| ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| Top of Page | Разработано LiveJournal.com |
.
Круг вопросов, в которых кто-нибудь хорошо осведомлён. 
Если не путаю, competence в англ. обозначает и компетенцию, и компетентность. Вот и начали валить в одну кучу:((
Грубо говоря, компетенция — это некая характеристика человека, которая определяет его поведение в разных ситуациях. Что важно, эта поведенческая реакция должна быть эффективной для каждой конкретной должности. Все эти, казалось бы, написанные для красного словца в резюме и объявлениях о работе «инициативность, ответственность, исполнительность, стрессоустойчивость» и т.п. и есть те самые компетенции, которые, помимо профессиональных знаний и умений, помогут человеку на определенной должности быть хорошим (читай: эффективным, результативным) работником.
Впрочем сейчас модно прикрываться за «научно» звучащими словами. Когда-то этого учили избегать.
Я бы также не стал ставить знак равенства между «научнозвучащими словами» (люди, их употребляющие, как правило, не способны объяснить их точное значение или ошибаются в их семантике) и «терминами» (однозначные слова, без всякой коннотации).Определение понятия «компетенция»
Обзор
В мире работы и менеджмента «компетенция» составляет важнейший аспект работы человека в коллективе.
По большей части, работа выполняется наиболее эффективно, если сотрудник обладает и проявляет совокупность навыков, умений и поведения (или отношений).
Различные виды «компетенции» определяют каждую из этих составляющих эффективной работы.
Техническая компетентность
Навыки и знания в работе часто называют техническими, функциональными, «жесткими» или связанными с работой умениями. Цель таких определений – учесть все важные задачи, навыки и умения, необходимые для эффективного выполнения работы.
Поскольку списки этих умений касаются детального рассмотрения предмета работы и роли сотрудника, то они обычно длинные и сложные. Как правило, это значит, что каждый список ограничивается одной должностью или одной ролью. Они могут также относиться к нескольким взаимосвязанным видам должностей, но ни в коем случае к их большому числу или даже к целой организации.
Поведенческая компетенция
Такая компетенция, как поведение (или отношения) часто составляет более короткие списки, поскольку для большинства должностей перечень практически одинаков.
Например, ориентация на клиента – это поведенческая компетенция (рассматривается уже не предмет, а профессиональный образ действия), и она становится все более и более важным аспектом в постоянно растущем количестве должностей.
Поэтому можно вывести одно определение «компетенции» в потребительской сфере, которое подойдет для разных должностей и ролей.
Список наиболее часто используемых названий компетенций
Список основан на анализе 49 словарей компетенций, общим числом компетенций равным 553. Справка: название компетенции, не обязательно соответствует ее содержанию, она отражает лишь то, как ее понимают в той или иной компании.
% | Компетенция | % | компетенция |
86 | Ориентация на команду | 22 | Уверенность в себе |
73 | Коммуникация | 22 | Саморазвитие |
67 | Управление людьми | 20 | Искуство управления |
65 | Ориентация на клиента | 16 | Приверженность |
59 | Ориентация на результат | 16 | Гибкость |
57 | Решение проблем | 14 | Личная эффективность |
51 | Планирование и организация | 14 | Ценит разнообразие |
49 | Технические навыки | 12 | Коучинг и консультирование |
43 | Лидерство | 12 | Постоянное развитие |
37 | Знание бизнесса | 10 | Понимание компании |
33 | Принятие решений | 8 | Делегирование |
33 | Развитие других | 8 | Прислушивается |
33 | Влияние и убеждение | 8 | Самоконтроль |
29 | Инициатива | 8 | Кооперация |
29 | Навыки межличностных отношений | 6 | Энтузиазм |
29 | Ориентация на стратегию | 6 | Обратная связь |
26 | Креативность | 4 | Предвидение |
26 | Управление информацией | 4 | Этичность |
24 | Ориентация на качество | 4 | Способность к колличественному мышлению |
24 | Взаимоотношения |
|
|
Эти типы компетенций часто называют поведенческими, «гибкими» или персональными.
Эмоциональный интеллект
Следующая немаловажная подгруппа поведенческих компетенций направлена на оценку способов управления своими эмоциями. Это подмножество компетенций известно под общим названием “эмоциональный интеллект”. Оно охватывает такие навыки, как эмпатия и пониманию других (а, соответственно, и более продуктивную работу с людьми), а также способность контролировать собственные реакции на давление со стороны.
В чем разница?
Ранее уже говорилось о понятиях технической компетентности и поведенческой компетенции, и проницательные читатели, вероятно, отметили употребление, как слова «компетентность», так и слова «компетенция».
Американская поведенческая компетенция…
Давайте начнем со второго понятия: поведенческая компетенция.
Этот подход был разработан в США Дэвидом МакКлелландом (David McClelland) и продолжен Ричардом Боятцисом (Richard Boyatzis). Их работа, прежде всего, включала определение поведения успешных руководителей.
Подход, разработанный МакКлелландом и Боятцисом, делал особый акцент на эффективной работе и был ориентирован на поиск поведения, которым не обладал среднестатистический руководитель. Другими словами, они были заинтересованы в дифференциации поведения.
Деятельность Дэвида МакКлелланда и его коллег в консалтинговой компании McBer сделала скачок в 1981 году, когда Американская Ассоциация Менеджмента уполномочила консультанта McBer Ричарда Боятциса исследовать, может ли общая модель руководительской компетенции выводиться из индивидуальных моделей.
Боятцис проанализировал исследования более 2000 человек с 41 руководящей должности из 12 компаний. Немаловажно, что Боятцис установил четкое определение понятия «компетенция». По его словам, «компетенция» — это «основная характеристика человека, которая причинно связана с эффективной работой» (Боятцис, 1982). В компетенцию могут входить мотивы, особенности, навыки, видение себя и социальная роль, в также знания.
Отражая ранние идеи МакКлелланда, Боятцис связал понятие компетенции с эффективностью работы: «Эффективная работа – это достижение определенных результатов (успехов) через определенные действия и благодаря поддержанию единой линии поведения, порядка действий и условий организации».
Персональная компетенция позволяет человеку совершать эти действия. Компетенция – это возможность: «Набор персональных компетенций отражает возможности человека. Они описывают, что он может сделать (но не обязательно делает), причем независимо от ситуации и обстановки».
Определив компетенцию как «набор характеристик, которые отделяют эффективную работу от удовлетворительной или неэффективной», Боятцис оказался перед вопросом, как определить эти характеристики, которые значимы для работы, но не ведут к эффективности. Он решил определить их как пороговую компетенцию.
Несмотря на то, что мотивы, особенности, видение себя и социальная роль, навыки и умения – все считаются компетенцией, согласно Боятцису, они образуют иерархию. Каждая из них может существовать отдельно на разных уровнях: мотивы и особенности могут находиться на бессознательном уровне, видение себя и социальная роль на уровне сознания, навыки на поведенческом, а умения оказывают глубокое влияние на все другие составляющие.
Боятцис проанализировал различные исследования и выбрал те характеристики, которые отличают эффективную работу, но не являются уникальными. В результате был составлен список из 19 наиболее общих компетенций руководителя, которые в 1982 году были включены также в публикацию «The competent manager». Из 19 составляющих 12 были определены как дифференцирующие компетенций и 7 как пороговые компетенции.
В 1989 году, Лил Спенсер (Lyle Spencer) и Сайн Спенсер (Signe Spencer) начали анализировать работы посвященные компетенциям, завершенные к тому времени компанией McBer. Они охватывали не только руководителей, но и предпринимателей, продавцов и работников сферы обслуживания из разнообразных организаций. В течение более 20 лет свыше 100 исследователей предложили 286 моделей (две трети которых были американскими, остальные разрабатывались 20 странами или совместно).
Спенсеры сравнили все эти модели и перевели полученные данные на общий язык (Спенсер и Спенсер, 1993).
Далее были проанализированы поведенческие показатели, с целью найти общий знаменатель. После этого они выписали все поведенческие индикаторы из каждой модели. Было установлено около 760 видов поведения. Из них 360, определяющих 21 компетенцию, составили 80% — 98% от поведения каждой модели. Все они были собраны в предварительный словарь поведенческих индикаторов.
Деятельность МакКлелланда и консалтинговой компании McBer породила огромную индустрию. Организации, как консалтинговые, так и частные в США, Великобритании и по всему миру используют методику развития собственных моделей и применяют их к целому ряду управленческих процессов.
В 1970-ых и 1980-ых, американские работодатели и американские транснациональные корпорации взяли на себя инициативу в составлении списков компетенций в рамках своих организаций. Некоторые транснациональные корпорации, расположенные в Великобритании и не только, продолжили эту работу, сначала большие, а за ними и средние. Несмотря на то, что государственный сектор экономики в США и Великобритании занимали ведущие позиции, подавляющая часть ранних преобразований пришлась на частный сектор, а компании государственного сектора, в основном среднего размера, в Великобритании стали проводить их только в конце 1990-ых и до сих пор продолжают эту работу.
Подобные сценарии развития наблюдаются и в других англоговорящих регионах, например, в Австралии и Канаде, а также в Швейцарии, Испании, Скандинавии, Голландии и Германии.
Распространение таким путем означало, что американский подход к пониманию и определению «компетенции» повлиял на систему руководства большинства компаний. Их списки компетенций первоначально разрабатывались для руководителей и концентрировались на поведении (на основе работ МакКлелланда и Боятциса).
Однако немногие руководители сейчас ограничивают использованием компетенций только для дифференциации поведения, они используют этот подход более широко, вводя более дифференцированную шкалу уровней выраженности компетенций: от недопустимого (известного также как «отрицательное поведение») до образцового. Большинство руководителей не ограничиваются использованием компетенций только лишь на уровне руководителей, но используют их также и для других категорий работников, а иногда и для работников физического труда.
И хотя подход МакКлелланда оказал большое влияние, он был фактически проигнорирован государственно финансируемым в Великобритании движением, занимающимся компетентностью. Возможно, программа «профессиональных стандартов», которая финансируется и спонсируется Британским правительством, не имеет такой длинной истории, как подход McBer, но она имеет значительное влияние, в основном через национальные профессиональные квалификации (National Vocational Qualifications, или NVQ), основанные на этих стандартах.
. . . и функциональная компетентность в Великобритании
«Профессиональные стандарты» (раньше известные как «стандарты компетентности») – это прежде всего список технических, специальных способностей. Они сосредоточены на предмете работы, а если они сосредотачиваются на профессиональном образе действия, то имеют к нему косвенное отношение.
В отличие от американского подхода, где компетенция направлена снизу вверх (отдельные руководители или фирмы), профессиональные стандарты направлены сверху вниз (правительство, национальный уровень).
В отличие от подхода МакКлелланда, эти стандарты определяют минимальные приемлемые уровни (вместо дифференцирующих или высших уровней). Кроме того, они основаны на изучении должностей, в то время как американский подход МакКлелланда изучает людей.
Британский подход начал приобретать форму в 1981 году в результате необходимости органов власти, ответственных за обучение финансируемым государством, предоставлять его безработным людям. Это привело к необходимости развивать новый тип квалификаций. (Рэггат и Уильямс, 1999).
Традиционные типы квалификаций в Великобритании пытались охватить целый список навыков и умений, необходимых для определенной должности. Они решали с помощью ряда проверок, может ли кандидат занять ту или иную должность. Появилась идея создания альтернативного подхода, где за деятельностью сотрудников будут наблюдать и записывать, а кандидаты будут оцениваться по своей работе.
Эти списки «действий» стали известны как стандарты компетентности, а квалификации, созданные на их основе, как национальные профессиональные квалификации (National Vocational Qualifications или Scottish Vocational Qualifications in Scotland).
Все квалификации были разработаны правительственным органом, с участием представителей работодателя. Консультанты проанализировали должности с помощью апробированного метода (функциональный анализ) и создали большое количество документации с перечнем всевозможных аспектов работы. Одобренные после консультации с работодателями и другими лицами, профессиональные стандарты используются для создания ряда национальных профессиональных квалификаций (National Vocational Qualifications). Стандарты, охватывающие главные аспекты работы, определяются как ряд «единиц», которые в свою очередь делятся на меньшие аспекты, каждый из которых называется «элемент».
У работников есть два способа получить национальную профессиональную квалификацию. Они могут собрать свидетельства, подтверждающие, что они уже удовлетворяют всем предъявляемым требованиям. Или же они сначала получают навыки, и затем подвергаются оценке. Процесс оценки обычно длинный и бюрократический. Он может включать и совокупность предоставленных свидетельств (например, портфолио) и наблюдений консультанта.
Сам процесс оценки подвергся многочисленной критике, так как он был многократно пересмотрен с целью упрощения и улучшения для тестируемого.
По многим показателям можно было бы утверждать, что британский подход менее успешный, чем американский. В нем по-прежнему число традиционных профессионально-технических квалификаций, предоставляемых ежегодно в Великобритании, количественно больше, чем национальных профессиональных квалификаций. Налицо признаки того, что правительство больше не стремится к тому, чтобы финансируемые им программы были основаны исключительно на этих квалификациях.
В то время как некоторые британские работодатели (и некоторые за пределами страны) отвели значительную роль в своих организациях национальным профессиональным квалификациям, большинство этого не сделало. Их вовлеченность носит частный характер, так как они включены практически по умолчанию. Например, если работодатель берет стажера, который получает государственное финансирование, то часть его обучения может быть связана с национальными профессиональными квалификациями.
Или же эти квалификации могут применяться для работников физического труда и для сотрудников нижнего уровня управления.
Результаты этого подхода должен быть тщательно изучены и оценены. Эти, основанные на компетентности, квалификации помогли поставить вопрос о важности восстановления равновесия и о гарантии, что работе различных категорий персонала уделяется одинаковое внимание.
Энтузиазм, с которым на протяжении трех десятилетий многие работодатели относились к поведенческой компетенции, сдерживается технической компетентностью, связанной с результатом. Доказательством этого служат стандарты, в которые наряду с поведенческой компетенцией вводится и техническая компетентность.
Источники:
Boyatzis, Richard E (1982), The competent manager: a model for effective performance, John Wiley & Sons.
Raggatt, Peter and Williams, Steve (1999), Government markets and vocational qualifications: an anatomy of policy, Falmer Press, 1999.
Spencer, Lyle M Jr and Spencer, Signe M (1993), Competence at work: models for superior performance, John Wiley & Sons.
Adapted from chapters 1 and 3, The IRS Handbook on competencies: law and practice, edited by Neil Rankin, IRS, 2001.
Другие определения «компетенции»
1.Дифференцирующие компетенции: “Компетенция – это особенности, которые причинно связаны с эффективной работой. Это значит, что существует доказательство, что владение определенными характеристиками предопределяет и ведет к эффективности в работе.”
Начальный уровень или «пороговые компетенции»: “пороговая компетенция – это общие знания человека, мотивы, особенности, видение себя и социальная роль, навыки, которые имеют важное значение для эффективности в работе, но причинно с ней не связаны.”
Источник: Boyatzis, Richard E (1982), The competent manager: a model for effective performance, John Wiley & Sons.
2.Определения Уиддетта (Whiddett) и Холлифорда (Hollyforde) “основаны на поведении в пределах организации”. Согласно им:
“Компетенция – это поведение, демонстрируемое человеком в процессе эффективного выполнения задач в пределах данной организации”.
Источник: Стив Уиддетт (Whiddett, Steve) и Сара Холлифорд (Hollyforde, Sarah (2003), «Практическое руководство по компетенции: как улучшить индивидуальную работу и работу организации в целом» (A practical guide to competencies: how to enhance individual and organisational performance), Chartered Institute of Personnel and Development, второе издание.
3. “Компетенция – это основная особенность человека, которая позволяет ему выполнять работу, исполнить социальную роль или действовать в определенной ситуации на высшем уровне”.
Источник: Патриция Маршал (Marshall, Patricia (1996), «Почему одни люди более успешны, чем другие?» (“Why are some people more successful than others?”), из «Человек и компетенции» (People and competencies), под издательством Ника Баутлера (Nick Boulter), Маррэа Дэлзиэля (Murray Dalziel) и Джеки Нила (Jackie Hill), Kogan Page, второе издание.
4. “По сути, в основе поведения лежат компетенции, они необходимы для достижения желательного результата.
Компетенции – это то, что вы можете продемонстрировать”.
“Компетенция показывает, как определить, оценить, разработать, достичь результата и т.д. Некоторые желаемые характеристики, или компетенции легко определить, измерить и разработать. . . . Однако, многие из них представляют в этом сложность. . . . Но даже в этих проблемных областях очевидно, что деятельность одних людей эффективнее деятельности других. . . . Компетенция занимается анализом причин, по которым деятельность человека становится более эффективной, и перечисляет все составляющие факторы.”
Источник: Джейн Уэйтмен (Weightman, Jane (1994), «Компетенция в действии» (Competencies in action), Institute of Personnel and Development.
5. “Слово «компетенция» используется во многих контекстах и с различными значениями. В общем, компетенция разделена на три категории или типа:
1. Организационная компетенция – уникальные факторы, позволяющие организации быть конкурентоспособной;
2.
Должностная/ролевая компетенция – те качества и умения, которые человек должен проявлять, чтобы достичь эффективности в должности, роли, задании.
3. Персональная компетенция – личностные аспекты, которые подразумевают навыки, достижения и результаты человека”.
Источник: B Byham, W C (1996), Developing dimension-/competency-based human resource systems, Development Dimensions International, quoted in Cook, Kevin W and Bernthal, Paul (1998), Job/role competency practices survey report, Development Dimensions International. oyatzis, Richard E (1982), The competent manager: a model for effective performance, John Wiley & Sons.
6. “По сути, компетенция заключает в себе формулировки ожидаемых действий, которые в целом должны дать полную картину наиболее значимых компонентов поведения, ценностей, необходимых для успеха организации”.
“Структуру компетенции можно представить как ДНК организационной эффективности. Содержащаяся в ДНК информация передается ко всем процессам в персонале данной структуры.
Эти процессы управляют работниками с целью получения определенных результатов: улучшения работы, справедливого и согласованного менеджмента, действующего в рамках закона и т.д. Чем больше эти процессы основаны на последовательном подходе и методологии, тем больше должно быть влияние на управление персоналом.
Большинство процессов, связанных с персоналом, зависят от оценки. Претендуя на должность, кандидат оценивается по отдельным критериям; обучение наиболее эффективно, когда оно основано на анализе индивида.
Из этого следует, что компетенция имеет смысл только наряду с оценкой.
Источник: Rankin, N (2004), “The new prescription for performance: the eleventh competency benchmarking survey”, Competency & Emotional Intelligence Benchmarking, 2004/05, IRS (LexisNexis UK), 2004.
http://www.hr-portal.ru/article/opredelenie-ponyatiya-kompetentsiya
Поделиться ссылкой:
Компетентность и компетентность — в чем разница?
Они одинаковые?
Почему важна компетентность?
Компетентность является потенциальным связующим звеном между всеми процессами управления персоналом.
Но, как сказал организационный психолог Пол Спэрроу, когда концепции неясны, организации «создают и интегрируют системы управления персоналом на зыбучем песке».
Компетентность и компетентность — в Словаре
Некоторые словари трактуют их как имеющие одинаковое значение –
Деловой словарь 1 – Компетенция
- Совокупность связанных способностей, обязательств , знания и навыки, которые позволяют человека (или организации) эффективно действовать на работе или в ситуации.
Компетентность указывает на достаточность знаний и навыков, позволяющих человеку действовать в самых разных ситуациях. Поскольку к каждому уровню ответственности предъявляются свои требования, компетентность может проявляться в любой период жизни человека или на любом этапе его карьеры.
Деловой словарь — Компетенция
«См. Компетенция»
В Оксфордском словаре компетенция есть как существительное — Способность делать что-либо успешно или эффективно.
В отличие от этого компетенция обычно описывается как действие – поведение, навык или использование знаний.
Итак, компетенция – это состояние – успешное достижение одной или нескольких компетенций.
Другой источник 2 утверждает, что есть разница: компетентность касается навыков, стандартов и измерений, тогда как компетентность касается поведения, как стандарты достигаются.
Поскольку и поведение, и навыки (в отличие от знаний) являются действиями, понятия смешаны.
Итак, в чем разница между компетенцией и умением?
Некоторые определения компетентности обозначаются аббревиатурой KSA, где K — это Знание, а S — Навык, а A может означать «способности» или иногда «отношения».
Мы определяем компетентность как наблюдаемую K знание, S убийство и их соответствующее применение на работе .
Навыки — это только один из компонентов компетентности.
Способности и отношения не поддаются надежному наблюдению, поэтому их лучше избегать при определении компетенций.
Как используются компетенции?
Компетенции — это заявления о знаниях и навыках, необходимых для достижения успеха (компетенции) в работе или профессиональной роли.
Какие есть 3 типа компетенций?
- Поведение, основанное на ценностях, обычно используемое в управлении эффективностью
- Основные компетенции
- Специфические для работы компетенции
Их можно разделить на различные категории. Общие типы компетенций с примерами:
- Ценности организации — это те практики, которые имеют решающее значение для успеха миссии, например, обслуживание клиентов.
- Основные компетенции — это тип компетенции, применимый к различным ролям в организации или профессии. Примерами являются общение и командная работа.
- Функциональные компетенции — это те, которые применяются в рамках конкретной организационной функции, такой как HR — пример — анализ работы
- Профессиональные компетенции применяются к определенным профессиям, таким как бухгалтерский учет — например, внутренний аудит.
- Технические компетенции применимы к ролям технического и инженерного типа — например, Анализ основных причин неисправностей
- Клинические компетенции применяются к ролям в сфере здравоохранения — например, Конфиденциальность пациентов
- Лидерские компетенции — это поведение и навыки, необходимые для успешного руководства группой или организацией.
Компетенции обычно структурированы в виде заголовка и общего описания с группой стандартов (поведенческих норм), которые важны в конкретной организации.
Компетенции становятся частью модели или структуры компетенций. Крупная организация будет иметь множество структур компетенций, охватывающих различные категории, функции и профессиональные/технические дисциплины.
Как используется компетентность?
Почему компетентность важна?
Поскольку компетенция определяется как достижение компетенций , организации могут определить уровни компетентности.
Например, начальный уровень, базовый или продвинутый. Эти уровни компетентности обычно имеют разные определения компетентности.
Большинство организаций или дисциплин определяют уровень достижения набора компетенций, который требуется, чтобы лицо считалось компетентным – обычно лицо считается компетентным, если достижение составляет 80% или более. Для некоторых критических компетенций требуется 100% достижение.
Почему важны компетенции?
Компетенции важны, поскольку они обеспечивают ролевую модель успеха. Анализ работы определяет знания и навыки (процедурные этапы), которые необходимы для успешного выполнения работы.
Обычно образование дает только общий набор знаний, которые часто не имеют прямого отношения к конкретной рабочей среде. Как исследования, так и опыт показывают, что образовательное обучение плохо переносится на рабочее место.
Таким образом, модели компетенций имеют решающее значение для
- обеспечения того, чтобы люди соответствовали требованиям работы
- повысить производительность
- обеспечить соблюдение обязательных правил
- улучшить качество работы
- снизить риск ошибок
- найти сотрудников с нужными компетенциями для проектов и ролей
Кто должен использовать Компетенции
Управление компетенциями является важным инструментом для предприятия, особенно для тех, кто занимается наукоемкой и высоконадежной деятельностью.
Такие отрасли, как машиностроение, технологии, здравоохранение, социальные услуги, авиация, транспорт, нефть и газ, добыча полезных ископаемых нуждаются в обеспечении компетентности своих сотрудников и выполнении всех юридических и обязательных требований в трудовой деятельности.
Ссылки
1. http://www.businessdictionary.com/definition/competence.html http://www.businessdictionary.com/definition/competency.html
2. http://www.yourarticlelibrary .com/entrepreneurship/difference-between-competence-and-competency-explained-with-diagram/40696
3. http://www.competencesystems.com/publications/competence-vs-competency-the-differencespub.pdf
Компетентность против Компетентности
Когда лидеры Консорциума решили, что они хотели бы поддерживать гибкость бизнеса во всем мире, они поняли, что способность применять и поощрять гибкость бизнеса — это профессия, независимая от отрасли, в которой может работать человек.
квалификация, связанная с гибкостью бизнеса, потому что профессионалы должны уметь адаптировать теории к своей практике.Возможно, вы знаете, что истоки Консорциума лежат в управлении проектами, но 3 десятилетия спустя «гибкость» относится не только к управлению проектом. Карьера, которая традиционно основывалась на строгих правилах и сроках, вырвалась на свободу, например, бухгалтерский учет, управление персоналом и маркетинг.
Как внутри, так и за пределами научных кругов разница между «компетенцией/компетенциями» и «компетенцией/компетенциями» сбивает с толку, поскольку нет общепринятого определения, поэтому вот как мы используем эти слова:
В общем, компетентность — это то, что вы делаете, а компетентность — это то, насколько хорошо вы это делаете. У вас может быть высокая компетентность в том смысле, что вы можете очень хорошо применять навык, но у вас может не быть любопытства, чтобы подумать о том, где еще этот навык может быть использован, или подумать о том, может ли этот навык устареть.
Причина, по которой предприятия стали интересоваться компетенциями, а не просто фокусироваться на них, заключается в том, что замена персонала обходится дорого. Если у кого-то есть компетенции, которые способствовали бы росту, но нет возможности их использовать, они, как правило, уходят в поисках более интересной работы, поэтому важной частью стратегии управления персоналом является привлечение и удержание сотрудников с сочетанием навыков и моделей поведения, которые предлагают наибольшую пользу для организации.
Структура компетенций Консорциума выбрала компетенции и компетенции, которые нужны кому-то для использования гибкости бизнеса, и отделила их от какой-либо конкретной отрасли, чтобы их можно было применять к каждой организации, которая задается вопросом: «Какие компетенции и компетенции нам нужны, чтобы стать более гибкий?» Если кто-то соответствует компетенциям, указанным в структуре, это отличает его от того, кто имеет квалификацию, связанную с гибкостью бизнеса, но не имел возможности ее применить.
Если вы работаете в организации, которая еще не пробовала улучшить свою способность быть гибкими или активными, вы можете взглянуть на структуру и определить, что вы уже знаете и чему вы можете научиться дальше, чтобы это произошло. .
Полезно при подготовке к аттестации или собеседованию при приеме на работу. Когда вы читаете компетенции, рассмотрите несколько примеров проблем или повседневной работы, с которой вы сталкивались. Что произошло и как вы с этим справились — важные детали, но многие интервьюируемые забывают объяснить свои рассуждения. Процесс принятия решений указывает на компетентность, которую не могут дать голые факты.
Если вы отвечаете за преобразование организации и хотите провести аудит навыков (компетенций), структура добавляет уровень компетенций, чтобы помочь вам оценить, какие члены команды имеют правильное отношение и нуждаются только в переквалификации.
Если вы ознакомились со структурой и определили компетенции, над которыми хотели бы поработать, у партнеров и специалистов консорциума есть доступ к множеству ресурсов для их поддержки.
