Материальная мотивация сотрудников примеры: Способы материальной мотивации персонала

Способы материальной мотивации персонала

Продуктивность и прибыльность любой компании зависит в первую очередь от отношения сотрудников к своей работе. Всё как на уроках физики: КПД системы является произведением КПД всех её механизмов. Очевидно, что одной из основных задач руководства организации является мотивация сотрудников на полную отдачу делу, профессиональное саморазвитие и честное выполнение обязательств. В этой статье мы поговорим о системе материального стимулирования персонала, как об одном из проверенных способов повлиять на эффективность труда коллектива.

Виды материальной мотивации персонала

Мало осталось людей, для которых деньги является не целью, а лишь инструментом для достижения абстрактного счастья. Всё нынче измеряется в деньгах, так что надо эту повальную монетизацию жизни использовать в своих интересах, с чем и помогает успешно справиться материальное стимулирование труда персонала. Принято выделять два вида материальной мотивации: прямую и косвенную, о каждой из которой мы поговорим ниже.

Прямая мотивация

С такой мотивацией вы сталкиваетесь постоянно, если и не на своём опыте, то обязательно слышали истории от друзей и знакомых. Самый распространенный метод материальной мотивации персонала – это выплата оговоренного процента от общей прибыли. Студенты, раздающие листовки на улицах, сотрудники call-центров, работники сферы торговли и многие другие сотрудники завязаны на такой схеме. Чем больше людей ты сделал клиентами своей компании, чем больше стеклопакетов продал, тем больше ты получишь в конце месяца. Как правило, к фиксированной ставке прибавляется бонус, основанный на количестве совершенных продаж.

Что можно сказать о такой схеме: она будет весьма успешно работать, если вы уважаете труд своих сотрудников и адекватно оцениваете возможности рынка. Если работник будет вкалывать месяц, в два раза превысит план и получит бонусом 2 тысячи, то на второй месяц он вряд ли останется. Аналогичная ситуация, когда вы просите человека продавать автомобили Bentley где-то в провинции.

Подведем итог. Вариантов развития два: либо жесткая текучка кадров из-за неадекватных условий формирования зарплаты, либо прекрасно мотивированный персонал, осознавший прямую связь между собственными усилиями и высокой зарплатой.

Личные денежные вознаграждения. Хорошим примером материальной мотивации персонала являются разовые денежные выплаты, как поощрение работы сотрудника. Такой подход даёт понять работникам, что начальство не воспринимает свой штат, как безликую толпу, а внимательно следит за успехами каждого. Да, руководству придется напрячься самому и напрячь руководителей отделов для мониторинга «успеваемости» сотрудников, но подобная персонализация труда часто приносит свои плоды. Сдал сложный проект в срок? В кризисной ситуации вышел на работу в выходной день? Выручил коллегу и вместе со своей задачей успел решить его проблему? При грамотном материальном стимулировании работников все эти заслуги должны по истечению отчетного периода поощряться не только личной похвалой, но и отражаться в платежной ведомости.

Еще не стоит забывать о неожиданных и от того более приятных подарках на дни рождения и другие праздники. Даже 5-10% бонуса к зарплате даст понять всему коллективу, что стремление развиваться и желание помочь компании будет поощряться. А иначе… «Зачем платить больше?».

Акции компании, ценные бумаги. На западе практика поощрения особо ценных сотрудников акциями компании или другими ценными бумагами давно прижилась и отлично работает, у нас же она находится в зародышевом состоянии. Ясное дело, что раздавать налево и направо акции никто не будет, но особо ценных работников, уход которых станет ударом по стабильности компании, стоит подкармливать такими вещами. Также можно вознаграждать за выслугу лет, давя на чувство «патриотизма» к компании: если помимо повышения зарплаты, вы передаёте хоть 1% акций старожилу, то это станет очень мощным источником мотивации.

Повышение зарплаты. Самая очевидная система материальной мотивации персонала – это регулярный пересмотр заработной платы. Обычно сопровождается кратким собеседованием. Если человек развивается, эволюционирует из новичка в важного члена коллектива, но это никак не отмечается на его уровне дохода, то за пару месяцев может возникнуть вполне резонное желание сменить место работы на то, где начальство будет трезво оценивать труд подчиненных. Также пересмотр может привести к снижению зарплаты или вовсе увольнению человека, если всплывет его патологическая лень, вечно сгораемые дедлайны и прочие косяки.

Косвенная мотивация

Среди методов материального стимулирования персонала стабильным успехом пользуется непрямая мотивация, которая будет повышать лояльность сотрудников к компании и заставит дорожить своим местом. Сюда можно отнести оплачиваемый в полной мере отпуск, полный социальный пакет с оплатой больничных, система пенсионного страхования, выгодная страховка, варианты с санаторно-курортным лечением, материальная поддержка молодых семей. Даже не видя денег, человек будет работать более продуктивно из-за чувства защищенности и уверенности в завтрашнем дне.

Слова банальные и заезженные, но действительность отражают превосходно.

Примеры материальной и нематериальной мотивации

Материальные вознаграждения: Премии (рядовой персонал), система участия в прибылях (среднее звено, % от объёмов продаж), владение различными видами ценных бумаг компании (высшее звено управления). Вознаграждения за длительность работы в компании (премии за стаж, 13 зарплата) Подписка на дорогие журналы Оплата членства в клубах или ассоциациях по выбору работника (например, фитнес) Подарочные сертификаты (сертификаты, позволяющие работнику приобретать товары/услуги на определенную сумму бесплатно в пределах сумм данного сертификата). Сертификаты на обед с членами семьи или друзьями в лучших ресторанах города. Подарки сотрудникам исходя из специфических интересов (например, в рамках хобби и увлечений). Материальные вознаграждения, направленные на интересы семьи сотрудника (оплата дополнительного обучения детей, абонемент в различные салоны для членов семьи и т.д.). Смешанные поощрения: Альбом или диск с описанием рабочего места работника, где сам работник является главным действующим лицом (может быть фотографический альбом с отзывами коллег — вспомните свою ностальгию при просмотре школьных альбомов!). Майка, рубашка, кружка и т.д. со специальной пометкой (например «лучший работник», «За заслуги перед компанией»). Бейдж особенного вида. «Переходящая» канцелярская принадлежность высокого качества, передаваемая от одного лучшего работника к другому на месячной или еженедельной основе. Обеды лучших работников с руководителями компаниями («Обед с президентом»). Направление на семинар, конференцию за пределами города размещения компании по теме, интересующей самого работника.  Посещение специализированных выставок. Дополнительное обучение за счет работодателя для перемещения на более высокооплачиваемую работу или с целью последующего расширения полномочий. Отдельно оплачиваемое наставничество в рамках компании «по горизонтали» — на уровне своих коллег. Нематериальные поощрения: Устная благодарность Письменная благодарность с занесением в трудовую книжку (записи благодарностей и премирования в трудовой книжке ещё никто не отменял!). Звание «лучший работник месяца» Поощрение переводом хороших работников по горизонтали (например, в более удобные условия работы в другом салоне) Помещение благодарственных писем клиентов таким образом, что бы все могли их видеть (вывешивание отзывов в рамках на стенах салона) Приоритет при планировании графиков рабочего времени и времени отдыха сотрудников (например, приоритет в планировании отпуска) Доска объявлений с перечнями тех, кто постоянно выполняет поставленные цели (в местах отдыха персонала) Помещение фотографии в корпоративной газете, портале или информационном листке (в том числе, распространяемом среди партнёров компании) Торжественные проводы в последний день хороших работников, уходящих из компании на другое место работы Предоставление больших полномочий на рабочем месте Выпуск специального сообщения, распространяемого по всей компании с выражением благодарности конкретному работнику Вознаграждения за длительность работы в компании (торжественные вечера)

Материальная мотивация персонала — виды и особенности.

Способы увеличения продуктивности сотрудников. — OKOCRM

Существует две разновидности материального стимулирования персонала: денежные методы и неденежные. Разберем каждый из них.

Заработная плата, ставка, оклад

Это один из основных способов стимулирования персонала. Подразумевает только чистую зарплату без премий и надбавок. Так как заработная плата – основной источник доходов для большинства людей, она становится сильнейшим мотиватором. Благодаря высокой зарплате, ставке, окладу, сотрудники не хотят уходить с текущего места работы. В компании снижается текучка кадров.

Премии

Премирование – одна из важнейших форм стимула для сотрудника. Если зарплата помогает удерживать ценный персонал, то премии стимулируют его к большим достижениям.

Премии могут рассчитываться по-разному. Для их выдачи или отказа в выдаче используются специальные KPI. Это метрики, которые позволяют отслеживать эффективность каждого сотрудника.

Характеристики премиального стимулирования:

• неустойчивость: может выплачиваться, может не выплачиваться
• используется для стимулирования сотрудников к выполнению сложных задач или систематическому достижению целей
• размер премиальных зависит от фактического вклада сотрудника в работу компании или достижения установленных перед ним KPI

Практика показывает, что отсутствие премиального стимулирования ухудшает заинтересованность персонала в достижении поставленных перед ним целей. Премии – обязательный элемент денежной мотивации.

Штрафы

Это негативная денежная мотивация. Штрафы к сотрудникам применяются при различных нарушениях. Наказание деньгами стимулирует сотрудников не допускать ошибок. Штрафы предусматриваются за разные проступки:

• Прогул, отсутствие на работе без уважительной причины
• Появление на работе в состоянии алкогольного или наркотического опьянения
• Невыполнение должностных инструкций
• Систематическое опоздание на работу
• Грубое отношение к коллегам и начальству

Штраф может предусматривать полное или частичное лишение премии, понижение других надбавок. При этом, оклад должен оставаться на прежнем уровне.

Льготы и скидки

Неденежный вид поощрений, который используется для удовлетворения потребностей сотрудников.

Такая материальная мотивация сотрудников примеры:

• путевки в санаторий и на отдых
• билеты в кино, на спортивные мероприятия
• оплата абонементов в спорткомплексы
• оплата обучения и повышения квалификации
• предоставление служебного жилья, частичное или полное погашение арендной платы

Такие методы мотивации работают на удержание сотрудников в компании, стимулируют выполнять работу качественнее.

Подарки

Также метод неденежного стимулирования. Неожиданный подарок увеличивает лояльность сотрудника к компании. Подарки можно дарить за достижения, на праздники и значимые даты для сотрудника.

Зарубежный опыт мотивации персонала | Зарубежный опыт управления мотивацией персонала

Эффективно управлять персоналом невозможно без системы мотивации, которая определяет взаимоотношения сотрудников и компании. Отечественные руководители считают единственным стимулом для продуктивной работы достойную оплату труда, основанную на фиксированных тарифных ставках и окладах. Однако зарубежный опыт мотивации персонала опровергает такой односторонний, упрощенный подход. Разумеется, слепое копирование практики стран Западной Европы или Японии – не лучшее решение, однако отдельные элементы системы мотивации и поощрения вполне применимы и в России.

---

Система мотивации персонала строится на измерении и грамотной оценке трудовых показателей. Узнать о методах оценки эффективности труда можно здесь.

---

Различия отечественного и зарубежного подхода

Российские работодатели чаще всего ставят знак равенства между уровнем зарплаты и уровнем вовлеченности сотрудника в рабочий процесс. Конечно, «цена вопроса» стоит на первом месте, волонтеров и энтузиастов, готовых трудиться за идею, – единицы. Но и упрощать идею до того, что сотрудник приходит на работу только из-за зарплаты, как минимум, недальновидно. Простой, казалось бы, прием: оплатить сотрудникам абонемент в спортзал или организовать курсы иностранного языка в офисе – отлично работает на укрепление мотивации и повышает лояльность коллектива.

Методы и способы мотивации в зарубежных компаниях более разнообразны, чем в российских. Западный подход сочетает финансовые, материальные и нематериальные стимулы. Опыт показывает, что отношение персонала к обязанностям служит зеркальным отражением отношения работодателя к персоналу. «Любимый» сотрудник работает эффективней, а трудоспособность персонала – залог успешного бизнеса.

Самые яркие модели мотивации персонала разрабатывают и успешно внедряют компании в Японии, Германии, Великобритании, Франции, Швеции. Разберемся, какая система мотивации наиболее эффективна, на чем концентрируют внимание зарубежные руководители и как применить передовой опыт в российских реалиях.

Японская модель мотивации персонала

Рост производительности труда в Японии опережает рост уровня жизни и заработной платы. Однако японский опыт применим только в обществе с сильно развитым чувством гражданской ответственностью и самосознанием, где общие интересы стоят выше индивидуальных потребностей и ярко выражена готовность пойти на личные жертвы ради всеобщего блага.

«Во-первых, ты служишь императору (стране), во-вторых, – своему работодателю, в-третьих – своей семье. И лишь потом можешь подумать о себе».

Это краткая формулировка базового принципа мотивации японцев, который сохранился со времен феодализма и служит основой для корпоративных систем мотивации в современной Японии.

Главное качество работника в Стране восходящего солнца – преданность компании, которая часто граничит с жертвенностью и игнорированием собственных потребностей. В чем это проявляется?

• Японцы считают себя необходимым звеном единой системы и берут персональную ответственность за судьбу компании, на которую работают.
• Для японцев понятия «профессия», «работа», «предприятие» идентичны. В ответ на вопрос о профессии японец скорее назовет компанию, чем род занятий, например, вместо «Я работаю инженером» – «Я работаю на Kubota».
• Японская система отличается минимальным количеством пропущенных рабочих дней. Высокая ответственность приводит к тому, что даже если сотруднику нездоровится, он не просит выходной и не уходит на больничный, а продолжит работать.
• Сверхурочная работа для японцев – норма. Они задерживаются на работе без предварительной договоренности и без возражений. Это, конечно, не вызовет радости, но и не станет причиной жаловаться на босса и выяснять отношения: «Значит, так надо».
• Взять полноценный отпуск для японского работника означает проявить нелояльное отношение к компании. Поэтому японцы берут только часть положенного отдыха.

Когда японец отождествляет себя со всей компанией – это не только отголоски феодального строя, но и результат современного подходка к мотивации и управлению персоналом.

Пожизненное трудоустройство и бонусы за стаж

Психологи установили взаимосвязь между самоидентификацией и стажем работы: чем дольше человек работает в компании, тем глубже и отождествление сотрудника с корпоративным «организмом». Японская система поощрения эксплуатирует это свойство и «привязывает» гарантии работы и оплаты труда к трудовому стажу. Подобный способ мотивации минимизирует возможность перехода работника в другую фирму.

Основной принцип мотивации, которого придерживаются руководители японских корпораций: чем больше стаж, тем выше должность и размер зарплаты. Это означает, что карьерный рост напрямую зависит от длительности работы на фирму. Профессиональные способности, квалификация, личные качества работника важны, но без соответствующего стажа вертикальное движение в компании невозможно. Более того, переход на новое место работы «обнуляет» прошлые заслуги, а получить руководящую должность может только «свой» сотрудник.

Виды поощрений в японской системе мотивации, помимо роста заработной платы, включает:

• премии и бонусы, которые выплачиваются минимум раз в полугодие;
• оплату расходов на дорогу в офис и домой;
• медицинскую страховку для работника и его семьи;
• частичную оплату жилья;
• займы для приобретения недвижимости;
• обучение в вузах Японии, а также Европы и США;
• повышение квалификации без отрыва от основного места работы.

Корпоративное общение

В Японии выстроена система активного общения, направленная на отождествление сотрудника с фирмой. «Три кита» системы: официальное общение, корпоративные церемонии и единое рабочее место.

Виды официального общения: утренние встречи (планерки), на которых рассматривают вопросы политики предприятия, коллективной этики; коллективная гимнастика; цеховые совещания, на которых сотрудников уведомляют о задачах и сроках выполнения; собрания локальных групп, на которых работники обмениваются опытом, обсуждают лучшие решения для эффективного исполнения поставленных задач.

Виды корпоративных церемоний: празднование Нового года; прием на работу нового сотрудника; спортивные соревнования среди персонала; поездки, полностью или частично оплаченные фирмой.

Единое рабочее место означает, что весь персонал отдела или подразделения, включая руководителя, трудятся в одном помещении. Причем столы располагают таким образом, чтобы коллеги работали лицом к лицу.

Японская система мотивации в целом направлена на сплочение коллектива, укрепление позитивного настроя и усиление связи работника с компанией.

---

Вовремя заметить, что лояльность работника к компании снизилась, помогут автоматизированные методы. Подробнее… 

---

Американская модель мотивации персонала

Подход к мотивации в американских компаниях основан на поощрении активности персонала. Успехи американской модели мотивации обусловлены ориентированностью американцев на личный успех и достижение высокого уровня благосостояния.

Компании в разных странах по всему миру берут опыт США за основу ведения бизнеса, где сотрудники мотивированны на эффективное исполнение обязанностей. Из американской практики в Россию «перекочевали» термины «HR» (от англ. Human Resource – человеческие ресурсы) и «корпоративная этика». В 1960-х годах в США были разработаны основы управления человеческими ресурсами; системы материального стимулирования и нематериальной мотивации работников; методы повышения лояльности персонала.

• Нематериальное поощрение

Кроме гибкой системы оплаты труда для американских компаний характерным является использование нематериальных способов мотивации работников. Персоналу компании, как правило, доступны:

• медицинская страховка, которую оплачивает работодатель;
• курсы повышения квалификации;
• бесплатные обеды;
• корпоративные праздники;
• совместные поездки.

Американские компании ищут нестандартные системы стимулирования работников. Например, корпорации IBM и AT&T выбрали путь «семейной мотивации». Средний возраст большей части персонала компаний – младше сорока лет. Это семейные люди, у которых подрастают дети. Поэтому администрации позволяет работать по гибкому графику, помогает подбирать нянь и помощников по дому, организует корпоративные ясли и детские сады, устраивает семейные праздники.

• Материальное поощрение

Система мотивацией персонала в Соединенных Штатах базируется на системе оплаты труда. Чаще всего американские работодатели начисляют зарплату по сдельно-премиальной схеме: почасовая оплата плюс различные модификации премий. Наиболее распространенными вариантами премирования в США являются схемы участия сотрудников в прибыли по системе Скэнлона и системе Раккера.

Система Скэнлона заключается в том, что в стоимости объема продукции учитывается доля зарплаты по плану, и если доля зарплаты по факту оказывается меньше, то сумму экономии распределяют между компанией (25%) и работниками (75%). Часть суммы, предназначенной для сотрудников, направляется в резервный фонд, оставшиеся средства распределяются в коллективе в зависимости от вклада в производственный процесс. Изобретатель системы Джозеф Скэнлон верил: если сотрудников стимулировать должным образом, руководство получит массу полезной информации о способах повысить эффективность работы.

Система Раккера заключается в том, что работники получают премию за увеличение объема «чистой» продукции в пересчете на один доллар заработной платы.

• Профессиональное поощрение

Еще один способ мотивации персонала по-американски – начисление зарплаты в соответствии с количеством освоенных профессий и уровнем квалификации. За каждую новую специальность сотруднику начисляют баллы. Чтобы получить прибавку к зарплате, сотрудник должен набрать определенное количество баллов. Преимущества расчета зарплаты на основе квалификации:

• мобильность сотрудников внутри компании;
• сокращение штата наемных работников за счет собственных квалифицированных кадров;
• отсутствие промежуточных уровней управления;
• повышение качества работы и производительности труда;
• экономия материальных и людских ресурсов, затраченных на единицу продукции.

Французская модель мотивации персонала

Во Франции мотивация персонала базируется на стратегическом планировании, свободной конкуренции и лояльном налогообложения.

В отличие от японцев, французы неодобрительно относятся к сверхурочной работе. Даже стандартная рабочая неделя во Франции на пять часов короче, чем в большинстве стран Европейского союза – всего 35 часов.

Дополнительные «бонусы» от работодателя для французов – не преимущество, а норма. А лучшим нематериальным стимулом для работников Пятой республики является гибкий график или удаленная работа, которая избавляет от необходимости присутствовать в офисе.

Как и во многих других странах, французы готовы проявиться благосклонность к компании в обмен на такие «привилегии», как корпоративная медицинская страховка, помощь в погашении ипотеки, обеды за счет компании. Оплатой курсов повышения квалификации, наоборот, одобрение французского служащего не завоевать.

Система оплаты труда во Франции включает два направления: индексация зарплат и индивидуализация оплаты труда.

Индексация зарплат в зависимости от роста цен – обязанность французских работодателей, которая закреплена в коллективных договорах и строго контролируется профсоюзами.

Индивидуализация зарплат – это начисление выплат с учетом образования, квалификации, качества работы, уровня мобильности сотрудника. Начисление индивидуализированных зарплат происходит по трем схемам:

1. «Вилка» должностных окладов, когда размер зарплаты зависит от количества отработанного времени, участия в жизни компании и – главное – эффективности труда самого работника, независимо от эффективности труда его коллег.
2. Четкий оклад плюс премия, величина которой варьируется в зависимости от производительности труда.
3. Применение других форм индивидуализации: участие в прибыли, покупка акций предприятия, выплата премий по результатам продаж.

Преимущество французской схемы мотивации в части, которая стимулирует повышение продуктивности и качества труда, заключается в «саморегуляции» размера заработной платы. Все сотрудники владеют информацией о финансовом положении компании и знают, на какую часть прибыли вправе рассчитывать за хорошую работу.

Британская модель мотивации персонала

Модель мотивации труда в Великобритании предусматривает две системы оплаты труда: денежную и акционерную. Обе схемы подразумевают зависимость зарплаты сотрудников от общей прибыли предприятия. Существует еще схема с «колеблющейся» заработной платой, которая колеблется пропорционально доходам компании. Коллективные договоры, заключенные между британскими работникам и нанимателями, содержат норму, которая обязывает выплачивать сотрудникам долю прибыли компании.

Отдельные компании практикуют долевое участие сотрудников в капитале, когда работники вы выкупают часть акций компании и получают либо часть прибыли, либо доход в виде процентов по акциям. Совокупный доход сотрудника при трудовом долевом участии состоит из зарплаты (должностного оклада), премии в зависимости от эффективности труда и часть прибыли компании в зависимости от вложенного капитала.

Внедрение модели мотивации, основанной на участии в прибыли, помогло на 13% увеличить количество рабочих мест в Великобритании. Притом доход работников от части прибыли компании составляет от трех до десяти процентов оклада, а размер зарплаты – на четыре процента ниже, чем на аналогичных позициях в компаниях с другим подходом к оплате труда.

Долевое участие персонала в прибыли компании отлично мотивирует сотрудников любого ранга повышать результативность работы, проявлять неподдельный интерес к бизнес-процессам и создавать в коллективе дружескую благоприятную атмосферу.

Немецкая модель мотивации персонала

Схема мотивации сотрудников в Германии построена на мировоззренческом убеждении, что сотрудник – это свободная личность с собственными интересами, которая несет персональную ответственность перед обществом. Понятие экономической свободы для немцев включает учет общественных интересов и определение места личности в рыночной системе.

Современная немецкая экономическая модель основана на идее, что далеко не каждый немец способен «вписаться» и выжить в условиях свободного рынка. Поэтому государство создает социальное рыночное хозяйство, его цель – создать равные условия жизни для всех жителей страны.

Сочетание корпоративных систем мотивации и государственной системы социальной справедливости приводит к компромиссу, который позволяет работнику более свободно реализовывать в профессиональной сфере без страха остаться без постоянного дохода.

Исследователи считают немецкую модель стимулирования труда и наличия государственных социальных гарантий отличным примером гармоничного, оптимального способа воплотить экономические теории.

Голландская модель мотивации персонала

Основа материальной мотивации в Нидерландах – льготы и компенсации. Например, если сотруднику нужно посетить врача или отлучиться в банка, наниматель предоставит пару часов рабочего времени для решения личных вопросов – и заплатит за это время в полном объеме. А если сотрудник остается на больничном дольше трех месяцев, ему полагается компенсация в виде дополнительного дня к оплачиваемому отпуску.

Шведская модель мотивации персонала

Согласно опросам, в рейтинге приоритетов жителей Швеции на первом месте находятся дружеские связи, партнерство и доброжелательные коллеги. На втором – интересная работа. А вот размер заработной платы шведы отодвинули на седьмую позицию.

Проблемами достойной оплаты труда серьезно занимаются профсоюзы Швеции. Во время перезаключения коллективных трудовых соглашений профсоюзы настаивают на внедрении политики солидарной оплаты труда, которая базируется на двух принципах: равенство зарплат на аналогичных должностях и сокращение разрыва между максимальной и минимальной зарплатой.

Солидарная система оплаты труда призвана решить комплекс целевых задач:

• Стимулировать обновления оборудования и внедрение на производстве технологических ноу-хау.
• Обеспечить социальную поддержку незащищенных слоев населения.
• Поддержать дух здоровой рыночной конкуренции.
• Соблюдать принцип равенства зарплат за равный труд. Этот принцип означает, что сотрудники на аналогичных позициях в разных фирмах с одинаковой квалификацией получают одинаковую зарплату вне зависимости от рентабельности предприятия, на котором работают. Размер должностных окладов прописывается в отраслевом коллективном договоре и не зависит от размера прибыли компании.

Активность профсоюзов Швеции не позволяет владельцам компаний с низкой прибылью занижать зарплаты сотрудников. Наниматели обязаны платить за труд на уровне, зафиксированном в коллективных трудовых договорах отраслевого уровня. Жесткая позиция шведских профсоюзов относительно солидарной заработной платы помогает повысить рентабельность предприятий. Ведь чтобы не обанкротиться, владельцы предприятий вынуждены модернизировать производство.

Принцип сокращения разрыва между высокооплачиваемыми и низкооплачиваемыми специалистами реализуется в виде системы одноуровневого повышения оплаты труда. Это способствует усреднению размера зарплат, когда минимальные зарплаты повышаются, а максимальные – сдерживаются. При перезаключении коллективных трудовых соглашений профсоюзы стараются включить пункт об ускорении роста заработной платы низкооплачиваемых работников. Подобная политика направлена на развитие высококвалифицированных специалистов во всех сферах экономики.

* * *

Перенимать зарубежный опыт мотивации следует с учетом особенностей культуры и менталитета. Бездумное копирование чужих идей не принесет желаемого результата. Важно помнить, что нематериальные методы мотивации работают только тогда, когда сотрудники удовлетворили материальные потребности.

ПОПРОБУЙТЕ «СЁРЧИНФОРМ КИБ»!

Полнофункциональное ПО без ограничений по пользователям и функциональности.

Нематериальная мотивация персонала: способы поощрения

Немало сказано и написано на тему того, как правильно мотивировать сотрудников.

Существуют различные виды мотивации, начиная от повышения зарплаты до выплаты премий, но это всё материальная мотивация, которая с каждым днем теряет свою эффективность. Поэтому особое внимание стоит обратить на нематериальные методы стимулирования работников.

Когда руководитель хочет простимулировать работу своих подчиненных, первым делом он все относит к их материальному положению. И начинает материально стимулировать работу, повышая зарплату либо выдавая бонусы. В начале это, конечно, приносит свои плоды.

Но со временем работник понимает, что чтобы удержать достойный уровень зарплаты, ему не надо много трудиться, он своего пика достиг. Сотрудник не хочет «пахать» за пару лишних копеек. И таким образом вся схема материального поощрения теряет свой смысл. Поэтому стоит обратить свое внимание на нематериальные стимуляции, на поддержание духа и желания работать.

Классические ошибки

При первых шагах по введению методов нематериальной мотивации персонала большинство руководителей совершают ошибки. Поэтому, чтобы уберечь вас от таких ситуаций, приведем ниже классические примеры неправильной мотивации персонала:

• Не стоит примерять мотивацию на себя. То, что подходит руководителю, может не подойти его работнику.
• Игра в злого начальника. От такого руководителя работнику трудно будет принять какое-либо поощрение.
• То, что подходит для большой компании, не всегда подходит для маленькой. Надо подобрать те методы нематериальной мотивации, которые будут работать в вашей фирме и с вашими сотрудниками.
• При применении нематериальной мотивации нельзя забывать о том, в чем заключается главная задача компании. То, что подходит для сотрудников компании программного обеспечения, может не подойти для работников компании мобильного оператора.
• Мотивация должна касаться всех сотрудников, а не только тех, что приносят компании деньги.
• Помните о том, с каким коллективом работаете, его возраст, его предпочтения.
• Хорошего бывает много. И много бонусов тоже бывает плохо.

Пирамида потребностей

Пирамида потребностей существует давно. Прежде чем начать вводить нематериальную мотивацию, надо обратить внимание на первые потребности. Они давно описаны, главное – понять, как их правильно использовать.

• Самая первая потребность – физиологическая. Важность ее заключается в достойном уровне оплаты труда. Группа сотрудников, в первую очередь ориентированная на эту потребность, интересуется своими материальными возможностями и способами их улучшения.
• Защита и безопасность. Это категория людей, потребности в защите которой, основаны на положительной атмосфере внутри коллектива. На работниках этой категории сильно сказываются негативные события в компании, например проблемы бюджета, множество увольнений.
• Социальные потребности. Таким работникам надо уделять свое внимание или настраивать непосредственно их начальников на то, что этим людям требуется поддержка. С ними стоит иногда переходить на личное общение, возможно давать советы в жизненных ситуациях.
• Уважение и самоуважение. Данную группу надо замечать, смотреть на их достижения и хвалить. Но важно делать это по заслугам.
• Самореализация. Люди креатива, с ними бывает тяжелее, чем с другими. Им нужно пространство и творческая работа. Но именно эти люди умеют решать трудные и нестандартные задачи.

Важно помнить, что любой сотрудник – это человек со своими желаниями. Человек всегда чего-то хочет. И достигнув одного, начинает хотеть другого.

Классические приёмы

Все приёмы по мотивации персонала можно разделить на две большие группы: классические и неклассические. Первые средства проверены и хорошо себя зарекомендовали, их использует подавляющее большинство компаний. Вторые – относятся к креативным методам. Чтобы их эффективно использовать, надо хорошо представлять коллектив фирмы. Иначе вы рискуете быть непонятым, и сотрудники могут отрицательно воспринять ваш благородный жест.

Совещание с целью мотивации. На таких совещаниях рассказывают о новостях, новинках в развитии компании. На этих мероприятиях человек узнает, чего ему ждать. И все, что происходит вокруг него, это есть его ближайший интерес, связанный с работой.

Знаменательные даты. Это может быть как корпоративный праздник, так и личный. Рассмотрим несколько примеров. Год основания компании – хороший повод принести в офис шампанское, поздравить всех и отметить хорошую работу и совершенный прорыв за год. Можно поздравить сотрудника с 10 годами работы в компании. Или с Днем Рождения (больше практикуется в маленьких фирмах). Но если у главного нет возможности поздравить с личным праздником, то следует обратить внимание, что в большой компании можно отдать эту обязанность руководству непосредственно данного человека.

Обучение. Важно дать человеку перспективу обучения. Для него этот шаг станет одним из шансов дальнейшего продвижения на работе. Он почувствует свою значимость. Это может быть конференция или небольшой семинар.

Выбор. Понятно, что нельзя советоваться с каждым по поводу разных финансовых мероприятий фирмы, но не мешает узнать мнение человека о том, что он хочет увидеть или получить на корпоративном мероприятии. При удачном решении некоторых вопросов особо отличившимся сотрудникам можно оказать помощь с личным транспортом, оплатить проезд или телефонную связь.

Связь. Каждому важно, что его могут услышать. Это не просто важно, это приятно. В таком случае начальник может дать свой номер сотрудникам, чтобы они могли делиться идеями и предложениями. Не стоит забывать, что некоторые люди не сильно хорошо выходят на контакт, для таких можно поставить ящик, либо завести отдельную почту для жалоб, предложений, идей.

Отдых. Он даст контраст с работой и позволит работнику не перетрудиться. Также стоит выделить отдельное место для обеда, для возможности сменить атмосферу. Человеку неприятно проводить всё время сидя, и особенно отдыхать или обедать там, где он работает. Так как во время отдыха он все равно будет думать о работе.

Оценка отличившихся. Человек любит, когда его старания замечают. Он может говорить, что ему это неприятно, но такое внимание никогда не обойдет его стороной. В таком случае стоит завести внутренний интернет-ресурс компании, где можно отмечать достижения сотрудников. Или вывешивать поздравления со знаменательными датами. Стоит признать, что стенгазеты в наше время не актуальны.

Соревнования и конкурсы. Еще одна возможность выделить кого-то из сотрудников и дать дополнительную мотивацию для работы и решений корпоративных заданий. Например, в западных фирмах очень распространено такое соревнование как «Лучший продавец месяца», «Мисс Улыбка». Это станет для сотрудника промежуточной целью для достижения более крупной. Существует практика и как «Лучший продавец года».

Личное отношение. Не секрет, что у каждого есть имя. И люди любят, что когда к ним не просто уважительно относятся, но и знают по именам. Не стоит исключать такие вещи, как именные таблички на столе или на двери, возможно бэйджики.

Скидки. Компания заботится не только о своих клиентах, но и сотрудниках. Приятно знать, что в компании, где работаешь, есть все условия для этого. И если понадобится услуга компании, то ее можно получить со скидкой или по бонусной программе. Это позволит человеку почувствовать себя значимым.

Мероприятия. Важно не только обучение. Но и возможность отдохнуть в компании, почувствовать неформальную обстановку. Поход в боулинг за счет компании приободрит дух коллектива.

Неклассическая мотивация

Не стоит забывать не только о принятых методах, но и о новых, или ввести свои. Вот несколько удачных примеров.

• Устроить в фирме день йоги. Когда весь коллектив сможет расслабиться.
• Накормить подчиненных свежими фруктами. Позаботиться об их здоровье.
• Спальня в офисе. Человек может остаться за работой допоздна.
• Стрижка за счет компании. Много работающий человек иногда не успевает следить за своим имиджем и внешним видом.

Также может быть интересно:

11 способов нематериальной мотивации сотрудников

Сегодня все мы задумываемся о том, как заработать больше — какими путями повысить производительность труда, где дешевле закупить комплектующие, какое оборудование будет более экономичным, как заставить сотрудников работать лучше и больше, вкладывая при этом минимум средств. Именно на последний вопрос мы сегодня будем искать ответ.

Одна из ключевых задач управления персоналом — это мотивация труда. В психологии мотив — это то, что активизирует, поддерживает и направляет поведение. Мотивируя сотрудников правильно, вы повышаете их работоспособность, а это значит, что появляется возможность влиять на результаты труда. Понятно, что главная и основная мотивация в большинстве отечественных компаний — это зарплата. И, конечно, в рамках большинства специализированных научных теорий присутствует понятие материальной мотивации.

Психология продуктивности — как сделать больше в короткие сроки?
Материальная и нематериальная мотивации

Приведем в пример один из базовых подходов к определению мотивации — так называемую пирамиду А. Маслоу. Согласно это теории в основе поведения человека лежат потребности (потребность как нужда в чем-либо), которые можно разделить на пять типов: физиологические потребности, потребности в безопасности, социальные потребности, потребности в уважении и признании и потребности в самоактуализации, или творческом самовыражении.

Материальная мотивация (обычно самая затратная для компании) закономерно реализуется на первых двух уровнях. Если мотивировать сотрудников только зарплатой, пусть и довольно конкурентной, то, во-первых, можно раздуть фонд оплаты труда до неоправданных размеров, а, во-вторых, «сколько волка ни корми, а он все в лес смотрит»: известно, что повышение зарплаты как мотивационная мера будет действовать только в течение трех месяцев.

Но все не так плохо. На самом деле, в арсенале любого руководителя имеется масса идей, как мотивировать сотрудников нематериально, опираясь на их основные потребности и при этом затрачивая минимум средств. Более того, большинство из вас уже мотивирует их, нужно только делать это систематически и регулярно. Таким образом, ваше желание сэкономить на материальных поощрениях можно легко реализовать.

Главное в нематериальной мотивации — это внимание к сотрудникам. Проявление своеобразной «культуры благодарности» работникам за их труд. Благодарность тут, конечно, часто может иметь чисто символический характер. Чтобы сотрудники должным образом ее оценивали, им необходимо считать себя частью компании, полноценными (наравне с руководителями) членами команды, отождествлять свои личные интересы и цели с корпоративными. Очевидно, что активное вовлечение персонала в жизнь компании чрезвычайно положительно влияет на показатели любого бизнеса.

Отметим, что поощрять, хвалить и мотивировать нужно всех работников, но особенно обращать внимание на лучших: самая крупная сделка, высокие показатели и другие заслуги перед компанией — подкрепление желаемого поведения побуждает вновь и вновь показывать отличные результаты.

11 простых и удобных способов нематериальной мотивации

1. Мотивирующие совещания, «планерки», «летучки». Осведомленность о происходящем, обмен новостями, вовлеченность — ведь сотрудникам всегда важно знать, что происходит в компании.

2. Поздравление со знаменательными датами. Это может быть окончание испытательного срока, год работы в компании, повышение в должности или что-то личное — юбилей, рождение ребенка и т. д. Само поздравление может быть разным: от денежной премии до самодельного плаката, но обязательно в присутствии коллег и начальства.

3. Обучение тоже может стать хорошим мотиватором. Курсы повышения квалификации, стажировки, семинары и конференции — отправляйте на обучение отличившихся сотрудников в качестве поощрения. Перспективным работникам, приносящим прибыль компании, нравится учиться.

4. Право выбора. Давайте возможность сотрудникам принимать участие в решении вопроса о том, где и как лучше провести корпоративные мероприятия, а также самим выбирать способы поощрения — оплата мобильной связи, оплата проезда, заправка бензином личного автомобиля. Лучших сотрудников можно мотивировать правом «первого выбора» при планировании отпусков, например.

5. Возможность обратной связи. Нужно давать возможность сотрудникам высказаться — пожелания, комментарии по организации работы. Это может быть анонимно (корпоративный ящик для «писем», доска со стикерами или просто мелками) или открыто — те же «планерки». Людям приятно, когда их слышат и слушают. Кстати, за особо интересные идеи и предложения можно награждать работников — финансово или чисто символически — так называемая практика премирования инициатив.

6. Оборудуйте места для отдыха. Это, прежде всего, кухня и раздевалка. Практически всем сотрудникам важно иметь возможность обедать не за рабочим столом, а в отдельной комнате, чтобы не мешать другим и отдохнуть.

7. Информирование о достижениях и оценках отличившихся работников. Отлично работает тут корпоративная газета (альтернативный современный вариант — интернет-ресурсы, которые использует компания для организации внутренних бизнес-процессов). Всем приятна заслуженная похвала.

8. Конкурсы и соревнования. Практика многих отечественных и зарубежных компаний показывает, что стоит один раз провести конкурс «Лучший продавец месяца», «Самый вежливый сотрудник» или «Мисс Улыбка», как сотрудники сами начинают фонтанировать идеями — такая схема мотивации отлично работает и без вашего участия.

9. Личный или персональный рабочий участок. Это может быть табличка на двери, карточка на столе, бэйдж. Людям приятно, когда их замечают и обращаются по имени.

10. Скидки на услуги или товары компании. Пусть небольшие, но «свое для своих» — это хорошо влияет на лояльность персонала.

11. Поощрительные корпоративные мероприятия. Праздничный банкет или выезд на природу, корпоративный выход на каток или в кино — такие вещи отлично формируют командный дух. Их легко можно связать с полезными совместными мероприятиями — весенний «субботник», генеральная уборка офиса или прилегающей территории. Сюда же можно добавить еще и командообразующие игры с элементами тренинга.

Вместо заключения

Эмоциональный подъем подчиненных — это самая лучшая мотивация для качественных результатов. В современных условиях, когда часто приходиться экономить и снижать затраты, можно и нужно мотивировать нематериально, это повышает лояльность, укрепляет командный дух, это недорого и быстро приносит плоды — сотрудники получают удовольствие от труда. А это значит, что они будут снова и снова стремиться в компанию и… работать лучше!

материальная и нематериальная / Блог компании VDSina.ru / Хабр

Ох, уж эта мотивация! Какая хитрая и гибкая штука. Сколько подводных камней и тонкостей скрыто под этим термином. Как умело манипулируют персоналом матёрые HR и руководители.

Но я вам сегодня расскажу, что работает, а что нет. Где в холостую, а где в самую цель. Конечно, будем обобщать, ибо универсальных моделей нет под каждую профессию.

Вступление

Мотивация – сильный инструмент в умелых руках, но когда он попадает к профанам, жди беды. В наше время, всё больше уделяется внимание мотивации и её разновидностям, а именно — материальной и нематериальной.

В каждой сфере деятельности работает определённый набор мотивирующих факторов. Эти факторы прогрессируют, но очень медленно. Ниже, мы поговорим о различиях и тонкостях материальной и нематериальной мотивации в разрезе различных профессий.

Материальная мотивация

Как бы красиво вам не пытались рассказать, что нематериальная мотивация работает лучше материальной, не верьте этому. Материальный мотив – самый высокий среди многих специальностей. Это доказано различными опросниками и тестированием персонала на предприятиях.

На первый взгляд, материальная мотивация, кажется простой. Вычурный KPI добавляет ей гибкости, но в сухом остатке – деньги и побольше. Мотивируя сотрудника материально, надо быть готовым к нюансам.

Человек – существо ненасытное и большие деньги часто портят людей. Также, в погоне за прибылью, люди ломаются и быстрее выгорают.

Пример из сферы IT: встречается такой тип людей, которых деньги уже не интересуют, хотя, многие из них лукавят. Денег много не бывает, просто потребности возрастают в геометрической прогрессии.

Применяя материальную мотивацию, контроль должен быть сильнее. Расходы больше и конкуренция выше.

А что же наш популярный KPI?

Ключевые показатели эффективности (англ. Key Performance Indicators, KPI) — это числовые показатели деятельности, которые помогают измерить степень достижения целей или оптимальности процесса, а именно: результативность и эффективность.

Построение системы KPI – это очень сложный механизм. На просторах бывшего СНГ с KPI грамотно умеет работать менее половины управленцев и HR. Всё дело в том, что в итоговой оценке деятельности принимает участие цепочка людей. Соответственно, погрешность и субъективное мнение, часто искажают результат.

Нематериальная мотивация: пыль в глаза или действенный инструмент?

Этот вид мотивации куда обширнее и запутаннее. Гибкость нематериальной мотивации не имеет границ. Это вам и комфортные условия труда, и различные командообразующие мероприятия, ценные подарки, доски почёта и прочее.

Сказать, что это не работает – будет глупо. Нематериальная мотивация имеет хороший эффект, но в процентном соотношении 30 к 70 в пользу материальной.

Несколько примеров и как это работает.
На одном предприятии, где 80% персонала – это рабочие, были введены следующие нематериальные поощрения:

• по пятницам, прямо в цех и после окончания рабочего дня, привозили пиво с раками;
• в летний период, обеспечивали персонал прохладительными напитками;
• лучшим работникам месяца дарили ценные подарки (путёвки, технику).

Это вариант с рабочим персоналом, у которого другие ценности и потребности.

Варианты нематериальной мотивации для «белых воротничков»:

• повышение квалификации за счёт организации заграницей;
• командообразующие тренинги в игровой и деловой форме;
• поощрение ценными призами с возможностью выбора;
• комфортные условия труда;
• частая обратная связь с руководством и чувство команды.

Заметили разницу? Если да, хорошо, если нет – тоже. В любом случае, какими бы не были нематериальные факторы, деньги одинаково мотивируют всех.

Да, есть «голодные художники», но это скорее редкость и дань крылатой фразе. Все, уважающие себя специалисты, за красивое слово и поездку в Париж – особо шевелиться не будут.

Как мотивировать IT-специалистов

Здесь всё сложнее. Разработчики – народ своеобразный и требует особый подход. Поскольку, зарплатный фонд куда выше, то и деньги не так важны, как для кассира из Ашана. Подгонять и давить, угрожая срывом KPI – это тоже не вариант.

Кстати, меня поражают выезды на попойки. Этот метод времён СССР уже давно не работает. Только деньги на ветер.

Чем же заинтересовать разработчика в современных реалиях, если он может многое позволить себе сам? Нетривиальностью. Правом выбора темпа и условий работы (в разумных пределах, конечно). Ненавязчивым контролем и поддержкой обратной связи. Большим кредитом доверия и приобщением к общему делу. Внезапными и необычными бонусами, индивидуальным подходом к каждому.

Внешняя закрытость многих ИТ-специалистов объясняется их специфическим мировоззрением. У многих есть оригинальные хобби и увлечения. Стоит лишь копнуть глубже, найти подход.

Среди HR бытует мнение, что разработчики – это такие сложные и странные личности. Жуткие стереотипы. Такие же, нормальные парни и девушки. Просто надо посмотреть под другим углом.

Итого

Используя различные инструментарии мотивирующих факторов, большинство упускает тонкости. Из-за этого, не срабатывают целые блоки программ. Проще сказать: эти разработчики странные, с ними не работает то или иное, чем потрудиться и понять, почему.

Вот так и имеем проблему в недопонимании. С этим нужно бороться, но руководство, зачастую, этого не понимает. Через призму HR, в этой ситуации, компании теряют толковых специалистов, не раскрыв их до конца. Всё потому, что у HR Марины не сработали её конспекты. Вот вам ещё один пример, как и при собеседовании или хантинге.

Ещё раз прошу у разработчиков терпения и снисхождения к HR-специалистам. Они пытаются, но не у всех выходит. Кто понял как, тот на коне.

Если говорить о самой мотивации, то она, безусловно, нужна! Обязательно в смешанном виде (нематериальная с материальной) потому, что они дополняют друг друга.

Будет интересно услышать, как ваши HR-специалисты и руководство мотивирует персонал (особенно в ИТ).

---

На правах рекламы

Закажи и сразу работай! Создание VDS любой конфигурации в течение минуты, в том числе серверов для хранения большого объёма данных до 4000 ГБ. Эпичненько 🙂

Мотивация сотрудников | LIGS University

Экономический кризис привел к усилению конкуренции между предприятиями. Из-за этого большинство менеджеров начали искать способ повысить продуктивность бизнеса. Производительность труда — один из ведущих показателей экономической деятельности компании. Таким образом, анализ производительности определяет эффективность корпоративной рабочей силы и рабочего времени.

Самой важной задачей при анализе и планировании производительности является выявление и использование резервов роста.Для этого необходимо определить возможности повышения производительности труда. Один из способов сделать это — повысить мотивацию сотрудников.

Термин мотивация относится к процессу побуждения себя и других к действию, достижению личных или деловых целей. Основная цель мотивационных методов — получить максимальную выгоду от использования существующей рабочей силы, что улучшает общую производительность и прибыльность компании.

Повышение мотивации сотрудников — сложный и последовательный процесс. При создании мотивационной системы мы должны учитывать следующие факторы: технические, организационные, социальные и экономические.

Материальная мотивация: риски и возможности

Многие руководители считают систему материальной мотивации лучшей мотивацией. В какой-то степени это правда, потому что конкурентоспособная заработная плата является фундаментальным элементом удержания персонала. Однако простое использование материальной мотивации сотрудников не всегда приносит ожидаемые результаты.Это относительно сложный инструмент воздействия, который следует использовать очень осторожно, эффективно и умело.

Материальная мотивация сотрудников основана на системе финансового вознаграждения. Существует несколько типов стимулов, которые влияют на повышение производительности труда:

• Повышение заработной платы
• Бонусы и дополнительные пособия
• Оплачиваемый отпуск
• Оплачиваемый отпуск по болезни
• Доплата в пенсионный фонд и фонд социального обеспечения
• Прочие выплаты

При использовании денег (зарплата, бонусы, санкции и т. Д.)) как единственный способ мотивировать новых сотрудников — достичь приемлемого уровня соответствия стандартам; однако добиться отличных результатов невозможно. На чью-то заработную плату не следует смотреть как на отдельный мотиватор, она похожа на «кнут и пряник», определяющие сферу деятельности сотрудника (что он может и не может делать, что будет поддерживаться). Финансовые стимулы имеют свои пределы — например, тот, кто «награждает» сотрудников за надлежащую работу и «наказывает» их за нарушение правил и требований.Проблема в том, что одни стандарты производительности не гарантируют положительных результатов. Например, недовольные рабочие одного европейского автомобильного завода Ford организовали необычную забастовку, действуя в строгом соответствии со стандартами, правилами и не более того. Производительность снизилась на 25%.

Система мотивации, включающая стимулирование работы, имеет решающее значение. В первую очередь необходимо заняться сохранением и контролем норм труда, а уже потом стимулировать достижение результатов.Повышение вознаграждения по показателям эффективности (результат, объем выполненной работы и ответственность) — решение краткосрочное. Сотрудник может быстро привыкнуть к более высокой заработной плате за тот же объем работы, и влияние более высокой заработной платы на его мотивацию уменьшится.

Таким образом, используя только финансовые стимулы, нельзя достичь максимальной эффективности. Чтобы достичь новых высот, необходимо задействовать внутреннюю мотивацию сотрудников. Это результат понимания общих целей и ценностей, наличия вдохновляющей атмосферы сотрудничества, стимулирующей работы и уважения к менеджеру — все это не связано с материальной мотивацией.

Нематериальная мотивация: преимущества и недостатки

Существует множество способов нематериальной мотивации сотрудников: корпоративные мероприятия, обучение, льготные ваучеры, продвижение по службе или новый статус в организации, подарки, благодарственные письма, почетные грамоты, социальные взносы, приглашения на крупные праздники, скидки и т. д. Вопрос только в том, какой вариант и на основании чего решать.

Чтобы избежать неприятных ситуаций при выборе способа оценки, руководитель должен представить, как сотрудники отреагируют на выбранный метод.

Лучше спросить самих сотрудников, что их мотивирует. Они могут лучше всего выразить, какая «награда» приведет к более эффективной работе, что они хотели бы получить в знак признания своих заслуг и достижений.

Идеальный выбор мотивационной системы — это соответствие целей организации или отдела целям сотрудников. По словам Льва Толстого, никакая деятельность не может иметь смысла, если она не основана на чьих-то интересах. Точнее говоря, выполняя задачу, сотрудник достигает результата не только для организации, но и для себя.

Предположим, что цель сотрудника выучить английский язык. Выполнив определенные требования на работе или достигнув определенных результатов, сотрудник может получить возможность посещать курсы английского языка за счет компании или получить частичный вклад в дальнейшее образование. Таким образом организация помогает осуществить мечту сотрудника. Если сотрудник хочет больше времени проводить с семьей, позвольте ему, но с одним условием — что он хорошо выполнит свою работу или решит серьезную проблему в организации.Может быть, тогда он сможет дважды в месяц отдыхать и проводить больше времени в одиночестве или с семьей. Неважно, что интересы сотрудников выходят за рамки работы. Обычно это наиболее продуктивные сотрудники с потенциалом роста.

Руководителям важно понимать интересы и приоритеты своих сотрудников, что ими движет и чего они хотят достичь. Определите основную внутреннюю мотивацию сотрудника и учитывайте ее при создании системы мотивации.Подобным образом директор может стимулировать усилия сотрудников по достижению результатов с минимальными затратами. «Подарок» не так важен, как признание. Также важно понимать, что и когда «давать» — например, оставить на столе благодарственную записку, гибкий график работы, дополнительные выходные, перспективные задания, возможности обучения, возможности карьерного роста, поздравления с именинами или подарки на день рождения. При правильном использовании этих приемов можно добиться лояльности сотрудников и обеспечить высокий уровень их мотивации.Необходимо, чтобы выбранный метод был действительно важен для сотрудника, а не использовать его только для того, чтобы «отметить» задачу из списка дел руководителя.

И самое важное в конце

В некоторых организациях командная работа поддерживается, но упор делается исключительно на групповой успех — независимо от вклада отдельных членов команды. В других, наоборот, они полагаются только на личные достижения и тем самым создают атмосферу конкуренции, которая ведет к нездоровой конкуренции.На основании вышеизложенного мы понимаем, что необходимо поддерживать баланс между индивидуальной и коллективной мотивацией в соответствии с ее целями и целями организации. Следует отметить, что отношение самого режиссера само по себе может быть мотивирующим или демотивирующим элементом. Согласно опросам, решающим фактором ухода с работы является невозможность установления позитивных рабочих отношений между сотрудником и директором. Чрезмерные требования, несправедливое отношение к делу или наказание, финансовая нечестность, невыполненные обещания, неправильное поведение — всего лишь несколько примеров из списка жалоб, накопленных сотрудниками на уходящих менеджеров.Все эти факторы важнее для сотрудников, чем заработная плата, премии, вознаграждения и подарки. Согласно отрывкам из книги «Секреты лидерства К. Пауэлла»: «Признаком хорошего лидера является готовность подчиненных следовать за ним просто из любопытства». Талантливый руководитель создает атмосферу творчества и драйва, в которой подчиненные забывают о неприятном интерьере или других недостатках и ведут к достижению отличных результатов. Харизматичный лидер своим примером, верой в успех, поддерживает своих подчиненных и ведет их к цели.

Однако основным мотивирующим или демотивирующим элементом является сам сотрудник. Выяснилось, что высокая продуктивность сотрудников возможна только в том случае, если они заинтересованы в конечном результате и позитивно подходят к работе. При подборе сотрудников директор должен оценивать кандидатов не только с точки зрения профессионализма, но и ощущать желание работать и стремление к карьерному росту. Новичка намного легче обучить, чем мотивировать опытного, но ленивого профессионала.’

Мотивация имеет огромную силу. Именно энергия движет предприятием к достижению поставленных целей.

8. Материальная и нематериальная мотивация — ES Academy

Экономический кризис привел к усилению конкуренции между предприятиями. Из-за этого большинство менеджеров начали искать способ повысить продуктивность бизнеса. Производительность труда — один из основных показателей экономической деятельности компании. Таким образом, анализ производительности определяет эффективность корпоративной рабочей силы и рабочего времени.

Наиболее важной задачей при анализе и планировании производительности является выявление и использование резервов роста. Для этого необходимо определить возможности повышения производительности труда. Один из способов сделать это — повысить мотивацию сотрудников.

Термин мотивация относится к процессу побуждения себя и других к действию, достижению личных или деловых целей. Основная цель мотивационных методов — получить максимальную выгоду от использования существующей рабочей силы, что улучшает общую производительность и прибыльность компании.

Повышение мотивации сотрудников — сложный и последовательный процесс. При создании мотивационной системы мы должны учитывать следующие факторы: технические, организационные, социальные и экономические.

Материальная мотивация: риски и возможности

Многие менеджеры считают систему материальной мотивации лучшей мотивацией. В какой-то степени это правда, потому что конкурентоспособная заработная плата является фундаментальным элементом удержания персонала. Однако простое использование материальной мотивации сотрудников не всегда приносит ожидаемые результаты.Это относительно сложный инструмент воздействия, который следует использовать очень осторожно, эффективно и умело.

Материальная мотивация сотрудников основана на системе финансового вознаграждения. Есть несколько типов стимулов, которые влияют на повышение производительности труда:

• Повышение заработной платы
• Надбавки и доплаты
• Оплачиваемый отпуск
• Оплачиваемый отпуск по болезни
• Доплата в пенсионно-социальный фонд
• Прочие выплаты

При использовании денег (заработная плата, премии, санкции и т. Д.)) как единственный способ мотивировать новых сотрудников — достичь приемлемого уровня соответствия стандартам; однако добиться отличных результатов невозможно. На чью-то заработную плату не следует смотреть как на единичный мотиватор, она похожа на «кнут и пряник», определяющие сферу деятельности работника (что он может и что не может делать, что будет поддерживаться). Финансовые стимулы имеют свои пределы — например, тот, кто «награждает» сотрудников за надлежащую работу и «наказывает» их за нарушение правил и требований.Проблема в том, что одни стандарты производительности не гарантируют положительных результатов. Например, недовольные рабочие одного европейского автомобильного завода Ford организовали необычную забастовку, действуя в строгом соответствии со стандартами, правилами и не более того. Производительность снизилась на 25%.

Система мотивации, включающая стимулирование работы, имеет решающее значение. В первую очередь необходимо заняться сохранением и контролем норм труда, а уже потом стимулировать достижение результатов.Повышение вознаграждения по показателям эффективности (результат, объем выполненной работы и ответственность) — решение краткосрочное. Сотрудник может быстро привыкнуть к более высокой заработной плате за тот же объем работы, и влияние более высокой заработной платы на его мотивацию уменьшится.

Таким образом, используя только финансовые стимулы, нельзя достичь максимальной эффективности. Чтобы достичь новых высот, необходимо задействовать внутреннюю мотивацию сотрудников. Это результат понимания общих целей и ценностей, наличия вдохновляющей атмосферы сотрудничества, стимулирующей работы и уважения к менеджеру — все это не связано с материальной мотивацией.

Нематериальная мотивация: достоинства и недостатки

Существует множество способов нематериально мотивировать сотрудников: корпоративные мероприятия, обучение, льготные ваучеры, продвижение по службе или новый статус в организации, подарки, благодарственное письмо, почетные грамоты, социальные отчисления, приглашения на крупные праздники, скидки и т. Д. Вопрос есть только для какого варианта и на основании чего решать.

Чтобы избежать неприятных ситуаций при выборе способа оценки, руководитель должен представить, как сотрудники отреагируют на выбранный метод.

Лучше спросить самих сотрудников, что их мотивирует. Они могут лучше всего выразить, какая «награда» приведет к более эффективной работе, что они хотели бы получить в знак признания своих заслуг и достижений.

Идеальный выбор мотивационной системы — это соответствие целей организации или отдела целям сотрудников. По словам Льва Толстого, никакая деятельность не может иметь смысла, если она не основана на чьих-то интересах. Точнее говоря, выполняя задачу, сотрудник достигает результата не только для организации, но и для себя.

Предположим, что цель сотрудника — выучить английский язык. Выполняя определенные требования на работе или достигая определенных результатов, сотрудник может получить возможность посещать курсы английского языка за счет компании или получить частичный вклад в дальнейшее образование. Таким образом организация помогает осуществить мечту сотрудника. Если сотрудник хочет больше времени проводить с семьей, позвольте ему, но с одним условием — что он хорошо выполнит свою работу или решит серьезную проблему в организации.Может быть, тогда он сможет дважды в месяц отдыхать и проводить больше времени в одиночестве или с семьей. Неважно, что интересы сотрудников выходят за рамки работы. Обычно это наиболее продуктивные сотрудники с потенциалом роста.

Для менеджеров важно понимать интересы и приоритеты своих сотрудников, что ими движет и чего они хотят достичь. Определите основную внутреннюю мотивацию сотрудника и учитывайте ее при создании системы мотивации.Подобным образом директор может стимулировать усилия сотрудников по достижению результатов с минимальными затратами. «Подарок» не так важен, как признание. Также важно понимать, что и когда «давать» — например, оставить на столе благодарственную записку, гибкий график работы, дополнительные выходные, перспективные задания, возможности обучения, возможности карьерного роста, поздравления с именинами или подарки на день рождения. При правильном использовании этих приемов можно добиться лояльности сотрудников и обеспечить высокий уровень их мотивации.Необходимо, чтобы выбранный метод действительно был важен для сотрудника, а не использовать его только для того, чтобы «отметить» задачу из списка дел руководителя.

И самое главное в конце

В некоторых организациях поддерживается командная работа, но упор делается исключительно на групповой успех — независимо от вклада отдельных членов команды. В других, наоборот, они полагаются только на личные достижения и тем самым создают атмосферу конкуренции, которая ведет к нездоровой конкуренции.На основании вышеизложенного мы понимаем, что необходимо поддерживать баланс между индивидуальной и коллективной мотивацией в соответствии с ее целями и целями организации. Следует отметить, что отношение самого режиссера само по себе может быть мотивирующим или демотивирующим элементом. Согласно опросам, решающим фактором ухода с работы является невозможность установления позитивных рабочих отношений между сотрудником и директором. Чрезмерные требования, несправедливое отношение к делу или наказание, финансовая нечестность, невыполненные обещания, неправильное поведение — всего лишь несколько примеров из списка жалоб, накопленных сотрудниками на уходящих менеджеров.Все эти факторы важнее для сотрудников, чем заработная плата, премии, вознаграждения и подарки. Согласно отрывкам из книги «Секреты лидерства К. Пауэлла»: «Признаком хорошего лидера является готовность подчиненных следовать за ним просто из любопытства». Талантливый руководитель создает атмосферу творчества и драйва, в которой подчиненные забывают о неприятном интерьере или других недостатках и ведут к достижению отличных результатов. Харизматичный лидер своим примером, верой в успех, поддерживает своих подчиненных и ведет их к цели.

Однако основным мотивирующим или демотивирующим элементом является сам сотрудник. Выяснилось, что высокая продуктивность сотрудников возможна только в том случае, если они заинтересованы в конечном результате и позитивно подходят к работе. При подборе сотрудников директор должен оценивать кандидатов не только с точки зрения профессионализма, но и ощущать желание работать и стремление к карьерному росту. Новичка намного легче обучить, чем мотивировать опытного, но ленивого профессионала.’

2016-12-09Многие работодатели предпочитают сберегать финансовые льготы до лучших времен. На первый план выходят немонетарные средства мотивации. CleverControl выбрал шесть самых эффективных. Слово «мотивация» знакомо каждому. Каждый из нас почувствовал этот невидимый толчок, заставляющий двигаться в определенном направлении. Но проблема в том, что часто мы чувствуем обратное — недостаточно мотивации. Согласно Маслоу, человек чувствует потребность в чем-то и поэтому получает мотивацию, когда он или она чувствует нехватку чего-то физиологически или психологически.Как смоделировать этот «недостаток», чтобы сотрудники были естественным образом мотивированы на эффективную работу и чтобы компания не несла никаких расходов? Идея первая: признание Нет ничего проще, чем искренне признать достоинства каждого. Любой из нас нуждается в похвале и будет счастлив получить одобрение и положительную оценку. Как говорит Филип Ортис из Ассоциации экспертов систем менеджмента «Phiiz Media»: «Иногда такие простые и мелкие признаки внимания к сотруднику, как публичная похвала, признание и подчеркивание его или ее важной роли, важнее материального поощрения».Идея 2: бесплатное обучение. Конечно, важно дать людям возможность расти. Не у всех есть время и деньги, чтобы набраться опыта и добиться прогресса. Поэтому многие организации направляют своих сотрудников на дополнительное обучение для повышения квалификации без каких-либо дополнительных затрат (если вы используете внутренние ресурсы или договоренности с партнерами). Главный редактор журнала «Быстрая среда» Диана Грант считает, что бесплатное образование имеет ряд неоспоримых преимуществ: «Во время любого кризиса одним из наиболее эффективных способов нематериальной мотивации является бесплатное обучение.Руководство и персонал прекрасно понимают, что в первую очередь сокращаются неэффективные сотрудники. Обучение — это реальный шанс научиться работать лучше, а значит, его не уменьшат ». Чем шире набор знаний, навыков и качеств конкретного сотрудника, тем он ценнее для компании. 3-я идея: бесплатная поездка Отличная идея — отправить команду на курорт! Кристина Хьюз, руководитель отдела кадров компании Delivery Hit, говорит, что это прекрасный способ сохранить продуктивность сотрудников, которая рано или поздно падает: «Короткая поездка без перерыва в работе — отличная идея, чтобы поднять настроение команде и встряхнуть усталых сотрудников.Это своего рода второе дыхание: сочетание работы и отдыха ». Путешествие наполняет вашу команду новой энергией, — говорит пресс-секретарь «Выставки» Чарльз Уэст: «После успешного достижения очередной бизнес-цели мы организуем корпоративную поездку. Смысл в том, чтобы соединиться с прекрасным, увидеть шедевры культуры и окунуться в новую атмосферу. Такие поездки «загружают» сотрудников новым опытом и «разгружают» их разум, расширяют кругозор и наполняют творческой энергией ». Идея 4-я: подарки за прогресс. Некоторые компании дарят своим сотрудникам то, что они продают, и таким образом убивают двух зайцев одним выстрелом! Сотрудники становятся лояльными и получают прекрасную возможность изучить все свойства продукта.«Полученные таким образом знания дают продавцам возможность описать продукт всего несколькими предложениями, быстро сравнить 2-3 варианта и продемонстрировать профессионализм и искренний интерес к покупателю», — говорит бизнес-тренер и директор учебного центра Брэндон Мэй. . Идея 5: «Сотрудник месяца» или кто лучше? Вы можете мотивировать сотрудников с помощью регулярных конкурсов, выясняя, кто сделал «самый продаваемый», а кто «самый эффективный сотрудник месяца». Этот метод очень эффективен с точки зрения психологии; Кроме того, желание быть лучше и дух соревнования всегда повышают эффективность команды.«Важно стимулировать не только продажи, но и сервис. Победитель может получить дополнительный выходной или сертификат от партнеров компании, а также место на стене почета. Главное — не переборщить с нематериальной мотивацией, иначе ажиотаж исчезнет », — сказала Эмма Вебер, генеральный директор, основатель Консалтингового центра« МЫ ». Идея шестая: приятный бонус «Один из лучших способов нематериальной мотивации — бесплатное посещение театров, выставок и других культурных мероприятий», — говорит музыкант и музыкальный продюсер Рональд Бейтс.Его продюсерский центр часто получает приглашения на то или иное культурное мероприятие для информационной поддержки концертных агентств. «Это отличный бонус для сотрудников», — подчеркивает Бейтс. В заключение Подводя итог, можно сказать, что обеспечение высокой производительности и эффективности у сотрудников неденежными способами можно осуществить в любой компании при осознанном и практическом подходе Руководителя. А с такой мотивированной командой вы сможете вывести компанию на новый уровень. И … может быть, подумайте и о финансовых мотивах.

Сотрудники — важный и ценный актив компании. Как построить эффективную систему материальной и нематериальной мотивации персонала? В статье дается исчерпывающий обзор наиболее эффективных методов стимулирования сотрудников.

В последние годы менеджеры по персоналу осваивают все новые способы стимулирования. Они используют не только классическую материальную мотивацию в виде денежных премий и высоких зарплат, но и нематериальные стимулы.Вот ряд правил эффективной мотивации сотрудников:

• Мотивация сотрудников приносит результат, когда они чувствуют признание своего вклада в результаты труда и имеют заслуженный статус. Атмосфера и размер офиса, участие в престижных конвенциях, представление компании на важных переговорах, поездки за границу — все это подчеркивает позицию сотрудника в глазах коллег и посторонних. К этому методу следует относиться деликатно: частичное или полное лишение прежнего статуса, как правило, приводит к бурной реакции вплоть до увольнения сотрудника.
• Неожиданные, непредсказуемые и нерегулярные бонусы мотивируют лучше, чем предсказуемые бонусы, когда они практически становятся частью зарплаты. Положительное подкрепление более эффективно, чем отрицательное.
• Поощрение должно быть немедленным, что выражается в немедленной и справедливой реакции на действия сотрудников. Они начинают понимать, что их выдающиеся достижения не только замечаются, но и вознаграждаются. Полная работа и неожиданное вознаграждение не должны делиться на большой промежуток времени; чем больше временной интервал, тем меньше эффект.Однако вознаграждение от менеджера должно осуществляться на практике, а не оставаться в форме обещаний.

Сотрудников следует вознаграждать за промежуточные достижения, не дожидаясь завершения всей работы, так как больших успехов добиться сложно и они относительно редки. Поэтому рекомендуется укреплять положительную мотивацию в короткие промежутки времени. Но для этого всю задачу следует разделить и спланировать поэтапно, чтобы вы могли дать каждому из них соответствующую оценку и надлежащее вознаграждение за фактически выполненный объем работы.

Важно дать сотрудникам чувство уверенности, потому что этого требует внутренняя потребность в самооценке. Успех ведет к успеху. Как правило, большие награды, которые встречаются редко, вызывают зависть, а мелкие и частые — удовлетворение. Не стоит выделять сотрудников без веских причин ради коллектива.

Типичные стимулы: продвижение по службе, расширение прав и возможностей, усиление власти, предоставление доли экономического эффекта, признание, лучшее место за столом переговоров, словесная благодарность руководителя среди коллег, возможность прямого общения с топ-менеджером, материальное вознаграждение с указанием «за что», страхование жизни и здоровья, оплата медицинских услуг, внеочередной оплачиваемый отпуск, гарантия работы, льготные образовательные ссуды, покупка жилья, оплата личного автомобиля и бензина и другие.В этом случае у компании не может быть стандартных стимулов; стимулы должны быть нацелены на конкретного сотрудника.

Содержание

Бонус за выполнение поставленных целей

Это наиболее распространенный тип мотивации. Такие выплаты производятся, когда сотрудник соответствует определенным заранее установленным критериям. Среди них могут быть экономические показатели, показатели качества, оценки сотрудников другими лицами. Каждая компания устанавливает свои критерии такого рода.

Мотивация через наказание

Некоторые фирмы предпочитают больше наказывать, другие — больше поощрять, а некоторые компании нашли действительно золотую середину.Уровень наказания зависит в первую очередь от цели воздействия. Основная цель наказания — предотвратить действия, которые могут нанести вред фирме. Это означает, что наказание ценно не как «месть» за неправильные действия сотрудника, а как барьер, который не позволит этому человеку повторить эти действия в будущем и станет примером для всей рабочей силы.

Однако практический опыт показывает, что руководитель не должен остро реагировать на злоупотребления своих сотрудников. Таким образом, наказание эффективно, когда оно направлено на оказание необходимого психологического воздействия на сотрудника и весь коллектив.При этом, наказывая за нецелесообразные действия, мы обязательно поощряем тех сотрудников, которые работают в разрешенном направлении.

Когда вы наказываете сотрудника, необходимо объяснение, за что и почему применяется наказание. Наказание обязательно должно соответствовать действию. Однако материальное наказание принимается в случае нанесения прямого материального ущерба компании, который поддается расчету. Во многих случаях после неудачи подчиненного начальник может просто поговорить с ним, и дело сделано.Если основная рациональная цель применения наказаний в организации — избежать неудач, то применение стимулов выражает достижение лучших результатов и развитие.

Поощрение здорового образа жизни среди рабочих

Эти выплаты производятся в виде денежного вознаграждения за отказ от курения, работников, не пропустивших ни одного рабочего дня в течение года по болезни, работникам, которые постоянно работают. Личные награды — это особые бонусы, выплачиваемые за навыки, которые необходимы компании в данный момент.

Социальная политика организации

Чрезвычайно важный инструмент экономического стимулирования:

Организация реализует льготы и гарантии в рамках социальной защиты сотрудников (социальное страхование по старости, временной нетрудоспособности, безработицы и т.д.), установленной на государственном или региональном уровне.

Организации предоставляют своим сотрудникам и членам их семей дополнительные льготы, связанные с элементами материального стимулирования, за счет средств фондов социального развития организации.

Таким образом, социальная политика компании как составная часть политики управления персоналом представляет собой деятельность, связанную с предоставлением дополнительных льгот, услуг и социальных льгот сотрудникам.

Заинтересованность сотрудников в работе в организации и ее успешной хозяйственной деятельности тем выше, чем больше количество предоставляемых льгот и услуг, в том числе не предусмотренных непосредственно действующим законодательством. Это приводит к снижению текучести кадров, поскольку сотрудник не хочет терять многочисленные льготы после увольнения.Такая политика может обеспечить дополнительный доход сотрудникам в случае низкой заработной платы (например, в государственных компаниях) или быть предложена в интересах привлечения и удержания квалифицированной рабочей силы с высоким уровнем оплаты труда.

Зарубежный и отечественный опыт мотивации в организациях позволяет составить примерный перечень льгот и социальных услуг, предоставляемых в различных формах.

• Материальная денежная форма: платежи за приобретение имущества компании, предоставление кредита под низкие ставки, оплачиваемый временный отпуск (например, при вступлении в брак), оплата обучения сотрудников на различных курсах или в учебных заведениях, предоставление льготных мест в дошкольных учреждениях и их оплата и др.
• Материальная неденежная форма: использование социальных институтов организации; Использование базы отдыха, детских оздоровительных лагерей по путевкам по льготным ценам (для детей сотрудников), модернизация технического оснащения и комфорта рабочего места, улучшение социальных условий труда; Повысьте гибкость рабочего графика, предоставьте билеты на посещение различных культурных мероприятий и др.

Чтобы исключить физический и моральный дискомфорт сотрудников, рекомендуется ежемесячно вкладывать небольшую сумму денег в создание возможностей для отдыха.Например, разместить тренажеры и настольные игры в специальных помещениях для отдыха сотрудников. Западные фирмы начали понимать, что, если людям не дают отдыхать, они не смогут продуктивно работать. Если вы позволите сотруднику чувствовать себя как дома, то, скорее всего, он будет работать лучше.

Частью социальной политики организации являются общие мероприятия компании, такие как праздники, например, выпуск новой модели продукта, дни компании, экскурсионные поездки, платные централизованные обеды, вечеринки.Преимущества такой деятельности — обеспечение полноценного отдыха сотрудников компании, снятие усталости сотрудников.

Помимо полезного для компании и приятного для сотрудников вида отдыха, во время этих мероприятий можно объединить сотрудников организации, развить командный дух и позитивную корпоративную культуру. Исследования показывают, что место проведения праздника не имеет значения, успех во многом будет зависеть от программы мероприятия, от умения его организовать, от созданной атмосферы.

Совершенствование организации труда и управления

Улучшение координации и взаимодействия между сотрудниками организации, правильное распределение обязанностей, четкая система продвижения по службе, установление духа взаимопомощи и поддержки, а также улучшение отношений между руководителями и работниками — все это способствует увеличению эффективность, продуктивность и мотивация труда.

Нефинансовая мотивация

Эти инструменты особенно актуальны для организаций с ограниченными материальными ресурсами, например, государственных организаций (в том числе в органах власти и местного самоуправления).Нефинансовые стимулы включают:

• награда-признательность. Такие поощрения включают выдачу вымпелов, дипломов «лучший по профессии», «лидер года», «менеджер года» с вручением значка и ценного подарка, благодарственное письмо от руководства компании в трудовой книжке. Даже комплимент сотруднику можно рассматривать как форму поощрения;
• поощрения, связанные с высокой оценкой статуса сотрудника, приглашением сотрудника в качестве лектора, советника и т. Д.

Обобщение опыта практической деятельности местных компаний и организаций в этой сфере показало важность нефинансовых инструментов стимулирования сотрудников компании и подтвердило ошибочность мнений об абсолютной значимости материальных факторов при формировании персонала. верность.

Направлениями по увеличению использования нефинансовых факторов для повышения лояльности и мотивации персонала организаций могут быть:

• Поддержание благоприятного психологического климата в коллективе;
• Разработка системы управления конфликтами;
• Формирование и развитие организационной культуры;
• Формирование у сотрудников чувства справедливости, построение эффективных систем обратной связи;
• Распространение эффективных систем служебной аттестации среди персонала;
• Внимательное отношение к проблемам сотрудников и формирование у них чувства защищенности;
• Интеграция сотрудников в команду;

Создание «одной команды» за счет усиления тесных положительных эмоциональных связей и формирования положительного группового мнения относительно профессиональной деятельности.

примеров мотивации персонала | Малый бизнес

По словам Раджева Першавариа, автора книги «Слишком много начальников, слишком мало лидеров», сотрудников больше всего мотивирует роль в компании, их рабочая среда и возможности профессионального развития. Стремитесь создать атмосферу, в которой сотрудники знают, что их активно ценят, где у них есть инструменты, необходимые для достижения успеха, и где у них есть возможность развивать свои навыки.

Поймайте, что они делают правильно

Поощряйте сотрудников сохранять мотивацию, регулярно признавая их за хорошую работу.Это больше касается устного или письменного признания, чем бонусов. Сотрудники будут больше стремиться к успеху, если будут знать, что их ценят. Дайте конкретную похвалу, а не пустой комментарий. Также хвалите прогресс вместо того, чтобы ждать совершенства.

Развлекайтесь

Создайте рабочую атмосферу, поощряющую участие сотрудников. Вдохновляйте сотрудников быть соавторами вашего бизнеса, а не ограничивайте их определенными ролями. По словам Джона Йокоямы, владельца Pike’s Place, прославившего компанию благодаря книге «Рыба!», Работа должна приносить удовольствие и давать творческий выход, независимо от должности.Создавайте приятные рутины, выполняйте веселые задания по построению команды и поощряйте творчество даже в кажущихся обыденными позициях.

Подавайте хороший пример

Продемонстрируйте позитивные коммуникативные навыки для построения позитивных отношений, основанных на доверии. Сотрудники желают поддержки и положительного признания. Мотивируйте сотрудников хвалить друг друга, оттачивать позитивные коммуникативные навыки и ценить вклад, четко отражая эти приоритеты самостоятельно. Это будет способствовать развитию чувства доверия, создавая эффективное открытое пространство для хорошего двустороннего общения.Чтобы смоделировать позитивное коммуникативное поведение, внимательно прислушивайтесь к идеям персонала. Предоставьте конкретный отзыв и похвалу. Сотрудники знают, когда их ценят как личности, и тогда у них появляется больше мотивации для достижения целей.

Прибыль от акций

Свяжите эффективность работы сотрудников со справедливой структурой бонусов. Исторически планы распределения прибыли оказались чрезвычайно эффективными для мотивации сотрудников. Это дает сотруднику чувство контроля над своим финансовым успехом, а также чувство собственности компании.Сотрудники всех уровней сосредотачиваются на успехе и прибыли компании.

Поддержка некоммерческих организаций

По данным «Inc.» magazine, рекламное агентство Door Number 3 активно занимается некоммерческой деятельностью на общественных началах. Это вдохновляет сотрудников, поддерживает их мотивацию и оттачивает навыки в любое время простоя. Будь то маркетинговое агентство, юридическая фирма или парикмахерская, легко внести свой вклад в общество в целом. Не только положительно влияет на мотивацию персонала, но и предоставляет вашей компании интересные рекламные материалы.

Ссылки

Биография писателя

Маркович, базирующийся в Юджине, штат Орегон, является автором книги «Вы хотите, чтобы я к чему ?: Связи с общественностью и маркетинг для застенчивых людей». Она управляла предприятиями по всей стране и обучала бизнес-коммуникациям студентов из групп риска. В 1994 году она выиграла премию Махана в области писательского мастерства, имеет ученую степень по английскому языку и образование со специализацией в журналистике и психологии.

23 невероятно эффективных способа мотивации сотрудников в 2021 году

Если вы похожи на многих менеджеров и лидеров, которые стремятся мотивировать сотрудников, следующий сценарий должен показаться устрашающе знакомым:

Наконец-то у вас есть команда вашей мечты.Вы наняли выборочно, ожидая подходящего для каждой должности человека. Это люди со звездным прошлым и подтвержденным послужным списком успеха. На бумаге эти люди готовы внести свой вклад в вашу культуру и помочь вывести ваш отдел — и ваш бизнес — на новый уровень.

К их чести, ваша команда начала сильную. Они вышли из ворот со свежими идеями и энергией.

Но в последнее время… не так много.

В наши дни ваша команда, кажется, в порядке.Та звездная исполнительница, которая показала эти сумасшедшие цифры в первые три месяца жизни? Она достигла плато, и в последнее время ее рабочий продукт имеет явные признаки самоуспокоенности — небрежность, поверхностный анализ и полное отсутствие творчества.

Печально то, что вы знаете, насколько они хороши. Вы видели их в лучшем виде, но на данный момент искра, кажется, погасла

Что здесь происходит?

Что ж, время хороших / плохих новостей.

Во-первых, плохая новость: вашей команде не хватает мотивации.

Хорошие новости? Это полностью решаемая проблема.

Прежде чем вы решите навести порядок в доме (ужасная идея!), Помните, что есть проверенные способы снова зажечь искру, которую вы когда-то видели в своей команде.

Мы поговорили с экспертами по мотивации и вовлечению сотрудников, чтобы выделить 23 лучших совета, которые помогут мотивировать ваших сотрудников и снова поднять их производительность до оптимального уровня.

Мы также постарались сосредоточиться на том, как и почему, чтобы вы могли воплотить эти идеи в жизнь в своей компании как можно скорее.

Давайте погрузимся и начнем мотивировать сотрудников!

Совет: Знаете ли вы, что компании, которые отправляли своим сотрудникам на дому пакет услуг во время пандемии, продемонстрировали повышение вовлеченности виртуальных сотрудников и прогнозов производительности на целых 17%? Вылечите выгорание и оживите своих удаленных сотрудников с помощью WFH Wellness Box уже сегодня!

1. Признать хорошо выполненную работу

Как признание мотивирует моих сотрудников? Менеджеры и специалисты по персоналу могут опасаться внедрения программ признания в свои компании, но вот почему это отличная идея.

Признание создает эмоциональную связь между работодателем и сотрудником — критически важный элемент взаимодействия сотрудников — и удовлетворяет основные потребности сотрудников в уважении и принадлежности к группе.

Наши друзья из Bonusly, программы для распознавания сотрудников, предлагают использовать спотовые бонусы, поскольку они являются простым и эффективным способом распознавать и поощрять позитивное поведение.

Если вы новичок в спот-бонусах, это своего рода бонус «на месте», когда вы предоставляете своим сотрудникам вознаграждение, чтобы показать им признательность за их усердный труд.Вознаграждения могут быть наличными, подарочными картами или деньгами на их счета расходов на образ жизни.

Поскольку они даются «на месте», это помогает сотрудникам легко определить, какое поведение ценится в организации, и мотивирует их работать усерднее и опираться на эти ценности.

Как объясняет Лиз Гатридж, тренер по эффективности и эксперт по взаимодействию с сотрудниками из Чарлстона, Южная Каролина, признание удовлетворяет фундаментальную потребность всех нас на рабочем месте:

«Люди жаждут признания.Признание служит достойной цели. Признание подтверждает, что вы поступаете правильно, и побуждает продолжать делать это. К тому же акт признания и получения признания заставляет и дающего, и получателя чувствовать себя хорошо благодаря действию дофамина, нейромедиатора хорошего самочувствия ».

Неспособность узнавать людей по их работе — одна из самых больших ошибок, которую Гатридж видит в своей работе тренера и консультанта.

Сара Пейн, управляющий редактор WorkHuman, предлагает свою оценку:

«Один из лучших способов мотивировать ваших сотрудников — это признание и признание — чем чаще, тем лучше.В нашем отчете «Будущее работы — за людьми» 79% респондентов сказали нам, что признание и награды заставляют их работать усерднее ».

Самое приятное — признание по сути бесплатное! Это может быть формализованная программа, а может быть простая отправка продуманного электронного письма (или, еще лучше, рукописной заметки) членам вашей команды, призывающим к их потрясающей работе.

Так что вопрос не должен быть в том, «почему я должен узнавать свой народ?» но «почему бы мне не узнать свой народ?»

Тони Олдридж, эффективный менеджер по продажам и эксперт по мотивации SnackNation, ныряет глубже.Он объясняет, что признание должно быть индивидуальным для человека: «Некоторым людям нравится, когда их имя высвечивается, а другим нравится простое электронное письмо. Помните, что каждому нравится их признание по-своему, и наша работа как лидеров — это понять ».

Мотивация — это то, что каждый из нас испытывает по-разному, не все идеи мотивации сотрудников работают для всех. Менеджерам важно прислушиваться к мнению своей команды и подбирать методы, подходящие каждому человеку.

Попробуйте это: Запустите ежемесячную программу вознаграждений с Bonusly

• Пусть ваша компания проголосует за члена команды, который проявил лучшую трудовую этику, стойкость или отношение к делу за предыдущий месяц.(Google Forms или SurveyMonkey делают это невероятно просто.)
• Используйте это как возможность укрепить основные ценности вашей компании, связав награду с членом команды, который воплощает еще одну из них в этом месяце.
  Наградите победителя подарочной картой, обедом с боссом или творческим трофеем.

2. Сделайте свою культуру виртуальной

Независимо от того, полностью ли ваша команда удалена, можно с уверенностью сказать, что значительная часть сотрудничества происходит виртуально.Имеет смысл только то, что культура и основные ценности, определяющие вашу организацию, должны распространяться и на виртуальную сферу.

Хотя концепция виртуализации корпоративной культуры для поддержки современных сотрудников имеет большой смысл в теории, логистика того, как это сделать на самом деле, может сбивать с толку. Рекомендуем работать с таким партнером, как Фонд. Объединяющий культурный центр, который предлагает доступную ленту социального признания, где сотрудники могут почувствовать, что их ценят и которые больше связаны друг с другом.

Одна из многих вещей, которые нам нравятся в Fond, заключается в том, что он позволяет администраторам программ настраивать индивидуальные случаи признания, что означает, что вы можете поощрять сотрудников узнавать друг друга за достижения, имеющие отношение к культуре. Наш любимый пример — жить в соответствии с основными ценностями компании, но вы можете делать все, что наиболее разумно для вашей компании.

Кроме того, Fond позволяет настраивать каталог вознаграждений и объединять вознаграждения, одноранговое признание и широкий выбор эксклюзивных корпоративных преимуществ на единой платформе, которая служит для виртуального укрепления корпоративной культуры.

Попробуйте это: Используйте Fond для проведения конкурса на признание

Помимо поддержки постоянного однорангового признания, вы можете использовать Fond для решения разовых задач признания, которые объединяют вашу команду и поднимают моральный дух сотрудников. Вот как это сделать:

1. 1. Установите поводы для распознавания. Для одноразовой задачи признания может быть интересно организовать уникальное событие, которое подчеркнет определенный культурный элемент, над укреплением которого вы хотите работать.Например, вы хотите поработать над улучшением совместной работы. Если это ваша цель, вы можете создать особый повод для признания под названием «Быть ​​командным игроком». Когда сотрудник видит, что коллега живет этой ценностью, он может легко поблагодарить его за это через Фонд.
   2. Наброски целей. Чтобы ваша задача была эффективной, вам необходимо четко обозначить цели. Начните с установки графика — будет ли эта задача выполняться в течение недели? Месяц? Четверть? Как только вы проясните это, попросите сотрудников предоставить определенное количество признаний или максимально увеличить их пожертвования до того, как истечет время.Имейте в виду, что цели, которые вы намечаете, должны быть сосредоточены на предоставлении, а не на получении признания, поскольку это более эффективно для привития культуры благодарности в вашей организации.
   3. Выберите свои призы. Программа будет наиболее эффективной, если она будет стимулирована — и тем лучше, если вы сможете сделать эти стимулы эксклюзивными предложениями компании, которые можно заработать, только участвуя в конкурсе на признание. Фирменные сувениры более высокого уровня (подумайте о фирменных AirPods) и экскурсии за пределами офиса (например, дегустация вин, любезно предоставленная компанией) — вот примеры вариантов, которые наверняка понравятся сотрудникам.
   4. Готовы, ставим, узнаем! Имея все это на месте, вы можете запустить задачу и позволить сотрудникам узнавать вас. К концу испытания сотрудники привыкнут узнавать друг друга. Даже когда проблема решена, привычка к признанию будет продолжаться как обычная практика компании, которая поможет вашей культуре виртуально процветать.

3. Создавайте сложные цели

Цели растяжения — это цели, которые ставятся вне пределов текущих возможностей вашей команды (или члена команды).

Обращение к этим целям будет мотивировать их выйти за пределы предполагаемых ограничений и совершить серьезные прорывы, которые помогут вашему бизнесу.

Нас всех объединяет одно — мы хотим добиться успеха! Достижение малых и крупных целей поддерживает нас и подпитывает наше желание вносить свой вклад и оказывать влияние. Однако постановка слишком больших целей приведет к тому, что ваша команда будет перегружена, что может привести к тому, что они почувствуют себя перегруженными или выгоренными.

Вместо этого сосредоточьтесь на поддержании постоянных и последовательных целей, которые мотивируют всех, но не приводят к определенному «концу», который можно интерпретировать как восстановление или обозначенный период «отдыха».

У всех нас есть этапы интенсивной работы, за которыми следует техническое обслуживание. В конце концов, мы не можем работать на 110% 110% времени. Но если вы разрешите вашей команде убрать ногу с лепестка, это создаст еще большую проблему, когда вы захотите вернуться к новой инициативе.

Попробуйте следующее: Стреляйте, чтобы на 4% превысить лимит вашей команды

1. 1. • Рост в этом диапазоне обычно считается золотым пятном — достаточно большим, чтобы стимулировать реальный прогресс, но достаточно достижимым, чтобы избежать чрезмерного стресса.

4. Разбивайте большие цели на более управляемые куски

Даже если всем в вашей команде не терпится взяться за новый масштабный проект, когда приходит время приступить к работе, мотивация может пошатнуться. Это не означает, что сотрудников не волнует проект; оно может показаться слишком амбициозным — настолько большим, что сотрудники даже не могут представить, как его завершат.

В своем обширном исследовании продуктивности Чарльз Дахигг, автор книг Smarter Faster Bette r и The Power of Habit , обнаружил, что одним из наиболее эффективных способов добиться прогресса является разделение работы на сочетание больших целей и С.M.A.R.T. цели. Помня о больших целях, вы не спускаете глаз с финишной черты, а S.M.A.R.T. цели освещают ваш путь.

Рассмотрим S.M.A.R.T. цели — отдельные ступени лестницы, ведущей к вашим более высоким целям. В то время как S.M.A.R.T. На самом деле цели — это smart , это в первую очередь аббревиатура, которая говорит вам обо всех функциях, которые должны включать ваши дополнительные цели для достижения результатов.

• Особый
• Измеримый
• достижимо
• Реалистичный
• Хронология

Попробуйте следующее: Попросите вашу команду записать и сообщить о списке S.M.A.R.T. голы

Составьте список задач, которые помогут вам достичь ваших основных целей. Затем превратите задачи в S.M.A.R.T. целей, пройдя их по контрольному списку выше. Вы выполнили упражнение правильно, если точно знаете, что вам нужно сделать, чтобы начать работать над достижением своих больших целей.

Например, предположим, что ваша компания производит спортивное снаряжение из переработанных материалов. Ваша большая цель — выйти на нетронутый австралийский рынок фитнеса. Одна из ваших умных целей может заключаться в проведении SWOT-анализа для вашего целевого рынка.

• Конкретный: Вы определите сильные и слабые стороны, возможности и угрозы вашей компании с точки зрения вашего целевого рынка.
• Измеряемый: Легкий; вы будете измерять успех по тому, завершите вы анализ или нет.
• Достижимо: Совершенно верно; у вас есть маркетинговая команда из пяти человек и корпоративная лицензия Nielsen на исследование рынка.
• Реалистично: Да; только в прошлом году ваша команда завершила SWOT-анализ канадского рынка.
• График: Вы выделяете не менее 2 часов на сотрудника в день для проекта и устанавливаете крайний срок на один месяц с этого момента. Вы создадите ощущение срочности, сообщив сотрудникам, что хотите представить SWOT-анализ на следующем заседании совета директоров.

5. Сосредоточьтесь на ПОЧЕМУ

Представим себе следующую ситуацию:

Менеджеру необходимо убедить членов своей команды поделиться важным объявлением компании в социальных сетях. Какой подход вы считаете наиболее эффективным?

Подход №1: «Пожалуйста, поделитесь этим сообщением в блоге на своей странице в Facebook.Это действительно важно ».

Подход № 2: «Пожалуйста, поделитесь этим сообщением в блоге на своей странице в Facebook. Это объявление меняет правила игры для нашего бизнеса, и чем больше акций, которые мы получим в первые несколько часов после первоначального запуска, будут иметь существенное влияние на то, сколько людей мы охватим в целом ».

Полагаю, вы выбрали №2. Но знаете почему?

Потому что, если вы потратите время на объяснение причин, по которым вы путешествуете, вы получите гораздо больше поддержки от ваших сотрудников.

Ингрид Кэтлин, директор по маркетингу WorkStride, постоянно видит это в компаниях, которые используют их программное обеспечение для привлечения сотрудников.

«Проблема номер один, с которой мы сталкиваемся, когда менеджеры пытаются мотивировать своих сотрудников, — это тот факт, что менеджеры недостаточно информировали своих сотрудников о том, почему они делают то, что они делают, а только о том, что должно быть Выполнено.

Чтобы быть мотивированным, сотрудник должен осознавать влияние своей повседневной работы и полностью понимать, как она влияет на бизнес в целом.”

Эта идея связана не только с простыми директивами. Он полностью соответствует основной цели вашей компании. Четкое обоснование миссии вашей компании поможет мотивировать каждое действие вашей команды.

Как замечательно заметил Саймон Синек, большинству компаний легко определить, что и как. Вот почему это так сложно — и в этом вся разница.

Для SnackNation: наша цель — помочь людям стать лучшими версиями самих себя.Мы делаем это, предоставляя людям удобный способ выбора более здоровых перекусов на работе и дома. Это «почему» лежит в основе каждого принимаемого нами решения, каждого действия, которое мы предпринимаем, и каждой дополнительной секунды, которую мы вкладываем. Это то, что мотивирует сотрудников здесь, в замке закусок.

Попробуйте следующее: Предложите своим сотрудникам определить, почему они выполняют самые важные задачи

1. 1. • Это упражнение помогает прояснить причины их повседневной деятельности и помогает отделить важные задачи от второстепенных.
      • Убедитесь, что они связывают все свои задачи с основным принципом, лежащим в основе миссии вашей компании. Это понимание послужит основным мотиватором в долгосрочной перспективе.

6. Сосредоточьтесь на внутренних (НЕ внешних) вознаграждениях

Конечно, деньги важны — мы все должны поесть и заплатить за квартиру. Но как мотиватор деньги определенно имеют свои пределы. Вот

Исследование, проведенное экономистом из Принстона Ангусом Дитоном и психологом Дэниелом Канеманом, подтверждает это.Они продемонстрировали, что деньги не способствуют нашему общему счастью, превышающему 75 000 долларов. Доход, превышающий этот порог, на самом деле не влияет на нашу повседневную удовлетворенность и, следовательно, не является сильным мотиватором. Здесь играет роль внутренняя мотивация.

Автор и генеральный директор Menlo Innovations Ричард Шеридан видел это на протяжении всей своей карьеры. Шеридан — архитектор одной из самых вдохновляющих корпоративных культур, с которыми мы сталкивались, о чем он рассказывает в своей книге Joy Inc.

«Самая большая ошибка, которую я вижу, — это когда компании сразу переходят к внешним вознаграждениям, чтобы мотивировать… титул, оплату, опционы на акции, стимулы, офис.Нам не нужно смотреть дальше Уэллса Фарго, чтобы увидеть, насколько все это может обернуться ».

Хорошо. Итак, если внешние награды не имеют значения, что делать?

Дженн Лим, генеральный директор и соучредитель Delivering Happiness предлагает альтернативу:

«Внутренняя мотивация, которая поддерживает того, кем является этот человек и во что он верит (например, цель, ценности, автономия, прогресс, отношения), — это то, что имеет не только самое большое значение, но и то, что делает мотивацию продолжительной (т. Е. Устойчивое счастье).”

Для Шеридана, Лим и других такие вещи, как цель и ценности, действительно двигают стрелку вперед в долгосрочной перспективе.

Попробуйте это: Сплотитесь вокруг основных ценностей

1. 1. • Создайте основные ценности, которые выражают суть того, почему существует ваша компания — кому служит ваш бизнес? Какие проблемы решаете? Какие нормы и поведение определяют подход вашей команды?
      • Сделайте эти ценности очень заметными и внедрите их в свою культуру с помощью викторин, наград и применяя их на практике.

7. Повысьте командный дух с помощью подходящего подарка

Почему спортивные команды носят одинаковую форму?

Может быть, когда эта практика только началась, она просто помогала обозначить, кто в какой команде, но с годами подходящая форма укоренилась в чувстве единства, идентичности и сотрудничества как у болельщиков, так и у игроков.

Когда игроки совпадают, они знают, что работают вместе для достижения общей цели.

Заставьте сотрудников почувствовать еще более сильное чувство солидарности, раздав им подходящие носимые сувениры.Если вы будете выглядеть как команда, сотрудники могут почувствовать себя и действовать как команда, что повысит их мотивацию «побеждать» на работе.

Попробуйте это: Получите фирменные сувениры для вашего следующего корпоративного мероприятия

• Поощряйте команды напечатать подходящие футболки с названиями отделов, фамилиями и, возможно, номерами, если вы действительно хотите подчеркнуть тему спортивной команды.
• Перед следующим выездным семинаром, благотворительным днем ​​или групповой прогулкой подарите всем подходящие фирменные шляпы, которые помогут рассказать миру, что вы — команда.
• Раздайте фирменные солнцезащитные очки, которые заставят сотрудников почувствовать командный дух, когда они их наденут.

Соберите все подходящие бейсбольные футболки и объявите, что вы создаете корпоративную бейсбольную или софтбольную лигу.

8. Дайте вашей команде автономию

Сколько раз вы слышали, как кто-то произносил фразу: «Я действительно ценю то, как мой босс микроуправляет каждым аспектом моей работы».

Если вы не лжете, я предполагаю, что это… никогда.

Люди ценят автономию. Мы все хотим контролировать свое время и энергию, а отсутствие свободы воли — верный способ подорвать мотивацию вашей команды.

Предоставление автономии также демонстрирует, что вы доверяете своей команде, что будет иметь большое значение для формирования эмоциональной связи между работодателем и сотрудником, которую вы наблюдаете в высоко вовлеченных компаниях.

Победивший лидер

SnackNation, Тони, вмешивается: «Автономность, безусловно, является самым важным фактором мотивации. Доверие — это основа отношений, особенно в бизнесе.

Я позволяю людям владеть своей работой и просить о помощи, а не держать их за руку все время. По моему опыту, это укрепляет наши отношения и позволяет им чувствовать, что я здесь, чтобы помогать, вместо того, чтобы постоянно продвигать свои собственные планы.

В конечном итоге это создает больше самодостаточных команд, потому что они создают свои собственные процессы, и я учусь работать с ними и для них ».

Но, несмотря на эти преимущества, автономия не является нормой для большинства предприятий. Менеджеры опасаются, что предоставление своим непосредственным подчиненным слишком большой свободы действий создаст слабую среду, и сотрудники воспользуются этим преимуществом.Взламывание пресловутой кнута рассматривается как способ предотвратить ослабление.

Даже когда работодатели признают важность автономии, все равно бывает трудно найти правильный баланс. Директор по контенту Officevibe Джейкоб Шрайар объясняет:

«Самая большая ошибка, которую, как мне кажется, делают менеджеры, когда дело касается мотивации, — это недостаточная автономия сотрудников. Сотрудники часто обладают тем, что я называю «квазиавтономией», когда они не могут полностью увидеть проект от начала до конца.Это огромная ошибка.

Когда менеджеры позволяют своим сотрудникам проявлять себя и бросать вызов самим себе, они мотивированы, вовлечены и взволнованы ».

Ключ — дать вашей команде истинное чувство ответственности — не только за свои самые важные проекты, но и за такие вещи, как график и свободное время. Способность контролировать свое время может быть столь же мотивирующей, как и удовлетворение от того, что проект доведен до конца. Отличный совет о том, как поддерживать мотивацию сотрудников и брать на себя полную ответственность за свою работу.

Попробуйте следующее: Разрешите сотрудникам устанавливать свои собственные часы

1. 1. • Это простой способ показать, что вы доверяете своим сотрудникам выполнять свою работу, не оглядываясь через плечо.
      • Если вы сосредоточитесь на результатах, а не на правилах, вы будете удивлены, насколько ваши сотрудники будут мотивированы, чтобы принять вызов.

9. Выясните, что движет вашими сотрудниками

Мы можем практически гарантировать одно: ваши сотрудники очень разные.

Некоторые из них интроверты, некоторые — экстраверты. Некоторые полны приключений и вдохновляются неизвестным, другие предпочитают безопасность знакомого. Некоторым может потребоваться дополнительное руководство, другие — гораздо более независимые работники.

Некоторые, вероятно, только что закончили колледж. Другие могут отдавать своих детей в колледж.

Дело в том, что у ваших сотрудников разный опыт, они находятся на разных этапах своей жизни и мотивированы совершенно разными вещами. Одна из самых больших ошибок, которую вы можете сделать, — это попытаться навязать универсальное решение всем разнообразным сотрудникам.

Президент и соучредитель

TaskUs Джаспар Вейр соглашается.

«Самая большая ошибка, которую мы видим, заключается в том, что один размер не подходит всем, когда дело касается управления. Некоторым людям нужно больше контроля и обучения, другим — больше независимости и доверия. Работа менеджера — оценивать каждого человека и адаптироваться к нему ».

Итак, как вы оцениваете и адаптируете? Простой. Слушая. Соучредитель Zoomshift Джон Хейнсток выступает за частые проверки.

«Лучший способ мотивировать ваших сотрудников — это выяснить, что их движет, и как можно лучше согласовать свои личные и профессиональные цели с их ролью в вашей компании.Для этого вам нужно часто проверять каждого сотрудника и задавать им вопросы о том, как идут дела.

Цель этих проверок — понять, что они чувствуют, и, что более важно, почему они так себя чувствуют. Если вы потратите время на то, чтобы выслушать своих сотрудников, это повысит доверие и даст вам представление о том, как вы можете улучшить ситуацию в своей организации ».

Попробуйте это: Найдите время, чтобы познакомиться со своими сотрудниками на личном уровне

1. 1. • Выделите 30 минут, чтобы познакомиться с каждым членом вашей команды на личном уровне.
      • Не просто спрашивайте о карьерных целях, а узнайте, что ими движет вне работы.
      • Вопросы, которые вы можете задать:
        • Какой самый главный урок вы извлекли из своих родителей?
        • Кто был героем вашего детства? Лучший друг?
        • Кто из вашего прошлого, с кем вы не разговаривали более шести месяцев? Что вам мешает связаться с ними?
        • Что заставляет вас встать с постели по утрам?

10.Геймифицируйте свои самые важные задачи

Хотите проверенный мотиватор для всех, кто бы это ни был? Ищете идеи для мотивации команды, которые работают? Попробуйте превратить работу в игру.

Один из способов создать конкуренцию на рабочем месте — это геймификация, то есть привнесение элементов игрового процесса в наиболее важные задачи вашей команды.

Один из самых крутых примеров, которые мы когда-либо видели, на самом деле находится здесь, в SnackNation.

Недавно команда успеха участников SnackNation (MST), возглавляемая Челси Ли, Брендан Ханниган и Клэй Телфер, представила основанную на игре программу достижений и вознаграждений, о которой весь офис гудит.

Представьте себе настоящую видеоигру, в которой члены команды открывают значки за достижение вех. За исключением того, что вместо цифровых значков для вашего игрового профиля эти значки представляют собой настоящие кнопки, которые Челси разработала сама, и которые Клэй нажимал с помощью настоящего производителя кнопок.

Как описывает Клей, программа имеет три аспекта:

1. 1. 1. Медали за участие в ежемесячных общекомандных кампаниях.
      2. Значки, которые отдельные представители MST открывают за выполнение определенных этапов, таких как пожизненная допродажа, количество решенных проблем с участниками или общее количество принятых вызовов.
      3. Ежемесячных приза за выдающиеся достижения, например, за предоставление лучшего «вау» момента участникам SnackNation.

Одна из причин успеха программы заключается в том, что Челси, Брендан и Клей внесли в нее свои личные штрихи, спроектировав и изготовив свои собственные пуговицы и наградив их на сложной церемонии.

Челси, которая оказалась замечательным мастером по дереву, на самом деле построила деревянные столбы, на которых изображено имя каждого представителя MST и их область знаний (по результатам голосования команды).

Попробуйте это: Запустите собственную программу достижений и наградите подарками!

1. 1. • У этой реальной геймификации определенно есть фактор «вау», но мы понимаем, если у вас недостаточно пропускной способности. К счастью, вы можете запустить программу виртуальных наград с помощью платформ геймификации, таких как Assembly — , которая является полностью бесплатной !

11. Создайте впечатляющую рабочую среду

Мотивация и настроение идут рука об руку.Это потому, что ваше настроение влияет на вашу энергию, способность концентрироваться и общее самочувствие.

Если вы ищете эффективные идеи мотивации сотрудников, возможно, вы захотите инвестировать в свою рабочую среду.

Согласно исследованию Государственного университета Огайо и Национального института психического здоровья, ваша рабочая среда серьезно влияет на ваше настроение.

В ходе исследования рабочие в старых зданиях с низкими потолками и шумными кондиционерами испытывали больший стресс, чем те, кто работал в новых зданиях с такими вещами, как больше естественного света и открытая планировка.

Итак, имеет смысл инвестировать в рабочую среду, в которой люди действительно хотят проводить свое время. (Безумно, мы знаем.) Вот почему так много офисов начинают напоминать дома, а кухня становится центром офисной жизни.

Создание домашней атмосферы мотивирует вашу компанию, сводит к минимуму отвлекающие факторы и заставит членов вашей команды с нетерпением ждать выхода на работу каждый день.

Попробуйте это: Сделайте свою мебель

1. 1. • Это отличный способ сблизиться с вашей командой, создавая уникальные вещи для вашего офиса и привнося в офисное пространство ощущение прихоти.(К тому же вы сэкономите кучу денег.)
      Генеральный директор
      • Enplug Наньси Лю построил индивидуальные столы из переработанных дверей и базового оборудования. Здесь она подробно рассказывает об этом опыте.

12. Товарищеские соревнования чемпионов

Здесь упор делается на дружественный . Конкуренция может быть отличным мотиватором, но если вы позволите ей выйти из-под контроля, конфликт будет расти, поскольку вы видите, что моральный дух и командная работа ухудшаются.

Если вы решили вовлечь свою команду в какое-то соревнование, убедитесь, что оно остается веселым, а не беспощадным.

Задача состоит не в том, чтобы добиться лучших результатов от лучших сотрудников, а в том, чтобы научить их привлекать всех вокруг и построить хорошо отлаженный механизм.

Вот несколько полезных советов, о которых следует помнить:

1. Планируйте конкуренцию вокруг конкретной бизнес-цели
2. Вознаграждение команд, а не отдельных лиц
3. Иметь систему сдержек и противовесов

Стефа Кук, один из наших звездных менеджеров по продажам и уважаемый руководитель SnackNation, объясняет:

«Уловка поддержания дружественного отношения к соревнованиям в работе заключается в поощрении честной игры.Хотя индивидуальные успехи могут быть очень полезными, часто командные победы могут иметь еще большее влияние. При стимулировании команды важно найти правильный баланс — сочетание индивидуальных и групповых целей вместе с четкими правилами, которые способствуют сотрудничеству, а не саботажу, необходимы для долгосрочного успеха ».

Попробуйте следующее: Проведите конкурс кейсов для решения бизнес-задач

1. 1. • Это отличный способ стимулировать инновации и поддерживать новые идеи, а также поможет командам объединить возможности для роста.
      • Harvard Business Review содержит 4 правила для достижения максимальных результатов.

13. Не настраивайте сотрудников друг против друга

Как мы уже видели, товарищеское соревнование может стать хорошим мотиватором для вашей команды. Все начинает идти наперекосяк, когда этот дух соревнования превращается в беспощадную культуру личных интересов.

Чтобы сотрудники не просто «высматривали номер один», убедитесь, что вы не поощряете моральный риск.

Вот снова Ричард Шеридан из MenloInnovation с примером:

«Вторая самая большая ошибка [я вижу] — это принудительное ранжирование с последующим сокращением нижних 10%. Любая система, которая противопоставляет результативность отдельного человека остальной части команды, обречена на провал, а иногда и впечатляюще ».

Попробуйте это: Отмечайте успехи в команде

14.Ведите с Vision

Сотрудникам необходимо знать, что все их усилия направлены на что-то. Им нужно знать, что в поле зрения есть пункт назначения. Вот здесь-то и пригодится видение.

Шейн Меткалф, вице-президент по работе с клиентами 15Five, напоминает нам, почему важно не экономить на видении.

«Без убедительного видения, которое вдохновляет всех подняться и воплотить это в жизнь, вы можете попробовать все уловки взаимодействия, описанные в книге, и у вас будет только кратковременный подъем, за которым последует моральный спад.Однако, имея видение у руля, вы создаете внутреннее стремление, которое подключается к человеческому желанию реализовать индивидуальное и коллективное величие ».

Сара Поллок, директор по маркетингу Clear Company, помогает подробнее разобраться в этом вопросе.

«Мотивация и вовлеченность сотрудников обусловлены четко сформулированной миссией и видением. Без прозрачных целей, которые демонстрируют вашим сотрудникам, как их работа способствует достижению целей компании, вам будет трудно по-настоящему привлечь своих сотрудников.

Фактически, когда компании привлекают лучшие таланты к выполнению своей миссии, их сотрудники становятся на 400% эффективнее ».

Попробуйте следующее: Создайте доску идей компании.

1. 1. • Сделайте визуальное напоминание о дорожной карте вашей компании. Вырежьте слова, фразы и изображения, которые выражают цель, которую вы видите для бизнеса. Какой у вас БИХАГ? Какой вы видите компанию через пять лет?
      • Поощряйте членов команды добавлять к нему.Их участие в этом процессе придаст им чувство сопричастности и поможет внедрить это видение в их повседневную деятельность.

15. Помните золотое правило

Работодатели иногда забывают, что мы не работаем по совершенно новому своду правил только потому, что находимся в офисе. Фактически, уроки, которые мы усвоили в детстве, сейчас так же актуальны, как и тогда, когда мы впервые выучили их на игровой площадке. Шон Мерфи, генеральный директор Switch + Shift и автор книги Оптимистичное рабочее место , объясняет:

«Слишком часто я слышу, как менеджеры говорят, что им не нужно сосредотачиваться на мотивации своих сотрудников.Их работа — стараться изо всех сил. Действительно?! С каких это пор доброта, внимательность и человечность перестали иметь значение на рабочем месте? »

Точно так же Риева Лесонски, генеральный директор, президент и основатель GrowBiz Media, напоминает нам, что нам всем хорошо было бы помнить, что большинство из нас когда-то тоже были сотрудниками.

«Если вам нужны мотивированные сотрудники — помните Золотое правило», — говорит она. «Большинство менеджеров / начальников когда-то были сотрудниками. Помните все вещи, которые делал ваш начальник, которые сводили вас с ума / приводили в ярость / заставляли вас уволиться? Не делай их.”

Попробуйте следующее: Подумайте о лучших и худших начальниках, которые у вас когда-либо были

1. 1. • Определите вашего наименее любимого менеджера на протяжении всей вашей карьеры. А теперь составьте список всего, что вас не так обидело.
      • А теперь подумайте о своем любимом боссе. Что в ней так вдохновляло? Запиши это.
      • Теперь просмотрите эти списки и поищите в себе черты или особенности поведения.Разработайте стратегию, чтобы избегать негативного поведения и делать больше позитивных.
      • Примечание — это упражнение требует серьезного самосознания. Мы рекомендуем работать над этим с коллегой — кем-то, кто знает ваш стиль управления, но не является непосредственным подчиненным (чтобы быть честным с вами).

16. Предоставьте своим сотрудникам право собственности на компанию

На этот раз мы говорим не только об автономии… мы имеем в виду реальную долю в компании.Сделайте сотрудников акционерами.

Когда сотрудники чувствуют, что просто торгуют своим временем на заработную плату или оклад, отношения начинают казаться транзакционными. Они будут чувствовать себя гораздо менее обязанными тратить свое свободное время на работе — они могут подумать: «Почему я должен убивать себя, работая допоздна, только для того, чтобы акции какого-то акционера подорожали на четверть пункта?»

С другой стороны, когда сотрудники ощущают осязаемое чувство принадлежности к бизнесу, они гораздо больше заботятся о его успехе и с гораздо большей готовностью выходят за рамки служебного долга.

Попробуйте следующее: Предложите сотруднику опционные программы на акции (ESOP)

1. 1. • Да, это не произойдет в одночасье. Чтобы это произошло, вам потребуется значительная поддержка со стороны руководства вашей компании, но есть реальные преимущества в том, чтобы позволить вашим сотрудникам участвовать в успехе бизнеса.
      • Вот руководство, которое поможет вам понять, в чем дело.

17.Предложите чистый путь для продвижения

Ничто так не подрывает мотивацию сотрудника, как ощущение, что она застряла в тупике.

Решите эту проблему, обозначив путь вперед в карьере вашего сотрудника с помощью программы обучения и развития… даже если это не в вашей компании!

Некоторым работодателям сложно придерживаться плана роста, при котором сотрудники покидают свои ряды. Но в современной экономике важно ценить «выпуск» над удержанием.

Это потому, что рост вашего бизнеса зависит от роста сотрудников вашей компании, поэтому неизбежно, что люди вырастут из своих ролей.

Иногда это означает, что они переходят в другие компании. Если это произойдет, не расстраивайтесь… это просто означает, что все работает как надо.

Попробуйте это: Реализуйте индивидуальные планы развития (IDP)

1. 1. • Попросите членов команды определить три личные и три профессиональные цели. Убедитесь, что они включают как краткосрочные, так и долгосрочные цели.
      • Затем определите их текущий набор навыков и сравните их с навыками, которые могут потребоваться для достижения этих целей.Есть ли какие-то особые профессиональные или лидерские навыки, над которыми они могут работать в рамках своего плана?
      • Собирайтесь ежемесячно, чтобы привлечь их к ответственности.
      • Вот шаблон IDP, который мы используем в SnackNation
      .

18. Представляем новинку

Когда ваша команда не может найти мотивацию для выполнения даже базовых, знакомых задач, добавление дополнительной работы к тарелкам сотрудников путем принятия нового проекта, вероятно, будет последней стратегией, которую вы бы рассмотрели.Однако переключение передач может стать решением проблемы мотивации вашей команды благодаря нейропластичности, способности вашего мозга к изменениям.

Ваш мозг довольно хорошо умеет меняться, и он действительно любит перемены. Когда вы даете ему новую задачу или проблему, он радостно принимает вызов. На самом деле, исследования показывают, что для вашего мозга перемены воспринимаются как долгожданный перерыв. Когда вы переключаете передачу, ваш мозг получает энергию от всей новой информации, которую он получает, и проблем, которые он должен решать.

Попробуйте это: Дайте вашей команде что-нибудь свежее и увлекательное для работы над

Представьте своей команде новый сложный проект, который в то же время полностью отличается от уже устаревшей работы. Посмотри, что получится. К тому времени, когда новый проект будет завершен, старый проект мог вернуться в состояние «новизна». Снова нажмите на переключатель, и ваши сотрудники могут сразу же погрузиться в старый проект с новым удовольствием.

19. Изменить местоположение

Как мы узнали из подсказки выше, наш мозг увлекается новыми вещами, включая новые места и окружение.Один психолог, доктор философии Марвин Цукерман, связал любовь и стремление к исследованиям с самой ранней историей человечества:

«Homo sapiens были единственной группой ранних гоминидов, которые эмигрировали по всему миру, что влекло за собой большой риск, поэтому я думаю, что люди как вид характеризуются новизной и стремлением к интенсивности».

Когда мы отправляемся в новые места, все в нашей жизни кажется новым, включая наше творчество и страсть к работе. На выезде из компании ваши сотрудники могут возродить мотивацию, которую, как они думали, они потеряли навсегда.

Попробуйте следующее: Запланируйте отступление, чтобы восстановить творческий потенциал вашей команды

Спланируйте уединение, которое унесет сотрудников подальше от офиса и от реальной жизни. Если вы работаете в городской среде, то возьмите команду за город, чтобы увидеть зеленые холмы и голубое небо. Если ваш офис находится в глуши, забронируйте конференц-зал в шикарном городском высотном здании.

Спланируйте маршрут, сочетающий творческий мозговой штурм с практическими стратегиями. Когда ваша команда увлечена идеями, сгенерированными в ходе мозгового штурма в произвольной форме, подбегите, предложив каждому придумать способы применить свои новаторские идеи в существующем проекте компании.

20. Экспресс-благодарность

Первым делом — хотя и похоже, благодарность отличается от признания.

В то время как признание заключается в признании конкретных людей и их результатов работы, благодарность распространяется гораздо дальше. Это значит быть благодарным за то, что у нас есть в жизни — например, за здоровье, семью и даже проблемы, — а не оплакивать то, чего у нас нет.

Доказано, что благодарность поднимает настроение за счет высвобождения дофамина и серотонина, двух химических веществ, улучшающих самочувствие мозга.

Благодарность также улучшает работу мозга. Когда мы в стрессе, мы активируем реакцию нашего мозга «бей или беги» в лимбической системе. Это останавливает активность префронтальной коры, которая отвечает за познание, принятие решений и творчество.

Выражение благодарности создает в мозгу спокойную и безопасную среду, которая позволяет вашей префронтальной коре работать с гораздо большей мощностью.

Лучшее настроение и лучше функционирующие мозги = более мотивированная команда.

Попробуйте следующее: Сделайте благодарность общекорпоративной практикой

1. 1. • В SnackNation мы каждую пятницу собираемся как одна команда, чтобы отметить одного человека, который «раздавил», и выразить благодарность за что-то в нашей жизни.
        • Это невероятно простая практика, но она является краеугольным камнем нашей культуры и задает позитивный тон на выходные.
      • Рукописные заметки — еще один отличный способ выразить благодарность.Наш генеральный директор часто пишет рукописные записки членам команды в день их рождения, в которых он выражает благодарность за то, что они стали частью команды SnackNation.

21. Практика прозрачности

Отсутствие прозрачности может подорвать доверие и авторитет, над поддержанием которого вы так усердно работали в своей компании. Опередите это, проводя политику радикальной прозрачности.

Меньше всего вы хотите, чтобы ваши сотрудники неверно истолковали ваш страх утечки важной информации из-за недостатка доверия.Кроме того, если вы оставите своих сотрудников в неведении, они будут думать о худшем.

В SnackNation мы ежемесячно делимся всеми важными бизнес-метриками со всей командой. Это помогает напоминать всем о наших целях, о том, на каком этапе мы находимся по отношению к ним и что нам нужно сделать, чтобы их достичь.

Есть ли риск в этой стратегии? Абсолютно. Но преимущества доверия и вовлеченности намного перевешивают потенциальный риск утечки данных, которые вы не хотите раскрывать.

И забавная вещь происходит, когда вы ожидаете от людей лучшего — чаще всего они оправдывают это ожидание!

Попробуйте следующее: Поделитесь своими числами внутри компании — даже теми, которые вас пугают.

1. 1. • Мы знаем, что определенные цифры, такие как выручка или убытки, должны оставаться в пределах вашей компании, но это не причина скрывать их от вашей собственной команды.
      • Не поддавайтесь желанию приукрасить или выдать плохие числа.Ваша команда получит больше пользы от реалистичной оценки, чем от вымышленной. Кроме того, они, вероятно, увидят это насквозь.

22. Привыкайте к самовосхвалению

Сейчас много говорят о любви к себе, но на это есть веские причины. Люди, которые высоко ценят себя, как правило, более оптимистично смотрят в будущее.

Все мы знаем тех людей, которые излучают позитив и хорошее настроение. С ними приятно находиться, потому что они делятся своим счастьем и усиливают чувство цели и удовлетворения.Верно и обратное: негативные люди могут заставить нас чувствовать себя пессимистично и негативно.

Как мотиватор команды вы можете оказывать большое влияние на своих коллег. Практикуя самовосхваление, убедитесь, что вы излучаете приятные эмоции.

Не забывайте применять свои уловки мотивации и к себе. Важно убедиться, что вы признаете свои достижения.

Попробуйте следующее: Начните свой день с признания личных достижений.

1. 1. • Подумайте о своей работе предыдущего дня и вспомните небольшой успех.Вы начнете свой день на позитивной ноте, и ваша команда поделится вашим чувством достижения и уверенности.

23. Празднуйте победы

«Играй усердно» или «много работай, много играй» не обязательно должно останавливаться на пороге вашего офиса. Благодарность и признательность могут уйти далеко, но не забудьте воспользоваться моментом, чтобы отпраздновать свой успех. Ничто так не заводит людей, как вечеринка. Вам не нужно выкладываться изо всех сил с заведением, ди-джеем и кейтерингом.Такие небольшие торжества, как командный обед, «счастливый час» в пятницу или даже кофейная пауза, могут отметить хорошо выполненную работу.

Это не только мотивирует вашу команду на достижение целей и участие в сложных инициативах, но и поможет сохранить положительные эмоции в следующем проекте. Общение с друзьями и коллегами приносит большое удовлетворение и, несомненно, поддерживает мотивацию вашей команды.

Попробуйте это: Отмечайте ежемесячные победы завтраком в социальных сетях

1. 1. • В конце каждого месяца поощряйте свою команду думать обо всех своих коллективных победах.Пригласите их поделиться за завтраком.

Заключение

Хотя не существует универсального способа мотивации ваших сотрудников, воспользуйтесь некоторыми из упомянутых здесь идей и посмотрите, как они могут принести пользу вашей организации.

Как вы поддерживаете мотивацию своей команды? Какие работы вы видели? Что не удалось?

Дайте нам знать в комментариях ниже.

Бесплатная загрузка: Загрузите весь список в формате PDF. Легко сохраните его на своем компьютере для быстрой справки или распечатайте для будущих встреч компании.

Ресурсы для мотивации и управления сотрудниками:

141 Вдохновляющие и мотивационные цитаты для работы

11 невероятно мощных и мотивационных видео для вашей команды

Управление миллениалами на рабочем месте: хватит усложнять работу

17 уроков Самые трудные для начинающих менеджеры

Как провести продуктивную встречу один на один

14 основных навыков управления командой для начинающих менеджеров

Повысьте продуктивность ваших встреч с помощью этих 26 ледокольных игр

45 Безумно веселые тимбилдинговые мероприятия для работы

31 вещь, которую делают успешные люди для повышения своей продуктивности на работе

Зачем нужна нефинансовая мотивация сотрудников?

Мотивация персонала напрямую влияет на эффективность персонала — когда сотрудники заинтересованы в обеспечении высочайшего качества результатов работы, а также в собственном профессиональном развитии, такое мышление положительно влияет на бизнес в целом.

К сожалению, некоторые предприниматели и менеджеры по персоналу до сих пор ошибочно полагаются исключительно на финансовую мотивацию, хотя не раз доказано, что нематериальная мотивация сотрудников еще более эффективна.

Давайте посмотрим, что такое мотивация в принципе и как владельцы бизнеса и сами сотрудники должны использовать свое влияние для достижения выдающихся результатов в компании.

Суть мотивации: что это такое и как возникло?

Немецкий философ А.Шопенгауэр впервые использовал термин «мотивация» в своей статье: «Четыре принципа достаточной причины». В этом он проанализировал, как и почему люди ведут себя именно так. После этого другие философы, психологи и психиатры начали активно использовать этот термин для объяснения причин и сил, управляющих действиями и решениями людей.

В самом общем смысле мотивация — это набор причин и мотивов, определяющих поведение человека. Причем сами факторы, влияющие на действия человека, могут быть разными, как внешними, так и внутренними.

На самом деле, глубокое понимание нюансов возможной материальной и нематериальной мотивации сотрудников может помочь в достижении необходимых бизнес-результатов для обеих сторон, вовлеченных в процесс. Главное помнить, что зарплата увеличивается; один из самых распространенных подходов к мотивации, не всегда работающий изолированно. В конце концов, никакие деньги не удержат человека на рабочем месте, если, например, он или она не чувствуют себя частью команды или недовольны условиями работы.Современные сотрудники ожидают от работы гораздо большего, чем просто денег. В частности, для них важно чувствовать, что они работают сообща ради общего дела, и делать это в комфортной обстановке.

Финансовое и нефинансовое стимулирование работников

Существуют разные подходы к мотивации и стимулированию желания сотрудников хорошо работать. Например, это может включать компенсацию расходов на проезд и образование, питание и дополнительно оплачиваемый ежегодный отпуск.Однако все это примеры материальной мотивации , которая привязана к деньгам. Повышение заработной платы, оплата услуг и введение бонусов за выполнение KPI (ключевых показателей эффективности) — которые, кстати, идеально подходят для отдела продаж) — все это способы существенно повлиять на желание сотрудников поднять планку своей эффективности и быть «быстрее, выше и сильнее».

С другой стороны, нематериальная мотивация включает в себя все, что делает рабочую среду сотрудника более комфортной.Возьмем, к примеру, гибкий график работы в офисе. Это включает в себя все, что связано с физическими условиями труда, социальным признанием, организацией корпоративных мероприятий и многое другое. Основная цель нефинансовой мотивации — удовлетворить все второстепенные потребности сотрудника, поскольку эти проблемы могут привести к общей неудовлетворенности, которая имеет прямое отношение к эффективности работы. Все эти элементы нематериальной мотивации можно объединить в несколько больших групп.

Виды нефинансовой мотивации персонала

Ни одного сотрудника нельзя было приковать к рабочему месту исключительно за деньги, полностью игнорируя условия труда и комфортную психологическую среду.Помимо достойной заработной платы, необходимы нефинансовые стимулы, чтобы человек оставался и развивался в компании. Таким образом, к основным видам нематериальной мотивации персонала можно отнести:

1. Социальная мотивация — это медицинское страхование, возможности для карьерного роста и профессионального развития, а также чувство собственной профессиональной ценности.

2. Психологическая мотивация — это комфортные, гладкие и здоровые отношения с коллегами и руководством, тимбилдинг и корпоративные мероприятия.

3. Моральная мотивация — это чувство собственного достоинства в компании, уважение коллег и начальства, похвала и признание заслуг.

4. Организационная мотивация — удобное рабочее место, регламентированный график работы, возможность работать удаленно из дома и т. Д.

Нефинансовая мотивация включает в себя все те стимулы, благодаря которым сотрудник чувствует себя важным членом команды и, как следствие, готов работать усерднее и работать лучше.У каждой компании есть свои возможности для стимулирования командной работы, и это составляет ядро ​​всей системы пакета нефинансовых стимулов, который она должна выбрать и определить для себя, основываясь на собственном опыте и основных направлениях своего развития. .

Система нефинансовой мотивации

Как было сказано выше, создание системы нематериальной мотивации — это индивидуальный процесс, и его развитие основывается на целях, задачах и условиях каждого конкретного бизнеса.Пока не существует универсального правила, применимого ко всем, от банковских служащих до консультантов по продажам; тем не менее, есть несколько общих рекомендаций:

1. Вы должны руководствоваться своей стратегией и основным направлением деятельности компании.

2. При разработке пакета системы мотивации не забывайте учитывать абсолютно всех сотрудников предприятия.

3. Система мотивации должна регулярно обновляться в соответствии с изменениями, происходящими в бизнесе.

4. Инструменты нефинансовой мотивации сотрудников должны учитывать запросы и потребности сотрудников.

5. Задокументируйте разработанную систему и сделайте ее прозрачной и доступной для всех сотрудников.

Плюсы и минусы материальной и нематериальной мотивации персонала

Важно помнить, что материальная и нематериальная мотивация — это не взаимно противоположные, а дополняющие друг друга методы.Любовь к работе нельзя привить только с помощью бонусов, а с другой стороны, без достойной зарплаты удержать сотрудников будет не менее сложно. Итак, давайте проанализируем основные преимущества и недостатки обоих подходов.

Материальная мотивация

Плюсы :

• Удобная и простая в реализации схема — сотрудники всегда рады дополнительным денежным льготам, бонусам и скидкам.
• Награды отмечают личные достижения каждого сотрудника.
• Использование процента от выручки в качестве стимула для менеджеров по продажам — Это приводит к увеличению объема продаж.

Минусы:

• Финансовые затраты на льготы не всегда являются выгодным вложением.
• Фиксированная сумма бонусов, например, для отдела продаж, устанавливает потолок, за который сотрудники не могут стремиться.
• Иногда бывает трудно понять причину спонтанного вознаграждения и то, что сотрудник должен сделать, чтобы получить его снова.

Нефинансовая мотивация

Плюсы:

• Это намного дешевле и требует меньших затрат.
• Улучшает атмосферу в коллективе и поднимает мораль.
• Способствует созданию команды и распространению корпоративной культуры.

Минусы:

• Выбор инструментов для определения нефинансовой мотивации сотрудников — сложный процесс, требующий индивидуального подхода и учета большого количества разноплановых факторов.
• Необходимо учитывать интересы всех категорий персонала.
• Высокие затраты на персонал профессиональных менеджеров по персоналу, которые обычно являются основными движущими силами и контролерами нефинансовой мотивации на рабочем месте.

Способы нефинансовой мотивации сотрудников

Существует огромное множество методов нефинансовой мотивации сотрудников, поэтому мы выделили наиболее общие и известные из них, которые можно использовать.

Наставничество

Метод подходит для мотивации молодых специалистов и новых сотрудников — если вы назначите им профессионала, увлеченного своей работой в качестве наставника. Подобное отношение к работе разовьется и у так называемых стажеров. Более того, они не будут чувствовать, что им приходится заботиться о себе в незнакомом месте, и всегда будут знать, к кому обратиться за советом. Таким образом, наставничество обеспечивает основную цель нефинансовой мотивации, таким образом достигается душевное спокойствие сотрудников.

Места для отдыха

Чтобы сделать физическую среду для сотрудников более комфортной, создайте отдельную зону отдыха, где коллеги могут встречаться во время перерывов и в целом отдыхать, не отвлекаясь от своих текущих задач.

Сбор отзывов

Проводите регулярные опросы, в которых сотрудники могут честно рассказывать о своих потребностях, желаниях и проблемах. Если уровень доверия среди сотрудников недостаточен, что само по себе вызывает беспокойство (а также является важным сигналом для руководства о том, что пора расстраивать людей в компании), вы можете сделать это анонимно.Обязательно примите во внимание все полученные отзывы, чтобы сотрудники чувствовали, что их мнение имеет значение и что они действительно могут изменить ситуацию.

Общественная похвала

Не стесняйтесь подчеркивать заслуги и достижения своих сотрудников — как в личных беседах с ними, так и на общих собраниях. Это стимулирует желание стремиться к большему успеху и больше похвалы.

Мероприятия и тимбилдинг

Проводите различные неформальные встречи в офисе и за его пределами, где команда может расслабиться, узнать что-то новое и радоваться достижениям сплоченной командной работы.

Примеры крупных компаний

Google и Facebook

Две крупнейшие ИТ-компании традиционно славятся яркими примерами умного использования методов нефинансовой мотивации. Например, офисы компании оснащены всем необходимым, чтобы сотрудники чувствовали себя там как дома и могли проводить на кампусе почти весь день. Фитнес, зоны отдыха и сна, бесплатное питание и многие другие мероприятия гарантируют комфорт сотрудников на высшем уровне.

Полный контакт

Эта компания, специализирующаяся на управлении деловыми контактами, предлагает полностью оплачиваемый отпуск всем своим сотрудникам один раз в год. Есть только одно условие — сотрудники действительно куда-то едут, отключая все служебные коммуникации и не отвечая на электронные письма и звонки. Такой подход к мотивации сотрудников демонстрирует отношение компании к отдыху: ежегодный отпуск — неплохое занятие, наоборот, важно расслабиться и освободиться от чувства ответственности за себя и других.

Яблоко

По словам Apple, их сотрудники — настоящие трудоголики, поэтому компания создает для них все возможности для полноценного отдыха и релаксации. Например, у Apple есть пивной бар с бесплатным пивом и закусками, а компания регулярно проводит мероприятия для своих сотрудников с участием известных музыкантов. OneRepublic, Деми Ловато и Стиви Уандер — это лишь некоторые из знаменитостей, которые уже выступали на мероприятиях Apple.

Amazon

В 2019 году компания геймифицировала рабочий процесс складского персонала.Добровольцы мотивационного «эксперимента» получили рабочие задания, за которые им были начислены баллы и виртуальные баллы заслуг. Ничего особенного, но это сделало процесс доставки продукта более увлекательным и эффективным.

DreamWorks

После завершения крупного проекта компания устраивает вечеринку для всех сотрудников (разумеется, за счет компании. Это способ компании признать их трудолюбие и вклад в общее дело. Помимо отдыха, расслабления и ощущений Получая вознаграждение за тяжелый труд, сотрудники также могут общаться и общаться, делясь своими идеями и достижениями, что способствует созданию команды.

Винтовой фиксатор

Один раз в неделю этот крупный британский ритейлер товаров для дома позволяет своим сотрудникам высказать свое мнение руководству по абсолютно любой теме — от стиля руководства до совета по запуску нового продукта. Таким образом компания демонстрирует интерес к мнению своих сотрудников, а также предоставляет им возможность быть услышанными.

Законные обезьяны

Юридическая фирма Legal Monkeys использует различные методы нефинансовой мотивации, но, пожалуй, одним из самых интересных является Доска почета или Доска благодарности.Любой сотрудник может написать на нем пожелание или комплимент другому сотруднику. Они, в свою очередь, могут отобразить это сообщение на своем рабочем месте или стереть надпись, написать свою собственную и тем самым распространить позитивное чувство дальше.

Southwest Airlines

Американская авиакомпания известна своим глубоким интересом к мотивации своих сотрудников. Например, сотрудникам каждого отдела — не только пилотам и бортпроводникам, но и даже самым младшим менеджерам по продажам — было разрешено создавать свою униформу.Таким образом Southwest Airlines поощряет своих сотрудников к творчеству. Стиль управления компании не заключается в том, чтобы полностью контролировать все рабочие вопросы, а вместо этого предпочел предоставить своим сотрудникам свободу открыто выражать свое мнение и высказывать любые предложения и идеи.

iMARS

Во время чемпионата мира по футболу это российское консалтинговое агентство создало собственную фан-зону, где сотрудникам разрешалось смотреть матчи в прямом эфире даже в рабочее время, что является прямым проявлением заботы о ценностях и интересах сотрудников.

Мастерфайбер

Франшиза производителя резиновых покрытий изобрела собственную валюту. За хорошую работу сотрудники получают монеты, в обмен на которые они могут купить у компании любую услугу. Например, 50 монет можно обменять на поездку в Австралию.

На основе примеров крупных компаний, которые достигли зенита успеха в своих областях, можно сделать вывод, что мотивация сотрудников является важнейшим компонентом любого бизнеса.Независимо от области, в которой вы развиваете свой бизнес, расходы на заботу о ваших сотрудниках — это не то, на чем можно экономить. Такое заботливое отношение руководства оценят по достоинству все сотрудники; будь то топовые IT-специалисты, сотрудники банка и складские работники. В конце концов, лучшие условия труда и более внимательное руководство в компании — верный рецепт повышения общей производительности.

Когда сотрудники не боятся высказывать свое мнение, задумываются крупные и высокодоходные проекты.Когда у них появляется это чувство принадлежности, сотрудники не хотят покидать свое место работы.

Виды мотивации материальные и нематериальные. Новые методы нематериальной мотивации сотрудников

«Деньги — это еще не все!» — Такую фразу часто можно услышать от сотрудников, казалось бы, успешной компании. Чего еще сотрудники ждут от работодателя, кроме хорошей зарплаты? Почему люди увольняются и идут работать за те же деньги в другое место? Как лидеру мотивировать сотрудников работать эффективнее, не увеличивая материальное вознаграждение? Что такое нематериальная мотивация и как ею пользоваться, расскажем дальше.

Собственный интерес

Работодатель, заинтересованный в успешном развитии своего бизнеса, всегда уделяет должное внимание мотивации подчиненных, а впоследствии даже изобретает собственные методы. Но, к сожалению, это не дает 100% гарантии, что однажды он не услышит от своего сотрудника фразу: «Деньги — это еще не все!» Правда в том, что у каждого человека свои причины ходить на работу каждый день, она в вашем офисе и деньги не всегда являются главным фактором.Мотивация к работе и вообще ко всему в жизни зависит от самого человека.

Например, кому-то в офисе крайне важно бесплатно выпить из кофемашины, другому нужна запись в резюме о работе в престижной компании, кому-то нужен карьерный рост, а кто-то счастлив, потому что он оплачивается за мобильную связь и доставляется в служебный автомобиль на работу и обратно. Есть такие, которые работают почти «за благодарность» только потому, что руководитель их каждый день здоровается и спрашивает о личных делах.
Нематериальная мотивация сотрудников стала очень популярной темой за последний год. Если не стимулировать подчиненных, то как развивать бизнес? Любопытно, что руководитель может способствовать более эффективному выполнению работы персоналом и при этом не увеличивать материальное вознаграждение.

А что, кроме денег?

Чтобы бизнес развивался, а сотрудники не теряли интерес к работе, нужно найти особые методы мотивации.Просто повышение заработной платы — не лучший вариант.
«Практика показывает, сколько людей не повышают зарплату — они все равно не будут удовлетворены на 100%, и со временем их аппетиты будут только расти», — сказал Акио Морита, создатель гиганта Sony. Он сказал: «Они работают на вас не только ради денег. Поэтому деньги как мотиватор — не самое эффективное решение. ”

Акио Морита (26 января 1921 г. — 3 октября 1999 г.) — предприниматель, основатель Sony, благодаря своим управленческим способностям стал легендой еще при жизни.

Под его руководством небольшая компания с 20 сотрудниками превратилась в одну из крупнейших корпораций в мире, акции которой росли даже во время глобальных экономических кризисов. И все потому, что Акио Морита сказал:

«Я всегда ставил себе цель узнать наших сотрудников, посетил все подразделения нашей компании, стремился встретиться и познакомиться с каждым из наших сотрудников».

Чтобы работа работника была действительно эффективной, он сам должен желать приносить пользу предприятию.Этого желания можно достичь за счет правильной мотивации. Повышение зарплаты, которое многие менеджеры считают идеальной наградой за отличную работу, на самом деле имеет противоположный эффект и демотивирующий эффект.

Сотрудник, имеющий неоправданно высокую зарплату, рано или поздно задаст себе вопрос: зачем выкладываться на все 100%, если можно получить хорошие деньги, не напрягаясь?

Конечно, размер заработной платы — важный фактор, но не менее важно то, что человек может получить, работая в этой компании, помимо денег?

Задайте себе вопросы

Глава или владелец бизнеса должен задать себе следующие вопросы:
может ли человек профессионально расти в своей компании; будет ли она участвовать в интересных проектах; будет возможность обсудить с руководителем или будем только выполнять приказы?

Парадокс, но на стандартные фразы «Мы предлагаем молодой, дружный коллектив, хороший большой офис, бесплатный чай / кофе» сейчас почти никто не обращает внимания.Помимо достойной зарплаты на решение отправить резюме или сменить работу может повлиять, например, бесплатная медицинская помощь, возможность работать удаленно, возможность общаться напрямую с директором, минуя начальника отдела. и тому подобное.

Напомним, что работа сотрудника была действительно эффективной, он должен стремиться быть полезным компании, поэтому самый эффективный инструмент нематериальной мотивации — это … внимание руководителя. К сожалению, более 90% всех руководителей в нашей стране не уделяют этому фактору ни малейшего внимания.

Вместо послесловия

Выбирая наиболее эффективные способы нематериальной мотивации персонала, руководителю необходимо учитывать личность каждого сотрудника, потому что то, что будет стимулировать одного, может иметь демотивирующий эффект на другого.

Например, задание по организации корпоративного мероприятия, один сотрудник будет учитывать уверенность в своих силах, а другой будет видеть в этом задании только навязывание ненужных обязанностей или даже унижение, и в конечном итоге приведет к тому, что он будет выполнять производственные задачи как-то.

С тем, что нематериальная мотивация дает наибольший эффект только при индивидуальном изучении и адаптации для каждого сотрудника, вроде как разобрались. Хочу лишь добавить, что, применяя принципы нематериальной мотивации к отдельным сотрудникам, стоит учитывать такие качества, как: их личные амбиции, общительность, открытость, трудолюбие и другие отличительные индивидуальные характеристики человека. Насколько прибыльно будет работать персонал, зависит как от прибыли предприятия, так и от доходов самого директора.Следовательно, именно последнее влияет на продуктивность с помощью методов нематериальной мотивации.

И, конечно, нельзя забывать, что нематериальная мотивация будет работать только тогда, когда уровень заработной платы, как минимум, обеспечивает основные жизненные потребности человека. Но чем больше, тем лучше. Но деньги — это еще не все. Не так ли?

Между трудовой мотивацией и успехом компании на рынке существует тесная связь. Сегодня нематериальной мотивации сотрудников отводится не меньшая роль, чем материальной мотивации.Мы изучим методы работы неденежной мотивации и приведем примеры наиболее успешных методов воздействия на персонал.

Суть и цели: как и зачем мотивировать сотрудников

Многим наверняка знакома фраза: «Каждый может с деньгами, а вы попробуете без них». Это не похоже на призыв к разработке системы, в которой люди работают исключительно ради ярких идей. Речь идет о включении принципов нематериальной или неденежной мотивации в общую систему сотрудников компании.

Другой классик русской литературы Ф. Достоевский писал в своем произведении: «Люди всегда работали усерднее, если знали, что обществу нужна их работа. И наоборот, они работали более апатично, если их работа никому не была нужна. И поэтому нематериальная мотивация считается одним из достижений человечества, умение объединять людей во времена невзгод.

Организованная в компании система мотивации должна отвечать на вопрос сотрудника: «Почему я занимаюсь этой работой?» А также на вопрос руководителя: «Как поддержать сотрудников в достижении целей организации?», «Как лучше всего стимулировать продуктивный труд?».

При правильном подходе к системе мотивации можно добиться ряда положительных изменений в компании. Перечислим основные.

1. Снижение текучести кадров.
2. Повышение производительности труда сотрудников.
3. Удовлетворенность сотрудников условиями труда.
4. Благоприятный профессиональный микроклимат в организации.
5. Осознание престижа компании, в которой они работают.

Самосознание в составе большого и дружного коллектива приносит сотрудникам моральное удовлетворение.

Что такое нематериальный стимул?

Говоря о формах и методах воздействия на образ мышления сотрудников, психологи и HR-специалисты обычно имеют в виду организационные и моральные способы мотивации персонала. Узнаем, от чего зависит их эффективность.

Влияние на организацию

• Вовлечение сотрудников в дела компании: предоставление права голоса при решении социальных вопросов.
• Возможность приобретения навыков, которые пригодятся сотрудникам в будущем.Это вселяет уверенность в своих силах, несмотря на неизвестное завтра.
• Ориентация на интересы и склонности самих сотрудников. Предоставление возможности проявить себя творчески (индивидуально) при исполнении служебных обязанностей.
• Возможность персонального контроля ресурсов и условий труда.

Морально-психологические методы

• Личная профессиональная гордость сотрудника за успешно выполненную работу.В то же время фундаментальное ощущение ценности проделанной работы, ее важности в общем деле.
• Наличие звонка. Умение лично или публично заявить о себе, доказать другим, что порученная им работа превосходна. Тем более, что результат работы достоин получить имя его создателя.

У личного признания есть свои особенности: особо выдающиеся сотрудники упоминаются в отчетах высшему руководству.

• Правильная постановка цели.Яркая идея, во имя которой сотрудник свернет горы, способна решить даже самую безнадежную проблему.
• Здоровая психологическая атмосфера в коллективе: уважение, поощрение рисков в разумных пределах, толерантное отношение к ошибкам и неудачам.

Достоинства и недостатки

Практическое применение методов нематериальной мотивации показывает, что в реальности добиться 100% эффективности достаточно сложно. Наличие плюсов и минусов подтверждает только то, что в чистом виде каждый вид использовать неэффективно.Только комбинация опций с учетом индивидуального подхода к каждому сотруднику позволяет добиться желаемого результата.

Таблица: плюсы и минусы использования немонетарных факторов

Типы и методы с примерами

Для успешного применения методик важно выбрать «ключ» для каждого сотрудника, то есть заниматься самим собой -мотивация. Следует отметить, что следующие виды и методы мотивации работают неоднозначно в разных условиях и зависят от ряда факторов.Также учитывается срок должности сотрудника. Психологи считают, что после того, как сотрудник проработал на одной должности более пяти лет, степень удовлетворенности условиями труда снижается.

Социальная поддержка

Большинство работников стремятся к карьерному росту. Стремление к профессиональному успеху подталкивает людей к новым этапам саморазвития.

Достоинством этого метода является логическое поощрение естественного желания сотрудника подняться по карьерной лестнице.

Недостаток: Возможен риск нездоровой конкуренции между сотрудниками, что приведет к неблагоприятному психологическому микроклимату в компании.

Психологические инструменты

Межличностное общение играет важную роль в жизни большинства людей. Хороший вариант — поставить знак равенства между понятиями «работа» и «семья». Спокойная, доброжелательная атмосфера на работе способствует желанию сотрудника возвращаться туда снова и снова. Этот метод нематериальной мотивации берут на вооружение многие работодатели.

Способы обеспечения оптимального психологического микроклимата в организации:

• гармоничное окружение;
• дизайнерский подход к цветовому решению отделки помещения;
• наличие штатного психолога;
• готовность сотрудников прийти на помощь в случае необходимости;
• уверенность в завтрашнем дне (ваше и ваша компания).

Преимущества психологических методов воздействия очевидны: это сплочение коллектива в дружный коллектив и сохранение ценности рабочего места в компании с точки зрения ее сотрудников.

К недостаткам логично отнести риск получения неконтролируемого коллектива, в частности:

• преобладание неформальных отношений, что может отрицательно сказаться на производительности труда;
• зависимость коллектива от личных проблем сотрудников;
• невозможность применения суровых наказаний за проступки из-за ложно понятого чувства товарищества.

Интересы коллектива сотрудников должны совпадать с интересами компании.В противном случае руководству будет сложно справиться с внутренней оппозиционной группировкой.

Моральная поддержка

Руководители организаций должны учитывать, что сотрудники не всегда, но время от времени нуждаются в признании своей работы. Наличие должного уважения со стороны коллег и начальства также является стимулом для комфортной работы в компании.

Как лидер может дать моральную мотивацию? Своевременная похвала (личная и публичная), награждение знаками отличия (дипломами, грамотами), отметкой на доске почета, небольшие подарки (билеты в кино или театр) вполне уместны.

Преимущества метода:

1. Признание личных достижений побуждает сотрудника сохранять статус редакции. Итак, продуктивная работа обеспечена.
2. Профессионально отмеченный сотрудник подает пример остальным: каждому есть к чему стремиться.

Недостатки:

1. Личные амбиции некоторых сотрудников не всегда остаются конструктивными. Стоит знать меру: похвалить сотрудника — так же чревато последствиями, как и переоценить его.
2. Сотрудник, ответственный за моральную мотивацию коллектива, должен чутко относиться к границам поощрения. Неосторожные заявления могут легко оскорбить других сотрудников, пометить их как отстающих. В конце концов, это не их вина, что появилась передовица. Такая ситуация чревата конфликтами в коллективе.

Материальное стимулирование

Идеи — дело хорошее, но иногда стоит прибегать к обыденным методам мотивации сотрудников. В российских условиях до сих пор наиболее эффективным считался хороший соцпакет, под которым обычно понимается дополнительное медицинское страхование, корпоративные мероприятия за счет компании.Некоторые компании идут дальше и организуют бесплатные курсы повышения квалификации и тренинги личностного роста для своих сотрудников.

Организационная деятельность

Оснащение рабочего места сотрудника всем необходимым и удобным — суть организационной мотивации. Это удобная и функциональная мебель, современное техническое оснащение, качественный ремонт, наличие комфортного холла, адекватно оборудованных мест общего пользования и многое другое. То есть все, что способствует комфортному выполнению служебных обязанностей, отлично подходит для организационной мотивации.

Достойная организация рабочего места воспринимается сотрудниками как забота руководства каждого члена коллектива. В комфортной обстановке покорять новые вершины намного приятнее. В организационной мотивации недостатков нет.

Как ввести спецположение

Положение — внутренний нормативный документ. Если в компании приняты меры нематериального стимулирования, то разработка положения является обязательной.

Основная цель положения — задокументировать условия продвижения и заказа.Без этого документа невозможно объективно оценить действия менеджмента в сфере мотивации. Чаще всего этот документ является частью внутренних правил организации.

К разработке позиции привлечена группа специалистов: менеджер, менеджер по персоналу, бухгалтерская служба, психолог. В приказе о введении положения в действие указываются лица, ответственные за реализацию проекта по мотивации сотрудников компании.

Об ознакомлении с заказом всех заинтересованных лиц требуется подпись. Это относится как к исполнителям заказа, так и к сотрудникам, в отношении которых будет применяться данное положение.

Опыт компаний по внедрению нематериальной мотивации

Один из самых распространенных методов в США — ротация персонала. Этот метод считается одним из самых рискованных, но при успешном применении достаточно эффективен. Само понятие «вращение» подразумевает круговое движение. Этот метод используется для обеспечения того, чтобы сотрудники компании овладевали смежными профессиями в рамках одной и той же компании.Возможны кардинальные шаги: перевод сотрудника в другое структурное подразделение, где ему предстоит осваивать новые горизонты и принимать другие управленческие решения.

Преимущества ротации персонала: подготовка грамотных менеджеров высшего звена, изучение разноплановой специфики деятельности в компании. Минус — все тот же риск неудачного опыта, сбоя в системе продуктивной работы компании.

Гибкий график работы — еще один заслуживающий внимания метод. Изначально эта система использовалась в государственных учреждениях Англии.Сотрудник получает возможность работать как в компании на своем рабочем месте, так и дома (то есть удаленно). Все это оговаривается между работодателем и работником.

Возможные варианты: сотрудник должен находиться на рабочем месте в компании два часа в неделю и т. Д. Это время обычно используется для участия в общих собраниях, постановки новых коллективных целей и обмена информацией. Гибкий график позволяет рационально совмещать выполнение служебных обязанностей и личное время.

При продвижении сотрудников по карьерной лестнице учитывается как опыт работы, так и личные качества. Этот метод успешно используют японские компании. Дело в том, что японский менталитет существенно отличается от русского. Это стоит учитывать, если вы планируете использовать опыт восточных коллег. Характерными чертами японской корпоративной культуры являются идеализированная преданность, вера в авторитетного лидера.

Улучшение межличностных отношений в компании — цель японского менеджмента.Гармония взаимоотношений, чувство стабильности и коллективизм — три основных столпа успешного применения мотивации.

Компания Уолта Диснея: опыт нематериальной мотивации. Для компании важно не только пригласить нового талантливого сотрудника, но и мотивировать его на долгое сотрудничество. Такое продуманное решение значительно снижает затраты, связанные с текучестью кадров. Когда сотрудники не общаются напрямую с клиентами, их обязанности часто монотонны.Длительная работа на таких должностях (например, сотрудницей прачечной) не способствует чувству удовлетворенности работой.

Вот интересный способ, изобретенный Уолтом Диснеем. Все дело в названии. Что-то вроде поговорки: «Как корабль назовешь, так и поплывет». Поэтому для поднятия престижа той или иной должности было придумано название, которое сразу улучшило имидж последней. Например, название «прачечная» было заменено на «текстильный сервис». Это сразу поставило структурный отдел в один ряд с маркетингом и обслуживанием клиентов.Конечно, попасть в текстильную службу проще, чем в клиентскую, и это было основным отличием. Самое интересное, что многие сотрудники начинали свою карьеру в компании W. Disney с прачечной.

Методы Уолта Диснея сейчас успешно применяются в сети гипермаркетов Ашан. В этой компании кассира называют «хозяйкой кассира», что значительно повышает престиж этой кропотливой и очень ответственной работы.

Исходя из опыта компаний, использующих систему нематериальной мотивации, не составит труда разработать собственную структуру мотивации сотрудников.Но следует отметить, что методы нематериальной мотивации — дело тонкое, требующее психологических навыков для работы с коллективом. Обратите внимание, методы, которые успешно работают в одной компании, не подходят для сотрудников другой компании. Анализировать, пробовать — это единственный способ выбрать успешно работающие модели мотивации персонала.

Как показывает глобальный опыт и опыт каждого из нас, денежное вознаграждение не может быть единственным стимулом для человека. Добросовестное выполнение обязанностей, энтузиазм в работе, постоянное совершенствование специалиста, вдохновение в своем труде — для этого не хватает хорошей зарплаты, премий, надбавок.Также сотрудника следует поощрять целой системой нематериальной мотивации. Что это такое, каковы его методы, приемы, а также конкретные примеры мы рассмотрим далее.

Что это?

Нематериальная мотивация — стиль управления персоналом с использованием различных мер нематериального стимулирования. Это целый комплекс работ по социальному плану, основными целями которого являются:

Это целая система со своими законами. О них и поговорим дальше.

Основные правила

Нематериальная мотивация команды основана на пяти основных правилах:

А теперь плавно переходим к более конкретным.

Маслоу Мотивация

Пирамида потребностей А. Маслоу является хорошей основой для нематериальной и материальной мотивации сотрудников. Важно определить (это достигается с помощью простых психологических тестов), какая группа ближе к сотруднику. Исходя из этого, выбирается система мотивации.

Требуется	Пример продвижения
Физиолог	Достойная зарплата.
Защита безопасности	Комфортная и дружная атмосфера в коллективе. Минимум новостей о проблемах компании.
Социальные	Поддержка команды и руководства. Чувство общности — совместные мероприятия, праздники.
Уважение и чувство собственного достоинства	Одобрение коллег и начальника. Постоянное внимание к человеческим достижениям.
Самореализация	Умение заниматься творческой, нестандартной работой.Решение сложных и важных задач для компании.

Помните, что каждый человек быстро или медленно движется вверх или вниз по этой пирамиде. Поэтому с его развитием должны меняться и инструменты поощрения.

ТОП-10 способов мотивации

А теперь перейдем к примерам нематериальной мотивации сотрудников:

Наиболее эффективные методы нематериальной мотивации

Разработано и развивается множество систем мотивации сотрудников .Мы представим самые проверенные временем:

Повседневная мотивация

Вдохновлять сотрудников — ежедневная задача лидера. Вот простые рекомендации, как это сделать без особых усилий:

Custom Motivation

Система вознаграждений может быть необычной и оригинальной. От этого к ней возникает интерес, в целом настроение сотрудников повышается, микроклимат становится доброжелательным. Например, некоторые лидеры практиковали:

Классические ошибки

Рассмотрим типичные ошибки, которые допускают лидеры при построении системы нематериальной мотивации:

Примеры из практики

Теперь мы приводим реальные примеры нематериальной мотивации, которая уже успешно прошла. применяется менеджерами:

Нематериальная мотивация может быть самой разной.Главное, чтобы это не противоречило интересам компании, казалось привлекательным для каждого сотрудника.

Как вы думаете, что такое нематериальная мотивация? Купить сувенирные кружки с логотипом компании и подарить сотрудникам? Или, может быть, каждые полгода водить команду на барбекю?

Не совсем.

Ниже мы расскажем, как правильно мотивировать сотрудников.

Этапы мотивации: как вывести сотрудника от желания к цели

Проще говоря, мотивация — это то, что побуждает человека к любым действиям.

Состоит из 4 этапов:

• Возникновение потребности (например, хочу стать настоящим джедаем).
• Разработка стратегии (попасть в Храм джедаев и стать джедаем).
• Составление плана действий для достижения цели (стать молодым, пройти обучение, дорасти до падавана).
• Удовлетворение потребности (положение настоящего джедая).

На любом этапе сотрудник может встать на сторону зла просто потому, что это проще и интереснее.Ваша задача разработать сценарий прохождения каждого этапа, создать необходимые условия и выбрать тактику мотивации для перехода на следующий уровень.

Представьте, что вы провели семинар для менеджеров и рассказали им о целях компании и их будущей роли. У них было желание выйти на новый карьерный уровень.

Тогда вы:

• Помогите им увидеть стратегию: для достижения новой позиции необходимо вывести компанию на новый уровень;
• показывают конкретные цели, например, как помочь компании выйти на рынок другой страны;
• в итоге: увеличить сотрудников, которые работали на успех.

На каждом этапе мотивации — от основания до новой должности — поддерживать интерес сотрудников, отмечать промежуточные успехи, помогать двигаться к конечной цели.

| Читайте также:

Теории мотивации X, Y, Z: мы мотивируем сотрудников с учетом их отношения к работе

Теория мотивации X была разработана американским инженером Ф. Тейлором, а затем дополнена психологом Д.МакГрегора, который добавил к этому теорию Y. Теория Z была предложена профессором В. Оучи.

В этих теориях учитываются особенности отношения к работе:

• X — предполагает, что сотрудники изначально ленивы и требуют постоянного контроля, мотивация основана на денежном вознаграждении и личном комфорте;
• Y — исходя из того, что сотрудники могут брать на себя ответственность и получать удовольствие от хорошей работы, а задача руководителя — устранять препятствия на пути к самореализации;
• Z — развитие командного духа и корпоративной культуры, участие сотрудников в принятии важных решений.

Вы можете использовать инструменты всех трех теорий для нематериальной мотивации. Отметим, что для низкоквалифицированного персонала теория X более точна, для интеллектуальных работников — Y, а для менеджеров и менеджеров — ближе к Z.

Нематериальная мотивация согласно теории X:

• Нормальный рабочий день.
• Стабильность.
• Очистить задачи.
• Своевременная оплата.
• Чувство безопасности.

Нематериальная мотивация согласно теории Y:

• Потребность в компании.
• Решение ответственных задач.
• Интерес к работе.
• Ценность сотрудника.
• Саморазвитие.
• Новые знания, обучение.
• Карьера.

Нематериальная мотивация согласно теории Z :

• Работа в команде, командный дух.
• Ценность мнения сотрудников.
• Возможность учиться и развиваться.
• Решение интересных проблем.
• Ответственность за судьбу компании.
• Вовлеченность, участие в принятии решений.

Теории потребностей: Мы мотивируем сотрудников в соответствии с индивидуальными потребностями

Мотивировать сотрудников можно не только их отношением к работе. Но также с учетом индивидуальных потребностей.

Американский психолог Абрахам Маслоу выделил 7 уровней человеческих потребностей. Они движущая сила мотивации.

Маслоу считал, что после удовлетворения потребностей на одном уровне человек переходит на следующий.Движение происходит снизу вверх: от нижней ступени физиологических потребностей к верхней ступени — самовыражения. Но движение может происходить параллельно. Ведь мы одновременно хотим быть любимыми, сытыми и здоровыми.

Позже психолог К. Альдерфер объединил потребности в три группы: существование, общение, рост.

Американский психолог Дэвид Макклелланд называет основными потребностями стремление к власти, успеху и вовлеченности. У разных людей преобладает одна из этих потребностей.Например, для кого-то важнее управлять людьми, а для кого-то главным стимулом будет успех, то есть правильное решение поставленных задач.

Теория потребностей Макклелланда

| Читайте также:

Подумайте, как мотивировать сотрудников исходя из их потребностей:

Необходимость существования

Физиологические: еда, сон, воздух, вода, секс. Потребность в безопасности — это стабильность, уверенность в завтрашнем дне.Люди, которые работают, чтобы удовлетворить свои первичные инстинкты, заинтересованы только в личном комфорте и покое.

Как мотивировать : обеспечить официальную работу, предоставить социальные пособия, медицинское страхование, пенсии, создать ощущение стабильности и безопасности.

Коммуникационные потребности

Люди хотят участвовать в мероприятиях, принимать решения, работать в команде, быть «их парнем» в команде.

Как мотивировать : устраивать командные игры, тренировки, тимбилдинги.Разместите фото успешных сотрудников на доске почета, отметьте их знаками отличия в виде дипломов и благодарственных писем.

Потребности в росте

Это потребность в творчестве, саморазвитии. Желание применить свои знания и опыт, реализовать новаторские идеи.

Как мотивировать : Дайте бразды правления властям, обеспечьте свободу принятия решений и инструменты для реализации идей, учитывайте мнения таких сотрудников.

Потребность в успехе

Это стремление к достижению новых целей более эффективно, чем раньше. Такие люди — настоящие перфекционисты: даже отлично выполненная работа кажется им недостаточно хорошей.

Как мотивировать : поощрять к успеху, давать краткосрочные задания, чтобы они видели результат усилий, измеряли их эффективность и показывали достигнутый уровень на каждом этапе.

Необходимость участия

Незаменим соучастник в командной работе — он всегда активен, проявляет инициативу, быстро справляется с поставленными задачами.Участники беспокоятся об общем успехе компании и хотят почувствовать себя ее частью.

Как мотивировать: Хвалить, поддерживать, показывать ценность для компании. Доверять задачи, требующие решения в команде.

Потребность в энергии

Желание контролировать других и рабочие процессы.

Группа «власть» делится на две подгруппы:

Власть ради власти.

Сила для достижения общей цели.

Первая подгруппа не представляет ценности для компании.Вторая группа, напротив, будет работать на благо общего дела и мотивировать остальную команду к успеху. Определить, к какой группе принадлежит сотрудник, можно только после его повышения.

Как мотивировать: поддерживать стремление к лидерству, назначать на руководящие должности или давать задания, связанные с управлением командой. Прислушайтесь к мнению такого сотрудника, признайте его авторитет в пределах своих полномочий.

Когда одна потребность удовлетворяется, появляется новая.Если следующий уровень спроса недоступен, движение начинается вниз. Например, человек, который не смог покорить уровень самовыражения, снова заявит о себе в общении.

Работодателю необходимо отслеживать рост сотрудников и изменять модель мотивации на каждом уровне. Важно постоянно «подпитывать» потребности сотрудника, чтобы он не стоял на одном месте и не съезжал вниз.

«В EnglishDom 90% команды работают удаленно.Чтобы работа вне команды не влияла на снижение вовлеченности в рабочий процесс, а чтобы сотрудник чувствовал себя игроком в команде, необходимо правильно наладить с ним общение, что мотивирует его работать в команде. .
В нашей компании разработана концепция мотивации сотрудников в соответствии с теорией XYZ поколения, на основе которой необходим индивидуальный подход к сотрудникам разных поколений. ”

Теория мотивации Герцберг: сочетание комфорта и стремления к успеху

Согласно теории психолога Фредерика Герцберга, мотивация будет эффективной только при сочетании комфортных условий труда (факторов гигиены) с нематериальными факторами мотивации.

Пример: сотрудник получает высокую зарплату, дорожит своей компанией и не собирается увольняться (фактор гигиены). Руководство всячески отмечает его работу: размещает фотографию на сайте, повышает авторитет среди коллег, дает возможность выбирать рабочие задачи, отправляет их на конференции (дополнительные факторы мотивации). Сотрудник стремится работать еще лучше.

Теория двух факторов Герцберг

В 2016 году кадровое агентство Kelly Services провело для выявления факторов мотивации сотрудников:

| Читайте также:

Контрольный список для руководителя: как мотивировать команду

Как объединить все теории и дать команде отличную мотивацию? Мы подготовили чек-лист для успешного лидера.

Сформулируйте единую цель

Цель — всему голова. Но чтобы все члены команды приложили максимум усилий для ее достижения — заинтересуйте их. Делайте это в соответствии с потребностями сотрудников. Необходимо, чтобы каждый человек в команде был лично заинтересован в достижении цели.

Покажите сотрудникам их льготы

Обсудите цели компании с сотрудниками. Каждый должен видеть, что они затрагивают не только интересы компании, но и интересы каждого члена команды.

Разбить цель на этапы

Достижение глобальной цели — долгий путь, связанный с победами и неудачами. Длительное ожидание может снизить боевой дух коллектива.

Разбейте проект на небольшие подцели — будет намного проще. Идите шаг за шагом, от цели к цели. Празднуйте каждую победу и обсуждайте каждое поражение, ищите выходы, меняйте тактику. Все вместе.

Станьте своим парнем

Ничто так не мотивирует на достижение результата, как работа плечом к плечу с лидером.Вы в одной команде. Примите участие в жизни коллектива. Будьте в курсе всего. Станьте своим парнем. Послушайте персонал.

Провести товарищеские соревнования

Дружественные средства без какой-либо материальной выгоды. Соревнования сближают, вдохновляют и поднимают настроение коллективу. В коллективных играх виден характер сотрудников, что помогает определить тактику мотивации в будущем.

Доверие и уважение сотрудников

Не бойтесь спрашивать мнение сотрудников в той или иной ситуации.Даже не так — сделайте все, чтобы они свободно высказывали свое мнение.

Делитесь идеями с подчиненными и обращайтесь за советом. Когда люди могут без страха указывать на ВАШИ ошибки, тогда можно говорить о единой команде.

Поощрение конкуренции

В каждой команде есть лучшие и худшие сотрудники. Выделяйте и поощряйте лучших, поощряйте отстающих стремиться к лидерам.

Выражать интерес

Примите участие в жизни сотрудников: поздравьте с праздниками, днями рождения, поддержите в неудаче или болезни.Команда должна чувствовать, что вам не все равно.

Организуем совместный праздник

Неформальные мероприятия помогут сотрудникам лучше узнать друг друга. В неформальной обстановке люди начинают раскрывать себя — рассказывают о страхах и чувствах, делятся своим мнением.

Будьте примером для сотрудников

Будьте открытыми и честными, признавайте свои ошибки, работайте на равных со всеми, активно участвуйте в решении проблем. Покажите, что вы сами заинтересованы в успехе каждого и компании в целом.

Вкратце — несколько советов от наших спикеров:

«Наша модель мотивации — работать над общей большой целью, которая вдохновляет и принимается каждым членом команды. Мы все очень, очень вовлечены, отвечаем клиентам по выходным и ночью, например, всего за 2 года работы мы получили более 5000 отзывов от довольных клиентов, и все они, как один, поддерживают идею о том, что клиент должен быть удовлетворенным любыми доступными способами, чтобы это не стоило нам.

Например, всего за 2 года работы мы получили более 5000 отзывов от довольных клиентов. Каждое утро у нас есть листовка, в которой мы делимся хорошими новостями — что было сделано для продвижения к нашей цели.

Мы хотим повысить эффективность бизнеса с помощью наших облачных сервисов, чтобы стать стандартом качественного обслуживания во всем мире. И поднять уровень жизни владельцев и сотрудников компаний, а также членов их семей.Считаю, что работать в команде — это величайшее удовольствие. »

Так думает Маргарита Кашуба, директор по маркетингу

«Что нужно для мотивации и успешной работы? Во-первых, настроить корпоративные рассылки, добавить нового сотрудника во все группы и чаты, необходимые для работы, предоставить доступ ко всем функциям корпоративного сайта и необходимым документам — в общем, дать сотруднику все для комфортной работы, чтобы он чувствовал себя быть частью компании с первого дня.

Во-вторых, каждые две недели мы проводим курсы повышения квалификации для учителей. Школа также оплачивает курсы повышения квалификации для ИТ-специалистов и маркетологов. Те. сотрудник понимает, что корпорация заботится о нем и вкладывает в него ресурсы.

В-третьих, два раза в год мы собираем всех сотрудников на большой корпоратив: один раз на просторах нашей страны, второй раз в теплых странах. »

Правильно определите мотивацию и ваш бизнес будет расти быстрее.

Удачи)

И на десерт крутой ролик от команды Envybox про мотивацию. Приятного просмотра!

Мы умеем писать отличные тексты. Мы за вас напишем)

Оставьте заявку, ответим в течении рабочего дня.

Нематериальная мотивация иногда важнее и эффективнее для сотрудника, чем денежные стимулы. Только с помощью бонусов невозможно долго сохранять целеустремленность персонала.Менеджмент должен применять другие методы.

• Развитие наиболее приоритетных направлений деятельности предприятия.
• Вовлеченность всех сотрудников организации.
• Обновление мотивационных программ. Единообразие перестанет приносить результаты.
• С помощью различных инструментов. Чтобы стимулировать эффективную работу всего предприятия в целом, необходимо выявить потребности всех сотрудников.

Нематериальная система мотивации сотрудников

Пирамида потребностей Маслоу

Для облегчения задачи можно использовать пирамиду Маслоу.Поможет определить приоритетные потребности сотрудников. Зная их, руководству будет проще разработать систему мотивации:

• Потребности физиологического характера. Инструмент — материальное стимулирование.
• Охрана и безопасность. Нужна благоприятная эмоциональная атмосфера в коллективе. На производительность труда таких работников негативно влияет информация о возможности сокращения или ликвидации предприятия.
• Социальные потребности. Общение и поддержка в коллективе от лидера.
• Респект. Такие работники нуждаются во внимании, их стимулирует сознание, что труд оценит.
• Самореализация. Вам можно доверить решение нестандартных и сложных задач.

понимает, что у всех категорий работников есть желания и потребности. После удовлетворения некоторых появляются новые, более высокие уровни.

Нематериальные инструменты мотивации персонала

1. Организация встреч, на которых обсуждаются новости и планы развития предприятия.Этот метод позволяет сотрудникам быть в курсе.
2. Проведение соревнований, конкурсов.
3. Поздравление рабочих с праздником. Причины — личные события и производство: стаж на предприятии, назначение на новую должность, день рождения. Поздравление должно быть публичным, в присутствии команды.
4. Обучение, тренинги, семинары. Можно отправлять перспективных сотрудников для участия в конференциях, курсах повышения квалификации.
5. Уведомление сотрудников о достижениях коллег.Достоинства можно напечатать в местной газете, на сайте компании.
6. Обратная связь. Он применяется анонимно или открыто, когда предложения и предложения публикуются на доске или выносятся на обсуждение на собраниях по планированию. Сотрудники будут понимать, что их мнение принимается во внимание. Можно вносить и поощрять рациональные и интересные предложения.
7. Организация мероприятий: банкет или совместный отдых на природе, поход в кино. Инструмент укрепляет отношения в коллективе, формирует единую команду.Возможна также уборка территории и офиса.

Другие способы включают в себя организацию мест для отдыха. Благодаря оборудованной кухне и раздевалке сотрудники смогут обедать в комфортной обстановке, а не за рабочим столом.

6 приемов нематериальной мотивации

1. Приветствуйте сотрудников по имени.
2. Иногда позволяют уйти с работы раньше, берут дополнительные дни отдыха.
3. Меры поощрения «незаметных» сотрудников коллектива.
4. Устройте чаепитие со сладостями, тортом или фруктами.
5. На каждом рабочем месте поставить таблички с указанием должности — приятно чувствовать авторитет.
6. Проконсультируйтесь с командой. Необходимо сообщить о серьезной проблеме или проблеме, выслушав предложения персонала по ее решению.

Некоторые инструменты разрабатываются организациями самостоятельно. Формирование гибкого графика позволяет раньше начать рабочий день, а вечером решить более личные дела.

Еще одним способом мотивации может быть право выбора. У выдающегося сотрудника есть возможность определить для себя предпочтительное время отпуска или работу, которой он хотел бы заниматься. Остальным сотрудникам придется выбирать из оставшихся вариантов.

В некоторых случаях выражение общественной признательности может самым положительным образом сказаться на производительности труда работников, побуждая их проявлять инициативу.

Наука о повышении мотивации на работе

Вся мотивация исходит изнутри, независимо от того, вызвана ли она вознаграждением или усилиями, повышающими самооценку человека, или просто исходит из внутренней мотивирующей деятельности, которой мы занимаемся только ради удовольствия, которое приносит нам эта деятельность.

Понимание этого делает тему мотивации сотрудников довольно сложной для менеджеров по персоналу, руководителей и специалистов по персоналу.

Но организации, которые предоставляют своим членам значимую, увлекательную работу, не только способствуют росту их прибыли, но также создают ощущение жизнеспособности и удовлетворенности, которое отражается во всей их организационной культуре и личной жизни их сотрудников.

Способность организации учиться и быстро претворять полученные знания в жизнь — главное конкурентное преимущество.

Джек Уэлч

В контексте работы понимание мотивации может применяться для повышения производительности и удовлетворенности сотрудников, для помощи в постановке индивидуальных и организационных целей, для постановки стресса в перспективе и для структурирования рабочих мест таким образом, чтобы они предлагали оптимальные уровни сложности, контроля, разнообразие и сотрудничество.

Эта статья демистифицирует понимание мотивации на рабочем месте и представляет недавние открытия в области организационного поведения, которые, как было установлено, вносят положительный вклад в практику улучшения мотивации и трудовой жизни.

Прежде чем вы продолжите, мы подумали, что вы, возможно, захотите бесплатно загрузить наши три упражнения по достижению целей. Эти подробные, научно обоснованные упражнения помогут вам или вашим клиентам ставить перед собой практические цели и овладевать методами, которые позволят изменить поведение на долгое время.

Мотивация на рабочем месте

Мотивация на рабочем месте традиционно понимается как внешнее вознаграждение в форме компенсации, льгот, льгот, наград или карьерного роста.

В сегодняшней быстро развивающейся экономике знаний для мотивации требуется нечто большее, чем просто кнут и пряник. Исследования показывают, что инновации и творчество, которые имеют решающее значение для генерации новых идей и повышения производительности, часто подавляются, когда вводятся внешние вознаграждения.

Дэниел Пинк, в своей книге « Драйв: удивительная правда о том, что нас мотивирует» объясняет сложный аспект внешнего вознаграждения и утверждает, что они похожи на наркотики, для которых все чаще и чаще требуются более частые дозы (2009).Вознаграждение часто может сигнализировать о том, что активность нежелательна.

Интересные и сложные занятия часто приносят удовлетворение сами по себе. Вознаграждения, как правило, сосредотачивают и сужают внимание и работают хорошо, только если они повышают способность делать что-то действительно ценное. Внешняя мотивация лучше всего используется для мотивации сотрудников к выполнению алгоритмической деятельности, но может нанести вред творческим усилиям.

Ожидание вознаграждения также может нарушить суждение и вызвать поведение, связанное с поиском риска, поскольку оно активирует дофамин.Мы не замечаем второстепенных и долгосрочных решений, когда предлагаются немедленные вознаграждения. Исследования показали, что люди часто выбирают низкую дорогу в погоне за вознаграждением, потому что аддиктивное поведение ориентировано на краткосрочную перспективу, а некоторые могут выбрать быструю победу.

Пинк предупреждает, что величие и близорукость несовместимы, и вскоре последуют семь смертельных ошибок в наградах (2009). Он обнаружил, что ожидание вознаграждения часто имеет нежелательные последствия и имеет тенденцию к:

• Погасить внутреннюю мотивацию
• Понижение производительности
• Поощрять обман
• Снижение творческих способностей
• Вытеснить хорошее поведение
• Вызывает привыкание
• Содействовать краткосрочному мышлению (Pink, 2009)

Пинк предлагает вознаграждать только рутинные задачи, чтобы повысить мотивацию и дать обоснование, а также признать, что некоторые действия скучны и позволяют людям выполнять задачи по-своему.Когда мы расширяем возможности разнообразия и мастерства на работе, мы повышаем мотивацию.

Награды следует давать только после выполнения задания, желательно в виде сюрприза, разной частоты и чередуя материальные награды и похвалы. Предоставление информации и содержательная, конкретная обратная связь об усилиях (а не о человеке) также оказалась более эффективной, чем материальное вознаграждение для повышения мотивации (Pink, 2009).

Теории мотивации в организационном поведении

За прошедшие годы были предложены десятки теорий мотивации, некоторые из которых были разработаны с учетом производительности труда.

Хорошо это или плохо, но они сформировали картину нашего понимания организационного поведения и сформировали наши подходы к мотивации сотрудников. Мы обсуждаем здесь несколько наиболее часто применяемых теорий мотивации в организационном поведении.

Двухфакторная теория Герцберга

Двухфакторная теория мотивации Фредерика Герцберга, также известная как теория двойных факторов или теория мотивации-гигиены, явилась результатом исследования 1950-х годов, в ходе которого были проанализированы ответы 200 бухгалтеров и инженеров, которым задавали вопросы об их положительных и отрицательных чувствах по поводу их работа.Герцберг пришел к выводу, что на мотивацию и удовлетворенность работой сотрудников влияют два основных фактора:

• Факторы мотивации, которые могут мотивировать сотрудников работать усерднее и приводить к удовлетворению от работы, включая опыт большей вовлеченности и удовольствия от работы, чувство признания и ощущение карьерного роста.
• Гигиенические факторы, которые потенциально могут привести к неудовлетворенности и отсутствию мотивации, если они отсутствуют, например, адекватная компенсация, эффективная политика компании, комплексные льготы или хорошие отношения с менеджерами и коллегами.

Герцберг утверждал, что, хотя факторы мотивации и гигиены влияют на мотивацию, они, по-видимому, работают совершенно независимо друг от друга. Он обнаружил, что факторы мотивации повышают удовлетворенность и мотивацию сотрудников, но их отсутствие не обязательно вызывает неудовлетворенность.

Точно так же наличие гигиенических факторов, по-видимому, не увеличивало удовлетворенность и мотивацию, но их отсутствие вызывало увеличение неудовлетворенности. Спорный вопрос, будет ли его теория верна сегодня за пределами индустрии синих воротничков, особенно с миллениалами, которые, согласно недавним исследованиям, как сообщается, ищут значимую работу и рост.

Иерархия потребностей Маслоу

Теория иерархии потребностей Абрахама Маслоу предполагала, что сотрудники становятся мотивированными в соответствии с континуумом удовлетворения потребностей от базовых физиологических потребностей до психологических потребностей более высокого уровня для роста и самоактуализации. Первоначально иерархия была разделена на пять уровней:

• Физиологические потребности, которые должны быть удовлетворены для выживания человека, такие как еда, вода и кров.
• Потребности в безопасности, которые включают личную и финансовую безопасность, здоровье и благополучие.
• Принадлежность к дружбе, отношениям и семье.
• Потребности в уважении, которые включают чувство уверенности в себе и уважение со стороны других.
• Потребности в самоактуализации, определяющие желание достичь всего, что возможно, и реализовать свой потенциал в полной мере.

В соответствии с иерархией потребностей, мы должны быть в хорошем состоянии, в безопасности и иметь надежные отношения и уверенность, прежде чем мы сможем достичь полной реализации нашего потенциала.

Подробное обсуждение других теорий психологических потребностей и важности удовлетворения потребностей см. В нашей статье «Как мотивировать».

Хоторнский эффект

Эффект Хоторна, названный в честь серии социальных экспериментов по влиянию физических условий на производительность на заводе Western Electric в Хоторне, Чикаго, в 1920-х и 30-х годах, был впервые описан Генри Ландсбергером в 1950 году, который заметил тенденцию некоторых людей работать больше и работать лучше, когда за ними наблюдают исследователи.

Хотя исследователи изменили многие физические условия на протяжении экспериментов, включая освещение, рабочее время и перерывы, а производительность труда сотрудников увеличилась, это было более значительным в ответ на то внимание, которое им уделялось, а не на сами физические изменения.

Сегодня эффект Хоторна лучше всего понимать как оправдание ценности предоставления сотрудникам конкретной и значимой обратной связи и признания. Этому противоречит существование среды на рабочем месте только для результатов, которая допускает полную автономию и ориентирована на производительность и конечные результаты, а не на управление сотрудниками.

Теория ожиданий

Теория ожидания предполагает, что мы мотивированы нашими ожиданиями результатов в результате нашего поведения и принимаем решение, основанное на вероятности получения вознаграждения за такое поведение, которое мы считаем ценным.

Например, сотрудник может с большей вероятностью работать усерднее, если ему или ей пообещали повышение заработной платы и, таким образом, он воспринял этот результат как очень вероятный и желательный, чем если бы сотрудник только предполагал, что они могут его получить, и рассматривал результат как возможно, но маловероятно, или если они не ценят тип предлагаемого вознаграждения.

Теория ожидания утверждает, что на наш поведенческий выбор влияют три элемента:

• Ожидание — это вера в то, что наши усилия приведут к достижению желаемой цели, основанная на нашем прошлом опыте, на которую влияет наша уверенность в себе и наше ожидание того, насколько трудно достичь цели.
• Эффективность — это вера в то, что мы получим вознаграждение, если оправдаем ожидания в отношении производительности.
• Валентность — это ценность, которую мы придаем награде.

Теория ожидания говорит нам, что мы наиболее мотивированы, когда считаем, что получим желаемое вознаграждение, если достигнем достижимой и ценной цели, и наименее мотивированы, если мы не заботимся о вознаграждении или не верим, что наши усилия принесут пользу. результат в награду.

Трехмерная теория атрибуции

Теория атрибуции объясняет, как мы придаем значение нашему собственному поведению и поведению других людей и как характеристики этих атрибутов могут повлиять на будущую мотивацию.

Существует несколько теорий об атрибуции, но Трехмерная теория атрибуции Бернарда Вайнера предполагает, что природа конкретной атрибуции, такая как невезение или недостаточная работа, менее важна, чем характеристики этой атрибуции, как они воспринимаются и переживаются человеком. По словам Вайнера, есть три основных характеристики атрибуции, которые могут повлиять на наше поведение в будущем:

Стабильность атрибуции определяется распространенностью и постоянством, где примером стабильного фактора может быть сотрудник, полагающий, что он или она не оправдал ожиданий из-за отсутствия поддержки или компетентности по сравнению с нестабильным фактором, таким как невыполнение хорошо из-за болезни или временной нехватки ресурсов.

Секретов успеха нет. Это результат подготовки, упорной работы и извлечения уроков из неудач.

Колин Пауэлл

Согласно Вайнеру, стабильная атрибуция успешных достижений может быть основана на предыдущем положительном опыте, например, о своевременном завершении проекта, и может привести к положительным ожиданиям и, следовательно, к более высокой мотивации для успеха в будущем. В неблагоприятных ситуациях, таких как повторяющиеся неспособности уложиться в срок, могут возникнуть стабильные приписывания, характеризующиеся чувством бесполезности, и могут привести к заниженным ожиданиям в будущем.

Локус контроля описывает точку зрения на событие, вызванное либо внутренним, либо внешним фактором. Например, если сотрудник считает, что проект провалился по его или ее вине, из-за врожденного качества, такого как отсутствие навыков или способности справиться с задачей, он может быть менее мотивирован в будущем.

Если они считают, что виноват внешний фактор, такой как нереалистичные сроки или нехватка персонала, они могут не испытать такого падения мотивации.

Управляемость определяет, насколько ситуация управляема или предотвратима. Если сотрудник считает, что он мог бы работать лучше, у него может быть меньше мотивации попробовать еще раз в будущем, чем у кого-то, кто считает, что факторы, находящиеся вне его контроля, стали причиной неудачи.

Теория X и теория Y

Дуглас МакГрегор предложил две теории для описания управленческих взглядов на мотивацию сотрудников: теория X и теория Y.Эти совершенно разные взгляды на мотивацию сотрудников имеют совершенно разные последствия для менеджмента.

Он разделил лидеров на тех, кто считает, что большинство сотрудников избегает работы и не любит ответственности, менеджеров по теории X и менеджеров по теории Y, которые говорят, что большинству сотрудников нравится работа и они прилагают усилия, когда у них есть контроль на рабочем месте.

Он предположил, что для мотивации сотрудников Theory X компания должна подталкивать и контролировать их персонал посредством обеспечения соблюдения правил и применения наказаний.

С другой стороны, сотрудники

Theory Y воспринимаются как сознательно выбирающие участие в своей работе. Они мотивированы и могут проявлять самоуправление, а ответственность руководителей заключается в создании благоприятной среды и развитии возможностей для сотрудников брать на себя ответственность и проявлять творческий потенциал.

Theory X в значительной степени основывается на том, что мы знаем о внутренней мотивации, и о той роли, которую удовлетворение основных психологических потребностей играет в эффективной мотивации сотрудников.

Теория Z

Взяв за отправную точку теорию X и теорию Y, доктор Уильям Оучи разработал третью теорию, Теорию Z. Теория объединяет американскую и японскую философии управления и фокусируется на долгосрочной гарантии занятости, согласованном принятии решений, медленных процедурах оценки и продвижения по службе, а также на индивидуальной ответственности в рамках группового контекста.

Его благородные цели включают повышение лояльности сотрудников к компании за счет обеспечения работы на всю жизнь, сосредоточения внимания на благополучии сотрудников и поощрения групповой работы и социального взаимодействия для мотивации сотрудников на рабочем месте.

Стратегии мотивации сотрудников

Эти многочисленные теории могут повлиять на способы мотивации сотрудников. Они различаются в зависимости от того, какие точки зрения руководство связывает с мотивацией, и как она каскадно понижается и включается в практику, политику и культуру.

Эффективность этих подходов дополнительно определяется тем, учитываются ли индивидуальные предпочтения в отношении методов мотивации. Тем не менее, различные теории мотивации могут направить наше внимание на аспекты организационного поведения, которые могут потребовать вмешательства.

Двухфакторная теория Герцберга , например, предполагает, что для наиболее счастливых и наиболее продуктивных сотрудников компании должны работать над улучшением факторов мотивации и гигиены.

Теория предполагает, что для мотивации сотрудников организация должна гарантировать, что каждый чувствует, что его ценят и поддерживают, получает много конкретных и значимых отзывов, а также имеет понимание и уверенность в том, как он или она может расти и развиваться в профессиональном плане.

Чтобы предотвратить неудовлетворенность работой, компании должны учитывать факторы гигиены, предлагая сотрудникам наилучшие возможные условия труда и справедливую оплату труда, включая формирование с ними отношений поддержки.

Для того, чтобы в компании произошло настоящее взаимодействие, вы должны сначала устранить проблемы, вызывающие неудовлетворенность — базовые преимущества, предлагаемые компанией, которые удовлетворяют гигиенические потребности сотрудника. Затем вы должны сосредоточиться на человеке и на том, чего он хочет от своей связи с вашим предприятием.

Герцберг

Иерархия потребностей Маслоу , с другой стороны, может использоваться для трансформации бизнеса, где менеджеры борются с абстрактной концепцией самоактуализации и вместо этого склонны слишком много внимания уделять потребностям более низкого уровня.Чип Конли, основатель сети отелей Joie de Vivre и глава отдела гостеприимства Airbnb, нашел способ решить эту дилемму, помогая своим сотрудникам понять значение их ролей во время выезда сотрудников.

В одном из упражнений он попросил группы горничных описать себя и свои должностные обязанности, дав их группе название, которое отражает характер и цель того, что они делают. Они придумали такие названия, как «Сестры Безмятежность», «Разрушители беспорядка» и «Полиция мира разума».”

Эти обозначения послужили убедительным обоснованием и дали им понять, что они делают больше, чем просто уборку, а вместо этого «создают пространство для путешественника, находящегося вдали от дома, чтобы чувствовать себя в безопасности и защищенности». Показав им ценность своей роли, Конли позволил своим сотрудникам почувствовать уважение и мотивацию работать усерднее.

Изучение эффекта Хоторна и Трехмерная теория атрибуции Вейнера имеет значение для обеспечения и получения регулярной обратной связи и похвалы.Признание усилий сотрудников и предоставление конкретных и конструктивных отзывов в тех областях, в которых они могут улучшить, может помочь им не связывать свои неудачи с врожденным отсутствием навыков.

Похвала сотрудников за то, что они продемонстрировали улучшения или за использование правильной методологии, даже если конечные результаты не были достигнуты, может побудить их к совершенствованию и переосмыслению неудач как постоянных возможностей для обучения. Это может способствовать созданию атмосферы психологической безопасности, которая в дальнейшем может способствовать их пониманию того, что успех можно контролировать с помощью различных стратегий и постановки достижимых целей.

Теории X, Y и Z показывают, что некоторые из наиболее эффективных способов начать или укрепить путь к построению процветающей организации — это выработать организационные методы, которые создают автономию, компетентность и обеспечивают чувство принадлежности. Эти методы включают предоставление свободы принятия решений, общий обмен информацией, минимизацию инцидентов невежливости и предоставление обратной связи по производительности.

Когда говорят, что делать, — не лучший способ вести переговоры.Чувство автономии на работе подпитывает жизнеспособность и рост и создает среду, в которой сотрудники с большей вероятностью будут процветать, если они будут уполномочены принимать решения, которые влияют на их работу.

Обратная связь удовлетворяет психологическую потребность в компетентности. Когда другие ценят нашу работу, мы склонны ценить ее больше и работать усерднее. В частности, двусторонняя, открытая, частая и управляемая обратная связь создает возможности для обучения.

Частая и конкретная обратная связь помогает людям узнать, где они находятся с точки зрения своих навыков, компетенций и производительности, и формирует чувство компетентности и, в свою очередь, процветания.Наиболее эффективна немедленная, конкретная и публичная похвала, сосредоточенная на усилиях и поведении, а не на чертах характера. Положительные отзывы побуждают сотрудников полностью раскрыть свой потенциал.

Отсутствие признательности истощает психологически, и исследования показывают, что признание улучшает здоровье, потому что люди меньше подвержены стрессу. Помимо признания их менеджером, взаимное признание оказало положительное влияние на опыт сотрудников (Андерсон, 2018), так же как и предложения по вознаграждению команды вокруг человека, который преуспел, и воздержания от уделения времени переход к лучшим исполнителям как форма признания и взамен возложения на них большей ответственности.

Другие подходы к мотивации на работе, о которых стоит упомянуть, включают те, которые сосредоточены на значении, и те, которые подчеркивают важность создания позитивной рабочей среды.

Осмысленная работа все чаще считается краеугольным камнем мотивации. В некоторых случаях выгорание вызвано не слишком большим объемом работы, а ее недостатком. На протяжении многих лет исследователи признавали мотивирующий потенциал важности задачи и выполнения работы, которая влияет на благополучие других.

Слишком часто сотрудники выполняют работу, которая имеет значение, но никогда не имеют возможности увидеть или встретиться с людьми, которых затрагивает их работа. Исследования Адама Гранта говорят о силе долгосрочных целей, которые приносят пользу другим, и показывают, как использование смысла для мотивации тех, кто вряд ли поднимется по служебной лестнице, может сделать работу значимой за счет расширения кругозора (2013).

Создание оптимистичной, позитивной рабочей атмосферы также может сыграть важную роль в повышении мотивации сотрудников и может быть достигнуто с помощью:

• поощрение совместной работы и обмена идеями
• предоставляет инструменты и знания для хорошей работы
• устранение конфликта по мере его возникновения
• дает сотрудникам свободу работать независимо, когда это необходимо
• помогает сотрудникам устанавливать профессиональные цели и задачи и согласовывать эти цели с самооценкой человека
• проясняет причинно-следственную связь, устанавливая цель и ее вознаграждение
• предлагает поддержку, когда работники достигают значительных успехов
• отмечает достижения сотрудников и достижения команды, избегая при этом сравнения достижений одного работника с достижениями других
• предлагает стимулы для программы распределения прибыли и коллективного целеполагания и совместной работы
• получение информации от сотрудников посредством регулярных опросов об удовлетворенности сотрудников
• обеспечивает профессиональное обогащение за счет поощрения сотрудников к получению дополнительного образования, участия в отраслевых организациях, практических семинарах и семинарах, а также предоставления компенсации за обучение
• мотивировать через любопытство и создавать среду, которая стимулирует интерес сотрудников к получению дополнительной информации
• Использование сотрудничества и конкуренции как формы мотивации на основе индивидуальных предпочтений

Иногда неопытные руководители предполагают, что те же факторы, которые мотивируют одного сотрудника или самих руководителей, будут иметь такое же влияние и на других.Некоторые совершают ошибку, привнося в рабочее место демотивирующие факторы, такие как наказание за ошибки или частую критику, но отрицательное подкрепление редко срабатывает и часто имеет неприятные последствия.

Важно помнить, что мотивация индивидуальна, и степень успеха, достигнутого с помощью одной единственной стратегии, не будет самым эффективным способом мотивации всех сотрудников.

Мотивация и эффективность работы

Существует несколько методов позитивного психологического вмешательства (PPI), которые можно использовать на рабочем месте для улучшения важных результатов, таких как повышение мотивации и вовлеченности в работу, производительность труда и снижение рабочего стресса.В последние годы были проведены многочисленные эмпирические исследования для проверки эффективности этих вмешательств.

Вмешательства в психологический капитал

Исследования показывают, что меры психологического капитала связаны с различными результатами работы, которые включают повышение производительности труда, вовлеченность и гражданское поведение в организации (Avey et al. 2010; Luthans et al. 2007). Психологический капитал (PsyCap) относится к психологическому состоянию, которое податливо и открыто для развития и состоит из четырех основных компонентов:

• самоэффективность и уверенность в своей способности успешно решать сложные рабочие задачи
• оптимизм и положительные отзывы о будущем карьеры или компании
• надежда и перенаправление пути к рабочим целям перед лицом препятствий
• устойчивость на рабочем месте и восстановление после неблагоприятных ситуаций (Luthans and Youssef-Morgan 2017).

Работа Ремесло Вмешательства

Исследования показывают, что вмешательства в создание рабочих мест, когда сотрудники, которые проектируют и контролируют характеристики своей работы, могут создать оптимальное соответствие между требованиями работы и их личными сильными сторонами, что может привести к повышению производительности и большей вовлеченности в работу (Bakker et al., 2016; Wingerden et al.2016).

Концепция создания рабочих мест уходит корнями в теорию требований к ресурсам рабочих мест (JD-R) и предполагает, что на мотивацию, вовлеченность и производительность сотрудников могут влиять такие практики, как:

• пытается изменить ресурсы социальной работы, такие как обратная связь и коучинг
• структурные рабочие ресурсы, такие как возможности для развития на работе
• сложные требования к работе, такие как снижение рабочей нагрузки и создание новых проектов (Tims et al., 2012).

Создание вакансии — это инициативный, проактивный процесс на работе, посредством которого сотрудники меняют элементы своей работы, чтобы оптимизировать соответствие между их требованиями работы и личными потребностями, способностями и сильными сторонами (Wrzesniewski and Dutton, 2001).

Лидерство и мотивация

Лидеры любого уровня могут иметь большое значение для повышения мотивации сотрудников и их вовлеченности в работу.

Сегодняшнее исследование мотивации показывает, что участие может привести к нескольким положительным моделям поведения, если менеджеры будут поощрять большее участие, мотивацию и продуктивность, признавая при этом важность передышки и восстановления работы.

Одним из ключевых факторов повышения вовлеченности в работу является психологическая безопасность (Kahn, 1990). По словам Эми Эдмондсон, психологическая безопасность позволяет сотруднику или члену команды участвовать в межличностных рисках и относится к способности использовать свое подлинное «я» на работе, не опасаясь негативных последствий для самооценки, статуса или карьеры (1999).

Когда сотрудники осознают психологическую безопасность, они с меньшей вероятностью будут отвлекаться на негативные эмоции, такие как страх, который возникает из-за беспокойства о контроле над восприятием руководителей и коллег.

Работа со страхом также требует интенсивного эмоционального регулирования (Barsade, Brief, & Spataro, 2003), которое лишает человека способности полностью погрузиться в свои рабочие задачи. Наличие психологической безопасности на рабочем месте уменьшает такие отвлекающие факторы и позволяет сотруднику тратить свою энергию на то, чтобы быть поглощенным и внимательным к рабочим задачам.

Эффективные структурные особенности, такие как коучинговое лидерство и контекстная поддержка, являются некоторыми способами, с помощью которых менеджеры могут инициировать психологическую безопасность на рабочем месте (Hackman, 1987).Поведение лидеров может существенно повлиять на поведение сотрудников и привести к большему доверию (Tyler & Lind, 1992).

Поддерживающие, ориентированные на коучинг и не защитные ответы на опасения и вопросы сотрудников могут привести к усилению чувства безопасности и обеспечить наличие жизненно важного психологического капитала.

Еще одним важным фактором повышения вовлеченности и мотивации в работе является баланс между требованиями работы и ресурсами, которые сотрудник имеет в своем распоряжении.

Требования к работе могут быть связаны с нехваткой времени, физическими требованиями, высокоприоритетной и сменной работой и не обязательно являются пагубными. Наличие требований к работе и ресурсов может повысить вовлеченность, но важно, чтобы сотрудники понимали, что у них достаточно ресурсов для выполнения своих рабочих требований (Rich et al., 2010).

Сложные требования могут быть очень мотивирующими, поскольку они вдохновляют сотрудников на достижение их целей и стимулируют их личностный рост. Тем не менее, они также требуют, чтобы сотрудники были более внимательными и поглощенными и направляли больше энергии на свою работу (Bakker & Demerouti, 2008).

К сожалению, когда сотрудники понимают, что у них недостаточно контроля для решения этих сложных требований, те же высокие требования будут восприниматься как очень истощающие (Karasek, 1979).

Это ощущение воспринимаемого контроля может быть усилено с помощью достаточных ресурсов, таких как поддержка со стороны руководства и коллег, и, подобно эффектам психологической безопасности, может гарантировать, что сотрудникам не мешает отвлечение, которое может ограничить их внимание, поглощенность и энергию, которую они вкладывают в свои Работа.

Согласно модели профессионального стресса «Спрос на работу — ресурсы» (JD-R), которая предполагает, что требования к работе, заставляющие сотрудников быть внимательными и поглощенными, могут истощать, если не в сочетании с адекватными ресурсами, показывает, насколько достаточные ресурсы позволяют сотрудникам поддерживать положительный уровень вовлеченности, который в конечном итоге не приводит к разочарованию или выгоранию (Demerouti, Bakker, Nachreiner, and Schaufeli’s (2001).

И, наконец, что не менее важно, еще один набор факторов, имеющих решающее значение для повышения вовлеченности в работу, включает в себя основную самооценку и самооценку (Judge, & Bono, 2001).Эффективность, самооценка, локус контроля, идентичность и воспринимаемое социальное воздействие могут быть решающими факторами психологической доступности человека, о чем свидетельствуют внимание, поглощенность и энергия, направленная на его работу.

Самоуважение и эффективность повышаются за счет повышения общей уверенности сотрудников в своих способностях, что, в свою очередь, помогает им чувствовать себя в безопасности и, следовательно, более мотивированными и вовлеченными в свою работу (Rich et al., 2010).

Социальное влияние, в частности, стало центральным этапом в растущей тенденции сотрудников искать значимую работу.Одним из таких примеров является клятва MBA, созданная 25 выпускниками Гарвардского MBA, которые взяли на себя обязательство вести профессиональную карьеру, отмеченную честностью и этичностью:

Клятва MBA

«Как руководитель бизнеса я осознаю свою роль в обществе.

Моя цель — руководить людьми и управлять ресурсами для создания ценности, которую ни один человек не может создать в одиночку.

Мои решения влияют на благополучие людей внутри и за пределами моего предприятия, сегодня и завтра. Поэтому обещаю:

• Я буду управлять своим предприятием с преданностью и заботой и не буду продвигать свои личные интересы за счет своего предприятия или общества.
• Я буду понимать и соблюдать по букве и духу законы и договоры, регулирующие мое поведение и поведение моего предприятия.
• Я буду воздерживаться от коррупции, недобросовестной конкуренции и ведения бизнеса, наносящего вред обществу.
• Я буду защищать права и достоинство всех людей, затронутых моей деятельностью, и буду противодействовать дискриминации и эксплуатации.
• Я буду защищать право будущих поколений на повышение уровня жизни и здоровую планету.
• Я буду точно и честно сообщать о результатах деятельности и рисках своего предприятия.
• Я буду инвестировать в развитие себя и других, помогая профессии менеджмента продолжать развиваться и обеспечивать устойчивое и инклюзивное процветание.

Выполняя свои профессиональные обязанности в соответствии с этими принципами, я осознаю, что мое поведение должно служить примером добросовестности, вызывая доверие и уважение со стороны тех, кому я служу. Я буду нести ответственность перед своими сверстниками и обществом за свои действия и за соблюдение этих стандартов.Эту клятву я даю свободно и клянусь своей честью ».

Мотивация и хороший бизнес

При определенных обстоятельствах позитивные институты могут способствовать развитию позитивных качеств, которые, в свою очередь, могут способствовать положительному субъективному восприятию их сотрудников.

Просоциальная мотивация — важный двигатель многих индивидуальных и коллективных достижений на работе.

Это сильный предсказатель настойчивости, производительности и продуктивности, когда он сопровождается внутренней мотивацией.Просоциальная мотивация также свидетельствовала о более аффилированном гражданском поведении, когда она сопровождалась мотивацией к мотивации управления впечатлением, и была более сильным предиктором эффективности работы, когда менеджеры воспринимались как заслуживающие доверия (Ciulla, 2000).

В повседневной жизни большинство рабочих мест не могут выполнить сложную задачу по улучшению мира, но отдельные инциденты на работе имеют значение, потому что вы вносите ценный вклад или действительно можете помочь кому-то, кто в этом нуждается.

Чулла

Просоциальная мотивация была показана для повышения творческих способностей внутренне мотивированных сотрудников, эффективности сотрудников с высокой основной самооценкой, а также оценки эффективности инициативных сотрудников. Психологические механизмы, которые делают это возможным, включают важность задачи, поощрение взгляда на перспективу и развитие социальных эмоций ожидаемой вины и благодарности (Ciulla, 2000).

Некоторые утверждают, что организации, продукты и услуги которых способствуют положительному человеческому росту, являются примерами того, что составляет хороший бизнес (Csíkszentmihályi, 2004).Среда с душой — это те предприятия, где сотрудники испытывают глубокую вовлеченность и развиваются в направлении большей сложности.

В этой уникальной среде сотрудникам предоставляется возможность заниматься тем, что у них получается лучше всего. В свою очередь, их организации получают выгоды от более высокой производительности и меньшей текучести кадров, а также большей прибыли, удовлетворенности клиентов и безопасности на рабочем месте. Однако наиболее важно то, что уровень вовлеченности, вовлеченности или степень положительной нагрузки на сотрудников способствует благополучию на работе (Csíkszentmihályi, 2004).

Сообщение о возвращении домой

Дэниел Пинк утверждает, что когда дело доходит до мотивации, управление — это проблема, а не решение, поскольку оно представляет устаревшие представления о том, что мотивирует людей. Он утверждает, что даже самые изощренные формы расширения прав и возможностей сотрудников и обеспечения гибкости являются не более чем цивилизованными формами контроля.

Он приводит пример компаний, которые подпадают под действие так называемой рабочей среды, ориентированной только на результат (ROWE), которая позволяет всем их сотрудникам работать, когда и где они хотят, до тех пор, пока их работа выполняется.

Оценка результатов, а не личного времени может изменить культурное определение успешного работника, оспаривая представление о том, что долгие часы работы и постоянная доступность сигнализируют о приверженности (Kelly et al., 2010).

Исследования показывают, что ROWE может усилить контроль сотрудников над своим рабочим графиком, улучшить соответствие работы и личной жизни, положительно повлиять на продолжительность сна сотрудников, уровень энергии, самооценку здоровья и физические упражнения, уменьшая при этом потребление табака и алкоголя (Moen, Kelly, И Лам, 2013; Моэн, Келли, Транби и Хуанг, 2011).

Возможно, этот тип решения звучит слишком амбициозно, и многие традиционные рабочие среды не готовы к таким кардинальным изменениям. Тем не менее, трудно игнорировать быстро накапливающиеся доказательства того, что рабочая среда, предлагающая автономию, возможности для роста и поиск смысла, полезна для нашего здоровья, нашей души и нашего общества.

Оставьте нам свои мысли по этой теме.

Ссылки по теме: Мотивация в образовании: что нужно для мотивации наших детей

Надеемся, вам понравилась эта статья.Не забудьте скачать наши три упражнения для достижения целей бесплатно.

Если вы хотите помочь другим добиться успеха в жизни, наш Мастер-класс по мотивации и достижению целей © представляет собой комплексный шаблон обучения для практиков, который содержит все необходимое, чтобы помочь вашим клиентам достичь своих целей и освоить методы повышения мотивации.

• Авей, Дж. Б. (2014). Левая сторона психологического капитала: новые свидетельства предшественников PsyCap. Журнал лидерства и организационных исследований, 21 ( 2), 141-149.
• Баккер, А. Б., и Демерути, Э. (2017). Теория требований к работе и ресурсов: подводим итоги и ждем вперед. Журнал профессиональной психологии здоровья, 22 (3), 273.
• Barsade, S. G., A. P. Brief, S. E. Spataro и J. Greenberg. « Организационное поведение: состояние науки. »(2003): 3-52.
• Койл, Д. (2018). Культурный код: секреты очень успешных групп. Нью-Йорк, Нью-Йорк: Bantam Books.
• Кроуфорд, Иин Р., Джеффри А.Лепин и Брюс Луи Рич. «Связывание требований к работе и ресурсов с вовлеченностью и выгоранием сотрудников: теоретическое расширение и метааналитический тест». Журнал прикладной психологии 95 , вып. 5 (2010): 834.
• Csíkszentmihályi, M. (2004). Хороший бизнес: лидерство, поток и создание смысла. Нью-Йорк, Нью-Йорк: Книги Пингвинов.
• Csíkszentmihályi, M. (2018). Эволюционирующее Я: Психология третьего тысячелетия. Нью-Йорк, Нью-Йорк: Многолетняя современная классика Харпера.
• Csíkszentmihályi, M.(1990). Поток: психология оптимального опыта. Нью-Йорк, штат Нью-Йорк: HarperCollins.
• Csíkszentmihályi, M. (1997). Поиск потока: психология взаимодействия с повседневной жизнью. Нью-Йорк, штат Нью-Йорк: основные книги.
• Csikszentmihalyi, M., & Rathunde, K. (1993). Измерение потока в повседневной жизни: К теории возникающей мотивации. В Джейкобс, Дж. Э. Перспективы развития мотивации. Симпозиум Небраски по мотивации. Линкольн: Университет Небраски Press.
• Дальке, Дж.А. (2015). Фитинг потока: анализ роли потока в модели профессионального стресса. https://cornerstone.lib.mnsu.edu/cgi/viewcontent.cgi?referer=https://scholar.google.com/&httpsredir=1&article=1385&context=etds
• Деси, Э. Л., Олафсен, А. Х., и Райан, Р. М. (2017). Теория самоопределения в трудовых организациях: Состояние науки. Ежегодный обзор организационной психологии и организационного поведения.
• Donaldson, S.I., Lee, J.Y. И Дональдсон, С.I. Оценка позитивных психологических вмешательств на работе: систематический обзор и метаанализ Int J Appl Posit Psychol (2019).
• Duhigg, C. (2016). Что Google извлек из своего стремления создать идеальную команду. Журнал New York Times (стр. 20). Получено с https://www.nytimes.com/2016/02/28/magazine/what-google-learned-from-its-quest-to-build-the-perfect-team.html?smid=pl-share
.
• Фагерлинд А., Густавссон М., Йоханссон Г. и Экберг К. (2013). Опыт рабочего потока: увеличивает ли свобода принятия решений преимущества, получаемые от рабочих ресурсов? Журнал профессионального поведения , том 83, выпуск 2, октябрь 2013 г., страницы 161-170.
• Фридман Р. (2015). Лучшее место для работы: искусство и наука создания необычного рабочего места. Нью-Йорк, Нью-Йорк: Книги Пингвинов.
• Gallup. (2018). Вовлеченность сотрудников в США растет По данным https://news.gallup.com/poll/241649/employee-engagement-rise.aspx
• Gallwey, W. T., Hanzelik, E., & Horton, J. (2009). Внутренняя игра стресса: перехитрите жизненные вызовы и воспользуйтесь своим потенциалом [версия Kindle для iOS]. Получено с Amazon.com
• Gallway.Т. (2000). Внутренняя игра работы: концентрация, удовольствие и мобильность на рабочем месте. Нью-Йорк, Нью-Йорк: книги в мягкой обложке Random House Trade.
• Гоулман, Д. (2013). В центре внимания: скрытый двигатель совершенства. Нью-Йорк, Нью-Йорк: A&C Black.
• Грант, А. М. (2013). Отдавать и брать: революционный подход к успеху. Пингвин.
• Luthans, F., & Youssef-Morgan, C.M. (2017). Психологический капитал: позитивный подход, основанный на фактах. Ежегодный обзор организационной психологии и организационного поведения, 4 , 339-366.
• Моэн П., Келли Э. Л. и Лам Дж. (2013). Еще раз о здоровом труде: предсказывают ли изменение временного напряжения благополучие? Журнал профессиональной психологии здоровья, 18 (2), 157.