Модель компетенции это: Моделирование компетенций персонала: как создать работающую модель?

Содержание

Модели компетенций — Студопедия

В литературе приводятся различные определения термина «компетенция» и приведем некоторые из них.

· «Компетенция - мера образовательного успеха личности, проявляющегося в ее собственных действиях в определенных профессионально и социально значимых ситуациях» .

· «Компетенция – 1. Способность делать что-либо хорошо или эффективно. 2. Соответствие требованиям, предъявляемым при устройстве на работу. 3. Способность выполнять особые трудовые функции» .

· «Компетенция - способность применять знания, умения и личностные качества для успешной деятельности в определенной области» .

· «Компетенции - характеристики, необходимые для успешной деятельности; другими словами, - совокупность знаний, навыков, способностей, прилагаемых усилий и стереотипов поведения» .

· «Компетенции - варианты поведения или мышления, распространяемые на различные ситуации и длящиеся довольно значи­тельный период времени» .

На наш взгляд наиболее полным и структурированным является определение Л. М. Спенсера-мл. и С.М. Спенсера , которые под компетенцией понимают «базовое качество индивидуума, имеющее причинное отношение к эффек­тивному и/или наилучшему на основе критериев исполнению в работе или в других ситуаци­ях. Базовое качество означает, что компетенция является очень глубоко лежащей и устойчивой частью человеческой личности и может предопределять поведение чело­века во множестве ситуаций и рабочих задач. Причинное отношение означает, что компетенция предопределяет или вызывает оп­ределенное поведение и исполнение. На основе критериев - значит, что компетенция действительно прогнозирует хоро­шее или плохое исполнение, которое измеряется при помощи конкретного критерия, или стандарта». Базовые качества человека, согласно , включают:


· мотивы – то, о чем человек думает или чего хочет постоянно и что вызывает действие. Мотивы «нацеливают, направляют и выбирают» поведение на опре­деленные действия или цели ;

· психофизиологические особенности - физические характеристики и соответствующие реакции на ситуации или информацию;

· я-концепцию- установки, ценности, которые про­гнозируют действия человека;

· знания - информация, которой обладает человек в определенных содержательных областях;


· навыки – способности выполнять определенные физические или умственные задачи.

Как видно из рис.1.5, знания и навыки являются поверхностными характеристиками людей, их относительно просто развить, например, с помощью тренинга, я-концепция, свойства и мотивы лежат в основе «айсберга» личности, более скрыты, и, следовательно, оценить и развить их труднее.

Рис. 1.5. «Модель айсберга»

Компетенция, сформулированная в терминах поведения, наблюдаема и измерима по силе проявления. «Компетенция или набор компетенций означают, что человек может проявить определенные способности или навыки и выполнить задание так, что это позволит оценить уровень достижений. Компетенции могут демонстрироваться и, следовательно, оцениваться» . Оценку компетенций можно осуществить, используя специальные инструменты оценки.

Корпоративные компетенции:

- личная эффективность;
- лояльность и деловая этика;
- профессиональное развитие.

Управленческие компетенции:

- управление командой;
- управление задачами/процессами.

Профессиональные компетенции для сотрудника отдела продаж:

- профессионализм и бизнес-видение;
- эффективная коммуникация;
- нацеленность на результат.

Полностью все аспекты подготовленности работника к выполнению определенного вида деятельности отражены в модели компетенций,представляющей собой набор компетенций, необходимых для эффективности сотрудника на данной должности, ранжированных по значимости и имеющих необходимый уровень выраженности. Другими словами, модель компетенций – это эталон профессионально-деловых качеств, отражающий требования к должности или группе должностей.

Модель компетенций – это описание стандартов поведения существующего или желаемого. Модель компетенций позволяет унифицировать требования к сотрудникам и создать единые стандарты поведения, основу для оценки и продвижения сотрудников.

Для сбора информации можно использовать следующие методы:

· наблюдение за деятельностью работников.

Эффективно для тех ситуаций, в которых рабочее поведение можно наблюдать, допустим, для оценки деятельности продавцов-консультантов в магазине или торговых представителей;

· проведение опросов сотрудников и руководителей;

· интервьюирование сотрудников и руководителей.Целесообразно проводить с 1-2 сотрудниками подразделения, которые показывают в своей работе наилучший результат. Это позволит интервьюеру собрать информацию о том, как сотрудники действуют в большинстве бизнес-ситуаций, чтобы потом выделить стандарты поведения, которые будут сгруппированы в требуемые компетенции;

· мозговой штурм(обсуждения для руководителей). Может быть проведен в каждом структурном подразделении, если количество подразделений в компании не превышает 12-15. К участию в мозговом штурме необходимо приглашать ведущих и уважаемых специалистов отдела;

· рабочие группы.Проводятся с сотрудниками смежных подразделений, в тех случаях, когда они тесно взаимодействуют и могут охарактеризовать то бизнес-поведение коллег, которое является наиболее эффективным; а также с руководителями отделов;

· метод репертуарных решеток. Позволяет выявлять индикаторы самых эффективных сотрудников. Руководитель последовательно описывает, какие полезные качества проявляет каждый подчиненный в работе. В результате составляется таблица в виде решетки с фамилиями работников и их индикаторами;

· метод критических инцидентов.Позволяет определить поведенческие реакции, наличие которых оказалось важным в критической ситуации. Структурированное интервью, в ходе которого интервьюируемый рассказывает о реально произошедших случаях в его работе, в ходе которых были совершены серьезные промахи или, наоборот, достигнут успех;

· метод прямых атрибутов.Пяти-шести ключевым менеджерам предлагаются карточки с описанием уже готовых компетенций. Руководители выбирают карточки только с теми компетенциями, которые соответствуют наиболее важным задачам компании.

Чем больше компетенций содержит модель, тем труднее ее применить. В излишне подробной модели трудно выделить конкретные компетенции, так как различия между отдельными компетенциями могут быть неуловимо малы.

Единая модель компетенций для России – реально ли это?

Две точки зрения на  компетенции

«Модель компетенций» - словосочетание знакомое многим специалистам, занимающимся вопросами управления персоналом. Чаще всего вопрос о разработке модели компетенций становится актуальным, когда компания решает всерьез заняться системой оценки и развития персонала.

Как обычно реализуется разработка модели компетенций? Если средства компании ограничены, то можно взять одну из разработанных кем-то моделей компетенций и приспособить ее в свою компанию. В чужих моделях не всегда все устраивает, но работать с такой моделью, в принципе, можно. Зато быстро и дешево. Однако такой путь считается в среде профессионалов несерьезным, а для компании не престижным.

Более солидно и презентабельно для компании – разработать собственную модель компетенций, чтобы, как это утверждается, наиболее полно учесть специфику и неповторимость этой компании.

Таким образом, одна из распространенных точек зрения на компетенции, - это то, что система компетенций – это нечто уникальное для каждой компании, что долго и сложно разрабатывается с привлечением большого количества участников и экспертов, как из числа работников компании, так и внешних консультантов. Однако последнее время все более ясно прослеживается и другой взгляд на компетенции. Согласно этому видению, утверждается, что компетенции, способствующие успеху в профессиональной деятельности, в основе своей едины для всех работников и руководителей, независимо от компании, в которой они работают. При этом доля уникальной составляющей компетенций для данной работы очень невелика. Один из наиболее ярких и известных представителей этого видения – Стивен Кови, автор известного бестселлера «7 навыков высокоэффективных людей», название которого говорит само за себя.

Кроме того, некоторые консалтинговые компании также, почувствовав новые веяния времени, стали разрабатывать и предлагать как готовый продукт для продажи некие «универсальные» стандартные модели компетенций.

Так все-таки, может ли быть модель компетенций единой для всех, или она уникальны для каждой компании? Возможно ли разработать единую и универсальную систему компетенций?

Чтобы определиться с ответом на этот вопрос, давайте посмотрим, каким образом обычно разрабатывается модель компетенций для компании.

Вся Россия – как одна компания

Достаточно распространенной практикой является следующий подход к разработке компетенций: Разрабатывается единая модель базовых компетенций для всей компании (обычно это 5-10 компетенций) в виде перечня, формулирования и описания по уровням этих компетенций. Иногда к этой общей для всех подразделений модели добавляются 1-3 специфических компетенций, важных для отдельных подразделений, в том случае, если специфика их деятельности существенно отличается.

Следующий шаг – разработка конкретных профилей компетенций для разных должностей, так как для выполнения различной работы требуется (т.е. необходим и достаточен) разный уровень развития компетенций.

Например, для торговых агентов необходим высокий уровень компетенции «Ориентация на достижение результата», а для бухгалтерских работников – «Ориентация на качество». В результате профили компетенций для различных должностей или групп близких по содержанию должностей могут сильно отличаться друг от друга.

Подход «От общей модели компетенций – к профилям компетенций конкретных должностей» успешно применяется в различных компаниях, - как небольших, так и весьма значительных. Иногда даже для компаний, имеющих территориальное расположение выходящее за пределы одной страны.

Однако, если такое возможно, не взирая на размеры компании, почему не пойти дальше? «Дальше», - это значит спроецировать этот подход на бизнес-структуры всей страны? Можно, конечно, пойти и еще дальше. Но не будем забегать сразу слишком далеко вперед. Давайте просто рассматривать всю страну, как одну большую «компанию», а компании внутри страны, как ее «подразделения». Что у нас тогда получается? Получится общая единая для всех компаний модель базовых компетенций.

При этом компании не лишаются возможности добавить к общей модели отдельные специфические компетенции, если они считают, что таковые необходимы их работникам.

Ну а с профилями компетенций в этом случае поступаем так же, как при разработке в рамках одной компании. То есть профили компетенций разрабатываются для отдельных должностей или групп должностей. При этом профиль, например, офис-менеджера, может быть различным в разных компаниях, так как будет зависеть от специфики деятельности компании и корпоративной культуры. Согласитесь, что логика такой проекции достаточно прозрачна и понятна. Сложность только в одном, - в масштабах работы.

Однако чтобы реально оценить масштабы и сложность работы, мы должны обратиться к методам работы. А как это возможно сделать?

 

Структурно-деятельностный подход к построению модели компетенций

 

Один из традиционных подходов к разработке модели компетенций, - это так называемый метод разработки «с нуля». Это сложный, долгий и весьма трудозатратный путь. Все начинается с анализа большого объема первичной, практической информации в виде результатов интервью, анкетирования, фокус-групп и наблюдения и далее с помощью использования различных статистических методов переработки этой массы информации, – к постепенной кристаллизации перечня компетенций.

Я условно называю этот подход «от практики к структуре». А так как опыт и субъективное восприятие практики различными людьми весьма многообразно и иногда неповторимо, то и модели компетенций на выходе получаются своеобразными, сделанными «под компанию».

На первый взгляд модели компетенций разных компаний вроде бы не похожи и «уникальны», однако, если внимательно их проанализировать, большая часть «уникальности» объясняется разницей в терминологии и различной компоновкой первичных навыков, входящих в описание этих компетенций.

А что самое грустное, это то, что по большому счету каждая компания, которая идет этим путем, «изобретает колесо». В результате этой огромной работы, потратив массу средств, получают модель компетенций в основе своей похожую на модели компетенций, разработанные в других компаниях. Идти таким же путем при разработке единой модели компетенций в рамках всей страны, - это действительно совершенно нереальный и «неподъемный» путь.Какой может быть выход? Помните, как у Ильича, - «мы пойдем другим путем».

Другой путь – это путь «от структуры к описанию». Однако где же нам взять такую структуру, которая бы устроила всех заинтересованных лиц? Ключик к этому – в структуре самой деятельности.

Что я имею в виду? Как, по вашему мнению, из чего состоит любая деятельность? В любой деятельности есть цель, которая имеет характеристики объема, качества и сроков достижения. В любой деятельности есть ее начало, и чтобы она случилась, необходима ИНИЦИАТИВА и АКТИВНОСТЬ. Любая деятельность включает в себя процесс ее осуществления, который необходимо спланировать и организовать, а далее контролировать, как он осуществляется. Далее надо рассмотреть, что деятельность может быть не только индивидуальной, но при взаимодействии с другими людьми, как горизонтальном, так и вертикальном, в процессе деятельности необходимо взаимодействие с информацией и объектами и т.д. и т.п. Это описание не претендует ни в коей мере на готовую структуру деятельности и модель компетенций, это лишь небольшой «эскиз» для того, чтобы дать некоторое представление о «структурно-деятельностном подходе» . Это всего лишь идея, а сама разработка – это вопрос будущего.

«Всем миром» можно сделать невозможное.

Для разработки действенной и эффективной единой модели компетенций необходимо участие заинтересованных профессионалов из разных компаний и путем синергитичного объединения знаний и опыта всех участников, можно будет создать такую модель, которая будет устраивать всех, или, хотя бы большинство.

Конечно же, здесь надо понимать, что «идеальной» модели, как таковой, не существует. Речь идет о том, чтобы создать максимально удобный и устраивающий всех инструмент, который облегчит жизнь и поможет эффективно решать множество задач. Возможно, кто-нибудь скажет: «А зачем нам это делать? Можно взять одну из разработанных моделей компетенций». Может быть. Однако если кому-то приходилось разрабатывать модель компетенций для компании, он знает, что чем большее количество работников вы вовлечете в процесс разработки модели компетенций (работников всех уровней), тем более позитивно и с большим энтузиазмом она будет восприниматься и использоваться в будущем. Затраченные силы и время в данном случае однозначно окупаются.

В нашей ситуации – это максимальное привлечение профессионалов из максимального количества компаний. В этом случае, это будет действительно «народный» продукт, который будет охотно использоваться в этих компаниях, как минимум, а далее – и во всех остальных. Хороший пример заразителен.

Однако, работа эта хоть и интересная, но большая, я бы даже сказала, грандиозная. Поэтому нам надо четко понимать, зачем мы это будем делать.

Итак, в чем преимущества использования такого инструмента, как единая модель компетенций (емк) в рамках всей страны? Мы получаем удобный, единый и доступный для всех HR-специалистов (и не только их) инструмент. Это позволит многим компаниям сэкономить большие средства, так как им не придется «изобретать велосипед». Привлечение и объединение для разработки знаний и опыта большого числа специалистов из различных компаний позволит создать действительно эффективный и оптимальный инструмент. Единая модель компетенций поможет сравнивать и оценивать соответствие профиля компетенций работника профилям компетенций должностей не только в рамках одной компании, но и в рамках любой компании, которая использует единую модель компетенций. А это дает большие возможности для системы подбора и расстановки кадров.

Внедрение и использование ЕМК в большинстве компаний способствует созданию культуры регулярной и эффективной оценки, самооценки и целевого развития компетенций работников.

Работники смогут отслеживать реальный прогресс в развитии своих компетенций в течение многих лет, даже, если они работают в разных компаниях.

Более широкие позитивные последствия, это:

Существенное повышение общего профессионального уровня систем оценки, развития и использования потенциала персонала в бизнесе (стандарты профессиональной деятельности). Рост экономических показателей эффективности российских компаний за счет повышения эффективности систем управления персоналом. Может быть, вы можете также обозначить те преимущества, которые это даст для вашей компании.

Я думаю, что это не все преимущества, которые будут иметь место. Еще об одном важном преимуществе разработки и внедрения ЕМК я расскажу в следующей статье, так как это затрагивает следующую, большую и очень важную для системы управления персоналом область. В настоящее время есть небольшая инициативная группа, готовая работать над этой идеей. Мы будем рады принять в свои ряды всех желающих, а также будем благодарны за все предложения, как по самой модели компетенций, так и по способам организации работы в рамках этого проекта.

В конце хочу добавить, что этот проект не является коммерческим проектом, потому что результаты этой работы в виде подробно прописанной единой модели компетенций должны стать широко доступны, а значит, бесплатны для всех компаний, желающих внедрить у себя эту систему. Только так можно обеспечить массовое внедрение и использование ЕМК.

Конечно, выгоду от разработки получат не только те, кто в ней участвовал, но и все, кто будет ей пользоваться. Однако те, кто примет в этом участие, будут знать и возможно гордиться тем, что внесли свой вклад в это нужное и полезное дело.

Поэтому в этой работе должны принять участие профессионалы, для которых не безразличны вопросы повышения уровня и признания нашей профессиональной деятельности в целом.

Профессионалы, для которых, как это ни звучит громко, не безразлична судьба экономики нашей страны.

Одно из уникальных качеств российского человека, - это умение решать задачи «всем миром» и работать не за деньги, а за идею. И если мы используем эти наши качества, мы сможем сделать невозможное, - а именно разработать единую модель компетенций для России. Это будет еще одним шагом в направлении стандартизации методов работы российский специалистов по управлению персоналом.

 

 

Автор: Оксана Стародетская

Источник:http://www. e-xecutive.ru/community/articles/682711/index.php?phrase_id=621921&ID=682711%3Fphrase_id%3D621921

Поделиться ссылкой:

методы и возможности Mirapolis HCM – Блог Mirapolis

Оценка персонала по компетенциям необходима для того, чтобы понимать, какие в компании имеются человеческие ресурсы, как эффективно их использовать и какие необходимо привлечь.

Суть оценки сводится к тому, чтобы определить набор качеств человека, сравнить его с эталонным вариантом для конкретной деятельности и принять взвешенное управленческое решение, как приблизить сотрудника к «эталону».

Для каждой должности необходим специалист с определенными компетенциями 

Вариантов управленческих решений всего четыре:

  • обучать, если обнаружился недостаток знаний, умений и навыков;
  • развивать, когда есть базовые умения и нужно раскрыть потенциал;
  • мотивировать, если необходимый набор знаний и умений есть, но не используется на полную;
  • уволить, когда воспитывать и обучать нецелесообразно.

Оценивают те характеристики, которые позволяют успешно решать поставленные задачи в конкретной сфере деятельности и на конкретной должности. Такие характеристики в HR принято называть компетенциями.

Определение компетенций и их типов

Компетенции – это набор личных и деловых качеств сотрудника, знаний, умений и навыков, которые необходимы для эффективного выполнения работы и достижения высоких результатов.

Сейчас принято оценивать soft skills и hard skills, так называемые мягкие и жесткие навыки.

Схема наглядно отображает, что относится к soft и hard skills

Soft skills – личные качества, которые зависят от характера человека и приобретаются с жизненным опытом. Такие универсальные компетенции трудно измерить количественными показателями. Они практически не зависят от специфики конкретной работы, но помогают строить карьеру. К ним относятся интеллектуальные, социальные и волевые компетенции:

  • критическое мышление;
  • решительность;
  • аналитические способности;
  • лидерство;
  • коммуникабельность;
  • креативность;
  • умение работать в команде;
  • многозадачность;
  • пунктуальность и т. п.

К примеру, для соискателя на должность секретаря на первый план выходят такие soft skills, как коммуникабельность и многозадачность, для дизайнера – креативность и критическое мышление, для менеджера проектов – умение работать в команде, решительность и аналитические способности.

Hard skills – профессиональные навыки, которые необходимы для выполнения конкретной работы. Этим навыкам обучают в колледжах, институтах, на курсах, их можно измерить путем проведения экзамена.

К простейшим hard skills относится умение писать и читать, в эту же копилку идут знания иностранного языка, продукта, рабочей программы, стандартов и регламентов, вождение автомобиля и т. п.

К примеру, для фронтенд-разработчика hard skills выглядят так: владение HTML и CSS, знание JavaScript, умение разбираться в фреймворках и библиотеках, составлять SQL-запросы и т. п.

Методы оценки компетенций, или Как определить нужного человека

Остановимся подробнее на методах оценки компетенций персонала, которые дают наиболее объективное представление о личных и профессиональных качествах сотрудников:

  1. Тестирование – самый простой метод оценивания сотрудников и соискателей. На практике используют психологические и профессиональные тесты. Первые позволяют определить личные качества – soft skills, вторые – профессиональные, hard skills. Главный плюс метода – возможность проводить тестирование дистанционно.
  2. Интервью – устное собеседование в форме вопросов и ответов. Может быть неструктурированным: проводится в свободной форме, позволяет определить эмоциональную реакцию на вопросы. Структурированное интервью предполагает использование модели STAR: S (situation) – ситуация, Т (task) – задача, А (action) – действия опрашиваемого, R (result) – результат. Предлагается вспомнить случай из прошлой профессиональной практики, и дается оценка действиям соискателя по 10-балльной шкале.
  3. Анкетирование – заполняется стандартная форма с набором вопросов, после чего анализируется отсутствие или наличие у анкетируемого конкретных черт. Плюс методики – экономичность с точки зрения временных затрат и бюджета, минусы – низкая информативность и субъективность.
  4. Аттестация – определение уровня соответствия квалификации работника занимаемой должности или месту, на которое он претендует. Порядок проведения аттестации должен быть описан в утвержденных руководством компании документах. Как правило, она проводится в форме экзаменационного испытания и собеседования. По итогам аттестации может быть принято решение о повышении сотрудника, увеличении или уменьшении заработной платы, увольнении (ст. 81 Трудового кодекса РФ).
  5. Оценка экспертами – предполагает привлечение экспертов, которые, полагаясь на собственный опыт, анализируют характеристики сотрудников и выдают заключение. Возможна внутренняя оценка с привлечением непосредственного руководителя и коллег, которые хорошо знают сотрудника, и внешняя – с участием кадровых экспертов со стороны.
  6. Ассессмент-центр – проведение деловой игры с моделированием спорных рабочих ситуаций для оценки поведения сотрудников в нестандартных условиях. Оценки выставляет экспертная комиссия. Кроме того, ассессмент-центр может включать интервью и тестирование. Комплексный подход исключает субъективность и позволяет получить достоверный результат.
  7. Методы «180, 360, 540 градусов» – оценка поведения в реальных ситуациях:
  • Оценка «180 градусов» – опрос сотрудника и руководителя.
  • Оценка «360 градусов» – опрос сотрудника и его делового окружения: руководителя, подчиненных, коллег.
  • Оценка «540 градусов» – «360 градусов» + опрос клиентов и поставщиков.
Один из вариантов оценки компетенций в Mirapolis HCM

Как провести оценку компетенций: план действий

Чтобы эффективно оценивать сотрудников, нужно разработать систему оценки персонала. В первую очередь определить конкретные и понятные поведенческие индикаторы: требования к личности сотрудника, который будет работать на той или иной должности, какие ценности он должен разделять, чтобы вписаться в корпоративную культуру. Сделать это необходимо для всех категорий персонала: рабочих, менеджеров, руководителей, а также претендентов на эти должности.

Индикаторы и то, как они проявляются в поведении, важно описать простыми словами, чтобы они были понятны и легко измеримы. Каждый индикатор должен быть однозначен и не иметь двойного толкования. Формулировки в стиле «общается эффективно» весьма расплывчаты. Как измерить эффективность в этом контексте? Нужны критерии.

Есть два подхода к разработке компетенций:

  • Аналитический (от самой работы) – используется, когда есть четкое понимание, из чего состоит работа, ее можно разложить на виды деятельности и сделать логический вывод, какие качества нужны, чтобы эффективно выполнять обязанности.

Например, мы ищем секретаря, который будет работать с разными клиентами, документацией, выполнять поручения руководителя. Значит, нужен человек коммуникабельный, который умеет разрешать конфликты и может работать в режиме многозадачности.

  • Прецедентный (от качества лучших работников) – предполагает ранжирование по эффективности действующих сотрудников и определение эталонного поведения.

К примеру, в отделе закупок работают 10 человек. Ранжирование по эффективности проводится по проценту брака, отсрочке платежей по договорам и другим объективным параметрам. Выявляют лучших работников и определяют особенности их поведения на рабочем месте. Это поведение и будет моделью компетенции – «эталоном» закупщика.

После того как определены компетенции и поведенческие индикаторы, разрабатывают систему оценки для каждого метода, который будет использоваться. Чтобы была возможность сравнить поведение сотрудника, допустим, в оценке «360 градусов» или ассессмент-центре с поведенческими индикаторами и сделать вывод, насколько развита компетенция.

Затем определяют периодичность проведения оценки компетенций сотрудников и назначают ответственных экспертов. Все это можно делать вручную, тратить деньги и время, а можно автоматизировать процесс с помощью Mirapolis HCM, сэкономив бюджет на 20–30 %.

Mirapolis HCM развяжет эйчару руки и сэкономит время

В системе управления талантами Mirapolis HCM есть отдельный блок, помогающий  оценивать компетенции сотрудников, развивать их, тем самым мотивируя на достижения более высоких показателей. Инструментарий помогает HR-специалисту проводить аудит человеческих ресурсов, видеть общую картину по кадровому потенциалу компании, моральному климату в ней, понять  причины текучести персонала и разницы в эффективности работы подразделений.

Собранные в системе аналитические данные дают  не только HR, но и топ-менеджерам представление о кадровой политике в компании и возможность сравнить уровень компетенций у специалистов разных подразделений, оценить эффективность сотрудников и соотнести результаты работы и затраты на персонал.  Эта актуальная информация помогает принимать верные управленческие решения.

Вот как это работает:

  1. Профили компетенций

Чтобы создать некий эталон специалиста, эйчар создает профили компетенций, куда заносит качества, умения и навыки, необходимые для конкретной должности. Профиль автоматически присваивается сотруднику или группе сотрудников, отобранных по заданным критериям, например должность + стаж + наличие подчиненных. 

Каждая компетенция может входить в несколько профилей и обладать разным весом. Например, для бухгалтера уровень коммуникаций с внутренним заказчиком не так важен для эффективной работы, в то время как для менеджера по продажам – это один из ключевых навыков.

  1. Различные методы оценки

Понять, какими компетенциями обладают сотрудники компании и каков ее кадровый потенциал, возможно используя разные методы оценки. В Mirapolis HCM они есть и позволяют с разной стороны оценить сотрудника. Каждый метод решает свою задачу, будь то «360 градусов», ассессмент, тестирование или аттестация. 

Возможность спланировать и автоматизировать оценку компетенций сэкономит время и стандартизирует этот процесс.    

Оценка 360 в Mirapolis HCM
  1. Управление процедурами оценки

Набор различных функций, помогающих управлять процедурами оценки, позволяет отслеживать развитие компетенций каждого сотрудника, соотносить его потребности в карьерном росте с бизнес-запросами самой компании.  

В системе настраиваются автоматический отбор кандидатов для оценки, задается вес оценки и маршруты согласования оценочной формы. Можно параллельно оценивать разные категории сотрудников разными методами. Рекомендации и индивидуальные программы по развитию компетенций, приоритеты компании и другая информация по компетенциям доступны в личном кабинете.

  1. Развитие компетенций

Целостная картина по потенциалу сотрудников отображается в матрице компетенций. На основании этой информации руководитель и эйчар составляют планы по дальнейшему развитию сотрудников, перераспределяют должности и создают кадровый резерв. В системе автоматически формируются рекомендации по развитию компетенций, сотруднику назначается соответствующее мероприятие или приходит уведомление о необходимости подтвердить компетенцию.

Матрица потенциала в системе Mirapolis HCM

Эйчар на основе анализа данных, предложенных системой, формирует резерв под занятые и свободные должности, HiPo-специалистов. Для этого в системе заведены должности и после прохождения оценки появляются кандидаты, которые подходят в этот резерв.

На основании результатов оценки  выдаются рекомендации по развитию сотрудника, отдела и компании. Предложенные варианты развития сохраняются и поступают на согласование руководству, могут быть откорректированы, после чего переданы дальше, на уровень выше.

  1. Наглядная аналитика

В системе формируются сводные и индивидуальные отчеты по сотрудникам.

Они доступны в личном кабинете в виде наглядных схем и доступны для скачивания в форматах Excel и PDF. Формы аналитической отчетности можно настроить в виде сводных таблиц или выгружать документы с диаграммами. По итогам проведенной оценки система позволяет формировать рекомендации по индивидуальным планам развития: назначить курсы, изучение определенных материалов, занятия с тренером. Mirapolis HCM дает возможность выстроить в компании гибкий и прозрачный процесс проведения оценочных процедур, что позволяет существенно сэкономить время и трудовые ресурсы.

типов моделей компетенций | Small Business

Модели компетенций используются для определения того, какие характеристики и требования к производительности необходимы, чтобы соответствовать определенным ожиданиям. Компетенция - это, по сути, способность к определенному навыку или функции. Это может быть любой навык, например общение, прикладная математика, презентации и так далее. В любой должности требуется определенная степень компетентности по крайней мере для одного конкретного навыка. По сути, модель компетенций объединяет набор компетенций, которые объединяются таким образом, чтобы сформировать модельного идеального кандидата или идеального подхода к проблеме или проекту.Эти компетенции - навыки, необходимые для поднятия планки и достижения высокого уровня. Например, от инженера, работающего в Антарктиде зимой, потребуются не только инженерные навыки, но и способность работать в сложных условиях и изолированно в течение длительных периодов времени. Модель компетенций для человека, работающего в этой конкретной среде, сильно отличается от модели компетенций для человека, работающего в большом мегаполисе. Тем не менее, несколько компетенций будут объединены, чтобы создать отличного кандидата, который будет многогранным и способен обеспечить уровень производительности выше среднего.

Зачем строить модели компетенций?

Создание моделей компетенций служит нескольким целям. Изначально модель компетенций служит руководством для объявлений о вакансиях и заявлений. Какими навыками обладает идеальный кандидат? В конце концов, эти модели позволят построить лучшую и более эффективную команду, которая будет вести бизнес в позитивном направлении. Модель компетенций похожа на руководство по найму и обучению, а также по созданию высокоэффективного персонала. Построение моделей компетенций в вашей организации - это постоянно развивающийся процесс, основанный на наблюдениях, комментариях и отзывах руководства и менеджеров по найму.Модели могут оставаться неизменными в течение длительного периода времени, когда они действительно хорошо работают, но они не статичны и могут быть изменены или адаптированы к изменяющимся рыночным условиям. Модели компетенций также служат для создания более сплоченной рабочей среды, поскольку люди с навыками, которые охватывают их профессиональный опыт и социальные возможности, с большей вероятностью будут хорошо работать в той же среде. Модели компетенций чаще всего создаются отделами кадров совместно с менеджерами для проработки индивидуальных компетенций, которые позволят создать более продуктивного и эффективного работника и рабочего места.

Типы компетенций

Индивидуальные компетенции охватывают широкий спектр личных и профессиональных навыков, убеждений и общего мышления. Типичные компетенции включают в себя личные характеристики, системы убеждений, методологию подхода к проблемам и решения проблем в целом, разрешение конфликтов, профессиональные навыки, поведение, способность работать в командной среде, а также способность работать в одиночку и так далее. Доступность компетенций практически безгранична и во многом зависит от должностных инструкций, а также от культуры и менталитета компании. Крупные корпорации часто используют обширные анкеты в общем процессе подачи заявок просто для того, чтобы отфильтровать модель компетенций широкого спектра. Типы личности сортируются по наиболее подходящим отделам на основе компетенций, а различные должности назначаются с учетом совместимости.

Кроме того, компетенции ориентированы на работу, а также зависят от навыков. У программиста будут языковые компетенции, соответствующие занимаемой должности. Если для работы требуется эксперт в JavaScript, найм программиста с компетенциями вне JavaScript может не сработать, если только программист быстро не научится и не сможет адаптироваться на работе.В этом же примере для многих программ и веб-приложений требуется знание нескольких языков программного обеспечения. Каждый конкретный навык - это индивидуальная компетенция, которая имеет фундаментальное значение для должностных требований и повседневных задач. Эти навыки устанавливают основу для минимально возможных требований к компетенциям, тогда как более широкий спектр требований к компетенциям способствует построению всей модели компетенций.

Типы моделей компетенций

Не существует единого конкретного набора стандартов для моделей компетенций.Хотя некоторые темы повторяются и часто повторяются, построение модели в некоторой степени субъективно и основано на общих целях компании или организации. Стили модели компетенций сильно меняются в зависимости от отрасли и типа работы. Например, модель инженерной консалтинговой фирмы сильно отличается от модели складского бизнеса, в котором много рабочих. Образование, опыт и уровень навыков составляют основу модели компетенций. К должностям, требующим более продвинутых навыков, предъявляются более высокие требования к компетенциям, особенно в отделе компетенций по конкретным навыкам.Хотя структура модели компетенций обладает гибкостью, вот несколько общих типов моделей.

Модель основных компетенций

Это базовый уровень компетенций, необходимых для эффективного функционирования в компании, организации или правительстве. Основные компетенции отражают лежащие в основе ценности, и они необходимы для представления организации. Политически мотивированная некоммерческая группа, например, будет обладать набором основных компетенций, которые отражают систему ценностей и убеждений, унаследованную от организации.Эти основные ценности имеют решающее значение, и противоположные взгляды не будут работать хорошо и в конечном итоге будут плохо представлять организацию. Также может быть базовый набор навыков, которые необходимы для выполнения основных рабочих функций. В условиях физического труда одним из основных навыков может быть способность поднимать определенное количество веса неоднократно в течение дня. Другие могут включать способность сгибаться, наклоняться и работать в условиях жары, холода, ветра и неблагоприятных условий. Несоблюдение этих основных требований к компетенции может исключить людей из работы, поскольку они просто не квалифицированы.

Модели для конкретной работы

Модель компетенций для конкретной работы вращается вокруг выполнения действий, связанных с конкретной работой, с высоким уровнем способностей. Оператор обратной лопаты должен знать, как копать опоры и выравнивать строительную площадку, а электрик должен знать, как подключать провода в доме, правильно заземляя все и устанавливая автоматические выключатели для защиты электрической системы. Каждый индивидуальный навык кандидата является компетенцией. Во многих случаях у кандидата будут компетенции, выходящие за рамки модели.В некоторых случаях они могут сделать их более сильным кандидатом, а в других дополнительные компетенции не имеют значения, поскольку они не способствуют повышению производительности или возможностей на работе. В моделях для конкретных профессий часто излагается каждый элемент предыдущего опыта, подготовки и образования, который применим и вписывается в рамки модели. Соответствие компетенций таким образом предварительно квалифицирует сотрудников и ограничивает их профессиональную подготовку. В некоторых случаях обучение требуется на рабочем месте, но модель компетенций остается актуальной, потому что человек познакомится с моделью после обучения. Таким образом, модель может служить целью.

Управляющие модели

Управляющие модели в некоторой степени пересекаются с моделями для конкретной работы. На уровне управления предполагается, что люди хорошо знакомы с основными моделями компетенций и в некоторых случаях даже приложили руку к созданию этих моделей. Конкретные модели управления отличаются тем, что они требуют лидерских навыков и способности определять другие требования к компетенциям для каждой должности и аспекта бизнеса.Руководство несет ответственность за обеспечение того, чтобы правильные компетенции требовались, успешно внедрялись и выполнялись. Это означает, что на уровне управления потребуется более широкий набор компетенций, охватывающий все, что они контролируют и контролируют. Модель управления очень специфична и требует уровня принуждения, которого нет в большинстве моделей конкретных профессий и основных компетенций в организации.

Отображение и построение модели компетенций

Когда дело доходит до фактического построения модели компетенций, процесс несколько субъективен. Некоторые компании предпочитают создавать модели, которые должны регулярно адаптироваться и меняться. Эти гибкие модели предназначены для реагирования на изменения рынка при создании и развитии предприятия. Другие организации будут использовать модели, которые более статичны, поскольку у них очень согласованные требования к работе и функции, требующие надежности и стабильности модели.

Построение модели начинается с определения того, что модель должна выполнять. Имея эту основную цель, организация может перейти к фазе исследования, чтобы выявить компетенции, которые традиционно доказали свою эффективность и продуктивность.Это начинается со сбора любой доступной информации и существующих моделей компетенций от аналогичных бизнес-моделей и организаций. Это также требует мозгового штурма, чтобы перечислить основные компетенции и компетенции для конкретных должностей на основе ваших лучших сотрудников. Составьте список компетенций, которыми они обладают, которые дают регулярные результаты на работе. Составьте еще один список желаемых компетенций, чтобы развить сотрудника своей мечты. Помните, в чем заключается ваша рабочая роль, и старайтесь не быть совершенно нереалистичным.Должны быть какие-то границы, иначе вы не найдете квалифицированных претендентов. После мозгового штурма пришло время построить план и уточнить вашу модель.

Постройте модель, начав с основных требований к компетенции, которые необходимы для достижения целей вашей компании. Представьте это как внутренний круг в модели или как основание пирамиды. Переходя на внешнее кольцо или на следующий уровень пирамиды, установите личные качества и компетенции, которые ставят человека выше среднего сотрудника.Эта компетенция может быть чем-то вроде командного игрока , в котором перечислены несколько отдельных атрибутов, которые делают кого-то командным игроком. Вы бы перечислили такие вещи, как готовность сотрудничать и слушать других, а не воинственность, способность высказаться и высказать свое мнение и так далее. Теоретически аспект командного игрока может быть отдельной моделью компетенций, если он углубится достаточно глубоко, чтобы заслужить отдельную модель. Он также может работать в более крупной модели изображения. Если подняться по пирамиде на другой уровень, это будет связано с конкретными требованиями к работе.Это включает в себя образование, наборы навыков, сертификаты и все, что требуется для работы. Вы можете добавить еще один уровень бонусных компетенций, которые не являются обязательными, но добавляют дополнительную ценность.

После создания и описания структуры модели компетенций пора получить отзывы и протестировать модель. Обратитесь за отзывами к коллегам и профессионалам отрасли, которые могут использовать свой собственный опыт для уточнения модели. При необходимости добавляйте и вычитайте компетенции в процессе редактирования. Люди, которые уже работают в этой роли, также являются хорошим ресурсом.Проведение оценки или опроса для получения отзывов о компетенциях, характерных для их работы, является хорошей практикой, которая приведет к ценной информации для модели. Вы также можете сделать это на начальном этапе исследования и подготовки, если хотите.

После того, как модель построена, пора применить ее к существующим сотрудникам или потенциальным новым сотрудникам. Создание пакета компетенций для каждой модели с графическими изображениями для упрощения руководства и отображения модели является обычным делом. Для новых сотрудников анкеты и вопросы собеседования, которые фильтруются на основе модели компетенций, упрощают определение наиболее квалифицированных кандидатов.Человеческие ресурсы могут быть построены на этих процессах, особенно при найме большого количества людей на одну должность. В этом случае наиболее эффективно использование последовательного процесса для реализации модели компетенций. С другой стороны, в бизнес-среде, в которой роли постоянно развиваются и меняются, создание модели, которую легко изменить и адаптировать, является лучшим вариантом. Это особенно часто встречается в мире стартапов, где новые технологии стимулируют быстро меняющиеся компетенции. Это может потребовать простого обучения существующего персонала или адаптации моделей для привлечения нового персонала.

Четыре этапа компетенции

Четыре этапа компетенции, также известные как четыре этапа обучения, представляют собой модель, основанную на предпосылке, что до начала обучения учащиеся не осознают, что или сколько они знают (бессознательно некомпетентность), и по мере обучения они проходят через четыре психологических состояния, пока не достигнут стадии бессознательной компетентности.

Понимая модель, инструкторы могут лучше определять потребности в обучении и разрабатывать цели обучения в зависимости от того, на каком этапе находится их целевая аудитория на четырех этапах, связанных с данной темой.

1. Бессознательная некомпетентность

При бессознательной некомпетентности ученик не осознает, что существует пробел в навыках или знаниях.

2. Сознательная некомпетентность

При сознательной некомпетентности учащийся осознает пробел в навыках или знаниях и понимает важность приобретения нового навыка. Именно на этом этапе можно начинать обучение.

3. Сознательная компетентность

В сознательной компетентности учащийся знает, как использовать навык или выполнять задание, но для этого требуется практика, сознательное мышление и упорный труд.

4. Бессознательная компетентность

В бессознательной компетентности человек обладает достаточным опытом владения навыками, поэтому он или она может выполнять это так легко, что они делают это бессознательно.

Модель помогает тренерам понять эмоциональное состояние своих учеников. Например, учащийся с бессознательной некомпетентностью будет иначе реагировать на обучение, чем учащийся с сознательной некомпетентностью. Если кто-то не знает, что есть проблема, у него меньше шансов найти решение.С другой стороны, если кто-то обладает осознанной компетентностью, ему или ей может потребоваться дополнительная практика, а не обучение.

Четыре этапа компетенции являются ключевыми для алгоритмов, используемых в технологиях адаптивного обучения. Зная, на каком этапе обучающийся находится по определенной теме, платформа адаптивного обучения может выбрать контент по этой теме, который поможет учащемуся перейти на следующий этап. Он может даже использовать оценивание, чтобы продемонстрировать учащимся, что у них есть пробелы в навыках, тем самым переводя их с первого этапа на второй.

Соответствующий контент на сайте TrainingIndustry.com:

Модель компетенций

#competencemodel

Заключительные этапы занятий Дизайн-мышление не участвуют лидеру и образцу областей: дизайн, материалы, реклама карбюратора. El objeto era aproximarse una metodología tanto de resolución de problemas como de Definición de productos o servicios donde se pudieran traer a la mesa soluciones Innovadoras, diferentes, y por supuesto teniendo en cuenta a los usuarios.

Сессия «Дизайн-мышление» после презентации проектов.

Creatividad, empatía, pensamiento tanto analítico como creativo, trabajo en equipo son algunas de las comptencias que se ponen en juego en este processso. Fruto de esos días, durante estas semanas hasta tres equipos multidisciplinares están colaborando y desarrollando Conceptos y viabilidad paradeterminados productos en los que Carbues está trabajando.

La riqueza de los processos está siendo muy Evidente, una vez que los membersantes consiguen liberarse de modelos mentales rígidos y ensanchar los límites de lo posible, a la vez que nunca perder de vista a los destinatarios finales de dichos productos. Este tipo de aproximación es basic para un líder que continuousamente debe resolver situaciones, y a veces muchas de ellas, no obedecen a soluciones tradicionales.

Презентация одного из проектов другим командам.

В июле прошлого года у нас было около сессий «Дизайн-мышление», сессий, в которых приняли участие руководители и члены из разных областей Carbures: дизайн, материалы, реклама. Цель заключалась в том, чтобы представить методологию как для решения проблем, так и для определения продуктов или услуг, в которых они могли бы предложить инновационные, различные решения и, конечно, с учетом пользователей.

Творчество , сочувствие , аналитическое и творческое мышление , командная работа - вот некоторые из навыков, которые вступают в игру в этом процессе. Результат тех дней, в течение этих недель три многопрофильных команды сотрудничают и разрабатывают концепции и жизнеспособность для определенных продуктов, в которых работает Carbures.

Богатство процесса становится очевидным, когда участники избавляются от жестких ментальных моделей и расширяют границы возможного, никогда не упуская из виду конечных пользователей этих продуктов. Такой подход имеет решающее значение для лидера, который должен постоянно разрешать ситуации, и иногда многие из них не подчиняются традиционным решениям.

Коммуникационная компетенция - контекст межличностного общения

ПОЧЕТЫ: КОММУНИКАЦИОННЫЙ КАПТОН
ВЕСНА 2001 РАБОТА ПО ТЕОРИИ

МЕЖПерсональный КОНТЕКСТ
Нажмите Здесь, чтобы вернуться к межличностному контексту, страница

Связь Компетенция

ЗНАНИЯ- НАВЫКИ- МОТИВАЦИЯ

Пояснение теории:

Связь компетентность - это способность выбирать коммуникативное поведение, которое одновременно подходящие и эффективные для данной ситуации.Межличностная компетентность позволяет одному достигать своих коммуникационных целей, не вызывая у другого партия потерять лицо. Чаще всего для описания компетенции используется модель: компонентная модель (Spitzberg & Cupach, 1984), которая включает три компоненты: 1) знания, 2) умения и 3) мотивация. Знание просто означает знание того, какое поведение лучше всего подходит для данной ситуации. Умение имеет возможность применить это поведение в данном контексте. Мотивация есть желание грамотно общаться.

Теоретик: Шпицберг И Купах

Дата: 1984

Первичный Артикул:

Спицберг, Б. Х., и Купач, В. Р. (1984). Межличностное общение Компетенция . Беверли-Хиллз, Калифорния: Сейдж.

Физическое лицо Толкования:

Три части компонентной модели требуют, чтобы коммуникатор мог: 1) признать, какая практика общения подходит (знания), 2) иметь способность выполнять эту практику (навык), и 3) хотите общаться эффективно и уместно (мотивация).

Критика:

Компонентная модель компетенции - это не теория коммуникации, а скорее модель, которая устанавливает рамки того, что делает кого-то компетентным коммуникатор. Компонентная модель была использована в качестве основы для многих других модели компетенции из-за ее широты. Модель легко наносится критериям эффективности и целесообразности, составляющим компетентный коммуникатор.

Идеи и последствия:

В частности есть новый акцент на этой идее компетентности, которая касается как диада создает компетенцию, а не сосредотачивается на человеке компетентность.В этой модели общение диады может быть компетентным в том, что в отношениях это эффективно и уместно, но тем, кто вне группы это может показаться некомпетентным.

Пример:

В чтобы быть компетентным коммуникатором, нужно уметь распознавать, какие навыки необходимы в конкретной ситуации, владеть этими навыками и иметь надлежащую мотивацию для использования этих навыков.

Соответствующий Исследования:

Бич, W.А. и Мецгер Т. Р. (1997). Заявление о недостаточных знаниях. Человек Коммуникационные исследования, 23 , 562-89.

Купер, Л. О. (1997). Умение слушать на рабочем месте: модель для тренировка. Business Communication Quarterly, 60 , 75-85.

Дюран Р. Л. и Спицберг Б. Х. (1995). К развитию и проверка меры когнитивной коммуникативной компетентности. Связь Ежеквартально, 43 , 259-86.

Расположение в восьми (8) учебниках первичной теории коммуникации:

Андерсон, Р., И Росс, В. (1998). Вопросы общения: Практическое введение в теорию (2-е изд.). Нью-Йорк: Издательство Св. Мартина. НЕТ

Краган, Дж. Ф., и Шилдс, округ Колумбия (1998). Понимание общения теория: Коммуникативные силы для человеческого действия . Бостон, Массачусетс: Аллин & Бекон. НЕТ

Гриффин, Э. (2000). Первый взгляд на теорию коммуникации (4-е изд.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *