Коммерческое предложение на поставку запчастей: Образец коммерческого предложения на автозапчасти, коммерческое предложение поставку автозапчастей образец

Коммерческое предложение на поставку автозапчастей

Попробуйте наш генератор коммерческих предложений для рассылки Вашим клиентам!
Для этого заполните форму и уже через пару минут готовое коммерческое предложение придет к Вам на почту.

Получить коммерческое предложение

Коммерческое предложение на поставку автозапчастей должен составлять опытный автор. Это только на первоначальный взгляд кажется, что с такого рода делом сладит любой желающий. Но как показывает практика, если вам необходимо коммерческое предложение на поставку автозапчастей, которое будет грамотно работать, то при таком варианте без опыта никуда не уйти. 

По каким причинам? 

Первое, в связи с тем, что иначе ваше письмо постигнет один из ниже предложенных вариантов: 

— место в корзине на рабочем столе, 

— любимая папка всех руководителей под названием «спам» в почте, 

— игнор, выраженный в другом виде. 

Есть необходимость получить такого рода вариант? Нет? 

В таком случае вам нужна помощь авторитетного автора, который понимает, как творить коммерческое предложение на поставку автозапчастей. Сообщим вам несколько секретов, что применяют мастера при приготовлении коммерческого предложения на поставку автозапчастей. 

1. В КП по ремонту обязательно нужно включить интригу. Не имеет значения, о чем будет ваше письмо в целом, но в нем понадобится присутствие интригующей части, которая не даст избавиться от вашего посыла. 

2. Коммерческое предложение на поставку автозапчастей должно быть написано по правилам русского языка. Ошибки, опечатки, помарки подпортят впечатление не столько об отправителе предложения, сколько об организации, которое стоит в качестве подписи. 

3. Структура коммерческого предложения на поставку автозапчастей должна быть четкой и продуманной. Чтобы будущий заказчик не смог поменять ни на что чтение вашего КП. 

Понятно, это далеко не все моменты, на которые понадобится обратить внимание. Предполагаем, что вам они совсем ни к чему, потому как вы вполне в силах скачать уже готовое коммерческое предложение на поставку автозапчастей у нас.

Отзывы тех, кто уже воспользовался нашими услугами

09 сентября 2015 в 22:44	Добрый вечер, хочу выразить вам огромную признательность за проделанную работу! Выполнена с огромным вниманием к отговариваемым деталям и в полном соответсвии с моими пожеланиями! Выполнена отлично, профессионально и в короткий срок, буду рекомендовать только вас всем своим знакомым. Спасибо вам огромное! Сразу же размеру этот отзыв в интернете, успехов вам в вашей работе! Мария.
30 июля 2015 в 14:48	Спасибо!!! Достойное КП, освободили меня от лишней траты времени. Андрей.
24 апреля 2015 в 14:00	Супер вообще, более грамотного составления я не видел. Спасибо вам огромное, буду вас советовать. Кирилл.
28 сентября 2014 в 21:49	Большое спасибо kpgenerator.ru за профессиональную помощь в написании коммерческого предложения! Администратор мгновенно отвечает на электронные письма, были учтены все пожелания, даже не к чему придраться! Успехов в работе! С уважением, Илья (Москва)
3 июля 2014 в 17:18	Очень доволен Вашей работой! Не ожидал, что все так оперативно! Не успел оплатить, а предложение готово!!!!!!!!!! Класс парни!!!!!! Андрей Бабакин
22 мая 2014 в 11:23	Cпасибо огромное за работу! Качественно и очень ёмко! Я довольна! Спасибо за содействие! Плодотворных вам работ! Дарья Сизова
7 мая 2014 в 13:44	Коммерческое предложение хорошее, но показалось длинновато. Я заказал бы еще одно, если есть возможность составить примерно на половину покороче. Дмитрий
27 апр. 2014 в 20:40	Спасибо за оперативность. Очень понравились ваши КП: все в меру, задеты все основные темы в сжатом объеме. Теперь знаю, к кому обращаться. В ближайшее время куплю еще темы. Анастасия Сибикеева
31 мар. 2014 в 21:46	Оформил заказ на коммерческое предложение по установке кофейных автоматов. КП получил мгновенно на почтовый ящик, как и обещано на сайте. Что касается качества, то есть парочка не совсем понятных для потребителя (на мой взгляд) предложений, но в целом неплохо. Александр Ефанов

Коммерческое предложение автозапчасти — Юридическая консультация

Если Вам необходима помощь справочно-правового характера (у Вас сложный случай, и Вы не знаете как оформить документы, в МФЦ необоснованно требуют дополнительные бумаги и справки или вовсе отказывают), то мы предлагаем бесплатную юридическую консультацию:

• Для жителей Москвы и МО — +7 (495) 332-37-90
• Санкт-Петербург и Лен. область — +7 (812) 449-45-96 Доб. 640

Какая задача коммерческого предложения? Как правильно составить? Есть ли универсальный шаблон? В статье приведены ответы на эти вопросы, а также представлены образцы для скачивания. В наше время, как всем известно, товарного дефицита не наблюдается. Напротив, во многих отраслях имеет место перепроизводство.

Какая задача коммерческого предложения?

Инструкции в кейсе для отела активных продаж. А также: стандарты работы, система мотивации, чек-листы, должностные инструкции, методики и скрипты продаж.

Образец коммерческого предложения на поставку товаров, материалов или продукции

Инструкции в кейсе для отела активных продаж. А также: стандарты работы, система мотивации, чек-листы, должностные инструкции, методики и скрипты продаж. Прошу, Вас, оценить коммерческое предложение от магазина автозапчастей для иномарок. Коммерческое предложение направленно на директоров станций тех. Мы знаем, что поиск необходимых автозапчастей и аксессуаров для иномарок отнимает слишком много времени и сил. Кроме того, не все магазины могут похвастаться широким ассортиментом деталей в наличии, следовательно, Клиент вынужден их заказывать.

А нередко, случается и так, что компании по доставке деталей подводят со скоростью предоставления заказа, или же вовсе привозят совершенно не те автозапчасти, которые Вы заказывали. Наш магазин специализируется на продаже автозапчастей и аксессуаров абсолютно для всех иномарок. Как известно, на сегодняшний день существует такая проблема, что не всегда в одном месте можно приобрести все запчасти, соответственно вновь возникает потребность в поиске. Мы же предоставляем вниманию наших Клиентов достаточно широкий ассортимент автотоваров — это двигатели, электрика, автомасла, автолампы, аккумуляторы, автосигнализации, оптика, дефлектора капотов и окон, дворники и многое другое.

В случае, если по каким либо причинам, приобретенный товар, не подходит, мы по желанию Клиента, без проблем делаем возврат или же предоставляем замену. В отличие от иных магазинов, мы напрямую работаем с поставщиками, что позволяет нам значительно снизить стоимость поставляемых автозапчастей, и существенно сократить время ожидания заказа Клиента.

Наш магазин предлагает вам несколько форм оформления заказа:. Вы можете выбрать наиболее удобный именно для Вас. К каждому Клиенту у нас индивидуальный подход, поэтому если наше предложение для Вас актуально, то просим Вас, обязательно нам сообщить. Мы направим к Вам квалифицированного менеджера, который проконсультирует Вас по любому интересующему вопросу и обговорит все условия сотрудничества.

Очень грамотно сработано по шагам см. Как написать коммерческое предложение? Согласилась с приведенными в начале письма типовыми сложностями. И раз уж вы их привели, надеялась, что далее в тексте, вы объясните, почему у вас такого быть не может.

Но даже у нас в провинции большая часть иномарочных магазинов могут похвастаться всем перечисленным. Наталья, не совсем поняла, для чего Вы «проверенными» поставили в кавычки? Когда в таких случаях слово ставится в кавычки, оно приобретает скептический смысл.

Выполняется отправка, ожидайте. Подписаться OK. Да Подробнее. Уведомлять об изменениях. Ваши данные просмотреть. Политика конфиденциальности. Оцените коммерческое предложение смазочные материалы. Оцените Коммерческое предложение для гостиниц. Вариант коммерческого предложения тем, кто готовится к IPO. Коммерческое предложение на социальную тему. Оцените, пожалуйста, очень критически текст Готовлю коммерческое предложение Нужен «толчок» Тканевые натяжные потолки — вычитка коммерч.

Два варианта коммерческих предложений, надо выбрать лучший. Как составить запоминающееся предложение о сотрудничестве? Коммерческое предложение и программа «Приёмы журналистики». Cпонсоры для яхтклуба. Оцените коммерческое предложение по разработке фирменного стиля. Продвижение биопрепарата и услуг по рекультивации. Нужна критика коммерческого предложения газета для туристического, отельного и ресторанного бизнеса.

Пишу коммерческое предложение для русских директоров лондонских магазинов продуктов питания Нужна критика коммерческого предложения Говорящие баннеры. И еще раз про коммерческое предложение дизайн Новогодней продукции.

Коммерческое предложение по защите информации. Коммерческое предложение детские товары. Оцените ком. Просьба оценить коммерческое предложение системы водоснабжения и отопления. КП по продвижению мобильной услуги. Компредложение для рекламной фирмы. Текст предложения о рекламе в журнале.

Требуется критика коммерческому предложению обслуживание компьютерной и копировальной техники. Нужна критика ком. Критика коммерческого предложения кредитно-страхового бюро.

Коммерческое предложение для торговых сетей. Коммерческое предложение к руководителям строительных организаций. Помогите в написании коммерческого предложения трубной продукции. Прокомментируйте, пожалуйста, коммерческое предложение офисных аппаратов. Требуется оценка коммерческого предложения кредитно-страхового брокера. Нужна рецензия по тексту КП на создание web-сайта и доп. Помогите с написанием комерческого предложения для компьютерной фирмы.

Коммерческое предложение для ДиректМейл рассылки по стоматологическим клиникам. Нужна Ваша оценка комм. Нужна критика коммерческого предложения журнал о спорте и отдыхе. Оцените коммерческое предложение Система «Консультант плюс». Коммерческое предложение по продаже инструмента просьба оценить. Коммерческое предложение для клининговой компании.

Коммерческое предложение копирайтера. Прошу совета. О коммерческом предложении по установке кофейного аппарата. Компред на новые рекламные услуги нужны советы и критика. Хмельницкий вещевой оптовый рынок просит оценить коммерческое предложение. Коммерческое предложение на разработку сайта. Коммерческому предложению по охране труда требуется оценка. Покритикуйте, пожалуйста. Оцените, пожалуйста, коммерческое предложение от магазина автозапчастей для иномарок.

Заголовки в коммерческих предложениях. Коммерческое предложение для спонсора. Оцените, пожалуйста, коммерческое предложение от производителя стройматериалов. Пожалуйста, оцените КП. Новый продукт, стеклянные магнитно-маркерные доски. Коммерческое предложение на грузоперевозки. Коммерческое предложение от рекламного агентства. Почему должны выбрать нас? КП для дистрибьюторов лекарств.

Коммерческое предложения журнала для детей и родителей. Прошу заценить предложение по обслуживанию принтеров, копиров. Оцените, пожалуйста, комм. Коммерческое предложение по рекламе и консалтингу.

Пожалуйста, оцените предложение о сотрудничестве. Декоративная отделка. Коммерческое предложение по квартирам. Помогите в создании коммерческого предложения для партнеров. Коммерческое предложение для Поставщиков. Коммерческое предложение для рекламно производственной компании! Коммерческое предложение от рекламного журнала.

КОММЕРЧЕСКОЕ ПРЕДЛОЖЕНИЕ

Рекламное агентство «Мастер Текстов» , заказ услуг: Тел. Но если упустить важную деталь, то все старания могут провалиться. Что предпринять, чтобы этого не случилось — читаем ниже. Что можно написать в коммерческом предложении на автозапчасти? Берем шаблон какого-нибудь магазина, если заказчик не предоставил предварительный вариант рекламного текста. Часто образец сообщения несет информацию о предстоящих мероприятиях — скидках, распродажах, бонусах, открытиях и пр.

Оцените, пожалуйста, коммерческое предложение от магазина автозапчастей для иномарок

Готовые системы мотивации, должностные инструкции, чек-листы, стандарты работы. Алгоритм разработки проверочных упражнений «через деятельность». Прошу, Вас, оценить коммерческое предложение от магазина автозапчастей для иномарок. Коммерческое предложение направленно на директоров станций тех. Мы знаем, что поиск необходимых автозапчастей и аксессуаров для иномарок отнимает слишком много времени и сил. Дорогие читатели!

Коммерческое предложение по продаже запчастей

Switch to English sign up. Phone or email. Самара пр-кт. Кирова д. Самаре и Самарской области фирмы-производителя «Автодеталь» — многопрофильного производства, где функционирует отдел технического контроля, который систематически осуществляет контроль за качеством продукции по всей технологической цепочке. Вся продукция, подлежащая сертификации — сертифицирована. Весь ассортимент товара представлен в торговом зале и всегда в наличии на складе в г. Компания имеет возможность поставлять запасные части крупными и мелкими партиями в любой регион России по Вашим запросам. Поставка товара осуществляется непосредственно с производства в короткие сроки после формирования заявки.

ПОСМОТРИТЕ ВИДЕО ПО ТЕМЕ: ”УПАКОВКА” БИЗНЕСА И КОММЕРЧЕСКОЕ ПРЕДЛОЖЕНИЕ

Коммерческие предложения СТО: вопросы и ответы

.

.

.

Коммерческое предложение от ООО «ЯрАвтотехцентр» по продаже автозапчастей

.

Коммерческое предложение на запчасти образец

.

.

.

.

Закупки товаров (работ, услуг) для нужд учреждения

В настоящем разделе публикуются запросы ценовых (коммерчески) предложений хозяйствующих субъектов, осуществляющих деятельность на функционирующем конкурентном рынке, соответствующем планируемому предмету закупок.

Опубликованный  запрос ценовых  (коммерческих)  предложений  не  является  торгами  (статьи 447  –  449  Гражданского  кодекса  Российской Федерации  (далее  –  ГК РФ),  публичным  конкурсом (статьи 1057 – 1061 ГК РФ),  а также процедурой  определения поставщика  (подрядчика,  исполнителя)  в соответствии с требованиями Федерального закона от 05.04.2013 № 44-ФЗ «О контрактной системе в сфере закупок товаров,  работ,  услуг для обеспечения  государственных и  муниципальных нужд»  или Федерального закона от 18.07.2011  № 223-ФЗ «О закупках товаров,  работ,  услуг отдельными  видами юридических лиц».

Ценовое (коммерческое) предложений, полученное в ответ на опубликованный в настоящем разделе запрос, ни при каких обстоятельствах не может повлечь возникновения у ФГБУ «НМИЦ онкологии м. Н.Н. Петрова» Минздрава России обязанности по заключению договора на предложенных условиях.

Запрашиваемая ценовая информация необходима исключительно для определения и обоснования начальных (максимальных) цен контрактов и цен контрактов, заключаемых с единственным поставщиком (подрядчиком, исполнителем), которые используются при планировании и осуществлении закупок товаров, работ, услуг для нужд учреждения в соответствии с требованиями законодательства Российской Федерации о контрактной системе в сфере закупок и законодательства Российской Федерации о закупках товаров, работ, услуг отдельными видами юридических лиц.

Направляемое в ответ на опубликованный в настоящем разделе запрос ценовых (коммерческих) предложений коммерческое предложения должно иметь юридическую силу оферты (статьи 435, 436 ГК РФ).

Коммерческое предложение, должно быть подготовлено в форме электронного документа, подписанного квалифицированной электронной подписью лица, направившего оферту, или его уполномоченного представителя.

Примечание. Электронная цифровая подпись должна быть открепленной, в формате “sig”

Адрес электронной почты для направления коммерческих предложений в электронной форме: [email protected]

Сведения и документы, не имеющие юридической силы (не подписанные уполномоченными лицами), в том числе факсимильные и электронные копии документов, не рассматриваются учреждением как надлежащие источники ценовой информации.

Ценовые (коммерческие) предложения, полученные после истечения установленного в запросе срока подачи ценовых (коммерческих) предложений, не принимаются к рассмотрению.

В ценовом (коммерческом) предложении должны быть указаны:

• Исходящий номер опубликованного запроса, в ответ на который направлено такое предложение;
• наименование объекта закупки в неизменном виде.

1. Реагенты и расходные материалы медицинского назначения

2. Работы по строительству, текущему, капитальному ремонту и обслуживанию инженерных систем и коммуникаций

3. Лекарственные средства

4. Работы и услуги исключительно для обеспечения медицинской деятельности

5. Работы по строительству, текущему и капитальному ремонту зданий и сооружений

6. Медицинское оборудование

Код	Наименование	Предполагаемая дата закупки (месяц, год)	Дата окончания приема предложений	Файлы
0000-0000041223	Оказание услуг по ремонту медицинского оборудования (Иммуностейнер автоматический BenchMark GX)	07.2021	26.07.2021	Запрос коммерческого предложения
0000-0000041223	Оказание услуг по ремонту медицинского оборудования (Иммуностейнер автоматический BenchMark GX)	07.2021	26.07.2021	Запрос коммерческого предложения
0000-0000041223	Оказание услуг по ремонту медицинского оборудования (Иммуностейнер автоматический BenchMark GX)	07.2021	26.07.2021	Запрос коммерческого предложения

7. Образовательные услуги

Код	Наименование	Предполагаемая дата закупки (месяц, год)	Дата окончания приема предложений	Файлы
0000-0000040730	Оказание услуг по обучению и подготовке к проверке знаний персонала учреждения	08.2021	16.07.2021	Запрос коммерческого предложения

8. Прочие товары, работы, услуги (продукция)

9. Продукция, необходимая для осуществления научной деятельности, деятельности НМИЦ

Код	Наименование	Предполагаемая дата закупки (месяц, год)	Дата окончания приема предложений	Файлы
0000-0000041511	Поставка реагентов для научного отдела биологии опухолевого роста	08.2021	06.08.2021	Запрос коммерческого предложения

10. Продукция, необходимая для обеспечения функционирования и развития информационных систем

Код	Наименование	Предполагаемая дата закупки (месяц, год)	Дата окончания приема предложений	Файлы
0000-0000040070	Оказание услуг по предоставлению неисключительных прав на антивирусное программное обеспечение	06.2021	15.06.2021	Запрос коммерческого предложения

11. Продукция, необходимая для хозяйственно-бытового обеспечения

Код	Наименование	Предполагаемая дата закупки (месяц, год)	Дата окончания приема предложений	Файлы
0000-0000040296	Поставка систем кондиционирования воздуха с установкой и настройкой	06.2021	23.06.2021	Запрос коммерческого предложения
0000-0000040296	Поставка систем кондиционирования воздуха с установкой и настройкой	06.2021	30.06.2021	Запрос коммерческого предложения

Коммерческое предложение | Образец — бланк — форма

Коммерческое предложение – основной инструмент продажи. Именно c коммерческого предложения начинается знакомство потенциального клиента с Вашим продуктом или услугой. И от того, насколько правильно составлено и доставлено коммерческое предложение, зависит успех всей работы по совершению сделки. Коммерческое предложение отличается от прайс-листа или обычной спецификации на товар своим назначением, которое состоит не столько информировании клиента о предлагаемом товаре или услуге, сколько в том, чтобы побудить его покупке товара или воспользоваться услугой.

Коммерческие предложения условно можно разделить на «персонифицированные» и «неперсонифицированные». Песонифицированные  адресованы конкретному лицу и содержат личное обращение. Неперсонифицированные — рассчитаны на более широкую и обезличенную аудиторию получателей.

Вне зависимости от вида коммерческого предложения автор должен ясно представлять целевую аудиторию, на которую орентирован текст. Перед составлением коммерческого предложения рекомендуется определить потребности вашей аудитории, то, что может ее заинтересовать, привлеч е внимание. Зачастую самой распространенной ошибкой является подмена реальных потребностей целевой аудитории, представлениями автора о нуждах потенциальных клиентов.

После того, как выяснены потребности целевой аудитории (ЦА), можно переходить к составлению текста предложения. Коммерческое предложение должно последовательно выполнить 4 основные функции рекламного сообщения:

1. Привлечь внимание
2. Вызвать интерес
3. Пробудить желание
4. Стимулировать покупку

Именно в соответствии с этими функциями формируется текст коммерческого предложения. В «шапке» коммерческого предложения желательно разместить визуальный образ, который привлекал бы внимание читателя. Часто, эту функцию отводят логотипу компании-отправителя. Поэтому логотип должен в первую очередь привлекать внимание.

Типовая структура коммерческого предложения выглядит следующим образом:

1. Заголовок предложение  и графическая иллюстрация
2. Подзаголовок, уточняющий предмет предложения
3. Основной текст коммерческого предложения
4. Рекламный лозунг, слоган, призыв
5. Товарные знаки, реквизиты отправителя

Функции структурных элементов

• Заголовок и иллюстрация должны привлечь внимание к тексту, заинтересовать потенциального клиента. Это стержень рекламы и наиболее сильный посыл к покупателю.
• Подзаголовок — связующее звено между заголовком и основным текстом. Если клиента не заинтересовал заголовок, то подзаголовок дает еще один шанс привлечь его к покупке.
• Основной текст выполняет обещания заголовка и детализирует его.
• Завершающая фраза — слоган, постскриптум — должна побудить клиента на необходимость совершения им покупки.

Заголовок

• По статистике заголовки читают в 5 раз больше людей.
• Рекламу с новостями читают на 22% чаще.
• Наиболее сильные слова в заголовке — «бесплатный» и «новый». Но важно так же не забывать о ценностях ЦА, в некоторых случаях бесплатность напротив оттолкнет.
• Заголовок должен быть прямым и простым.
• Не стоит применять отрицания в заголовках.
• Следует избегайте слепых и излишне обобщенных заголовков.
• Используйте один шрифт. Чем больше шрифтов в заголовке, тем меньше людей его читает.
• Если в заголовоке содержится прямаяю цитату или заключен в кавычки, он привлекает дополнительно 30% читателей.
• Лучше работают короткие заголовки из одной строчки, не более 10 слов.

Первый абзац

• Удерживать внимание читателя становится все сложнее — необходимо научиться сжимать рассказ в один абзац длиною в несколько строк.
• Первый абзац должен содержать не более 11 слов.
• Длинный первый абзац спугнет читателя.
• О чем писать в следующих абзацах? О том же, только более детально.

Основной текст

• Любите свой товар.
• В обращениях к потребителю, используйте слово “Вы”.
• “Красивое писание — это большой недостаток” — Клод Гопкинс. Используйте меньше преувеличений.
• Чем короче предложения, тем лучше читается текст. Но последовательность одинаково коротких предложений скучна.
• При написании текста используйте разговорный язык.  Но используйте профессиональный сленг только в исключительных случаях.
• Пишите текст в настоящем времени.
• Не делайте больших вводных частей — сразу излагайте суть.
• Указанная в предложении цена оказывает существенное влияние на принятие решения о покупке.
• В текст имеет смысл включить отзывы о товаре и результаты исследований.
• Избегайте аналогий типа: “точно так», «таким образом», «так же”.
• Избегайте превосходных степеней, обобщений и преувеличений.
• Используйте понятные слова и известные фамилии.

Как увеличить читаемость длинного текста?

• Большой текст лучше всего разбить на абзацы.
• После 5-8 см текста введите первый подзаголовок. Выделенный шрифтом подзаголовок вновь привлечет внимание читателя.
• Время от времени вставляйте иллюстрации. Выделяйте абзацы путем стрелок, звездочек, пометок на полях.
• Заглавная первая буква увеличивает читаемость на 13%.
• С листа легче читается шрифт с засечками, в тоже время с экрана монитора лучше читать шрифт без засечек.
• Не делайте текст монотонным, выделяйте шрифтом или курсивом ключевые абзацы. Хотя подчеркиваняи ухудшают читабльность, лучше используйте жирный шрифт.
• Если у вас имеется много не связанных между собой пунктов с информацией, просто пронумеруйте их.

Постскриптум

• Людей, которые замечают слоганы, в пять раз больше, чем читающих всю рекламу.
• Текст постскриптума должен содержать наиболее важную информацию, побуждающую прочитать всю статью.
• Последний абзац должен быть не более 3 строк.
• По сравнению с числом заявок, дошедших до рекламодателя, по крайней мере в 2 раза больше потенциальных заявок остается лишь в мыслях клиента.

В заключении следует сказать, что, при отправке по электронной почте, коммерческое предложение следует посылать в наиболее распространенном электронном формате, который гарантировано откроется у потенциального клиента.

Учет договоров и коммерческих предложений в программе.

Закупки | Краевая клиническая больница

1038-21	Запрос на оказание услуг	29.07.2021	03.08.2021	Скачать
1036-21	Запрос на поставку товара	29.07.2021	30.07.2021	Скачать
1035-21	Запрос на поставку товара	29.07.2021	03.08.2021	Скачать
1044-21	Запрос на поставку лекарственных средств	28.07.2021	30.07.2021	Скачать
1043-21	Запрос на поставку лекарственных средств	28.07.2021	30.07.2021	Скачать
1042-21	Запрос на поставку лекарственных средств	28.07.2021	30.07.2021	Скачать
1041-21	Запрос на поставку лекарственных средств	28.07.2021	02.08.2021	Скачать
1040-21	Запрос на поставку лекарственных средств	28.07.2021	30.07.2021	Скачать
1039-21	Запрос на поставку товара	28.07.2021	30.07.2021	Скачать
1037-21	Запрос на поставку товара	28.07.2021	03.08.2021	Скачать
1034-21	Запрос на поставку товара	28.07.2021	02.08.2021	Скачать
1033-21	Запрос на поставку товара	28.07.2021	02.08.2021	Скачать
1033-21	Запрос на поставку товара	28.07.2021	03.08.2021	Скачать
1025-21	Запрос на поставку лекарственных средств	26.07.2021	30.07.2021	Скачать
1005-21	запрос на медицинские изделия	22.07.2021	30.07.2021	Скачать

Потребности в оборудовании и запчастях

АО «Электрокабель»Кольчугинский завод» в настоящее время реализует масштабные проекты по модернизации существующего оборудования и приобретению нового, в связи с этим требуется оборудование и запчасти (таблица ниже). 

Коммерческое предложение по позициям, приведенных в Перечне, Вы можете направить на электронную почту: [email protected]

Перечень оборудования и запчастей

№ ЗАЯВКИ	Наименование позиции	Количество	Ед. измерения	Срок подачи документов	Плановый срок поставки	Техническое задание
						—
						—
						—
						—
						—
						—
						—

Письмо-запрос (Образец) | pro-document.ru

Содержание:

1. Как написать письмо-запрос? – статья.
2. Образец №1. Письмо-запрос о выдаче архивной справки.
3. Образец №2. Письмо-запрос о предоставлении материалов научных конференций.
4. Образец №3. Письмо-запрос о предоставлении прайс-листа и образцов материалов.
5. Образец №4. Письмо-запрос о предоставлении документов.
6. Образец №5. Письмо-запрос коммерческого предложения.

Образец №1. Письмо-запрос о выдаче архивной справки.

Просим выдать архивную справку, содержащую информацию о том, занимала ли Иванова Наталья Ивановна должность заместителя главного бухгалтера в обществе с ограниченной ответственностью «ХХХ» с марта 2001 года по декабрь 2011 года.

Просим предоставить документы офис-менеджеру открытого акционерного общества «YYY» Светлане Ивановне Петровой.

Генеральный директор                                                           А.А. Степанов

 

Образец №2. Письмо-запрос о предоставлении материалов научных конференций. 

Уважаемый Глеб Романович!

В соответствии с договором от 6 ноября 2002 года № 206 просим Вас предоставить в редакцию «XXX» исправленные материалы следующих научных конференций:

• Материалы 3-ой научной конференции (Псков, 10-15 февраля 2001 г.)/ Отв. редактор проф. И.К.Соловьев – М.; Псков, 2001.
• Материалы 4-ой научной конференции (Псков, 12-16 февраля 2002 г.)/ Отв. редактор проф. И.К.Соловьев – М.; Псков, 2002.

Все материалы просим предоставить ответственному редактору И.П.Ершову.

Главный редактор                                                                            С.С. Иванов

Образец №3. Письмо-запрос о предоставлении прайс-листа и образцов материалов. 

Уважаемый Игорь Петрович!

Наше предприятие заинтересовано в покупке электротехнической продукции вашего производства. Прошу Вас предоставить нам подробную информацию о производимых Вами товарах, в первую очередь, прайс-лист и образцы материалов. Помимо этого, нас интересует закупочная стоимость продукции, приобретаемой оптом и в розницу, а также приблизительные сроки изготовления средней партии товара.

Все сведения (каталоги, прайс-листы, ссылки на сайты партнеров, а также информацию об условиях взаимодействия) прошу направлять на электронный адрес ……[email protected]. Если возникнут вопросы, Вы сможете связаться с нами по тел. 1-111-111-11-11.

Директор ОАО «YY»                                                Долгов Я.В.

Образец №4. Письмо-запрос о предоставлении документов.

Уважаемый Петр Иванович!

Для заключения договора между ООО “ХХХ” и ООО “YYY” прошу предоставить следующий перечень документов:

— устав организации;

— доверенность;

— свидетельство ИНН;

— свидетельство ОГРН;

— свидетельство ИФНС;

— приказ на генерального директора.

Копии документов прошу направить по электронной почте, оригиналы документов прошу направить почтой России или курьерской службой.

Заместитель коммерческого директора                                        И.И.Степнов

Образец №5. Письмо-запрос коммерческого предложения.

Уважаемый Петр Иванович!

Прошу направить в наш адрес коммерческое предложение на поставку холодильного оборудования с указанием сроков поставки и условий оплаты.

Заместитель коммерческого директора      И.И.Степнов

 

Другие примеры документов: шаблоны писем, приказов, регламентов, служебных записок и прочих документов можно найти в разделе «Образцы документов».

бизнес-задач и стратегий совершенствования цепочки поставок — GitaCloud

В этом сообщении блога рассматриваются бизнес-задачи и рекомендуются стратегии совершенствования цепочки поставок для их решения для автомобильных OEM-компаний, в особенности цепочки поставок автомобильных запчастей.

Когда мы объединяем растущую стратегическую важность бизнеса запасных частей с присущей ему сложностью управления этим бизнесом, мы можем оценить сложные задачи и значимость для крупного бизнеса превосходной цепочки поставок запасных частей для автопроизводителей.Лучшие в своем классе исполнители будут управлять своим бизнесом по запасным частям на основе перспективной и продвинутой аналитики, когда речь идет о прогнозировании спроса на запасные части, оптимизации запасов и интегрированном бизнес-планировании в многопрофильной среде.

В этом посте я расскажу о следующих областях для предприятий, связанных с автомобильными запчастями:

1. Рост стратегической важности запасных частей

2. Этапы зрелости: обход-обход-бег

3. Выбор организационной структуры

4.Многоуровневая распределительная сеть

5. Прогнозирование и задачи планирования

6. Прогнозирование и стратегии планирования

7. Эффективность цепочки поставок / ключевые показатели эффективности

8. Заключительные замечания

Стратегическая важность запасных частей

Превосходство Послепродажное обслуживание в настоящее время широко признано в качестве ключевого фактора продаж новых автомобилей в мире, ориентированном на потребителя, в котором постоянно растет количество вариантов выбора и снижается лояльность к бренду. Общий объем автомобильного рынка в развивающихся странах продолжает увеличиваться, хотя темпы роста замедляются.По мере увеличения среднего возраста автомобилей на рынке, запасные части и сервисное обслуживание увеличивают свою долю в общей выручке автопроизводителей. Производство запасных частей становится ключевым направлением для производителей автомобилей, учитывая его прямое влияние за счет роста доходов от запчастей с высокой прибылью и косвенное влияние на доходы от транспортных средств в качестве средства повышения лояльности. Это беспроигрышный вариант для руководителей автопроизводителей и конечных клиентов, поскольку совершенство операций с запасными частями напрямую ведет как к более высокой общей прибыльности, так и к более высокой удовлетворенности потребителей качеством обслуживания и, как следствие, к росту брендов.Это важно, поскольку отечественные производители оборудования конкурируют с международными брендами за замедление роста на основе прогнозов общего размера рынка. Высокое качество обслуживания — ключ к удержанию клиентов. Безупречная цепочка поставок является ключом к достижению прибыльности.

По мере того, как развивающиеся рынки становятся более зрелыми с точки зрения снижения продаж автомобилей, бизнес запасных частей будет повышать свою стратегическую важность, учитывая типичную связанную с этим высокую прибыльность (на 76% выше, чем рентабельность транспортных средств), а также более высокую долю выручки за эти годы.На зрелых рынках, таких как США и Европа, производство запасных частей все чаще становится основным источником прибыли, поскольку приносит 25-40% прибыли и 35-50% и более доходов OEM. Производители оригинального оборудования на развивающихся рынках, напротив, получают от своего бизнеса запасных частей только 5-10% выручки. Однако маржа прибыли составляет 20-30%, а темпы роста бизнеса запасных частей превышают 25%, что делает бизнес запасных частей одним из стратегических направлений. Мы поощряем отечественных производителей оригинального оборудования на крупных развивающихся рынках, таких как страны БРИК, к стратегическому изменению направления бизнеса запасных частей и обращению особого внимания на баланс затрат, уровней обслуживания и прибыльности операций с запасными частями.

Этапы зрелости: сканирование-обход-запуск

Подобно этапам зрелости планирования цепочки поставок, проводимым ведущими аналитиками рынка, такими как Gartner, операции по запасным частям имеют собственный трехуровневый цикл зрелости.

• Этап 1 (обход): Бизнесом по запасным частям управляют функциональные отделы в рамках организационной структуры, ориентированной на автомобили. Трудно добиться какой-либо экономии за счет масштаба, уровни обслуживания нестабильны, производство запасных частей является центром затрат и использует организации по управлению цепочкой поставок транспортных средств, планированию и закупкам.Менеджеры нацелены на достижение уровня обслуживания (надежное наличие поставок) любой ценой. Стоимость и прибыль имеют второстепенное значение, они сосредоточены на выживании бренда и обеспечении минимального уровня обслуживания. Управление закупками и поставщиками осуществляется Производственным отделом. Комбинированное управление закупками и запасами запчастей для производства и послепродажного обслуживания запасных частей приводит к случайным проблемам с уровнем обслуживания. Планирование запасных частей не зависит от спроса на вторичном рынке и, следовательно, не может реагировать на быстро меняющийся рыночный спрос.
• Этап 2 (Прогулка): Сетевой эффект становится очевидным, поскольку бизнес по производству запасных частей быстро растет, дистрибьюторская сеть становится зрелой, а уровни обслуживания становятся предсказуемыми. Бизнес запасных частей является центром затрат, хотя доходы и прибыль в настоящее время отслеживаются, и вклад запасных частей в общий бизнес становится заметным. Основное внимание уделяется синергии и гибкости цепочки поставок в отношении потребностей в запчастях, ориентированных на производство автомобилей, и запчастей. Этот этап по-прежнему ориентирован на уровень обслуживания, качество обслуживания клиентов и рост.Акцент не сместился на прибыльный рост. Менеджеры по работе с клиентами на этом этапе интуитивно осознают высокие затраты на обслуживание, но смиряются с этим как с затратами на ведение бизнеса.
• Этап 3 (Выполнение) : Бизнес по производству запасных частей официально признается центром прибыли и становится его собственным бизнес-подразделением, занимающимся продажей и доставкой запасных частей, учитывая значительный доход и прибыль, которую приносит этот бизнес. Затраты и прибыль теперь в центре внимания, учитывая, что уровень обслуживания стабилизировался.Лучшее прогнозирование спроса, оптимальные уровни запасов, гибкость цепочки поставок для преодоления потрясений, сотрудничество с поставщиками и дистрибьюторами, прозрачность цепочки поставок для нескольких предприятий — все это способствует прибыльному росту, поскольку менеджеры сосредотачиваются на прибыльном росте с гарантированным уровнем обслуживания.

OEM-среды этапов 1 и 2 характеризуются высоким пренебрежением к рентабельности бизнеса запасных частей, необходимым позиционированием бизнеса и внутренним согласованием заинтересованных сторон в отношении того, как эффективно управлять бизнесом запасных частей.Мы рекомендуем OEM-производителям автомобилей изучить свою организационную структуру бизнеса запасных частей и согласовать ее стратегически с бизнес-стратегией, поскольку они стремятся повысить лояльность к бренду и прибыльность предприятия, чего можно достичь за счет хорошо управляемого и прибыльного роста бизнеса запасных частей. Большинство отечественных производителей оригинального оборудования на развивающихся рынках относятся к этапу 1 или 2, поскольку они применяют модель продаж на внутреннем рынке, направленную на увеличение доходов. Эти среды известны своим неточным прогнозированием и планированием запасов, а также ограниченной видимостью цепочки поставок.В этих средах достигается несколько респектабельный уровень обслуживания за счет чрезмерно высокого уровня запасов, отсутствия реакции на выполнение заказов и сроков доставки, которые скрывают проблемы планирования и операций в цепочке поставок запасных частей, но повышают риск того, что удовлетворенность клиентов и качество обслуживания будут ниже номинальных, что приведет к снижению лояльности к бренду. .

Для OEM-производителей этапа 3, которые создали свой бизнес по производству запасных частей в качестве независимой дочерней компании, большинство из них не имеют расширенной аналитической поддержки для оптимального поддержания баланса между стоимостью, уровнем обслуживания и прибыльностью.

Выбор организационной структуры

Существует несколько организационных моделей, доступных для OEM-производителей автомобилей для создания своего бизнеса по запасным частям:

• Функциональные : Обычно это связано с OEM-производителями первого этапа. В этой модели организация настроена функционально с точки зрения централизованного планирования цепочки поставок, логистики, продаж, производства по автомобилям и запасным частям. Это приводит к низкой маневренности бизнеса запасных частей и высокой стоимости межфункциональной координации.
• Гибрид : Обычно это связано с OEM-производителями второй ступени. Функция поиска и закупки запасных частей остается за компанией по производству автомобилей, поскольку продажа, планирование и логистика распределения запасных частей интегрированы в компанию по продаже автомобилей.
• Независимая дочерняя компания / BU : Обычно это связано с OEM-производителями стадии 3. Поскольку бизнес по производству запасных частей создан как независимое предприятие / дочерняя компания, у дочерней компании есть свои собственные процессы поиска и планирования, независимые от спроса на производственные запасные части.Когда Продажи автомобилей и Производство транспортных средств созданы как две отдельные компании, запасной BU также может быть создан внутри компании по продаже транспортных средств. Это увеличивает фокусировку и маневренность, но с трудом удается сохранить эффект масштаба, который предлагает этап 2 (производственный спрос и спрос на запасные части, объединенные вместе), а также с трудом удается сбалансировать затраты, обслуживание и рентабельность. Volkswagen и Ford имеют независимые бизнес-подразделения для управления запасными частями. Hyundai и Chrysler имеют собственные независимые дочерние компании (Mobis и Mopar соответственно).

Многоуровневая дистрибьюторская сеть

Цепочки поставок запасных частей имеют большое разнообразие с обеих сторон: с точки зрения поставщиков и типов запчастей с одной стороны и большого количества дистрибьюторов / дилеров / станций технического обслуживания на с другой стороны. Дистрибьюторы поставляют запчасти на станции технического обслуживания (как фирменные, так и небрендовые), а дилеры покупают запчасти напрямую у производителей оригинального оборудования. Есть также продажи от дилера к дилеру и от дистрибьютора к дилеру, которые преследуют высокий уровень обслуживания или когда игроки перекладывают свой избыточный инвентарь на других игроков в экосистеме.Фирменные и небрендовые станции обслуживания также могут быть заинтересованы в покупке запчастей на сером рынке, деталей, которые идентичны с точки зрения функций, но не у OEM или авторизованных поставщиков запчастей. Со стороны OEM есть Центральный распределительный центр (CDC), который обслуживает региональные распределительные центры (RDC). Некоторые небольшие OEM-производители могут иметь только одноуровневую распределительную сеть.

Есть еще одно измерение в дизайне распределительной сети: модели выкупа или самостоятельные модели.

• Выкуп Модели обычно используются отечественными производителями комплектного оборудования или региональными игроками на международных рынках, где они полагаются на крупных дистрибьюторов для продажи и распространения запасных частей на своих рынках.Дистрибьюторы покупают запчасти у производителей оригинального оборудования, а затем распространяют их среди дилеров на своем рынке. Запасы дистрибьюторов или модели продаж дистрибьюторов обычно не видны OEM-производителям в модели выкупа. Это приводит к повышению уровня обслуживания и, следовательно, к удовлетворенности клиентов и общему риску для бренда, поскольку дистрибьюторы принимают решения о складировании запасов на основе своей прибыльности, поскольку они хранят быстро движущиеся детали, жертвуя уровнем обслуживания средне / медленно движущихся деталей. OEM-производителям требуется меньше оборотных средств, они быстрее получают прибыль, а потребность в оптимизации запасных частей менее значительна, чем в случае самостоятельной работы.Дополнительный эшелон в цепочке поставок (оптовик / дистрибьютор) ухудшает информацию, прозрачность и синергию цепочки поставок. Эффект бычьего хлыста становится более интенсивным, поскольку отдельные игроки строят разрозненные планы со своей точки зрения. Это приводит к более высокому уровню запасов во всех звеньях цепочки поставок и снижению эффективности запасов.
• Самостоятельные модели обычно используются совместными предприятиями OEM-производителей, поскольку они берут на себя полную ответственность за поставку запасных частей на определенный рынок.Это достигается путем создания региональных распределительных центров (RDC) или работы со сторонними поставщиками логистических услуг 3PL для поддержки регионального распределения. OEM-производители владеют всеми запасными частями в RDC. Самостоятельная модель обеспечивает полную видимость моделей спроса дилеров (как дилеры покупают у RDC). Видимость истинного дилерского спроса позволяет точно определять спрос и оптимизировать запасы через эшелоны (дилеры, RDC, CDC и поставщики). Уровень обслуживания может строго поддерживаться для всех классов запчастей (а не только для быстроходных) и позволяет в целом оптимизировать цепочку поставок запчастей.Однако это увеличивает требования к оборотному капиталу, общие запасы и стоимость / сложность цепочки поставок для OEM-производителей.

Самостоятельные модели лучше в долгосрочной перспективе, поскольку они сокращают звено (дистрибьютора) из цепочки поставок и возвращают его в цепочку поставок поставщик-OEM-дилер. Он обеспечивает точное планирование спроса и запасов, повышает прозрачность и обеспечивает рациональные и оптимальные цепочки поставок, которые наилучшим образом сочетают затраты, уровень обслуживания и прибыльность. Для OEM-производителей в распределительных сетях, основанных на модели выкупа, переход к самостоятельному управлению должен осуществляться с осторожностью, учитывая риски для бизнеса, поскольку дистрибьюторы продают как автомобили, так и запчасти.Самостоятельно запускаемые модели также требуют надежного уровня возможностей прогнозирования и планирования, чтобы иметь возможность воспользоваться преимуществами близости к рынку и видимости истинного сигнала спроса, которые предоставляет эта модель.

Прогнозирование и планирование задач

Многие автопроизводители все еще далеки от того, чтобы обеспечить своим конечным клиентам рентабельное и отличное обслуживание и доступность запасных частей. Учитывая растущие ожидания безупречного обслуживания, которые потребители неявно приносят в сервисные центры, все, что требуется от конечного потребителя, — это пара неприятных впечатлений, чтобы сменить марку в следующий раз, когда он выйдет на рынок за новым автомобилем.На карту поставлен доход клиента за весь срок службы, большинство OEM-производителей это понимают, но чувствуют, что им мешают присущие им сложности в обеспечении желаемого уровня обслуживания при минимальных затратах. Поскольку многие OEM-производители в настоящее время предоставляют стандартные гарантии на основе 10 лет / 100 000 миль для привлечения клиентов, необходимо оптимизировать операции с запасными частями, чтобы гарантировать, что расходы по гарантии остаются под контролем, чтобы управлять общей рентабельностью предприятия.

Типичные сложности включают нестабильную поставку запчастей для старых моделей, отсутствие видимости цепочки поставок на нескольких уровнях, сложность оценки оптимальных уровней запасов с доступными возможностями планирования запасов, сложные сценарии EOL с окончанием срока службы со сложными правилами замены и замены, торговый партнер проблемы сотрудничества с поставщиками запчастей, дилерами и дистрибьюторами в модели выкупа, оперативное планирование и информационные системы, ориентированные на исполнение, с базовыми возможностями прогнозирования и планирования запасов, организационная культура, которая верит в необходимость подталкивать дилеров к покупке запасных частей для достижения целевых показателей дохода или вознаграждений — борьба и экспедиция вместо тщательного планирования.

Позвольте мне подробнее рассказать о проблемах, поскольку это сложная проблема, с которой мы сталкиваемся. Ассортимент SKU разделен на исправные и необслуживаемые части. Необслуживаемые детали больше не закупаются, а существующие запасы истощаются по заказам дилеров. Другая сегментация — это текущие и не текущие части. Долгосрочные запасные части представляют собой спрос на запасные части, на которые нет соответствующего спроса на запчасти, ориентированные на производство автомобилей. Это происходит, когда конкретная модель больше не выпускается, но нуждается в сервисном обслуживании еще 7-10 лет.В некоторых случаях отдельные запасные части необходимо заказывать у разных поставщиков (комплект дочерних частей), а затем их нужно собрать в комплект, чтобы сформировать продаваемую запасную часть. Прогнозирование должно производиться на уровне комплекта с разузлованной спецификацией материалов для закупки отдельных деталей комплекта. Долгосрочные и обслуживаемые детали требуют минимального количества заказа для поставщика для выполнения прибыльных производственных операций, учитывая отсутствие спроса на детали, ориентированные на производство транспортных средств, в этом сценарии.

Планирование цепочки поставок для цепочек поставок запасных частей значительно сложнее по сравнению с цепочками поставок транспортных средств, учитывая неустойчивый характер спроса и быстрорастущий портфель единиц складского учета (SKU) запасных частей.Периодический спрос обычно искажается и сопровождается высокой изменчивостью спроса. Это приводит к большому количеству запасов в цепочке поставок и шуму с традиционными системами прогнозирования спроса и управления запасами, доступными от универсальных поставщиков программного обеспечения ERP. Логика расчета страхового запаса, основанная на нормальном распределении изменчивости, неэффективна в случае перекоса спроса.

Жизненный цикл запасных частей намного больше, чем жизненный цикл транспортных средств, учитывая мандат обслуживать рынок запасными частями в течение дополнительных 7-10 лет после того, как соответствующая модель транспортного средства будет снята с производства.Портфели артикулов запасных частей также стремительно растут, учитывая варианты, специфичные для международного рынка, и увеличение количества артикулов автомобилей. Запасные части предъявляют высокие требования к уровню обслуживания для широкого ассортимента запасных частей, состоящего из 25 000 артикулов и более. Здесь в полной мере действует принцип Парето, так как верхние 80–95% выручки поступают от 4000–6000 наиболее популярных товарных позиций. Это означает очень длинный хвост, который все еще необходимо подготовить с точки зрения инвентаризации, чтобы обеспечить достойный уровень обслуживания без чрезмерных вложений в инвентарь и риска списания.По своей природе непредсказуемый характер спроса на запасные части в сочетании с этим длинным хвостом представляет собой серьезную проблему с запасами. Традиционные решения по планированию запасных частей не позволяют эффективно решить эту проблему, чтобы обеспечить оптимальный уровень обслуживания по каналам.

Многие автопроизводители считают следующие основные препятствия на пути к совершенству обслуживания: планирование и прогнозирование, многоуровневое управление запасами, прозрачность цепочки поставок, неадекватные / негибкие ИТ-системы. Это невысокая бизнес-возможность, о которой мы говорим, учитывая некоторые другие факторы, такие как эффективность / надежность доставки поставщика, длительное время выполнения заказа на закупленные компоненты, отношения с поставщиками и т. Д.решить гораздо сложнее.

Точность прогноза запасных частей на уровне SKU / RDC в большинстве случаев составляет 50% или меньше. Точность прогнозов во время выполнения заказа еще больше ухудшается для региональных OEM-производителей, экспортирующих на международные рынки, из-за отсутствия реального спроса на модели выкупа и длительных сроков доставки запасных частей морским путем и для прохождения таможни.

Многие автопроизводители все еще думают о прогнозировании спроса как об экстраполяции прошлой истории в будущее. Они используют историю поставок за последние 2-3 года и упрощенную математику (модели взвешенного скользящего среднего или экспоненциального сглаживания).Некоторые OEM-производители полагаются на подходы к прогнозированию вручную, прося своих дилеров, отделов продаж или специалистов по планированию цепочек поставок спрогнозировать будущий спрос на запасные части. Ручные подходы не могут масштабировать весь портфель SKU запасных частей (десятки тысяч SKU), не могут уменьшить задержку спроса, поскольку они обычно представляют собой месячные циклы и чреваты риском предвзятости человека, поскольку команды продаж придерживаются своих целей и продвигают планы продаж как « прогноз »будущего спроса.

В этих средах отсутствует систематический и научный подход, основанный на прогнозном моделировании причинно-следственной связи, для определения спроса по всему портфелю с минимальной задержкой спроса.Вместо этого мы обычно видим ежемесячный цикл прогнозирования, поддерживаемый упрощенными методами прогнозирования спроса от поставщика ERP, который выполняется с ежемесячной периодичностью, что приводит к ненужным задержкам и ошибкам, которые должны быть покрыты более высокими уровнями запасов или времени выполнения заказа для доставки, что приводит к зависанию или дорогие цепочки поставок.

Многие автопроизводители прибегают к модели продажи запасных частей, поскольку они считают, что дилеры будут прибегать к закупкам на сером рынке, если у них возникнет дефицит, даже если время выполнения заказа до доставки не является проблемой.Неустойчивые модели заказов дилеров еще больше усложняют моделирование и составление точного прогноза спроса на будущие покупки у дилеров. Требуется высокая гибкость цепочки поставок, учитывая недостаточную зрелость функции прогнозирования и планирования.

Многие автопроизводители имеют систему управления дилерами, которая позволяет им видеть истинные потребности дилеров в запасных частях через рабочие карты, инвентарь дилеров и требования дилеров к RDC. Несмотря на то, что этот уровень видимости велик, непостоянный характер спроса на запасные части в сочетании с наличием у дилера опций для их обслуживания (покупка у OEM, покупка у дистрибьютора, покупка у другого дилера, покупка запчастей на сером рынке) затрудняют точное прогнозирование спроса дилеров. на OEM.Большинство OEM-производителей находятся на основных стадиях зрелости, когда речь идет о прогнозировании спроса, оптимизации запасов и интегрированном бизнес-планировании для баланса затрат, уровня обслуживания и прибыльности.

Многие автопроизводители испытывают недостаток в сложных инструментах оптимизации запасов и прибегают к человеческому опыту, основанному на подходе «один размер для всех», чтобы установить дни покрытия запасов для целых классов артикулов запасных частей (быстро перемещающиеся или медленно перемещающиеся).

Большинство OEM-производителей завершили внедрение системы ERP и управления складом.Большинство OEM-производителей ограничены базовым уровнем возможностей, когда дело доходит до прогнозирования спроса, многоуровневой оптимизации запасов и интегрированного бизнес-планирования для оптимизации нескольких предприятий или OEM-предприятия в целом на основе набора операционных, коммерческих и финансовых ограничений. , и преследование определенной финансовой цели, такой как чистая маржа, ограниченная минимальным уровнем обслуживания.

Планирование развертывания является сложным с учетом горизонтальных движений запасов для удовлетворения потребностей (от дилера к дилеру, от дистрибьютора к дилеру, запасы на сером рынке и т. Д.). Производители оригинального оборудования, которые объединяют спрос на производство и запасные части для закупаемых запчастей, сталкиваются с огромными колебаниями прогнозов дилеров по автомобилям от месяца к месяцу, что может привести к тому, что производство автомобилей переманивает общий пул запасов за счет уровней обслуживания запчастей. Поставщики настаивают на минимальных объемах заказа старых запасных частей, особенно тех, на которые нет спроса на производство автомобилей (недавно выведенная из эксплуатации модель, рынок по-прежнему нуждается в запасных частях). Это создает дисбаланс спроса и предложения, ведущий к избыточным запасам.Запасные части также могут поступать через операции по восстановлению, что усложняет планирование входящих поставок.

Учитывая низкие возможности прогнозирования сроков погашения и планирования запасов, доступные сегодня большинству OEM-производителей, планировщики вынуждены прибегать к ручной перезаписи графиков выпуска для поставщиков, что приводит к неравномерному качеству плана в зависимости от планировщика, а также к непродуктивным бизнес-операциям в планировании и закупках с частыми изменениями и обратно и вперед с поставщиками.

Очень немногие OEM-производители автомобилей могут выполнять расширенное сетевое моделирование для оптимального проектирования, прогнозирования и оптимизации транспортировки или сквозное надежное моделирование «что, если» для оценки множества компромиссов в коммерческой, эксплуатационной и финансовой областях.

Стратегии прогнозирования и планирования

Для эффективного решения этой проблемы планирования запасных частей нам нужна возможность точного моделирования / определения спроса для точного прогнозирования периодического спроса на детальном уровне в сочетании с возможностью многоэшелонной оптимизации запасов. Вместо того, чтобы экстраполировать ежемесячную историю отгрузок с сегментами на будущее, программное обеспечение GitaCloud Demand Sensing помогает анализировать историю спроса на уровне SKU / RDC / на уровне строки заказа клиента по всему портфелю SKU запасных частей в автоматическом режиме, чтобы генерировать сигнал на ежедневной основе.Мы помогаем смоделировать воздействия жизненного цикла (внедрение нового продукта: NPI / конец срока службы / сценарии замены и замены деталей).

Автоматическое моделирование спроса необходимо для понимания совокупности и возраста автомобилей по годам выпуска, понимания частоты отказов с помощью методов регрессии по всему портфелю SKU запасных частей с полным пониманием регионального разнообразия. Например, детали выходят из строя по-разному во влажных прибрежных районах, где высок риск коррозии. Некоторые OEM-производители начали делать этот уровень перспективного моделирования причинно-следственных связей для топ-500 или 1000 SKU, но это далеко не близко к их полному портфелю SKU, который необходимо прогнозировать, а ручной подход не может масштабироваться до более частой, чем ежемесячная частота.Другой фактор, влияющий на спрос, может быть тип двигателя, поскольку детали, относящиеся к двигателю объемом 100 куб. См, могут выйти из строя иначе, чем детали, относящиеся к двигателю 150 куб.

Программное обеспечение GitaCloud Demand Sensing использует данные POS в точках продаж дилеров с помощью карточек вакансий, направляет данные о доставке дилерам / дистрибьюторам на уровне строки заказа и другим факторам, влияющим на спрос, например типу двигателя или региону с высокой влажностью, для обработки данных в высокоавтоматизированном режиме для получения высокоточного сигнала прогноза спроса с использованием ведущих в отрасли возможностей прогнозной аналитики.Результирующий сигнал на порядок лучше (снижение ошибки прогноза на 40% или более), чем традиционная ежемесячная экстраполяция истории или ручное прогнозирование, применяемое дилерами / отделами продаж.

OEM-производителям необходимо четко продумать тактическое планирование, оперативное планирование и оперативное исполнение. Рекомендации по прогнозированию спроса и планированию запасов исходят из тактического планирования. Определение спроса, оптимизация запасов — перебалансировка RDC, диспетчеризация и планы закупок исходят из оперативного планирования.Выполнение заготовки и перемещения запаса относится к операционному исполнению. OEM-производителям необходимо использовать расширенную аналитику (прогнозирующая аналитика для определения спроса, предписывающая аналитика для уровней запасов и оптимального баланса затрат, уровня обслуживания и прибыли).

Требования к инвентарным запасам должны рассчитываться в соответствии с конкретным артикулом, исходя из волатильности спроса, времени выполнения заказа (внутренний или экспортный) и желаемого уровня обслуживания для конкретного артикула. Оптимизация товарно-материальных запасов также должна проводиться на нескольких предприятиях с оптимизацией товарных запасов дилеров и с учетом производственных мощностей поставщиков и минимальных объемов заказа.Автопроизводители должны позиционировать запасы как рычаг бизнес-стратегии, предлагающий уровни обслуживания для конкретных программ с оптимизацией уровня обслуживания вместо традиционной классификации ABC.

Программное обеспечение GitaCloud Multi-Echelon Inventory Optimization работает на основе точного сигнала спроса для оптимизации уровней обслуживания по артикулу, эффективного пополнения, поскольку оно снижает уровни запасов и эффект кнута во всей сети, одновременно повышая производительность планировщика.

Программное обеспечение GitaCloud Integrated Business Planning может обеспечить оптимальное решение на уровне предприятия, соблюдая при этом широкий спектр операционных, коммерческих и финансовых ограничений.Компании могут выбирать из широкого диапазона целевых функций: доля рынка, выручка, прибыль, рентабельность активов и так далее. Оптимальное решение принимает стратегические цели организации; политики, связанные со сквозной цепочкой поставок по запасам, уровню обслуживания, логистике и т. д .; финансовые затраты (затраты по видам деятельности, нелинейные кривые объема и цены и т. д.).

Производительность цепочки поставок / ключевые показатели эффективности

Как выглядит лучшая в своем классе производительность, когда речь идет об управлении цепочками поставок запасных частей в автомобильном секторе? Лучшие в своем классе OEM-производители могут обеспечить 98% -ное заполнение (% строк заказов, заполненных складом, обслуживающим клиентов), 6-8 оборачиваемости запасов, 1 день или меньше времени выполнения заказа до доставки для более чем 95% заказов, а также затраты на логистику (только затраты на исходящие перевозки и складские расходы) в размере 4-5% от продаж.Сравните это со средней производительностью 93% или ниже, с 3-4 оборотами запасов, с 3-5-дневным сроком выполнения заказа до доставки и расходами на логистику на уровне 7-8% от общего объема продаж, чтобы оценить огромную разницу между средним и лучшая в своем классе производительность.

Мы призываем автопроизводителей внимательно следить за своими ключевыми показателями эффективности запасных частей, чтобы понять, где вы находитесь и как прогнозирование и планирование на основе расширенной аналитики могут продвинуть вас вперед. Рентабельность инвестиций в оптимизацию запасных частей имеет большое значение, учитывая, как высокие достижения в этой области приводят к повышению удовлетворенности клиентов, что ведет к лояльности к бренду и косвенно увеличивает продажи автомобилей в будущем.Мы стремимся к значительным диапазонам преимуществ: сокращение запасов до 30% при сохранении или повышении заполняемости.

Заключительное слово

Автопроизводители должны гарантировать, что они не останутся позади в революции в сфере услуг. Правильно управляемый и оптимизированный бизнес по производству запасных частей может одновременно повысить доход, прибыльность и имидж бренда. OEM-производителям необходимо подумать о том, как интегрировать бизнес по производству запасных частей с общим стратегическим планом, как обеспечить сквозную видимость цепочки поставок, как использовать эту видимость для определения уровня спроса и запасов для оптимизации производительности бизнеса за счет детального и точного определения спроса и многоэшелонная оптимизация запасов.OEM-производителям необходимо оценить уровни зрелости текущих систем поставщиков ERP и оценить, сколько денег они оставляют на столе, не используя преимущества настоящего интегрированного бизнес-планирования для оптимального баланса затрат, услуг и прибыльности, а также оценивать многочисленные компромиссы с помощью того, что: если сценарий управления. Мы считаем, что ошибка прогноза может быть уменьшена на 40-50%, уровень запасов может быть уменьшен на 20-30%, а чистая прибыль может быть увеличена на 2-5% от выручки за счет использования передовой аналитики в цепочках поставок запасных частей.

—

Ашутош Бансал является основателем и генеральным директором GitaCloud.

—

О GitaCloud

Компания GitaCloud, зарегистрированная в штате Делавэр, ставит перед собой задачу улучшить интегрированное бизнес-планирование и навыки принятия решений у ИТ-клиентов. Руководители GitaCloud имеют богатый опыт оказания помощи десяткам ведущих компаний из списка Fortune 500 посредством трансформации их бизнеса в областях планирования продаж и операций, планирования спроса, планирования и оптимизации цепочки поставок.GitaCloud предлагает полный спектр услуг: консультации по трансформации бизнеса, перепродажу лучшего в своем классе облачного программного обеспечения, участие в системной интеграции и управляемые услуги цепочки поставок. Среди клиентов GitaCloud — автомобили, высокие технологии, фармацевтика, потребительские товары и розничная торговля на рынках Северной Америки и Азиатско-Тихоокеанского региона. Для получения дополнительной информации посетите www.GitaCloud.com.

Различия между закупками и закупками запчастей

Понимание разницы между закупкой запчастей и закупкой запчастей может существенно повлиять на вашу прибыль.

Вот почему знание разницы между широко используемыми и одинаково важными терминами, относящимися к отрасли закупок запчастей, может сэкономить время и деньги вашего бизнеса.

Такие термины, как «закупка запчастей» и «закупка запчастей» часто взаимозаменяемы среди технических специалистов по обслуживанию и специалистов по продажам запчастей, но это не должно быть так.

Под закупкой запчастей понимается краткосрочный процесс заказа, получения и оплаты запчастей.С другой стороны, процесс закупки запчастей включает в себя этапы до, во время и после процесса покупки.

Системы электронных закупок: изменения и преимущества

Благодаря современным технологиям, системы электронных закупок стали доступными для специалистов по ремонту, обслуживающих промышленность и производство оборудования. Такая доступность может значительно увеличить время работы техника и сократить время простоя оборудования.

По крайней мере, на данный момент традиционные методы закупок останутся стандартной практикой, но автоматизация с использованием программных инструментов, таких как электронные закупки, может открыть двери для более рационального подхода.

Дальнейшее определение различий между закупками и закупками поможет вам сделать правильный выбор для вашего бизнеса, независимо от того, выполняется ли это с помощью систем электронных закупок или традиционно.

Что такое покупка запчастей и как это работает?

Приобретение запасных частей включает в себя заказ и оплату конкретных заменяемых или запасных частей у различных поставщиков и является частью более крупного процесса закупок.

Для большинства владельцев автопарков стало обычной практикой приобретать запасные части, используя стандартный и устаревший процесс закупки запасных частей.

Процесс начинается с отправки внутренних форм запроса на покупку, за которым следует обращение к различным поставщикам с просьбой оценить детали и, наконец, заключение сделки.

Закупки — это лишь один элемент всего процесса закупок. Процедура покупки ориентирована исключительно на покупку товаров и услуг.

В процессе закупок приоритет отдается цене отдельных заказов на детали, а не стоимости во внутренней цепочке поставок.

В типичном процессе закупок товары и услуги приобретаются в ответ на немедленную потребность — деталь машины ломается или деталь выходит из строя в оборудовании, и то и другое может привести к нежелательным простоям.

Более того, возможно, что каждый раз, когда потребуется деталь, можно будет использовать другого поставщика. Таким образом, установить долгосрочные отношения может быть все труднее.

Что такое закупка запчастей и как это работает?

Закупка запчастей — это полный процесс действий, связанных с покупкой товаров и услуг, с упором на процессы, которые приведут к наибольшей отдаче от инвестиций для бизнеса.

Сквозной процесс закупок, также называемый поиском поставщиков, включает в себя гораздо больше, чем просто закупку.

Инструменты закупки запчастей для программного обеспечения отслеживают текущий рынок в режиме реального времени и предоставляют арендованным компаниям, подрядчикам и другим владельцам оборудования доступ к большой сети авторизованных запчастей от ведущих производителей и поставщиков. Инструменты закупок также позволяют предприятиям отправлять заказы на закупку, обновлять заказы на работу и получать поддержку по запчастям в режиме онлайн.

Закупка может быть автоматизированным процессом, который предлагает самую последнюю информацию о запчастях, динамически настраиваемую в соответствии с потребностями каждого серийного номера в парке.Предоставленная информация может сократить время, необходимое для поиска нужных запчастей или услуг, необходимых для возобновления работы ваших машин и оборудования, с помощью онлайн-ресурсов схем запчастей и управления заменой. Это также значительно снижает количество ошибок, экономя время и деньги.

Применяя методы закупок, предприятия могут применять упреждающий подход к обнаружению, когда детали могут нуждаться в замене. Это поможет избавиться от нежелательных простоев, связанных с поиском необходимых запчастей и ожиданием заказа запчастей.

Программные решения

, предлагающие возможности электронных закупок, также позволяют предприятиям поддерживать долгосрочные отношения с поставщиками.

Эти отношения строятся через тщательно подобранную сеть поставщиков, состоящую из глобальных производителей и поставщиков, на одной платформе. Продолжительные отношения могут позволить владельцам бизнеса чувствовать себя непринужденно, когда их оборудование выходит из строя.

Преимущества систем электронных закупок

Если ваши технические специалисты все еще используют бумажные формы, электронные таблицы, документы Microsoft Word или даже стикеры для отслеживания процесса покупки деталей, это может принести больше вреда, чем пользы.

Решения

для закупок, подобные тем, которые предлагает SmartEquip, могут помочь повысить производительность магазина за счет сокращения цикла закупок, а также повышения точности и эффективности.

Благодаря большому количеству заинтересованных сторон, вовлеченных в процесс покупки, включая ваших сотрудников, внешних поставщиков и переговоры по контрактам, решения для электронных закупок уменьшают потребность в кропотливой документации.

Это также может улучшить сотрудничество с вашими техническими специалистами.А что лучше этого?

Запланируйте сегодня демонстрацию SmartEquip Procurement для владельцев оборудования. Опытная команда будет рада познакомить вас с этим уникальным программным решением, ответить на все ваши вопросы и помочь продвинуть ваш бизнес вперед.

Победа на вторичном рынке

Вкратце об идее

Во многих отраслях промышленности — автомобилестроении, бытовой электронике, бытовой технике — рынок послепродажного обслуживания вырос в четыре-пять раз по сравнению с объемом продаж оригинального оборудования.А послепродажный рынок — это высокоприбыльная дойная корова: только в 2001 году GM заработала больше денег на 9 миллиардах долларов выручки от послепродажного обслуживания, чем на 150 миллиардах долларов дохода от продажи автомобилей.

Несмотря на эти пикантные цифры, большинство организаций растрачивают потенциал вторичного рынка. Почему? Послепродажная поддержка, как известно, труднее управлять по сравнению с производством продукции. Например, трудно обеспечить эффективную техническую поддержку, потому что запросы на ремонт не соответствуют запланированным графикам.И только те компании, которые умело управляют вторичным рынком, зарабатывают на этом деньги.

Как извлечь прибыль на вторичном рынке? Как рекомендуют Коэн, Агравал и Агравал, относитесь к обещаниям по предоставлению услуг не как к затратам на ведение бизнеса, а как к приносящим доход продуктам , которые вы проектируете, оцениваете, производите и доставляете клиентам. Разработайте портфель сервисных продуктов, которые удовлетворят различные потребности клиентов, некоторые из которых связаны с быстродействием, некоторые с точки зрения экономии. И создайте отличительную цепочку послепродажных поставок — такую, которая доставляет людей (техников, персонал колл-центра), запчасти и инфраструктуру (информационные системы, транспорт), необходимые для обеспечения безупречного обслуживания.

Соперничество с конкурентами по производительности и цене только поможет вам. Ваше мастерство послепродажного обслуживания побеждает вас в игре — в виде стремительного роста прибыли и стоимости акций, а также неизменной лояльности клиентов.

Идея на практике

Чтобы выиграть на вторичном рынке, Коэн, Агравал и Агравал рекомендуют следующие шаги:

Выберите, какие продукты вы будете поддерживать

Будете ли вы обслуживать некоторые или все производимые вами продукты? Будете ли вы обслуживать дополнительные и конкурирующие продукты, а также свои собственные? Рассмотрите возможность обслуживания продуктов, которые вы не производите, только в том случае, если 1) требуются аналогичные активы и навыки, 2) клиенты действительно хотят комплексного обслуживания и 3) это не приведет к размыванию вашего бренда.

Создайте свой портфель продуктов

Создавайте разнообразные сервисные продукты, отвечающие потребностям клиентов и готовность платить. Предлагайте различные продукты, от быстрых и дорогих («платиновые услуги») до медленных и экономичных («серебряные услуги»).

Выберите свою бизнес-модель

Поддержите свои сервисные продукты с помощью правильной бизнес-модели. Например, когда потребители могут терпеть некоторый уровень отказа продукта (спущенная шина или неисправный кондиционер), используйте обычную модель, в которой покупатель владеет продуктом и платит за вспомогательные услуги по мере необходимости.Когда производительность продукта критически важна, рассмотрите бизнес-модель, при которой клиенты арендуют продукты и получают гарантированную производительность за счет немедленной замены или ремонта на месте. Многие коммерческие авиалинии используют эту модель, выплачивая почасовую плату GE или Rolls-Royce за использование авиационных двигателей вместо их покупки.

Определение организационной структуры

Во многих компаниях производственные и сервисные функции спорят из-за того, кто несет ответственность за расходы на поддержание запасов.Искорените внутренние конфликты путем создания совместных групп по производству услуг, которые устанавливают приоритеты в использовании деталей на производстве, в сервисных службах для гарантийного и послегарантийного обслуживания. Рассмотрите возможность передачи послепродажного обслуживания стороннему провайдеру на аутсорсинг.

Создание цепочки поставок после продажи

Создавайте разные цепочки поставок для разных типов сервисных продуктов. Например, когда требуется быстрое обслуживание, замените вышедшие из строя продукты резервными продуктами, предварительно размещенными на сайте каждого клиента.Если низкая стоимость важнее скорости, используйте централизованный ремонтный центр для диагностики неисправностей продукта и заменяйте только вышедшие из строя компоненты.

Также установите правила приоритизации для клиентов. Например, когда запас запчастей невелик, держите его в резерве для более высокооплачиваемых клиентов, требуя от низкооплачиваемых клиентов ждать, пока запасы пополнятся.

Характеристики монитора

Измерьте производительность послепродажного обслуживания с помощью показателей, ориентированных на клиента (время ожидания технической помощи и диагностики, время доставки запасных частей). и внутренних показателей (таких как стоимость устаревания запчастей) для количественной оценки использования ваших сервисных активов.

Это золотой век услуг, и нам говорят, что для выживания и процветания каждая компания должна трансформироваться в бизнес, оказывающий услуги. Руководители придерживаются такого взгляда на мир, ориентированного на предоставление услуг, но в частном порядке признают одну незначительную проблему: большинство компаний либо не знают, как это сделать, либо не хотят эффективно предоставлять послепродажное обслуживание. Высшее руководство во всем мире рассматривает послепродажные услуги как нечто второстепенное.

Но игнорировать обещание послепродажного обслуживания, мягко говоря, неосмотрительно.С начала 1990-х годов компании в Северной Америке, Западной Европе и Японии перестали продвигать продукты и начали приносить пользу, которую клиенты получают от использования этих продуктов. Они изменили курс, потому что спрос снизился, конкуренция усилилась, а рентабельность резко упала. Когда предприятия начали предлагать решения вместо продуктов, стало очевидно, что продажа запчастей и послепродажное обслуживание — проведение ремонта; установка обновлений; ремонт оборудования; проведение проверок и текущее обслуживание; предлагая техническую поддержку, консультации и обучение; и организация финансов — также может быть обильным источником доходов и прибыли.

Насколько доброго? В таких отраслях, как автомобилестроение, бытовая техника, промышленное оборудование и информационные технологии, компании за годы продали так много единиц, что их вторичные рынки стали в четыре-пять раз больше, чем предприятия по производству оригинального оборудования. Хотя достоверных оценок мало, исследовательская компания Aberdeen Group оценивает продажу запасных частей и послепродажное обслуживание в США на уровне 8% от годового валового внутреннего продукта. Это означает, что американские предприятия и потребители ежегодно тратят около 1 триллиона долларов на активы, которыми они уже владеют.Это также означает, что послепродажный рынок США больше, чем все страны мира, кроме восьми. Неудивительно, что руководители на форуме лидеров мнений по цепочке поставок услуг в Вартоне-Стэнфорде в октябре 2004 г. заявили, что их фирмы получают от 29% до 50% своих доходов за счет обслуживания продуктов.

Американские предприятия и потребители ежегодно тратят около 1 триллиона долларов на активы, которыми они уже владеют.

Послепродажное обслуживание — это высокоприбыльный бизнес, на который приходится значительная часть корпоративной прибыли.Согласно отчету AMR Research за 1999 год, предприятия получают 45% валовой прибыли от вторичного рынка, хотя на него приходится только 24% доходов. Например, исследование Accenture показывает, что GM получила относительно большую прибыль от 9 миллиардов долларов послепродажной выручки в 2001 году, чем от 150 миллиардов долларов дохода от продажи автомобилей. Уолл-стрит отслеживает успехи компаний в сфере послепродажного обслуживания, и исследования показывают, что существует прямая зависимость между ценами на акции и качеством послепродажного обслуживания фирм.Такие корпорации, как ABB, Caterpillar, GE и Saturn, завоевали неизменную лояльность клиентов, предоставляя первоклассное послепродажное обслуживание. Фактически, одна цифра, которая говорит компании о том, насколько лояльными могут быть ее клиенты, — это то, насколько высоко они оценивают послепродажное обслуживание фирмы.

Однако, несмотря на очевидное очарование вторичного рынка, большинство организаций растрачивают его потенциал. Они считают послепродажное обслуживание неизбежным злом и ведут себя так, как будто контракты на обслуживание крупных предприятий, гарантии малых предприятий для потребителей и все, что между ними, — как налоги — являются ненужными расходами.Это происходит главным образом потому, что послепродажной поддержкой, как известно, сложно управлять, и только компании, которые предоставляют услуги эффективно, могут зарабатывать на них деньги. Шокирует то, как плохо крупные компании управляют сервисными сетями, которые производственные и сбытовые службы рассматривают как пасынков. Несколько лет назад, изучая сеть послепродажного обслуживания одного из крупнейших производителей автомобилей в Америке, мы обнаружили слабую координацию между складами запасных частей компании и ее дилерами. Примерно 50% потребителей, у которых возникли проблемы, сталкивались с ненужными задержками в ремонте автомобилей, потому что у дилеров не было нужных запчастей для их ремонта.

Несмотря на очевидное очарование вторичного рынка, большинство организаций растрачивают его потенциал.

Хотя производители оригинального оборудования (OEM) несут в среднем 10% годового объема продаж в качестве запасных частей, большинство из них не получают от этих активов максимальной отдачи. Люди и производственные мощности часто простаивают, товарно-материальные запасы оборачиваются один-два раза в год, а колоссальные 23% деталей ежегодно устаревают. Некоторые OEM-производители позволяют независимым поставщикам услуг обслуживать клиентов.Действительно, сторонние поставщики стали настолько конкурентоспособными по ценам, что OEM-производители теряют большую часть вторичного рынка в момент окончания первоначального гарантийного периода.

Клиенты не ожидают, что продукция будет идеальной, но они ожидают, что производители быстро исправят неисправности. Неудивительно, что клиенты обычно недовольны качеством послепродажного обслуживания. В 1997 году, когда мы провели первое в истории исследование связи между послепродажным обслуживанием и удовлетворенностью клиентов, мы обнаружили, что уровень удовлетворенности был на 10–15% ниже ожиданий клиентов.Сегодня расхождение, вероятно, будет выше, поскольку ожидания клиентов с годами резко выросли. В 1980-х, например, производители полупроводников довольствовались двухдневным сроком реагирования в случае отказа оборудования; Сегодня они ожидают, что поставщики ответят на запросы о помощи в течение 15 минут. Фактически, некоторым новичкам даже удалось свергнуть действующих операторов, предоставив более качественное послепродажное обслуживание. В автомобильной промышленности, например, существует четкая корреляция между качеством послепродажного обслуживания и намерением покупателя совершить обратную покупку.Такие бренды, как Lexus и Saturn, вдохновляют на повторные покупки, обеспечивая превосходное обслуживание, и, как следствие, они обогнали хорошо зарекомендовавших себя конкурентов, таких как Ford и Chrysler.

Компании могут получить выгоду несколькими стратегическими способами, сосредоточив внимание на послепродажном обслуживании. Предоставление поддержки генерирует поток доходов с низким уровнем риска в течение длительного периода времени. Например, производители самолетов могут получать дополнительную прибыль в течение 25 лет после продажи. Чем дольше срок службы актива, тем больше возможностей откроются перед компаниями.Кроме того, увеличение продаж запчастей и продуктов, связанных с обслуживанием, обходится предприятиям гораздо меньше, чем поиск новых клиентов, хотя они могут успешно продавать перекрестные и дополнительные продажи только в том случае, если предлагаемая поддержка удовлетворяет существующих клиентов. Послепродажное обслуживание также может быть источником дифференциации. Использование компаниями контрактных производителей и разработка глобальных производственных стандартов привели к гомогенизации продукции. Быть на одном уровне с конкурентами по производительности, цене и качеству позволяет вам вступить в игру; послепродажное обслуживание может выиграть вам игру.Наконец, когда компании предоставляют послепродажную поддержку, они получают глубокое понимание технологий, процессов и планов клиентов — знания, которые конкурентам нелегко получить. Это дает компаниям маловероятное, но устойчивое конкурентное преимущество.

Решение проблем послепродажного обслуживания

Однако неудивительно, что компаниям сложно конкурировать на вторичном рынке. В разных отраслях послепродажное обслуживание сложнее, чем производство продукции.При предоставлении сервисных продуктов руководителям приходится размещать детали, людей и оборудование в большем количестве мест, чем они делают для производства продуктов. Сеть послепродажного обслуживания должна поддерживать все товары, которые компания продавала в прошлом, а также те, которые она производит в настоящее время. У каждого поколения есть разные детали и разные поставщики, поэтому сервисной сети часто приходится иметь дело с 20-кратным количеством артикулов, с которыми работает производственная функция. Компании также должны обучать обслуживающий персонал, разбросанный по всему миру, различным техническим навыкам.Более того, сети послепродажного обслуживания работают на непредсказуемом и нестабильном рынке, потому что потребности в ремонте возникают неожиданно и спорадически. Вдобавок ко всему, компаниям приходится заниматься — экологически безопасным способом — возвратом, ремонтом и утилизацией вышедших из строя компонентов.

Большинство компаний не понимают этих бесчисленных проблем. Они слепо применяют мышление, процессы и программные решения в области планирования ресурсов предприятия, чтобы справиться со сложностью сетей поддержки. По нашему опыту, это не дает результатов; процессы и инструменты, которые компании используют для рентабельного производства товаров, не работают в сфере поддержки.Вот простой пример. В производстве количество и срок исполнения представляют собой прогноз, и цель менеджера состоит в том, чтобы запланировать поставки таким образом, чтобы материалы были доступны точно в срок. При послепродажной поддержке прогнозы по запасным частям появляются только как вероятностные распределения, поскольку поломки происходят неожиданно. Руководители должны составлять прогнозы, которые могут помочь снизить риск, а не графики, соответствующие прогнозам. Большинство компаний не осознают этого различия и используют детерминированный подход при прогнозировании спроса.В результате компании сталкиваются с несоответствием между спросом и предложением, некачественно обслуживают клиентов и оставляют без внимания прибыль.

Мы изучаем сети послепродажного обслуживания более двух десятилетий. Мы работали с такими гигантами, как Boeing, Cisco Systems, IBM, KLA-Tencor и Tellabs, чтобы помочь им улучшить качество услуг, которые они предлагают клиентам, и увеличить их финансовую отдачу от бизнеса. Наше исследование показывает, что для победы на рынке послепродажного обслуживания руководители должны осознавать, что послепродажное обслуживание — это обязательство, которое компании берут на себя, чтобы в течение определенного периода времени отреагировать на потребность клиента в поддержке.Это определение имеет три важных управленческих значения.

Во-первых, компании должны подходить к своим обещаниям как к продуктам, которые они разрабатывают, оценивают, производят и доставляют клиентам, чтобы получать прибыль. Многие компании не понимают этой фундаментальной идеи. Например, руководители и инженеры американского производителя полупроводникового оборудования до недавнего времени считали, что надежность является ключевой характеристикой продукции и что они обязаны помогать клиентам максимально эффективно использовать свои машины.Поэтому они предложили клиентам бесплатное послепродажное обслуживание. Только когда затраты компании резко выросли, высшее руководство осознало недостатки стратегии. Фирма чуть не разорилась, прежде чем начала взимать плату с клиентов, которые, кстати, были счастливы платить за послепродажные услуги. Помните, что у продуктовых услуг, таких как страховые полисы, есть четко определенные условия, которые дают клиенту право на получение льгот при определенных условиях.

Во-вторых, компании должны разработать портфель сервисных продуктов.У разных клиентов разные потребности в обслуживании, даже если у них может быть один и тот же продукт. Например, при выходе из строя мэйнфрейма на фондовой бирже финансовые последствия будут более серьезными, чем при отказе мэйнфрейма в библиотеке, поэтому поставщик должен предлагать разные виды услуг двум клиентам. Потребности в обслуживании также меняются в разное время. Заземленный самолет значит больше для ВВС США во время войны, чем во время учений. Производители оригинального оборудования должны изучать потребности клиентов, создавать продукты, удовлетворяющие требованиям различных сегментов, и устанавливать цены в соответствии с их готовностью платить.

Кроме того, руководителям необходимо разрабатывать сервисные продукты на основе показателей, ориентированных на клиента, таких как время безотказной работы машины, а не на внутренних показателях, таких как скорость частичного заполнения, которую использует большинство компаний. Уровень спроса, который может быть удовлетворен с помощью запчастей на складе производителя, не имеет значения для покупателя, если его продукт не был отремонтирован.

В-третьих, компании должны визуализировать отличительную цепочку поставок послепродажного обслуживания, которая доставляет сервисные продукты клиентам через сеть ресурсов: материалы (детали), людей (инженеры, персонал колл-центра, персонал депо и склада, а также транспортный персонал) и инфраструктура (для движения и хранения материалов, ремонта, транспортировки, информационных систем и связи).И цепочки поставок услуг, и производственные цепочки поставок состоят из объектов и активов, связанных потоком материалов, информации и денег, но они во многом различаются. Цепочка поставок услуг должна обрабатывать больше SKU, чем производственная цепочка поставок; доставлять людей, запчасти и инфраструктуру, а не просто сырье или готовую продукцию; и бороться с обратным потоком вышедших из строя деталей. (См. Выставку «Сравнение двух цепочек».) Тем не менее, внешнее сходство между этими двумя решениями приводит к управленческим решениям, а это создает неэффективные цепочки поставок послепродажного обслуживания.

Наши исследования показывают, что одно важное различие между двумя видами цепочек поставок должно различать применяемые к ним операционные философии. Компании удовлетворяют спрос на послепродажное обслуживание за счет материальных активов, таких как запасные части, ремонтные базы и полевые инженеры. Однако, в отличие от заводов, предприятия не могут предоставлять услуги до наступления спроса. Они могут производить их только тогда, когда непредсказуемое событие, такое как отказ продукта, вызывает потребность. Даже когда событие предсказуемо, как в случае планового обслуживания, потребность в запчастях или в инженерах предсказать непросто.В отличие от производства продуктов, компании должны развертывать физические ресурсы перед событиями, чтобы реагировать со скоростью, обещанной клиентам, и они используют эти ресурсы, когда справляются с требованиями поддержки.

В отличие от заводов, предприятия не могут предоставлять услуги до наступления спроса. Они могут производить их только тогда, когда непредсказуемое событие, такое как отказ продукта, вызывает потребность.

Основываясь на этой динамике, мы разработали новую парадигму управления сетями сервисов.Наш подход предполагает рассмотрение предоставления услуг как реальных возможностей; то есть компании должны вкладывать средства в «покупку» опционов для предоставления услуг клиентам, и происходящие случайные события определяют, как они используют эти опционы для удовлетворения спроса. Эта концепция признает, что цепочке поставок услуг недостаточно реагировать на несоответствие между спросом и предложением. Руководители должны планировать такие частые ответы и осознавать, что компания должна динамично управлять своей сетью услуг.Когда компании реализовали наши идеи, они повысили уровень качества обслуживания на 10–15%, сократили инвестиции в сервисные активы на 25–50% и снизили операционные расходы на 10%. Вот почему мы считаем, что компании, которые не придерживаются следующего шестиступенчатого подхода, обречены на посредственность на вторичном рынке. (См. Врезку «Шесть шагов для управления сервисными сетями».)

Определите продукты.

В качестве первого шага компании должны решить, поддерживать ли они все продукты, которые они продают, или только некоторые.Например, Kodak поддерживает свои цифровые камеры, но не одноразовые. Многие производители ПК, такие как Dell и Hewlett-Packard, поддерживают все продукты, которые они в настоящее время производят, но прекращают поддержку продуктов, производство которых они прекратили. Некоторые компании предпочитают обслуживать не только свои собственные, но и дополнительные продукты. Другие могут поддерживать конкурирующие продукты в дополнение к своей собственной, чтобы получить эффект масштаба за счет разработанных ими сервисных технологий. Например, ABB поддерживает все оборудование для управления технологическими процессами на заводах, на которых установлены ее системы автоматизации, тем самым предоставляя клиентам универсальное сервисное решение.

Однако, прежде чем компании решат предоставлять услуги для продуктов, которые они не производят, они должны определить, могут ли они добиться синергии в этом процессе. Они должны спросить себя: есть ли что-нибудь общее в активах и навыках, которые нам понадобятся для обслуживания всех этих продуктов? Действительно ли клиентам нужен универсальный поставщик услуг? Насколько важна поддержка для удержания клиентов? Сможем ли мы разбавить наш бренд, если будем обслуживать продукты конкурентов? Toyota, например, не хотела бы, чтобы ее застали за обслуживанием грузовиков Ford.Если между продуктами, которые они хотят поддерживать, не так много синергии, компаниям следует обслуживать только те продукты, которые они производят. Фирмы должны быть предупреждены о том, что немногие компании заработали деньги, став универсальными поставщиками услуг.

Разработайте портфель сервисных продуктов.

Как мы заявляли ранее, предприятиям необходимо разработать портфель сервисных продуктов. Для этого им необходимо проанализировать параметры, которые регулируют послепродажную поддержку, с точки зрения клиента, а также с их собственной точки зрения.С одной стороны, клиенты оценивают производительность поставщика услуг по времени, необходимому для восстановления неисправного продукта. Они должны взвесить необходимый им уровень реакции с ценой, которую они готовы платить. С другой стороны, чтобы быстро реагировать на поломки, производители должны размещать запасные части поблизости от клиентов и вкладывать средства в более крупные складские запасы. Чем быстрее ответят производители, тем больше будут их затраты. Таким образом, вместо того, чтобы сегментировать клиентов по объемам продаж, географическому положению или технологическим возможностям, компании должны создавать разнообразные сервисные продукты, отвечающие потребностям клиентов и их готовности платить.Сервисные продукты обычно варьируются от быстрых и дорогих (платиновые услуги, как их обычно называют) до медленных и экономичных — серебряных услуг.

Разработка слишком малого или слишком большого количества сервисных продуктов снижает уровень качества и прибыль. Многие компании предлагают универсальный продукт, который часто увеличивает затраты. Например, полупроводниковая компания из Кремниевой долины предложила всем своим клиентам такой же высокий уровень поддержки по одноразовой цене. Спрос на эти услуги истощил человеческие ресурсы компании, и ей пришлось привлекать инженеров-проектировщиков для решения проблем.Это привело к задержкам в разработке новых продуктов, и менее чем через семь лет после запуска бизнес объявил о банкротстве. Однако разработка индивидуальных продуктов для каждого покупателя или продукта была бы непосильной задачей из-за затрат на доставку. Например, американская телекоммуникационная компания подписала с клиентами 15 контрактов на обслуживание в тот же день, обещая время ответа от одного до восьми часов. Но корпорация не смогла выполнить свои договоренности, и ее репутация пострадала на вторичном рынке.Компании должны разрабатывать продукты, которые максимизируют синергию между ресурсами, необходимыми для предоставления услуг. Например, Sears продает бытовую технику нескольких производителей и предлагает для них послепродажную поддержку. Розничный продавец зарабатывает деньги только потому, что использует одни и те же ремонтные центры и техников для обслуживания всех этих продуктов.

Используйте несколько бизнес-моделей.

Компании могут поддерживать сервисные продукты путем одновременного развертывания одной или нескольких бизнес-моделей.Когда клиентам нужен низкий уровень обслуживания, компании могут использовать специальную бизнес-модель, которая позволяет клиентам платить за использование. Когда функционирование продукта имеет решающее значение, компании могут использовать модель, основанную на производительности, при которой клиенты платят за услуги в соответствии с тем, как продукты работают. В целом бизнес-модели различаются по владению продуктом. Как показано на выставке «Модели послепродажного обслуживания», они могут варьироваться от традиционных моделей, основанных на владении, до моделей, основанных на производительности, для клиентов, которые не владеют продуктами, которые они используют.Например, многие коммерческие авиакомпании платят GE и Rolls-Royce почасовую оплату за использование авиационных двигателей этих компаний вместо их покупки.

Бизнес-модели, которые выбирает компания, важны, потому что они стимулируют всех участников цепочки поставок услуг: производителя, поставщика услуг, поставщика логистических услуг и клиента. Когда клиенты платят производителям за детали и услуги, которые они предоставляют, например, для поддержания работоспособности продукции, возникает конфликт интересов.Поставщики хотели бы продавать больше запчастей и услуг, но клиенты хотели бы минимизировать затраты. Однако модели, основанные на производительности, обычно лучше согласовывают стимулы, чем модели, основанные на собственности, поскольку клиенты компенсируют поставщикам услуг в соответствии с результатами, которые они предоставляют. В целом компаниям следует выбирать бизнес-модели, основанные на производительности, когда продукт очень дорогой, поставщик может нести риск владения активом, а производители и покупатели могут отслеживать результаты использования продукта.

Пригодность бизнес-модели иногда зависит от характера продукта. Например, клиенты могут быть более склонны сдавать в аренду компьютеры, которые быстро устаревают, чем холодильники, которые более долговечны. В некоторых случаях предприятия могут использовать разные модели для одного и того же актива на разных этапах его жизненного цикла. Например, министерство обороны США при закупке нового оборудования использует модель обслуживания «затраты плюс», поскольку оно не может предсказать частоту отказов. Поскольку продукт используется все больше и больше, агентству требуются контракты на обслуживание, основанные на результатах.Когда неопределенность в отношении затрат на техническое обслуживание уменьшается, Министерство обороны просит поставщиков заключить контракты на обслуживание с фиксированной ценой.

Определите организационную структуру послепродажного обслуживания.

Большинство компаний не уделяют особого внимания организации послепродажного обслуживания. Следовательно, продуктовое подразделение часто формально отвечает за продукты, на которые распространяются гарантии, но сервисный отдел, который продает послегарантийное обслуживание, фактически предоставляет поддержку, связанную с гарантией.Это совпадение приводит к организационному напряжению. Например, если продуктовое подразделение хочет продлить срок первоначальной гарантии, сервисный отдел будет возражать, потому что при этом потеряет прибыль. Поскольку компании используют одни и те же запасы запасных частей для предоставления как гарантийных, так и не связанных с гарантией услуг, два подразделения постоянно спорят о том, какое из них несет ответственность за расходы по хранению запасов. Чтобы решить эти проблемы, некоторые компании, такие как Saturn, создали группы менеджеров из обеих функций, чтобы определить приоритеты использования запчастей.

Другие компании передали на аутсорсинг послепродажное обслуживание сторонним поставщикам. Если цель компании состоит в том, чтобы превратить обслуживание в ключевую компетенцию, она должна сохранить контроль над функцией обслуживания. Однако, когда возможности для создания синергетического эффекта, объединения рисков и достижения экономии за счет масштаба делают сторонних поставщиков услуг конкурентоспособным вариантом, у производителей может не быть другого выбора, кроме как передать на аутсорсинг предоставление послепродажных услуг.

Для эффективного управления бизнесом послепродажного обслуживания большинству компаний требуются навыки и знания, которыми они еще не обладают.Например, поставщики должны точно знать, как их продукты создают ценность для клиентов, что означает более тесное взаимодействие между производителями и потребителями, а также новые технологические возможности. Изменения в стратегии могут также включать в себя побуждение сбытовой организации от продажи продуктов по самым выгодным ценам и получение дохода от услуг в течение длительного периода времени. Это, в свою очередь, может потребовать снижения цены на базовый продукт — так называемую стратегию бритвенных лезвий.Компаниям следует разработать новые метрики для оценки отделов маркетинга, услуг и производства, чтобы предотвратить разногласия. Например, компании должны измерять потенциальную выручку послепродажного обслуживания при оценке продаж новых продуктов.

Создайте цепочку поставок послепродажного обслуживания.

Далее компании должны согласовывать предложение ресурсов со спросом. Нужные материалы, люди и инфраструктура должны быть доставлены в нужное место в согласованные сроки с минимально возможными затратами.Руководителям сложно решить, какие ресурсы развернуть и где их развернуть, потому что и запасные части, и местоположения являются иерархическими. Существует строгий порядок расположения деталей и мест, который усложняет принятие решения о складировании.

Руководителям

сложно решить, какие ресурсы развернуть и где их развернуть, потому что и запасные части, и местоположения являются иерархическими.

Компании могут разбивать продукты на конечные продукты, модули, подмодули и отдельные части, которые они могут использовать взаимозаменяемо для предоставления послепродажного обслуживания.Однако каждый из них имеет разные затраты и влечет за собой собственное время отклика. Замена вышедшего из строя продукта резервным конечным продуктом происходит быстрее, но дороже, чем замена модуля. Замена модуля происходит быстрее и дороже, чем замена субмодуля. Компании должны помнить об этой иерархии продуктов при принятии решения о том, какие запасные части хранить.

Аналогичным образом корпорации могут составить иерархию мест, из которых они могут поставлять запчасти. Центральный распределительный центр, расположенный дальше всего от клиентов, будет на вершине географической иерархии.Региональные и полевые склады будут расположены ближе к покупателям, а производители также смогут складировать запасные части прямо на территории клиентов. Чем дальше склады находятся от клиентов, тем медленнее будут реагировать фирмы и тем ниже будут их затраты. (См. Выставку «Что раскрывают иерархии».)

Взаимодействие между продуктом и географической иерархией помогает компаниям решить, как развернуть активы. Самый быстрый способ для компаний выполнить поставленные задачи по реагированию — это заменить вышедшие из строя продукты резервными устройствами, которые они разместили у клиентов.Для этого компаниям придется размещать ресурсы из верхней части иерархии продуктов (полные продукты) в местах в нижней части географической иерархии (сайты клиентов). Это был бы самый дорогой способ удовлетворить спрос на услуги, но, в зависимости от потребностей клиента, он вполне может быть наиболее подходящим. Например, фондовая биржа, использующая маршрутизаторы Cisco Systems, понесет огромные расходы в случае отказа маршрутизатора. Поэтому Cisco должна убедиться, что в офисе клиента есть запасной маршрутизатор, чтобы минимизировать время простоя.

Напротив, наиболее экономичный способ удовлетворить потребность в обслуживании — это заменить на центральном предприятии только сломанные детали. Это означает, что компаниям придется размещать ресурсы из нижней части иерархии продуктов (компоненты) в местах наверху географической иерархии (центральные распределительные центры). Это будет самый медленный вариант, потому что поставщикам потребуется время, чтобы диагностировать проблему. Поскольку компании не могут легко спрогнозировать спрос на ресурсы, они должны разработать распределения вероятности спроса и принять решения о распределении после расчета компромиссов при хранении различных ресурсов в разных местах.

Эти решения о развертывании ресурсов взаимосвязаны. Вложение в предмет в одном месте повлияет на инвестиционные решения по многим другим предметам в других местах. Например, размещение запасного блока на объекте заказчика снизит потребность в запасных частях в чрезвычайных ситуациях, приобретаемых на местах и ​​в регионах. Точно так же инвестирование в дополнительные запасы на центральном складе сократит время, необходимое компаниям для пополнения региональных и полевых запасов. Однако решения часто ограничиваются бюджетом обслуживающей организации.Присвоение определенного актива определенному местоположению влияет на решения о том, какие другие части могут быть назначены другим местоположениям. Следовательно, высокий уровень обслуживания для одного клиента может потребовать более низкого уровня обслуживания для другого.

Высокий уровень обслуживания для одного клиента может потребовать более низкого уровня обслуживания для другого.

Для компаний лучший способ добиться экономии на масштабе — объединить запасные части. Компании часто создают цепочки поставок для каждого сервисного продукта.Они требуют, чтобы их сети обслуживали премиум-клиентов из близлежащих мест и непремиум-клиентов из отдаленных мест. Но поддержание нескольких цепочек поставок — неэффективное решение, потому что предприятия могут использовать одни и те же материалы и человеческие ресурсы для поддержки различных сервисных продуктов. Двигатель может служить заменой контракта на премиальное обслуживание, а также стандартного контракта на обслуживание. В сфере услуг актив — это актив, независимо от того, кто его использует. Проблема, однако, заключается в феномене безбилетника: производитель иногда может выделить запасную часть, предназначенную для удовлетворения потребностей более высокого покупателя, более низкооплачиваемому покупателю просто потому, что последний спрос возник раньше.В качестве альтернативы, менеджер может разделить доступные ресурсы поровну между двумя покупателями, тем самым дав премиальному покупателю приоритет ниже обещанного, а стандартному покупателю — более высокий, чем обещанный.

Чтобы преодолеть эту дилемму, компании должны разработать правила приоритезации. Рассмотрим ситуацию, когда сервисная цепочка распределяет доступный запас запасных частей в порядке очереди для любого клиента, пока запасы не упадут до порогового уровня. Ниже этого уровня сеть резервирует инвентарь только для более высокооплачиваемых клиентов, а менееоплачиваемые клиенты должны ждать своей очереди.Таким образом, компания отдает приоритет первоклассному покупателю, одновременно обеспечивая общий запас. В индустрии бытовой техники, где продукты служат долго, а цены не падают быстро, подход, основанный на правилах, может оказаться рентабельным. Другой подход заключается в том, чтобы сервисная сеть удовлетворяла спрос со стороны премиального клиента на неисправный продукт — скажем, жесткий диск на 30 ГБ — путем предоставления более качественного продукта, такого как диск на 60 ГБ. В этом случае компания объединит риски по продуктам посредством замены, даже если это обеспечит более высокий уровень обслуживания для этого клиента.Например, в индустрии ПК преимущества использования новых дисков в качестве запасных больше, чем затраты на складирование старых дисков, поскольку цена на жесткие диски может быстро упасть.

Как только компании выяснили, где хранить запасные части, они могут рассчитать затраты на реагирование на поломки. Затем фирмы могут создавать ряд сервисных продуктов, от платины до серебра. (См. Выставку «Создание сервисных продуктов».)

Бизнес-стратегии, технологии продуктов и информация об уровне отказов продуктов, которые определяют решения многих компаний о распределении ресурсов, со временем изменятся.В результате руководители должны ощущать изменения в окружающей среде и реагировать на них прогнозами, которые позволяют им перемещать ресурсы. Учитывая сложность управления сервисными активами, компаниям следует разбить процесс принятия решений на три периода планирования. На самом непосредственном уровне планирования (дни) компаниям следует беспокоиться о решениях по изменению позиционирования, таких как пополнение, распределение и перевалка ресурсов. На следующем уровне (недели или месяцы) менеджеры должны заняться стратегическим размещением материальных, человеческих и информационных ресурсов.На самом дальнем уровне планирования (годы) компании должны принимать решения о стратегии предоставления услуг.

Простой способ понять важность точной настройки цепочек поставок услуг — это посмотреть ESPN. Играя в хоккей или в теннис, лучшие спортсмены могут быстро реагировать на игры соперников. Хотя у них есть отличные возможности реагирования в реальном времени, эти конкуренты редко торопятся в последний момент. Они мастера делать стратегические ходы задолго до того, как начнутся события, предугадывать ходы оппонентов и заранее готовиться к победной игре.Именно такой подход компании должны использовать при проектировании цепочек поставок послепродажного обслуживания.

Монитор производительности.

Компании должны контролировать эффективность цепочек поставок услуг, потому что потребности клиентов постоянно меняются. Lockheed Martin, например, вынужден иметь дело с гибкой сетью объектов для обслуживания электроники истребителей F-18, поскольку они летают с авианосцев, которые постоянно находятся в движении. И каждый раз, когда у Dell появляется коммерческий заказчик с компьютерами во многих местах, ей приходится менять структуру своей сервисной сети.

В этих случаях могут оказаться полезными два типа показателей. Показатели, ориентированные на клиента, такие как время ожидания технической помощи, время ожидания диагностики и время ожидания доставки запчастей, могут помочь определить, насколько эффективно компания создает ценность для своих клиентов. Внутренне ориентированные метрики, такие как заполняемость и стоимость устаревания запчастей, могут дать количественную оценку тому, как компании используют свои сервисные активы.

Умные предприятия отслеживают технологии, которые могут вызвать изменения в стратегиях обслуживания.В некоторых отраслях, например, оборудование для двусторонней беспроводной связи теперь позволяет компаниям диагностировать, отслеживать и проактивно решать проблемы. Компаниям, использующим такие технологии, необходимо развивать новые виды сетей поддержки. Компаниям также следует остерегаться новых соперников. Рассмотрим, например, стремительный взлет Geek Squad в не столь захватывающем мире компьютерных сервисов. Начав с одного человека на велосипеде в 1994 году, Geek Squad превратилась в организацию, состоящую из более чем 10 000 агентов, которые разъезжают по городам Америки на Geekmobiles (Volkswagen Beetle — предпочтительная модель).Компания Geek Squad, которую Best Buy приобрела в 2002 году, сообщила о доходах в размере 650 миллионов долларов в 2005 году, что указывает на то, что производителям ПК следует пересмотреть свои стратегии обслуживания.

Обучение у Cisco

Cisco Systems, ведущий мировой производитель сетевого оборудования, уделяет большое внимание послепродажному обслуживанию, но несколько лет назад столкнулся с проблемой. Подразделение по защите интересов клиентов компании, которое принесло в 2005 году доход в размере 3,9 миллиарда долларов, предлагает клиентам услуги по устранению неполадок, а также поддержку оборудования и программного обеспечения для сотен поставляемых продуктов.Эти продукты включают в себя гарантийные услуги, которые требуют от Cisco предоставления запасных частей клиентам, а также контракты на обслуживание, по которым компания должна поставлять запасные части и инженеров на местах по мере необходимости. Для выполнения десятков тысяч подписанных контрактов Cisco использует полевых инженеров из Dimension Data, HP и IBM. Для логистических услуг он использует Choice Logistics, DHL, FedEx, Flash Global Logistics, Ryder System и UPS. И он использует Celestica, Foxconn Electronics, Jabil Circuit, Solectron и Teleplan для ремонта деталей.Cisco создала крупную инфраструктуру, включающую 800 центров выполнения, семь региональных распределительных центров, 18 ремонтных центров; и пять центров обработки возврата материалов. Масштабы операции впечатляют, но контролировать и управлять ею — кошмар, особенно с учетом того, что Cisco должна поставлять в среднем 720 000 запасных частей и ремонтировать 530 000 деталей ежегодно.

Cisco использовала для управления этой цепочкой поставок услуг простой в реализации эвристический анализ. Например, компания удовлетворяла потребности в услугах высокоприоритетных клиентов из близлежащих (или передовых) местоположений и снабжала других клиентов со складов или центральных местоположений, таких как склады, которые были расположены дальше.Однако компания не позаботилась о координации политики складирования между передовыми и центральными пунктами. Он также выбрал уровни запасов для каждой детали и для каждого местоположения на основе количества деталей, используемых в оборудовании, находящемся в зоне обслуживания сервисного центра. Со временем Cisco обнаружила, что сеть становится менее гибкой, а уровень запасов растет.

Руководство

Cisco решило улучшить управление складскими запасами запчастей и внедрило новую систему, основанную на принципах, описанных в этой статье.Компания управляла процессом, используя историю спроса для создания вероятностных прогнозов потребности в запасных частях. Поскольку Cisco ежедневно направляет тысячи обращений в службу поддержки, компания начала рассчитывать варианты распределения ресурсов ежедневно, а не периодически. Компания также начала учитывать взаимодействие между пунктами форвардного хранения и центральными пунктами хранения. Это ускорило развертывание ресурсов, снизило затраты и сократило время отклика. Модернизированная система помогла Cisco сократить запасы запчастей на 21%, повысив удовлетворенность клиентов.Несомненно, Cisco овладела наукой послепродажного обслуживания. • • •

Как мы все знаем, корпорации конкурируют, создавая ценность для потребителей, на которую они могут влиять на трех этапах жизненного цикла продукта. Некоторые компании сосредотачиваются на этапе проектирования, который определяет сырье, возможности и характеристики продукта. (Фактически, 80% затрат на продукт определяется при его разработке.) Большинство предприятий конкурируют на следующем этапе — производстве. Поскольку большинство предприятий применяют одни и те же стандарты в производстве, им сложно выделиться на данном этапе.Заключительный этап — это поддержка клиентов, которая охватывает самый долгий период жизни продукта. Хотя немногие руководители осознают это, послепродажная поддержка является самым продолжительным источником дохода для продавцов и требует минимальных вложений. Компании, игнорирующие вторичный рынок, делают это на свой страх и риск.

Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за май 2006 г.

Управление бизнесом по производству запасных частей — важное дело для промышленного OEM-производителя

Добро пожаловать в Thomas Insights — каждый день мы публикуем последние новости и аналитические материалы, чтобы наши читатели были в курсе того, что происходит в отрасли.Подпишитесь здесь, чтобы получать самые популярные новости дня прямо на ваш почтовый ящик.

Для многих промышленных OEM-производителей наибольший вклад в выручку от услуг составляет продажа запасных частей. И если у них есть широкий спектр сервисных продуктов, их запасные части по-прежнему являются важной частью ценности, которую они приносят своим клиентам.

Определение запасной части

Запасные части делятся на две большие категории:

1. Сменные блоки (FRU) используются для восстановления оборудования до рабочих условий или для модернизации оборудования до более высокого уровня ценности.Оборудование находится либо у конечного пользователя, либо в местной ремонтной мастерской, и минимизация времени простоя всегда имеет решающее значение. Примеры включают роботизированные челюсти, источники питания, интернет-маршрутизаторы и все, что угодно в автомобилях, включая двигатели и трансмиссии.
2. Депо или заводские заменяемые блоки используются для основных ремонтных или профилактических работ на оборудовании, которое было выведено из эксплуатации на временной или постоянной основе. Минимизация времени простоя обычно не является важной проблемой.Примеры включают выполнение планового капитального ремонта гигантского грузовика Caterpillar, который занимает более семи дней и продлевает срок службы грузовика еще на 20 000 часов работы. Другой пример — ремонт блока управления для ЧПУ, который вышел из строя и был заменен другим блоком. Возвращенное устройство будет отремонтировано, обновлено до последней возможной версии и возвращено на склад для использования в будущем.

Примечание. Предположим, что в этой статье мы говорим о FRU, если не указано иное, поскольку ремонтные работы обычно планируются заранее, и были реализованы альтернативные планы, чтобы минимизировать ожидаемое время простоя оборудования.

Важность доступных FRU для клиентов

Клиенты покупают ваши продукты, потому что им нужны и / или они хотят результатов, которые они получат от использования ваших продуктов. Если продукт работает так, как ожидалось, клиенты довольны. Но когда он не дает ожидаемых результатов, они недовольны, и каждый раз, когда они проходят мимо и видят, что он просто сидит, их неудовлетворенность возрастает еще больше. Единственное исключение — если ваша компания предложила им контракт на обслуживание с гарантированным сроком восстановления, а они отклонили ваше предложение.Как правило, нет необходимости напоминать им об упадке, если только кто-то не начнет действовать очень плохо.

И как только продукт вернется в производство, вам следует снова предложить первоначальный контракт. Это может оказаться легкой продажей.

Если не OEM, то кто?

Когда я спрашиваю клиентов: «У кого ваши клиенты покупают запчасти?» Обычно я слышу: «Конечно, от нас». Затем я показываю им этот список других источников:

• eBay — Вам следует зайти на eBay, найти свою компанию или название продукта и посмотреть, что предлагается на продажу.Приготовьтесь удивляться. Я был тогда, когда нашел Яскава Мотоман, популярного промышленного робота. По состоянию на конец января 2021 года было получено 1964 результата, начиная от бывшей в употреблении печатной платы сервопривода Yaskawa Motoman JUSP-ACPCB25JAA по цене 29,99 долларов США до бывшего в употреблении Yaskawa Motoman KMT-HP20D-DX100 / 50 2015 года DUAL ROBOT WATERJET CELL по цене 199 920,00 долларов США
.
• сайтов аукционов оборудования — я погуглил «Аукционы промышленного оборудования» и получил 39 100 000 результатов, включая Hilco Industrial, у которой, похоже, есть все промышленное.Я знаю, что есть аналогичные сайты, специализирующиеся на аналитических приборах и оборудовании для производства полупроводников, поэтому следите за своей продукцией.
• Промышленные дистрибьюторы — Если некоторые из ваших запасных частей являются коммерческими готовыми изделиями, то ваши клиенты могут покупать их у промышленных дистрибьюторов и, вероятно, сэкономить деньги и время, забрав деталь или получив доставку в тот же день.
• Другие клиенты с вашим оборудованием. В некоторых географических регионах, где сосредоточена ваша продукция, отдел закупок или технического обслуживания вашего клиента поддерживает неформальные связи со своими местными коллегами, чтобы помочь друг другу в чрезвычайной ситуации и сократить запасы запчастей.
• Бывшие сотрудники, которые уволились с вашей работы с некоторыми лишними частями — этого никогда не должно происходить, но вы никогда не узнаете.
• Неавторизованные производители и продавцы запчастей — во время недавнего разговора с одним из клиентов моего клиента я узнал, что они принесли несколько изнашиваемых деталей с тем же номером детали в местный магазин и сделали копию детали. Покупатель сэкономил сотни долларов на каждой единице товара и приобрел его в большом количестве, поэтому они никогда не закончатся и не заплатят розничные цены.

Изучение бизнес-задач, связанных с запасными частями

Управление запасными частями внутри производственной компании связано с несколькими уникальными проблемами и некоторыми вещами, на которые следует обратить внимание только однажды.Вторая категория включает ввод заказа, подтверждение заказа, упаковку и отгрузку. В этом списке единственный предмет, который требует нескольких минут размышлений, — это картонная коробка, в которую этот предмет помещается для отправки и доставки.

Некоторые компании сохраняют все полученные коробки и утилизируют их для отправки запчастей, но я вообще не рекомендую это делать. Люди тратят серьезные деньги, чтобы купить у вас настоящую запасную часть. Как только посылка прибудет, получатель и все, кто прикоснется к посылке, должны увидеть ваш логотип и указание на подлинную запчасть на внешней стороне коробки.Да, это дороже, чем повторное использование коробки, но это называется маркетингом и стоит того.

Если ваш бизнес по производству запасных частей достаточно велик, вы, вероятно, уже имеете или думаете об автоматизированном портале электронной коммерции на своем веб-сайте. Это сводит к минимуму многие проблемы вашего бэк-офиса, но не решает вопросы, перечисленные в следующем разделе.

С учетом планирования запасов

Планирование запасных частей отличается от планирования продукта.

• Спрос непредсказуем
• Время выполнения заказа равно нулю — ожидается, что большинство заказов будет отправлено в течение нескольких часов после заказа.
• Уровень ревизии часто имеет значение
• Иногда в экстренных случаях сервисная служба может одолжить или купить запасную часть производства
• Иногда, в экстренных случаях, сервисную службу просят поставить деталь в производство
• Клиенты и агенты часто обнаруживают, что у них есть излишки на складе, и хотят вернуть их производителю.Это хорошо для отношений, но может переместить избыточные запасы из одной компании в другую. Существует также вопрос о том, сколько взимать в качестве комиссии за пополнение запасов.

Запасные части являются активами компании

• Лучшее, что я могу сказать, это «никогда не разочаровывать клиента, но и никогда не списывать запасы запчастей».
• Упорно работайте над тем, чтобы уровень запасов был меньше, чем в большинстве счетов производственных запасов, чтобы, когда вам придется списывать некоторые детали, он не будет достаточно значительным, чтобы привлечь внимание к бизнесу запасных частей.
• Оценить возвращенные детали при включении в инвентарь может быть непросто. Убедитесь, что ваш контролер или финансовый директор принимает решения об оценке и утверждает списание.
• Когда ваша компания объявила об окончании срока службы продукта, отдел обслуживания по-прежнему несет ответственность за поддержку продукта, принадлежащего клиенту. Часто производственный отдел решает, что вместо того, чтобы убирать новые устаревшие детали, лучше передать их по балансовой стоимости вашей сервисной группе (для их бизнеса запасных частей.) Запомните первый пункт в этом разделе и уделите правильное количество времени, чтобы дать вам наилучшие шансы на достижение этой цели.

Определение подходящей цены

Эта таблица поможет вам классифицировать все запасные части. Заголовки столбцов были немного изменены из статьи Optimize OEM Aftermarket Revenue путем четкой категоризации имеющихся деталей , опубликованной на Thomas Insights в июне прошлого года. Я использую другую схему категоризации в левом столбце, но вы можете использовать все, что работает в вашем бизнесе.

1. Клиент поддерживает запасы или заказы по мере необходимости
2. Комплекты деталей для конкретной машины, используемые для изменения размера или перенастройки оборудования и обычно включают запатентованную деталь

Человек или люди, ответственные за ценообразование на ваши запасные части, должны назначить диапазон приемлемой наценки для каждой из 15 коробок. Как правило, запатентованные детали должны приносить вам самую высокую прибыль (до 80% или более), в то время как ваши простые в поиске запасные части самую низкую (всего 10% для покрытия внутренних затрат, удобства универсальных покупок и единый счет-фактура).Если вы продаете как новые, так и отремонтированные детали, между ними должна быть значительная разница в цене.

При ценообразовании на запасные части вы должны провести тонкую грань между вашими клиентами, обвиняющими вас в ограблении на шоссе, и вашим финансовым директором, заявляющим, что вы оставляете на столе пачки денег. И помните, что в нормальных условиях значительно легче снизить цены, чем повысить их. Наконец, исключительные обстоятельства делают эти два правила устаревшими.

Цены следует обновлять не реже одного раза в год и, возможно, чаще, если экономические ситуации вызывают значительные колебания цен в вашей отрасли.Например, если некоторые из ваших расходных материалов основаны на нефти и цена на нефть повышается с 40 до 80 долларов за баррель, то повышение цены будет ожидаемым и приемлемым. Обратное также верно.

Проектирование сбоев вне продукта

В то время как некоторые OEM-производители не требуют возврата FRU, которые были удалены из их продуктов, другие очень хотят получить их обратно. Эти дефектные детали анализируются экспертами по надежности или анализу отказов, чтобы определить основную причину отказа.Когда имеется достаточно доказательств того, что элемент можно и нужно модернизировать, чтобы предотвратить ремонт в будущем, компания производит новую деталь, которая по форме, подгонке и функциям совместима со старой. Новая деталь может иметь новый номер детали или новую версию старого номера детали.

Когда это происходит, есть два последствия:

1. Для конечного пользователя надежность продукта увеличивается, время простоя сокращается, и, если он не оплачивает контракт на обслуживание, он экономит деньги на покупке запасных частей.
2. Для производителей оригинального оборудования их отдел продаж может говорить об увеличении времени безотказной работы и сильном процессе непрерывного совершенствования. Это может увеличить продажи нового оборудования. Если они продают контракты на обслуживание, в которые входят запасные части, они увеличивают свою прибыль. Но если вы продаете запчасти только тогда, когда они нужны покупателю, OEM теряет эти продажи. Для OEM-производителей продуманное решение — всегда улучшать свою продукцию и находить другие способы возместить прибыль, потерянную из-за меньшего количества продаж запчастей.В этом разница между партнером и поставщиком.

Например, 29 января 2021 года CNBC опубликовала статью о том, как Tesla увеличила свои сервисные возможности, чтобы выполнить обещание 2018 года. Были процитированы слова бывшего вице-президента Tesla Джерома Гиллена: «Для нас лучший сервис — это не сервис. Поэтому мы приложили много усилий, чтобы улучшить качество и надежность наших автомобилей. За последние два года частота посещений для обслуживания сократилась на одну треть, поэтому клиенты должны реже приходить на обслуживание, что на самом деле является целью, а не обслуживанием.”

И чтобы рассмотреть ситуацию в Tesla в перспективе, в той же статье сообщается: «Хотя Tesla сообщила о 678 миллионах долларов от объединенного сегмента услуг и прочего в четвертом квартале 2020 года, компания не разделяет выручку от услуг отдельно. В целом этот сегмент вырос на 17% с 580 миллионов долларов в квартале прошлого года ».

В связи с этим компания Cummins, Inc. объявила о переносе операции по восстановлению турбокомпрессоров на другой завод и закрытии завода, используемого в настоящее время.«Ключевым фактором для этого решения является то, что турбокомпрессоры служат дольше, что снижает спрос на восстановленные турбокомпрессоры», — заявила пресс-секретарь Cummins Кэти Зарич.

Для многих промышленных OEM-производств B2B производство запасных частей является центральным элементом их ценностного предложения, и им следует активно управлять, как и любой другой важной производственной линией.

Сэм Клайдман — основатель и главный советник компании Middlesex Consulting. Он помогает своим клиентам, занимающимся производством продуктов B2B, увеличивать доход от их услуг и прибыльность, применяя методологии и техники, связанные с профессиями «Создание ценности для клиентов» и «Опыт работы с клиентами», чтобы помочь своим клиентам в разработке и коммерциализации новых услуг и связанных с ними бизнес-преобразований.Свяжитесь с Сэмом здесь.

Изображение предоставлено: Monkey Business Images / Shutterstock.com

6 вопросов, которые следует задать себе, прежде чем сделать следующий шаг в своей инженерной карьереСледующая история »

Больше информации о тенденциях в отрасли

Контракты на запасные части: сбор дополнительной информации может помочь Министерству обороны США устранить задержки в получении данных о расходах или ценах

Что нашло GAO

Когда Министерство обороны (DOD) заключает контракты без конкурса, ответственные за контракты могут полагаться на данные о затратах или ценах, которые подрядчики удостоверяют как точные, актуальные и полные, чтобы определить, являются ли цены разумными.DOD использует данные, отличные от сертифицированных данных о стоимости или ценах, когда сертифицированные данные о стоимости или ценах не требуются. GAO обнаружило, что в течение 2015-2019 финансовых годов Агентство оборонной логистики (DLA) получило данные, отличные от сертифицированных, по 77 из 136 заключенных им контрактов на поставку запасных частей. Поскольку 77 контрактов касались коммерческих товаров, закон запрещает сотрудникам по контрактам требовать подтвержденные данные о стоимости или ценах. DLA также отказалось от требования получать сертифицированные данные о стоимости или ценах в двух случаях, сославшись на исключительную потребность в запасных частях.DLA получила сертифицированные данные о стоимости или ценах по оставшимся контрактам с единственным источником.

В марте 2019 года Министерство обороны выпустило меморандум, требующий от оборонных ведомств сообщать, когда подрядчики категорически отказываются предоставить данные о затратах или ценах, но оно не собирает данные о том, насколько задержки в получении данных влияют на время, необходимое для присуждения контрактов. Офицеры по контрактам DLA, ВВС и ВМС заявили, что, хотя они и могли определить, были ли цены разумными, задержки в получении от подрядчиков стоимости или данных о ценах привели к увеличению времени, необходимого для заключения семи из 10 контрактов на поставку запасных частей из единственного источника. Проверено GAO (см. Рисунок).

Срок предоставления 10 контрактов с единоличными источниками в 2019 финансовом году, проверенных GAO

Меморандум

Министерства обороны США от марта 2019 года подчеркнул необходимость понимания в масштабах всего Министерства обороны США того, в какой степени подрядчики не выполняют запросы сотрудников по контрактам на получение данных, отличных от сертифицированных данных о затратах или ценах. Однако основное внимание уделялось прямым отказам, а не задержкам. Не имея средств для мониторинга или определения характера и степени задержек, Министерство обороны упускает возможности для разработки подходов к эффективному решению этих проблем и, возможно, более быстрому заключению контрактов.

Почему GAO провело это исследование

DOD тратит миллиарды долларов каждый год на запасные части для самолетов, кораблей и другого оборудования. Хотя DLA закупает большую часть запасных частей, военные ведомства также приобретают их для поддержки конкретных систем вооружения. DOD стремится договориться о разумной цене на эти запасные части для своевременного заключения контрактов. DOD использует данные, отличные от сертифицированных данных о затратах или ценах, если оно определяет, что сертифицированные данные о затратах или ценах не требуются для определения разумных цен.

Закон о разрешении на национальную оборону на 2020 финансовый год включал положение о том, что GAO должно проверять усилия Министерства обороны США по получению данных о стоимости или ценах подрядчиков. В этом отчете 1) описывается, как часто DLA получало данные о стоимости или ценах по контрактам с единственным поставщиком на запасные части; и 2) оценивает степень, в которой Министерство обороны отслеживает задержки в получении этих данных и причины этих задержек. GAO изучило федеральные правила закупок и DOD и проанализировало данные по 136 контрактам на поставку запасных частей DLA, заключенным в период с 2015 по 2019 финансовый год.На 2019 финансовый год GAO также выбрало 10 контрактов с единственными источниками, заключенных DLA, ВВС и ВМФ, на основе долларовой стоимости и других факторов, чтобы выявить проблемы с получением данных о затратах или ценах. GAO также опросило DOD и должностных лиц подрядчика.

Законодатели проверили цены на запчасти для Boeing

Boeing (NYSE: BA) подвергается проверке со стороны законодателей по поводу цен на запасные части для его заправщиков KC-46, при этом некоторые правительственные чиновники, как сообщается, обеспокоены тем, что оборонный гигант пытается возместить часть затрат на разработку самолета путем завышения платы за запчасти.

KC-46 долгое время был альбатросом для Boeing, и на этапе разработки компании пришлось потратить миллиарды долларов на сверхвысокие затраты. Но самолет наконец-то взлетел, и его планируется ввести в эксплуатацию в Японии в конце этого года.

Боинг KC-46 заправляет F-16. Источник изображения: Boeing.

В апреле ВВС заключили с Boeing контракт на поставку запасных частей в Японию на сумму 88 миллионов долларов. Defense News сообщает, что сделка включала около 10 миллионов долларов расходов, которые руководство ВВС расследовало и не могло определить, были ли они справедливыми или разумными.

Неназванный правительственный чиновник выразил Defense News озабоченность тем, что Boeing пытается использовать запасные части, чтобы компенсировать некоторые излишки разработки. Конгрессмен Роб Уиттман, республиканец из Вирджинии в Комитете по делам вооруженных сил Палаты представителей, заявил изданию, что намерен поднять этот вопрос во время слушания по бюджету ВВС, запланированного на сегодня.

Boeing отрицал завышение цен, заявив, что излишки запасных частей были вызваны проблемами, включая сбои в цепочке поставок, связанные с пандемией, и сравнение с запасными частями, которые были непреднамеренно занижены в предыдущих заказах.KC-46 основан на коммерческой конструкции 767, и рынки коммерческих запчастей пришли в упадок во время пандемии.

Boeing предлагал ВВС купить одну спорную деталь, навигационный огонь, производимый Honeywell International , напрямую у источника, но заявляет, что в конечном итоге правительство решило купить эту деталь у Boeing.

Эта статья представляет собой мнение автора, который может не согласиться с «официальной» рекомендательной позицией премиальной консультационной службы Motley Fool.Мы разношерстные! Ставка под сомнение по поводу инвестиционного тезиса — даже нашего собственного — помогает всем нам критически относиться к инвестированию и принимать решения, которые помогают нам стать умнее, счастливее и богаче.

Сервис и поддержка | Коммерческое холодильное оборудование Carrier

Наш опыт для вашего спокойствия

Carrier заработал репутацию мирового лидера в разработке и производстве холодильных систем «под ключ» для пищевой промышленности.Мы признаны за нашу приверженность качественному оборудованию и устойчивой работе.

Независимо от того, где вы находитесь, есть большая вероятность, что компания Carrier позаботится о вас.

«Будь то на месте или удаленно, анализ, техническое обслуживание или ремонт, новая установка или модернизация, вы можете положиться на Carrier, чтобы получить максимальную отдачу от ваших холодильных систем».

Откройте для себя наш договор на обслуживание

Выбирая Carrier, вы выбрали передовые холодильные системы.Если вы объедините это с нашим контрактом на обслуживание, вы можете быть уверены в получении оптимального уровня поддержки продукта, который поможет вашей установке работать эффективно и результативно.

Опции

позволяют вам выбрать уровни поддержки, которые подходят вам, через:

• Профилактическое обслуживание
• Ремонт
• Удаленные услуги
• Консультации по вопросам энергетики
• Круглосуточная помощь
• Полный сервис

Как ваш предпочтительный партнер, вы можете доверять советам специалистов Carrier, которые помогут вам разработать покрытие услуг, которое подходит именно вам и соответствует специфике вашего сайта.Мы будем рядом с вами на протяжении всего срока службы установки, предлагая настоящую программу обслуживания, которая соответствует вашим ожиданиям, а также потребностям розничного продовольственного магазина, склада, автозаправочной станции или промышленной компании.

С Carrier нужные вам запчасти всегда под рукой.

Когда дело доходит до запасных частей, мощная цепочка поставок — это то, что отличает сервис Carrier от других. Наш отдел центральных запчастей обеспечивает доставку большинства запчастей на строительную площадку в течение нескольких дней. Фактически, критически важные детали хранятся на складе и могут быть доставлены в течение нескольких часов для поддержки установки заказчика.

Мы храним запасные части для каждой текущей модели шкафов и стоек Carrier, обеспечивая доступность запчастей в течение многих лет после их установки.

Помимо инвентаризации, идентификация деталей также важна для качественного обслуживания. Вот почему наши специалисты по обслуживанию могут подключиться к нашему внутреннему центральному каталогу запчастей, чтобы легко определить, указать и заказать необходимые запчасти. Отделение центральных запчастей в Европе оказывает дополнительную поддержку, чтобы обеспечить быструю идентификацию и доставку необходимых запчастей.

Компания Carrier максимально упрощает заказ запасных частей для клиентов. Просто свяжитесь или посетите местный офис обслуживания компании Carrier.

Когда дело доходит до производительности и эффективности, наши удаленные услуги позволяют вам контролировать ситуацию.

Являясь европейским лидером в области холодильного оборудования для розничной торговли продуктами питания, Carrier позволяет легко следить за вашей системой — даже на расстоянии сотен километров. Ключевым моментом является наша инновационная платформа Carrier e * Service. Платформа e * Service с использованием запатентованных технологий и защищенных серверов с резервированием, расположенных в Германии, круглосуточно собирает информацию из каждого подключенного магазина, отслеживая данные о безопасности пищевых продуктов, эксплуатационных характеристиках и энергопотреблении.

Для клиентов платформа e * Service открывает дверь к ряду предложений удаленного обслуживания от Carrier. К ним относятся круглосуточное реагирование без выходных, в котором специалисты Carrier, специализирующиеся на холодильном оборудовании, круглосуточно контролируют условия работы вашего магазина для обеспечения оптимальной безопасности пищевых продуктов и максимальной реактивности.

Благодаря круглосуточному реагированию в нашем сервисном центре e *, Carrier может получать системные аварийные сигналы, проводить диагностику и решать проблемы, даже не заходя в ваш магазин.Конечно, если у вас возникнут проблемы, требующие обслуживания на месте, мы быстро отправим техника для устранения неполадок. Все это способствует более быстрому решению проблем и вниманию к неотложным ситуациям, меньшему количеству посещений для некритических сигналов тревоги и, прежде всего, меньшему количеству головной боли для вас.

Carrier e * Service также позволяет вам получать доступ к информации о производительности вашей холодильной системы в любое время и в любом месте. На нашем удобном для пользователя веб-сайте обслуживания Carrier представлены наглядные изображения и обзоры данных, относящихся к ключевым параметрам системы, включая температуру, рабочие заданные значения и энергоэффективность.

Благодаря возможности сравнивать производительность в магазине или в нескольких магазинах, становится проще отслеживать операционные улучшения, расставлять приоритеты ресурсов и принимать корректирующие меры для повышения эффективности. И, что самое главное, вы можете сделать это быстро и легко с компьютера или смартфона.

Мы вкладываем много энергии, чтобы помочь вам использовать меньше энергии.

Практически любая компания может просто измерить потребление энергии. Но у Carrier есть опыт системного проектирования, производства и монтажа, необходимый для снижения энергопотребления холодильных систем при сохранении свежести и безопасности пищевых продуктов.

Магазины

, подключенные к нашему сервисному центру e *, могут легко воспользоваться опытом Carrier в области энергоэффективности. Он начинается с работы с представителем службы Carrier, который будет работать с вами над настройкой проекта энергетических услуг для вашего магазина или группы магазинов. Затем наши инженеры используют запатентованные алгоритмы и нашу базу данных e * Service для анализа энергоэффективности.

После выявления проблем с эффективностью мы предлагаем и внедряем рекомендуемые изменения для минимизации энергопотребления и повышения производительности.Наконец, мы используем удаленное отслеживание, чтобы отслеживать и поддерживать ваши улучшения.

Эти услуги являются дополнением к инновационным пакетам и усовершенствованиям, предназначенным для повышения эффективности за счет снижения энергопотребления. Например, наш пакет интеграции светодиодного освещения и ЕС-вентилятора для удаленных шкафов может сэкономить до 60% затрат на освещение и электроэнергию.

Это всего лишь еще один пример стремления компании Carrier улучшить охлаждение за счет повышения эффективности и все более устойчивых решений и услуг.

Даже если вы не знаете всех правил, мы упрощаем их соблюдение.

В последние годы, когда в центре внимания оказались такие проблемы, как истощение озонового слоя и глобальное потепление, постоянно меняющееся законодательство и обеспечение соблюдения нормативных требований стали обычным делом. И поскольку правительства продолжают уделять внимание экологическим проблемам, Carrier стремится обеспечить соблюдение вами нормативных требований.

Это выходит далеко за рамки проектирования и производства продукции с учетом устойчивости и окружающей среды.Мы постоянно разрабатываем технологии, которые упрощают соблюдение нормативных требований. Возьмем, к примеру, нашу технологию электронного отслеживания хладагентов.

Европейские правила

по фторсодержащим газам устанавливают ограничения по скорости утечки для хладагентов HFC и требуют, чтобы магазины регистрировали количество заправок хладагента и их частоту. Раньше техническому специалисту приходилось вручную регистрировать всю информацию в журнале, который часто терялся или терялся. Сегодня с помощью нашего приложения для смартфонов с электронным отслеживанием охлаждения данные можно мгновенно записывать и создавать резервные копии на защищенных серверах.Таким образом, данные можно мгновенно просматривать онлайн для быстрого и легкого сравнения пополнения.

Что наиболее важно, это приложение помогает обеспечить соблюдение нормативных требований по фторсодержащим газам и позволяет быстро приспосабливаться к будущим изменениям законодательства.

Конечно, не все вопросы соответствия связаны с окружающей средой. Анализ рисков и критические контрольные точки (HACCP) — это система руководящих принципов, связанных с безопасностью пищевых продуктов. Хорошая новость заключается в том, что Carrier тоже может вам помочь. Наша система беспроводного мониторинга температуры и сбора данных Smart Sensor — это всего лишь одно решение, разработанное для обеспечения безопасности пищевых продуктов, не говоря уже о соблюдении требований.

Мы также предоставляем экспертные консультации, чтобы получить максимальную отдачу от вашей установки в течение всего срока ее службы, а также различные уровни пакетов обновления и модернизации, направленных на снижение затрат, экономию энергии и эффективность эксплуатации. Наши специалисты расскажут вам о новых схемах модернизации, доступных для повышения производительности вашей холодильной установки:

• Обновите свои шкафы с современной эстетикой и дизайном
• Повысьте производительность вашей системы с помощью решений по энергосбережению
• Оптимизируйте производительность вашего персонала, выбрав специальные опции и аксессуары
• Соответствуют последнему европейскому законодательству

Наши решения по мерчандайзингу позволят вам улучшить качество обслуживания клиентов, сэкономив время и уменьшив отходы.