На грани банкротства: Компания на грани банкротства: семь табу для руководителя :: РБК Pro

Эти примеры взяты из корпусов и источников в Интернете. Любые мнения в примерах не отражают мнение редакторов Кембриджского словаря, издательства Кембриджского университета или его лицензиаров.

Хотите узнать больше?

На грани банкротства

© 2001 Door & Access Systems
Дата публикации: осень 2001 г.
Автор: Том Уодсворт

На грани банкротства

Как один дилер спас свой бизнес от финансового краха

Нередки случаи, когда малые предприятия терпят крах в трудные для экономики времена. Вы можете быть одним из тех, кто чувствует щипок. Если вы ищете какую-то надежду, читайте дальше.

Это история Расса Вундерлиха из Wunderlich Door (произносится как чудо-лиз), типичного торговца дверьми типичного размера в обычном городе. Хотя Расс успешно управлял этим типичным дверным бизнесом с 19В возрасте 76 лет в 1996 году он утонул в долгах и оказался на грани банкротства. Его выздоровление от этого затруднительного положения совсем не типично. Это легенда.

Пять лет назад его кредиторская задолженность превышала дебиторскую в 8-10 раз, а теперь наоборот. Сегодня Расс Вундерлих с гордостью может похвастаться тем, что оплачивает все свои счета вовремя, пользуясь всеми возможными скидками. Его прибыльная компания имеет солидную кредитную линию в банке на 100 000 долларов, а его бизнес имеет отличный кредитный рейтинг.

Как он это сделал? Вот его история.

Каковы были основные признаки того, что в 1996 г. у вашего бизнеса были проблемы?

Мы всегда просрочивали платежи нашим поставщикам. Мы были в кредит у всех. Мы не могли позволить себе покупку или аренду новых транспортных средств и оборудования, и мы не могли позволить себе содержание наших старых полуразрушенных грузовиков. Было невозможно быть прибыльным, и было трудно получать зарплату каждую неделю.

Оглядываясь назад, какие шаги привели вас к финансовым затруднениям?

Мы позволили себе оказаться в ситуации, когда мы не контролировали продажи. Слишком большая часть нашего бизнеса была приобретена по низким ценам и в больших объемах. Мы не были в полной мере осведомлены о наших расходах и не повышали тарифы на услуги в течение пяти лет.

Какую часть вашего бизнеса составляло новое строительство?

Новое строительство составляло более 50 процентов нашего бизнеса, и около двух третей его приходилось на жилье.

Если бы вы могли указать на одну ошибочную бизнес-концепцию, которая привела вас к дверям банкротства, какой бы она была?

Мы думали, что нам нужны все распродажи в городе. Это привело нас к тому, что слишком много нового строительного бизнеса было продано по низкой цене. Мы также позволили подрядчикам использовать нас в качестве своего банкира.

Как бы вы описали свой самый темный час?

В конце 1996 года дела пошли совсем плохо. Но самый темный час был 19 февраля.97, когда платежная ведомость подскочила в банке. Более двух десятков сотрудников не могли обналичить свою зарплату. Они либо звонили мне, либо покидали рабочие места, чтобы зайти ко мне. Это было унизительно. Не зная, каков будет результат, я пообещал им, что выполню их зарплату и покрою все связанные с ними расходы.

Я сразу же встретился с представителями банка и попросил помочь покрыть овердрафт. К счастью, они сочувствовали и дали мне временную краткосрочную ссуду на мой личный кредит.

Я действительно не знал, смогу ли я это сделать. Я думал, что потеряю все. Я надеялся, что смогу, по крайней мере, остаться на нуле и не оставаться в финансовых долгах. Я никогда не чувствовал себя хуже во всей моей жизни. Я мог бы залезть в яму. Моя честность и все, за что я боролся, оказались под угрозой, и я был крайне смущен.

Что было самым неловким?

Я не хотел, чтобы мой папа знал, насколько все плохо. Он построил бизнес и заработал репутацию успешного, доброго, щедрого и благородного человека. Я равнялся на него во всем и хотел, чтобы он гордился мной. Я так хотел сделать это самостоятельно.

В конце 1996 года он был на смертном одре. Я помню, как он посмотрел на меня и сказал: «Это очень плохо, не так ли?» Я просто сказал: «Да, папа, но мы будем в порядке». Это было тяжело для меня. Он умер 4 декабря 1996 года.

Вы действительно подали заявление о банкротстве?

Я пошел к своим адвокатам, но они не позволили мне довести дело до конца. Они объяснили долгосрочные негативные последствия банкротства. Они спросили меня: «Что ты делал по-другому, когда зарабатывал деньги?» Они бросили мне вызов с боевой волей, чтобы справиться с этим. Они заставили меня осознать, что если бы я мог изменить ситуацию, я бы непрестанно гордился своим успехом. Покопавшись в своей душе, я решил, что мы можем это сделать.

Как вы удовлетворили своих кредиторов?

По совету моих адвокатов и банкиров я немедленно начал диалог со своими кредиторами. Один, в частности, был очень понимающим, и он дал мне возможность всей жизни. Я только что унаследовал имущество своей тети, и он позволил мне отдать ему вырученные деньги, чтобы погасить мой самый большой долг.

Почему это было так важно?

Благодаря его щедрости я смог получить кредитную линию и начать новый образ жизни в бизнесе. Я пообещал себе, что если смогу избежать банкротства, то больше никогда не позволю себе попасть в такую ​​ситуацию.

Со мной случился переворот в сборнике рассказов, который может случиться только раз в жизни. Если бы я не изменил свою старую философию бизнеса, я бы не добился успеха. Я знаю, что должен сохранить контроль над продажами, и что прибыль — главный источник успеха.

Какие первые шаги вы предприняли, чтобы изменить бизнес?

Я уволил всех продавцов, которые говорили мне, что мы не можем повышать тарифы на услуги и цены. Я сократил штат на 60 процентов. Мы немедленно повысили тарифы на наши услуги, но обнаружили, что наш сервисный бизнес увеличился. Сократив накладные расходы, мы обнаружили, что могли бы быть более прибыльными с меньшими наценками.

Для каждой продажи мы решили, что получение прибыли будет правилом, а не исключением. Мы прекратили продавать новые строительные работы там, где мы предлагали самую низкую цену. Короче говоря, мы прекратили ерунду.

Сколько времени вам понадобилось, чтобы расплатиться с долгами и привести компанию в порядок?

Мы смогли снизить счета поставщиков за девять месяцев и погасить нашу первоначальную задолженность за 18 месяцев.

Если бы вы могли указать на одну ключевую бизнес-концепцию, которая вывела вас из финансовых затруднений и встала на путь прибыльности, какой бы она была?

Мы решили продавать нашим клиентам «ценность», определяя «ценность» как высокий уровень обслуживания и качества. Мы чувствовали, что не можем предоставить сервис, качество и ценность, и в то же время пойти на низкую цену.

С практической точки зрения, как вы повысили ценность своих продаж?

Мы предлагаем только качественные товары и услуги. Мы продали обновления для наших продаж. Мы предоставили лучший сервис в городе и взимали с наших клиентов соответствующую плату. При этом мы нашли нишу, в которой наши конкуренты не могли конкурировать с нами.

Мы научились понимать, что не все могут позволить себе нас. Когда клиент говорил, что наши конкуренты дешевле, мы помогали ему понять, почему мы дороже.

Когда у нас появляется клиент, который хочет только более низких цен, мы с радостью отправляем его нашим конкурентам. Мы заинтересованы только в прибыльных продажах со здоровой маржой. Я думаю, нам должно быть стыдно, когда мы узнаем, что предлагаем самую низкую цену.

Делаете ли вы сейчас что-нибудь по-другому, чтобы приспособиться к замедлению экономики?

Не совсем так. Наша философия продажи «ценности», а не цены и объема, продолжает работать на нас. Наши продажи упали почти на 10 процентов с марта этого года, однако это первый год, когда нам еще не нужно было использовать нашу кредитную линию в нашем банке. Мы держим свое.

У нас есть списки улучшений для нашей территории и зданий, и мы заставляем наших людей заниматься улучшением нашего объекта. Продажа по более низким ценам в надежде сохранить денежный поток и сохранить занятость мужчин — ложный деловой принцип для нас. Такая форма ведения бизнеса только истощает нашу прибыль и приводит к огромным финансовым потерям.

Каковы, по вашему мнению, самые большие преимущества ведения прибыльного бизнеса?

Как владелец бизнеса я не испытываю абсолютно никакого давления, потому что мы можем своевременно платить каждому поставщику и получать скидки за досрочную оплату. Я полностью наслаждаюсь бизнесом. Я очень горжусь тем, что нахожусь на этой должности. Теперь я контролирую свою компанию; оно не контролирует меня. Я люблю свою работу.

Наши клиенты знают, что мы своевременно платим нашим поставщикам, что мы прибыльны и что мы можем позволить себе обеспечить наши продукты и услуги лучшими гарантиями. Мы полностью способны придерживаться нашего девиза 49лет: «Всегда давайте больше, чем обещаете».

Краткий обзор

Wunderlich Door
· Джолиет, Иллинойс
· Основана в 1952 г.