Научный менеджмент это: НАУЧНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ это

НАУЧНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ — это… Что такое НАУЧНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ?

НАУЧНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ

— область науки и практики, занимающаяся разработкой методов управления наукой на уровне отдельных частных фирм и государственных научных организаций в условиях рыночной экономики. Научный менеджмент является значимой областью современной экономики, науковедения, права, социологии и философии науки. (См. менеджмент).

Философия науки: Словарь основных терминов. — М.: Академический Проект. С. А. Лебедев. 2004.

• НАУЧНЫЙ КОНТЕКСТ
• НАУЧНЫЙ МЕТОД

Смотреть что такое «НАУЧНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ» в других словарях:

• НАУЧНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ — (SCIENTIFIC MANAGEMENT) В конце XIX в. управление мастерскими и цехами в мануфактурной промышленности Америки и Европы все еще находилось главным образом в руках мастеров и квалифицированных рабочих, которые наряду с выполнением задач физического …   Социологический словарь

• МЕНЕДЖМЕНТ — (MANAGEMENT) Предметом социологических исследований менеджмента являются (1) менеджеры как привилегированная социальная группа; (2) характер социальных отношений в рамках иерархий менеджмента на предприятиях; (3) менеджмент как процесс… …   Социологический словарь

• Научный Центр (концерн) — ОАО «Ситроникс» Год основания 1997 Ключевые фигуры Ювал Алмог (председатель совета директоров) Асланян С. (президент) Тип Открытое акционерное об …   Википедия

• Научный центр (концерн) — ОАО «Ситроникс» Год основания 1997 Ключевые фигуры Ювал Алмог (председатель совета директоров) Асланян С. (президент) Тип Открытое акционерное об …   Википедия

• Менеджмент — (англ. management управление, заведование, организация) 1. выполнение функций планирования, организации и руководства любым предприятием, учреждением, в том числе и медицинским; 2. в собирательном значении люди, выполняющие функции руководства.… …   Энциклопедический словарь по психологии и педагогике

• Политический менеджмент (журнал) — Для улучшения этой статьи желательно?: Проставить интервики в рамках проекта Интервики. Проставить шаблон карточку, который существует для предмета статьи. Пример использования шаблона есть в статьях на похожую тематику. До …   Википедия

• Дизайн-менеджмент — Стиль этой статьи неэнциклопедичен или нарушает нормы русского языка. Статью следует исправить согласно стилистическим правилам Википедии. Дизайн менеджмент  это такой инструмент бизнеса, ориентированный на рынок и конечного потребителя,… …   Википедия

• ГОСТ Р ИСО 14050-2009: Менеджмент окружающей среды. Словарь

  — Терминология ГОСТ Р ИСО 14050 2009: Менеджмент окружающей среды. Словарь оригинал документа: 5.9 аккредитация (accreditation): Подтверждение третьей стороной компетентности органа по валидации или верификации (5.6), официально заявляющего о своей …   Словарь-справочник терминов нормативно-технической документации

• ОРГАНИЗАЦИИ ТЕОРИЯ — (ORGANIZATION THEORY) Данный термин обозначает совокупность эмпирических наблюдений и теоретических заключений относительно, во первых, факторов, влияющих на организационную структуру, и, во вторых, социального поведения на предприятиях, в… …   Социологический словарь

• СОЦИОЛОГИЯ РАБОТЫ И ЗАНЯТОСТИ — (SOCIOLOGY OF WORK AND EMPLOYMENT) Преемница того, что некогда называлось индустриальной социологией. Социологи, работающие в этой области, традиционно занимаются, главным образом, двумя вопросами: (1) исследованием природы социальных отношений в …   Социологический словарь

Научный менеджмент как самая распространенная концепция управления персоналом в США

Управление персоналом и человеческие отношения – вот о чем говорят и пишут при обсуждении проблем управления работником и работой. Эта тема заботит отдел персонала. Однако вовсе не это лежит в основе реального управления работником и работой в американской промышленности. В основе лежит концепция «научного менеджмента». Научный менеджмент фокусируется на работе. Он занимается организованным изучением работы, делением ее на простейшие элементы и систематическим повышением производительности труда работника на уровне каждого из этих элементов. Научный менеджмент включает в себя две описанные выше концепции, а также удобные в применении инструменты и методы. Доказать практическую пользу научного менеджмента не составляет никакого труда: его результаты (более высокая производительность) очевидны и легко измеримы.

Научный менеджмент – это не система философских взглядов на работника и работу. Возможно, научный менеджмент представляет собой самый весомый и долговременный вклад США в западную философскую мысль с момента появления «Записок федералиста»[42]. И пока будет существовать индустриальное общество, мы всегда будем знать, что труд человека может систематически изучаться, анализироваться и улучшаться с помощью совершенствования составляющих его элементов.

Подобно всем великим идеям, сама по себе идея научного менеджмента очень проста. Люди работают уже многие тысячи лет, и все это время им говорят о необходимости улучшения работы. Но до Фредерика Тейлора немногие исследователи занимались систематическим изучением работы (Тейлор начал заниматься этим примерно в 1885 году).

Работа считалась чем-то само собой разумеющимся, а мы обычно не склонны обращать внимание на то, что само собой разумеется. Научный менеджмент стал одной из самых гениальных новаторских идей и огромной освободительной силой.

Без этой идеи изучение труда человека, его работы было бы невозможным, и мы никогда не вышли бы за рамки добрых намерений, увещеваний и «ускорения» в деле управления работником и работой. Несмотря на то что выводы научного менеджмента оказались весьма туманными и неоднозначными, основы его теории стали необходимым фундаментом для дальнейших научных исследований в данной области.

Американская концепция научного менеджмента завоевала весь мир. Она применяется на практике в Индии и Советском Союзе, в Аргентине и Швеции. Немцы превратили научный менеджмент в своего рода метафизику, дав ей название «рационализация». Те, кто любит критиковать США (а таких в мире немало), нападая на научный менеджмент, полагают, что нападают на самую суть нашей страны.

Когда после Второй мировой войны мы взялись помогать Западной Европе в повышении производительности труда на предприятиях, мы полагали, что это означает главным образом экспорт методов научного менеджмента. Мы без устали повторяли, что «производительность – это подход», и подчеркивали важность распределения товаров массового производства, инвестирования капитала и исследований.

Однако в действительности мы отправляли в Европу инженеров, вооруженных инструментами и методами научного менеджмента и хорошо усвоивших его философию. И когда европейский инженер прислушивался к нашим рекомендациям относительно распределения массовых товаров, инвестирования капитала или исследований, он с готовностью принимал на вооружение методы научного менеджмента, поскольку вслед за остальным миром приходил к убеждению (к сожалению, ошибочному), что научный менеджмент лежит в основе промышленных достижений США.

Правда, в течение долгого времени научный менеджмент тоже не развивался. Этот старейший из трех наших подходов к управлению работником и работой, появившись в последние десятилетия XIX века вместе с новой профессией – инжинирингом, столь же быстро иссяк. С 1890 по 1920 годы он рождал одну за другой блестящие инновационные идеи и дал миру нескольких блестящих мыслителей-новаторов: Тейлора, Файоля, Гантта и супругов Фрэнка и Лилиан Гилбрет. Однако позднее не подарил миру практически никаких свежих и новаторских идей.

Есть, разумеется, несколько исключений, в связи с чем следует упомянуть имена Лилиан Гилбрет и Гарри Хопфа. Но в целом, несмотря на обилие публикаций по вопросам научной организации труда и множество мелких доработок и усовершенствований, ощущался острый дефицит по-настоящему ценных идей. Тем не менее самым зрелым и обоснованным высказыванием о научном менеджменте до сих пор остается заявление Тейлора, которое он сделал в своей речи перед Специальным комитетом палаты представителей конгресса США в 1912 году[43].

В общем, научному менеджменту, несмотря на его всемирный успех, так и не удалось решить проблему управления работником и работой. Как это часто наблюдается в истории идей, его система представлений оказалась неполной. В научном менеджменте есть два «слепых пятна»: техническое и философское. То, что не удалось увидеть научному менеджменту, не менее важно, чем то, что ему удалось увидеть. Более того, если мы не поймем, что ускользнуло от внимания этой концепции, то даже не сможем воспользоваться тем, что с ее помощью удалось открыть.

Первое «слепое пятно» – уверенность в том, что раз работу можно разделить на простейшие составные части (движения), то нужно также организовать ее в виде некой последовательности отдельных движений, каждое из которых должно, по мере возможности, выполняться отдельным работником. Возможно, что сам Тейлор видел необходимость интеграции; по крайней мере Гарри Хопф, несомненно, понимал это. Но практически все остальные авторы – и все менеджеры-практики – видели в таком индивидуальном движении суть оптимальной организации работы.

Однако такая логика ошибочна. Она путает принцип анализа с принципом действия. Она расчленяет и соединяет разные вещи. Между тем путать их – значит действовать вопреки научному методу, поскольку, согласно элементарным принципам научного мышления, классификация, сама по себе абсолютно необходимая, не говорит нам ничего важного о природе классифицируемых предметов.

Убеждение, будто работу лучше всего выполнять именно так, как она анализируется, то есть расчленяя на элементарные операции, можно считать плохой организацией управления.

Лучшее доказательство тому – величайшее достижение, ставшее результатом применения концепций, положенных в основу научного менеджмента. Я имею в виду изобретение алфавита. Изобретателя алфавита (имя его неизвестно истории), жившего примерно 3500 лет тому назад, никогда не наградят золотой медалью Международного конгресса менеджмента. Но выполненный им анализ простых и стандартизованных элементов, которые лежат в основе тысяч пиктограмм, идеограмм, логограмм, знаков, обозначающих слоги, и фонетических знаков письменности того времени, а также их замена буквально двумя знаками, способными выражать все звуки и передавать все слова и мысли, было непосредственным применением принципов научного менеджмента наивысшего порядка. Однако алфавит был бы не только совершенно бесполезным, но даже представлял бы непреодолимую преграду для общения, если бы, чтобы сказать «кот», нам приходилось говорить «ка-о-тэ», произнося слово по буквам.

Задача объединения букв в слова не так проста, как может показаться на первый взгляд. Даже отстающий в развитии ребенок, как правило, способен выучить буквы, однако даже весьма способным детям бывает нелегко перейти от простого набора букв «ка», «о», «тэ» к слову «кот». Действительно, практически все трудности при обучении чтению (между прочим, это самая серьезная проблема начального образования) вызваны сложностью соединения букв в слова: известно, что многим людям так и не удается научиться этому, хотя им удается научиться узнавать часто встречающиеся слова и слоги (они запоминают пиктограммы и идеограммы, а не буквы). Тем не менее алфавит быстро завоевал всеобщее признание, несмотря на перечисленные преграды. А все потому, что его истинная польза как раз и заключается в возможности объединения букв в слова.

Наконец, недопонимание особенностей и специфических свойств человеческого ресурса привело к тому, что мы путаем разделение работы на элементарные операции с попытками оптимизации ее выполнения. Научный менеджмент ставит себе цель организовать работу людей. Однако при этом исходит из предположения (не пытаясь даже удостовериться в его истинности), что человек представляет собой нечто вроде механического инструмента (правда, спроектированного не лучшим образом).

Безусловно, работу нужно разделять на элементарные составляющие, точно так же необходимо и оптимизировать ее выполнение, например, с помощью усовершенствования способа выполнения элементарных операций. Однако абсолютно неправильно думать, что чем точнее описать работу как определенную последовательность элементарных операций, тем лучше ее будет выполнять человек. Это маловероятно даже в случае механического инструмента; полагать же, что такой вывод можно отнести к человеку, уж точно заблуждение. Человек выполняет элементарные операции далеко не эффективно: как было сказано выше, если рассматривать человека как механический инструмент, то придется признать его конструкцию не самой удачной. Если не касаться таких аспектов, как человеческая воля, личность, эмоции, потребности и духовный мир, а рассматривать человека только как производительный ресурс, то есть с точки зрения инженера, который интересуется лишь тем, что подается на «вход» и что получается на «выходе», нам не остается ничего другого, как исходить из того, что конкретная польза, которую может принести человек на производстве, заключается в выполнении многих операций, объединении, обеспечении баланса, контроле, измерении и выполнении тех или иных логических умозаключений. Действительно, отдельные операции нужно анализировать, изучать и совершенствовать. Но человеческий ресурс будет использоваться продуктивно лишь в том случае, когда эти элементарные операции объединены в некую работу – работу, в которой задействованы особые качества человека.

Второе «слепое пятно» научного менеджмента – это один из его важнейших принципов, а именно отделение планирования от исполнения. Как и в предыдущем случае, здесь разумный принцип анализа ошибочно принимается за некий принцип действия. Принцип разделения планирования и исполнения отражает весьма сомнительную и опасную философскую концепцию некой элиты, обладающей монополией на тайное знание, что дает ей право манипулировать простыми смертными.

Планирование и исполнение – два разных процесса; к такому ценному выводу пришел Фредерик Тейлор. Принятие положения о том, что чем тщательнее планируются действия, тем легче, эффективнее и продуктивнее выполняется работа, внесло в промышленный подъем Америки даже больший вклад, чем хронометраж и анализ времени выполнения элементарных операций. На нем основана вся структура современного менеджмента. Сегодня мы серьезно, со знанием дела обсуждаем управление на основе поставленных целей, и это непосредственное следствие сделанного Тейлором вывода о том, что планирование составляет самостоятельную часть работы менеджера, а также имеет огромное значение.

Однако из того, что планирование и исполнение разделены, вовсе не следует, что плановик и исполнитель обязательно должны быть разными людьми. Не стоит также полагать, что индустриальный мир делится на два класса людей: тех немногих, кто решает, что нужно делать, планирует работу, устанавливая ее темп и ритм и разделяя на элементарные операции, и командует исполнителями, и тех, кто лишь исполняет приказы.

Планирование и исполнение – это самостоятельные части работы, но не разные должности. Никакую работу нельзя выполнить эффективно, если она не включает в себя планирование и исполнение. При этом человек не может заниматься только планированием. Должностные обязанности менеджера должны включать в себя хоть какие-то элементы практического исполнения. Иначе он будет не работать, а мечтать. При этом работник не может лишь исполнять приказы, его должностные обязанности должны включать в себя хоть минимальное планирование; в противном случае он не сможет контролировать исполнение даже самой механической, монотонной и рутинной работы. Настаивать на категорическом разделении планирования и исполнения – все равно что требовать, чтобы глотание и переваривание пищи происходили в разных организмах.

Чтобы лучше понять оба этих процесса, их нужно изучать по отдельности. Они происходят в разных органах, которым свойственно болеть разными недугами, и в разных частях тела. Но для поддержания жизнедеятельности всего организма необходимо, чтобы глотание и переваривание происходили в одном теле. Точно так же и любая работа должна включать в себя и планирование, и исполнение.

Идея Тейлора об отделении планирования от исполнения, с одной стороны, была специфически американской, а с другой – характерной именно для конца XIX столетия. Она проистекает из нашей старейшей традиции – теократии первых пуритан, проживавших в Новой Англии. Эта идея рядит старую концепцию священнической элиты, принадлежащую Коттону и Инкризу Мазерам[44], в современные одежды, оставляя ее суть практически неизменной; и, подобно этим святым пуританам, Тейлор приходит к выводу о божественном праве планирующей элиты управлять простыми исполнителями. Неслучайно мы постоянно слышим об этом праве управлять, которое в наши дни описывается как «прерогатива менеджмента», – этот термин всегда применялся к правам, дарованным Богом или священнослужителями.

Отделение планирования от исполнения было также частью той философии элит, которая овладела Западным миром в период между Ницше и Первой мировой войной, – эта философия дала очень мощные побеги в наше время. Тейлор принадлежит к той же категории мыслителей, что и Сорель, Ленин и Парето[45]. Это философское течение принято считать антидемократическим. В неменьшей степени оно было – по своим целям и направленности – антиаристократическим, поскольку утверждение о том, что власть основывается на технической компетентности (идет ли речь о революционном заговоре или о менеджменте), враждебно как аристократии, так и демократии. Противоречит ему следующий абсолютный принцип: власть должна основываться на моральной ответственности, иначе она превращается в тиранию и диктатуру.

Принцип отделения планирования от исполнения отбирает у нас возможность пользоваться всеми преимуществами научной организации труда, лишая нас выгоды, обеспечиваемой разделением работы на элементарные операции, и особенно пользы планирования. История IBM показывает, что когда работникам доверяли планировать работу, производительность труда резко повышалась. Такого же эффекта (не говоря уж об изменении отношения работника к работе и появлении у него гордости за выполняемую работу) удавалось добиться при сочетании принципа отделения планирования от исполнения с объединением функций исполнения и планирования в одном лице.

Два «слепых пятна» традиционного научного менеджмента объясняют, почему его применение всегда ведет к росту сопротивления работника любым переменам. Поскольку работника обучают выполнению элементарных операций, а не определенного круга обязанностей (или работе), его способность забывать приобретенные знания скорее подавляется, а не развивается. Он получает практический опыт и навыки, а не знания и понимание. Поскольку от работника ожидают исполнения, а не знания и понимания (не говоря уж о планировании своих действий), любые перемены представляются ему неразрешимой проблемой, угрожающей его психологической безопасности.

Научный менеджмент давно критикуют за то, что он пытается организовать работу таким образом, чтобы обеспечить максимальный результат за один час, но не таким образом, чтобы поддерживать этот результат 500 часов. И эта критика была бы гораздо более серьезной и основательной, если бы в ней подчеркивалось, что научный менеджмент знает, как организовать выполнение текущего задания, чтобы добиться максимальной производительности, но лишь за счет значительного ухудшения результата следующего задания, выполняемого тем же работником. (Разумеется, если бы задания ничем не отличались, то и результаты всегда были бы одинаковыми.) Генри Форд (один из самых последовательных сторонников научного менеджмента, хотя он никогда не слышал о Тейлоре) полагал, что если технология установки крыльев колес на корпус автомобиля разработана правильно, то эта работа останется неизменной до скончания века.

Но мы-то понимаем, что изменения неизбежны. Более того, одна из основных функций компании в том и заключается, чтобы внедрять необходимые изменения. И наверное, несколько ближайших десятилетий станут временем грандиозных перемен, которые коснутся главным образом обычного рабочего.

Теория менеджмент: почему устарел Тейлор

Начну с цитаты из книги Генри Минцберга «Managers Not MBAs», написанной в 2004 году: «Менеджмент – не наука. Наука занимается построением систематического знания с помощью исследований. Вряд ли это можно назвать целью менеджмента». Я бы оспорил это утверждение и вот почему.

Во-первых, под такое широкое определение науки попадает алхимия и астрология.

Во-вторых, Генри, как и многие другие, путает менеджмент – субъект научного исследования – и менеджмент – объект научного исследования. С таким же успехом можно сказать, что астрономия не наука, потому что планеты не «занимаются построением систематического знания с помощью исследований». Это характерная ошибка из-за терминологической неразвитости. Чтобы не путаться, необходимо ввести новые термины. Например, «менеджелогия», чтобы отличать объект исследования от субъекта исследования.

Зачем нужна менеджелогия

Появление таких мыслителей, как Минцберг, яркий признак глубокого кризиса в теории менеджмента. Своим последовательным отрицанием менеджмента как профессии и отдельной дисциплины, которую надо изучать в университетах, он показывает всю несостоятельность современных концепций менеджмента. Точно так же 300 лет назад Дэвид Юм показал всю несостоятельность философии как методологии науки.

Тезисы Минцберга очень яркие, резкие и категоричные, но такие же догматичные, как и у его оппонентов из HBS-management. Он исходит из того, что уже получены ответы на следующие вопросы:

Менеджмент:

• Чем он отличается от управления, администрирования, контроля, регулирования, руководства, ведения хозяйства?
• В какой момент появляется необходимость в нем?

Менеджер:

• Какая у него сверхзадача как у класса?
• Каковы границы его компетенций?
• Каково его место в структуре компании?
• Исключительные компетенции (только он и больше никто)?
• В какой момент появляется в компании?
• В какой момент исчезает (чем это обусловлено)?
• Кто еще является основным актором компании?
• В каких отношениях находится с другими акторами компании?

Но у Минцберга нет даже попытки дать обоснованный ответ на вышеперечисленные вопросы! Правда, я не знаю кого бы то ни было, кто задавался этими вопросами. Поэтому можно сказать, что мы живем в эпоху догматического подхода. С таким подходом фундаментальные понятия принимаются интуитивно (на веру), без логического выведения или обоснования, а процессы, происходящие внутри компании, воспринимаются как «черный ящик». Необходимо отказаться от догматического подхода и перейти к критическому.

Необходимо отказаться от магического мышления и перейти к научному. Необходимо пройти тот путь, который прошла физика в самом начале своего становления. Это путь от Коперника через Декарта до Ньютона. Методология Канта обобщила и утвердила научный подход к построению любой дисциплины.

Поскольку менеджелогия – социальная дисциплина, то потребуются достижения в области построения социальных институтов. Первый шаг в рамках новой дисциплины – менеджелогии – это создание общей теории менеджмента, в рамках которой постулируется аксиома возникновения компании. На основе этой аксиомы определяется момент появления менеджера. Определяется, функцией чего является менеджер. Определяется, как возможно функционирование менеджера, кто еще, кроме него, является актором в компании. Определяется сверхзадача менеджеров в компании как класса.

Выводы:

• Менеджелогия – это отдельная дисциплина, не сводимая к граничащим с ней территориям – экономики, психологии, инженерии и техники. На территории менеджмента ни одна из выше перечисленных дисциплин не работает!
• Менеджелогия достаточно строгая дисциплина, основанная на объективных (независящих от воли отдельного человека) данных.
• Общая теория менеджмента» – основа менеджелогии.

В 1954 году Питер Друкер писал, что «дни «интуитивного» менеджмента сочтены». Это правда.

Почему парадигма Тейлора себя исчерпывает?

Кризис современной парадигмы менеджмента становится все очевиднее. Герман Греф на инвестиционном форуме «Россия зовет!» в октябре 2014 года признал: «Нужно исправить то, что у нас в фундаменте лежит, и без исправления этого фундамента – это качество управления (и государственного и корпоративного) – в стране без этого ничего дальше не произойдет».

Кризис менеджмента наступил давно. Просто сейчас, когда резко ускорились изменения во внешней среде, провалы менеджмента стали очевидны даже госчиновникам. Многие заговорили о необходимости менять парадигму менеджмента. Но, прежде чем что-то менять, хорошо бы разобраться с текущей парадигмой. На мой взгляд, в основе современного менеджмента лежат принципы, сформулированные Фредериком Тейлором еще сто лет назад. Это верно не только для нашей страны, где принципы тейлоризма холились и лелеялись особенно тщательно, но и для остального мира.

«На научном менеджменте Тейлора в первую очередь основан мощный всплеск богатства и изобилия, поднявший рабочие массы развитых стран на уровень, недостижимый ранее даже для состоятельных людей», – писал Питер Друкер в своей книге «Менеджмент. Задачи, обязанности, практика». Заслуги Тейлора трудно переоценить. Но! С какого-то момента его парадигма начала давать сбой. Сначала в отдельных компаниях, теперь в целых отраслях. Первоначально эти сбои воспринимались как досадные ошибки или недоработки. Казалось, что достаточно внести некоторые коррективы в существующую практику менеджмента и проблема будет решена. Все коррективы и изменения делались в рамках старой парадигмы.

Поэтому результат применения этих «улучшений» мало кого удовлетворял. В итоге мы пришли к тому, что большинство менеджеров разочаровались в работе «теоретиков», а те в свою очередь разочаровались в практикующих менеджерах. Дороги их окончательно разошлись. Сегодня можно услышать от практиков жалобы на оторванность «теоретиков» от реальности. И жалобы «теоретиков» на нежелание практиков выходить из зоны комфорта и желание получать простые ответы на сложные вопросы. В итоге появилось огромное количество красивых конструктов, которые призваны преодолеть провалы менеджмента, но как реализовать эти идеи на практике – никто не знает, включая самих авторов.

Чтобы выйти из этого тупика, сперва надо понять, почему тейлоровская парадигма давала превосходные результаты, а потом начала угасать. Обращусь к основной работе Тейлора «Принципы научного менеджмента». Первое, что меня удивило, это то, что с 1992 года эта работа не переиздавалась в России. Да и до 1992 года ее почти не издавали. Наверно этим объясняется тот факт, что в процессе чтения этой книги я не нашел в ней никаких признаков научности, не нашел там ничего про менеджера и совсем мало про менеджмент. Между тем в любом учебнике по менеджменту вам расскажут о том, что Фредерик Тейлор – основоположник научного менеджмента. Впрочем, обо всем по порядку.

Парадокс «Принципов научного менеджмента» заключается в том, что там нет ничего научного: нет методологии науки, нет научного подхода к построению теории. Зато есть «развитие науки о кладке кирпича», «наука о резке металлов», «наука о переноске чугунных болванок» и прочие замечательные «науки». Скорее речь идет не о науке, а об инженерном деле. Это совсем другое. Принимать инженерное дело за науку – серьезная ошибка.

В менеджменте по Тейлору нет менеджера! Есть абстрактные «администрация», «дирекция», «предприниматель» с одной стороны и есть «работник» с другой стороны. Все! При этом администрация – это светоч науки и культуры, а «работник» – необразованный тупица: «Это объясняется у него либо отсутствием образования, либо недостатком умственных способностей».

О менеджменте у Тейлора сказано очень мало и вскользь. Если в основной книге нет ничего о науке, нет ничего о менеджере, очень мало собственно о менеджменте – в чем же тогда секрет успеха тейлоровской парадигмы? Почему сейчас его идеи перестают работать?

На мой взгляд, секрет успеха парадигмы Тейлора заключается в следующем:

1. Инженеры должны выйти из своих душных комнат, спуститься к работникам и применить свои знания для организации, оптимизации и планирования работы подчиненных.

2. Инженеры должны не просто указывать, что делать, но и должны взять ответственность за результат их совместной работы с подчиненными. В то время это была поистине революционная идея, которая изменила мир! Пожалуй, это самое главное открытие, которое сделал Тейлор.

3. Инженер, став менеджером, имел огромную власть над своими подчиненными. Власть эта была легитимной и в глазах собственников и в глазах подчиненных. Что являлось источником легитимности этой власти? Во времена Тейлора разрыв между менеджером-инженером и подчиненными (вчерашними крестьянами) был огромный. Он был и на материальном уровне, и на образовательном, и на культурном, и на мировоззренческом, и на интеллектуальном. Буквально приходилось учить работников регулярно пользоваться душем и ватерклозетом. Этот разрыв я называю «потенциалом менеджмента». Менеджер-инженер, обладая этим потенциалом, мог управлять своими подчиненными. «Потенциал менеджмента» легитимировал административный ресурс менеджера. Старый добрый лозунг «Я начальник, ты дурак» был положен в основу философии Тейлора.

4. Тейлор зафиксировал только одного актора в компании – менеджера-инженера. С этого момента все концепции, которые возникали после Тейлора, вплоть до наших дней, придерживаются этого принципа: есть только один актор в компании, это менеджер-технический специалист.

5. Это была эпоха ненасыщенных рынков. Когда главной задачей было произвести продукт. Практически все, что вы произведете, будет гарантированно продано. Главным человеком в компании был инженер. Именно он обеспечивал производство продукта. Можно говорить о гегемонии инженера в компании. Инженерный подход стал применяться во всех сферах функционирования компании. Менеджмент тому яркий пример. При тех исходных данных эта гегемония была не только оправдана, но и приносила реальную пользу. Колоссальный рост благосостояния в XX веке во многом обязан гегемонии инженерного подхода во всех сферах деятельности компании.

Чтобы не быть голословным, приведу подробную цитату из классического труда Фредерика Тейлора: «Во всех отраслях механического производства научный фундамент, лежащий в основе каждого действия каждого отдельного рабочего, является столь значительным и включает в себя столь многое, что рабочий, наилучшим образом приспособленный для фактического выполнения своей работы, не способен в полной мере уяснить себе этот ее научный фундамент, без помощи и руководства со стороны тех, кто работает вместе с ним или над ним. Это объясняется у него либо отсутствием образования, либо недостатком умственных способностей. Чтобы работа могла производиться в соответствии с законами науки, необходимо установить более справедливое распределение ответственности между дирекцией предприятия и рабочими, по сравнению с тем, которое имеет место при любой из обычно применяемых систем управления предприятиями.

Те руководители управления, на чьей обязанности будет лежать развитие самих научных методов, должны будут также взять на себя и руководство рабочими при применении этих методов. На них будет, поэтому, лежать большая доля ответственности за результат, чем та, которая при обычных условиях лежит на управлении предприятием. Основное содержание этой книги – выяснить, что нужно для осуществления научной организации производства. Управление должно взять на себя выполнение значительной доли той работы, которая в настоящее время возлагается на рабочих. Каждому почти действию рабочего должны предшествовать одно или несколько подготовительных действий со стороны управления, которые только и дадут ему возможность производить свою работу лучше и быстрее, чем он мог бы при иных условиях. Каждый рабочий должен был ежедневно пользоваться наставлениями и самой дружественной помощью со стороны своих руководителей, вместо того, чтобы, с одной стороны, его погоняли и принуждали к работе надсмотрщики, а с другой, он был бы предоставлен в ее производстве исключительно своими собственными силами, без всякой помощи». («Принципы научного менеджмента», страницы 11–12. – М.: Контроллинг, 1991).

Основные постулаты парадигмы Тейлора никто не пытался критически переосмыслить. Впрочем, сам Тейлор не пытался их хоть как-то научно обосновать. Теперь давайте посмотрим, что происходит с идеями Тейлора сегодня.

1. Попытка применить инженерный подход к менеджменту не имеет научного обоснования. Сейчас понятно, что менеджмент – это отдельная научная дисциплина, и инженерный подход имеет существенные ограничения на ее территории и сильно искажает общее представление о том, что такое менеджмент.

2. «Потенциал менеджмента» начал падать с середины XX века. Все больше отраслей экономики приходят к тому, что разрыв между менеджером-инженером и его подчиненными сокращается до нуля. «Потенциал менеджмента» пропадает. В некоторых отраслях подчиненные превзошли менеджеров по многим параметрам. Там можно уже говорить об отрицательном «потенциале менеджмента». Вместе с исчезновением «потенциала менеджмента» ушла и легитимность административного ресурса у менеджера.

3. Парадокс в том, что чем выше квалификация сотрудников, тем хуже дисциплина выполнения приказов менеджера и хуже отношение к менеджерам. Это с одной стороны. С другой стороны, все меньше доверия к менеджерам со стороны собственников. В их глазах менеджер тоже теряет легитимность. Отсюда такое повальное увлечение автоматизацией всего что можно. Особое место занимает система KPI. Собственники с помощью этой системы пытаются управлять всеми сотрудниками через голову менеджера, а заодно и самим менеджером.

4. Есть большие сомнения в том, что в компании может быть только один актор. В своей практике я все чаще встречаюсь с ситуацией, когда в компании действуют несколько акторов, но поскольку официально может быть только один, остальным приходится бороться за его место (хотя в этом нет никакой объективной необходимости), либо уходить в глухое подполье. Это тоже не добавляет управляемости компании.

Что даст научный подход

Почему я так много внимания уделяю Тейлору? В отличие от других концепций, которые остались в основном благими пожеланиями, в лучшем случае смещали акценты с производства на финансы и продажи, сейчас смещение идет в сторону психологии и коммуникаций, поэтому идеи Тейлора продолжают влиять на менеджмент и широко применяются до сих пор. Многие современные концепции по умолчанию принимают основные принципы парадигмы Тейлора:

• Инженерный (экономический, психологический) подход к построению системы менеджмента.
• Менеджер – это прежде всего первоклассный инженер (финансист, экономист, сварщик).
• Власть менеджера абсолютна, легитимна, и это не подлежит сомнению.
• Есть только один актор в компании и этот актор – менеджер.

Следует заметить, что все эти основополагающие тезисы не имеют никакого научного обоснования. Именно поэтому есть все основания назвать современные концепции менеджмента (включая Тейлора) догматическими и ненаучными в современном смысле этого термина.

Основная проблема современного менеджмента в том, что основополагающие идеи остались на уровне столетней давности, а условия ведения бизнеса радикально изменились. Условия радикально усложнились. Результат – низкий уровень реализации со стороны менеджмента и высокий уровень сопротивления и неприятия со стороны работников. Старый метод рационализации чувственного опыта не может решить эту проблему. Необходимо применить научный метод построения теории (Декарт, Ньютон, Кант, Эйнштейн, Рассел, Кун).

Вы удивитесь, насколько сильно изменится представление о менеджменте и насколько резко упростится реализация инструментов менеджмента с помощью научного подхода. Уйдет магия, отпадет необходимость в гуру. Коучи займут подобающее им место (скромное), а сопротивление перестанет быть камнем преткновения.

Чтобы восстановить управляемость в новых реалиях, необходимо:

• Пересмотреть концепцию Тейлора.
• Предложить новый подход – построить новую парадигму менеджмента.

Вот для чего нужна общая теория менеджмента.

Harvard Business Review Россия

В основе теории и практики бизнеса лежит вера в то, что менеджмент — это наука и что деловые решения следует принимать на основе тщательного анализа информации. Взрыв популярности больших данных подкрепил эту идею. В недавнем опросе, проведенном EY, 81% руководителей согласился с тем, что «данные должны быть отправной точкой всех решений». После этого EY заявила, что большие данные могут устранить зависимость от интуиции при принятии решений.

Менеджеры разделяют эту позицию. Многие из них когда-то занимались прикладными науками или имеют степень MBA — кстати, она возникла в начале XX века, когда Фредерик Уинслоу Тейлор ввел понятие «научного менеджмента».

ИДЕЯ КОРОТКО

Проблема
Революция больших данных подкрепила убеждение, что деловые решения следует принимать на основе научного анализа. Но у этого подхода есть недостатки: как правило, он сокращает количество стратегических вариантов и препятствует инновациям.
Причина
Научный метод важен для понимания неизменных природных явлений: таких, как солнце, которое всегда встает по утрам. Но это не лучший способ оценки вещей, которых еще не существует.
Решение
Принимая решения о том, что может произойти, нужно создать истории о возможном будущем с помощью инструментов метафоры, логики и эмоций, описанных Аристо­телем. Затем следует задуматься, при каких условиях истории станут реальностью, и проверить гипотезы путем прототипирования.

Выпускники программ MBA наводняют мир бизнеса — только в США их появляется больше 150 тыс. в год. В последние 60 лет эти программы пытались сделать менеджмент точной наукой. Такие попытки во многом стали ответом на разгромные отчеты о состоянии бизнес-образования в Америке, изданные фондами Форда и Карнеги в 1959 году. По мнению авторов докладов — все они были экономистами, — на бизнес-программах обучались профнепригодные студенты, а профессора избегали методологической строгости точных наук, которую уже приняли другие социальные науки. Другими словами, бизнес-образование было недостаточно научным.

Частично для решения этой проблемы Фонд Форда поддержал создание академических журналов и докторских программ в Гарвардской школе бизнеса, Технологическом институте Карнеги (предтече Университета Карнеги — Меллон) и Чикагском университете.

Но действительно ли менеджмент — наука? И стоит ли отождествлять строгость мышления с анализом данных? Если ответы на эти вопросы отрицательны, то на что опираться лидерам, принимая решения? Мы предложим такой подход к стратегии и инновациям, который меньше ориентирован на анализ данных и больше — на воображение, эксперименты и взаимодействие.

Но сначала вспомним, с чего — точнее, с кого — началась наука.

Является ли бизнес наукой?

Тому, что мы считаем наукой, положил начало Аристотель. Он первым написал о причинах, следствиях и о методах доказательств, сделав доказательство целью науки и конечным критерием истины. Позднее Галилей, Бэкон, Декарт и Ньютон формализовали подход Аристотеля к исследованиям как научный метод.

Значение науки вообще трудно переоценить. Открытия эпохи Просвещения привели к промышленной революции и экономическому прогрессу. Наука решала проблемы и делала мир лучше. Неудивительно, что мы считаем великих ученых, таких как Эйнштейн, святыми нашего времени. Еще менее удивительно, что мы рассматриваем научный метод как основу для других форм познания и говорим о «социальных науках», а не о «социальных исследованиях».

Но Аристотель удивился бы, узнав, как далеко мы зашли в применении научного метода. Определяя свой подход, он объяснил, что его можно применять для изучения природных феноменов, которые «не могут быть ничем иным, кроме того, чем являются». Почему солнце встает каждый день, почему случаются лунные затмения, почему предметы падают на землю? Эти явления не зависят от человека, и наука изучает их причины.

Однако Аристотель не утверждал, что все события неотвратимы. Напротив, он верил в свободу воли и способность людей влиять своими решениями на очень многое. «Большая часть вещей, которых касаются споры и рассуждения, могут быть и иными… Вся наша деятельность именно такова: ничто в ней не имеет характера необходимости», — писал Аристотель. Он считал, что в этой сфере главенствует не научный анализ, а изобретательность и способность убеждать.

Это особенно важно, когда речь идет о решениях в области бизнес-стратегии и инноваций. Вы не можете наметить курс или провести изменения, просто изучив прошлое. Конечно, мы хотели бы, например, чтобы поведение клиентов не менялось под влиянием продукта, созданного на основе анализа их поведения в прошлом. Но поистине великие инновации как раз меняют привычки людей. Стив Джобс, Стив Возняк и другие пионеры ИТ создавали устройства, совершившие революцию в способах работы и общения. Железная дорога, автомобиль и телефон повлекли поведенческие и социальные сдвиги, которые не помог бы предсказать анализ данных, имевшихся на момент их изобретения.

Конечно, в основе новых творений, как правило, лежат научные открытия, но истинный талант новатора заключается в способности вообразить продукты или процессы, которых раньше никогда не существовало.

Реальный мир — не просто результат действия законов природы, недоступный для изменений. Научный подход к принятию решений имеет ограничения, и менеджерам нужно о них знать.

Можем или не можем?

В большинстве ситуаций есть то, что мы можем изменить, и то, что не можем. Важно уметь их различать. Задайте себе вопрос: что преобладает в ситуации — возможность (то, что можно изменить к лучшему) или неизбежность (то, что изменить нельзя)?

Предположим, вы хотите построить линию розлива воды в пластиковые бутылки. Стандартный способ — взять заготовки (пластиковые трубки), нагреть их, под давлением воздуха придать им форму и размер бутылки, охладить до затвердевания и, наконец, наполнить водой. Так работают тысячи линий розлива.

Некоторые параметры процесса менять нельзя: температуру нагрева заготовок; давление воздуха, необходимое для формования бутылки; скорость охлаждения бутылки и ее наполнения. Они определяются законами термодинамики и гравитации — и ни один менеджер не в силах на это повлиять.

Но есть много аспектов, которые можно менять. Хотя законы науки диктуют каждый шаг, сами шаги не обязательно должны идти в том порядке, который утвердился на десятилетия. Компания LiquiForm доказала это, задавшись вопросом: почему бы не объединить два шага в один и не формировать бутылки под давлением заливаемой жидкости? И эту идею удалось реализовать без особого труда.

Менеджер должен разложить ситуацию принятия решений на неизбежную и возможную составляющие, а затем проверить свою логику. Если предположить, что какие-то моменты изменить нельзя, нужно задаться вопросом: из каких законов природы это следует? Если обоснование неизбежности убедительно, лучше применить методы, которые поддержат статус-кво. В этом случае стоит довериться науке и использовать ее инструментарий и аналитику.

Аналогичным образом нужно проверить логику, стоящую за определением возможностей. Что говорит о том, что модели поведения или результаты могут измениться? Если аргументы достаточно вески, стоит прибегнуть к воображению и проектированию, а аналитику использовать как вспомогательный инструмент.

Важно понимать, что наличие данных — недостаточное доказательство того, что результаты нельзя изменить. Данные — это не логика. Многие удачные деловые решения были приняты наперекор фактам. Одно из таких решений принял председатель совета директоров Lego Group Йорген Виг Кнудсторп. В 2008 году, когда он был гендиректором, данные говорили о том, что девочки гораздо меньше мальчиков интересуются продукцией Lego: 85% аудитории Lego составляли мальчики, и все попытки привлечь больше девочек проваливались. Многие в руководстве компании считали, что девочки «по природе» меньше склонны играть с кирпичиками, — и видели в этом ситуацию неизбежности. Но Кнудсторп думал иначе: по его мнению, проблема была в том, чтобы выяснить, как привлечь девочек к игре с конструктором. Он оказался прав: это показал успешный запуск линейки Lego Friends в 2012 году.

Этот случай подтверждает, что данные — не более чем признаки, и не всегда понятно, чего именно. Кроме того, отсутствие данных не исключает возможностей. Если вы обдумываете новые перспективы и модели поведения, то, разумеется, никаких априорных доказательств вы не найдете. По-настоящему строгий мыслитель принимает во внимание не только то, о чем говорят данные, но и то, что вообще может произойти в границах возможного. И это требует воображения — процесса, совершенно не похожего на анализ.

Граница между возможным и неизбежным весьма зыбкая. Новаторы всегда будут сдвигать ее, бросая вызов невозможному.

Раздвигаем границы

Прежде чем вообразить новые возможности, нужно расширить представления о реальности. Порой кажется, что статус-кво — единственный вариант, и изменить это восприятие сложно.

Недавно мы столкнулись с примером ловушки статус-кво, работая с консалтинговой компанией, обслуживающей НКО. Последние нередко сталкиваются с «циклом голодания»: они получают пожертвования на конкретные программы, но не могут найти средства, чтобы покрыть косвенные издержки. Например, частный фонд может полностью профинансировать благотворительную образовательную программу, но при этом обеспечить лишь малую часть накладных расходов. Дело в том, что жертвователи обычно оценивают долю косвенных затрат в 10—15% от общей суммы, в то время как на деле для большинства программ они составляют от 40 до 60%.

Консалтинговая фирма приняла эту проблему как данность и видела стратегию в том, чтобы убедить жертвователей увеличить долю на косвенные издержки. Считалось, что они воспринимают эти расходы как «неизбежное зло», оттягивающее ресурсы от бенефициаров программ.

Мы попросили компанию проверить справедливость этого тезиса, послушав самих жертвователей. Оказалось, что те прекрасно знали о «циклах голодания» и понимали свою роль в их возникновении. Проблема была в том, что они не доверяли грантополучателям управление косвенными издержками. Консалтинговая компания отбросила ложные предположения и разработала решения по совершенствованию бизнес-процессов, чтобы помочь НКО улучшить управление затратами и завоевать доверие жертвователей.

Может показаться, что изучение желаний всех стейкхолдеров и внимание к ним — не такой надежный подход, как анализ данных, полученных в ходе исследований, но на самом деле это проверенный метод, знакомый антропологам, этнографам, социологам, психологам и другим представителям социальных наук. Многие бизнес-лидеры, особенно практикующие дизайнерское мышление и другие ориентированные на пользователя подходы к инновациям, признают важность наблюдений для понимания поведения людей. В случае с Lego сомнение Кнудсторпа относительно гендерных предпочтений дало начало длительному исследованию, показавшему, что девочки больше любят совместные игры, а потому им можно предложить конструктор, который нужно собирать вместе с кем-то.

Социологические исследования — мощный инструмент, и все же они не более чем точка отсчета для новой системы координат. Вы должны задуматься о том, что может произойти, и передать свое видение коллегам. Для этого нужно создать новую историю взамен старого сценария, в рамках которого действовали люди. Здесь действуют принципы, совершенно не похожие на законы естественных наук. Науки объясняют, как устроен наш мир, а в истории можно описать мир, которого еще не существует.

Создание убедительных историй

Аристотель, давший нам научный метод, сформулировал и методы создания убедительных историй. В «Риторике» он описывает систему убеждения, в которой есть три типа аргументов.

Этос — желание и способность изменить ситуацию. Чтобы достичь цели, автор должен обладать кредитом доверия и быть искренним.

Логос — логическая структура аргументации. Она должна обеспечить четкий сценарий для превращения проблем в возможности, возможностей в идеи, а идей — в действия.

Пафос — способность сопереживать. Чтобы вдохновлять людей, нужно понимать их.

История слияния двух крупных страховых компаний — пример использования этоса, логоса и пафоса. Организации были давними конкурентами. По итогам сделки были и победители, и проигравшие, а сотрудники всех уровней стали нервными и тревожными. В новой организации слились 20—30 разных культур; эти небольшие группы были независимыми и противились интеграции. Кроме того, сразу после сделки грянул финансовый кризис и отрасль сократилась на 8%. В результате руководство объединенной компании столкнулось с двойной проблемой: сокращением рынка и неоднородной культурой.

Традиционный подход к интеграции рационален и ориентирован на упрощение: объ­единить структуры расходов двух организаций и сократить «лишних» сотрудников. Однако гендиректор не хотел следовать обычной процедуре. Скорее, он стремился построить новую компанию с нуля. Он обеспечил этос, поставив цель достичь чего-то большего и лучшего, чем интеграция.

Нужен был логос — пример иного будущего. За основу была взята метафора процветающего города. Подобно городу, новая организация должна стать развитой экосистемой, растущей в запланированных и в неожиданных направлениях. Каждый будет ее частью и внесет свой вклад. Эта идея захватывала воображение сотрудников, побуждая их погрузиться в задачу и увидеть возможности для себя и своей части организации.

Требовался и пафос — эмоциональная связь, благодаря которой люди взялись бы строить будущее вместе. Чтобы заручиться их поддержкой, руководство приняло новый подход к коммуникации. Ранее руководители просто сообщали сотрудникам планы интеграции — на совещаниях, по электронной почте, с помощью презентаций. Теперь лидеры провели серию совместных заседаний, на которых подразделения обсудили метафору города, чтобы выявить возможные проблемы и спланировать работу в своих сферах. Как в «городе» будет выглядеть отдел по работе с претензиями? Каким станет финансовый отдел? Люди создавали свои мини-истории в общей истории руководства. Подход требовал смелости: он казался необычным и «несерьезным» для крупной компании из консервативной отрасли.

Он принес плоды: за полгода вовлеченность сотрудников поднялась с 48 до 90%, а удовлетворенность клиентов — с 6 до 9 баллов по 10-балльной шкале. Хотя отрасль сокращалась, бизнес компании вырос на 8%.

Этот случай раскрывает важность другого инструмента риторики: сильной метафоры, скрепляющей повествование. Хорошая метафора усиливает все три элемента убеждения. Она придает убедительность логосу и укрепляет пафос, помогая людям прочувствовать аргументацию. А сильные и «цепляющие» аргументы повышают авторитет лидера и доверие к нему — этос.

В чем сила метафор

Хорошие истории запоминаются благодаря удачным метафорам. Аристотель замечал, что общеупотребительные слова передают лишь то, что мы уже знаем, а благодаря метафоре мы можем получить новое знание. Он считал, что владение метафорами — ключ к успеху в риторике: «Особенно важно быть искусным в метафорах, так как только одного этого нельзя позаимствовать у других, и эта способность служит признаком таланта».

Интересно, что этот тезис о ненаучной конструкции был научно подтвержден. Когнитивные исследования показали, что основной двигатель творческого синтеза — «ассоциативная беглость», то есть способность соединять несвязанные концепции и создавать из этого новую идею. Чем больше разнятся концепции, тем сильнее их синтез и тем необычнее идея.

В метафоре сравниваются две вещи, не связанные между собой. К примеру, когда Гамлет говорит Розенкранцу «Дания — тюрьма», он связывает два элемента необычным образом. Розенкранц знает, что такое «Дания» и что такое «тюрьма», но Гамлет предлагает новую концепцию: это не Дания и не тюрьма в привычном смысле. Это новая идея, или творческий синтез, произведенный необычным сочетанием.

Совмещение несвязанных вещей часто ведет к инновациям. Сэмюэл Кольт создал вращающийся барабан для своего знаменитого револьвера после того, как поработал на корабле, где был очарован гребным колесом и тем, как оно вращалось и останавливалось. Швейцарский инженер изобрел застежку-липучку после прогулки в горах, заметив уникальные свойства колючек, прицепившихся к его одежде.

Метафора способствует и продвижению инноваций, помогая потребителям понять их. Автомобиль, к примеру, поначалу описывали как «безлошадный экипаж», а мотоцикл — как «велосипед с мотором». Сноуборд был просто «скейтбордом для снега». Первым шагом на пути к экспансии смартфонов был выход модели BlackBerry 850 от Research in Motion в 1999 году. Она продавалась как пейджер, способный получать и отправлять электронные письма, — удобная метафора для первых пользователей.

Провал Segway показывает, как сложно создать убедительную историю без хорошей метафоры. Изобретение Дина Кеймена, названное новым феноменом нашего времени, получило венчурные инвестиции в сотни миллионов долларов. Но несмотря на успешное применение новейших технологий, этим устройством мало кто пользуется. Его провал можно объяснить разными факторами (высокая цена, нормативные ограничения), но мы считаем, что главная причина в том, что Segway нельзя назвать аналогом чего-либо. Это платформа на колесах, на которой вы стоите почти неподвижно и при этом двигаетесь. Это сложно осмыслить. Вы не сидите, как в автомобиле, не крутите педали, как на велосипеде, и не поворачиваете руль, как на мотоцикле. Человек, едущий на Segway, может даже показаться смешным. Наше сознание не принимает Segway, потому что у нас нет положительного опыта, который мы могли бы использовать для сравнения.

Мы не утверждаем, что аргументация по Аристотелю не может существовать без метафоры; но без нее будет гораздо сложнее. Безлошадный экипаж продать легче, чем Segway.

Выбор подходящей истории

Принимая решение в сфере возможного, полезно придумать три-четыре истории, каждую с сильной метафорой, а затем протестировать их, чтобы понять, какая лучше. Что это даст? В области неизбежного к оптимальному решению ведет анализ данных. Но в области возможного, где мы стремимся при­внести в мир что-то новое, нет данных для анализа. Чтобы оценить варианты, нужно сделать несколько шагов.

Уточните условия. Мы не можем доказать, что предлагаемое изменение даст желаемый эффект, но можем определить, при каких условиях оно сработает. Задумавшись об этом, а не о текущих обстоятельствах, новаторы могут выработать совместное решение: смогут ли они сделать большинство условий реальностью — и возьмут ли на себя ответственность за это.

Много лет назад этого подхода придерживалась мебельная компания, разработавшая новое офисное кресло. Оно превосходило все прочие варианты, но стоило вдвое дороже обычного. Клиенты прохладно отнеслись к новому продукту, но компания не сдалась. Она решила выяснить, что должно произойти, чтобы безразличие клиентов сменилось ажиотажем. Возникла гипотеза: если клиенты смогут посидеть в кресле, они поймут, насколько оно лучше прочих, и расскажут об этом знакомым. Компания вышла на рынок со стратегией, основанной на «тест-драйве». Модель стала самым популярным офисным креслом в мире и принесла огромную прибыль.

Вскоре менеджеры компании задумались о новой концепции дизайна офиса, которая устраняла бы необходимость возводить перегородки и менять пол и потолок для создания офисных помещений. Продукт должен был встраиваться в неотделанное пространство нового здания, что значительно упростило и удешевило бы оборудование офисов. Было ясно, что арендаторы зданий заинтересуются, но чтобы продукт имел успех, его должны были принять и арендодатели. К сожалению, он лишал их привычной выручки от отделки офисов, так что они едва ли стали бы содействовать внедрению. Проект был закрыт.

Создайте новые данные. Подход к экспериментам в области возможного в корне отличается от подхода в области неизбежного. Во втором случае задача состоит в сборе нужных данных. Иногда найти их легко — например, в базе данных Бюро статистики труда. Иногда нужно приложить усилия — провести опрос или статистические исследования, чтобы проверить гипотезу (скажем, о том, что потребители предпочитают долгий срок службы продукта его функциональности).

В области возможного актуальных данных нет: будущее еще не наступило. Их нужно создать путем прототипирования: предложить людям что-то новое и зафиксировать их реакцию. Если они реагируют не так, как вы ожидали, нужно попытаться понять, как улучшить прототип. Затем повторять процесс — до получения данных, свидетельствующих об успехе инновации.

Конечно, некоторые идеи и прототипы просто плохи. Вот почему важно создать несколько историй. Если вы четко понимаете, что должно произойти в каждом случае, и испытываете все прототипы, нужно выбрать ту историю, которая будет убедительнее. Участие в этом процессе поможет коллективу подготовиться к принятию ответственности за воплощение идеи в жизнь.

Научный анализ данных сделал мир лучше, но это не значит, что он должен стоять за каждым деловым решением. В ситуации, когда вещи не могут быть иными, чем являются, мы можем и должны использовать научный метод, чтобы понять неизменную область быстрее и лучше других. Здесь большие данные и точные методы анализа — чистые активы.

Но прибегая к науке в тех случаях, когда вещи могут меняться, мы невольно убеждаем себя, что изменение невозможно. И тогда возможности откроются не для нас, а для тех, кто изобретет что-то лучшее, — а мы будем смотреть на них, думая, что это аномалия, которая вскоре исчезнет. И лишь когда станет слишком поздно, мы поймем: эти бунтари показали нашим бывшим клиентам, что вещи действительно могут быть другими. Такова цена применения аналитики ко всему бизнесу, а не к отдельным его сферам.

Об авторе. Роджер Мартин (Roger Martin) — профессор и бывший декан Ротманской школы управления, один из авторов книг «Getting Beyond Better» и «Playing to Win».

Harvard Business Review Россия

От редакции. Эту статью и другие материалы, опубликованные в рубрике «2020: Уроки стойкости», вы можете читать бесплатно. Если наш контент помогает вам преодолевать трудности нынешнего кризиса, лучший способ поддержать HBR Россия — оформить подписку.

«Почему не появляются новые теории менеджмента?» — спросили меня несколько месяцев назад на конференции топ-менеджеров, ученых и журналистов, посвященной будущему работы. Никто из нас тогда не ожидал, что это будущее настанет так быстро и что оно будет таким. Я слышал этот вопрос и раньше — его постоянно обсуждают на таких конференциях, но особенно много думал о нем в последние месяцы, когда работа, какой мы ее знаем, остановилась. Теории объединяют анализ и практику — и сейчас, во времена перемен, когда будущее так непредсказуемо и все так нервничают, менеджерам особенно нужны теории, которые дали бы им ясность и уверенность.

Научный менеджмент Фредерика Тейлора. Социальные проблемы индустриального общества Элтона Мэйо. Теория конкуренции Майкла Портера. Идея максимизации прибыли для акционеров Милтона Фридмана. Дилемма инноватора Клейтона Кристенсена. Вот лишь несколько теорий, которые в прошлом веке двигали вперед науку об управлении, задавая цели, сценарии, а иногда и призывая к действиям. Более того, они сформировали менеджмент как таковой, задав представления о том, кем должны быть менеджеры.

Возьмите, например, теорию научной организации менеджмента, также известную как тейлоризм — возможно, самую укоренившуюся из всех теорий менеджмента. Согласно ей, менеджер должен увеличивать эффективность производственной системы. Иными словами, Тейлор считает, что менеджер должен быть лишенным эмоций инженером, просеивающим данные и противостоящим главному источнику ошибок — людям.

Я профессор менеджмента, так что если бы новые теории существовали, я должен был бы о них знать — но я ничего не могу вспомнить. Конечно, даже до переполоха последних месяцев не было недостатка в новых управленческих лайфхаках и историях — от комедии до эпоса и настоящих трагедий. Топ-менеджеры высказывают большие идеи, клянутся следовать фактам и даже пишут манифесты. Но новых теорий почему-то нигде нет. Даже академическая среда сейчас в смятении: ведь старые теории менеджмента уже не действуют в организациях, основанных на алгоритмах, а новые теории никто не разрабатывает.

Отсутствие новых теорий беспокоит не только участников конференций, менеджеров и авторов, на которых я сослался — оно мешает и вам. Ваши представления о менеджменте  столкнулись с кризисом среднего возраста — даже если вы не менеджер. Признаки этого кризиса проявляются в повседневной жизни каждого из нас. Вы наверняка чувствуете себя беспокойно и тревожно, скучаете по «нормальному» рабочему месту и волнуетесь, что после кризиса такового может для вас не оказаться. Может быть, вы чувствуете фрустрацию, а то и отчаяние, не понимая, кто несет ответственность за происходящее и что ждет вас в будущем. Вы злитесь на систему и никому не верите. Вы чувствуете себя одиноким, а работу — бессмысленной. Все эти эмоции — не просто реакция на неприятные изменения последних месяцев: тревожность и отчаяние копились в нас уже долго.

Но чем больше мы ищем новые теории, тем сильнее запутываемся. Дело в том, что кризис среднего возраста не похож на другие вызовы, которые должен решать и анализировать менеджмент. Кризис среднего возраста — это экзистенциальный вопрос.

Но от него нельзя уклоняться. От него зависит вся наша жизнь.

Это и вопрос конечности нашей жизни. Как мы должны распорядиться свободой, временем и силами, которые у нас еще остались?

Да, ошибки здесь нет. Я утверждаю, что тревожность, которая копилась в последние месяцы и годы, а теперь, во время глобального социального и медицинского кризиса, стала особенно острой, вызвана не тем, что менеджеры не могут приготовиться к будущему. Дело в том, что вся управленческая рать не желает задуматься о том, что ее будущее конечно — и это нежелание становится все более очевидным и опасным. Краткость отведенного срока затрагивает менеджеров не только на уровне их личной судьбы, но и на уровне идей и практик. Многие компании даже сегодня отрицают само существование этой проблемы — и это не только прискорбно, но и опасно.

Кризис среднего возраста — это болезненно, но полезно. Когда мы задумываемся о смерти, мы думаем не только о планах, но и о смысле нашей жизни. Смерть мобилизует наш разум и воображение, помогая ставить более важные вопросы и находить более серьезные ответы. Кризис среднего возраста начинается с полного отсутствия надежды и смысла, но может принести и смысл, и надежду. Он глубоко и всесторонне меняет нас. Он освобождает нас от устаревших обещаний. И он способен сделать нас добрее, углубив нашу связь с другими людьми и с самими собой. Как многие уже отмечали, это сейчас необходимо — но мы должны пойти намного дальше обычной риторики о руководстве на основе ценностей и косметических улучшений, сделанных ради имиджа компании. Гуманизм должен стать основой менеджмента.

Если мы сможем справиться с этим кризисом, то многое получим. Но сначала давайте поймем, откуда он взялся.

* * *

Кризис среднего возраста необязательно начинается с осознания неизбежности физической смерти. Его может запустить также мысль о том, что рушится наш мир — или наша картина мира. (Хотя крушение картины мира может привести и к физической смерти, ведь чем более хрупким становится общество, тем уязвимее и люди, из которых оно состоит.) Кризис среднего возраста начинается в моменты экзистенциального поворота — с пути, дальше идти по которому нельзя, на путь, который мы пока и представить себе не можем.

Если посмотреть с этой точки зрения, менеджмент давно погряз в кризисе среднего возраста. Ведь капитализм — картина мира, которую как раз поддерживают и укрепляют все теории и инструменты менеджмента — находится на экзистенциальной развилке. Мы спрашиваем уже не только, «как сделать так, чтобы он работал». Многие начинают задаваться вопросом, почему и для кого существует капитализм, и даже сомневаться в его жизнеспособности.

«Капитализм, каким мы его знаем, мертв», — объявил Марк Бениофф в самом начале новой декады. Никто не ожидал, что CEO компании Salesforce в своем выступлении на главной сцене ежегодного Мирового экономического форума в Давосе станет читать некролог капитализму. Но он призвал своих коллег отказаться от ультракапитализма: то есть перестать беспокоиться только о собственном росте и прибыли, в то же время безразлично — или даже враждебно — относясь к экологии и обществу. Капитализм меняется и на макроуровне (общества, в которых победитель получает все), и на микроуровне (спасение кризисных рынков во время пандемии).

Можно спорить, жив ультракапитализм или мертв. Но наша планета горит, неравенство растет, люди страдают, и геополитическая обстановка накаляется — мало кто сомневается, что ситуация смертельно опасна.

Немалая часть вреда ультракапитализма скрывается в менеджменте — а точнее, в общей привычке дегуманизировать управление работой. Его воспринимают как инструмент или технологию для максимизации эффективности, координации и производительности, даже если внешне сохраняется видимость заботы о людях. В теории менеджмента принято игнорировать все, что не влияет на эффективность. Эффективность распространилась столь глубоко, что мы часто используем ее даже для управления самими собой: например, когда говорим себе, что нужно спать, идти в зал или почитать книжку, чтобы стать продуктивнее на работе — а не потому, что это сделает нашу жизнь богаче и свободнее.

Вспомните любое исследование или научно-популярный текст о менеджменте. Согласно таким текстам, менеджмент — это средство предсказывать и решать практические проблемы, а сами эти тексты — просто рецепты для тех, кому нужно решать эти проблемы. Какое принять решение? Как сделать, чтобы меня услышали? Как остаться продуктивным? Как помочь коллективу добиться успеха?

Для многих задач таких теорий и инструментов, отвечающих на простые вопросы, вполне хватает. Но они перестают работать, когда мы сталкиваемся с экзистенциальными вопросами, например, о том, как долго мы еще проживем, есть ли в нашей жизни смысл, управляем ли мы своей жизнью. Люди начинают задумываться об этом в среднем возрасте. И именно такими вопросами должны задаться на этом перекрестке и менеджеры.

* * *

Эти вопросы звучат все громче, и те, кто мог бы похоронить ультракапитализм, теперь бегут к его смертному одру в попытке его оживить, заявляя, что их успешный опыт поможет им исправить социальные пороки, или продавая наше здоровье и наши личные данные ради собственной прибыли. Пытаться изменить мир, на самом деле этого не желая, — классический признак среднего возраста, распространенная защитная реакция на крушение картины мира. Но единственный способ остаться кому-то нужным — предложить людям свою помощь и свои ресурсы. (Кроме того, это способ добиться самой ультракапиталистической цели — революции без революционеров.)

«Чтобы все осталось по-прежнему, все должно измениться», — говорит князь ди Салино в великом романе Джузеппе Томази ди Лампедузы «Леопард». Эту цитату часто приводят как положительный пример менеджерского прагматизма — но в романе вымышленный князь, призывающий свою семью объединиться с враждебным монархом и с семьей магната, символизирует поверхностные изменения. Его интересует только одно: он хочет остаться на месте и отложить крах на потом, чтобы не застать его. Боюсь, под этой цитатой подписались бы все те, кто ищут новые идеи и инструменты с единственной целью —  сохранить свою власть.

Но этого недостаточно. Если мы хотим изменить мир, сначала нужно изменить свой взгляд на него. А это значит, что для того, чтобы произвести новый тип капитализма, нужно сначала избавиться от старого менеджмента.

И когда я говорю «избавиться от старого менеджмента», я не предлагаю увольнять всех опытных менеджеров.

Например, если мы заменим их на искусственный интеллект, менеджмент только станет еще циничнее. Фирма, которой управляет ИИ, может достичь такого уровня контроля, о котором Фредерик Тейлор даже не мечтал. Заменять старых менеджеров на новых — тоже плохая идея: если новые менеджеры изменят только внешние детали, сохранив старые принципы, ничего не изменится.

Когда я говорю «избавиться от старого менеджмента», я имею в виду, что нужно изменить подход к менеджменту, его теории и практике. Мы — то есть вы и я; все, кто ездит на конференции и читает в журналах о будущем работы, а также все, кто занимается менеджментом в своих текстах или в повседневной работе, — должны изменить свои представления о менеджменте и о его роли в любой компании.

На что мы его заменим?

Менеджмент должен стать добрым и гуманным: он должен думать о нашем телесном и душевном здоровье, а не только об уме и навыках. Он должен учитывать, как мы воспринимаем работу и что она для нас значит — а не только то, что и как мы можем делать. Он должен отказаться от бесконечной гонки за эффективностью и координацией — и принять, или хотя бы признать, наши различия, которые и делают нас людьми. Он должен понять, что экзистенциальный рост не менее важен, чем фактический — то есть развивать надо не только наши силы и навыки, но и наш разум. Он должен позволить нам быть людьми, во всем нашем разнообразии и со всеми противоречиями.

Гуманный менеджмент должен думать о свободе и качестве жизни подчиненных, а не только об их продуктивности; не только об экономических, но и об экологических последствиях стратегических решений. Нужно не жаловаться на свое бессилие перед лицом тирании технологий, а взять ответственность на себя и отказаться от технологий, на которых держится тирания. Нужно слышать больше голосов и помогать разным людям — не только тем, кто соответствует нашим узким представлениям о задачах менеджмента, но и тем, кто в них не вписывается и тем самым способствует их расширению.

Такой менеджмент может лечь в основу капитализма, построенного на любознательности и эмпатии — и он будет намного лучше приспособлен к инновациям и инклюзивности, чем текущая форма капитализма.

Первые проблески нового, гуманистического менеджмента заметны уже сейчас. Директора фирм рассуждают не только о прибыли, но и великих целях. Люди мечтают о  работе, дающей их жизни смысл и вводящей их в сообщество единомышленников. Но чтобы заявления первых не оказались пустыми, а мечты вторых осуществились, менеджмент, каким мы его знаем, должен умереть. Другого пути нет. Ведь нельзя сказать, что у современного менеджмента есть какая-то проблема — он весь одна большая проблема.

***

Главная сложность для современных менеджеров — это не недостаток новых теорий, а сила старых. Невозможно построить будущее по старым чертежам. Это примерно как обращаться к пластическому хирургу, когда на самом деле нужен психотерапевт.

Кстати, я считаю, что современному менеджменту нужен именно психотерапевт — я даже написал об этом научную статью, на которой и основано это эссе. Особенно важно направление психоанализа, которое занимается оргсистемами и человеческим опытом жизни в них. Оно разоблачает дисфункциональные организации и объясняет восхищение сотрудников лидерами-невротиками. Оно освобождает нас от ограничений. Психоанализ  можно назвать теорией или инструментом, и я не стану с этим спорить. (Это и есть моя новая теория менеджмента.) Но я использую слово «психоанализ» в значении «серьезные разговоры, которые меняют нашу жизнь». Разговоры, которые помогут нам понять, почему мы боимся своих желаний и во что нам обойдутся наши гипотезы, когда мы в них поверим — иными словами, почему решения старых проблем заводят нас в новые тупики.

Можно сказать, что причина кризиса среднего возраста и состоит в том, что мы оказались в тупике. Теории, которые раньше были нам полезны, теперь взяли нас в плен.

Существуют представления о том, как можно преуспеть. Надо всегда старательно трудиться. (Ради чего?) Вот повысят, и тогда можно отдохнуть. (Серьезно?) Докажи себе, что ты способен справиться со всеми проблемами самостоятельно. (Но зачем?) Всегда старайся вписаться в коллектив. (Но какой ценой?) Менеджеры заимствуют свои теории из университетов, книг и у ролевых моделей на работе. Это могут быть популярные идеи, наподобие тех, что я перечислил выше, — или локальные, присущие только вашей организации. Например, «менеджеры должны думать об акционерах» или «держите сотрудников в узде». Может быть, когда-то эти теории помогли нам продержаться и даже добиться успеха. Они работали на нас — а мы работали на них. Но потом их магия исчезла — потому что мы не смогли измениться, потому что мы столкнулись со смертью или потому что случилось то и другое одновременно.

Эти теории подводят нас: они показывают нам, куда идти, но не говорят, почему и зачем. Если нам нужно измениться или если на горизонте нас ждет смерть, они нам не помогут. Теперь главный вопрос — это уже не «что работает лучше всего?», а «ради чего стоит жить?»

Задавая нам этот вопрос, психоаналитики освобождают нас из внутренней тюрьмы. «Люди обращаются к психотерапевтам или просто разговаривают с кем-то по душам, когда больше не могут хранить свои секреты, — пишет знаменитый британский психоаналитик Адам Филлипс. — То, что когда-то было личным, стало невыносимым».

Кризис среднего возраста — это внезапное осознание, что ответы, которые нам дают теории, не отвечают на самые главные вопросы. А без цели применение теорий ограничено. В конце концов они становятся невыносимы — как, например, концепция менеджмента, за которую мы цепляемся уже сто лет.

Поэтому экзистенциальные вопросы могут освободить нас, если о них как следует задуматься. Они расширяют наши представления, напоминая, что нам нужны не только теории и что мы сами — не просто инструменты.

С помощью поддержки и новых знаний мы можем выйти из кризиса среднего возраста с новыми знаниями о себе; более щедрыми, одновременно более толерантными и более решительными; мы можем вернуть баланс между механикой и моралью наших действий. Если менеджмент сможет разрешить свой кризис среднего возраста, то, может быть, он действительно изменится. Возможно, уже во время этой пандемии он не просто заявит о своем гуманизме, а действительно его докажет.

Но для этого нам не нужны новые теории, а нужна высокая цель. И эта цель должна проявляться не только в ярких заявлениях, но и в постоянном диалоге с собой и другими, ставя под вопрос привычные инструментальные теории менеджмента. В такие моменты экзистенциальных кризисов, как сегодня, этот диалог особенно важен. Они освободят нас и помогут сделать управление более человечным — как и наши отношения друг с другом, с технологиями и с нашей планетой.

Те из нас, кто все еще скептически относятся к таким громким фразам, как «капитализм, каким мы его знали, мертв», и не доверяют показной готовности ультракапиталистов к трансформации, по-своему правы. Мы обычно не против изменить мир, но не настолько, чтобы рисковать своей идентичностью. Единственное исключение из этого правила — кризис среднего возраста. Тогда люди могут сами отказаться от старого мировоззрения и убить старое «я», которое не дает будущему наступить.

Цель инструментализма — эффективность, а цель экзистенциализма — свобода. Чтобы стать добрее — в бизнесе, политике или в чем бы то ни было еще, — нужно думать и о свободе, и об эффективности. Когда свобода станет такой же неотъемлемой основой менеджмента, как и эффективность, мы сможем провозгласить: «Менеджмент мертв. Да здравствует менеджмент!».

Об авторе. Джанпьеро Петрильери (Gianpiero Petriglieri) — доцент и преподаватель организационного поведения в INSEAD. Руководит программой-акселератором по менеджменту, а также ведет семинары по лидерству для глобальных компаний.

От редакции. Эту статью и другие материалы, опубликованные в рубрике «2020: Уроки стойкости», вы можете читать бесплатно. Если наш контент помогает вам преодолевать трудности нынешнего кризиса, лучший способ поддержать HBR Россия — оформить подписку.

№3.Управление как профессия. Профессионализация управления и «менеджмент».Понятие «научного менеджмента» и задачи науки управления.

«Отец научного менеджмента» американский инженер-механик Фредерик Уинслоу Тейлор (Taylor) (1856-1915) в своем основном произведении «Принципы и методы научного менеджмента» (1911) обосновал следующие принципы управления: «Во-первых, администрация берет на себя выработку научного фундамента, заменяющего собой старые традиционные и грубо практические методы, для каждого отдельного действия во всех различных разновидностях труда, применяемых на предприятии. Во-вторых, администрация производит на основе научно установленных признаков тщательный отбор рабочих, а затем тренирует, обучает и развивает каждого отдельного рабочего, в то время как в прошедшем рабочий сам выбирал себе специальность и сам на ней тренировался так хорошо, как умел. В-третьих, администрация осуществляет сотрудничество с рабочими в направлении достижения соответствия всех отдельных от­раслей производства научным принципам, которые были ею ранее выработаны. В-четвертых, устанавливается почти равномерное распределение труда и ответственности между администрацией предприятия и рабочими… Выработку многочисленных правил, законов и формул, которые заменят собой личное суждение индивидуального рабочего и которые могут быть с пользой применены только после того, как был произведен систематический учет, изменение и так далее их действия…» Характерными чертами научного менеджмента являются опора на принцип рациональности, применение главным образом количественных методов и механицизм. Кроме того, в тейлоризме недооценивается социальная природа организации и используется подход к человеку как к машине. В первой половине XX в. обучение управлению сводилось к обучению научному менеджменту, основная цель которого — увеличение производительности труда с помощью рационального измерения всех факторов производства, исключения потерь и повторов в работе и поиска «оптимального способа совершения операций». По Тейлору, научный менеджмент есть не что иное, как переворот в умах людей. Инстинкты, предрассудки и субъективизм на производстве будут вытеснены присущими науке точными измерениями и их регистрацией. Это приведет к меньшему количеству ошибок, фальсификаций и сокращению времени обучения персонала. Более того, предметная специализация исключала какие-либо различия между оплатой труда по управлению людьми и управлению вещами. Научный менеджмент снизил число организационных конфликтов, групповое давление и эксплуатацию рабочих. Далее Тейлор ставил своей целью избавление от «работы с прохладцей» — сознательного ограничения рабочими нормы выработки и занижения собственной производительности труда. Он считал, что новая система приведет к увеличению благосостояния как рабочих, так и собственников, а также к «снижению бедности» в обществе в целом. В работе «Принципы научного менеджмента» Тейлор утверждает, что научный менеджмент — это не что-то одно, а сочетание науки и гармонии, но не разногласия, кооперации, но не индивидуализма максимальной производительности и повышения благосостояния каждого человека» Задачи науки управления — изучать закономерности организации управленческого процесса и возникающие при этом отношения между людьми, определять методологические приемы, соответствующие специфике объекта исследований, и способы прогнозирования изучаемых процессов.

Концепция научного управления — Менеджмент США

Концепция научного управления

Первый взрыв интереса к управлению был отмечен в 1911 г. Именно тогда американский ученый Фредерик У.Тейлор опубликовал свою книгу «Принципы научного управления», традиционно считающуюся началом признания  управления самостоятельной  отраслью исследования. Но, конечно, понимание того, что организацией можно управлять систематизировано, чтобы более эффективно достигать ее целей, не возникло по мановению волшебной палочки в один момент. Концепция научного управления развивалась в течение длительного периода времени, начиная с середины ХIХ века до 20-х годов века нынешнего. Основной силой, которая первоначально подстегнула интерес к управлению, была промышленная революция, которая началась в Англии. Но идея того, что управление само может внести существенный вклад в развитие и успех организации, впервые зародилось в Америке.

Ф.Тейлор считал менеджмент истинной наукой, покоящейся на фундаменте точных законов, правил, принципов отделения планирования от фактического выполнения самой работы. Ф.Тейлор сформулировал   важный вывод  о том, что работа по управлению – это определенная специальность и что организация в целом выигрывает, если каждая группа работников сосредоточена на том, что она делает успешнее всего.

Научное управление также тесно связано с работами Френка и  Лилии Гилбрет и  Генри Гранта. Эти создатели   школы научного управления полагали, что используя наблюдения, замеры, логику и анализ можно усовершенствовать многие операции ручного труда, добиваясь более эффективного выполнения.

Научное управление не пренебрегало человеческим фактором. Важным вкладом этой школы было систематическое использование стимулирования с целью заинтересовать работников в увеличении производительности и объема производства. Предусматривалась также возможность небольшого отдыха и неизбежных перерывов в производстве, так что количество времени, выделяемое на выполнение определенных заданий, было реалистичным и справедливо установленным. Это давало руководству возможность установить нормы производства, которые были выполнимы, и платить дополнительно тем, кто превышал установленный минимум. Ключевым моментом было то, что люди, производившие больше, больше и получали. Авторы работ по научному управлению также признавали важность отбора людей, которые интеллектуально и физически соответствовали выполняемой ими работе, они также подчеркивали большое значение обучения.

Благодаря  разработке концепции научного управления, менеджмент был признан самостоятельной областью научных исследований и было доказано, что методы, используемые в науке и технике, могут быть эффективно использованы в практике деятельности организации для достижения намеченных целей.

Концепция научного управления стала серьезным переломным моментом, благодаря которому, управление стало широко признаваться как самостоятельная область научных исследований. Впервые руководители-практики и ученные увидели, что методы и подходы, используемые в науке и технике, могут быть эффективно использованы в практике достижения целей организации.

Научная теория управления | Введение в бизнес

Результаты обучения

• Обобщите четыре принципа научной теории менеджмента Фредерика Тейлора
• Обобщите вклад Фрэнка и Лилиан Гилбрет в научный менеджмент

Чуть более ста лет назад Фредерик Тейлор опубликовал Принципы научного менеджмента, — работу, навсегда изменившую отношение организаций к своим работникам и своей организации.На момент публикации Тейлора менеджеры считали, что рабочие ленивы и работают медленно и неэффективно, чтобы защитить свои рабочие места. Тейлор нашел революционное решение:

Лекарство от этой неэффективности заключается в систематическом управлении, а не в поисках какого-то необычного или необычного человека.

Вы можете подумать, что теория вековой давности неприменима в сегодняшнем быстро меняющемся мире, управляемом технологиями. Но вы ошибаетесь! Фактически, многое из того, что вы уже узнали в этом курсе, основано на работе Тейлора, и многое из того, что вы испытаете на рабочем месте, будет ему также обязано.Если вы узнаете что-либо из следующего, значит, вы уже видели его принципы научного управления в действии: организационные диаграммы, оценки эффективности, измерения и показатели качества, а также цели продаж и / или производства.

Научный менеджмент — это теория управления, которая анализирует рабочие процессы для повышения экономической эффективности, особенно производительности труда. Эта теория управления, разработанная Фредериком Уинслоу Тейлором, была популярна в 1880-х и 1890-х годах в обрабатывающей промышленности США.

Хотя термины «научный менеджмент» и «тейлоризм» часто трактуются как синонимы, более точная точка зрения состоит в том, что тейлоризм — это первая форма научного менеджмента. Тейлоризм иногда называют «классической перспективой», что означает, что его влияние все еще наблюдается, но больше не практикуется исключительно. Научный менеджмент был наиболее известен с 1910 по 1920 год, но в 1920-х годах возникли конкурирующие теории и методы управления, в результате чего к 1930-м годам научный менеджмент в значительной степени устарел.Тем не менее, многие темы научного менеджмента все еще видны в промышленном проектировании и менеджменте сегодня.

Фредерик Уинслоу Тейлор

Фредерика Тейлора (1856–1915) называют отцом научного менеджмента.

Тейлор был инженером-механиком, которого в первую очередь интересовали работы, выполняемые на заводах и в механических мастерских. Он заметил, что владельцы и менеджеры заводов мало знали о том, что на самом деле происходит в мастерских.Тейлор считал, что систему можно улучшить, и искал стимула. Он остановился на деньгах. Он считал, что рабочий должен получать «справедливую оплату за справедливый рабочий день» — ни больше, ни меньше. Если рабочий не может работать в соответствии с заданной целью, значит, он вообще не должен работать. Тейлор также считал, что менеджмент и рабочая сила должны сотрудничать и работать вместе для достижения целей. Он был первым, кто предположил, что основными функциями менеджеров должны быть планирование и обучение.

Значительная часть тейлоризма была изучением времени.Тейлор был озабочен сокращением рабочего времени и работал с руководителями предприятий над научными исследованиями рабочего времени. На самом базовом уровне исследования времени включают разбиение каждой работы на составные части, хронометраж каждого элемента и преобразование частей в наиболее эффективный метод работы. Посредством подсчета и расчетов Тейлор стремился превратить управление в набор расчетных и письменных методов.

Тейлор предложил «аккуратный, понятный мир на фабрике, организацию людей, действия которых будут планироваться, координироваться и контролироваться под постоянным экспертным руководством.«Заводское производство должно было стать делом эффективного и научного управления — планирования и управления рабочими и машинами как составными частями одной большой машины.

В 1909 году Тейлор опубликовал Принципы научного менеджмента . В этой книге он предположил, что производительность повысится, если рабочие места будут оптимизированы и упрощены. Он также предложил подобрать работника к определенной работе, которая соответствует уровню квалификации человека, а затем обучить работника выполнять эту работу определенным образом.Тейлор первым разработал идею разбить каждую работу на составные части и рассчитать время для каждой части, чтобы определить наиболее эффективный метод работы.

Одно из самых известных исследований Тейлора было проведено во время его работы в Bethlehem Steel Company в начале 1900-х годов. Он заметил, что рабочие использовали одну и ту же лопату для всех материалов, хотя разные материалы различались по весу. Наблюдая за движениями рабочих и разбивая движения на составляющие элементы, Тейлор определил, что наиболее эффективная нагрузка на лопату составляет 21½ фунта.Соответственно, он приступил к поиску или конструированию различных лопат, которые будут использоваться для каждого материала, который мог бы собрать такое количество.

В основе научного менеджмента лежат четыре основных принципа, которые применимы и к сегодняшним организациям. К ним относятся следующие:

• Взгляните на каждую работу или задачу с научной точки зрения, чтобы определить «единственный лучший способ» ее выполнения. Это изменение по сравнению с предыдущим «практическим правилом», когда работники изобретали собственные способы выполнения работы.
• Нанимайте подходящих работников для каждой работы и обучайте их работе с максимальной эффективностью.
• Контролировать производительность труда и при необходимости проводить инструктаж и обучение.
• Разделите работу между руководством и рабочими, чтобы руководство могло планировать и обучать, а рабочие могли выполнять задачу эффективно.

Фрэнк и Лилиан Гилбрет

Пока Тейлор проводил исследования времени, Фрэнк и Лилиан Гилбрет завершали свою собственную работу по изучению движения для дальнейшего научного управления. Имя Гилбрета может быть знакомо любому, кто читал книгу « Дешевле на дюжину » (или видел фильм, вдохновленный этой книгой).Книга представляет собой биографический роман о семье Гилбретов, их двенадцати детях и часто юмористических попытках Гилбретов применить свои методы повышения эффективности в собственном доме.

Гилбреты использовали научные открытия для разработки метода исследования, основанного на анализе рабочих движений, состоящего в части съемок деталей действий рабочего с одновременной записью времени, необходимого для выполнения этих действий. Фильмы помогли создать визуальную запись того, как была завершена работа, и подчеркнули области, требующие улучшения.Во-вторых, фильмы также служили цели обучения рабочих тому, как лучше всего выполнять свою работу.

Этот метод позволил Гилбретам использовать лучшие элементы рабочего процесса и создать стандартизированную передовую практику. Исследования времени и движения используются вместе для достижения рациональных и разумных результатов и поиска лучших практик для внедрения новых методов работы. Хотя работу Тейлора часто ассоциируют с работой Гилбретов, между двумя теориями научного менеджмента существует явное философское разделение.Тейлор был сосредоточен на сокращении времени процесса, в то время как Гилбреты пытались сделать общий процесс более эффективным, уменьшив количество задействованных движений. Они считали, что их подход больше касается благополучия рабочих, чем тейлоризм, в котором рабочие менее значимы, чем прибыль. Это различие привело к личному расколу между Тейлором и Гилбретами, который после смерти Тейлора превратился в вражду между Гилбретами и последователями Тейлора.

Несмотря на то, что научный менеджмент зародился в начале 1900-х годов, он продолжал вносить значительный вклад в теорию менеджмента на протяжении всего остального двадцатого века.С развитием статистических методов, используемых в научном менеджменте, обеспечение качества и контроль качества началось в 1920-х и 1930-х годах. В 1940-х и 1950-х годах научный менеджмент превратился в управление операциями, исследование операций и кибернетику управления. В 1980-х годах всеобщее управление качеством стало широко популярным, а в 1990-х годах «реинжиниринг» стал все более популярным. Можно с полным основанием утверждать, что тейлоризм заложил основу для этих больших и влиятельных областей, которые мы практикуем и сегодня.

Внесите свой вклад!

У вас была идея улучшить этот контент? Нам очень понравится ваш вклад.

Улучшить страницуПодробнее

Тейлоризм и научный менеджмент — от MindTools.com

Понимание тейлоризма и теории раннего управления

© iStockphoto
hadynyah

Тейлор исследовал «науку» лопатой.

Как развивались современные теории менеджмента?

Люди управляли работой сотни лет, и мы можем проследить формальные идеи управления до 1700-х годов.Но наиболее значительные достижения в теории управления произошли в 20 веке. Своим пониманием управленческих практик мы во многом обязаны многим теоретикам того периода, которые пытались понять, как лучше всего вести бизнес.

Историческая перспектива

Одним из первых из этих теоретиков был Фредерик Уинслоу Тейлор. Он основал движение «Научный менеджмент», и он и его сотрудники были первыми, кто изучил рабочий процесс с научной точки зрения. Они изучили, как выполнялась работа, и посмотрели, как это влияет на производительность труда.Философия Тейлора была сосредоточена на убеждении, что заставлять людей работать так усердно, как они могли, не так эффективно, как оптимизация способа выполнения работы.

В 1909 году Тейлор опубликовал «Принципы научного менеджмента». В этом он предположил, что за счет оптимизации и упрощения рабочих мест производительность повысится. Он также выдвинул идею о том, что рабочие и менеджеры должны сотрудничать друг с другом. Это сильно отличалось от того, как обычно делали работу в бизнесе заранее.Управляющий фабрикой в ​​то время почти не контактировал с рабочими и предоставил им самим производить необходимый продукт. Стандартизация отсутствовала, и основной мотивацией работника часто было продолжение работы, поэтому не было стимула работать как можно быстрее или эффективнее.

Тейлор считал, что всех рабочих мотивируют деньги, поэтому он продвигал идею «справедливой оплаты труда за справедливый рабочий день». Другими словами, если рабочий не достиг достаточного результата за день, он не заслуживает такой же оплаты, как другой высокопроизводительный рабочий.

Имея опыт работы в машиностроении, Тейлор очень интересовался эффективностью. Продвигая свою карьеру на сталелитейном предприятии в США, он разработал эксперименты на рабочем месте, чтобы определить оптимальные уровни производительности. В одном из них он экспериментировал с конструкцией лопаты, пока не получил конструкцию, которая позволила бы рабочим работать лопатой в течение нескольких часов подряд. С каменщиками он экспериментировал с различными движениями и разработал эффективный способ укладки кирпичей. И он применил научный метод, чтобы изучить оптимальный способ выполнения любого рабочего задания.Таким образом, он обнаружил, что, рассчитав время, необходимое для различных элементов задачи, он может разработать «лучший» способ ее выполнения.

Эти исследования «времени и движения» также привели Тейлора к выводу, что одни люди могут работать более эффективно, чем другие. Это были люди, которых менеджеры должны стремиться нанять, где это возможно. Следовательно, выбор подходящих людей для работы был еще одной важной частью эффективности рабочего места. Взяв то, что он узнал из этих экспериментов на рабочем месте, Тейлор разработал четыре принципа научного управления.Эти принципы также известны как «тейлоризм».

Четыре принципа научного менеджмента

Четыре принципа Тейлора заключаются в следующем:

1. Замените работу «практическим правилом» или простой привычкой и здравым смыслом, и вместо этого используйте научный метод для изучения работы и определения наиболее эффективного способа выполнения конкретных задач.
2. Вместо того, чтобы просто назначать работников на любую работу, подбирайте работников к их должностям на основе возможностей и мотивации и обучайте их работе с максимальной эффективностью.
3. Следите за производительностью сотрудников и предоставляйте инструкции и контроль, чтобы убедиться, что они используют наиболее эффективные способы работы.
4. Распределите работу между менеджерами и рабочими, чтобы менеджеры тратили свое время на планирование и обучение, позволяя работникам эффективно выполнять свои задачи.

Критика тейлоризма

Теория научного управления Тейлора продвигает идею о том, что есть «один правильный способ» что-то сделать. Таким образом, это противоречит текущим подходам, таким как MBO. (Управление по целям), постоянное совершенствование инициативы, BPR (Реинжиниринг бизнес-процессов) и другие подобные инструменты.Они способствуют индивидуальной ответственности и стремятся продвигать процесс принятия решений на всех уровнях организации.

Получите бесплатную рассылку новостей!

Изучайте новые карьерные навыки каждую неделю и получайте бонус Контрольный список для успешного менеджера , бесплатно!

Прочтите нашу Политику конфиденциальности

Идея заключается в том, чтобы работникам была предоставлена ​​максимально возможная автономия, чтобы они могли использовать наиболее подходящие подходы для данной ситуации.(Поразмышляйте здесь о своем собственном опыте — становитесь ли вы более счастливыми и более мотивированными, когда следуете жестко контролируемым процедурам, или когда вы работаете, исходя из собственных суждений?) Более того, работники на переднем крае должны проявлять такую ​​гибкость в процессе работы. быстро меняющаяся среда. Жесткие, движимые правилами организации действительно пытаются адаптироваться в таких ситуациях.

Работа в команде — еще одна область, где чистый тейлоризм противоречит нынешней практике. По сути, тейлоризм разбивает задачи на крошечные шаги и фокусируется на том, как каждый человек может лучше всего выполнить свою конкретную серию шагов.Современные методологии предпочитают более комплексно исследовать рабочие системы, чтобы оценить эффективность и максимизировать продуктивность. Крайняя специализация, которую продвигает тейлоризм, противоречит современным идеалам создания мотивирующего и удовлетворяющего рабочего места.

Там, где тейлоризм отделяет физический труд от умственного, современные методы повышения производительности стремятся включить идеи, опыт и знания рабочих в передовую практику. Научный менеджмент в чистом виде слишком много внимания уделяет механике и не принимает во внимание человеческую сторону работы, в результате чего мотивация и удовлетворенность на рабочем месте являются ключевыми элементами в эффективной и продуктивной организации.

Ключевые моменты

Принципы теории научного управления Тейлора получили широкое распространение, и в результате сотрудничество между рабочими и менеджерами в конечном итоге превратилось в командную работу, которой мы наслаждаемся сегодня. Хотя в чистом смысле тейлоризм сегодня практикуется мало, научный менеджмент действительно внес значительный вклад в развитие управленческой практики. Он ввел процедуры систематического отбора и обучения, предоставил возможность изучить эффективность рабочих мест и поддержал идею систематического организационного дизайна.

Чтобы узнать больше о текущих инструментах и ​​практиках эффективного управления командой, посетите наш раздел «Управление командой».

Каковы принципы научного менеджмента Фредерика Тейлора?

В какой-то момент своей карьеры вы можете работать на руководящей должности, и вам необходимо принимать важные решения в отношении операций для повышения эффективности. Использование научного менеджмента на рабочем месте может помочь вам оптимизировать рабочий процесс и повысить производительность. Это также может помочь вам критически относиться к рабочим процессам и экспериментировать с новыми методами, чтобы найти то, что лучше всего подходит для организации.В этой статье мы обсуждаем принципы научного менеджмента и то, как их можно применять на рабочем месте.

Связано: Управленческие навыки: определение и примеры

Что такое научный менеджмент?

Научный менеджмент, также называемый тейлоризмом, — это применение теории Фредерика Тейлора на рабочем месте для повышения экономической эффективности. Тейлор опубликовал «Принципы научного менеджмента» в 1911 году, в которых объясняется его процесс использования научных исследований для анализа, оптимизации и стандартизации рабочего процесса.

Научный менеджмент можно резюмировать по четырем основным принципам:

1. Использование научных методов для определения и стандартизации наилучшего способа выполнения работы
2. Четкое разделение задач и обязанностей
3. Высокая оплата высокопроизводительных сотрудников
4. Иерархия полномочий и строгий надзор за сотрудниками

Как применять научный менеджмент на рабочем месте

Вы можете использовать принципы научного управления на рабочем месте, выполнив следующие шаги:

1.Анализ рабочих процессов

Вы можете помочь определить наиболее эффективный способ выполнения задачи, поэкспериментируя с несколькими различными методами, чтобы выяснить, какой метод требует меньше всего времени и шагов для выполнения. Научное руководство использует эти результаты и стандартизирует наиболее эффективный способ выполнения задачи, при необходимости переподготовляя сотрудников.

2. Определение и делегирование задач

Вместо того, чтобы назначать одного сотрудника для выполнения множества задач или завершения проекта от начала до конца, менеджеры могут разбивать сложные проекты, назначая сотрудников для выполнения одной конкретной задачи.Это позволит сотруднику эффективно выполнить свою часть проекта. Следующий шаг назначается следующему сотруднику до завершения проекта.

3. Используйте навыки сотрудников и предлагайте стимулы

Руководители компании должны стремиться признавать навыки сотрудников и назначать сотрудников на задачи, наиболее соответствующие их талантам, чтобы они могли быть максимально продуктивными. Менеджеры могут устанавливать цели по производительности и предоставлять бонусы или прибавки высокоэффективным сотрудникам, которые постоянно достигают этих целей или превышают их.

Руководители и руководители могут также оценивать производительность сотрудников и предоставлять обратную связь, проводя анализ производительности.

4. Установите профессиональную иерархию

Обеспечение того, чтобы каждый сотрудник понимал, чего от него ждут и кому подчиняться, может помочь определить иерархию рабочего места. Сотрудники без руководящих ролей должны подчиняться своим начальникам. Надзорные органы должны подчиняться менеджерам компании, которые подчиняются директорам компании. Основная роль менеджера состоит в том, чтобы наладить рабочий процесс и потратить свое время на обучение сотрудников, планирование и контроль работы, в то время как сотрудники следуют указаниям менеджеров и выполняют задачи.

Примеры научного управления на рабочем месте

Хотя Тейлор изначально разработал научную теорию управления производственными работами, вы можете использовать эти принципы во многих отраслях, чтобы упростить сложные процессы и повысить производительность. Вот два примера научного управления на рабочем месте:

Пример 1:

Ли взял на себя роль операционного менеджера в небольшой компании по производству одежды с растущими онлайн-продажами.Компания недавно арендовала место на складе для хранения товаров и рассылки заказов. Офис-менеджер Сара в настоящее время отвечает за все аспекты обслуживания клиентов и выполнения заказов, но больше не может самостоятельно обрабатывать большой объем заказов.

Ли признает навыки Сары в обслуживании клиентов и назначает ее руководителем службы поддержки клиентов, отвечая на запросы клиентов о заказах и возвратах. Он нанимает двух сотрудников, работающих неполный рабочий день, для оказания помощи в обслуживании клиентов, и Сару обучает их.

Ли ищет сотрудника, который возьмет на себя обязанности по выполнению заказов. Он замечает, что торговый представитель по имени Тайрон демонстрирует пристальное внимание к деталям, и продвигает его до должности начальника отдела инвентаризации и выполнения заказов. Ли и Тайрон проверяют, лучше ли обрабатывать заказы по мере их поступления или позволять им накапливаться для обработки их партиями. Они пришли к выводу, что обработка одной большой партии заказов, полученных накануне, для отправки на следующий день, является наиболее эффективным способом выполнения заказов.Ли объявляет компании, что даст бонус в размере 25 долларов каждому члену команды по обслуживанию клиентов и доставке за каждые 1000 заказов, которые они обрабатывают и отправляют.

Когда некоторые сотрудники продолжают обращаться к Саре с вопросами о выполнении заказов, Ли отправляет электронное письмо, чтобы напомнить сотрудникам о разных ролях Сары и Тайрона. Ли также встречается с Сарой, чтобы убедить ее перестать отвечать на вопросы сотрудников о запасах и направить эти вопросы Тайрону. Компания может быстрее реагировать на запросы клиентов и выполнять вдвое больше заказов в день.

Ли использовал принципы научного управления для анализа наилучшего способа обработки заказов, разделения задач, стимулирования сотрудников и установления иерархии внутри компании.

Пример 2:

Джоанна — менеджер отдела маркетинга музея, который в первую очередь отвечает за продвижение выставок и мероприятий. В предыдущем сезоне соревнований Джоанна возложила на каждого члена команды полную ответственность за продвижение одного события.Несмотря на то, что Джоанна регулярно проводила встречи для обмена информацией о ходе мероприятия, она обнаружила несоответствия в голосе бренда в тексте мероприятия, качестве графического дизайна, поддержке внешних партнеров и ответах маркетинговой команды на запросы о регистрации.

В предстоящем сезоне мероприятий Джоанна решает разделить эти обязанности, чтобы у каждого члена маркетинговой команды была одна важная задача для каждого мероприятия. Она отметила, где отдельные члены команды преуспели в сезоне прошлогодних мероприятий, и распределяет роли в зависимости от их навыков и компетенции.

Она назначает одного члена команды, отвечающего за написание текста, одного — за графический дизайн, одного — за взаимодействие с внешними партнерами для продвижения мероприятия, а третьего — за управление регистрацией событий. Она создает подробные руководства для каждого члена команды, чтобы определить, как соблюдать стандарты бренда в каждой должности.

Она продолжает проводить встречи с группой, чтобы общаться и оказывать поддержку. Она также проводит индивидуальные встречи с сотрудниками, которым требуется дополнительное руководство.Ко второму событию года становится ясно, что новое разделение обязанностей более продуктивно, процесс более упорядочен, а каждый член команды более квалифицирован и уверен в своей роли.

В конце сезона соревнований она встречается с отдельными членами команды, чтобы провести оценку эффективности. Она дает всем членам команды премию за проделанную работу и повышает зарплату тем членам команды, которые преуспели в своей работе.

Джоанна использует принципы научного управления, находя лучший способ разделить сложный процесс, четко определяя, что ожидается от каждого сотрудника, обеспечивая стимулы для выполнения хорошей работы и контролируя процесс в качестве менеджера.

Энциклопедия Большой Филадельфии | Научный менеджмент

Движение «Научный менеджмент» зародилось на фабриках в Филадельфии в начале двадцатого века, но быстро распространилось, изменив не только методы управления, но и популярные концепции самого индустриального общества. По словам ее создателей, система просто искала «единственный лучший способ» выполнить любую задачу. Но инженеры-исследователи времени вместе с конвейером стали символизировать унылую и механическую организацию жизни рабочих инженерами-технологами.Его сторонники, с другой стороны, приветствовали научный менеджмент как основу преобразующего повышения производительности, которое, как они утверждали, улучшило жизнь трудящихся.

Фредерик Уинслоу Тейлор, «отец научного менеджмента», разработал методологию, которая изменила облик промышленного производства в начале двадцатого века. (Викискладе)

Хотя многие ранние консультанты по менеджменту внесли свой вклад в развитие системы, Фредерик Уинслоу Тейлор (1856-1915) из Филадельфии признан «отцом научного менеджмента»; Фактически, эта система также известна как «тейлоризм».Его концепции и практики были восприняты промышленниками и муниципальными реформаторами, привлекли преданных последователей и резких критиков и вдохновили, хотя и косвенно, многочисленные движения, стремящиеся реорганизовать общество, сделав его более эффективным. Первыми инкубаторами экспериментов Тейлора были фабрики в Филадельфии, и к середине двадцатого века его соратники и подражатели установили «научные» системы управления во всех видах заведений по всему региону, а затем и по всему миру.К двадцать первому веку своевременные работники фаст-фуда и службы поддержки стали настолько обычным явлением, что большинство американцев не осознавали, насколько Тейлоризировал их рабочие места.

По словам его сторонников, научный менеджмент искал «единственный лучший способ» выполнить любую задачу. Применительно к производству, а позже и к другим областям, это означало, что необходимо устранить «отходы» любого рода, особенно трату времени, что приведет к значительному повышению производительности. В то время как раньше производство полагалось на экспертные знания и принятие решений мастерами, новый подход попытался передать все знания о производственном процессе руководству — и, в частности, новым отделам планирования, — которые затем инструктировали рабочих о точных методах и действиях для использоваться для выполнения каждой работы.

«Безумие эффективности»

Каждая единица оборудования, используемая в производственном процессе, должна была быть рассчитана по времени и проверена «Инженером по времени», чтобы определить наиболее эффективный способ выполнения ряда задач. ( Как применяется научный менеджмент, через Google Книги)

Реализация системы в таких разных компаниях, как Link-Belt Engineering Company на Хантинг-Парк-авеню и Двадцать первая улица в Никитауне, Cramp Shipyard в Порт-Ричмонде и Bethlehem Steel в Южном Вифлееме, штат Пенсильвания, часто сопровождалась проблемами, а иногда и в конечном итоге отвергнут.Тем не менее, «помешательство на эффективности», начатое Тейлором, привело к появлению множества консалтинговых фирм по вопросам управления, а также к самостоятельной работе многих компаний. Его аргументы также убедили корпоративное руководство в том, что оно должно контролировать все аспекты того, как выполняется работа, чтобы выжить в жестоком конкурентном мире капитализма двадцатого века. Неудивительно, что такие профсоюзы, как Международная ассоциация машинистов, боролись с этими новыми схемами управления, чтобы защитить прерогативы своих членов и правила работы профсоюзов, а в других случаях выступить против «ускорения» или, по крайней мере, получить большую долю увеличившихся доходов от более крупных продуктивность.

Несмотря на глобальное распространение научного менеджмента, его истоки и первые несколько десятилетий были исключительно филадельфийской историей. Фредерик Уинслоу Тейлор родился в 1856 году в Джермантауне в старинной квакерской семье. В юности он посещал Академию Germantown, гастролировал по Европе и играл в крикет с друзьями из столь же богатых семей, хотя он так и не поступил в Гарвард, как ожидалось. Возможно, что удивительно, он использовал семейные связи, чтобы вместо этого начать обучение на модельера и машиниста в Enterprise Hydraulic Works, производящей насос на Двадцать Второй и Рейс-стрит.Промышленная революция изменила не только американскую экономику к 1870-м годам, но и само общество, и Филадельфия была во главе ее, быстро превратившись в «Мастерскую мира». Для некоторых молодых людей из богатых семей было обычным делом использовать путь ученичества, чтобы получить знания, необходимые для продвижения в промышленности.

Midvale Steel, где Фредерик Тейлор начал свою карьеру в качестве рабочего, производил стальные изделия с использованием различных технологий, в том числе тигельного процесса, использованного рабочими, изображенными здесь в 1881 году.(Архив изображений центра Kheel)

После завершения обучения в Enterprise, Тейлор начал работать в Midvale Steel в Никитауне. Он снова подключился к семейным связям, поскольку Мидвейл принадлежал отцу партнера Тейлора по теннису и будущему зятю Тейлора. Он начал с самого низа, проработав несколько недель разнорабочим, чтобы узнать, как выполняется работа, и попытаться понять мотивацию работников. Тейлор быстро продвинулся по службе, в конечном итоге став главным инженером завода, и именно в ходе своей работы там он разработал прототипы инноваций, которыми он прославился.

Хотя Тейлора больше всего помнят за его управленческие и организационные идеи, он также внес вклад в механические процессы и оборудование, спроектировав гигантский паровой молот в Мидвэйле, разработав «быстрорежущую сталь» в Bethlehem Steel и получив 42 патента. Фактически, он сначала использовал секундомер для измерения производительности станков, но вскоре он применил те же методы для измерения движений рабочих-людей. По мере того как Тейлор формулировал и уточнял свой подход к научному менеджменту в ряде компаний в регионе Филадельфия с конца 1870-х до начала 1900-х годов, он все больше рассматривал рабочих как элементы производственного процесса.По его мнению, их действия могут быть точно сформированы с помощью правильных схем стимулирования с помощью нового типа управления, не оставляющего свободы действий для личного усмотрения.

Успешный «Шмидт»

В наиболее известном, хотя и частично сфабрикованном, описании своих методов Тейлор утверждал, что превратил обычного рабочего в Bethlehem Steel, которого он называл «Шмидтом» (на самом деле Генри Нолл [1871-1925]), в сверхчеловеческого погрузчика чугуна. (хотя он «твердо верит [d], что можно будет обучить разумную гориллу, чтобы она стала более эффективным обработчиком чугуна, чем любой человек»).Раскрывая свое классовое отношение к рабочим, Тейлор в своих лекциях и сочинениях рассказывал, что он думает о Шмидте, «человеке настолько глупом, что он был непригоден для большинства видов трудовой работы», хотя он построил свой собственный дом, был женат. , и получил образование в начальной школе.

Хотя Шмидт якобы был доволен сделкой, другие рабочие в Вифлееме и других местах остались недовольны. Тейлор утверждал, что не выступал против профсоюзов, но считал, что они станут ненужным препятствием для научно управляемой компании, где повышение заработной платы для увеличения производительности сделает всех богаче и счастливее.Следовательно, он призвал такие компании, как Link-Belt, не допускать профсоюзов, и был разочарован, когда они проигнорировали его совет. Опыт научно управляемых компаний в отношении организованной рабочей силы был изменен. Тейлор с гордостью отметил, что работники компаний, с которыми он консультировал, таких как Link-Belt и Tabor Manufacturing, не участвовали в массовой всеобщей забастовке в Филадельфии в 1910 году. Но он не упомянул длительную и ожесточенную забастовку в том же году, направленную на систему премий. в Bethlehem Steel, одном из остатков более ранних усилий Тейлора там.Негодование, выраженное одним сотрудником производителя из Филадельфии по поводу «эксперта по линейке и секундомерам в шелковой рубашке в очках», который следил за его действиями и рассчитывал время, было обычным явлением. Оппозиция рабочих систем «ускорения» быстро росла, и рабочие из Вифлеема даже дали основателю системы новое прозвище: «Спиди Тейлор».

Менеджеры по эффективности или «руководители скорости» будут учить рабочих убирать из производственного процесса бесполезные шаги или даже движения. Карточки с инструкциями будут размещены возле рабочих мест во время их обучения.( Как применяется научный менеджмент , через Google Книги)

Однако

юнионистов были не единственными противниками научного менеджмента. Филадельфийские компании, такие как Baldwin Locomotive, в значительной степени полагались на профессиональные навыки и знания своих мастеров и не интересовались идеями Тейлора. Другие, такие как Cramp Shipyard и Bethlehem Steel, активно экспериментировали с новым подходом, но в конечном итоге отвергли его, заявив, что он дорог и очень разрушителен. Тем не менее, даже эти компании сохранили некоторые части системы: Вифлеем просто переименовал «карточки с инструкциями» Тейлора в «карточки скорости».Руководство Крэмпа отклонило его рекомендацию «скорость. . . увеличить всю технику в ваших мастерских на 60% сверх ее нынешней скорости », но сохранил свою лучше организованную инструментальную комнату. Некоторые заядлые энтузиасты, такие как Оберлин Смит (1840-1926) из Бриджитона, Ferracute Machinery Company в Нью-Джерси, хотели установить систему, но Смит был «потрясен» предполагаемыми расходами на ее внедрение в 1907 году, хотя он, наконец, реализовал аналогичную программу. несколько лет спустя.

Рабочие и социалисты атаковали версию научного менеджмента Тейлора за превращение рабочих в автоматов, дескрипцию мастеров и увольнение тех, кто не мог или не хотел действовать как «первоклассные люди».Тем не менее, если менеджеры строго следовали предписаниям Тейлора, оставшиеся рабочие, по крайней мере, увидели повышение заработной платы, а сдельная оплата не была снижена (по крайней мере, первоначально). Но после того, как Тейлор отказался от активного консалтинга в 1901 году, его ученики и последователи, а вскоре и другие «консультанты», увидевшие возможность нажиться на последних модных тенденциях в области управления, часто были менее скрупулезны в том, как распределять прибыль от повышения производительности.

Распространение «тейлоризированных» систем

Некоторые консультанты, установившие систему Тейлора в Филадельфии, стали важными сами по себе и несли ответственность за распространение «Taylorized» систем управления далеко за пределы небольшой группы компаний, которые основатель внедрил сам.Его помощники работали над двумя установками, которые стали образцами научного менеджмента Тейлора для посетителей Филадельфии, Link-Belt и Tabor Manufacturing Company, а также внедрили некоторые элементы системы во Франкфордском арсенале Филадельфии и на военно-морской верфи. Компания Link-Belt также привела к созданию в Филадельфии самого давнего прямого потомка первоначальной группы Тейлора — консалтинговой фирмы Day & Zimmermann. Хотя позже она была разносторонне развита, она была основана как Dodge & Day сыном основателя Link-Belt Керном Доджем (1880–1958) и его другом Чарльзом Дей (1879–1931).Помогая «модернизировать» Link-Belt с консультантами Тейлора, они создали свою собственную компанию и начали делать то же самое для других клиентов, часто консультируясь с Тейлором, начиная с Jeanesville Iron Works в Хэзлтоне, штат Пенсильвания.

Моррис Ллевеллин Кук, близкий соратник Тейлора, попытался донести научные принципы управления до городского правительства Филадельфии, уволив тысячу городских служащих и пригласив опытных менеджеров для руководства рабочими. (Викискладе)

Еще один доверенное лицо Тейлора, Моррис Л.Кук (1872-1960) расширил сферу действия системы до городского правительства Филадельфии и ознаменовал дальнейшую интеграцию научного управления с прогрессивным движением, когда он стал директором общественных работ города в 1911 году и ввел несколько мер по повышению эффективности. Кук писал: «То, что эти принципы, провозглашенные Тейлором, могут быть применены к городским работам, как они были применены к множеству различных видов промышленных работ, для меня слишком очевидно. Это открывает поле для усилий, поражающее воображение.После этого он уволил тысячу городских служащих за неэффективность, пригласил двести «опытных» инженеров для руководства дорожными работниками и заявил, что спас городу около пяти миллионов долларов. Однако его попытка убедить президента Вудро Вильсона превратить Вашингтон, округ Колумбия, в муниципальную лабораторию, не увенчалась успехом.

«Повальное увлечение эффективностью» распространилось по стране и миру после того, как будущий судья Верховного суда Луи Брандейс ввел термин «научный менеджмент» во время знаменитого дела Eastern Rate в 1910 году, а Тейлор опубликовал свои Принципы научного менеджмента в следующем году.Но, как это ни парадоксально, первоначальная строгая интерпретация системы основателем была ослаблена, поскольку все больше «экспертов по эффективности» поспешили воспользоваться новыми возможностями. В 1911 году Тейлор жаловался, что Харрингтон Эмерсон (1853-1931), бывший сторонник метода Тейлора, сказал офицерам ВМС, что он может установить все «важные» части системы Тейлора за несколько коротких месяцев. Позднее Эмерсон представил свою более быструю и дешевую альтернативу на многих других заводах, включая Lukens Steel в Коутсвилле, штат Пенсильвания.

Другие компании, такие как DuPont, решили попробовать самостоятельно перейти на «научные» методы управления. К сожалению, DuPont начала свой эксперимент в своем операционном отделе по производству взрывчатых веществ Repauno недалеко от Гиббстауна, штат Нью-Джерси, в 1913 году. Хотя некоторые сотрудники жаловались, что бригадиры «торопят людей», проект продолжался до тех пор, пока мощный взрыв не убил четырех рабочих. Эксперимент перенесен в другое здание. Вскоре после этого произошел взрыв, в результате которого погибли еще несколько человек.Интерес к реализации схемы повышения эффективности не возобновлялся до тех пор, пока Великая депрессия не побудила компанию найти новые способы снижения затрат.

Шарль Бедо, Simplifier

С момента своей первой забастовки в 1934 году производственные рабочие Campbell Soup вели непрекращающуюся борьбу со своим работодателем не только за повышение заработной платы и условий труда, но и в знак протеста против системы Бедо. (Центр исследования специальных коллекций, Библиотеки университета Темпл)

Когда DuPont снова приступила к систематизации своей деятельности, она сделала это с консалтинговой компанией яркого и неоднозначного Шарля Бедо (1886-1944).Его простая и относительно недорогая программа обещала быструю окупаемость инвестиций без длительного и кропотливого отбора рабочих, перепроектирования завода и изучения работы, как того требовал подход Тейлора. Помимо DuPont, Lukens Steel также перешла на план Бедо, как и многие другие компании из долины Делавэр. На флагманском заводе Campbell Soup в Камдене система стала очагом неисчислимых конфликтов между рабочими и руководством на протяжении нескольких десятилетий, начиная с начала 1930-х годов.Рабочие супового завода жаловались, что систему «B» сложно понять, цели трудно достичь (что привело к сотням увольнений) и что руководство несправедливо меняет цели. И все же программа повышения эффективности была центральным элементом успешного стремления Кэмпбелла снизить затраты и увеличить прибыль. Однако рабочие компании Keasbey and Mattison, производителя асбестовой черепицы и крупнейшего работодателя в Эмблере, штат Пенсильвания, добились большего успеха в ликвидации системы Бедо; компания отказалась от системы в 1937 году из-за «волнений рабочих».”

К началу Второй мировой войны исследования времени и движения и стандарты работы перестали быть чем-то новым. Молодые женщины, работающие в секретарском резерве в армейских офисах артиллерийского вооружения на Саут-Брод-стрит и на тендерах машин на сталелитейных заводах, привыкли к тому, что «эксперты по эффективности» рассчитывают и контролируют свою работу. Более поздние тенденции в менеджменте утверждали, что они заменят тейлоризм новыми подходами к работе и рабочим, но большинство из них были глубоко обязаны уроженцу Джермантауна. Например, центральные концепции «бережливого производства» заключались в устранении расточительства — особенно потери времени — и непрерывного совершенствования, и все это с целью повышения производительности.Как первоначальный научный менеджмент, так и его более поздние воплощения также утверждали, что оно отвечает интересам рабочих.

Главный аргумент в пользу благотворного влияния тейлоризма на сотрудников основывался на предпосылке, что доходы от повышения производительности будут справедливо распределяться между менеджментом и трудящимися с помощью механизма бонусного плана поощрения системы. Ему даже приписывают повышение уровня жизни рабочего класса Филадельфии в целом. Первое возражение против этого аргумента касалось всех, кто в нем не участвовал.Сам Тейлор сказал, что на любую работу было очень мало «первоклассных людей», а те, кто не мог добиться успеха, будь то в Bethlehem Steel или Campbell Soup, были уволены. Те, кто пережил сокращение, работали намного усерднее, чем раньше, и утратили любую свободу действий, которая у них была ранее при определении того, как они выполняют свою работу, но они действительно увидели повышение заработной платы — в компаниях, которые строго следовали правилам Тейлора. Кардинальный принцип здесь заключался в том, что руководство не увеличивало объем работы, необходимой для достижения уровня бонусов, если работа была «научно» изучена и оценена.Однако очень немногие компании придерживались этого предписания очень долго.

По своей сути тейлоризм был классовой философией, в которой строгие, но доброжелательные хозяева обеспечивали своих подчиненных хорошо, пока они делали в точности то, что им было сказано. Гораздо более ответственным за повышение уровня жизни рабочих Филадельфии были усилия, которые они приложили сами. Во время защитных забастовок ремесленников, объединенных в профсоюзы, в начале двадцатого века и массовых кампаний по объединению в профсоюзы промышленных рабочих во время Великой депрессии и Второй мировой войны рабочие боролись за повышение производительности труда в результате тейлоризма и других схем повышения эффективности и часто получали большую долю от этого повышения производительности.

Дэниел Сидорик преподает историю труда в Университете Рутгерса в Нью-Брансуике. Он является автором книги Конденсированный капитализм: суп Кэмпбелла и стремление к дешевому производству в двадцатом веке .

Авторские права 2015 г., Университет Рутгерса

Браверман, Гарри. Труд и монополистический капитал: деградация труда в двадцатом веке . Нью-Йорк, издательство Monthly Review Press, 1974.

Канигель, Роберт. Лучший способ: Фредерик Уинслоу Тейлор и загадка эффективности. Нью-Йорк: Викинг, 1997.

Нельсон, Дэниел. Фредерик У. Тейлор и рост научного менеджмента . Мэдисон: University of Wisconsin Press, 1980.

Нельсон, Дэниел, изд. Ментальная революция: научный менеджмент со времен Тейлора . Колумбус: Издательство государственного университета Огайо, 1992.

Сидорик, Даниэль. Конденсированный капитализм: суп Кэмпбелла и стремление к дешевому производству в двадцатом веке. Ithaca: Cornell University Press, 2009.

Тейлор, Фредерик Уинслоу. Принципы научного менеджмента . Нью-Йорк: Harper & Brothers, 1911.

Рэге, Чарльз Д. и Рональд Г. Гринвуд . Фредерик У. Тейлор, отец научного менеджмента: миф и реальность. Homewood, Ill .: Business One Irwin, 1991.

Коллекция Фредерика Уинслоу Тейлора, Библиотека Сэмюэля К. Уильямса, Технологический институт Стивенса, 1 Castle Point on Hudson, Hoboken, N.J.

Генри Нолл («Шмидт») Исторический маркер. Расположение маркера: E. Третья улица к востоку от Филмор-стрит, Вифлеем, Пенсильвания,

Теория управления Фредерика Тейлора

Хотя теория Фредерика Тейлора способствует повышению эффективности сотрудников, она не лишена недостатков.

Научная теория менеджмента Фредерика Тейлора, также называемая классической теорией менеджмента, делает упор на эффективность, как и Макс Вебер. Однако, по словам Тейлора, вместо того, чтобы ругать сотрудников за каждую незначительную ошибку, работодатели должны вознаграждать работников за повышение производительности.

«Основной целью управления должно быть обеспечение максимального процветания работодателя в сочетании с максимальным процветанием каждого работника», — сказал Тейлор. «Слова« максимальное процветание »используются в широком смысле для обозначения не только больших дивидендов для компании или владельца, но и развития каждой отрасли бизнеса до ее наивысшего уровня совершенства, чтобы процветание могло быть постоянным. . »

Хотя теория делает работников более эффективными, она не лишена недостатков.Многие из этих подзадач являются второстепенными, из-за чего рабочие чувствуют себя частью сборочной линии, а не творческими дополнениями к своей команде.

Однако производительность по-прежнему является ценным результатом этой практики; и, в зависимости от отрасли, теория могла бы стать отличным дополнением к сегодняшнему бизнесу. Вот четыре принципа теории менеджмента Фредерика Тейлора.

Примечание редактора. Ищете программное обеспечение для управления производительностью вашего бизнеса? Если вам нужна информация, которая поможет вам выбрать тот, который подходит именно вам, воспользуйтесь приведенной ниже анкетой, чтобы наш партнерский сайт BuyerZone бесплатно предоставил вам информацию от различных поставщиков:

Разбивка заданий на подзадачи

Вместо того, чтобы поручить весь проект одному человеку и дать ему время для его завершения, менеджеры разбивают более крупные задачи на более мелкие части.Эти подзадачи призваны сделать процесс более организованным и эффективным, когда несколько сотрудников работают над одним заданием — каждый заботится о своей части.

Делегировать обязанности и обучать работников

Руководители определяют наиболее эффективный способ выполнения заданной задачи, а затем делегируют выполнение подзадач только сотрудникам с соответствующими навыками и способностями. Затем этих рабочих обучает руководство.

Роли работников обычно конкретны и фиксированы, а их задачи — базовыми и повторяющимися.Часто сотрудники чувствуют себя незначительными, выполняя одни и те же часы работы по дому. Но для Тейлора каждый работник играет решающую роль в успехе компании.

Монитор производительности

Руководители следят за тем, чтобы каждый нижестоящий работник эффективно выполнял свою работу; и если обнаруживается более продуктивная практика, рабочие проходят переподготовку, чтобы применять ее в своей работе.

Поскольку сотрудники должны повторять одни и те же повседневные задачи, стимулы высоки. Рабочие мотивированы выполнять качественную работу, потому что они получают финансовое вознаграждение в зависимости от их работы.Чем эффективнее работник, тем выше будет его заработная плата.

Распределите работу между менеджерами и сотрудниками

В большинстве компаний есть сотрудники разных уровней, от руководителей до сотрудников, работающих неполный рабочий день. Как правило, чем больше у вас опыта и драйва, тем больше у вас шансов занять руководящую должность. Так работает бизнес-мир.

Тейлор верил в подобную трехуровневую иерархию с самыми влиятельными работниками наверху. На каждом уровне даны точные обязанности и подробные инструкции, относящиеся к их роли.Они уважают и придерживаются тех, кто стоит над ними, и делают только то, что им поручено.

Фредерик Тейлор и научный менеджмент: эффективность или дегуманизация?

Фредерик Уинслоу Тейлор — противоречивая фигура в история управления. Его инновации в области промышленного машиностроения, особенно в исследованиях времени и движения, которые окупились в драматических повышение производительности. В то же время он был приписывают уничтожение души труда, бесчеловечность фабрики, превращающие людей в автоматов.Что такое Тейлор на самом деле наследие? Я не уверен, что историки менеджмента когда-либо согласятся. Но следующая статья весьма интересна, и Тейлор keystone book, Принципы научного менеджмента — это теперь можно получить в Engineering and Management Press, по телефону номера: +1.800.494.0460 или +1.770.449.0460.

Ниже приводится копия части эссе для пожилых людей, написанного Винченцо Сандроне во время учебы в Технологический университет в Сиднее.Мы перепечатываем это здесь с его разрешения. Авторское право 1997.

Источник котировок:
Тейлор, Фредерик В., 1964, Научный менеджмент — включая Управление магазином, принципы научного менеджмента и Свидетельские показания перед комитетом специальной палаты, Харпер и Роу

Примечание: все цитаты взяты из журнала «Научный менеджмент». быть выделенным, так как издание перезапустило номера страниц для каждый отдельный раздел. То есть номера страниц не уникальны.

---

F. W. Taylor & Scientific Управление Винченцо Сандроне

Согласно системе управления Тейлора, фабрики управляются через научных методов, а не с помощью эмпирического «правила thumb «так широко распространено в конце девятнадцатого века. века, когда Ф. В. Тейлор разработал свою систему и опубликовал «Научный менеджмент» в 1911 году.

Основными элементами научного менеджмента являются [1]: «Время учеба Функциональное или специализированное наблюдение Стандартизация инструменты и орудия Стандартизация методов работы Раздельная Функция планирования Управление по принципу исключений Использование «слайд-правила и аналогичные устройства для экономии времени» Карточки с инструкциями для рабочих Распределение задач и большой бонус за успешный производительность Использование мнемонических систем «дифференциальной скорости» для классификации продукции и инвентаря. Система маршрутизации. Современная система калькуляции и т. д.и т. д. «Тейлор назвал эти элементы» просто элементы или детали механизмов управления «Он видел их как продолжение четырех принципов управления. [2]
1. Развитие истинной науки
2. Научный отбор рабочего
3. Научное образование и развитие рабочего
4. Тесное и дружеское сотрудничество между руководством и мужчины.

Тейлор предупредил [3] о рисках, которые предпринимают менеджеры, пытаясь внести изменения в то, что в настоящее время будет называться культурой организация.Он заявил о важности управления приверженность и необходимость постепенного внедрения и обучения. Он описал «действительно большую проблему», связанную с изменением. «состоит из полной революции в умственном отношении и привычки всех тех, кто занимается управлением, а также рабочих «. [4] Тейлор учил, что был один и только один метод работы, обеспечивающий максимальную эффективность. «И этот лучший метод и лучшая реализация могут быть обнаружены только или разработан на основе научных исследований и анализа… Это предполагает постепенная замена науки на «практическое правило» во всем механическом искусстве ». [5]« Научное управление требует, прежде всего, тщательного исследования каждого из множества модификации того же орудия, разработанные по правилам большой палец; и во-вторых, после того, как было проведено исследование времени и движения скорость, достижимая с каждым из этих орудий, что хорошее точки нескольких из них должны быть унифицированы в едином стандарте реализация, которая позволит работнику работать быстрее и с большей легкостью, чем раньше.Эта реализация, затем принят в качестве стандарта вместо множества различных видов перед использованием, и он остается стандартным для всех рабочих пока не будет заменен показанным орудием через изучение движения и времени, чтобы быть еще лучше »[6]. препятствием для использования научного менеджмента было ограниченное образование нижнего уровня надзора и рабочей силы. Большой часть заводского населения состояла из недавних иммигрантов кому не хватало грамотности в английском.По мнению Тейлора, руководители и рабочие с таким низким уровнем образования не имели квалификации для спланируйте, как должна выполняться работа. Решение Тейлора заключалось в том, чтобы отделить планирование от исполнения. «Почти во всех механических искусствах наука, лежащая в основе каждого действия каждого рабочего, настолько велика и настолько много, что рабочий, который лучше всего подходит для фактически выполняя работу, неспособен полностью понять это наука .. «[7] Чтобы применить свое решение, Тейлор создал планирование отделы, укомплектовали их инженерами и дали им ответственность перед:
1.Разработайте научные методы работы.
2. Установите цели по продуктивности.
3. Установите системы вознаграждений за достижение целей.
4. Обучите персонал тому, как использовать методы и тем самым встретить цели.

Пожалуй, ключевая идея научного менеджмента и та, которая Наибольшую критику вызвала концепция распределения задач. Распределение задач [8] — это концепция, согласно которой задача разбивается на все меньшие и меньшие задачи позволяют определить оптимальную решение задачи.»Человек в планировочной комнате, чей по специальности планирует заранее, неизменно обнаруживает, что работа может быть более экономичным за счет разделения труда; каждое действие каждой механики, например, должны предшествовать различные подготовительные действия, совершаемые другими мужчинами ». [9]

Главный аргумент против Тейлора — это редукционистский подход к работа бесчеловечна к работнику. Распределение работы »с указанием не только то, что должно быть сделано, но и то, как это сделать, и точный время, отведенное для этого «[10] рассматривается как не оставляющее возможности для отдельный работник, чтобы преуспеть или думать.Этот аргумент в основном из-за более позднего написания, а не работы Тейлора, как заявил Тейлор «Задача всегда так регламентирована, что человек, который хорошо подходит к его работе будет процветать, работая с этой скоростью в течение длительного сроком на несколько лет и становиться счастливее и зажиточнее, а не перегружены работой ». [11] Концепция мотивации Тейлора оставила желать лучшего по сравнению с более поздними идеями. Его методы мотивации начинались и заканчивались денежными поощрениями. Пока критикует преобладающее в то время различие между «нами» и «ими» между рабочей силой и работодателями он пытался найти общий земля между рабочим и управляющим классами.

«Научный менеджмент основан на твердом убеждении». что истинные интересы обоих совпадают; что процветание для работодателя не может существовать долгие годы если это не сопровождается процветанием работника [sic], и наоборот .. »[12] Однако этот упор на денежную награды были только частью истории. Соперничество между Вифлеемом и сталелитейные заводы Питтсбурга привели к предложению из Питтсбурга 4,9 цента за тонну против ставки Вифлеема 3.2 цента в день рудопогрузчикам. С погрузчиками руды поговорили индивидуально и их ценность для компании усиливается и предлагается повторно нанимать их в любое время делали. Большинство рудопогрузчиков принимали предложения Питтсбурга. Большинство вернулось менее чем через шесть недель. [13] Ставки в Питтсбурге были определены бандой. тарифы. Давление со стороны сотрудников Питтсбурга не работать трудно означало, что работники Вифлеема фактически получали меньше заработной платы чем в Вифлееме.Двое из вифлеемских рабочих попросили помещен в отдельную группу, это было отклонено руководством за дополнительная работа, необходимая руководству для ведения отдельного учета каждый рабочий. Тейлор полностью винит менеджмент и их неспособность «выполнять свою долю работы в сотрудничестве с рабочими «. [14]

Отношение Тейлора к рабочим было отягощено негативной предвзятостью «в большинстве случаев этот человек намеренно планирует поступить так, как как можно меньше.»[15] Методы, которые принял Тейлор были направлены исключительно на необразованных. «Когда он говорит тебе взять свинью и погулять, вы поднимите ее и гуляете, а когда он говорит вам сесть и отдохнуть, вы садитесь. Ты делаешь это правильно в течение дня. И более того, никаких ответных слов «. поведение по отношению к рабочим кажется в высшей степени варварским. современный читатель, однако, Тейлор использовал пример Шмидта в Bethlehem Steel Company, чтобы проверить его теории.Тейлор признает: «Это кажется довольно грубым разговором. И действительно, если бы это было применимо к образованный механик или даже умный рабочий ». [17] тот факт, что Тейлор приложил усилия, чтобы сначала узнать имя рабочего и процитировать это некоторое указание на то, что он сочувствовал рабочая сила. Это исследование улучшило скорость работы Шмидта с 12,5. тонн до 47,5 тонн в день, демонстрируя ценность научных Управление.

Наибольшее злоупотребление научным менеджментом исходило от применение техник без стоящей за ними философии.это Из собственных наблюдений Тейлора очевидно, что приведенное выше обсуждение будет неуместным среди других работников. Тейлор признал возможность злоупотребления его методами. «Знания, полученные от например, исследование точного времени является мощным инструментом, и может использоваться, в одном случае, для содействия гармонии между рабочими и менеджмент, постепенно обучая, тренируя и руководя рабочих к новым и лучшим методам выполнения работы, или в в противном случае его можно использовать более или менее как клюшку для рабочих на выполнение большего рабочего дня примерно за те же оплата, полученная в прошлом.»[17] Научные исследования и стандартизация была важной частью научного Управление. Одним из примеров было исследование, проведенное с целью определения оптимальная нагрузка на лопату для рабочих. Цифра 21 фунт [18] был достигнут исследованием. Чтобы гарантировать, что нагрузка на эту лопату соблюдались, была закуплена серия различных лопат для разные виды материала. Каждая лопата была разработана таким образом, чтобы что можно было поднять только 21 фунт. Это остановило ситуацию где «у каждого лопаты была своя лопата, чтобы он часто уходят с лопатой для руды с грузом около 30 фунтов на одну лопату, для работы с рисовым углем, с грузом на той же лопате менее 4 фунтов.В одном случае он был настолько перегружен, что он не мог работать полный рабочий день, а в в другом случае он был так смехотворно недогружен, что это было очевидно, что невозможно даже приблизить дневную работу ». [19]

Тейлор потратил значительную часть своих книг на описание «солдатская» акта «бездельничанья» как на индивидуальном уровне, так и «систематическое военное дело». Он описал основные причины, по которым рабочие не выполняли свою работу оптимальным образом.Хоть в покровительственной форме суть описаний еще действителен: [20]
1. Убеждение, что увеличение объема производства приведет к снижению рабочие.
2. Недостатки в системе управленческого контроля, такие как: плохо разработанные схемы стимулирования и несвязанность почасовых ставок продуктивности.
3. Плохой дизайн выполнения работы эмпирическое правило

Опасение увольнения в рабочей силе было обоснованным аргумент при предыдущем стиле управления.Тейлор не только противодействовал этому аргументу, используя экономические аргументы повышенной спрос из-за снижения цен, но выдвинул идею делиться прибылью с персоналом. Тейлор увидел слабые места сдельной работы в реакции рабочих на постепенное снижение сдельная ставка, поскольку рабочий производил больше штук, работая сложнее и / или умнее. Тогда рабочий решает, что у него нет еще снижение ставки за счет «солдатства». Этот обман приводит к антагонистический взгляд на управление и общее ухудшение отношения между работником и менеджментом.Тейлор также был сильным сторонник развития рабочих. Отсюда следует, что наиболее важный объект как рабочего, так и учреждения должен быть обучением и развитием каждого человека в учреждение, чтобы он мог делать (в своем самом быстром темпе и с максимальная эффективность) высший класс работ, для которого его естественные способности для него. «[21]

Идеи Тейлора об управлении и рабочих говорят о справедливости для Обе стороны. «Он (публика) больше не будет терпеть работодателя, который смотрит только на дивиденды, который отказывается делать свою долю работы и кто просто ломает хлыст головы своих рабочих и пытается заставить их работать усерднее за низкую оплату.Он больше не потерпит тирании со стороны труд, требующий одно увеличение заработной платы за другим и короче часы, в то же время становится меньше вместо более эффективен »[22]. Система Тейлора получила широкое распространение в США и мир. Хотя система Тейлора зародилась в производственных цехах фабрики, концепция отделение планирования от исполнения носило универсальный характер и, следовательно, имел потенциальное применение в других областях: производство службы поддержки, офисы, операции, сфера услуг.

Новые обязанности руководства были расширены и включают: [23] Замена старого эмпирического правила научным менеджментом Научно отбирать и обучать, обучать и развивать рабочих «От всей души сотрудничать с мужчинами, чтобы застраховать [sic] все работа выполняется в соответствии с принципами науки который был разработан «Возьмите на себя работу, для которой они «лучше приспособлены», чем рабочие. Связь между тейлоризмом и более общее резюме принципов TQM Taylor Научный менеджмент лучше подходит для включения в Методология TQM, чем узкие определения.»Это не сингл элемент, а скорее вся эта комбинация, которая составляет Научный менеджмент, который можно резюмировать как: наука, а не практическое правило Гармония, а не раздор Сотрудничество, а не индивидуализм Максимальный выпуск вместо ограниченного выпуска. каждому человеку в его максимальной эффективности и процветании »[24]. произошло с тех пор, как Тейлор разработал свой метод научного Управление, чтобы сделать устаревшими помещения, на которых он основывал свои концепции: отсутствие образования больше не является достаточной причиной для отделить функцию планирования Баланс сил между менеджеры и рабочая сила изменились.В то время как во времена Тейлора это было тяжело против рабочих. Юнионизм (или его угроза) коренным образом изменила этот баланс. Изменения в климат социального мышления. Бунты против «дегуманизации» Работа.

Основным принципом научного менеджмента было то, что сотрудники не были высокообразованными и, следовательно, не могли выполнять ничего, кроме простейшие задачи. Современная мысль такова, что у всех сотрудников есть глубокое знание условий работы и, следовательно, возможность сделать полезный вклад.Вместо того, чтобы дегуманизировать работу и разбивая работу на все меньшие и меньшие единицы, чтобы максимизировать эффективность, не задумываясь об удовлетворенности работой за работой. Поощрение рабочих коллективов, в которых все работники может внести свой вклад. Такие взносы повышают моральный дух работников, обеспечить чувство сопричастности и улучшить управленческого персонала отношения в целом.

Список литературы

1. Научный менеджмент, стр. 129-130
2. Научный менеджмент, стр. 130
3.Научный менеджмент, стр. 131
4. Научный менеджмент, стр. 131
5. Научный менеджмент, стр. 25
6. Научный менеджмент, стр. 119
7. Научный менеджмент, стр. 25-25,
8. Научный менеджмент, стр. 39
9. Научный менеджмент, стр. 38
10. Научный менеджмент, стр. 39
11. Научный менеджмент, стр. 39
12. Научный менеджмент, стр. 10
13. Научный менеджмент, стр. 75
14. Научный менеджмент, стр. 77
15.Научный менеджмент, стр. 13
16. Научный менеджмент, стр. 46
17. Научный менеджмент, стр. 133-134
. 18. Научный менеджмент, стр. 66
19. Научный менеджмент, стр. 67
20. Научный менеджмент, стр. 23
21. Научный менеджмент, стр. 12
22. Научный менеджмент, стр. 139
23. Научный менеджмент, стр. 36
24. Научный менеджмент, стр. 140

Фредерик Тейлор и научный менеджмент

Менеджмент> Научный менеджмент

Фредерик Тейлор и научный менеджмент

В 1911 году Фредерик Уинслоу Тейлор опубликовал свою работу Принципы научного менеджмента , в которой он описал, как применение научного метода к управлению рабочими может значительно повысить производительность.Методы научного управления призвали оптимизировать способ выполнения задач и упростить работу до такой степени, чтобы рабочие могли быть обучены выполнять свою специализированную последовательность движений одним «лучшим» способом.

До научного менеджмента работа выполнялась квалифицированными мастерами, получившими образование в течение длительного периода ученичества. Они сами принимали решения о том, как выполнять свою работу. Научный менеджмент лишил большую часть этой автономии и превратил квалифицированные ремесла в ряд упрощенных работ, которые могли выполняться неквалифицированными рабочими, которых легко можно было бы обучить этим задачам.

Тейлор заинтересовался повышением производительности труда в начале своей карьеры, когда он заметил явную неэффективность во время общения со сталелитейщиками.

Военное дело

Работая в сталелитейной промышленности, Тейлор наблюдал феномен, когда рабочие намеренно работают значительно ниже своих возможностей, то есть солдат и человека. Он объяснил военную службу по трем причинам:

1. Практически повсеместно среди рабочих было убеждение, что если они станут более производительными, их будет меньше и рабочие места будут сокращены.

2. Не стимулирующие системы оплаты труда поощряют низкую производительность, если служащий будет получать одинаковую оплату независимо от того, сколько произведено, при условии, что служащий может убедить работодателя, что медленный темп работы действительно является хорошим для работы. Сотрудники очень стараются никогда не работать в хорошем темпе, опасаясь, что этот быстрый темп станет новым стандартом. Если сотрудникам платят в соответствии с количеством, которое они производят, они опасаются, что руководство уменьшит их удельную оплату, если количество увеличится.

3. Рабочие тратят большую часть своих усилий, полагаясь на практические методы, а не на оптимальные методы работы, которые могут быть определены путем научного изучения задачи.

Чтобы противостоять солдатам и повысить эффективность, Тейлор начал проводить эксперименты, чтобы определить наилучший уровень производительности для определенных работ и то, что было необходимо для достижения этой производительности.

Исследования времени

Тейлор утверждал, что даже самые простые, бессмысленные задачи можно планировать таким образом, чтобы резко повысить производительность, и что научное управление работой было более эффективным, чем метод «инициативы и стимулирования» для мотивации работников.Инициатива и метод стимулирования предлагали стимул для повышения производительности, но возлагали на работника ответственность выяснить, как это сделать.

Чтобы с научной точки зрения определить оптимальный способ выполнения работы, Тейлор провел эксперименты, которые он назвал исследованиями времени (также известными как исследования времени и движения ). Эти исследования характеризовались использованием секундомера для определения времени последовательности движений рабочего с целью определения наилучшего способа выполнения работы.

Ниже приведены примеры некоторых исследований времени и движения, которые были выполнены Тейлором и другими в эпоху научного менеджмента.

Чугун

Если бы рабочие перевозили 12 1/2 тонн чугуна в день, и их можно было бы стимулировать, чтобы попытаться перевезти 47 1/2 тонн в день, предоставленные сами себе, они, вероятно, через несколько часов истощились бы и не смогли бы достичь их цель. Однако, сначала проведя эксперименты для определения необходимого количества отдыха, руководитель рабочего мог определить оптимальное время подъема и отдыха, чтобы рабочий мог перемещать 47 1/2 тонны в день без утомления.

Не все рабочие были физически способны перемещать 47 1/2 тонны в день; возможно, только 1/8 обработчиков чугуна была способна это сделать. Хотя эти 1/8 не были выдающимися людьми, высоко ценившимися обществом, их физические возможности хорошо подходили для перемещения чугуна. В этом примере предлагается выбирать работников в зависимости от того, насколько хорошо они подходят для конкретной работы.

Наука копания

В другом исследовании «науки о работе с лопатой» Тейлор провел исследования времени, чтобы определить, что оптимальный вес, который рабочий должен поднимать с помощью лопаты, составляет 21 фунт.Поскольку существует широкий диапазон плотностей материалов, размер лопаты должен быть таким, чтобы он вмещал 21 фунт выкачиваемого материала. Фирма предоставила рабочим оптимальные лопаты. В результате производительность увеличилась в три-четыре раза, а работники были вознаграждены повышением заработной платы. До научного руководства рабочие использовали свои собственные лопаты и редко имели оптимальную для работы.

Кладка кирпича

Другие проводили эксперименты, направленные на конкретные движения, такие как эксперименты Гилбрета по кладке кирпичей, которые привели к резкому уменьшению количества движений, необходимых для укладки кирпичей.Команда мужа и жены Гилбрет использовала технологию кинофильмов для изучения движений рабочих в некоторых из своих экспериментов.

Четыре принципа научного менеджмента Тейлора

После многих лет различных экспериментов по определению оптимальных методов работы Тейлор предложил следующие четыре принципа научного менеджмента:

1. Заменить практические методы работы методами, основанными на научном изучении задач.

2. С научной точки зрения отбирайте, обучайте и развивайте каждого рабочего, а не пассивно оставляйте его обучать себя.

3. Сотрудничайте с рабочими, чтобы обеспечить соблюдение научно разработанных методов.

4. Разделите работу между менеджерами и рабочими примерно поровну, чтобы руководители применяли научные принципы управления при планировании работы, а рабочие фактически выполняли задачи.

Эти принципы были внедрены на многих предприятиях, что часто увеличивало производительность в три или более раза. Генри Форд применил принципы Тейлора на своих автомобильных заводах, и семьи даже начали выполнять свои домашние дела, основываясь на результатах исследований времени и движения.

Недостатки научного менеджмента

Хотя научные принципы управления повысили производительность и оказали существенное влияние на промышленность, они также увеличили монотонность работы. Основные параметры работы, такие как разнообразие навыков, характер задач, значимость задач, автономия и обратная связь, отсутствовали в картине научного управления.

Хотя во многих случаях рабочие принимали новые методы работы, в некоторых случаях они не принимали. Использование секундомеров часто вызывало протесты и привело к забастовке на одной фабрике, где испытывали «тейлоризм».Жалобы на бесчеловечность тейлоризма привели к расследованию Конгресса США. Несмотря на разногласия, научный менеджмент изменил способ выполнения работы, и его формы продолжают использоваться и сегодня.