Описание компетенций: Компетенции персонала — виды и примеры компетенций, разработка и внедрение

Модель компетенций глазами пользователя: «зачем» или «для чего»?

Елена Семеняк, HR-Portal

Несмотря на то, что сам автор адресует свою статью «неспециалистам», уверены, она будет полезна и профессиональным эйчарам. Напоминаем, что мы многократно обращались в публикациях к тематике компетенций, т.к. считаем прояснение содержания этого понятия делом крайне важным для всей практики управления персоналом. Приводим здесь ссылки на некоторые прошлые публикации по проблеме компетенций, которые, надеемся, помогут читателю сформировать свое понимание предмета дискуссии. Редакция HT.ru

Проводя центры оценки по моделям компетенций, внешние консультанты и сотрудники служб персонала компании из раза в раз сталкиваются с одной и той же проблемой: модель компетенций для большинства сотрудников компании – это, как спички для ребенка – вроде предмет понятен, а вот его применение без инструкций может привести к большим неприятностям. Цель данного материала – кратко и доступно объяснить, что за зверь диковинный «модель компетенций», для чего она нужна и как ее могут использовать НЕ специалисты в области HR.

Немного о терминах

Начнем с определения слова «компетенция». Если смотреть различные источники и литературу, то можно насчитать более 60 трактовок. Все они схожи друг с другом и нет смысла ругать одни формулировки и хвалить другие (т.к. все одни производные двух направлений двух школ). Я предлагаю Вашему вниманию следующую: 

Компетенция – это объем профессиональных знаний и навыков, а также личностные характеристики и установки, проявляемые в поведении человека и требуемые для выполнения непосредственных должностных обязанностей.

Модель компетенций — это набор ключевых компетенций, необходимых сотрудникам для успешного достижения стратегических целей компании.

Разделите термины «компетенции» и «компетентность»!

Компетентность – это необходимый набор  компетенций, которыми обладает человек для реализации действий в определенной профессиональной области.

Получается, что компетентность – это более общее понятие, включающее в себя компетенции. «Он компетентен в своей области» = «Он обладает хорошо развитыми компетенциями, необходимыми для работы в данной области».

Из чего состоит компетенция

Любая компетенция  включает в себя 3-4 составляющие (индикатора). Например:

Компетенция: «Эффективная коммуникация».

Ее индикаторами могут быть (можно назвать это описанием, подпунктами):

• говорит и выслушивает,
• передает информацию структурировано, логически выстраивает аргументы,
• проверяет понимание, выясняет позицию,
• использует дополнительные средства, помогающие обеспечить понимание.

Таким образом, составляющие (индикаторы) дают описание тому, что конкретно будет оцениваться. При этом, обратите внимание на то, что в одинаковые названия компетенций разные компании, провайдеры, специалисты могут вкладывать разные составляющие (индикаторы). Поэтому, заказывая готовую модель у провайдера, должно быть четкое понимание, что именно нужно компании и бизнесу в рамках конкретных компетенций.

Идем дальше. Каждый указанный в компетенции индикатор имеет какое-то проявление в поведении человека, поэтому помимо названия и общих индикаторов компетенция включает в себя описание проявлений данных индикаторов в поведении. Любое проявление может быть, как позитивным, так и негативным.

Поведенческий индикатор – это описание проявлений компетенции в поведении человека.

По сути – это ответы на вопросы «что делает, как делает  и чего не делает?»

Например, для индикатора «проверяет понимание, выясняет позицию»: описанием поведенческого проявления может быть:

— отвечает на вопросы односложно; не объясняет свою позицию;

— слушает собеседников до тех пор, пока их мнения совпадают.

Важно! Индикаторы и их проявление в поведении должны быть прописаны простыми словами, понятны и легко измеримы в поведении человека. Каждый индикатор должен быть однозначен и исключать двойное толкование. Формулировки вроде «общается эффективно» — очень расплывчаты и неоднозначны. Чем эффективность меряется в данном контексте? Нужны критерии.

Любой отчет по результатам оценки компетенций должен содержать не только информацию о том «что делает и чего не делает», но и «что делает в то время, когда не делает того, что нужно (и почему)».

Например: «Не слушает собеседников (не делает того, что нужно), отстраняется от обсуждения любого вопроса не связанного со своим направлением деятельности (причина, почему не делает), рисует на листочке крокодильчиков (что делает вместо того, что нужно)».

Если в отчете нет такой детализации, то такая оценка не дает целостной картины, нет причинно-следственных связей. А ведь зная причину, можно изменить следствие.

Виды компетенций

В большинстве крупных компаний существуют следующее разделение компетенций:

1. Корпоративные компетенции.

Это компетенции, которыми должны в той или иной мере обладать все сотрудники от директора до уборщицы тети Маши. Например: «лояльность» и «ориентация на результат».

2. Менеджерские компетенции.

Это управленческие компетенции, которыми должен обладать любой руководитель в компании. Например: «управление исполнением» и «принятие решений».

3. Функциональные, либо технические компетенции.

Это специальные компетенции, которые требуются для работы в каком-либо конкретном подразделении. Например: «Владение программным обеспечением 1С»

В небольших компаниях такого строгого разделения, как правило, нет – есть просто управленческие и технические компетенции, но это не так важно.

Шкала оценки

Шкала оценки состоит из:

1. Названия уровня.

• Это может выглядеть, как возрастающая шкала от 0 уровня до нужного значения, как правило, не более 4 уровня.
• Также, уровни могут называться, как «нулевой», «начальный», «продвинутый» и т.д., в зависимости от «фантазии» составителя, требований компании к описанию и др.

2. Описания уровней проявления поведенческих индикаторов.

• Описание должно быть последовательным и с повышением уровня  показывать прогресс в развитии. Вместе с тем, какие – то поведенческие индикаторы с повышением уровня (например, с перехода от тактического на стратегический уровень развития) могут «отмирать, как неиспользуемые».
• В случае, если компании нужна простая безуровневая модель, применимая ко всем должностям одинаково (такое практикуется в небольших компаниях с узкой специализацией бизнеса), желательно составить описание с точки зрения «делает-не делает».

В качестве примера краткого описания поведенческих проявлений привожу «вырезку» трех уровней из 5и-уровневой модели одной из компаний.

Индикатор «проверяет понимание, выясняет позицию» имеет следующие проявления в поведении по уровням:

2-й уровень

— стимулирует собеседников высказываться и выясняет их позицию, используя вопросы; регулярно проверяет понимают ли его собеседники;

— развернуто отвечает на вопросы;

1-й уровень

— отвечает на вопросы односложно; не объясняет свою позицию;

— слушает собеседников до тех пор, пока их мнения совпадают;

0-й уровень (негативное проявление)

— не отвечает на вопросы;

— не дает собеседнику высказаться, перебивает, допускает оскорбления;

Также, «приложением» к шкале оценки должно быть описание того, как именно проставляются оценки (система оценки). Как правило, уровню развития компетенции присваивается определенный балл. Если уровни представлены в виде числовых значений, то уровню 1 будет соответствовать 1 балл и т.д.

При расчете балла уровня за 100%, равные 1 баллу, берутся проявления всех индикаторов, описанных на Уровне 1 и ни одного на более низком уровне. Вместе с тем, индикаторы одной компетенции могут проявляться на разных уровнях, поэтому есть дробные баллы.

В качестве примера расчета оценки по шкале привожу следующий вариант.

Соответствие уровню	Схема расчета балла	Оценка
«4» — Оптимальный уровень владения навыком	Проявлены все индикаторы уровня 4.	4
Промежуточный уровень	Проявлены 75% индикаторов уровня 4.	3,75
	Проявлены 50% индикаторов уровня 4.	3,5
	Проявлены 25% индикаторов уровня 4.	3,25
«3» — Минимально-приемлемый уровень владения навыком	Проявлены все индикаторы уровня 3 и ни один индикатор уровня 2.	3
«2» — Навык отсутствует	Проявлены все индикаторы уровня 2 и не проявлен ни один индикатор более высокого уровня.	2

Модель компетенций: зачем или для чего

Ключевая задача любой модели компетенций – устанавливать требуемые для реализации стратегии стандарты к сотрудникам. А именно, к уровню их знаний, навыков, умений, к их личностным качествам, которые могут быть, как педалью газа, так и тормозом. Ведь, как сказал мой коллега, управляющий партнер Эрбитек консалтинг, Владимир Пронин, «О чем бы мы ни говорили, обсуждая эффективность, мы говорим о людях. О чем бы мы ни говорили, обсуждая бизнес, мы говорим о деньгах». От эффективности работы людей зависит будущее компании. В этом и есть стратегическое значение правильно сформированной модели компетенций, которая устанавливает, какими должны быть люди, чтобы компания получила намеченный результат.

Ошибочно полагать, что модель компетенций, это какая-то западная бесполезная приблуда. Раньше, в советское время, когда все были формально равны, существовали четко установленные квалификационные требования к должности, по которым происходила аттестация. А также негласная оценка «надежен» или «ненадежен».

Модель компетенций можно назвать более продвинутым аналогом, включающим в себя весь спектр требований в открытом и прозрачном формате. К тому же модель компетенций может оперативно меняться под изменяющиеся условия рынка и цели компании.

В начале статьи было приведено сравнение модели компетенций со спичками. При правильном применении – бесценное изобретение человечества, вместе с тем, в руках «неопытного пользователя» — это мощнейшее средство разрушения. Правильное применение модели компетенций может двигать компанию к достижению целей, неправильное – может развалить компанию.

Давайте рассмотрим и те и другие варианты применения модели компетенций.

Прежде всего, начнем с неприметной на первый взгляд разницы между «зачем» и «для чего». И начнем, с описания реальной жизненной ситуации одного моего знакомого начальника Иванова Ивана Иваныча (имя, естественно, вымышленное).

Вариант «Зачем»

Сегодняшний рабочий день Иван Иваныч вполне мог бы назвать успешным, если бы его не омрачило одно обстоятельство — новость о внедрении модели компетенций.

Что это за зверь диковинный он, в принципе, знал в общих чертах, потому что, как и всякий человек за свою жизнь, неоднократно проходил собеседования в процессе поиска работы, а также на текущем месте работы HR давно замучил всех рассказами «про это».

Вопрос – зачем и кому это нужно? Компания работает стабильно, его подразделение дает постоянный хороший результат, люди вроде бы все адекватные. Зачем затрачивать время на какое-то модное западное шаманство? И, ладно бы, один HR этим занимался (может ему заняться нечем и надо имитировать бурную деятельность), так нет, он (Иван Иваныч) тоже должен принимать участие в разработке модели (как будто ему заняться больше нечем).

В процессе обдумывания этой ситуации Иван Иваныч приходит к твердому решению всеми средствами избегать лишней нагрузки и пусть думают те, кто все это затеял. А еще лучше, купить у надежного провайдера хорошую стандартную, а главное уже готовую модель компетенций вместе с пакетом сопутствующих услуг.

Таким образом, он принимает весьма эмоциональное, поспешное решение и самоустраняется (имеет на это полное право).

Проходит время…просматривая электронную почту он видит приказ об утверждении корпоративной модели компетенций. Прочитав общие слова, и снова усыпив свою бдительность, закрывает письмо и надолго забывает об этом.

И вот «гром грянул». Руководство сообщает, что планирует провести глобальную оценку персонала в компании на соответствие утвержденной модели компетенций. Под оценку подпадает весь руководящий состав, а соответственно Иван Иваныч. Изрядно нервничая, он находит ту самую утвержденную модель компетенций. На этот раз, внимательно изучив модель и шкалу оценок, Иван Иваныч понимает, что конкретно его подразделению  она не подходит и, возможно, даже противоречит ключевым принципам работы. В гневе он идете к HR-у. Тот только разводит руками, а между тем оценивать его будут именно по этой модели.

Что следует из этой ситуации?  Мне бы хотелось, чтобы это решили вы – читающие этот материал. Однако, придерживаясь правил, предложу несколько выводов:

1. Отдавая право принимать решения по разработке модели компетенций другим, будьте готовы к тому, что ваши интересы НЕ будут учтены. Поэтому, всем сотрудникам, заинтересованным в результате нужно принимать решения и оценивать содержание предлагаемых компетенций, вникать в суть вопроса и быть вовлеченными в процесс. В противном случае модель будет работать не на компанию, а против нее.
2. Большинство людей отторгают все новое, включая изменения, потому что это неопределенность и неизвестность. Однако, если перевести статус неопределенности в статус «понятности», ситуация в корне меняется. Для этого нужно принимать участие во всех процессах, искать информацию, задавать вопросы. А для инициатора внедрения модели компетенций важно правильно провести работу внутри компании – люди должны понимать, для чего нужна модель, как она будет использоваться, и применяться к ним лично. В противном случае, таких Иван Иванычей будет слишком много, и работать система не будет.

Чтобы адекватно оценить модель компетенций нужно понимать, какие задачи она будет решать и т.д. В случае, если модель внедряется просто потому что «вот у них в компании есть, а у нас нет», то никаких стратегических задач она решать не будет. Это априори мертвая модель и в сухом остатке – много потраченного времени и денег.

Вариант «Для чего»

Как использовать правильно модель:

1. При подборе персонала (ключевая задача модели компетенций – устанавливать требуемые для реализации стратегии стандарты к сотрудникам). Проводя собеседование с очередным кандидатом на должность, его нужно оценивать по компетенциям, установленным для его должности. Субъективный фактор «вот этот мне нравится, а этот нет» в российских компаниях отменить невозможно, однако к нему можно добавить и объективную оценку. Нужно, чтобы на выходе был человек, который нравится и обладает соответствующим набором развитых компетенций.
2. В процессе ежегодной аттестации персонала модель используется, как идеальная основа – план, с которым сравнивают «факт». Это не снизит количество сравнений людей между собой по принципу «нравится-не нравится», однако даст руководителю выбор: продвигать сотрудника, соответствующего требованиям, который будет достигать результатов, но ему – руководителю не сильно симпатичен, либо продвигать «симпатичного раздолбая». Методы оценки при этом могут самые разнообразные.
3. При формировании кадрового резерва на основе модели компетенций разрабатываются оценочные мероприятия (кейсы и т.д.), а также последующие программы развития (планы обучения). Это позволит избежать хаотичного обучения «чему-нибудь и как-нибудь», а план обучения будет четко разрабатываться под установленные требования (это касается и ежегодного общего плана обучения для всех сотрудников компании и индивидуальных планов, если таковое имеется в компании). Здесь можно видеть экономию затрачиваемых на обучение средств. Точечное обучение под конкретные задачи потребует меньших затрат, чем глобальное обучение всему.
4. В процессе оценки эффективности проведенных программ развития модель компетенций является основой для сравнения того, что было, и как стало (это при условии, что перед обучением проводились замеры уровня развития компетенций).

В заключение хотелось бы сказать, что модель компетенций – это инструмент, который могут использовать в своей работе не только специалисты служб персонала. Модель компетенций может использовать любой руководитель в «ежедневном обиходе» для экспресс-оценки поведения своих сотрудников (если индикаторы модели описаны четко и просто). Ведь рабочая среда – это самый сложный практический кейс, оценить правильность выполнения которого может именно руководитель.

Надеюсь, краткий материал в данной статье помог разобраться в том, что такое модель компетенций, из чего она состоит и как ее можно применять.

Модель компетенций глазами пользователя: «зачем» или «для чего»?

Чтобы адекватно оценить модель компетенций нужно понимать, какие задачи она будет решать и т. д. В случае, если модель внедряется просто потому что «вот у них в компании есть, а у нас нет», то никаких стратегических задач она решать не будет. Это априори мертвая модель и в сухом остатке — много потраченного времени и денег.

Вариант «Для чего»

Как использовать правильно модель:

1. При подборе персонала (ключевая задача модели компетенций — устанавливать требуемые для реализации стратегии стандарты к сотрудникам). Проводя собеседование с очередным кандидатом на должность, его нужно оценивать по компетенциям, установленным для его должности. Субъективный фактор «вот этот мне нравится, а этот нет» в российских компаниях отменить невозможно, однако к нему можно добавить и объективную оценку. Нужно, чтобы на выходе был человек, который нравится и обладает соответствующим набором развитых компетенций.

2. В процессе ежегодной аттестации персонала модель используется, как идеальная основа — план, с которым сравнивают «факт». Это не снизит количество сравнений людей между собой по принципу «нравится-не нравится», однако даст руководителю выбор: продвигать сотрудника, соответствующего требованиям, который будет достигать результатов, но ему — руководителю не сильно симпатичен, либо продвигать «симпатичного раздолбая». Методы оценки при этом могут самые разнообразные. 3. При формировании кадрового резерва на основе модели компетенций разрабатываются оценочные мероприятия (кейсы и т. д.), а также последующие программы развития (планы обучения). Это позволит избежать хаотичного обучения «чему-нибудь и как-нибудь», а план обучения будет четко разрабатываться под установленные требования (это касается и ежегодного общего плана обучения для всех сотрудников компании и индивидуальных планов, если таковое имеется в компании). Здесь можно видеть экономию затрачиваемых на обучение средств. Точечное обучение под конкретные задачи потребует меньших затрат, чем глобальное обучение всему. 4. В процессе оценки эффективности проведенных программ развития модель компетенций является основой для сравнения того, что было, и как стало (это при условии, что перед обучением проводились замеры уровня развития компетенций).

В заключение хотелось бы сказать, что модель компетенций — это инструмент, который могут использовать в своей работе не только специалисты служб персонала. Модель компетенций может использовать любой руководитель в «ежедневном обиходе» для экспресс-оценки поведения своих сотрудников (если индикаторы модели описаны четко и просто). Ведь рабочая среда — это самый сложный практический кейс, оценить правильность выполнения которого может именно руководитель.

Модель компетенций на службе эффективной работы организации

В условиях постоянного изменения среды — появления новых технологий, товаров и услуг, а также повышения конкуренции на рынке — компании особенно заинтересованы в том, чтобы найти уникальный «рецепт», позволяющий им оставаться успешными и быть хотя бы на шаг впереди в борьбе за потребителя.

Многие бизнес-рецепты уже подтвердили свою состоятельность, например, внедрение эффективных методов организации деятельности (управление результативностью через систему сбалансированных показателей, управление качеством), совершенствование процессов («шесть сигм») и др. Естественно, для успеха нужны и ресурсы — финансы, сырье, оборудование, информация и, конечно же, люди. Уверена, что в правильности слов Питера Друкера (Peter Drucker): «Самым ценным активом любой организации XXI века станут работники умственного труда и их производительность», уже никого не надо убеждать.

С повышением уровня автоматизации и совершенствованием технологий все сложнее найти людей, которых можно отнести к «синим воротничкам». Интеллектуальный труд, в отличие от физического (например, сборки изделия на конвейере), в меньшей степени регламентирован, «запрограммирован» на выполнение строго определенных действий. Для достижения поставленных задач работник умственного труда должен самостоятельно планировать свои действия, а ценность его вклада определяется тем, насколько правильно он понимает свою роль и насколько рационально выбирает пути достижения намеченных целей. Расширение автономности и самостоятельности сотрудников — это ресурс для роста производительности труда, а значит, и расширения конкурентных преимуществ компании.

Бизнес совершенствуется через развитие работников, но желание и способности развиваться нельзя в готовом виде «купить на рынке». Эффективность труда можно повысить за счет реализации уникальных индивидуальных способностей людей — их знаний, умений и опыта, личностных особенностей, которые проявляются в поведении и отношении к делу, в увлеченности и инновативности. Способности конкретного человека проявляются по-разному, в зависимости от организации, в которой он работает, поэтому одной из важнейших задач управления персоналом является обеспечение условий для реализации внутреннего потенциала каждого своего сотрудника. Это позволит компании осуществлять самые смелые стратегии.

Компетентность и компетенции

Рассмотрим особенности управления персоналом на основе модели компетенций. Сначала дадим определение основных понятий.

Компетентность — это умение выполнять свои рабочие функции в соответствии с предусмотренными должностью стандартами. Причем компетентность подразумевает демонстрацию умений на деле — в реальных рабочих ситуациях (включая связанное с этим психологическое давление), а не только знание теории или понимание того, как это делается.

Компетенции — комплекс требуемых характеристик (качеств) работника, которые он проявляет в реальной деятельности для успешного достижения поставленных целей в конкретных условиях. К компетенциям относятся как знания и навыки, так и личностные характеристики: врожденные способности, эмоциональные особенности и волевые установки, проявляющиеся в поведении.

Таким образом, эти понятия близки и взаимосвязаны: чтобы быть компетентным (уметь выполнять требования), надо обладать компетенциями (иметь необходимые деловые качества).

Длительное время для оценки компетентности использовались такие показатели, как профессиональные ЗУН (знания, умения и навыки) и опыт. Они считались универсальными, поэтому использовались во всех организациях. В поисках путей повышения производительности были проведены серьезные исследования особенностей работы успешных сотрудников. Эти работы позволили выявить качества (компетенции), за счет которых лучшие сотрудники («звезды») достигали успеха, в отличие от работников среднего уровня.

 

Например, при анализе результативности инженеров и ученых-компьютерщиков в AT&T Bell Labs было установлено, что «звезды» в восемь раз продуктивнее, чем обычные сотрудники. На первый взгляд, все работники компании имеют схожие компетенции и даже приблизительно одинаковый уровень IQ (коэффициент интеллекта), поскольку, не обладая высоким уровнем развития технических компетенций и выдающимися «способностями думать», попасть на такую работу невозможно. Но исследователи выяснили, что «звезды» и «аутсайдеры» производительности отличаются стратегией деятельности — тем, как именно они работают, проявляют инициативу, поддерживают контакты и т. п.

В чем же ценность этих открытий для практиков? Как оказалось, компетенциям, которые помогают быть успешным, можно научиться, а значит, производительность всех сотрудников возможно повысить до уровня «лучших». Описав компетенции, позволяющие достичь выдающихся результатов на каждом конкретном рабочем месте, и систематически стимулируя их развитие, компания сможет добиться значительных успехов. Более того, изменяя с помощью целенаправленного обучения и развития компетенций сотрудников, организация сможет управлять своим развитием.

Сложность состоит в том, как выявить компетенции, обеспечивающие успешность деятельности в каждой конкретной компании — с учетом особенностей ее стратегии, стиля управления и корпоративной культуры. Ведь важно не столько описать компетенции, сколько четко сформулировать поведенческие индикаторы, показывающие, как каждая компетенция реализуется.

Традиционно функциональные обязанности сотрудников описывались через перечисление основных функций и действий, разбиваемых затем на еще более мелкие операции. Проанализировав качества, которыми должен обладать специалист, для того чтобы выполнять эти операции, и сгруппировав схожие элементы рабочего поведения (демонстрируемых действий), мы получим описание компетенций через поведенческие индикаторы. Это будет стандартный набор компетенций для выполнения требований должности. Если в описании должности действительно учтены все нюансы, и сама работа (или рабочая ситуация) не претерпевает существенных изменений, то демонстрация человеком высокого уровня заданных компетенций станет основой успеха.

Как мы уже отмечали, очень успешные работники демонстрируют особое поведение, которое не всегда можно оценить, анализируя формализованные в регламентах должностные обязанности. Выявив особенности рабочего поведения «звезд», можно дополнить ими стандартные требования. В результате мы получим идеальный набор компетенций должности, развивая которые все работники смогут достичь исключительно высоких результатов.

Разработка модели компетенций

Приступая к разработке модели компетенций для нашей компании, мы очень внимательно ознакомились с имеющимися исследованиями: как с теоретическими обобщениями лучших практик, так и с детальными рекомендациями по описанию компетенций. Кроме того, мы проанализировали модели компетенций, принятые в отдельных организациях. Их многообразие свидетельствует о том, что каждая корпоративная модель является уникальной, она соответствует «индивидуальности» компании, поэтому не может быть механически скопирована.

Прежде всего, мы рассмотрели вопрос о том, для каких категорий сотрудников будем разрабатывать модель компетенций. Единого подхода к этой проблеме не существует: компании разрабатывают модели компетенций как для всего персонала, так и исключительно для менеджеров.

В ЗАО «Киевстар Дж.Эс.Эм.» подавляющее большинство сотрудников работают с технически сложными продуктами и сервисами. Работа в секторе мобильной связи требует постоянного обновления профессиональных знаний, гибкости мышления, инновативности и клиентоориентированности. Здесь конечный результат деятельности организации зависит от правильной ориентированности всех сотрудников, включая рядовых, а значит, нам необходимо постоянно стимулировать развитие этих качеств на всех уровнях организационной иерархии. Поэтому мы решили, что модель компетенций должна разрабатываться для всего персонала.

Следующий вопрос: будем ли мы дифференцировать компетенции в зависимости от категории/должности или разработаем универсальный набор, отражающий основные стратегические задачи всей компании? В разных организациях мы видели успешные решения в рамках обоих этих подходов.

Для клиентов мы предоставляем целый спектр услуг, но в пределах одного вида бизнеса, поэтому стремимся, чтобы компания имела на рынке узнаваемый бренд, воспринималась как единое целое. Следовательно, у всех сотрудников «Киевстар» должно быть что-то общее — то, что каждый из нас должен демонстрировать своим поведением независимо от занимаемой должности. С другой стороны, компания представляет собой огромное производство полного цикла: у нас есть самостоятельные подразделения по строительству сети и ее обслуживанию, подразделения, отвечающие за продажи, маркетинг, сервис, логистику, службы поддержки и т. п. К тому же наши филиалы расположены во всех регионах Украины. Естественно, в компании работают представители множества профессий, но для успеха в разных подразделениях, должностях, регионах нужны различные компетенции.

Если собрать вместе базовые компетенции, требующиеся от всех сотрудников, и комплекс специальных компетенций, то получится довольно внушительный набор требований к поведению на рабочем месте, который и запомнить-то затруднительно. Поэтому мы пришли к выводу, что корпоративная модель компетенций «Киевстар» должна содержать как общие для всех работников требования, так и специфические — для конкретных видов деятельности (рисунок). «Индивидуальные» компетенции определяются содержанием работы и ролью, которую человек выполняет в этой должности в соответствии с ожиданиями компании.

Рис. Модель компетенций

Базовые компетенции — это обязательные требования к сотрудникам, они устанавливались руководителями высшего уровня. Перечень базовых компетенций описывает своего рода идеальный портрет работника нашей компании. Основные из них:

• преданность бизнесу;
• нацеленность на изменения;
• делегирование полномочий;
• работа в команде;
• безупречное выполнение своих обязанностей;
• порядочность.

Каждое из этих понятий наполнено для нас конкретным содержанием. Руководители высшего и среднего звена собирались и обсуждали, как они понимают суть каждой из базовых компетенций, какое поведение ожидается от сотрудников и поощряется компанией.

Проведенная оценка показала: большинство наших работников в полной мере обладают требуемыми базовыми компетенциями. Для тех, кто не всегда демонстрирует ожидаемое поведение, с помощью модели компетенций мы легко можем показать — чем их поведение отличается от ожидаемого, на что следует обратить внимание. Думаю, что сотрудников, чье поведение не соответствует базовым компетенциям, вообще не должно быть в компании, их нужно отсеивать еще на этапе подбора персонала. Вместе с тем, наличие таких четких ориентиров, как базовые компетенции, помогает новичкам избрать правильную линию поведения, а тем, кто уже давно работает в компании, — оставаться в «нужном русле».

Функциональные компетенции — это необходимые требования к должности, в основе которых — выполняемые на рабочем месте функции и действия. Функциональные компетенции довольно подробно описываются в квалификационных справочниках, это обязательные требования. Говоря о компетентности, мы имели в виду мастерство в выполнении определенной деятельности. Знания и опыт — неотъемлемый атрибут функциональной компетентности, оценить их можно с помощью проведения профессиональной аттестации.

Ролевые компетенции — это требования к ожидаемому рабочему поведению сотрудника. Они обусловлены, прежде всего, спецификой деятельности компании: сферой бизнеса, стилем управления и особенностями корпоративной культуры, в которой отображаются все нюансы жизни организации.

Ролевые компетенции «увенчивают» профиль должности в данной организации; они отражают стратегическое направление развития бизнеса или рыночное позиционирование компании на определенном отрезке времени, поэтому наиболее изменчивы.

Перечни ролевых компетенций в разных компаниях, как правило, совпадают. В то же время смысловое наполнение и описание поведенческих индикаторов должны быть сугубо индивидуальными для каждой организации. Их нужно корригировать в соответствии с целями развития компании, в идеальном случае — с опережением.

Отдельно стоит отметить, что многие ролевые компетенции похожи на управленческие. Поскольку они являются неотъемлемыми квалификационными требованиями к должности менеджера, возможно, следует отнести их к функциональным компетенциям? На первый взгляд это оправданно, но практика постоянно демонстрирует нам, что успешные в одной компании менеджеры могут потерпеть неудачу в другой. Причем неудача связана именно с тем, что они перенесли на новое место свой прежний опыт работы, свой тип поведения, совершенно не учитывая особенностей новой организации.

В нашей модели управленческие компетенции отнесены к группе ролевых компетенций, так как они отражают особенности деятельности в данный момент времени и именно в нашей компании. Эти требования формулируются будущим сотрудникам уже на этапе подбора персонала (при проведении ассессмент-центра).

Разработаны специальные методики, позволяющие выявить самые важные для компании ролевые компетенции, а также описать соответствующие им поведенческие индикаторы.

Например, метод «репертуарных решеток» построен на сравнении поведения успешных сотрудников и сотрудников с достижениями среднего уровня — «звезд» и «средних». Выявив, чем отличается поведение «звезд», мы сможем принять эти особенности в качестве образцов для всего персонала. Этот подход хорош в ситуации, когда большое количество сотрудников выполняют сходную работу в одинаковых условиях. Кроме того, немаловажно, чтобы в компании имелись внимательные и ответственные менеджеры, которые могли бы дать характеристику каждому из работников, выделить и проанализировать отличия в их поведении.

Метод интервьюирования успешных сотрудников требует от разработчиков умения проводить интервью разных типов, анализировать качественные данные и делать корректные выводы. Например, хорошо зарекомендовал себя при разработке моделей компетенций метод критических инцидентов и специальные наборы вопросов. (Консалтинговые компании предлагают широкий выбор таких вопросников, в том числе и «автоматизированных».)

Как поступили мы? Сравнительный метод использовали только при работе с ограниченным кругом должностей. Хотя «Киевстар» — довольно большая компания, достаточное количество сотрудников, выполняющих однородную деятельность, имеется только в подразделении, занимающемся сервисным обслуживанием. Для остальных подразделений (а это тысячи людей) применить данный метод было невозможно.

Использование метода интервьюирования давало нам возможность автоматизировать систему опроса, чем мы и воспользовались.

Справедливости ради стоит заметить, что еще в 2003 году мы проанализировали все доступные источники информации и составили исчерпывающий перечень компетенций (всего — 36 компетенций в трех категориях: функциональные, менеджерские и эмоциональные). Из этого перечня руководители выбирали наиболее важные для каждого из их подчиненных.

Для каждой компетенции было приведено название и описание (в общих чертах), однако не давались детальные поведенческие индикаторы, позволявшие оценить, насколько проявляется данная компетенция в реальных условиях. Это приводило к значительному субъективизму в оценках, поэтому нужно было «договориться о терминах»: точно определить, как именно в нашей компании проявляется та или иная компетенция.

Мы сделали следующий шаг на пути более корректного описания компетенций: используя специальную методику, опросили 100 сотрудников из различных функциональных подразделений, которые имели успешный опыт работы в ЗАО «Киевстар Дж.Эс.Эм.». Проанализировав их ответы, мы смогли сформулировать поведенческие индикаторы, в которых отражалось проявление той или иной компетенции.

После такого «переформатирования» мы получили новый набор из 20-ти компетенций, причем некоторые из них имеют два-три уровня сложности проявления.

Конечно, не каждое нововведение с энтузиазмом воспринимается сотрудниками. Для того чтобы преодолеть во многом естественное сопротивление изменениям, рассеять опасения, теория менеджмента предлагает вовлекать персонал в процесс поиска и принятия решений. Причастные к этому процессу люди гораздо легче воспринимают изменения.

В случае с разработкой модели компетенций без вовлеченности сотрудников никак не обойтись. Базовые компетенции в стандартном описании принимаются как обязательные для всего персонала, функциональные (образование, специальные знания и опыт) — стандартизованы для каждой должности, а вот остальные требования к управленцам, как отмечалось выше, отражаются через ролевые компетенции. Выявить, какие особенности поведения ведут к успеху (а это и есть ролевые компетенции), можно только в процессе совместного обсуждения и анализа деятельности.

Далее из набора ролевых компетенций нам нужно было отобрать ключевые компетенции должности. Как же мы это делали? Собрали группу руководителей и опытных профессионалов (обычно в составе пяти-шести человек), хорошо знающих работу в должности, для которой проводится выбор ключевых компетенций. Все члены группы получили описание полного набора компетенций (на специальных карточках). Им нужно было выбрать самые важные для обсуждаемой должности компетенции (не более восьми). Эти специалисты работали независимо друг от друга, затем полученные наборы отобранных компетенций сопоставлялись. Расхождения во мнениях обсуждались в группе, после чего принимался согласованный набор из пяти-семи компетенций. Именно эти компетенции мы вносим в должностную инструкцию сотрудника и в оценочную форму для ежегодной оценки его деятельности.

Разрабатывая модель компетенций, мы ставили перед собой несколько целей:

• В первую очередь, сфокусировать внимание сотрудника на поведении, которое описано ключевыми компетенциями должности.
• Помочь каждому работнику достичь требуемого уровня проявления компетенций. Для этого мы регулярно делаем оценку уровня проявления требуемого поведения. По результатам оценки обеспечивается развитие (за счет обучения, саморазвития или поддержки со стороны менеджера) тех компетенций, которые проявляются слабее, чем необходимо. Это в первую очередь. Но в то же время оценка фокусирует внимание сотрудника и на дальнейшем совершенствовании всех остальных компетенций.
• Выявить работников с высоким уровнем проявления компетенций и высоким потенциалом развития, чтобы подготовить их к карьерному развитию.
• Помочь менеджерам выявить компетенции, демонстрируемые сотрудниками на особо высоком уровне (даже если они не являются ключевыми для должности). Выявление имеющихся способностей — путь к правильному карьерному планированию.
• Помочь сотрудникам в самопонимании, самоориентации и самореализации.

Мы осознаем, что для глубокого понимания модели компетенций требуется время. Компетенции отражают качество поведения, а в основе причин поведения лежат наши мотивы. Факторами мотивации могут выступать внешние стимулы — зарплата, служебное положение и принадлежность к компании, но многих мотивирует желание достичь большего. Для того чтобы научиться эффективно использовать мотивацию, важно задействовать все факторы, в том числе и самомотивацию.

Многие компании уже практикуют установление базового оклада на основе модели компетенций. При этом стимулируется развитие не только необходимых в данной ситуации и на данной должности компетенций, но и тех, которые пока не востребованы. То есть вознаграждаются способности, которые будут необходимы компании в будущем.

Кучерова Светлана, «Менеджер по персоналу»

компетенциикомпетенции это

Разработка модели компетенций

Что такое компетенции, сегодня знает каждый уважающий себя менеджер по персоналу. В нашей компании о них впервые заговорили с появлением нового подразделения — департамента по работе с персоналом. Для успешной профессиональной деятельности в определенной должности человек должен обладать оптимальным набором качеств — так называемых компетенций. Для большинства наших сотрудников это понятие было новым, поэтому главным принципом разработки и внедрения системы работы с компетенциями в компании стал принцип последовательности…

Процедура разработки компетенций появилась тогда, когда в компании приступили к оценке персонала. На первый взгляд, такая последовательность событий противоречит правилам. Это было связано с историей развития нашей организации. Стремительный рост «Агромата» привел к столь же стремительному росту численности сотрудников, что создавало определенные трудности, поскольку в то время единая система подбора и оценки персонала отсутствовала.

С организацией департамента по работе с персоналом появилась возможность оценить «качество» человеческих ресурсов компании, а затем, опираясь на опыт и личностные качества лучших сотрудников, создать «портреты», или модели компетенций должностей. Кроме того, на основе разработанных компетенций нужно было подготовить удобную и понятную для всех форму оценки, которую можно использовать как при подборе персонала, так и при оценке сотрудников.

При разработке компетенций мы исходили из того, что корпоративные компетенции — это уникальные характеристики конкретной должности в компании. Каждая такая компетенция должна быть «живой», актуальной, то есть соответствовать сегодняшним требованиям именно нашей компании.

Компетенций не должно быть слишком много, чтобы не затруднять процесс оценки кандидата или сотрудника при проведении аттестации. Работнику, который признается эффективным, достаточно обладать определенным (не обязательно большим) набором качеств. Поэтому, создавая модель компетенций, мы опирались на принцип «минимакс» — подбирали минимальный набор компетенций, который обеспечил бы максимальную эффективность сотрудника на каждой из должностей.

Оценив масштабы компании, сложность ее организационной структуры, количество работающих, а также особенности корпоративной культуры, мы приняли решение, что проект по разработке корпоративных компетенций будет проходить в несколько этапов.

На первом этапе (подготовительном) мы провели широкомасштабную разъяснительную кампанию: рассказали всем о том, что такое компетенции и как их используют в работе компании. Для руководителей и рядовых сотрудников была подготовлена «Памятка для сотрудников о компетенциях» (приложение 1). Беседы о компетенциях проводились в каждом подразделении, и каждый работник получил «Памятку» для самостоятельного изучения материала. Разъяснительная работа помогла подготовить людей к введению новой процедуры оценки. Беседа о компетенциях стала первым обучающим мероприятием при подготовке к разработке самих компетенций.

Приложение 1 КОМПЕТЕНЦИИ Памятка для сотрудников Каким должен быть сотрудник, чтобы хорошо исполнять свои должностные обязанности? Какими качествами он должен обладать, чтобы соответствовать своей должности в рамках разных компаний? Какой именно сотрудник нужен на данной конкретной должности в нашей компании? Ответить на эти вопросы любому руководителю помогут правильно определенные компетенции сотрудника, то есть такие качества (знания, умения, навыки, особенности личности) и модели поведения, которые позволят человеку работать в занимаемой должности наиболее эффективно и успешно. Компетенции должности определяются не для того, чтобы «отчитаться» перед руководством, их описание представляет собой рабочий документ, с помощью которого каждый руководитель может оценить соответствие конкретного сотрудника предъявляемым должностью требованиям. Модель компетенций — полный набор характеристик (личностных и поведенческих), позволяющий человеку успешно выполнять соответствующие его должности функции и добиваться требуемых результатов. Эффективная модель имеет простую структуру, она ясна и легка для понимания. На основе модели компетенций разрабатываются формы оценки уровня развития компетенций сотрудников, которые используются при проведении аттестации (см. «Положение об аттестации»). Преимущества применения модели компетенций: Оценивая компетенции кандидата на должность, мы можем принимать наиболее эффективные решения при найме персонала. Компетенции позволяют оценить человека с точки зрения его соответствия будущим должностным обязанностям. Компетенции необходимы для того, чтобы оценить, насколько успешно сотрудник справится с должностными обязанностями в будущем. Модель компетенций нужна для создания корпоративной системы обучения и развития персонала. Компетенции помогают каждому человеку понять: к чему следует стремиться, какие качества и способности нужно совершенствовать/развивать, чтобы наиболее эффективно исполнять должностные обязанности. Определение (описание) компетенций помогает руководителям разных уровней и сотрудникам компании говорить на одном языке. Это важно, особенно когда речь идет о личностных качествах, моделях поведения и эффективности исполнения сотрудниками должностных обязанностей. В разных компаниях требования к одной и той же должности могут быть разными, следовательно, разными должны быть и компетенции занимающих эти должности сотрудников. По-разному в различных компаниях определяют и сами компетенции. Определение компетенции зависит как от характера обязанностей конкретной должности, так и от особенностей корпоративной культуры компании. Например, часто встречающаяся компетенция «стрессоустойчивость» может определяться многообразно: для бухгалтера это «способность к постоянной длительной монотонной работе с большими объемами информации»; для менеджера по продажам это «способность к работе с большим потоком людей, умение контролировать свои эмоции в конфликтных ситуациях»; для сотрудника службы охраны это «способность контролировать ситуацию и быстро принимать правильные решения в нестандартных ситуациях». Правильно отобранные и описанные компетенции сотрудников — неотъемлемая часть успешной работы каждого подразделения и компании в целом!

На втором этапе (определения компетенций) были созданы рабочие группы, в их состав вошли ведущие сотрудники и руководители структурных подразделений компании, менеджеры департамента по работе с персоналом. Поскольку в компании «Агромат» достаточно сложная оргструктура и множество должностей, то мы сгруппировали подразделения, в которых сотрудники выполняют сходные задачи. В итоге получили четыре направления:

Для каждого из этих направлений была сформирована своя рабочая группа, занимавшаяся разработкой наборов компетенций соответствующих должностей. Работы было много — одного заседания оказалось недостаточно, чтобы рассмотреть все должности. Некоторые подразделения компании имеют большую численность, множество должностей в структуре, поэтому рабочая группа проводила отдельные заседания в каждом из подразделений.

Все организационные вопросы курировал департамент по работе с персоналом: составление плана мероприятия, отбор и приглашение ведущих сотрудников различных подразделений компании для участия в самом мероприятии, разъяснение его целей и задач, согласование времени и места проведения заседания, подготовка помещения и необходимых материалов. Модерация работы группы, контроль хода обсуждения, своевременная постановка наводящих вопросов, обработка полученной информации и подготовка итоговых документов также входили в обязанности эйчаров.

Перед рабочими группами были поставлены следующие задачи:

• определить важные, значимые компетенции для каждой должности, в каждом подразделении;

• «расшифровать» (описать) каждую компетенцию.

При организации групповой работы в процессе обсуждения мы использовали методику «мозговой штурм»: все участники по очереди — «по кругу» — предлагали свои компетенции, дополняли определения. При разработке компетенций использовали «метод критических инцидентов», при этом работа проходила по такой схеме:

1. Называлась конкретная должность в конкретном подразделении.

2. Определялись основные задачи, выполняемые сотрудником на данной должности.

3. Определялись качества (компетенции), благодаря которым сотрудник может наиболее успешно справиться с указанными задачами.

4. Определялись качества, «противопоказанные» сотруднику, занимающему данную должность (для полноты картины и точности расшифровки компетенций).

5. Расшифровывались (описывались) определения каждой компетенции.

6. Полученная информация обобщалась.

Все предложения участников «мозгового штурма» и комментарии к названным компетенциям обязательно фиксировались организаторами работы группы — по ходу обсуждения. Если участникам рабочей группы не сразу удавалось расшифровать какую-либо компетенцию, мы предлагали им ознакомиться с заготовленными заранее вариантами описаний. Такая помощь помогает «включить фантазию» участников и провести обсуждение в конструктивном русле, а в результате — заметно сократить время проведения процедуры.

Каждый участник рабочей группы должен был отобрать соответствующие указанной должности компетенции, а затем проранжировать их по степени важности (приложение 2). «Вес» компетенции впоследствии (при проведении аттестации) определяет «значимость» оценки уровня развития данной компетенции. Полученные оценки помогли нам очертить «портрет идеального сотрудника» — максимально соответствующего требованиям данной должности в конкретном подразделении (а значит, и самого успешного). Особенно важно знать эти требования при отборе персонала и при проведении аттестации. Каждый сотрудник и его непосредственный руководитель должны понимать, какие из оцениваемых компетенций наиболее важны и значимы для конкретной должности.

Приложение 2 ОПРОСНИК по компетенциям для участников рабочей группы (фрагмент) Подразделение: департамент продаж Должность: менеджер оптовой торговли Изучите, пожалуйста, предложенный список компетенций. Опираясь на свой опыт, дополните, если необходимо, описание компетенций. Отметьте степень важности описанных компетенций для сотрудника на определенной должности в данный момент времени. № Компетенция Описание «Идеальный сотрудник» Важность высокая средняя низкая 1 Умение управлять Грамотно планирует и организовывает все рабочие процессы и работу подчиненных Четко определяет цели, грамотно формулирует задачи Делегирует полномочия, осуществляет контроль исполнения Объективно оценивает результаты деятельности — своей и других участников процесса Развивает у сотрудников профессиональные качества 2 Нацеленность на результат Прилагает необходимые усилия для достижения поставленных компанией целей Четко представляет себе конечный результат своей работы 3 Развитие партнеров/ клиентов Продвигает продукцию компании, используя все имеющиеся ресурсы Предоставляет партнерам/ клиентам профессиональные консультации Занимается организацией обучающих мероприятий для партнеров/ клиентов Хочу добавить от себя _______________________________________________ _______________________________________________ _______________________________________________ _______________________________________________ _______________________________________________ _______________________________________________ _______________________________________________ _______________________________________________ _______________________________________________ _______________________________________________ Ф.И.О. (участник рабочей группы) _______________________________________________ Дата заполнения _______________

На третьем этапе, после завершения заседания каждой рабочей группы, менеджер по оценке и мотивации персонала проводил анализ полученной информации, оформлял список выбранных компетенций для каждой должности и «отшлифовывал» их расшифровки — в соответствии с принятым в компании языком делового общения.

На данном этапе список компетенций дорабатывается, расшифровки будут еще раз согласованы со всеми участниками рабочих групп.

На сегодняшний день разработано несколько групп корпоративных компетенций (на основе анализа должностей тех подразделений, где процесс разработки компетенций завершен):

• управленческие/менеджерские качества;

• индивидуальные качества;

• качество обслуживания клиентов;

• отношение к работе.

Что получила компания? Разработка корпоративных моделей компетенций позволила нам регулярно проводить оценку уровня развития компетенций сотрудников: при подборе, при завершении испытательного срока и перед каждой аттестацией. Оценку дает непосредственный руководитель — совместно с менеджером по персоналу, используя шкалу оценки компетенций (фрагмент шкалы для оценки компетенций менеджера департамента продаж см. в приложении 3).

Приложение 3 ШКАЛА ОЦЕНКИ КОМПЕТЕНЦИЙ Должность — менеджер оптовой торговли департамента продаж (фрагмент) Компетенция Умение управлять Нацеленность на результат Развитие партнеров/ клиентов «Неудовлетворительно» • Не умеет планировать и слабо представляет себе ход организации рабочих процессов • Не предпринимает усилий для развития своих управленческих качеств • Поставленные руководством цели считает нереалистичными, отрицает возможность их реализации • Не проводит мероприятий по продвижению продукции компании «Посредственно» • Может планировать и организовывать рабочие процессы, работу — свою и других участников рабочего процесса • Не умеет делегировать полномочия • Не всегда контролирует процесс выполнения поставленных задач • На пути к достижению поставленных компанией целей ограничивается половинчатым результатом • Ответственность за результат принимает на себя частично • Недостаточно четко представляет результат своей работы • Использует не все имеющиеся ресурсы для продвижения продукции компании • Понимает важность консультаций и обучения партнеров/клиентов, но занимается этим нерегулярно «Хорошо» • Умеет планировать и организовывать рабочие процессы, работу подчиненных сотрудников в рамках своих полномочий • Умеет ставить себе и другим конкретные цели, выделяет задачи, устанавливает приоритеты • Старается делегировать полномочия • Осуществляет контроль над выполнением поставленных задач • Умеет оценивать результаты деятельности — своей и других участников рабочего процесса • Понимает поставленные компанией цели, определяет для себя пути достижения этих целей • Стремится к получению результата в работе • Стремится использовать все ресурсы для продвижения продукции компании • Умеет оказывать консультативную помощь партнерам/ клиентам • Принимает участие в организации обучающих мероприятий для партнеров/ клиентов «Отлично» • Грамотно планирует и организовывает все рабочие процессы и работу подчиненных • Четко определяет цели, грамотно формулирует задачи • Делегирует полномочия • Осуществляет контроль над исполнением • Объективно оценивает результаты деятельности — свои и других участников рабочего процесса • Развивает у подчиненных профессиональные качества • Прилагает необходимые усилия для достижения поставленных компанией целей • Четко представляет себе конечный результат своей работы • Продвигает продукцию компании, используя все имеющиеся ресурсы • Предоставляет партнерам/ клиентам профессиональные консультации • Занимается организацией обучающих мероприятий для партнеров/ клиентов

В формы оценки компетенций мы включили блок «Профессионально-технические знания». Хотя напрямую знания и не относятся к области компетенций, но их наличие является значимым показателем при подборе и оценке персонала. Введение этого блока в форму оценки позволяет акцентировать внимание сотрудников и руководителей на важности знаний для компании (а также не разрабатывать дополнительную форму оценки).

По мере подготовки наборов компетенций для новых должностей пополняется наша корпоративная «библиотека компетенций». Разумеется, прогресс не стоит на месте — непрерывно появляется новая техника и технологии, совершаются научно-технические открытия, возникают новые профессии, изменяются требования к ведению бизнеса. Чтобы обеспечить выполнение стратегических задач компании, наши корпоративные модели компетенций и требования к знаниям должны соответствовать изменяющимся условиям, поэтому мы их регулярно пересматриваем и совершенствуем.

Стремительно меняющаяся экономическая ситуация заставляет работодателей повышать требования к своим сотрудникам, изменять приоритеты при оценке персонала. К примеру, в последнее время особое значение для нас приобрела такая группа качеств, как «Отношение к работе», включающая: лояльность к компании, ответственность, инициативность и стремление к саморазвитию. Готовность принимать любые перемены, обучаться новому, меняться в соответствии с потребностями рынка, расширять зону своей ответственности в «Агромате» ценится сейчас очень высоко и всячески поощряется.

На наш взгляд, модели компетенций (и процедуры их разработки) в любой организации должны быть гибкими и «живыми», они должны чутко реагировать на изменения в бизнесе, помогать руководству компании делать процесс управления персоналом системным.

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Менеджер по персоналу»

HR-Лига

Автор: Пивень Елена, Ламанова Елена

Роль компетенций в управлении персоналом

Корпоративным моделям компетенций отводится важная роль и в системе подготовки кадров, и управления персоналом. В одних компаниях модель компетенций является ключевой в работе с кадрами, в других — профили компетенций используются в качестве прикладных инструментов. Например, для оценки персонала.

Использование компетенций при оценке персонала позволяет HR-менеджерам анализировать не только результаты, достигнутые сотрудником за прошедший период, но и способы достижения таких результатов. Хорошо проработанные компетенции помогут упорядочить проведение аттестационных мероприятий; если же выбрана стандартная модель компетенций, не адаптированная к стратегическим целям и специфике компании, она не будет работать эффективно.

Для западных специалистов компетенции — способности, возможности, ряд связанных, но различных наборов поведения, намерения человека, проявляемые в соответствующих ситуациях. Сегодня на Западе очень широко используется описание деятельности с позиции компетентностного подхода. Разработаны методики, опросники для формирования профиля компетенции под различные виды деятельности.

В словаре российских менеджеров по персоналу термин «компетенция» появился в последние 6 — 7 лет. Работа по компетенциям ведется в совместных западно-российских и в большинстве крупных российских компаний Москвы и Санкт-Петербурга. Но интерес к этому инструменту управления персоналом растет повсеместно.

Существует множество определений понятия «компетенция». Многие эксперты и специалисты по управлению персоналом предлагают собственные трактовки. Но основными считаются два подхода к пониманию компетенций — американский и европейский.

Словарь управления персоналом. Американский подход определяет компетенции как описание поведения сотрудника: компетенция — это основная характеристика сотрудника, обладая которой, он способен показывать правильное поведение и, как следствие, добиваться высоких результатов в работе.

Европейский подход определяет компетенции как описание рабочих задач или ожидаемых результатов работы: компетенция — это способность сотрудника действовать в соответствии со стандартами, принятыми в организации (определение стандарта-минимума, который должен быть достигнут сотрудником).

Модель компетенций — это полный набор компетенций и индикаторов поведения, необходимых для успешного выполнения сотрудником его функций, проявляемых в соответствующих ситуациях и времени, для конкретной организации с ее индивидуальными целям и корпоративной культурой.

Профиль компетенций — это список компетенций, точное определение уровня их проявления, относящихся к конкретной должности.

На наш взгляд, компетенция — это поведенческая характеристика, необходимая сотруднику для успешного выполнения рабочих функций, отражающая необходимые стандарты поведения.

Компетентность же — это способность, необходимая для решения рабочих задач и получения необходимых результатов работы. Сопутствующими понятию «компетенция» выступают знания и навыки, способности, прилагаемые усилия, стереотипы поведения.

Эффективная модель компетенций должна быть ясной и легкой для понимания, описываться простым языком, иметь простую структуру.

Большинство моделей могут быть описаны с помощью 10 — 12 индивидуальных компетенций. Чем больше компетенций содержит модель, тем труднее ее внедрить в корпоративную практику. По мнению экспертов, когда модель включает более 12 компетенций, становится трудно работать с конкретными компетенциями, поскольку различия между отдельными компетенциями в такой модели неуловимо малы.

Модель компетенций состоит из кластеров (блоков) компетенций. Кластеры компетенций — набор тесно связанных между собой компетенций (обычно от трех до пяти в одной «связке»). Каждый кластер компетенций имеет уровни — набор родственных поведенческих индикаторов.

Поведенческие индикаторы — это стандарты поведения, которые наблюдаются в действиях человека, обладающего конкретной компетенцией.

Обычно выделяют следующие типы компетенций:

— Корпоративные (или ключевые) — компетенции, которые поддерживают провозглашенную миссию и ценности компании и, как правило, применимы к любой должности в организации, часто перечень корпоративных компетенций можно встретить в презентационных и информационных материалах компаний.

— Управленческие компетенции, применяемые в отношении должностей всех уровней управления. Используются для оценки руководителей.

— Специальные компетенции, используемые в отношении определенных групп должностей разных департаментов. Например, специальные компетенции разрабатываются для сотрудников каждого из отделов: продаж, информационных технологий, финансового отдела и т.д. Это знания и навыки, определяющие профессиональные обязанности, уровень владения ими, способность применения их на практике отдельными категориями сотрудников.

— Личностные компетенции, имеющие надпрофессиональный характер и необходимые в любой области деятельности. Под личностной компетенцией подразумевается духовная зрелость, осознание человеком собственных жизненных целей и смысла жизни, понимание себя и других людей, умение понять глубинные мотивы поведения.

Практика показывает, что некоторые организации используют только ключевые компетенции, другие разрабатывают и используют только управленческие — для проведения оценки топ-менеджеров, а часть компаний разрабатывает специальные компетенции только для сотрудников департамента продаж.

Компетенции подразделяются также на простые и детализированные:

— простые — это единый перечень индикаторов поведения, который может быть разработан, к примеру, руководителем компании;

— детализированные — это компетенции, состоящие из нескольких уровней (как правило, трех-четырех). Количество уровней определяется на этапе разработки модели компетенций.

Профиль компетенций описывает не только то, что ожидается от сотрудников, но и то, как им следует действовать. Перед проведением оценочных мероприятий необходимо пересматривать и актуализировать профили компетенций, учитывая, что за прошедший период содержание работы сотрудника могло измениться.

Информация к размышлению

Термины, которые стоит различать

 

Технология создания компетенций

Технология создания компетенций включает в себя несколько этапов.

Первый этап: формулировка стратегии и целей компании. Для этого проводят опрос главных лиц компании, ее собственников, топ-менеджеров, которые, как правило, и определяют стратегию, конкурентные преимущества, ключевые показатели деятельности и факторы успеха компании на рынке.

Второй этап: выделение ключевых задач деятельности персонала компании, вытекающих из стратегии ее развития. Здесь важно понять, каким должно быть поведение сотрудников в организации, определить, что может дать конкретный работник остальным членам команды и организации в целом в рамках тех обязанностей, которыми он будет наделен или уже их выполняет. На этом этапе необходимо подключение сотрудников к разработке своих компетенций.

Третий этап: определение уже непосредственно поведенческих реакций, которые должны появляться у сотрудников в ходе решения рабочих задач. Для этого детально изучают и анализируют деятельность лучших сотрудников, методом критических инцидентов определяют эффективность и неэффективность их поведения, проводят опросы сотрудников тех уровней, для которых создается модель. Могут быть проведены исследования ожиданий от компании внешних клиентов. Для того, чтобы уменьшить субъективизм проводимых опросов, необходимо использовать комплекс определенных методик.

Четвертый этап: выделение из общей массы характеристик и группировка выявленных индикаторов поведения в общие категории — кластеры. Это достаточно сложная работа, т.к. предполагает многократное сопоставление элементов модели друг с другом, выделение общих и частных признаков. Также не обойтись без интерпретаций, а здесь могут проявиться неоднозначность и субъективизм. Нейтрализовать субъективность можно с помощью работы проектных групп.

Пятый этап: создание шкалы оценки в каждом уровне компетенций, чтобы описать недопустимый (неприемлемое для организации поведение сотрудника), допустимый (минимальные требования, чтобы выполнять работу хорошо) и выдающийся (лучшее поведение) уровни поведения сотрудников на рабочем месте.

Система компетенций может создаваться двумя способами.

Первый способ — приспособить уже готовые модели к конкретной фирме. Такие типовые модели создаются в результате исследований управленческого опыта лидирующих компаний, как правило, иностранных.

Второй способ — создание модели компетенций с нуля. При этом можно прибегнуть к помощи внешних консультантов или разработать компетенции самостоятельно. Выбор способа будет зависеть от нескольких факторов: какими денежными, временными ресурсами располагает организация, насколько хорошо она представляет процесс этой работы и насколько подробно компания хочет разобраться в компетенциях, чтобы они стали работающим инструментом и оправдали все затраты. Результатом усилий по сбору данных, анализу и моделированию компетенций должна стать модель компетенций сотрудников конкретной организации, вокруг которой строится система управления персоналом компании.

Компетенции, которые имеют понятное для сотрудников организации детализированное описание, что существенно облегчает возможность их диагностики, можно охарактеризовать через уровни их выраженности.

Первый уровень — уровень понимания — работник понимает необходимость данных компетенций, он старается их проявлять, но это не всегда получается.

Второй уровень — базовый уровень — компетенция развита нормально, работник проявляет необходимые для работы качества.

Третий уровень — сильный уровень (дополняет базовый уровень) — компетенция может проявляться в трудовых процессах, при решении сложных задач.

Четвертый уровень — лидерский уровень (дополняет базовый и сильный уровни) — работник задает нормы для коллектива, когда не только он, но и другие начинают проявлять данную компетенцию, работник помогает другим проявлять необходимые навыки.

Оценка по компетенциям

Оценка по компетенциям обычно используется для решения следующих задач:

1. Оценка текущего уровня компетенций сотрудников и их соответствия требуемому уровню. Необходимость в оценке персонала возникает в основном на этапе стабильного роста и развития организации. К этому времени в компании уже наработан положительный и негативный опыт работы, разработаны и действуют определенные корпоративные стандарты, в том числе по управлению персоналом. И если в организации внедрена модель компетенций, то компетенции, конечно, станут неотъемлемым компонентом оценки персонала. Система оценки по компетенциям позволяет адекватно оценить не только результаты деятельности (что именно достигнуто и правильно ли были достигнуты поставленные цели), но и дает возможность задать сотруднику правильное направление развития.

2. Формирование кадрового резерва из сотрудников, продемонстрировавших наилучшие результаты, и последующее создание индивидуальных планов развития для каждого «резервиста». Компетентностный подход позволяет определить, какую подготовку должен пройти менеджер, претендующий на карьерный рост, чтобы структура его знаний и умений соответствовала его следующему карьерному шагу. Для этого в компании должны быть сформированы общая корпоративная система обучения и развития сотрудников, находящихся в резерве, которая включает мероприятия по развитию профессиональных и личностных качеств.

3. Разработка программ тренингов (индивидуальных и групповых), направленных на развитие конкретных компетенций. Сотрудники, получившие высокие оценки (вне зависимости от должности), могут выступать в качестве тренеров и наставников. Компетенции служат критерием выбора чему и как обучать. Причем практика показывает, что воздействовать на профессиональные знания, опыт (т.е. компетентность) легче и проще, чем на компетенции. Достаточно отправить сотрудника на курсы переподготовки, повышения квалификации, где он сможет приобрести опыт и повысить свои профессиональные знания. Несмотря на сложность изменения внутренних установок поведения человека, воздействия на его мотивы, специалисты предлагают обучать персонал именно компетенциям.

4. Отбор и наем персонала, проведение оценочных интервью при отборе кандидатов. Метод отбора по компетенциям чаще всего используется в компаниях с низкой эффективностью работы, текучестью персонала, низким процентом удержания сотрудников. Во время подбора персонала модель профессиональных компетенций является критерием отбора необходимых сотрудников, что значительно экономит время и средства, затраченные на процесс поиска. Поиск и подбор становятся более конкретными и результативными, т.к. компания четко представляет, кого она ищет. Кроме набора новых сотрудников по формальным критериям (образование, знания, опыт работы) появляется возможность отбора претендентов по корпоративным критериям организации, отдела. В этом случае соответствие кандидата корпоративным и специальным компетенциям является важным условием успешности по сравнению с другими соискателями на должность.

5. Мотивация персонала как процесс побуждения сотрудника к деятельности для достижения своих целей и целей компании. Если в требования компании заложена модель компетенций, то необходимо определить связь между компетенциями и принципами вознаграждения, т.е. компетенции требуют определенного поведения на рабочем месте, а вознаграждение мотивирует это поведение. Формирование модели компетенций необходимо и для корректировки компенсационной политики компании в отношении сотрудников, успешно прошедших оценочные мероприятия. Зависимость между результатами оценки и изменением компенсационного пакета существует в компаниях, где есть проблемы с привлечением квалифицированных кадров и существует необходимость обосновать компенсацию труда квалифицированных сотрудников.

Преимущества и недостатки оценки персонала

на основе модели компетенций

Существуют определенные преимущества оценки персонала на основе модели компетенций.

Для организации эти преимущества следующие:

1. Разработка единых стандартов описания эффективности работы способствует установлению взаимопонимания между сотрудникам разных отделов и разных уровней. Например, вырабатывается единое для всех понимание, что такое «эффективная работа» и что означает «командная работа».

2. Согласованность при оценке работника: все эксперты одинаково понимают, что такое «ценные качества» работника, и знают, что необходимо оценить, а что можно проигнорировать.

3. Возможность определить сильные и слабые стороны каждого сотрудника и использовать эту информацию для планирования карьеры и развития.

4. Появляются основания для формирования кадрового резерва и планирования карьеры сотрудников.

5. Разрабатываются стандарты качества выполняемых работ.

Для сотрудников эти преимущества другие:

1. Лучшее понимание того, что делает сотрудник и какие качества ему необходимы, а также какие требования к нему предъявляют.

2. Возможность получения обратной связи о своих сильных и слабых сторонах, общем потенциале и карьерных перспективах.

Существуют и недостатки метода оценки персонала на основе модели компетенций, которые сводятся к следующему:

1. Достаточно длительный и трудоемкий подготовительный процесс, включающий подготовку списка компетенций, формирование группы экспертов и их обучение.

2. Детальная оценка каждого критерия, уровня его выраженности — процесс достаточно трудоемкий и поэтому дорогой.

3. В формировании компетенций возможны и ошибки, связанные с разработкой:

— пересекающихся компетенций. Похожие индикаторы используются для определения двух или трех разных компетенций — это приводит к путанице при проведении оценочных мероприятий и снижает достоверность самой оценки. Для предотвращения подобной ошибки необходимо найти пару сотрудников таких, чтобы один из них хорошо владел обеими этими компетенциями, а другой не владел бы одной из них. Если такие сотрудники найдены, можно сделать вывод, что компетенции не пересекаются;

— сложных компетенций. Слишком громоздкие и сложно сформулированные компетенции значительно усложняют работу;

— противоречивых компетенций. Компетенции могут содержать утверждения, означающие противоположные вещи — например, несколько противоречивых, т.е. исключающих друг друга индикаторов поведения. Чтобы проверить, противоречива ли компетенция, необходимо подобрать сотрудника, который владел бы одной составляющей компетенции и не обладал бы второй. Если существует хотя бы один такой человек, то компетенция противоречива и она внесет путаницу в оценку персонала;

— компетенций, содержащих в описании не индикаторы поведения, а желаемый результат. Индикатор не должен указывать на результат деятельности, так как результат есть следствие хорошего владения компетенцией, а не определение самой компетенции;

— плохо проработанных компетенций. Компетенции описаны не детально, поэтому и типы поведения будут охарактеризованы недостаточно подробно;

— компетенций, неправильно определяющих стандарты. Например, компетенция «принятие решений» (руководитель может уметь принимать решения, но будут ли они правильными?). Ошибка при определении стандартов заключается в том, что компетенции не подразделяются на уровни: квалифицированные и неквалифицированные исполнители в этом случае получат одинаковую оценку;

— модели компетенций, заимствованной у другой компании. В этом случае она не будет актуальна для сотрудников — они не увидят ценности компетенций в своей повседневной работе;

— неверно определенных компетенций. Сотрудники могут обнаружить противоречие между повседневной работой и компетенциями, что приведет к игнорированию модели компетенций;

— неудачно внедренных компетенций. Сотрудники не понимают, зачем нужны компетенции, руководство не считает их важными, а их применение в ходе оценочных мероприятий остается пустой формальностью. Скорее всего, причина неудачи в том, что сотрудников мало привлекали к обсуждению еще на этапе разработки модели компетенций;

— несвоевременно внедренных компетенций. Когда в компании происходит много значительных изменений (внедряются новые продукты, методы работы), которые затрагивают интересы большинства сотрудников, то компетенции рассматриваются как менее важный проект;

— неверно использованных компетенций. Индикаторы поведения не должны использоваться в качестве жесткого критерия оценки сотрудника. Важно помнить, что компетенции — это только инструмент для оценки персонала, и его использование не исключает применения других оценок в ходе аттестационных мероприятий. Следует избегать подмены поведенческих индикаторов, определенных компанией, личной интерпретацией их руководителем или менеджером по персоналу, входящими в оценочную комиссию.

Информация к размышлению. 25 самых популярных вопросов на интервью по компетенциям

Арлин С. Хирш, консультант по карьерному росту, автор книг о секретах успешной карьеры, в книге «101 проверенный рецепт для организации и планирования вашей карьеры» приводит список наиболее вероятных вопросов.

Расскажите мне о том, как вы:

1. Эффективно выполнили работу под прессингом.

2. Разрешили конфликтную ситуацию с сотрудником.

3. Использовали свои творческие способности для решения проблемы.

4. Пропустили очевидное решение проблемы.

5. Убедили членов команды работать по вашей схеме.

6. Не смогли вовремя завершить проект.

7. Сумели предсказать и предотвратить возможные проблемы.

8. Отчитались о хорошо сделанной работе.

9. Должны были принять ответственное решение при нехватке информации.

10. Были вынуждены принять непопулярное решение.

11. Должны были приспособиться к сложной обстановке.

12. Согласились с мнением, которое отличалось от вашей точки зрения.

13. Чувствовали неудовлетворение от собственного поведения.

14. Использовали свои личностные качества для достижения цели.

15. Общались с разгневанным клиентом.

16. Представили успешное решение или проект.

17. Преодолели сложное препятствие.

18. Переоценили или недооценили важность чего-либо.

19. Устанавливали порядок срочности в работе над комплексным проектом.

20. Выиграли или потеряли важный контракт.

21. Были вынуждены уволить кого-либо по веским основаниям.

22. Выбрали неправильное решение.

23. Ошиблись в выборе кандидатуры при приеме на работу.

24. Отвергли хорошую работу.

25. Были отстранены от работы.

Когда модель компетенций эффективна?

Существуют определенные критерии эффективно работающей модели компетенций, сформулированные Марком Паркинсоном.

Компетенции должны быть:

1) Исчерпывающими. Перечень компетенций должен полностью перекрывать все важные функции рабочей деятельности. Это легко достигается с помощью 10 — 12 компетенций.

2) Дискретными. Отдельная компетенция должна относиться к определенной деятельности, которая может быть четко отделена от других видов деятельности. Если компетенции перекрываются, будет трудно точно оценивать работу или людей.

3) Сфокусированными. Каждая компетенция должна быть четко определена, и не нужно пытаться с помощью нее охватить слишком многое, как иногда говорят, «раздувать» ее. Например, «техническая компетенция» должна быть совершенно конкретной.

4) Доступными. Каждая компетенция должна быть доступным образом сформулирована, чтобы ее можно было использовать универсально. Не следует чрезмерно пользоваться корпоративным жаргоном, который может быть неодинаково истолкован всеми менеджерами.

5) Конгруэнтными. Компетенции должны укреплять организационную культуру и усиливать долгосрочные цели компании. Если компетенции кажутся слишком абстрактными, они не принесут пользы и не будут приняты менеджерами.

6) Современными. Система компетенций должна обновляться и должна отражать настоящие и будущие (предсказуемые) потребности организации. Как и любая методика анализа работы, она потребует вклада тех, кто обладает стратегическим видением.

Компетентностный подход как инструмент управления персоналом дает четкое определение профессиональных и поведенческих требований, предъявляемых к работнику в зависимости от его руководящего уровня, профессии, занимаемой должности и выполняемых задач.

Универсальность модели заключается в том, что:

1. Модель позволяет напрямую связать систему управления персоналом со стратегическими целями организации. Эта связь выстраивается через определение профессиональных и личностных качеств менеджеров и специалистов, ключевых компетенций будущего компании.

2. Компетенции способствуют формированию корпоративной культуры компании и достижению общего видения миссии и целей организации как руководством компании, так и ее сотрудниками.

3. Модель описывает реально наблюдаемое поведение людей на работе простым и доступным для менеджеров и специалистов языком, что повышает отдачу при использовании компетенций.

4. Модель компетенций лежит в основе системы работы с персоналом:

— облегчается процедура найма персонала — появляется возможность сопоставить характеристики кандидата с требованиями к должности;

— сотрудникам дается четкое представление о предъявляемых к ним требованиях, о стандартах успешного выполнения работы;

— повышается эффективность обучения и развития сотрудников, т.к. программы обучения формируются на достижение корпоративных стандартов, указанных в компетенциях;

— руководитель получает критерии для оценки эффективности работы подчиненных и, как следствие, для оценки соответствия персонала стоящим перед компанией задачам;

— обеспечивается развитие персонала и планирование карьеры.

Таким образом, компетентностный подход выступает сегодня основной управления персоналом в организации.

Т.Ветошкина

К. ф. н.,

доцент,

зав. кафедрой социологии истории

Уральского государственного

горного университета

г. Екатеринбург

Подписано в печать

25.02.2008

«Кадровик. Кадровый менеджмент», 2008, N 3

Как создать модель компетенций должности за 12 шагов

Еще один материал на животрепещущую тему разработки Модели компетенций. Сегодня каждый вменяемый руководитель понимает значимость данного инструмента для эффективного управления персоналом. Возможно,  кому- то описанная технология покажется слишком простой. Но в условиях реального малого и среднего бизнеса,  при дефиците времени и крутых специалистов по оценке персонала в штате,  она уже показала свою эффективность.

Введение. 

Давайте договоримся о понятиях. Начнем с определения слова «компетенция». Если смотреть различные источники и литературу, то можно насчитать несколько десяткой  трактовок. Мне наиболее близка следующая:

Компетенция – это объем профессиональных знаний и навыков, а также личностные характеристики и установки, проявляемые в поведении и деятельности человека и требуемые для выполнения непосредственных должностных обязанностей.

Поведенческие индикаторы компетенции — это стандарты действий и знаний, которые наблюдаются в действиях человека, обладающего конкретной компетенцией.

Компетентность – это необходимый набор  компетенций, которыми обладает человек для реализации действий в определенной профессиональной области.  Получается, что компетентность – это более общее понятие, включающее в себя компетенции.

Модель компетенций — это набор ключевых компетенций, необходимых сотрудникам для успешного достижения стратегических целей компании.

Как правило, модель включает несколько кластеров компетенций:

• Корпоративные – отражают идеологию компании и базируются на ценностях, которые должен разделять каждый сотрудник компании. Он этого зависит время сотрудничества. Корпоративные компетенции регулируют особенности отношения к внутренним и внешним клиентам (Клиенторитентированность, Командность), отражают общую рабочую атмосферу (Системное мышление, Креативность, Инновационность) и особенность отношения к работе (Самостоятельность, Ответственность, Исполнительность). Но об этом в другой раз. 
• Профессиональные — сейчас их все чаще называют Hard skills. Это знания, умения и навыки необходимые для выполнения конкретных задач.  Именно профессиональные компетенции определяют, как сотрудник будет справляться с задачами должности.
• Личностно – психологические  и социальные  Soft skills.  Их роль с каждым днем только возрастает. Развитие Soft skills определяет эффективность адаптации человека к современным постоянно меняющимся экономическим и социальным условиям.

Кто составляет модель компетенции? 

Формирование подробного образа сотрудника – задача руководителя подразделения. HR специалист здесь играет лишь методическую роль, то есть помогает организовать процесс и навести красоту. Но большая часть интеллектуальной нагрузки по созданию модели компетенций ложится на плечи непосредственного руководителя.

Модель компетенций – это измерительный прибор, который  оценивает  как уже работающих  сотрудников, так и кандидатов на эту должность.

Как сформировать модель компетенций?

Размытость формулировок понятия Компетентность и создает вокруг Модели ореол сложности и трудоемкости. Потому что не понятно с чего начать. За годы  практики я неоднократно сталкивалась с этой задачей. На ее создание тратится много времени и сил, привлекаются специально обученных людей, которые тратят время и деньги компании. Но часто полученная модель компетенций существовала только на бумаге и не имела ничего общего  с реальностью.

И в какой-то момент я поняла,  что нужно упростить себе задачу. Был сформулирован чек- лист создания модели компетенций должности за 12 шагов.

Для создания модели компетенции должности нужно сделать следующие шаги:

1. Четко определите  должность, а не вид деятельности. Если в компании 3 типа менеджеров по продажам: для активных продаж, для работы с имеющейся клиенткой базой и для работы с входящим клиентским потоком, то и моделей компетенций должно быть ТРИ!  Да, в некоторой степени,  они будут пересекаться. Но и различия будут существенные. Недостаточное внимание к этой разнице может привести к тому, что вы будете сталкиваться с  трудностями при подборе, адаптации  и оперативном управлении. Ведь у каждого в голове будет свой образ идеального менеджера по продажам.
2. Подробно  опишите задачи и функции, которые выполняет сотрудник на этой должности. Важно зафиксировать все,  что ФАКТИЧЕСКИ выполняет  или будет выполнять сотрудник. Если в вашем бизнесе уже описаны все бизнес – процессы и имеются подробные Job description*  то это будет отличным подспорьем.  (Прим. *Job description  — описание функционала и уровней ответственности, иногда содержит список требований)

3. Проверьте корреляцию задач должности  с целями бизнеса на ближайший период. А то иногда случается,  что ищут человека на должность, которая УЖЕ не актуальная или ЕЩЕ не актуальная. При любом варианте процесс затягивается, а недовольство рекрутерами растет.
4. Определите критерии оценки каждой задачи или  функции.  Они  пригодятся  в качестве индикаторов для оценки деятельности сотрудников,  для формирования работающей системы мотивации и могут быть использованы  для оценки качества прохождения испытательного срока. Например, обьем продаж в месяц, количество заключенных договоров с новыми клиентами  за период. Количество пролонгированных договоров, количество претензий от внутренних заказчиков и прочее. Здесь ваша фантазия не ограничена!
5. К каждой задаче и функции подберите компетенции и определите их индикаторы, необходимые для работы.  Например, задача для менеджера по продажам: Проведение анализа рынка для создания новых программ продвижения продукта. Компетенция: Маркетинговый анализ рынка, Системное мышление, Владение ПО. Индикаторы:  понимание принципов анализа рынка, знание технологий  маркетингового анализа, умение делать выводы из полученных данных,  внимательность, навык работы со сводными таблицами Excel и т.д.  Помните, модель компетенций для каждого бизнеса – уникальна.  Потому что зависит от стратегических целей бизнеса, его идеологии и специфики деятельности конкретного сотрудника. Бенчмаркинг в виде готовых моделей компетенций другого бизнеса  здесь конечно полезен, но только как справочный материал.
6. Объедините индикаторы, которые встречаются в разных задачах, в компетенции Составьте рейтинг компетенций по количеству упоминаний. Это пригодится в дальнейшем.
7. Составьте максимальную модель компетенций. Разделите их на кластеры /группы:  Ценности,  Hard и Soft skills.
8. К каждому пункту в модели компетенции подберите несколько способов оценки. Вот самые типичные:

• Собеседование и интервью
• Проверка рекомендаций
• Личностно- психологическое тестирование.
• Профессиональные задания
• Оценка деятельности: используйте материалы п. 4
• Оценка методом 360* (руководитель, наставника, коллеги и клиенты)

9. Сократить список компетенции до 6 -10. Это должны быть самые важные  и наиболее прозрачные в оценке компетенции.  Для этого используйте  рейтинг компетенций  по частоте упоминаний из п. 6. И помните, чем больше пунктов в модели, тем больше времени и усилий потребуется от вас при оценке. Сокращайте, чтобы избегать формальности в оценке!

10. Определите шкалу оценки. Их существует множество:  1-5, АВС, 0 — 100% , 0 плюс/минус 2 и  другое. Главное, чтобы все участвующие в оценке понимали ее однозначно. Мне ближе всех 10 балльная  шкала. Она позволяет уйти от излишне эмоциональной 5 шкалы, знакомой нам со школы.

1. • Уровень мастерства. 9 -10 баллов.  Компетенция проявляется в сверхсложных условиях, и опыт может быть использован для обучения других.
   • Уровень высокой компетентности. 7- 8 баллов. Сотрудник проявляет компетенцию не только во всех стандартных, но и в сложных условиях.
   • Уровень базовой компетентности. 5-6 баллов. Минимально-оптимальный.  То есть сотрудник с таким уровнем развития компетенции способен успешно справляться с большинством стандартными задачами должности.
   • Уровень ограниченной компетентности 3-4 баллов. В деятельности компетенция проявляется не всегда.
   • Уровень некомпетентности  0-2 балла  Компетенция не проявляется  или проявляемся незначительно. Человек  не знает, не владеет  или не умеет. Или все вместе.

11. Опишите базовый уровень развития компетенции подробно и однозначно. Используйте поведенческие индикаторы компетенций, которые вы уже зафиксировали в п.5 Внимание: описание уровней развития одной и той же компетенции  для разных должностей будет отличаться. То,  что является Уровнем мастерства для рядового сотрудника, для руководителя или наставника – это  уже Уровень базовой компетенции. Если есть время и возможности можно описать и остальные уровни. Но по факту в работе с моделью компетенции внимательно читают лишь базовый уровень, а более  высокий или низкий уровень оценивают субъективно.
12. Проверьте модель компетенции в реальных условиях и внесите изменения. Обсудите модель компетенции с коллегами. Неоднозначные в описание или сложные в оценке  компетенции замените более прозрачными или уберите их из этого списка.  Дополните модель корпоративными компетенциями, если они не нашли отражение в полученном списке.

Да, такая работа потребует времени. На создание модели компетенций для  одной должности потребуется от 4  до 20 рабочих часов. Но это оправданное вложение.

Полученные результаты  пригодятся для:

1. Оценки кандидатов
2. Создания программы профессиональной адаптации
3. Проведения  аттестации
4. Формирования системы монетарной мотивации (в части  определения  критериев для бонусов)
5. Составления моделей компетенций для близких по функционалу должностей
6. Объективизация увольнения
7. Формулирования ТЗ внешним рекрутерам.

И помните, что модель компетенций – инструмент оценки, который должен  меняться  вместе с компанией  и средой. Регулярно пересматривайте и вносите изменения.

Страница Натальи Дроздовой на Facebook

5 уровней компетенций

      Встречаются в сети разные шкалы оценки компетенций. Вот пример  так называемой пятибалльной, основанной на сравнении присутствия положительных и отрицательных проявлений (индикаторов) умений, навыков. Примерно выглядит так:

НД — Отсутствие навыков.

0 — Продемонстрированы отрицательные проявления данной характеристики.

1 — «Ниже среднего»: компетенция находится в стадии развития, проявление позитивных индикаторов около 30 %.

2 — Средний уровень: одинаково были продемонстрированы негативные и позитивные проявления.

3 — Уровень «выше среднего»: наряду с позитивными проявлениями были выявлены и негативные (около 30%).

4 — Уровень мастерства. Продемонстрировано максимальное количество позитивных проявлений компетенции.

     Вставлю «свои пять копеек» для этой «пятибалльной» шкалы. В описании присутствует шесть уровней, а не пять: НД, 0, 1,2 ,3,4.

       Где: оценка НД предполагает 0% (возможно, +- 0,5 и т.д.) присутствия позитивных индикаторов; оценка 1 балл в соответствии с описанием предполагает диапазон проявления позитивных индикаторов от 0-0,05 до 30% .

     Далее сразу идёт оценка 2 балла, предполагающая соотношение позитивных и негативных индикаторов в одинаковой пропорции, то есть примерно 50% (возможно 55 на 45). Вопрос: куда делся диапазон от 31% до 49 %?

     Далее идет уровень выше среднего, где соотношение + и – индикаторов 70% / 30%. Снова непонятно, куда подевались диапазоны от 56 до 69 процентов позитивных индикаторов.

      Ну и 4 балла — тадам тадам — максимальный уровень позитивных проявлений (самый максимум – это 100 %). Вопрос — а часто ли бывает стопроцентное развитие компетенции? С каких цифр начинается максимальное количество проявлений? Возможно, с 90% -95% уже можно судить о почти максимуме? В данной шкале между третьим (70%) и четвертым (100%) уровнями опять неидентифицированный промежуток.

 

     Но можно сказать, что основные принципы оценки в данной шкале присутствуют. Это хорошо для аттестационной комиссии. Для работы такую шкалу применять было бы неудобно из-за расплывчатых уровней.

    Теперь попробую немного перестроить и конкретизировать уровни. Первое, что на мой взгляд, надо сделать — не обозначать отрицательные компетенции нулем (просто чтоб не было путаницы). Поэтому уровень 1 (1 балл) становится уровнем -1.

    Далее, отсутствие компетенции можно как раз обозначить нулем, а не НД.
Просто когда вы будете статистически обрабатывать информацию в цифрах буквы НД ну очень будут мешать. Если мы считаем и прибегаем к математике, то конечно, лучше брать нормальный ряд, а не 33 зеленых попугая.

   Также не указано, какой уровень является достаточным. Сравнение идёт с неким средним уровнем.То есть половина хороших оценок – уже средний уровень. На мой взгляд, это не совсем средний, а скорее недостаточный уровень.     Далее, в уровне выше среднего в предложенной нам шкале оценки компетенций 70% позитивных характеристик. Давайте тогда называть данный  уровень достаточным, если есть 70-80 процентов положительных индикаторов.

    Примерно и приблизительно переделанная шкала может выглядеть так:

-1 — Компетенция не развита. Продемонстрированы преимущественно отрицательные проявления данной характеристики (менее 40% «+» индикаторов, соответственно более 60% «-»).

0-Полное или почти полное отсутствие навыков в данном умении при отсутствии значимых отрицательных индикаторов (0-0,5% «+»/ 0-0,5% «-»).

1-Уровень ниже допустимого (40-79% + индикаторов). Довольно большой диапазон.

2- Допустимый уровень (80-89% индикаторов).

3 — Превосходный уровень (свыше 90%).

Итого пять уровней.

Например, на ассессменте Сотрудник Сотрудникович получил 7 хороших оценок и 3 плохих. Значит, соотношение оценок 70% к 30%. Это 1-ый уровень по новой шкале.

Конечно, модели компетенций могут выглядеть по-разному. И уровни, и процентовки могут отличаться..

Список лучших примеров резюме по основным компетенциям

Основные компетенции — это навыки, которые, по вашему мнению, вы могли бы применить на работе. Это ваша квалификация. Включив их в свое резюме, вы сможете выделить свое приложение среди систем отслеживания кандидатов и менеджеров по найму.

Ваш список лучших основных компетенций должен выделяться маркированным списком. Избегайте использования структуры предложений при обсуждении этих квалификаций. Сделайте свою компетенцию краткой, конкретной и легко читаемой.

Вам нужен список ваших основных компетенций в своем резюме, потому что он привлечет внимание тех, кто просматривает вашу заявку. Он также будет включать ключевые слова, которые системы отслеживания используют для отсеивания кандидатов, которые считаются недостаточно квалифицированными для данной должности.

Вот некоторые из основных компетенций, востребованных в современном корпоративном мире.

1. Работа в команде

При необходимости у вас должна быть возможность работать независимо. Многие работодатели хотят, чтобы люди были сплоченными, способными вносить свой вклад совместно, помимо того, чтобы быть достаточно ответственными, чтобы работать независимо.

2. Ответственность

Работодатели хотят знать, что вам можно поручить задачу и доверить ее выполнение в соответствии с определенным стандартом качества. Они хотят нанимать людей, которые имеют репутацию тех, кто приходят вовремя, помогают другим, когда могут, и при этом знают, как управлять собой, чтобы оставаться продуктивными.

3. Ориентация на карьеру

На рынке горячих вакансий некоторые соискатели даже не приходят на собеседование. Если вы подаете заявление о приеме на работу, на которую работодатель собирается инвестировать в вас ресурсы, они захотят знать, что вы работаете в этой сфере ради долгосрочных инвестиций, а не ради краткосрочной зарплаты.

4. Принятие решений

В корпоративном мире необходимо принимать трудные решения. Вы тот человек, который делегирует эту ответственность? Или вы делаете шаг вперед, чтобы сделать выбор, даже если история определяет, что вы сделали неправильный выбор? Сегодня работодатели ищут людей, которые готовы идти на разумный риск, способствующий развитию культуры компании.

5. Связь

Работодатели также ищут людей, которые умеют общаться в позитивном ключе, даже если обратная связь должна быть отрицательной.Обязательно отметьте, с какими инструментами вы знакомы, чтобы помочь выполнить любой технический поиск по ключевым словам, который может использоваться в системе отслеживания кандидатов.

6. Лидерство

Как вы воспринимаете себя как лидера? Это то, что сегодня хотят знать работодатели. Расскажите, как вы руководили людьми в прошлом, а затем сделайте домашнее задание о компании, чтобы рассказать им, как вы будете руководить командами в будущем.

7. Коммерциализация

Предприятия могут предоставлять рабочие места, потому что они получают прибыль.Это означает, что вы должны знать, как коммерциализировать товары или услуги, предоставляемые через вашу должность. Обсудите, каким вы видите рынок и что вы можете сделать, чтобы помочь этой компании оказать большее влияние и получить большую долю в будущем.

8. Целостность

Вы могли бы назвать этот пункт «надежность» или «этика». Суть честности заключается в том, чтобы убедиться, что вы поступаете правильно, даже если рядом нет никого, кто мог бы привлечь вас к ответственности. Ваши стремления должны быть направлены на достижение миссии и видения компании.Вы должны сдерживать свои обещания, делать все правильно, когда совершаете ошибку, и владеть своим выбором.

9. Результаты

Есть два способа оценить компетентность сотрудника сегодня, используя общие термины: усилия и результаты. Хорошие привычки продуктивности ничего не значат, если вы не можете приносить положительные результаты работодателю. Поговорите о том, как вы сосредотачиваетесь на результатах, добиваетесь их и как вы продолжаете акцентировать внимание на этой основной компетенции, чтобы получить некоторую поддержку с менеджером по найму.

10. Решение проблем

Работодателям нужны люди, которые смогут сесть, обдумать проблему, а затем, в конечном итоге, найти жизнеспособное решение. Они не хотят, чтобы люди, бегущие к их руководителю или менеджеру каждый раз, когда они сталкиваются с трудностями, просили совета. Обсудите, как вы подходите к сложной проблеме, как вы решаете эти проблемы, и приведите несколько предыдущих профессиональных примеров, если они существуют.

11. Технические навыки

Невозможно обойти стороной тот факт, что технологии вошли в рабочее место.Мы находимся в разгаре цифровой революции. Включите в резюме свои основные технические навыки, чтобы вас заметили рецензенты. Это может означать, в том числе маркетинг в социальных сетях, работу с SQL, классы кодирования, знание оборудования, просмотр мобильных устройств или что-то еще, связанное с технологиями, которое может иметь отношение к должности, которую вы хотите.

12. Навыки исследования

Обсудите, что вы могли бы сделать для компании, проведя небольшое исследование перед подачей заявки. Информационные исследования сегодня являются ключевой компетенцией для многих должностей.Обсудите ресурсы, которые вы используете для исследования, как вы максимизируете каждый поиск и конкретные методы, которые используются для извлечения информации из базы данных Интернета.

13. Адаптивность

Являетесь ли вы тем человеком, который наиболее продуктивен, когда у вас есть постоянный рабочий распорядок, которому нужно следовать? Или вы способны адаптироваться, совершенствуя свои навыки, когда это необходимо, чтобы повысить уровень производительности? Быть адаптируемым также означает иметь возможность работать с разнообразной группой людей и знать, как справляться с изменениями, когда они возникают.

14. Планировка

Работодателям нужны люди, которые знают, как расставить приоритеты для своих повседневных задач. Это выходит за рамки списков дел или возможности создать календарь или расписание. Вы должны уметь планировать конкретные задачи, которые могут поставить перед работодателем желаемые цели. Вы должны знать, как распределять, а затем использовать ресурсы, которые предоставляются вам, для достижения результатов.

15. Мотивационная поддержка

Если вы рассматриваете управленческую роль, то это основная компетенция, которую вы должны включить.Вы должны уметь распознавать, а затем вознаграждать людей за их достижения. Вы выражаете гордость за свою команду и побуждаете людей признать ту тяжелую работу, которую они проделали. Вы также идентифицируете и решаете любые моральные проблемы, которые могут возникнуть.

16. Фокус

Работодателям нужны люди, способные согласовать свои личные цели со стратегическим направлением компании. Они хотят знать, что вы понимаете, как ваша работа связана с выполняемой миссией. Также есть желание разрабатывать цели и создавать действенные шаги, которые помогают реализовать видение.

Включение основных компетенций не должно увеличивать длину вашего резюме. Необязательно включать все перечисленные здесь ключевые моменты. Вместо этого перечислите те, которые являются вашими самыми сильными сторонами, а затем перечислите компетенции, которые, по вашему мнению, необходимы для должности, которую вы хотите. Эта комбинация поможет вашему резюме чаще замечать при приеме на новую работу.

Биография автора
Кейт Миллер имеет более чем 25-летний опыт работы в качестве генерального директора и серийного предпринимателя.В качестве предпринимателя он основал несколько многомиллионных компаний. Работа Кейта как писателя упоминалась в журналах CIO Magazine, Workable, BizTech и The Charlotte Observer. Если у вас есть какие-либо вопросы по поводу содержания этого сообщения в блоге, отправьте сообщение нашей команде редактирования содержания здесь.

—

.

Компетентность Vs. Традиционные описания вакансий | Работа

Автор: Джейн Томпсон Обновлено 27 августа 2020 г.

Должностные инструкции долгое время считались основным инструментом управления человеческими ресурсами. Прежде всего, они создают прозрачность в отношении задач, обязанностей и сфер ответственности, на которые сотрудники и менеджеры могут ссылаться при поиске ясности в отношении объема должности. Тем не менее, в сегодняшней динамичной среде набора персонала традиционные описания должностей, возможно, изжили себя.Альтернативы, такие как анализ работы на основе компетенций, позволяют перейти от «что» должно быть сделано в должности к «как» это делается.

Традиционный подход

В традиционном описании должности перечислены должностные обязанности, образовательные требования, уровень опыта и технические навыки, которые могут понадобиться кандидату для выполнения конкретной работы. Другими словами, это описание должностных обязанностей и список навыков.

Хотя специфика будет варьироваться от должности к должности, традиционные описания должностей имеют похожий формат:

• Информация о вакансии: включает имя работодателя, местонахождение и официальное название должности.
• Объем работы: Информация о задачах работы, обязанности и ответственность, включая надзорные.
• Краткое описание работы: несколько кратких предложений, суммирующих основную цель работы
• Подотчетность: список основных обязанностей, связанных с работой, а также целей и конечных результатов, которые должны быть достигнуто
• Квалификация и опыт: список образования, опыта, сертификации и лицензирования, необходимых для работника, выполняющего работу

Хотя традиционное описание должности помогает рекрутерам проверять заявки и вносит ясность в объем должности, в целом оно имеет тенденцию быть универсальным и написанным исключительно с точки зрения работодателя зрения.Основная критика заключается в том, что он стремится найти идеального «подходящего» для данной должности — единственного кандидата, имеющего идеальное соответствие навыков и опыта, которые, по мнению работодателя, необходимы для достижения успеха на работе.

Такой подход может работать для вакансий начального уровня, сообщает Forbes, но он не привлечет кандидатов на более высокий уровень.

Компетентный подход

Компетентный подход смотрит на подбор персонала с противоположной стороны: с точки зрения кандидата, а не работодателя.Итак, вместо того, чтобы найти кандидата, который соответствует определенному списку должностных обязанностей, вы нанимаете сказку

.

Что такое модель компетенций? Примеры и преимущества

Discover:

Что такое модель компетенций?

Модель компетенций — это руководство, разработанное отделом кадров, которое устанавливает конкретные навыки, знания и поведенческие требования, которые позволяют сотруднику успешно выполнять свою работу.

Модели компетенций определяют, как должен выглядеть успешный результат в организации для каждой отдельной работы. Модель применяется для практики найма, управления талантами, обучения и оценки эффективности.

В чем разница между должностной инструкцией и моделью компетенций?

Описание должности и модель компетенций звучат почти одинаково, потому что обе они, кажется, описывают, что от сотрудника требуется делать на работе. В чем разница?

Разница в том, что описание должности представляет собой общее резюме навыков, необходимых для работы, в то время как модель компетенций обеспечивает конкретное поведение, которое сотрудник должен выполнять на работе, чтобы добиться успеха.

Каковы преимущества использования модели компетенций?

Большим успехом в производительности приписывают организации с четко определенными моделями компетенций.В ходе исследования компетенций, проведенного Обществом управления человеческими ресурсами (SHRM), 93% из 500 руководителей высшего звена заявили, что модели компетенций важны для успешной работы их организации.

Вот некоторые из способов, которыми внедрение модели компетенций приносит пользу организациям:

• Устанавливает конкретное направление для производительности персонала, которое согласуется с целями и стратегиями организации.
• Позволяет HR получить конкретное представление обо всех способностях и навыках сотрудников.
• Позволяет отделу кадров и обучению более точно определять потребности в обучении и развитии (L&D).
• Позволяет сотрудникам брать на себя ответственность за навыки и поведение, требуемые от них в их ролях.
• Позволяет организациям отслеживать, какими навыками обладают сотрудники, чтобы стратегия и планирование могли работать на достижение будущих навыков.
• Обеспечивает последовательную и справедливую систему измерения для оценки эффективности.

Типы компетенций, составляющие модель

Стандартного списка компетенций для каждой конкретной должности не существует.Тип компетенции, который используется в модели компетенций, зависит от конкретных потребностей должности. Например, перечисленные компетенции официанта в ресторане будут кардинально отличаться от потребностей бухгалтера.

Компетенции можно разбить на полезные категории, чтобы лучше понять тип информации, которая может быть включена, например:

1. Основные компетенции

Основные компетенции включают базовые навыки, необходимые организации для всех сотрудников; это основные вещи, которые должны выполнять сотрудники.Это будет варьироваться от компании к компании, так как это зависит от ценностей, философии и целей каждой организации, но может включать базовые требования, такие как коммуникативные навыки или командная работа. Большинство рабочих мест требуют базового элемента — умения в той или иной степени работать с другими людьми.

Цели организации отражены в широких компетенциях, которые отражают силу и уникальность организации. Для компании, специализирующейся на международной доставке посылок, основной задачей будет логистика.Если перейти к работе сотрудника в организации этого типа, ключевой компетенцией сотрудника может быть своевременная доставка посылок клиентам.

2. Функциональные компетенции

Функциональные компетенции — это специфические для работы навыки и поведение, которые уникальны для каждой должности. Например, компетенцией официанта ресторана может быть способность эффективно обрабатывать жалобы клиентов, а компетенцией бухгалтера может быть способность анализировать определенный тип финансовых данных для подготовки отчетов.

Функциональные компетенции должны описывать, какое поведение или навыки необходимо выполнять, чтобы сотрудник был лидером на своей должности.

3. Лидерские компетенции

Лидерские компетенции часто используются для руководящих и управленческих ролей, хотя могут применяться к любой должности, требующей от сотрудника руководства другими. Они включают в себя лидерские навыки и поведение, например, способность принимать решения.

Как используются модели компетенций?

Модели компетенций используются для различных кадровых практик, в том числе:

Набор персонала — Полностью разработанные модели компетенций часто используются для разработки объявлений о вакансиях.Когда они четко определены и ясны, у организаций больше шансов найти более подходящих кандидатов.

Управление талантами / производительностью — Определение того, как должен выглядеть успех в организации, сводится к производительности персонала; Модель компетенций может определить, как должна выглядеть успешная производительность для каждой роли в организации. Этот тест помогает HR связать функции каждой должности с целями организации, а также обеспечить развитие талантов сотрудников.

Performance Appraisal — Модели компетенций обеспечивают основу, необходимую для правильной оценки сотрудников во время проверки эффективности; и у сотрудника, и у работодателя есть четко определенный список моделей поведения и навыков, с которыми можно работать.

Какой пример компетенции?

Формат модели компетенций для каждой конкретной должности будет отличаться в зависимости от конкретной организации и профессии. Нет стандартизации или требуемой структуры. Часто у организаций есть свой собственный уникальный шаблонный формат для моделей компетенций.

Общество управления человеческими ресурсами (SHRM) предлагает передовой опыт в формулировании компетенций путем разбивки того, какая информация в идеале должна быть включена в конкретную компетенцию:

Передовая практика:

• Название — Название компетенции
• Определение — Общее определение компетенции
• Субкомпетенции — Необходимые общие базовые навыки и поведение
• Поведение — Поведение, отражающее наивысший уровень квалификации
• Стандарты квалификации — Стандарты навыков, которые отражают требования к работе и отражают четыре стадии развития карьеры (начальный, средний, старший, исполнительный)

Пример компетенции:

• Название: Развитие отношений с клиентами
• Определение: Как часть процесса продаж , возможность установить прочные отношения с клиентом Взаимодействие с клиентами является неотъемлемой частью роли.
• Субкомпетенции: Способность эффективно общаться с клиентами
• Поведение: Эмоциональный интеллект
• Стандарты квалификации: Выявить проблемы клиентов и представить методы их решения.

Как разработать эффективные модели компетенций

1. Определите, какой процесс работает в вашей организации

Исследования и разработки, связанные с созданием четко определенных компетенций для должности, могут быть длительными; нужно время, чтобы понять, что нужно для каждой должности.Из-за сегодняшней быстро развивающейся и постоянно меняющейся деловой среды некоторым организациям может быть выгодно иметь более короткий и более интенсивный метод разработки. Модели компетенций, которые также разработаны как гибкие, также могут адаптироваться к будущим изменениям.

2. Изучите имеющуюся информацию о компетенциях.

Для развития компетенций требуется нечто большее, чем расплывчатые заявления о том, что влечет за собой должность. Кроме того, функциональные компетенции должны отражать, какой должна быть «отличная» производительность, а не только базовые навыки для «приемлемой» производительности.

Следует определить и использовать в качестве руководства ранее разработанные компетенции для аналогичных ролей, а также соответствующую документацию по ролям, справочную информацию и основные компетенции организации.

3. Проведите собеседование с соответствующими бизнес-подразделениями и руководителями

Интервью с соответствующими заинтересованными сторонами позволят получить представление о необходимых компетенциях должности. Руководители могут предоставить ключевые организационные компетенции, необходимые для выполнения роли, которые отражают как ценности, философию, так и цели организации.С менеджерами и высокопроизводительными сотрудниками соответствующих бизнес-отделов можно пройти собеседование, чтобы выяснить ключевые навыки и модели поведения, необходимые и успешные для выполнения этих ролей. При собеседовании следует сосредоточить внимание на том, какие навыки и поведение важны для наиболее эффективного сотрудника на этой должности.

4. Установление основных компетенций

Основные компетенции должны отражать базовое поведение и навыки, необходимые для организации. Как сотрудники должны действовать и вносить свой вклад как часть организации, чтобы они могли интегрироваться в рабочую культуру и философию компании? Используйте материалы исследований и интервью от руководителей и соответствующих заинтересованных сторон организации.

5. Установление профессиональных качеств

Специфические профессиональные качества должны отражать уникальные ролевые навыки и модели поведения, описанные руководителями отделов и лучшими исполнителями на этапе исследования. Что этим людям нужно было знать и делать, чтобы хорошо выполнять свою роль?

6. Установление лидерских качеств там, где это необходимо.

Когда необходимо разработать управленческие компетенции, следует исходить из того, что люди уже знакомы с ключевыми компетенциями, установленными организацией.Акцент должен быть сделан на уникальных лидерских качествах и навыках. Их можно определить на уровне высшего руководства и высшего руководства на этапе исследования.

7. Завершите список компетенций

Организуйте выводы, но избегайте нереалистичных сужений компетенций. Если список будет слишком надуманным, это может помешать инициативам по набору персонала и отпугнуть потенциальных кандидатов. Если список будет слишком расплывчатым или недостаточно конкретным, это может привести к притоку кандидатов, не совсем подходящих для этой должности; это также не поможет сотрудникам достичь целей организации.

Проверьте список компетенций со всеми заинтересованными сторонами, участвующими в процессе, включая руководителей и менеджмент. Подтверждение компетенций важно для обеспечения удовлетворения потребностей организации на всех уровнях.

.

Описание работы на основе компетенций: Управление персоналом

Описание должности на основе компетенций

Описание должности служит нескольким целям:

• Предоставляет важную информацию для определения соответствующего уровня оплаты, должностной функции и / или названия должности,
• Помогает в подборе персонала для проверки и собеседования,
• Определяет основные функции работы на основе профессиональных качеств, а
• Предоставляет сотрудникам представление об основных обязанностях, обязанностях и ответственности, которые они должны выполнять.

Компетенции — это знания, навыки, способности, личные характеристики и другие «рабочие» факторы, которые помогают отличить высшую производительность от средней производительности при определенных обстоятельствах. Компетенции определены, чтобы четко определить основные функции работы.

Что включено

Есть три типа компетенций, которые могут быть включены в описание должности. Они описывают навыки, знания и поведение, необходимые для выполнения работы.

• Навыки

  Способности, необходимые для выполнения должностных обязанностей, такие как владение программным обеспечением и компьютером, навыки межличностного общения, бухгалтерские навыки или определенные лабораторные методы.

• Знания

  Области специальности или опыта; например, сестринское дело, финансы, трудовое право или история.

• Поведение

  Характеристики, которые сотрудник должен отображать в работе; например, инициативность, коллегиальность, находчивость или профессионализм.

Знания, навыки и поведение, необходимые для достижения успеха в работе, можно отнести к двум основным категориям компетенций: «общие / организационные» или «конкретные / индивидуальные». Хорошее описание должности включает оба вида.

• Общие / Организационные

  Эти компетенции должны быть продемонстрированы каждым в конкретной организации. Примеры в Northwestern:

  • Качество / соответствие: Достижение стандарта качества в наших рабочих процессах и результатах, соблюдение политик университета и всех нормативных требований
  • Ориентация на клиента: Стремление к максимальной удовлетворенности клиентов, изо всех сил стараемся быть полезными и приятными, делая это как можно проще для клиента, а не для нашего отдела или университета
  • Коммуникация: Уравновешивание аудирования и разговора, четкая и точная речь и письмо, влияние на других, информирование других
  • Коллегиальность: Быть полезным, уважительным, доступным и ориентированным на коллектив, построением прочных рабочих отношений и позитивной рабочей обстановкой
  • Инициатива: Взять на себя ответственность за нашу работу, делать то, что необходимо, без просьбы, следуя через
  • Эффективность: Заблаговременное планирование, правильное управление временем, своевременность, экономия, размышления о лучших способах выполнения дел
  • Coachability: Быть восприимчивым к обратной связи, готовым учиться, стремлением к постоянному совершенствованию
  • Управление людьми (для тех, у кого есть прямые подчиненные) : Установление четких ожиданий, анализ прогресса, предоставление отзывов и рекомендаций, привлечение людей к ответственности

• Особый / Индивидуальный

  Эти компетенции должны быть продемонстрированы людьми, выполняющими определенную работу.Примеры включают компьютерные приложения и чувствительность к срокам (для не освобожденной работы) или стратегическое планирование и ориентацию на результат (для освобожденной работы). Вы должны идентифицировать и определять эти виды профессиональных качеств для каждой работы, которую вы курируете.

Описание должности также содержит следующие конкретные элементы:

• Обязанности и ответственность представителя, а также ответственность
• Отчетные отношения внутри организации,
• Образование, лицензии, сертификаты или другая необходимая квалификация для работы,
• специальных навыков, необходимых для выполнения работы, и
• Опыт работы, необходимый для эффективной работы.

Стандартный формат

Северо-Западный университет принял стандартный формат описания должностей. В описание включены следующие разделы:

• Информация о вакансии , которая включает официальное название должности в университете, а также название должности в отделе, название отдела, название должности, к которой относится описываемая вакансия, и названия должностей, за которыми ведется наблюдение, если применимо.
• Объем , предоставляющий информацию о финансовых и руководящих должностях, а также обязанностях преподавателей и студентов.
• Описание работы , состоящее из одного или двух кратких предложений, в которых кратко излагается основная цель работы.
• Основная ответственность , содержащий список основных задач и обязанностей, которые должна выполнять эта работа, а также конечные результаты, которые должны быть достигнуты.
• Минимальная квалификация , содержащий список опыта, образования и сертификатов, необходимых для работника, выполняющего работу.
• Минимальные компетенции , состоящие из списка тех навыков, знаний и поведения, которые необходимы для выполнения работы.
• Preferred Qualification , содержащий список опыта, образования и сертификации, предпочтительные для сотрудника, выполняющего работу.
• Предпочтительные компетенции , состоящий из списка тех навыков, знаний и поведения, которые предпочитает сотрудник, выполняющий работу.

Как действовать

Как правило, проще всего начать с перечисления основных задач, которые должна выполнять работа, и ответить на вопрос «что я хочу, чтобы эта работа делала?» Краткими, содержательными утверждениями.Затем эти элементы становятся списком для раздела Описание основных подотчетностей . При составлении списка каждая задача должна начинаться с глагола действия, имеющего конкретный характер. Например, задача, описанная как «помощь с маркетинговыми материалами и брошюрами», слишком расплывчата, чтобы иметь ценность. Скорее, такое утверждение, как «редактирование копий, представленных преподавателями и персоналом для маркетинговых брошюр и информационных бюллетеней, использование программного обеспечения для настольных издательских систем для форматирования копии, выбор и добавление соответствующей графики», дает гораздо более четкое представление о том, какая помощь ожидается от работы.Он также определяет необходимые навыки и квалификацию, которые будут перечислены позже. Кроме того, важно определить конечные результаты, которые будут достигнуты при выполнении задач. Например, такое описание, как «редактирование копий, представленных преподавателями и персоналом для маркетинговых брошюр и информационных бюллетеней … в целях обеспечения точности и соответствия материалов», предоставляет информацию о выполняемых обязанностях, а также о достигнутых конечных результатах.

Если на должности предусмотрены обязанности руководителя или ведущего работника, необходимо включить объем полномочий должности по найму, дисциплинированию и рекомендации увольнения подчиненных, а также по назначению, обучению и оценке работы этих подчиненных.Каждая обязанность или ответственность должны также включать процент времени, потраченного на эту деятельность, с назначенным процентом в сумме 100%.

Последней обязанностью в этом разделе должны быть «прочие назначенные обязанности». Это гарантирует, что документ является более полным описанием должностных обязанностей и не будет интерпретироваться более предписывающим образом. Это невозможно для

.