Когда не следует приступать к переговорам: Этикет переговоров — Новости — Forbes Kazakhstan

Содержание

Урок 6. Ошибки в переговорах

О том, как себя вести и что нужно делать в переговорах, чтобы иметь возможность провести их максимально успешно, мы уже поговорили достаточно серьёзно и основательно, и самое время побеседовать о том, чего делать во время переговоров не нужно. Конечно, на 100% застраховаться от совершения ошибок вы не сможете, зато можете свести к минимуму неправильное поведение и предупредить множество проблем – для этого вам потребуется просто ознакомиться с нижеследующим материалом и запомнить наиболее важные моменты.

Содержание

  1. Типичные ошибки
  2. Коммуникационные ошибки
  3. Специфические ошибки
  4. Речевые и орфографические ошибки
  5. Проверочный тест
  6. Отзывы и комментарии

Сам по себе материал не сложный, но усвоить его мы рекомендуем основательно; вы даже можете законспектировать то, что покажется вам наиболее важным, и пользоваться своими записями в любой подходящий момент, например, при подготовке к переговорам.

Итак, поехали.

Типичные ошибки в переговорах

Типичными ошибками принято считать те, которые совершаются чаще всего и наибольшим количеством людей. По большей части эти ошибки свойственны новичкам, только набирающимся опыта в деле переговоров, но и более опытные переговорщики могут их допускать.

Рассмотрим самые распространённые из них.

Сворачивать с намеченного пути

Наряду с тем, что на подготовительном этапе вы составляете план действий, то же самое делает и ваш оппонент. Это значит, что к переговорам будете подготовлены не только вы, но и ваши собеседники, и два плана действий (ваш и оппонента), скорее всего, друг с другом не совпадут, а если все участники переговоров будут всеми силами стараться добиться своего, то велика вероятность жёсткой конфронтации.

Помните о том, что ваш план переговоров – это ваша путеводная звезда, которая поможет вам достичь желаемого, если вы будете ей следовать. Конечно, в процессе беседы вы можете видоизменять свой план, добавляя или исключая из него что-либо, но основа должна быть постоянной – вы не должны уходить в сторону, сбиваясь с намеченного пути, в противном случае вы рискуете забраться в такие «дебри», из которых уже не выберетесь.

Не следует настраивать себя с самого начала на поражение или победу, ведь ваша задача – найти взаимовыгодное решение. Ваш план должен включать в себя как можно больше вариантов развития событий – это придаст вам гибкости, ведь у вас будет несколько путей достижения своей цели. Помните, что импровизация в переговорах – дело рисковое, по причине чего следует идти за своей путеводной звездой.

Думать за других

Нередки ситуации, когда один участник переговоров в процессе беседы начинает думать за другого. Чаще всего это случается тогда, когда оппонент настроен враждебно или просто не соглашается на выдвигаемые другим условия. Мыслить за другого человека означает и решение принимать за него. Но это крайне неправильно, ведь одну и ту же ситуацию каждый может видеть по-разному, и то, как смотрит на проблему ваш оппонент, знать вам не дано. Если вы будете думать за других, это может стать также показателем вашей зацикленности на себе, и переговоры в таком случае ни к чему не приведут.

Исходя из этого, всегда держите в памяти одну простую мысль: если уж вы столкнулись с переговорами, ваш оппонент наверняка будет иметь точку зрения, не совпадающую с вашей. И профессионализм в переговорах состоит в том, что вы должны понять позицию своего оппонента, и предлагать какие-либо решения, основываясь на общих интересах.

Действовать только согласно логике

Нужно помнить о том, что все участники переговоров являются людьми, а значит, и ничто человеческое им не чуждо. Эмоции – одно из свойств личности каждого из нас, и решения могут приниматься на основе эмоций, пусть даже они и подогнаны под логический смысл. И действовать, исходя лишь из логики, верным является не всегда – такое поведение является механистичным, но взаимодействие людей – это не только представление и обработка данных.

Любые переговоры представляют собой беседу, действующие лица которой – это люди, обладающие своими преимуществами и недостатками, слабыми и сильными сторонами. Ваше общение с партнёром должно быть живым, в меру эмоциональным, наполненным красочными описаниями и картинками.

Если же вы будете оперировать только официальными данными, цифрами и логическими доводами, переговоры превратятся в унылую официальную презентацию, и найти подходящее для всех решение может стать очень сложно.

Не достигать результата

Важнейшей частью переговоров является достижение результата. И результат может быть получен либо положительный, либо отрицательный. Переговоры считаются результативными, если по их итогам вы получили ясный и чёткий ответ, причём не важно, «Да» это или «Нет», ведь отказ – это тоже результат. В тех же случаях, когда результат является не окончательным, переговоры следует продолжать до тех пор, пока он не станет таковым.

Однако часто можно увидеть, как даже потенциально успешные переговоры становятся безрезультатными, например, когда вы приятно побеседовали со своим оппонентом и насладились вкусным крепким кофе, но так ни к чему и не пришли. Если переговоры заканчиваются чем-то вроде: «Хорошо, подумайте ещё», «Созвонимся» или «Давайте встретимся ещё раз», можете считать, что вы провалили дело. Всегда старайтесь получать конкретные ответы на свои вопросы, даже отрицательные, ведь лучше горькая правда, чем сладкая ложь.

Поддаваться страху

Многие люди очень сильно подвержены влиянию эмоций, а эмоции, как известно, довольно-таки часто мешают мыслить здраво и принимать правильные решения, чем и не гнушаются пользоваться оппоненты во время переговоров. Одной же из самых сильных эмоций является страх, и этот страх способен загубить все переговоры. Но довлеть страх начинает тогда, когда человек не знает, чего точно хочет, и у него нет мотивации.

Чтобы страх не одолевал и вами, вы должны понимать, чего вы хотите добиться переговорами – ваша цель будет придавать вам силы к преодолению любых страхов и сложностей. Также не мешает время от времени вспоминать о том, что переговоры – это, как ни крути, всего лишь переговоры. Переговоры не должны становиться для вас вопросом жизни и смерти, и если вы будете относиться к ним легко, то и страха будет меньше.

Игнорировать свои ошибки

Как бы ни складывалась ситуация, вы всегда должны быть честны с самими собой.

Если вы совершили ошибку, не нужно перекладывать вину на других людей и/или обстоятельства. То, что вы делаете, зависит исключительно от вас, а не от внешних факторов.

Если всё ваше поведение будет строиться на том, что в ваших ошибках, недочётах, неудачах, провалах и поражениях виноват кто-то или что-то, но только не вы, все даже самые упорные старания и серьёзные усилия, в конце концов, заведут вас в тупик. Умение признавать свои ошибки и смотреть на самого себя критическим взглядом – это качество профессионала.

Спорить во время переговоров

Вам вполне может быть знакома ситуация, когда в процессе переговоров один собеседник говорит другому, например, что конкуренты сделали ему более интересное предложение. В большинстве случаев это всего лишь уловка, целью которой является сбить человека с толку и пойти на уступки. Несмотря на это, вместо того чтобы понять это, люди начинают спорить, доказывать, что их предложение лучше, или даже нелестно отзываться о конкурентах, и это является верной дорогой к проигрышу.

В вашем сознании всегда должна маячить цель, которой вам нужно достичь, а стремиться следует к принятию взаимовыгодного решения. Споры же лишь усугубляют противостояние между людьми, крайне отрицательно сказываясь на возможности сотрудничества. Поэтому даже если вас пытаются вывести из себя, чтобы вы начали спорить, отстранитесь от ситуации и согласитесь с оппонентом, закончив спор ещё до его начала. После этого можно применить технику «Да, и…», когда вы соглашаетесь с собеседником и всё-таки озвучивайте свою позицию, дополняя его мнение.

Бороться с сопротивлением

Обыденной для переговоров ситуацией является то, что один из оппонентов с самого начала начинает опровергать предложения другого, вступая в открытое противодействие. А неправильной реакцией на это является рефлексия – ответное вступление в конфронтацию для подавления сопротивления, что становится причиной возрастающей напряжённости, взаимной неприязни и нежелания искать конструктивные способы решения проблемы.

Правильным же поведением будет сначала выяснить причину негативного настроя оппонента, используя для этого методы активного слушания и прямые вопросы. Выяснив причину недовольства и основные потребности визави, вы сможете найти подходящие контраргументы, которые позволят вам повернуть ситуацию в свою пользу.

Превращать переговоры в дорогостоящую презентацию

В процессе переговоров может потребоваться использовать какие-либо наглядные средства отображения информации, и зачастую наиболее эффективными могут быть совершенно простые схемы или графики, а не дорогие презентации. Дело в том, что даже если в презентацию вложено немало усилий и средств, это не гарантирует того, что она оправдает эти затраты. Часто презентации вызывают только дополнительные вопросы и множество возражений, что может превратить вполне обычные переговоры в жёсткие.

Так что даже если вам потребовалось подготовить презентацию, не стоит тратить на неё слишком много денег и, тем более, времени – подготовьте самые простые наглядные материалы, а основное внимание уделите планированию и отработке возможных возражений. Ваша речь может сказать оппоненту о вас и вашем предложении намного больше, чем самая дорогая презентация.

Надеяться на импровизацию

Естественно, навык импровизации является очень ценным, когда речь заходит о межличностном взаимодействии, и переговорах в том числе, но вот надеяться только на то, что вас выручит ваша находчивость и умение импровизировать, ни в коем случае не стоит. Если вы будете рассчитывать только на это, переговоры могут стать для вас настоящим испытанием, и не факт, что вы выдержите его.

Недостаточное количество внимания, уделённого подготовке, может уже на переговорах выразиться в том, что оппонент поймёт, что вы плохо разбираетесь в обсуждаемом вопросе, вследствие чего ему не составит труда завалить вас вопросами или терминами, выбить вас из колеи и сделать неуверенным в себе. Собственно, и отношение его к вам будет, как к дилетанту.

Вести переговоры на территории оппонента

Одним из основных негласных правил переговоров является следующее: если на переговоры приехали вы, значит, вы заинтересованы в решении вопроса больше. Другими словами, тот, на чьей территории проводятся переговоры, как говорится, «правит балом»: он находится в комфортных условиях, имеет возможность манипулировать и т.д. И если вы изначально договорились вести переговоры, например, у оппонента в офисе, изменить положение дел будет проблематично.

Чтобы не давать территориальных преимуществ другой стороне переговоров, с самого начала следует настаивать на том, чтобы переговоры проходили, если уж не на вашей территории, то хотя бы на нейтральной. Но имейте также в виду и то, что если вы сами выразите готовность приехать к человеку на встречу, вы покажете этим, что он важен для вас. Так что здесь следует смотреть по ситуации.

Сразу переходить к делу

Если вы, как только пойдёт первая минута переговоров, начнёте говорить и своих целях, то прослывёте человеком, который не просто не умеет поддержать разговор, но и заинтересован только в получении личной выгоды. Даже если вы делаете это, чтобы выиграть время, оппонент всё равно возьмёт это на заметку.

По этой причине переговоры лучше начинать с разговора о чём-то не столь важном, нейтральном. Вы можете сказать пару слов об интерьере помещения, в котором находитесь, сделать собеседнику комплимент, сказав о том, что у него отличный костюм, и т.п. Однако будьте бдительны и не затягивайте с болтовнёй ни-о-чём – минуты три «повеселились», и можно приступать к теме переговоров. Отличным тактическим ходом будет сказать о том, что вы ограничены по времени.

Расстраиваться из-за потери инициативы

В процессе переговоров вы можете немного замешкаться, тем самым передав инициативу оппоненту. Да, говорит теперь ваш собеседник, а не вы, и, по сути, он занимает более выгодную позицию. Но не стоит расстраиваться, т.к. у вас тоже есть свои преимущества – у вас появилась дополнительная возможность выслушать идеи вашего визави, а также немного времени, чтобы обдумать последующие ходы. Ко всему прочему, если ваш оппонент выговорится «по полной программе», он будет более расположен к вам.

Когда же настанет ваш черёд говорить, вы, во-первых, будете более ясно понимать, чего хочет от вас собеседник, во-вторых, будете знать, что сказать, и, в-третьих, из уважения и солидарности к вам оппонент выслушает до конца и вас (если же начнёт перебивать, вы можете указать ему на то, что вы проявили к нему уважение и не перебивали, чего взамен требуете и к себе).

Давить психологически

Конечно, вы вполне можете с самого начала занять позицию эдакого агрессора: заваливать оппонента кучей понятий и графиков, показывать, как вы разбираетесь в терминологии, атаковать бесконечными вопросами и т.д. Но этот метод, если честно, не очень хорош, т.к. такие «красивые» приёмы безотказно работают только в кино. На практике же это может не сработать, ведь терпеть ваши нападки будет только тот, кто заинтересован в вас больше, чем вы в нём. А так ли это?

Но в том случае, если без прессинга вам не обойтись, то старайтесь вести себя как можно корректнее, а также используйте такую психологическую хитрость: для конфронтации лучше садиться напротив собеседника, а для обоюдовыгодной беседы следует занимать место сбоку от оппонента. Зная, что переговоры придётся сглаживать, садитесь с визави по одну сторону стола. Если планируете использовать приёмы и техники НЛП, доведите их до идеала, чтобы раскусить вас было сложно.

Переоценивать свои преимущества

Очень осторожно относитесь к ситуациям, когда вам кажется, что вы находитесь в беспроигрышном положении. Именно в таких ситуациях хитрый оппонент может начать «давить на жалость», взывая к состраданию и справедливости, используя какие-то слова или тактические приёмы, которые вынудят вас бессознательно пойти на уступки.

В очередной раз повторяем: внимательно слушайте своего оппонента и обращайте внимание даже на самые, казалось бы, незначительные перемены в его поведении, эмоциях, невербальных проявлениях. Если же для вас приемлемо пойти в чём-то навстречу, то «жест доброй воли» сделать можно, но не позволяйте «овечке в волчьей шкуре» вами манипулировать.

Переступать допустимые границы

Некоторые люди, желая сделать переговоры менее формальными и раскрепощёнными, переступают допустимые границы, чем сводят на «нет» все шансы на успех. Они могут, например, пригласить визави в сауну или заказать «водочки для согреву», назначив встречу в ресторане. Оппонент же может считать такие методы недопустимыми, и вместо хорошего партнёра вы приобретёте человека, который не хочет иметь с вами никаких дел, или вообще недоброжелателя.

По этой же причине на этапе подготовки к переговорам вы должны собрать о своём оппоненте как можно больше информации, включая его предпочтения, хобби, интересы, моральные ценности, жизненные приоритеты и т.д.

Выставлять себя победителем

Никто не станет спорить с тем, что идти на переговоры, будучи уверенным в своей правоте, является хорошим настроем. Но и здесь есть своя очень тонкая грань: всем своим видом показывать оппоненту, что вы уже практически победили, ни в коем случае нельзя. Лучшее, что может случиться – вас воспримут самоуверенным человеком – все люди разные, и в этом, по большому счёту, нет ничего страшного. Но знайте, что вам несдобровать, если собеседник подумает, что вы им пренебрегаете или вообще считаете его дураком.

Ваше поведение, даже если вы на 100% уверены в том, что добьётесь желаемого, должно быть понятным вашему партнёру по переговорам; оно должно быть уважительным и дружественным. Только в этом случае вы можете рассчитывать на взаимопонимание и достижение нужного вам результата.

Быть чрезмерно компетентным

Несмотря на кажущийся парадокс, слишком большой опыт ведения переговоров может стать той причиной, по которой вы переговоры проиграете. Это происходит в тех случаях, когда переговорщик чересчур уверен в своей компетентности и профессионализме.

Такой человек заходит в зал переговоров с «важной миной», напрочь позабыв о том, что такое бдительность, простейшие ошибки и элементарная осторожность и осмотрительность. В итоге, даже новичок, который будет максимально собран, внимателен и восприимчив к происходящему, сможет обойти этого «мастера».

Даже если ваш опыт поистине огромен и незауряден, помните о том, что совершать ошибки свойственно тем, и вы не являетесь исключением. Всегда оставайтесь настороже и относитесь ко всем своим переговорам, словно это ваши первые переговоры.

Данный список типичных ошибок в переговорах, конечно, нельзя назвать исчерпывающим, но мы рассмотрели достаточно много таковых, и вам остаётся только вооружиться этими знаниями. Что же касается остальных типичных ошибок, то они, в той или иной степени, могут проистекать из вышеназванных или просто могут быть несколько иной их интерпретацией. Опыт – всему голова, и по мере практики вы сможете составить и свой собственный список самых распространённых ошибок в переговорах.

Но отдельного внимания заслуживают ошибки особого вида – это ошибки конкретно коммуникационные, и сказать о них важно по той простой причине, что переговоры – это и есть процесс коммуникации, и быть в области общения крайне осторожным вам, как переговорщику, обязательно нужно уметь.

Коммуникационные ошибки в переговорах

Ошибок коммуникационного характера тоже может быть немало, но мы рассмотрим те, которые заслуживают наибольшего внимания с вашей стороны.

Невнимательность

В процессе переговоров многие люди не уделяют должного внимания своим оппонентам. Как правило, они думают о то, что будут говорить сами, и подбирают подходящие слова, вследствие чего упускают множество важных деталей.

Внимательное и активное слушание позволит вам получить максимум возможной информации, которая обязательно окажется важной, а значит, у вас в наличии появится ещё больше идей на тему достижения своей цели, поиска общих интересов и заключения сделки. Говорить же с собеседником рекомендуется о том, что интересует, в первую очередь, именно его.

Большое количество вопросов

Заваливать оппонента вопросами с целью узнать от него как можно больше, не сослужит вам хорошей службы. Большое количество вопросов, задаваемых одной стороной переговоров другой, делает сами переговоры больше похожими на допрос. К этому можно добавить, что множество вопросов может просто-напросто увести человека в сторону от основной темы разговора, допускать чего не следует.

Даже если у вас много вопросов, задавайте их лаконично, избегая давления. Позволяйте и собеседнику задавать вам вопросы, чтобы выстроить адекватный и конструктивный диалог.

Длинные паузы

Конечно же, вам знакомы ситуации, когда разговор продолжить нужно, а подходящих тем найти не удаётся, по причине чего и возникают длинные паузы. Многие люди начинают судорожно думать о том, что бы такого сказать, чтобы продолжить беседу, и перебирают в голове массу ненужной информации. Гораздо эффективнее будет сразу же найти более интересную тему для обсуждения.

Вы можете рассказать о каком-то фильме, который недавно посмотрели, или упомянуть о книге, которую начали читать, обсудить какого-то музыкального исполнителя, марку автомобиля или путешествия (но предварительно вы должны быть уверены, что собеседника заинтересует эта тема). Главное, что следует сделать – это не дать паузе затянуться, т.к. чем дольше пауза, тем сложнее начать общение снова.

Монотонная речь

Во многих случаях значение имеет не то, что говорит человек, а то, как он это делает. Подумайте сами, как вы воспринимаете говорящего, если в беседе он жестикулирует, меняет интонацию, шутит, и как вы воспринимаете один и тот же монотонный бубнёжь на одной ноте? Это примерно то же самое, как стучать по одной и той же клавише рояля – от такого музыкального «произведения» начнёт клонить в сон или вообще захочется удалиться.

Так что учитесь ораторскому искусству – ваша речь должна быть красивой, разнообразной, живой, не слишком быстрой и, что очень важно, чёткой.

Ненадлежащее выражение лица

Часто можно увидеть, как люди ведут свой монолог так, что создаётся ощущение, будто они угрюмы, подавлены или сердиты. И роль здесь играет не только манера, в которой происходит повествование, но и выражение лица говорящего.

Помните о том, что улыбка всегда будет украшать и вас и вашу речь. С человеком, лицо которого выражает позитив, хорошее настроение и уверенность в себе, отношение меняется в корне – с ним хочется заключить контракт, подписать соглашение, найти решение, которое будет выгодно и ему тоже.

В дополнение к этому, улыбка снижает вероятность возникновения конфликтных ситуаций и споров, появления разногласий и неприязни.

Перебивание других

Перебивать других является одной из самых частых коммуникационных ошибок в переговорах и одновременно показателем полного непрофессионализма и отсутствия чувства такта.

Всегда следует исходить из того, что иметь возможность озвучить свои мысли должны все участники переговоров. Также к ним нужно проявлять уважение. По этой причине перебивать того, кто говорит, просто недопустимо для хорошего переговорщика.

Вы должны уметь сохранять баланс между тем, когда вещаете вы, и тем, когда вам нужно слушать. Если же вы уверены, что вставить своё слово необходимо именно сейчас, выждите момента, когда собеседник сделает небольшую паузу, и тактично войдите в беседу.

Непримиримость

Придерживаться позиции никогда не ошибающегося человека – это поведение, недостойное мастера общения. Целью переговоров не должно являться непримиримое отстаивание своей точки зрения, а поиск таких решений, в которых будут учтены и желания собеседника.

Непримиримость в разговоре, во-первых, выставляет говорящего, как наглого и самоуверенного человека, с которым не очень-то хочется иметь дел, а во-вторых, полностью исключает возможность построения непринуждённой беседы. Нередко она даже становится причиной появления разногласий и возникновения конфликтов.

Беседы на нежелательные темы

Когда речь в процессе разговора заходит на нежелательные темы, он становится более напряжённым и собеседник может легко потерять к нему интерес. В качестве тем, бесед на которые лучше избегать, можно назвать плохое самочувствие, неприятности на работе, проблемы в личной жизни и любые другие темы, в которых присутствует негатив.

Если уж разговор заходит о чём-то отстранённом, более эффективно и профессионально будет поговорить о чём-то хорошем, позитивном, смешном. Вы можете рассказать, например, анекдот, весёлый случай из жизни или просто поговорить о том, что будет приятно и вам и вашему партнёру по переговорам. Ваше общение должно быть лёгким и с чувством юмора (в умеренных количествах, конечно), а обсудить свои проблемы вы можете с друзьями.

Скука

Может случиться так, что вы даже не заметите, что говорите на совершенно неинтересные для оппонента темы, что может касаться как основной темы переговоров, так и отвлечённой беседы.

Как только вы заметили, что ваш собеседник начал подавать признаки того, что ему скучно, например, зевать, смотреть по сторонам или вообще «клевать», сразу же смените тему разговора. Переведите беседу в другое русло, затроньте какие-то иные детали проекта и т.д. Здесь, кстати, очень пригодится знание личностных особенностей своего оппонента, его интересов и, конечно, основных целей, которых он стремится достичь в переговорах.

Безразличие

Когда человек начинает делиться с вами своими чувствами и переживаниями, вы, даже если они вас особо не волнуют, должны показать ему своё участие. Особенно это касается тех переговоров, в которых вы крайне заинтересованы и в результате и в отношениях с оппонентом. Если в ответ на свою тираду собеседник услышит лишь молчание или увидит ваше унылое выражение лица, он мгновенно потеряет всякий интерес к общению с вами.

Безразличие по отношению к словам собеседника говорит и о безразличии к нему самому, а людям, как известно, не доставляет удовольствия общаться с теми, кому до них нет дела. В результате вы и получите то, что и результат, скорее всего, не будет достигнут, и отношения с партнёром вам сохранить не удастся.

Зная об этих коммуникационных ошибках, вы не только сможете избежать их и сделать переговоры более продуктивными, но и повлиять на своё общение с людьми вообще, что делает эту информацию ещё более полезной и ценной сточки зрения применения на практике.

Но не следует забывать и о том, что есть такие ошибки, которые касаются исключительно переговорного процесса, и в обычном взаимодействии между людьми, как правило, не проявляются. Эти ошибки называются специфическими.

Специфические ошибки в переговорах

Специфических ошибок в переговорах меньше, нежели любых других, но упомянуть о них также стоит, ведь переговоры тем и отличаются, что сами по себе являются очень своеобразным процессом общения, для которого характерны свои особенности, в том числе и нестандартные ошибки.

Перечислим эти ошибки с небольшими пояснениями:

  • Не допускайте ситуаций «внутренних переговоров» когда во время общих переговоров представители одной стороны начинают вести переговоры между собой. Если какие-то вопросы остаются неясными или у вас с вашими коллегами появились какие-то разногласия, лучше всего сделать паузу, взяв небольшой перерыв, во время которого вы сможете обсудить дела только со своими коллегами
  • Старайтесь избегать ситуаций, когда методы реализации принятых в процессе переговоров решений остаются непонятны. Всегда стремитесь к полной проработке предложений по урегулированию поставленных на повестку вопросов
  • Если вы отправляетесь на переговоры в составе группы, например, делегации, не допускайте, чтобы вместе с вами в переговорах участвовали некомпетентные люди или люди, не обладающие достаточным уровнем профессионализма. В противном случае кто-то из них может допустить ошибку или выставить вашу организацию в невыгодном свете
  • Не завышайте состав своей группы переговорщиков. Большое количество людей отрицательно сказывается на эффективности работы в процессе переговоров. Ищите возможность использовать для переговоров как можно меньше людей, которые, в свою очередь, конечно, должны обладать всеми необходимыми знаниями и быть обеспечены всей нужной информацией
  • Не стоит недооценивать значение этикета и делового общения в процессе переговоров, а также национальные особенности всех участвующих в переговорах сторон. Должное внимание к этим деталям позволить избежать множества других ошибок, а также предотвратит возникновение затруднительных ситуаций

И последняя категория ошибок, которой мы коснёмся – это ошибки речевые и орфографические.

Речевые и орфографические ошибки

Несмотря на то, что орфографические и речевые ошибки можно отнести к категории второстепенных, упомянуть о них непременно стоит, т.к. по их причине нередко возникают, пусть и не проблемные, но довольно щепетильные и даже комичные ситуации.

Согласитесь, что очень несерьёзно и даже нелепо будет выглядеть человек, если, к примеру, напишет на доске для презентаций «Информация о компание» или «Ожидаемые пирспиктивы»? А какое отношение сложилось бы у вас к человеку, который во время деловой беседы будет употреблять такие слова и выражения, как, например, «евоный», «ихние», «заблуждаюсь ответить» или что-то в таком же духе?

На результат переговоров такие ошибки, впрочем, могут особого влияния и не оказать, но впечатление у оппонента, если вы будете их совершать, сложится как к человеку, не отличающемуся особым умом, грамотностью и профессионализмом, и ваш статус и авторитет в его глазах в будущем будет поднять проблематично.

По этой причине мы рекомендуем вам учить русский язык и его особенности, расширять словарный запас, учиться грамотно и правильно говорить и писать. Не важно, насколько грамотным человеком вы являетесь на сегодняшний день, такая практика сыграет вам только на руку.

Овладение навыками ведения переговоров и изучение совершаемых в них ошибок позволяет каждому человеку, который стремится к успеху в деловом и повседневном общении, добиваться преимущественно тех результатов, которые будут его устраивать, решать проблемы и расти личностно и профессионально.

На сегодняшний день особенности межличностного взаимодействия настолько многообразны, что вы должны подходить к вопросу овладения мастерством переговоров как можно детальнее и серьёзнее. Естественно, абсолютно всех ошибок вам на практике не избежать, но сократить их возможное количество до минимума возможность есть.

И чтобы уже окончательно подвести итог нашему курсу по ведению переговоров и дополнить всё, что было сказано прежде, мы подготовили заключительный урок, в котором будут рассмотрены национальные особенности ведения переговоров. Седьмой урок расскажет вам о том, что следует учитывать при переговорах с американцами, китайцами, японцами, французами, немцами и людьми некоторых других национальностей, в том числе и с русскими.

Проверьте свои знания

Если вы хотите проверить свои знания по теме данного урока, можете пройти небольшой тест, состоящий из нескольких вопросов. В каждом вопросе правильным может быть только 1 вариант. После выбора вами одного из вариантов, система автоматически переходит к следующему вопросу. На получаемые вами баллы влияет правильность ваших ответов и затраченное на прохождение время. Обратите внимание, что вопросы каждый раз разные, а варианты перемешиваются.

Кирилл Ногалес

Анализ результатов переговоров и выполнение достигнутых договоренностей

Период прямого взаимодействия сторон завершился, но говорить об окончании переговоров было бы преждевременно. Оппоненты покидают стол переговоров, а сам переговорный процесс вступает в заключительную стадию анализа результатов переговоров и выполнения достигнутых договоренностей.

Прежде всего, каждой из сторон необходимо проанализировать прошедшие переговоры вне зависимости от того, были они удачными или нет, и решить:

• насколько хорошо была проведена подготовка к переговорам;

• была ли соблюдена запланированная программа переговоров;

• каков был характер взаимоотношений с оппонентами;

• какие аргументы были убедительны для оппонентов, а какие они отклонили и почему;

• пришлось ли идти на уступки и каковы будут их последствия;

• какие возникали трудности в процессе переговоров;

• каковы перспективы дальнейших взаимоотношений;

• какой опыт переговоров можно использовать в будущем;

• каковы основные причины достигнутых результатов.

Зримым критерием результативности переговоров является достигнутое соглашение, но его наличие не следует трактовать как безусловный успех. Для оценки успешности переговоров можно использовать ряд критериев.

1) Степень решения проблемы. Достигнутое в ходе переговорного процесса соглашение есть свидетельство того или иного решения проблемы. Однако в зависимости от характера договоренностей итог взаимодействия сторон различен:

• достижение взаимовыгодного результата снимает проблему с повестки дня и создает прочный фундамент для дальнейших взаимоотношений сторон;

• поражение в той или иной мере одной из сторон ставит под угрозу соблюдение соглашения.

2) Субъективные оценки переговоров и их результатов. Переговоры увенчались успехом, если обе стороны удовлетворены их итогами и расценивают достигнутое соглашение как справедливое решение проблемы. Впрочем, не исключено, что впоследствии эти оценки изменятся.

3) Выполнение условий соглашения. Необходимо помнить, что даже самый блестящий результат переговоров заметно потускнеет, если возникнут проблемы с выполнением взятых на себя сторонами обязательств.

Готовность сторон к выполнению условий соглашения позволяет не только оценить степень успешности переговоров. Этот аспект является также важной содержательной характеристикой последней стадии переговорного процесса. Результат переговоров становится сомнительным, если его участники не торопятся с выполнением условий договора.

Наилучший способ обеспечить долговременный эффект переговоров — включение в соглашение плана по его реализации. Важно, чтобы в нем четко оговаривалось, что необходимо сделать, к какому сроку, чьими силами.

Должна быть предусмотрена также и система контроля за выполнением соглашения. Именно эта функция была возложена на писателя и дипломата А. С. Грибоедова, обеспечивавшего выполнение Персией условий Туркманчайского мира (1828). Ему предстояло взыскивать контрибуцию и возвращать на родину российских подданных. Напомним, что, выполняя эту миссию, он погиб в Тегеране от рук фанатиков.

Кроме того, в итоговом документе можно оговорить и процедуру возможного пересмотра соглашения или его частей.

Подводя итог, необходимо отметить, что участникам переговоров следует приступать к выполнению взятых на себя обязательств как можно скорее. Поскольку отсрочка выполнения может вызвать сомнения и недоверие сторон друг к другу.

Выбор успешной стратегии переговоров | Элитариум

На практике не может быть единой стратегии ведения переговоров. Каждый случай требует своего подхода, отвечающего конкретным условиям. Однако можно выделить элементы проведения переговоров, сочетание которых позволит вам создать стратегию с учетом конкретной ситуации.

Автор:
Борис Суренович Caркиcян
, кандидат технических наук, практический психолог, более 10 лет проводит корпоративные тренинги по развитию персонала, ведению переговоров и технологиям продаж.

Вам предстоят переговоры. Возможно, с партнером вы провели не одну сделку и хорошо его знаете. Вы знаете его слабые и сильные качества, условия, в которых будут проходить переговоры. Предвидите затруднения при решении определенных проблем и представляете способы их преодоления. Некоторые вопросы вообще не следует поднимать с этим партнером. И это вы тоже знаете. Подобная информация является основой для построения определенной стратегии переговоров, т. е. выработки плана, — что и как вы будете делать на переговорах.

Если вы встречаетесь на переговорах впервые, можно рассчитывать только на ту информацию, которая предварительно получена о личности партнера, о его фирме и условиях переговоров. В этом случае степень неопределенности может быть достаточно высокой. В этой ситуации вы строите гибкую стратегию, в рамках которой легче будет приспособиться к неожиданным поворотам в ходе переговоров. Итак, приступая к переговорам, мы имеем определенное представление о стратегии, которой необходимо придерживаться. Если стратегии нет, то отсутствие ее — это тоже стратегия. Ее с успехом могут использовать только люди с большим опытом и отличной реакцией. При отсутствии этих качеств и стратегии переговорщика, как правило, ждет плачевный результат.

В нашем понимании стратегия — это искусство планирования и проведения переговоров. Слово «стратегия» имеет несколько воинственный оттенок, что не всегда отвечает духу переговоров, особенно если они ориентированы на сотрудничество. По этой причине мы будем часто использовать слово «подход». Подход — совокупность приемов и способов проведения переговоров. Следовательно, понятия «стратегия» и «подход» практически взаимозаменяемы и пользоваться ими можно в равной мере.

На практике не может быть единой стратегии ведения переговоров на все случаи жизни. Каждый конкретный переговорный процесс требует выбора определенной стратегии, отвечающей конкретным условиям. В связи с этим можно говорить о том, что стратегий столько, сколько переговоров. И все же можно выделить основные базовые стратегии по проведению переговоров. Сочетание их элементов на разных этапах проведения переговоров и позволяет создавать любую стратегию, отвечающую особенностям конкретной ситуации. Рассмотрим основные подходы к переговорам.

Стратегия «выигрыш-проигрыш»

Этот подход означает: «Будет так, как решу я». Люди с такой установкой используют силу характера, власть, связи, особенности ситуации и любые другие преимущества для того, чтобы добиться победы над партнером. При таком подходе партнер по переговорам — это прежде всего противник, с которым следует придерживаться жесткого курса во взаимоотношениях. Следует активно настаивать на своей крайней позиции, пренебрегая интересами другой стороны, стремиться ввести ее в заблуждение относительно истинных мотивов и целей, применять уловки и угрозы. Этот перечень можно было бы продолжить.

Здесь, однако, необходимо отметить одну важную особенность: стороны на переговорах находятся в состоянии обороны и нападения. В таком состоянии мозг человека не способен ни к продуктивному творчеству, ни к полноценному сотрудничеству. Это серьезно препятствует разработке конструктивных взаимовыгодных решений.

При такой стратегии другая сторона, решения которой влекут за собой уступки, находится под жестким психологическим давлением. В этом случае остается все меньше стимулов для быстрого продвижения вперед. Это может существенно затруднить достижение соглашения. Но даже если оно принято, оно чревато по меньшей мере двумя отрицательными факторами.

1. Если условия слишком кабальные для другой стороны, то она, скорее всего, будет саботировать решение и не выполнит соглашение со всеми вытекающими отсюда экономическими и моральными последствиями.

2. Переговоры «выигрыш-проигрыш» угрожают продолжающимся отношениям. Распри в ходе переговоров ведут к напряженности в отношениях между сторонами, а возможно, и к их разрыву.

Стратегия «выигрыш-проигрыш» — жесткая стратегия ведения переговоров с явно выраженным стремлением одной стороны добиться преимуществ за счет интересов другой. Она не ориентирована на установление прочных долговременных партнерских отношений. Как правило, применяется при кратковременных деловых связях.

Стратегия «проигрыш-выигрыш»

Есть люди, которые в той или иной степени запрограммированы на подход «проигрыш-выигрыш» и встают на эту позицию, как только чувствуют, что им не сдержать давления. Это люди с установкой: «Я неудачник и всегда был неудачником». Среди них выделяется особый тип людей, скрывающих свои слабости ярко выраженным стремлением к бесконфликтным отношениям: «Я человек миролюбивый и готов на все, только бы избежать конфликта между нами».

На деловых переговорах люди с установкой «проигрыш-выигрыш» чаще всего стоят перед дилеммой — уступить или вообще сорвать переговоры и тем самым обезопасить себя от необходимости принимать решения в сложных ситуациях. Такие люди под натиском воли и убеждений идут на уступки скрепя сердце. Чаще всего они хорошо представляют степень опасности принимаемых решений, но не находят мужества и воли, чтобы воспрепятствовать этому. Те, кто попадал в такую ситуацию, представляют, насколько она мучительна. Если до завершения переговоров напряженность достигнет предела их возможностей, они могут покинуть стол переговоров под любым благовидным предлогом, попросту говоря, спасаясь бегством.

Людей с установкой «проигрыш-выигрыш» очень легко распознать. Они, как правило, услужливы, готовы соглашаться с мнением других, им не хватает мужества выражать свои истинные чувства и убеждения, их сравнительно легко запугать.

Люди с установкой «проигрыш-выигрыш» получают удовольствие от переговоров с теми, кто настроен на «проигрыш-выигрыш». Для них это игра, в которой они могут лишний раз убедиться в своем превосходстве над другими. Но в этом есть своя опасность. Дело в том, что люди с комплексом «проигрыш-выигрыш» или попавшие в эту ситуацию переживают множество отрицательных эмоций. Они стараются подавлять чувства раздражения, глубокой неудовлетворенности, разочарования, отчаяния и унижения. Однако рано или поздно эти чувства могут вырваться наружу в самых уродливых проявлениях. Раздутые до невероятных пределов гнев, цинизм и мстительность могут превратить этих людей не только в ярых, но иногда и очень опасных врагов.

Обычно люди попадают в ситуацию «проигрыш-выигрыш» под давлением обстоятельств, но бывают случаи, когда эта стратегия выбирается осознано.

Как правило, это происходит, если результаты переговоров сами по себе не имеют значения и служат каким-то иным целям. Например, в сфере политики переговоры могут быть просто ширмой для достижения договоренностей по другим вопросам. Иногда такие переговоры — это завуалированная форма взятки, а иногда это одна из форм жульничества.

Вот рассказ одного из участников тренинга но переговорам.

Провели мы как-то такие переговоры и послужили они нам не каким-то иным целям, а получению хорошей прибыли.

Наша фирма продала книжному магазину небольшую партию календарей. «Для пробы», — как говорили сотрудники магазина. Нам же необходимо было продать срочно и всю партию. Для того чтобы это осуществить, послали в магазин двух якобы «представителей фирмы из далекого восточного, но очень богатого района страны». Эти «представители» пришли в восторг от календарей и договорились о закупке всей партии товара, какая только будет в наличии на складе в магазине. Оплата должна была быть произведена по факту: покупатель забирает все, что ему предоставили и тут же оплачивает товар наличными.

Сотрудники магазина, предвкушая просто ошеломительную прибыль, срочно скупили у нас всю партию календарей. В назначенный день завершения сделки представители «очень богатой фирмы», как вы понимаете, не появились. Попытка сотрудников магазина отыскать их, естественно, тоже не удалась. Удивительно, как теряют люди бдительность, когда думают, что могут получить большие деньги.

Стратегия «проигрыш-выигрыш» приводит к существенным уступкам и нарушению собственных интересов. Как правило, это происходит при жестком давлении со стороны оппонента, который использует силу характера, власть, связи и другие особенности ситуации. Осознано эту стратегию выбирают лишь в том случае, если результат на переговорах является второстепенным и служит достижению иных целей.

Стратегия «проигрыш-проигрыш»

Эта ситуация возникает обычно при взаимодействии двух решительных, упрямых, эгоцентричных личностей с установкой только на выигрыш. Проигрывают оба, так как переговоры заходят в тупик и представляют скорее соревнование в упрямстве и упорстве.

Это одна из наиболее неэффективных стратегий. Заранее ее, конечно, мало кто планирует. Но личностные качества переговорщиков, которые не могут или не хотят обуздать свои эмоции, приводят к этому результату.

С психологической точки зрения они испытывают те же отрицательные эмоции, которые мы перечислили для людей, попавших в ситуацию «проигрыш-выигрыш».

Стратегия «проигрыш-проигрыш» не такое уж редкое явление. Каждый из нас мог бы привести на эту тему достаточно примеров. Эта стратегия может выявиться не только на бытовом уровне или между двумя фирмами, но и на уровне международных отношений.

Стратегия «выигрыш-выигрыш»

Эта стратегия представляет собой реализацию на практике одного из важнейших принципов человеческого взаимодействия. Он состоит в том, что выигрыш одного из партнеров более результативен, если созданы условия для успешной деятельности всех партнеров.

Установка на «выигрыш-выигрыш» основана на убеждении, что именно в плодотворном сотрудничестве и возникают новые блага.

В условиях переговоров стратегия «выигрыш-выигрыш» означает, что договоры и решения одинаково выгодны для всех заинтересованных лиц. В этом случае обе стороны удовлетворены решением и готовы приложить максимум усилий для его выполнения. Таким образом, стратегия «выигрыш-выигрыш» основана на осознании того, что бизнес — это прежде всего сотрудничество, а не арена борьбы.

Подход «выигрыш-выигрыш» не требует поступаться своими интересами ради интересов других участников переговоров. Более того, он дает приемы для жесткого отстаивания своей справедливой позиции.

Рассмотрим небольшой пример на эту тему.

Один из руководителей фирмы спрашивает: «Мы давно сотрудничаем с фирмой, которая, судя по всему, идет к банкротству. Как вы считаете, следует ли нам по-прежнему в соответствии со стратегией «выигрыш-выигрыш» предоставлять ей техническое обслуживание?»

На это можно ответить так: «Вы не можете брать на себя риск неоплаченных работ. Это как раз противоречит идее подхода «выигрыш-выигрыш», так как ваши интересы могут быть нарушены. Прекратить работу с этой фирмой вряд ли верно. Попробуйте изменить схему сотрудничества. Доведите до их сведения вот такую мысль: «Мы понимаем, что вы находитесь в тяжелом финансовом положении в настоящий момент. Мы не можем брать на себя риск неоплаченной доставки товара, поэтому хотели бы получать оплату при каждой доставке. Мы готовы сократить размеры поставок и сделать их более частыми. Это облегчит вам оплату сразу после доставки товара»».

Подход «выигрыш-выигрыш» признан одним из наиболее конструктивных методов проведения переговоров. Особенно если приходится вести переговоры с людьми, ориентированными на жесткую форму стратегии «выигрыш-проигрыш».

Замечательной отличительной особенностью подхода «выигрыш-выигрыш» является то, что он позволяет достаточно твердо отстаивать свои обоснованные позиции. Здесь вопрос состоит лишь в качественном применении определенных правил и приемов проведения переговоров. Стратегия «выигрыш-выигрыш» реализует основной принцип человеческого взаимодействия: выигрыш одного партнера более результативен, если созданы условия для успешной деятельности всех партнеров.

В этом случае каждый партнер удовлетворен решением и готов приложить максимум усилий для его выполнения. Проведение стратегии «выигрыш-выигрыш» требует специальных приемов ведения переговоров.

Стратегия «выигрыш»

При этой установке на проведение переговоров основная задача состоит в достижении собственного выигрыша. При этом не имеет значения, к чему приходит другой — выиграет или проиграет. На практике эта позиция проявляется, как только один из партнеров начинает чувствовать отсутствие соперничества. Как утверждал Нергеш Янош: «Переговорщики сотрудничают (лояльно) лишь до тех пор, пока принуждены к этому; если же они чувствуют возможность избежать сотрудничества, то немедленно превращаются в беспощадных конкурентов и стремятся вырвать друг у друга максимально возможные уступки».

Один из эффективных способов взаимодействия с партнером, ориентированным на «выигрыш», состоит в применении подхода «выигрыш-выигрыш».

Стратегия «выигрыш» ориентирована на достижение собственного выигрыша независимо от того, учитываются или нет интересы оппонента. Эта стратегия легко переходит в стратегию «выигрыш-проигрыш» или «выигрыш-выигрыш».

Выбор успешной стратегии переговоров

Стратегия «выигрыш-выигрыш» считается наиболее успешной. Большинство людей придерживаются этой точки зрения, даже если не осознают ее явно.

Это можно проиллюстрировать на следующей небольшой притче, известной в Венгрии.

После долгих переговоров покупатель и продавец, наконец пришли к взаимовыгодному решению. Продавец говорит: «Подпишем контракт, раз мы договорились». На что покупатель отвечает ему: «Причем здесь это! Если цена поднимется на рынке, вы просто не поставите товар, если упадет — я его не приму».

Сделка, следовательно, состоится, если не будут нарушены интересы обеих сторон. Это и есть проявление стратегии «выигрыш-выигрыш».

Есть люди, считающие эту стратегию конструктивной, но не реалистичной. И здесь лучше всего процитировать Стивена Кови.

Однажды мне довелось консультировать президента широкой сети предприятий розничной продажи. Он сказал:

— Идея «выигрыш-выигрыш» весьма привлекательна, но не реалистична. Все время кто-то выигрывает, а кто-то проигрывает. Если не соблюдать правила игры, ничего не получится.
— Отлично, — ответил я. — Попробуйте применить к покупателю принцип «выигрыш-проигрыш». Если вы не монополист, это реально?
— Ну… Нет.
— Почему?
— Я попросту потеряю покупателей.
— Хорошо. Следуйте схеме «проигрыш-выигрыш»: отдавайте товар без коммерческой наценки. Это реально?
— Нет. Без прибыли нет торговли.
Мы рассмотрели оставшиеся варианты стратегий и оказалось, что, действительно, «выигрыш-выигрыш» — самый реалистичный подход.
— Положим, с клиентами это так, — признал мой собеседник. — Но не с поставщиками.
— По отношению к поставщику вы сами являетесь клиентом. Почему здесь не должен действовать тот же принцип?

Этот диалог хорошо иллюстрирует жизненность стратегии «выигрыш-выигрыш». Подход «выигрыш-выигрыш» имеет много преимуществ перед другими, однако из этого вовсе не следует, что его надо применять при любых обстоятельствах.

Постоянно придерживаться какой-либо одной стратегии, не учитывая конкретные цели переговоров и изменяющиеся условия их проведения, было бы ошибкой. Так, например, в условиях дефицита, монопольного положения партнера и иных конкретных обстоятельств можно с успехом применять остальные стратегии.

В частности, если вы дорожите отношениями с партнером и результат переговоров для вас является на этом этапе второстепенным, скорее всего, вы используете подход «проигрыш-выигрыш». И в этом случае это будет наиболее успешная стратегия.

Жесткая форма стратегии «выигрыш-проигрыш» может быть оправдана, если в последующем отношения не будут продолжены и побежденный не нанесет вам ущерба своими действиями явно или косвенно.

Здесь хотелось бы отметить, что понятие «выигрыш» не всегда воспринимается однозначно. Поясним на примерах.

Как-то на одном из семинаров ко мне обратился менеджер одной перспективной фирмы. Из его рассказа следовало, что у него наилучшие показатели в фирме по количеству заключенных контрактов на поставку оборудования. Однако по числу контрактов, которые завершились реальными поставками, он существенно уступал своим коллегам.

Мы внимательно рассмотрели все эти контракты и заключили еще несколько подобных. И тут выяснилось, что они были проведены в крайне жесткой форме, хотя внешне и создавалось впечатление достаточно дружественной атмосферы. Надо отдать должное этому человеку. Он обладал сильной волей, мощным интеллектом, способностью убеждать и при всем этом оставаться обаятельным человеком. Он и не подозревал, что всю эту мощь он обрушивал на партнеров и те соглашались на маловыгодные условия, слабо отстаивая свои интересы.

«Как же так, они же почти не возражают против моих условий, значит, разделяют мою позицию», — говорил менеджер.

«Разделяли, пока находились под вашим влиянием, а без вас, разобравшись во всем, кидали контракт в мусорную корзину» — вот все, что можно было ему ответить.

Менеджер считал, что проводит стратегию «выигрыш-проигрыш» в мягкой форме. В действительности проводилась стратегия «проигрыш-проигрыш». Таким образом, вопрос о том, какая стратегия возобладала, лучше решать после окончания срока действия контракта.

Еще пример.

Сотрудник одной из фирм оформил закупку на оптовую поставку косметики. Трудно сказать, почему до его сведения не довели информацию о системе скидок, но полагающуюся скидку он не получил. Менеджеры по продаже с радостью отрапортовали о сбереженных средствах, рассчитывая на премию.

Формально осуществилась стратегия «выигрыш-проигрыш», но это оценка на момент заключения сделки. Дальше события развивались таким образом. Через некоторое время позвонил покупатель и высказал им все, что о них думает, и пообещал наказать. Обещание свое он выполнил. Как оказалось, он был тесно связан с кругом лиц, от которых зависело решение вопросов, важных для фирмы-поставщика. И здесь опять установка на «выигрыш-проигрыш» привела к тому, что проиграли оба, т. е. в конечном счете сработали по стратегии «выигрыш-проигрыш».

Из приведенных примеров, особенно последнего, можно сделать вывод: если нет каких-либо дополнительных обстоятельств, то стратегией «выигрыш-проигрыш» следует пользоваться корректно. В противном случае она легко трансформируется в «проигрыш-проигрыш».

Стратегия «выигрыш» эффективна в условиях высокой степени неопределенности из-за отсутствия информации. Эта позиция усиливается, если нет представления о том, как долго будут продолжаться деловые связи.

Во всех указанных ситуациях успех стратегии «выигрыш» предопределяется тем, что в ходе переговоров она может перейти в «выигрыш-выигрыш» или в «выигрыш-проигрыш».

В экстремальных ситуациях, когда важен только определенный результат и совершенно безразлично, как сложатся дальнейшие отношения, вы, естественно, выбираете стратегию Выигрыш. В ходе переговоров она может перейти в стратегию «выигрыш-проигрыш» или «выигрыш-выигрыш».

Из сказанного следует, что выбор стратегии зависит от конкретных обстоятельств. Основная задача — верно оценить ситуацию и подобрать подход с учетом ее особенностей. А это прежде всего большое и удивительное искусство.

Резюме

  • Стратегия «выигрыш-выигрыш» успешна при проведении переговоров с оппонентом, использующим любую стратегию, и особенно «выигрыш-проигрыш».

  • Стратегия «выигрыш-проигрыш» успешна в экстремальной ситуации, когда важен только определенный результат и безразличны дальнейшие деловые связи.

  • Стратегия «проигрыш-выигрыш» намеренно используется, если результат переговоров имеет второстепенное значение и преследуются иные цели.

  • Стратегия «выигрыш» успешна, если легко трансформируется в «выигрыш-проигрыш» или «выигрыш-выигрыш».

Полный свод стратегий переговоров вы можете изучить системно с помощью курса «Технологии ведения переговоров».

Copyright 2006 © Элитариум — Центр дистанционного образования
(www.elitarium.ru).

Некоммерческое использование этого материала возможно с активной ссылкой на elitarium.ru, как на источник первой публикации.

Конфликтология. Учебное пособие.

Раздел V. Способы предупреждения и разрешения конфликтов

Глава 18. Переговоры как способ разрешения конфликтов

18.3. Динамика переговоров

Переговоры представляют собой неоднородный процесс, со-стояший из нескольких стадий, каждая из которых отличается по своим задачам. Самая простая и в то же время содержательная модель переговорного процесса предложена М.М. Лебедевой в работе “Вам предстоят переговоры”. В соответствии с этим подходом можно выделить три основные стадии переговоров:

    1) подготовка к переговорам;

    2) процесс ведения переговоров;

    3) анализ результатов переговоров и выполнение достигнутых договоренностей.

Остановимся подробнее на характеристике этих стадий.

Подготовка к переговорам

Тщательная подготовка к переговорам — это залог их успешного проведения. Зачастую люди испытывают соблазн идти по пути

наименьшего сопротивления и экономят время и силы на подготовке к переговорам. Представьте себе простую жизненную ситуацию: оказавшись в незнакомом городе, вы решили добраться куда-либо на такси. Велика вероятность того, что доставят вас на место, выбрав самый длинный и дорогой маршрут. Если такое произойдет, значит, вы заплатили за то, что не подготовились. Даже эта простая ситуация демонстрирует важность подготовительной работы, в условиях же конфликта она является совершенно необходимой.

Подготовительный период может начаться задолго до фактического начала переговоров и включает два основных аспекта; организационный и содержательный.

1 Организационный аспект. Вне зависимости от темы предстоящих переговоров в ходе их подготовки стороны должны согласовать ряд вопросов процедурного характера.

Прежде всего, необходимо осуществить выбор места и времени встречи. Здесь могут быть реализованы различные варианты. При выборе места проведения переговоров следует помнить о том, что люди комфортнее чувствуют себя на своей “территории”, будь это офис или страна. А потому принимающая сторона имеет определенное преимущество, В данном случае приемлемым может оказаться решение о попеременном проведении встреч на территории участников конфликта. Возможен и выбор нейтральной территории. Примером может служить Тегеранская конференция 1943 г., в которой принимали участие СССР, Великобритания и США. Распространенной является и практика проведения переговоров на территории посредника, как, например, в ситуации Ближневосточного конфликта, когда неоднократно встречи сторон проходили в США.

Что касается временного параметра переговоров, то их начало зависит, прежде всего, от реальных возможностей подготовки. С другой стороны, длительность переговоров может быть весьма различна: от одного — двух дней до нескольких месяцев. Например, внеочередной саммит Организации Африканского Единства (Сирия, 1999) проходил всего два дня, а Венский конгресс (1814 – 1815), созванный после завершения войн против наполеоновской Франции, продолжатся около 10 месяцев.

Определение повестки дня — не менее важная составляющая подготовки к переговорам. Повестка дня выступает неким инструментом для регулирования хода переговоров. В процессе ее составления определяется круг вопросов для обсуждения, устанавливается порядок их обсуждения, решается вопрос о длительности выступлений оппонентов. Разработка повестки дня может превратиться в непростую проблему. Однако она вносит ясность в процедуру проведения заседаний, что особенно важно при наличии целого клубка проблем и в ситуациях многосторонних переговоров.

Организационная сторона подготовительного периода связана и с решением такой задачи, как формирование состава участников переговоров. В этом случае необходимо определиться с вопросом о том, кто возглавит делегацию, каков будет ее количественный и персональный состав. Решая вопрос о главе делегации, важно учитывать не только уровень проведения переговоров, наличие полномочий для принятия тех или иных решений, но и возможные личные симпатии и антипатии оппонентов.

Состав участников во многом зависит от того, какие вопросы предполагается обсудить в ходе переговоров. Соответственно включение каждого члена в состав делегации должно определяться тем, что именно этот человек способен добавить нечто существенное к будущему диалогу. В противном случае необоснованно значительная численность участников может вызвать организационные трудности в процессе переговоров. Однако, например, при разрешении конфликта с детьми целесообразнее вести обсуждение в присутствии всей семьи. Это позволит исключить возможное перефразирование, а также искажение ребенком в свою пользу информации при передаче ее от мамы к папе, а от них к бабушке (к чему дети бывают весьма склонны).

2 Содержательный аспект. В ходе подготовительного периода конфликтующие стороны обязательно решают ряд задач, которые и составляют собственно подготовку к предстоящим переговорам, а именно:

  • анализ проблемы и интересов сторон;
  • оценку возможных альтернатив переговорному соглашению;
  • определение переговорной позиции;
  • разработку различных вариантов решения проблемы и формулирование соответствующих предложений;
  • подготовку необходимых документов и материалов.

Важнейшей составляющей содержательной стороны подготовительной работы является анализ проблемы и интересов конфликтующих сторон. Ни один хороший боксер не выйдет на ринг, не изучив сильные и слабые стороны будущего противника, его любимые приемы и специфику стиля. Будущие переговоры могут увенчаться успехом лишь в том случае, если стороны досконально проанализирую! сложившуюся ситуацию и соберут необходимую информацию. Пренебрежение такого рода действиями может значительно ослабить позиции той или иной стороны или вовсе привести к срыву переговоров. Иллюстрацией серьезного отношения к этому вопросу может служить пример из отечественной истории. В 1810 г. для получения детальных сведений о планах Наполеона по инициативе М.Б. Барклая-де-Толли в России впервые в мире была создана служба военных атташе, прикомандированных к русским посольствам за границей и обладающих дипломатической неприкосновенностью. Сведения, добытые одним из таких военных агентов — А.И. Чернышевым,— о начале создания Наполеоном антирусской коалиции были использованы, в частности, при переговорах с бывшим наполеоновским маршалом и будущим шведским королем Бернадотом. Итогом стало заключение в 1812 г. весьма важного для России союзного договора со Швецией.

Важно разобраться также с хитросплетением интересов, стоящих за той или иной проблемой. Задача эта непростая, и поиск ее решения требует серьезных усилий. При этом следует анализировать не только собственные интересы, но интересы оппонентов. В противном случае переговоры рискуют превратиться в “диалог глухих”. Р. Фишер и У. Юри в качестве основного приема для выявления чужих интересов предлагают поставить себя на место оппонентов, попытаться понять, почему они занимают ту или иную позицию.

У конфликтующих сторон часто складывается впечатление, что их интересы взаимоисключают друг друга. Однако это не всегда соответствует действительности. Расхождение одних интересов не означает отсутствия у оппонентов других — общих интересов. Ведь даже если конфликтующие стороны — это всего лишь два человека, то и они имеют множество интересов. Что уж говорить о тех ситуациях, в которые вовлечено большое число людей.

Сложное соотношение интересов, скажем, при многосторонних переговорах открывает широкие перспективы для их участников. Например, во время Венского конгресса (1814—1815) глава французской делегации Ш. – М. Талейран, играя на противоречиях между Россией, Англией. Австрией и Пруссией, добился права участвовать в переговорах наряду с ними. Первоначально же инициаторы переговоров предполагали решать судьбу послевоенной Европы без участия французов. Успех Талейрана выглядит еще более значительным, если учесть тот факт, что этот конгресс был созван после победы союзников в войнах с наполеоновской Францией. До начала переговоров каждая из конфликтующих сторон должна оценить возможные альтернативы переговорному соглашению. Это необходимо на тот случай, если переговоры не завершатся успехом. Р. Фишер и У. Юри предложили специальный термин BATNA (аббревиатура от английскою Best Alternative To a Negotiated Agreement) - наилучшая альтернатива переговорному соглашению. Они так определяют это понятие: мера, которая способна защитить от принятия нежелательного соглашения и одновременно предотвратить отказ от договоренности, на которую можно было бы пойти.

Так, например, если вы ведете переговоры о повышении заработной платы с руководством своей фирмы, то наилучшей альтернативой переговорному соглашению может быть решение о переходе на работу в другую фирму, куда вас давно приглашают. BATNA усиливает вашу позицию на переговорах, которая тем выигрышнее, чем лучше эта альтернатива.

Стоит определить не только наилучшую альтернативу, но и подумать над вторым и третьим альтернативными вариантами. Можно составить список всех возможных альтернатив, которые имеются в вашем распоряжении на тот случай, если переговоры не завершатся успехом. Сели вы ведете переговоры о повышении заработной платы, то в числе ваших альтернатив могут оказаться следующие варианты: ожидание более благоприятной ситуации для решения этого вопроса, согласие на другую должность, перемена профессии, переезд в другой город или страну, принятие решения об открытии собственного дела.

Разработка возможных альтернатив предполагает проведение следующих операций:

    1) обдумывание плана действий в том случае, если соглашение не будет достигнуто;

    2) совершенствование нескольких лучших идей и разработка их практического воплощения;

    3) выбор наиболее приемлемого варианта для осуществления в том случае, если во время переговоров соглашение с оппонентами не будет достигнуто.

Наконец, следует оценить не только собственные альтернативы переговорному соглашению, но также попытаться составить аналогичный список вариантов, имеющихся у другой стороны. Подобные действия позволяют реалистичнее оценивать ожидаемые результаты переговорного процесса.

Предусмотрительность сторон, анализирующих возможные обоюдные альтернативы переговорному решению, позволяет придать уверенность их действиям и облегчить процесс веления переговоров. К тому же, “прервать переговоры легче, если вы знаете, куда направляетесь”.

В процессе подготовки к переговорам каждой из конфликтующих сторон необходимо также разработать различные варианты решения проблемы и сформулировать предложения, отвечающие тому или иному варианту решения. Даже если предметом обсуждения является одна проблема, то и в этой ситуации вряд ли можно говорить о наличии только двух вариантов ее решения — по одному на каждого оппонента. Такой подход конфликтующих сторон сразу заводит еще не начавшиеся переговоры в тупик, так как, скорее всего, эти варианты решения взаимонеприемлемы. Наоборот, следует увеличить “пирог”, прежде чем разделить его. Поэтому, готовясь к будущим переговорам, необходимо разработать несколько возможных вариантов решения, учитывая как собственные интересы, так и интересы оппонентов. По словам Р. Фишера и У. Юри, “мастерство в изобретении вариантов — самое полезное качество в переговорах”.

Столь же важно сформулировать и предложения, соответствующие тому или иному предлагаемому варианту решения. Выдвигаемые предложения по сути являются венцом подготовительной работы, отражая видение участниками проблемы, интересов, возможных альтернатив, заявляемых позиций, вариантов решения. Поэтому предложения сторон должны быть понятны и точны. Примером лаконичности формулировок может быть следующее событие древнеримской истории. В 409—410 гг. предводитель вестготов Аларих осадил вместе со своим войском Рим. Римляне начали с ним переговоры. В обмен на снятие осады полководец назначил такую огромную сумму выкупа, что озадаченные горожане спросили, что же у них останется после его выплаты. На что Аларих кратко ответил: “Жизнь”.

Содержательная сторона предварительной работы завершается подготовкой необходимых материалов справочного характера и документов (текстов выступлений, проектов предложений, предполагаемых итоговых документов).

3 Характеризуя содержательный аспект подготовки к переговорам, нельзя не затронуть следующую проблему. Если речь идет об участии в переговорном процессе делегаций, представляющих интересы конфликтующих сторон, то самые первые переговоры имеют место внутри каждой из сторон. Согласование позиций, альтернатив, вариантов решений, предложений может оказаться непростым делом и потребовать значительных усилий и времени. Кроме того, следует иметь в виду, что выработанное каждой из сторон в холе согласований решение имеет групповой, а не индивидуальный характер. Известная поговорка: “Ум - хорошо, а два — лучше” позволяет предположить, что групповое решение более эффективно, чем индивидуальное. Это предположение верно лишь отчасти.

Преимущества группового принятия решений состоят в следующем:

  • групповое обсуждение порождает больше идей, чем в отсутствии такового;
  • в неоднозначных ситуациях, требующих разнообразных знаний и навыков, участие нескольких людей в процессе принятия решения более плодотворно, чем единичные усилия;
  • привлечение членов группы к обсуждению решения облегчает его дальнейшее воплощение;
  • групповое обсуждение стимулирует появление критических замечаний по тому или иному вопросу.

С другой стороны, групповое принятие решений имеет свои недостатки.

Существует распространенное мнение, будто бы группы более осторожны, чем индивиды. Однако американский ученый Дж. Стоунер в 1961 г. установил, что в процессе обсуждения и принятия решений группой имеет место феномен, получивший название “сдвиг риска”. Это проявляется в том, что группа чаще всего принимает более рискованные решения, нем ее отдельные члены, принимающие решения самостоятельно, на свой страх и риск. Так, например, вы готовитесь обсудить с руководством своей фирмы вопрос о повышении заработной платы. Если вы привлечете к обсуждению проблемы своих друзей, то, вполне возможно, изберете в качестве последнего аргумента увольнение... и туманную перспективу предстоящего поиска работы. Если же вы будете самостоятельно анализировать предстоящий разговор, то, скорее всего, предпочтете менее рискованные шаги.

Природа этого феномена все еще остается спорным вопросом. По мнению ряда исследователей, склонность группы к риску представляет собой следствие деиндивидуализации, поскольку при групповых решениях ответственность ложится на многих людей, а доля личной ответственности невелика. Определенную роль может сыграть и взаимное “заражение смелостью”, возникающее при групповом обсуждении.

Негативные стороны группового подхода к принятию решений могут проявиться и в том случае, если группа стремится к полному единодушию, и никто не хочет нарушать групповую гармонию. А в результате принятое решение может быть неэффективным. Американский социальный психолог И. Джанис назвал этот феномен “огрупплением мышлении” и описал его симптомы:

  • иллюзия неуязвимости — члены группы склонны к переоценке правильности своих действии и проявляют излишний оптимизм;
  • безграничная вера в непогрешимость групповых действий — члены группы убеждены в нравственной безупречности своего коллективного поведения и не нуждаются в критических оценках со стороны;
  • игнорирование неприятной или неугодной информации – не согласующиеся с групповыми взглядами сведения часто не принимаются во внимание, а предостережения не учитываются:
  • негативная стереотипизация посторонних — цели, мнения, достижения других трактуются как слабые, враждебные и т.п.;
  • групповое давление на несогласных - требование конформистского поведения приводит к нетерпимости по отношению к критическим, нелояльным с точки зрения группы высказываниям и действиям ее членов;
  • самоцензура — отдельные члены группы из-за опасений нарушения групповой гармонии воздерживаются от выказывания альтернативных точек зрения, предпочитают скрывать или отбрасывать свои опасения:
  • иллюзия единодушия — самоцензура и конформизм приводят к быстрому достижению внешнего консенсуса без необходимого всестороннего обсуждения. Более того, кажущийся консенсус служит подтверждением правильности группового решения;
  • ограничение возможностей участия посторонних в формировании группового мнения и принятия решений — отдельные члены группы стремятся не дать возможности участвовать в делах группы людям, не входящим в се состав, поскольку опасаются, что это нарушит групповое единодушие.

Означает ли все сказанное, что групповое принятие решений неизбежно ущербно, а поэтому результаты подготовки к переговорам далеки от совершенства? Нет, группа способна к выработке оптимальных решений. Чтобы нейтрализовать негативные проявления группового принятия решении и тем самым повысить эффективность подготовительной работы, следует:

  • собирать разностороннюю информацию:
  • использовать старый флотский принцип: сначала свое мнение высказывал младший по званию офицер, далее по возрастающей, а капитан — последним, что позволяло снизить давление авторитета и статуса;
  • поощрять возражения и сомнения;
  • развивать свободу мнений и беспристрастность;
  • выбрать одного из членов группы на роль “адвоката дьявола”, задача которого состоит в поиске слабых мест любого предложения:
  • привлекать экспертов для оценки различных вариантов решений;
  • отказаться от принципа групповой ответственности за принятое решение, позволяющего “спрятаться за чужие спины” (при этом в случае неудачи — все виновны, но никто в отдельности), в пользу персональной ответственности;
  • использовать при обсуждении метод “мозгового штурма”.

Целенаправленная подготовка конфликтующих сторон к переговорам позволяет минимизировать риск их осложнений или срыва и рассчитывать на результативность предстоящего переговорного процесса. Не стоит забывать — “тот, кто хорошо подготовился к сражению, наполовину победил”.

Ведение переговоров

Собственно переговоры начинаются с того момента, когда конфликтующие стороны приступают к обсуждению проблемы. На первой же встрече необходимо согласовать процедурные вопросы, основные контуры которых были определены в ходе подготовки к переговорам. К числу вопросов, требующих взаимного одобрения сторон, относятся: 1) повестка дня; 2) временные рамки как отдельных встреч, так и, предположительно, всего переговорного процесса; 3) очередность выступлении оппонентов: 4) методика принятия решений; 5) условия участия в переговорах посредники, если таковое предполагается.

Процесс ведения переговоров связан с прямым взаимодействием оппонентов либо взаимодействием при участии третьей стороны и неоднороден по своим задачам. Соответственно можно выделить следующие этапы ведения переговоров:

    1) уточнение интересов и позиций сторон;

    2) обсуждение, предполагающее выработку возможных вариантов решении проблемы;

    3) достижение соглашения.

1 Уточнение интересов и позиций сторон. Проведенная предварительно подготовка к переговорам не означает того, что конфликтующие стороны имеют полное и адекватное представление о позициях друг друга. К тому же сама ситуация конфликта затрудняет процесс общения сторон. Поэтому на первом этапе ведения переговоров взаимодействие между оппонентами состоит, прежде всего, в обмене информацией относительно наиболее важных спорных вопросов, интересов сторон, точек зрения и позиций друг друга по имеющейся проблеме.

Если участники переговоров ориентируются на стратегию гор-га, то зачастую стремятся сразу же изложить свои максимальные требования. Надо признать, что даже в условиях сотрудничества очень редко ситуация развивается только по одному пути, а именно — тому, который вы предложили с самого начала. Тем более это характерно для переговоров в условиях конфликта. Первоначальная жесткая позиция уменьшает шансы сторон на соглашение. По мнению американского психолога Д. Майерса, “во многих конфликтах делят не пирог фиксированного размера, а пирог, усыхающий за время конфликта”. Поэтому подобные действия могут завести начавшиеся переговоры в тупик.

Важность данного этапа состоит не только в том. что в его рамках реализуется информационная функция переговоров. Он имеет существенное значение для формировании атмосферы, в которой будут проходить переговоры. Не секрет, что в условиях конфликта стороны испытывают явную иди скрытую вражду друг к другу, которая проявляется при их непосредственном взаимодействии. Однако ясно и другое: если стороны не сумели наладить нормальные рабочие отношения, то у них вряд ли есть шанс достигнуть каких-либо договоренностей. Американские исследователи Р. Фишер и С. Браун выделили шесть элементов, которые способствуют формированию благоприятною климата в процессе ведения переговоров:

    1) рациональность. Необходимо сохранять спокойствие, даже если другая сторона проявляет эмоции. Любая несдержанность разрушительно действует на взаимоотношения сторон;

    2) понимание. Постарайтесь понять оппонента. Пренебрежение к его точке зрения ограничивает возможность достижения соглашения;

    3) общение. Прямые контакты всегда могут быть использованы для улучшения отношений между участниками конфликта:

    4) достоверность. Избегайте использования ложной информации:

    5) отсутствие поучительного гона. Пренебрежительные интонации, менторский тон, безапелляционность высказываний трактуются как демонстрация превосходства, проявление неуважения и вызывают раздражение:

    6) открытость для восприятия другой точки зрения. Постарайтесь вникнуть в суть представлений оппонента. Ведь понять точку зрения другого — еще не значит согласиться с ней. Нетерпимость по отношению к взглядам оппонента -— верный путь к разрыву отношений.

2 Этап обсуждения. Второй этап ведения переговоров наиболее ответственный и, как правило, наиболее трудный. На этом этапе участники переговоров должны выработать основные параметры совместного решения проблемы, а в условиях конфликта осуществить это очень непросто. Внося предложения, отвечающие тому или иному варианту решения, и обсуждая их, оппоненты могут усилить или ослабить собственные позиции, во многом предопределяя этим исход переговоров. Не в последнюю очередь это зависит от их умения слушать, умения убеждать, умения задавать вопросы. Вряд ли можно говорить о высоком профессионализме дипломата или адвоката, если он не обладает такими качествами. Но и в конфликтах между мужем и женой или руководителем и подчиненным эти достоинства не менее значимы.

А. Умение слушать лежит в основе любых переговоров. Часто участники конфликта уверены, что они адекватно поймут друг друга, не прилагая особых усилий. Однако слушание — это весьма непростое искусство. Выделяют два вида эффективного слушания: нерефлексивное и рефлексивное.

Нерефлексивное слушание — это умение внимательно молчать, дающее возможность оппоненту высказаться. В ситуации конфликта это особенно важно. Однако нерефлексивное слушание неуместно в том случае, если:

  • возникает опасность того, что молчание может быть истолковано как согласие с точкой зрения оппонента;
  • возникает сомнение, что вы верно поняли говорящего.

В этих случаях следует прибегнуть к приемам рефлексивного слушания, т.е. расшифровывать смысл сообщений. Эти приемы таковы:

  • выяснение — обращение к говорящему за уточнениями при возникновении неясности фразы или двусмысленности слова:
  • перефразирование – повторение мысли говорящею своими словами для проверки его точности;
  • резюмирование - подведение итогов основным идеям говорящего.
  • отражение чувств стремление показать оппоненту, что вы понимаете его чувства.

Б. Для того чтобы добиться согласим оппонента с высказываемом точкой зрения, участникам переговоров необходимо умение убеждать. Характерная ею особенность обращение, прежде всего, к разуму человека и использование аргументации; т.е. системы утверждений, предназначенных для обоснования или опровержения какого-либо мнения. Действенность убеждения в значительной мере зависит от соблюдения ряда принципов и владения методами аргументации,

Аргументируя свою точку зрения, следует придерживаться следующих принципов:

  • простота. Приводимые доводы должны быть доступны для понимания оппонента;
  • аналогичность общения. Аргументация не должна выглядеть как монолог, а наоборот, предполагает активную реакцию другой стороны на приводимые доводы;
  • наглядность. Обосновывая свою точку зрения, необходимо использовать также наглядные доводы;
  • приспособление аргументов к логике оппонента. Приводить аргументы следует с учетом индивидуальных особенностей партнера по переговорам.

Обосновывая свою точку зрения или опровергая точку зрения оппонента, можно использовать методы аргументации, описанные П. Мицичем:

  • фундаментальный метод — представляет собой изложение фактов и конкретных сведений;
  • метод противоречия - основан на выявлении претворении в рассуждениях оппонента;
  • метод извлечения выводов — основывается на точной аргументации, которая посредством частных выводов приводит к желаемому итогу;
  • метод сравнения - придает рассуждению яркость, делает его более зримым;
  • метод “да... но” - используется в том случае, если оппонент акцентирует внимание либо только на преимуществах, либо только на слабых сторонах обсуждаемого варианта решения проблемы. Этот метод позволяет сначала согласиться с говорящим, а затем возразить:
  • метод подхвата реплики — предполагает умение применить реплику оппонента в целях усиления собственной аргументации.

Убедить оппонента в ходе дискуссии столь же важно, сколь и непросто. И необоснованный оптимизм здесь не уместен. Иначе переговоры рискуют превратиться в столкновение бильярдных шаров, которые разлетаются в разные стороны, не меняя ни формы, ни цвета.

В. Важной составляющей эффективного обсуждения предложений сторон является умение задавать вопросы. Объясняется это тем, что верно поставленный вопрос позволяет уточнить точку зрения оппонента, получить от него дополнительную информацию, активизировать процесс обсуждения, направить дискуссию в нужное русло.

Можно выделить следующие виды вопросов:

  • закрытые - требуют ответов типа “да нет”. Их рекомендуйся задавать в тех случаях, когда необходимо ускорить получение согласия или подтвердить ранее достигнутые договоренности:
  • открытые — требуют обстоятельного ответа. Задаются в тех случаях. ко[да необходимо получить дополнительную информацию или уточнить позицию оппонента:
  • риторические — утверждение или отрицание, выраженное в вопросительной форме и не требующее ответа. Подобные вопросы позволяют ненавязчиво склонить оппонента к мнению говорящего;
  • наводящие — содержат в себе элементы требуемого ответа. Их можно использовать тогда, когда необходимо получить подтверждение точке зрения говорящего или направить переговоры в определенное русло.

Г. Все усилия конфликтующих сторон в процессе обсуждения предложений по разработке возможных вариантов решения проблемы могут обернуться крахом, если оппоненты сами создают препятствия на этом пути. Проблема состоит в том, что люди склонны к шаблонному мышлению. Попробуйте решить следующую задачу: “Двое подошли к реке. У пустынного берега стояла лодка, в которой мог поместиться только один человек. Оба переправились через реку на этой лодке и продолжили свой путь. Как они это сделали?”. Возможные затруднения в решении задачи вызваны трактовкой первой фразы, наталкивающей на мысль, что путники шли вместе. Отказ от привычного хода рассуждения позволяет понять, что они подошли к разным берегам и переправились по очереди.

Шаблонность мышления участников переговоров препятствует поиску возможно большею числа вариантов решения проблемы. Чтобы это препятствие преодолеть, оппонентам необходимо умение мыслить творчески. Это качество предполагает следующее:

  • умение отказаться от стереотипа;
  • умение свободно переходить от одного аспекта вопроса к другому;
  • умение находить неожиданные, уникальные решения.

Обращая внимание на этот аспект ведения переговоров, Р. Фишер и У. Юри выделяют несколько типичных ошибок, сковывающих творческое мышление оппонентов.

  1. Преждевременное суждение. Критический настрой и предварительные оценки сужают поле зрения, ограничивая количество предлагаемых вариантов. Великое множество конфликтов могло бы иметь лучший исход, если бы их участники не отвергали тотчас же чужие идеи.
  2. Поиск единственного варианта. Поскольку в основу соглашения ляжет какое-то одно решение, конфликтующие стороны с самого начала стремятся найти этот единственный вариант. Так, в начале Карибского кризиса 1962 г. американские политики рассматривали лишь две альтернативы: либо предпринять блокаду Кубы, либо начать военные действия.
  3. Убежденность в невозможности “увеличить пирог”. Препятствием для создания многообразных вариантов решения проблемы является уверенность участников конфликта в том, что выигрыш для одного возможен лишь за счет проигрыша для другого. Так, если супружеский конфликт сопровождается разводом, то зачастую бывшие супруги рассматривают единственную альтернативу: либо одна сторона получает спорное имущество, либо — другая. А значит, главное — выиграть как можно больше, а не искать другие подходы.
  4. “Решение их проблемы — их проблема”. Вступая на путь переговоров, конфликтующие стороны ориентируются на заключение того или иного соглашения (при условии, что речь не идет о достижении побочных эффектов). Но при этом часто концентрируют усилия в основном на способах реализации лишь собственных интересов, предоставляя другой стороне самостоятельно заботиться о решении своих проблем.

Подобные просчеты участников переговоров создают труднопреодолимые барьеры на пути к соглашению. Избежать их помогут следующие рекомендации по созданию вариантов решения проблемы.

  1. Отделяйте поиск вариантов от их оценки. Участникам переговоров необходимо сначала выработать возможные решения и лишь затем выбирать наиболее приемлемые среди них.
  2. Расширяйте круг вариантов. Вероятность того, что решение проблемы будет найдено, велика лишь в том случае, если конфликтующим сторонам есть из чего выбирать,
  3. Ищите взаимную выгоду. Зачастую оппоненты рассматривают переговоры как сражение, в котором может быть только один победитель. При таком подходе либо переговоры заходят в тупик, либо цена победы оказывается слишком высока. Эффективнее другой путь. Во-первых, оппонентам необходимо выявить общие интересы, которые снижают конфронтацию и облегчают достижение соглашения. Во-вторых, участникам переговоров следует ориентироваться на оптимальное удовлетворение взаимоисключающих интересов. В-третьих, успех переговоров может быть обеспечен согласованием различных, непересекающихся интересов. В этом случае удовлетворение интересов одной стороны не затрагивает интересы другой. Примером, позволяющим увидеть сочетание многообразных интересов, может быть практика торговли строящимся жильем. И продавец, и покупатель заинтересованы в совершении сделки, Однако строительная компания стремится довести цену квартиры до максимума, покупатель же, наоборот, заинтересован в ее снижении. Достижение соглашения возможно на основе различия интересов; покупатель ютов ждать окончания строительства, если он заплатит меньшую сумму; продавец согласен на снижение цены, если он получит деньги сейчас.
  4. Старайтесь облегчить оппоненту принятие решения. Итогом переговоров должно стать решение, устраивающее обе стороны. Поэтому успех каждой из сторон неотделим от обоюдного согласия с предлагаемым решением проблемы. В соответствии с этим, недостаток внимания к мнению оппонента о возможных вариантах решения губителен для исхода переговоров. Наоборот, следует ориентироваться на предпочтительные не только для Вас, но и для другой стороны варианты. В процессе обсуждения важно учитывать соответствие возможного решения принципам, прежним словам и действиям оппонента. “Если Вы хотите, чтобы лошадь перепрыгнула через забор, не увеличивайте высоту забора”.

    Переговорный процесс в условиях конфликтных отношений довольно сложен. Нередко его участники рассматриваю: ситуацию как конфликт с нулевой суммой и демонстрируют ориентацию на жесткий стиль позиционного торга. В этом случае обсуждение, предполагающее выработку возможных вариантов решения проблемы, не приносит желаемого результата, и переговоры заходят в тупик. Наступает период “глухой поры”, когда переговорный процесс приостанавливается. В сложившейся ситуации возможны два варианта дальнейших действий оппонентов.

1) Уход из-за стола переговоров. В случае реализации этого варианта важно учитывать ряд аспектов:

  • прерывать переговоры следует лишь после тщательного анализа и оценки ситуации;
  • не стоит завершать переговоры в тот момент, когда вы рассержены и повинуетесь мгновенному импульсу;
  • следует четко изложить оппоненту суть разногласий, вынудивших вас пойти на решительный шаг;
  • никогда не сжигайте мослы. Большинство взаимодействий участников конфликта носят не разовый, а повторяющийся характер. Таковыми являются отношения государств на международной арене, сторонников противоборствующих партий в парламенте, руководителей и подчиненных, родственные отношения и т.д.
  • если вы считаете, что возобновление переговоров имеет смысл, сообщите об этом оппоненту;
  • если первый шаг навстречу сделал ваш оппонент, оцените его поступок по достоинству и не отвергайте с порога его предложений;

В случае ухода из-за стола переговоров конфликтующие стороны приступают к односторонним действиям, реализуя свои альтернативы переговорному соглашению, которые были определены на стадии подготовки. С одной стороны, наличие у оппонентов достаточно привлекательной BATNA значительно повышает опасность срыва переговоров и ослабляет обоюдное стремление предотвратить этот срыв. С другой стороны, наличие альтернатив переговорному соглашению и переход к односторонним действиям позволяют защитить участников конфликта от принятия нежелательных договоренностей. За примером можно обратиться к недавним событиям в международных экономических отношениях. В торговой войне между США и Евросоюзом, отмеченной особо активными действиями в 1999 г., стороны не смогли найти общий язык и преодолеть возникшие между ними противоречия. Они перешли к односторонним действиям: Евросоюз запретил ввоз американского “гормонального” мяса, а американцы ввели драконовские пошлины на ряд европейских продуктов, например, сыр рокфор и французские вина.

Однако не стоит забывать, что вступив на путь переговоров, участники признали свою зависимость друг от друга. И если переговорный процесс будет сорван, то останется неразрешенным то противоречие, которое легло в основу конфликта. Подтверждение этому аспекту взаимоотношений сторон можно увидеть, возвращаясь к событиям торговой войны между США и Евросоюзом. В этом конфликте торговые партнеры похожи на строителей вавилонской башни, которых Бог лишил единого языка. “Однако общий язык искать придется, башня не может стоять недостроенной”. Проведение в Сиэтле саммита Всемирной торговой организации в декабре 1999 г.— один из шагов к возобновлению диалога.

2) Поиск позитивного выхода из сложившейся ситуации предполагает продолжение переговоров. В этом случае весьма эффективным может быть использование чисто техническою средства — объявление перерыва на переговорах. Это дает возможность конфликтующим сторонам проанализировать ход переговоров, оценить положение дел, провести консультации внутри своих делегаций или с кем-либо со стороны, снизить эмоциональный накал атмосферы на переговорах, продумать возможные варианты выхода их тупиковой ситуации.

В итоге у конфликтующих сторон появляется реальный шанс возобновить переговорный процесс. Оценить позитивную роль перерыва на переговорах вы можете, обратившись к собственному опыту. Наверняка вы вспомните ситуации, когда обсуждение спорных вопросов с родителями, друзьями, коллегами по работе, перенесенное на другой день, завершалось взаимоприемлемым решением.

Если конфликтующие стороны стремятся решить проблему совместно, путем переговоров, то результатом этапа обсуждения становится определение основных вариантов такого решения, и стороны переходят к третьему этапу.

3 Достижение соглашения. Этот этап ведения переговоров завершает длительный и трудный поиск решения проблемы: конфликтующие стороны приступают к разработке итоговых договоренностей. При работе над соглашением участникам переговоров предстоит сделать окончательный выбор, который должен находиться в зоне допустимых для обеих сторон решений. Допустимые решения предполагают меру того, на что в принципе оппоненты могут согласиться.

Эта облапь, где возможно достижение соглашения, называется переговорным пространством. Любые договоренности могут быть достигнуты только в его рамках. Р. Фишер и У. Юри приводят яркий пример в подтверждение этому. Если вы пришли в антикварный магазин, чтобы купить старинный серебряный сервиз стоимостью в тысячи долларов, а у вас — только сотенная купюра, не стоит ожидать, что искусные переговоры помогут вам покрыть эту разницу. Торг здесь неуместен.

Пределы допустимых для каждой из сторон решений могут располагаться весьма далеко от первоначально заявленных позиций. Поэтому достижение соглашения более вероятно в центральной зоне переговорного пространства, относительно равно удаленной от границ допустимого. В этом случае принятое решение воспринимается оппонентами как вполне удовлетворительное. Чем дальше находится выбранный парна m от центральной зоны, тем больше достигнутое соглашение соответствует целям одной стороны и носит вынужденный характер для другой. Последняя склонна оценивать такое развитие событии скорее как поражение, хотя принятое решение и находится в области переговорного пространства.

Графическое изображение переговорного пространства больше напоминает пространство для торга. Но даже в случае реализации этой стратегии возможное взаимодействие сторон по размену уступками далеко не всегда укладывается в столь простую схему. Если же говорить о переговорах на основе интересов, то они могут быть проведены и вовсе без уступок. Поэтому в действительности переговорное пространство является более сложным и, по выражению М. М. Лебедевой, многомерным.

Достижение соглашения возможно на основе трех типов решений:

  • серединного:
  • асимметричного:
  • принципиально нового решения.

Типичным решением на переговорах является серединное, или компромиссное, решение. В этом случае конфликтующие стороны идут на взаимные уступки. При этом уступки должны быть примерно равноценны. Лучше, если равенство шагов навстречу друг другу может быть выражено н числовых значениях, тогда определение “середины” не составит особого труда. Легче всего это сделать в ситуации “купли - продажи”. Продавец запрашиваем максимальную цену за свой товар, а покупатель предлагает минимальную. Если стороны заинтересованы в заключении сделки, то начинается “переговорный менуэт”: продавец и покупатель. не упуская из виду собственной выгоды, делают последовательные уступки.

Подобное решение было найдено в конфликте, развернувшемся вокруг Панамского капала. С 1903 г. зону этого капала контролировали США, вложившие в его строительство огромные суммы. В течение многих десятилетий панамцы требовали передачи канала в их управление. К середине 70-х конфликтное противостояние обострилось настолько, что стороны вынуждены были вступить в переговоры. В 1977 г. был заключен договор о передаче канала (который принес только за последние 20 лет не один миллиард долларов дохода) Панаме к 2000 г.

Второй тип решений — асимметричное решение, при котором уступки одной из сторон конфликта значительно превышают уступки другой. Соглашение на основе такого решения чаше всего принимается в тех ситуациях, когда:

  • имеет место значительное различие в соотношении сил конфликтующих сторон;
  • один из участников переговоров считает дальнейшую конфронтацию рискованной и грозящей еще большими потерями;
  • проблема, требующая решения, для одного из оппонентов гораздо менее важна в сравнении с перспективами дальнейших взаимоотношений.

Все эти факторы могут иметь место, например, в конфликте между родителями и их сыном-подростком, который в итоге соглашается на принятие асимметричного решения, получая явно меньше условной половины.

Степень асимметрии может быть различной. Крайним ее выражением является почти полное пренебрежение интересами одной из конфликтующих сторон. Именно такой характер носил по отношению к Германии Версальский договор 1919 г., заключенный после окончания Первой мировой войны. И если асимметричное решение в целом наименее стабильно, то при значительной асимметрии оно зачастую воспринимается как временная уступка оппоненту. В этом случае у проигравшей стороны возникает желание взять реванш, как только для этого представится возможность. Развитие исторических событий после заключения Версальского договора вплоть до начала Второй мировой войны яркая и трагичная иллюстрация последствий асимметричного решения.

Третий тип решения - принципиально новое решение, при котором противоречие полностью разрешается или становится несущественным, и отношения конфликтующих сторон меняются кардинальным образом. Поиск такого решения наиболее сложен и требует кропотливой работы участников переговоров, ориентирующихся на полное завершение конфликта.

Принципиально новое решение может быть найдено на основе тщательного анализа соотношения интересов сторон. Это позволяет выявить непересекающиеся интересы и тем самым разрешить конфликт к взаимному удовлетворению оппонентов. Эффективность такого пути можно увидеть на классическом примере с двумя сестрами, которые ссорились из-за апельсина. В конце концов, они пошли на компромисс и разделили апельсин пополам. После чего одна сестра выжала из своей половины сок, выбросив кожуру, а другая использовала кожуру для торта, выбросив сам фрукт. Если бы одна сестра получила весь фрукт, а другая — всю кожуру, они бы выжрали обе, избежав взаимных потерь.

Другой путь к принципиально новому решению возможен через изменение интересов или их переоценку. В этом случае имеет место включение обсуждаемой проблемы в более широкий контекст. Такое происходит, например, когда оппоненты объединяются перед липом обшей, более серьезной опасности и их частные противоречии воспринимаются иначе. Например, в эпоху республиканского Рима, в период сложной внутриполитической борьбы, было заключено соглашение — знаменитый Триумвират (60 г. до н. э.) – между могущественными деятелями Рима — Цезарем. Помпеем и Крассом, объединившее их усилия в противостоянии сенату.

Характеризуя принципиально новое решение, следует отметить, что на практике оно часто включает в той или иной мере элементы компромисса.

Работа над соглашением может осуществляться в двух вариантах. Первый предполагает сначала заключение соглашения в общих чертах, а затем — согласование деталей по каждому спорному вопросу. Возможен и другой путь. В этом случае участники переговоров прибегают к последовательному согласованию каждого спорного вопроса, что создает серию детализированных договоренностей. Комбинация этих частных решений и составляет итоговое соглашение. Какой бы вариант ни был выбран, работа над соглашением включает в себя ряд последовательных действий.

Прежде всего участники переговоров должны разработать объективные критерии, позволяющие оценить выработанные варианты решения проблемы. В качестве таких критериев могут быть использованы:

  • общие ценности, моральные принципы;
  • обычаи и традиции, уважаемые обеими сторонами;
  • законы, инструкции, профессиональные нормы;
  • экспертные оценки;
  • прецеденты;
  • пены.

Используемые критерии должны быть независимы от желаний сторон, иначе они не будут восприниматься как справедливые. Критерии должны быть практичными и устраивать всех участников переговоров. Пренебрежение этими характеристиками может привести к неразумному соглашению и иметь печальные последствия. Взгляните па географическую карту мира и обратите внимание на контур границ Израиля. На многих участках она представляет собой прямую линию. Одна из таких линий появилась после Первой мировой войны и рассекла Голанские высоты на две части так, что Галилейское озеро (основной резервуар питьевой воды в регионе) оказалось на одной территории (впоследствии — у Израиля), а истоки многих рек, впадающих в это озеро - на другой территории (впоследствии — у Сирии). Столь непродуманное решение до сих мор дает о себе знать в Ближневосточном конфликте.

Следующий шаг участников переговоров при работе над соглашением заключается в выборе при помощи объективных критериев наиболее приемлемого решения. Идет ли речь о позиционном торге или о переговорах на основе интересов, рассчитывать на прочность договоренностей можно тогда, когда в их основе — устраивающее обе стороны решение.

И, наконец, последнее — утверждение решения на основе выбранного метода. На двусторонних переговорах процедура принятия решения достаточно проста. Если оппоненты ориентируются на стратегию торга, то решение принимается, сели обе стороны согласны с ним или одна сторона просто капитулировала. В ситуации переговоров на основе интересов не только имеет место обоюдное согласие сторон, но и отсутствует вынужденный характер такого шага. На многосторонних переговорах применяются следующие методы принятия решения; 1) консенсус, 2) большинство голосов.

Метод консенсуса (от лат. consensus — согласие, единодушие) предполагает согласие всех участников переговоров с выработанным решением. Метод основан на “признании чужих интересов как условия осуществления интересов собственных”. Соглашения, выработанные па основе консенсуса, являются наиболее прочными, так как этот метол несовместим с отрицательной позицией хотя бы одного из оппонентов. Однако консенсус имеет не только достоинства, но и недостатки;

  • если хотя бы один из оппонентов возражает, то решение не будет утверждено, и переговоры зайдут в тупик;
  • необходимость многократных согласований может быть использована для затягивания переговорною процесса;
  • опасность срыва переговоров практически у финишной черты может вынудить конфликтующие стороны к принятию расплывчатых формулировок решений.

Если же участники переговоров используют для утверждения решения метод большинства, то у них больше шансов достичь согласия. Однако в этом случае актуальной становится проблема выполнения договоренностей. Примером может служить конфликт в сфере китобойного бизнеса, начавшийся еще в 80-е годы. Угроза истребления китов и давление мировой общественности вынудило Международную китобойную комиссию принять решение о моратории на добычу в коммерческих целях этих животных, одобренное большинством голосов. Однако четыре члена этой организации, на долю которых приходилось около 80 % мирового промысла, отказались подчиниться решению большинства, что чуть не превратило мораторий в фикцию. Правда, этот метод принятия решений позволяет заявить о позиции большинства.

В случае успеха переговоров они завершаются закреплением решения в итоговых документах или ограничиваются устными договоренностями – в зависимости от официальности ситуации. Ясно, что письменное закрепление договоренностей уменьшает возможность их произвольного толкования в дальнейшем. Однако в ситуациях межличностных конфликтов такая практика фактически отсутствует. Это дает возможность сторонам при желании с большей легкостью нарушать условия договора или вовсе аннулировать его.

Следует иметь в виду, что не всегда переговоры ведутся в жестком соответствии с изложенной схемой. По мере продвижения к исходу переговоров конфликтующие стороны могут возвращаться к уточнению вопросов, рассмотренных ранее. Но общая логика последовательности этапов ведения переговоров должна сохраняться. Ее нарушение может привести к затягиванию переговорного процесса или его срыву.

Анализ результатов переговоров и выполнение достигнутых договоренностей

Период прямого взаимодействия сторон завершился, но говорить об окончании переговоров было бы преждевременно. Оппоненты покидают “стол переговоров”, а сам переговорный процесс вступает в заключительную стадию анализа результатов переговоров и выполнения достигнутых договоренностей.

Прежде всего каждом из сторон необходимо проанализировать прошедшие переговоры вне зависимости от того, были они удачными или нет. и решить:

  • насколько хорошо была проведена подготовка к переговорам;
  • была ли соблюдена запланированная программа переговоров;
  • каков был характер взаимоотношений с оппонентами;
  • какие аргументы были убедительны для оппонентов, а какие они отклонили и почему:
  • пришлось ли идти на уступки и каковы будут их последствия;
  • какие возникали трудности в процессе переговоров;
  • каковы перспективы дальнейших взаимоотношений;
  • какой опыт переговоров можно использовать в будущем;
  • каковы основные причины достигнутых результатов.

Зримым критерием результативности переговоров является достигнутое соглашение, но его наличие не следует трактовать как безусловный успех. Для оценки успешности переговоров можно использовать ряд критериев.

1) Важнейший показатель успеха - степень решения проблемы. Достигнутое в ходе переговорного процесса соглашение есть свидетельство того или иного решения проблемы. Однако в зависимости от характера договоренностей итог противоборства сторон различен:

  • завершение конфликта в рамках модели “выигрыш — выигрыш” окончательно снимает проблему с повестки дня;
  • завершение конфликта по сценарию “выигрыш проигрыш” либо “проигрыш — проигрыш” не исключает конфликтного взаимодействия в будущем.

2) Другим важным критерием успешности являются субъективные оценки переговоров и их результатов. Переговоры увенчались успехом, если обе стороны удовлетворены их итогами и расценивают достигнутое соглашение как справедливое решение проблемы. Впрочем, не исключено, что впоследствии эти опенки изменятся.

3) Успешность переговоров позволяет оценить такой критерий, как выполнение условий соглашения. Даже самый блестящий результат переговоров заметно потускнеет, если возникнут проблемы с выполнением взятых на себя сторонами обязательств. Поэтому наилучший способ обеспечить долговременный эффект переговоров — включение в соглашение плана по его реализации. Важно, чтобы в нем четко оговаривалось, что необходимо сделать, к какому сроку, чьими силами.

Должна быть предусмотрена также и система контроля за выполнением соглашения. Именно эта функция была возложена на писателя и дипломата А. С. Грибоедова, обеспечивавшего выполнение Персией условий Туркманчайского мира (1828). Ему предстояло взыскивать контрибуцию и возвращать на родину российских подданных. Напомним, что, выполняя эту миссию, он погиб в Тегеране от рук фанатиков.

Кроме того, в итоговом документе можно оговорить и процедуру возможною пересмотра соглашения или его частей. Иллюстрацию тому можно обнаружить опять же в истории русско-персидских отношений. Такая процедура была предусмотрена при заключении Гюлистанского мира (1813) между Россией и Персией. Этот договор содержал сепаратный акт, оговаривавший право Персии обратиться к России с просьбой о пересмотре условий мири. Надо сказать, что борьба за его пересмотр шла в течение четырех лет, пока, наконец, это соглашение не было признано Персией, а сепаратный акт – отменен.

Подводя итог, необходимо отметить, что участникам переговоров следует приступать к выполнению взятых на себя обязательств как можно скорее. Поскольку отсрочка выполнения может вызвать сомнения и недоверие сторон друг к другу.



Выбор успешных стратегий переговоров

Итак, Вам предстоят переговоры. Возможно, с партнером вы провели не одну сделку и хорошо его знаете. Вы знаете его слабые и сильные качества, условия, в которых будут проходить переговоры. Предвидите затруднения при решении определенных проблем и представляете способы их преодоления. Некоторые вопросы вообще не следует поднимать с этим партнером. И это вы тоже знаете. Подобная информация является основой для построения определенной стратегии переговоров, т. е. выработки плана, — что и как вы будете делать на переговорах. 

Если вы встречаетесь на переговорах впервые, можно рассчитывать только на ту информацию, которая предварительно получена о личности партнера, о его фирме и условиях переговоров. В этом случае степень неопределенности может быть достаточно высокой. В этой ситуации вы строите гибкую стратегию, в рамках которой легче будет приспособиться к неожиданным поворотам в ходе переговоров. Итак, приступая к переговорам, мы имеем определенное представление о стратегии, которой необходимо придерживаться. Если стратегии нет, то отсутствие ее — это тоже стратегия. Ее с успехом могут использовать только люди с большим опытом и отличной реакцией. При отсутствии этих качеств и стратегии переговорщика, как правило, ждет плачевный результат.

В нашем понимании стратегия — это искусство планирования и проведения переговоров. Слово «стратегия» имеет несколько воинственный оттенок, что не всегда отвечает духу переговоров, особенно если они ориентированы на сотрудничество. По этой причине мы будем часто использовать слово «подход». Подход — совокупность приемов и способов проведения переговоров. Следовательно, понятия «стратегия» и «подход» практически взаимозаменяемы и пользоваться ими можно в равной мере.

На практике не может быть единой стратегии ведения переговоров на все случаи жизни. Каждый конкретный переговорный процесс требует выбора определенной стратегии, отвечающей конкретным условиям. В связи с этим можно говорить о том, что стратегий столько, сколько переговоров. И все же можно выделить основные базовые стратегии по проведению переговоров. Сочетание их элементов на разных этапах проведения переговоров и позволяет создавать любую стратегию, отвечающую особенностям конкретной ситуации. Рассмотрим основные подходы к переговорам.

Стратегия выигрыш-проигрыш

Этот подход означает: «Будет так, как решу я». Люди с такой установкой используют силу характера, власть, связи, особенности ситуации и любые другие преимущества для того, чтобы добиться победы над партнером. При таком подходе партнер по переговорам — это прежде всего противник, с которым следует придерживаться жесткого курса во взаимоотношениях. Следует активно настаивать на своей крайней позиции, пренебрегая интересами другой стороны, стремиться ввести ее в заблуждение относительно истинных мотивов и целей, применять уловки и угрозы. Очень часто в такой стратегии применяют техники НЛП.

Есть люди, которые в той или иной степени запрограммированы на подход "проигрыш-выигрыш" и встают на эту позицию, как только чувствуют, что им не сдержать давления. Это люди с установкой: «Я неудачник и всегда был неудачником». Среди них выделяется особый тип людей, скрывающих свои слабости ярко выраженным стремлением к бесконфликтным отношениям: «Я человек миролюбивый и готов на все, только бы избежать конфликта между нами».

На практике не может быть единой стратегии ведения переговоров. Каждый случай требует своего подхода, отвечающего конкретным условиям. Однако можно выделить элементы проведения переговоров, сочетание которых позволит вам создать стратегию с учетом конкретной ситуации.

Эта ситуация возникает обычно при взаимодействии двух решительных, упрямых, эгоцентричных личностей с установкой только на выигрыш. Проигрывают оба, так как переговоры заходят в тупик и представляют скорее соревнование в упрямстве и упорстве.

Эта стратегия представляет собой реализацию на практике одного из важнейших принципов человеческого взаимодействия. Он состоит в том, что выигрыш одного из партнеров более результативен, если созданы условия для успешной деятельности всех партнеров. Установка на "выигрыш-выигрыш" основана на убеждении, что именно в плодотворном сотрудничестве и возникают новые блага.

 Формирование делового имиджа в процессе переговоров

Создание позитивного образа переговорщика во многом определяет успех его деятельности. Власть человека над людьми зависит не только от его силы, ума и воли, но и от производимого вами впечатления и привлекательности. Одежда человека, его внешний облик влияют на отношение к вам подчиненных, коллег и т.д.

В деловом общении большое значение имеет пол. Если мужчина не видит в собеседнице женщину, это резко ухудшает ее имидж. Аналогично и женщина хочет видеть в деловом партнере мужчину, если этого нет — его имиджу нанесен урон.

Твердость в отношении с партнерами, подчиненными понижает имидж, так как воспринимается как бездушие.

Злоупотребление утверждениями, категоричность суждений, безапелляционность снижают имидж руководителя. Наоборот, задавая вопросы, руководитель демонстрирует интерес к собеседнику и его мнению. Психологическое преимущество на стороне задающего вопросы, а не отвечающего на них. Это является скрытым комплиментом, повышающим имидж руководителя.

Ваш имидж при переговорах зависит от эстетического впечатления, которое складывается у ваших собеседников. Первое впечатление зависит от внешнего вида, манеры поведения, стиля одежды.

Формирование положительного имиджа во многом определяется его умением общаться. Существует ряд проверенных приемов. К их числу относится прием быстрого запоминания имен и отчеств. Чтобы быстро запомнить имя и отчество, необходимо несколько раз повторить его вслух. Запоминать можно и по ассоциации с именами знакомых, видных деятелей и т.д.

Чем более персонифицировано обращение к человеку, тем оно лучше действует. В отдельных случаях можно сделать комплимент относительно того, как хорошо выглядит женщина.

Одежда — важная часть имиджа человека. Старомодно одетый человек может угодить в глазах окружающих в разряд консерваторов: костюм вышел из моды, а значит, и взгляды несовременны. В Вашем гардеробе должно быть несколько видов костюмов.

Создание позитивного образа во многом определяет успех деятельности человека. Власть над людьми зависит не только от силы, ума и воли, но и от производимого вами впечатления и привлекательности.

Вечерний костюм — одежда обязывающая. Идеальное сочетание — белая (или в тонкую полоску) сорочка, галстук классических расцветок, черные или темно-коричневые носки, черные туфли. На работу такой костюм носить не рекомендуется, он для досуга (презентации, встречи, вечеринки и т.д.).

Деловой костюм допускает более свободные сочетания. Необходимо учитывать гамму цветов. Лучшее сочетание — оттенки коричневого и синего цветов, придающие Вашему облику авторитетность. Самая простая реализация такого сочетания — в галстуках. Для выступления на серьезных совещаниях, когда надо максимально привлечь внимание, выделиться среди других, лучше надеть синий костюм, белую рубашку и красный галстук. Блеклые тона костюма и галстука не привлекут внимание и притупят интерес к выступающему. При длительном выступлении яркие тона и детали одежды вызывают нарастающее раздражение.

Выбор костюма зависит от фигуры. Если ваша фигура не подходит под описание «высокий, стройный мужчина», то двубортный костюм из своего гардероба лучше исключить и выбрать однобортный. Можно сочетать пиджаки и брюки разного вида.

Особо нужно остановиться на имидже деловой женщины. Наиболее подходящая одежда для работы — деловой костюм: юбка с пиджаком, блузкой, жакетом. Платья допустимы в жаркую погоду. Одежда не должна быть слишком облегающей. Прическа строгая, элегантная, украшений должно быть как можно меньше, но дорогих. Не следует злоупотреблять косметикой.


Автор:  Мария Череповская, генеральный директор Бизнес-школы ITC Group

Деловые переговоры (стр. 5 из 5)

Зримым критерием результативности переговоров является достигнутое соглашение, но его наличие не следует трактовать как безусловный успех. Для оценки успешности переговоровможно использовать ряд критериев.

1) Степень решения проблемы. Достигнутоев ходе переговорного процесса соглашение есть свидетельство того или иного решения проблемы. Однако в зависимости от характера договоренностей итог взаимодействия сторон различен:

• достижение взаимовыгодного результата снимает проблему с повестки дня и создает прочный фундамент для дальнейших взаимоотношений сторон;

• поражение в той или иной мере одной из сторон ставит под угрозу соблюдение соглашения.

2)Субъективные оценки переговоров и их результатов.Переговоры увенчались успехом, если обе стороны удовлетворены их итогами и расценивают достигнутое соглашение как справедливое решение проблемы. Впрочем, не исключено, что впоследствии эти оценки изменятся.

3)Выполнение условий соглашения. Необходимо помнить, что даже самый блестящий результат переговоров заметно потускнеет, если возникнут проблемы с выполнением взятых на себя сторонами обязательств.

Выполнение достигнутых договоренностей.

Готовность сторон к выполнению условий достигнутых соглашения позволяет не только оценить степень успешности переговоров. Этот аспект является также важной содержательной характеристикой последней стадии переговорного процесса. Результат переговоров становится сомнительным, если его участники не торопятся с выполнением условий договора.

Наилучший способ обеспечить долговременный эффект переговоров — включение в соглашение плана по его реализации. Важно, чтобы в нем четко оговаривалось, что необходимо сделать, к какому сроку, чьими силами.

Должна быть предусмотрена также и система контроля за выполнением соглашения.

Kроме того, в итоговом документе можно оговорить и процедуру возможного пересмотра соглашения или его частей.

Подводя итог, необходимо отметить, что участникам переговоров следует приступать к выполнению взятых на себя обязательств как можно скорее. Поскольку отсрочка выполнения может вызвать сомнения и недоверие сторон друг к другу.

Заключение

Завершая рассмотрение переговоров, необходимо отметить то, что одно лишь знание о переговорах еще не является достаточным основанием для успеха. Не менее важную роль играет формирование и развитие навыков ведения переговоров.А умение вести переговоры приобретается лишь при реализации имеющихся знаний на практике. И, наконец, не стоит забывать о том, что переговоры могут достичь своей цели только в том случае, если их участники искренни в стремлении к совместному поиску решения проблемы. В противном случае стороны скорее демонстрируют решительность, чем стремятся найти решение.

Переговоры как одна из разновидностей общения имеют ряд отличительных особенностей. Важная особенность переговоров состоит в. том, что они ведутся в условиях ситуации с разнородными интересами сторон,т. е. их интересы не являются абсолютно идентичными или абсолютно противоположными.

Сложное сочетание многообразных интересов делает участников переговоров взаимозависимыми.В этом заключается еще одна особенность переговорного процесса. Его участники ограничены в своих возможностях односторонним путем реализовать собственные интересы. Вернемся к приведенному выше примеру. Если кто-то из оппонентов решил, добиваясь цели, воспользоваться имеющимися каналами влияния на руководство фирмы, то это вызовет обострение отношений с коллегой, ухудшение морально-психологического климата в группе и может привести к конфликту. И чем больше стороны зависят друг от друга, тем важнее для них договориться путем переговоров.

Взаимозависимость участников переговоров позволяет говорить о том, что их усилия направлены на совместный поиск решения проблемы.

Итак, переговоры в деловом общении это процесс взаимодействия сторон с целью достижения согласованного и устраивающего их решения.

Список использованной литературы

1. Деловое общение: учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности экономики и управления/ Л.Г. Титова. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. – 271 с.

2. Психология и этика делового общения: Учебник для вузов/Под ред. проф. В.Н. Лавриненко. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. – 415 с.

Переговоры. Часть II. Модель ведения переговоров. Глава 6. Как добиться процедурной гибкости — Гуманитарный портал

В главе 3, где речь шла о том, как добиться значительных результатов, были приведены несколько тактик, касающихся обмена информацией, выбора позиции и уступок. В добавление к фактическому выбору позиции многие тактики предполагают ещё и стратегический выбор: стремление не отдавать ничего из имеющегося как можно дольше и быть открытым как к можно большему количеству предложений. В этой главе я хотел бы систематизировать материал, касающийся процедур, которые способствуют направлению переговоров в русло развёртывания.

Как бы не было сложным и не выгодным положение, оно, несмотря на это, может комбинировать в себе огромную гибкость в области поиска выгодных компромиссов.

Всегда есть несколько способов решения проблем. Мы должны отличать средства от результатов: многие переговорщики абсолютно мастерски сочетают в себе гибкость в выборе средств со строгим придерживанием поставленных целей и задач.

Eine одна из характеристик поведения в переговорах, присущая этому процессу — это характеристика, имеющая прямое отношение к направлению «сотрудничество-борьба», которое было детально рассмотрено раньше. Сейчас же мы говорим о направлении «развёртывание-уклонение». Весь вопрос состоит в следующем: насколько переговорщик склонен и готов к развёртыванию? И практики и теоретики сходятся во мнении, что способность к активному развёртыванию у переговорщика имеет первостепенную значимость и важность. Опытные переговорщики находятся в постоянном поиске альтернатив, которые будут в достаточной степени выгодны обеим сторонам, но без нанесения ущерба собственным интересам. Этому очень помогает обмен информацией, попытка исследовать все возможные решения, попытка сделать пробное предложение, открытые обсуждения, неофициальное зондирование возможностей оппонента Подобным образом интегративный потенциал ситуации полностью используется. Развёртывание — поиск совпадающих в чём-то интересов: есть ли этому общие предпосылки, возможно ли сделать относительно меньшие уступки, которые будут очень выгодны оппоненту и наоборот, возможно ли составить соглашение так, чтобы в нём были выгодные моменты для обеих сторон? В Схеме 6.1 представлены два полюса поведенческой картины.

Схема 6.1. Процедурная гибкость: «развёртывание-уклонение»

Развёртывание |1_____ |2_____ |3_____ |4_____ |5 Уклонение
Гибкость, поиск, активность. Спокойствие, терпимость. Непреклонность, пассивность.
Извлечение преимуществ из всего, что делается, импульсивность. Требуется время для того, чтобы взвесить и проанализировать все возможные ходы. Строгое следование намеченным процедурам.
Выдвижение новых идей, способность к импровизациям. Стремление к постоянству во всём. Строгое следование первоначально выбранной позиции, приведение доказательств, что она единственно верна.
Создание альтернатив. Готовность к альтернативам. Повторяется, непреклонен.

Для того, чтобы понять такого рода полярность, очень важно осознать, что человек может быть пассивным очевидно активным образом. Приводятся одни и те же примеры и аргументы с той только разницей, что они по-другому сформулированы, переговорщик непреклонно придерживается первоначальных требований, игнорирует новую информацию, любыми способами защищает удобное ему решение либо превращает его в дело принципа. Иногда такое поведение тактически оправдано, но только до тех пор, пока вы не поймёте, что повторяетесь, чем, по крайней мере, временно, препятствуете поиску интегративных возможностей.

Даже несмотря на то, что со стороны ваше поведение кажется активным, тем более, что ему соседствует определённая доля бравады, на самом же деле оно ни что иное как попытка укрепиться на занятой позиции, которое очень напоминает тактику борьбы. Можно также встретиться с более «невинным» вариантом такого поведения, когда человек хладнокровно, почти незаметно, раскрывает вам свои карты и на этом останавливается. Это держит вас в неопределённости, хотя явно никто в этом не виноват, иногда вам даже кажется, что вы в полном согласии с оппонентом. Либо, не упоминая какие-то факты, ваш партнёр по переговорам пускает их на самотёк; через некоторое время он использует их, таким образом избегая конфронтации.

6.1. Когда приступать к развёртыванию

Переговоры проходят через несколько фаз. И выбор форм развёртывания зависит от фазы. Обычно переговоры характеризуются четырьмя фазами, следующими друг за другом:

  1. Подготовка.
  2. Словесная «перепалка».
  3. Психологическая война.
  4. Кризис и завершение.

Эти фазы можно наблюдать, когда в переговорах на карту поставлены значительные интересы и есть постоянная угроза проблем с заказчиком. Это требует огромного мастерства и желания к развёртыванию. Многие переговорщики занимают более умеренную позицию, фазы в этом случае можно описать в более нейтральной терминологии:

  1. Подготовка.
  2. Первоначальный выбор позиции.
  3. Фаза поиска.
  4. Тупик и завершение.

В этой ситуации процесс развёртывания проходит с меньшим трудом. Всё дело в том, что даже очень жёстким переговорам со всеми присущими им проблемами, может быть свойственно развёртывание. Следует подчеркнуть, что развёртывание не имеет ничего общего с тем, чтобы быть «мягким», дружелюбным и покладистым. Смысл его очень хорошо виден из переговорного постулата — будьте жёстким, но гибким.

В каждой переговорной фазе заложены возможности для развёртывания.

Скоро мы увидим, что фазовая модель переговоров может быть использована как процедурная техника, способствующая увеличению гибкости. Наиболее важные процедуры будут представлены в виде тактик. Речь о них пойдёт во второй части этой главы — «Тактики развёртывания».

6.1.1. Подготовительная фаза

Опытные переговорщики всегда придают этой фазе огромное значение, именно на ней люди определяются не только в своих интересах и позициях, но и в их будущей стратегии. По здравому рассуждению это не что иное, как сценарии действий и ответной реакции на все возможные альтернативы, которые вы можете предугадать. Сценарий этот может быть проверен и скорректирован вами в процессе так называемых «тренировочных», «пробных» переговоров. Тщательная подготовка является обычно признаком позиции, направленной на подавление, что снижает шансы соглашения. Этого можно избежать при помощи техники развёртывания, применяемой двумя способами неформальные консультации, предложение альтернатив.

При помощи неформальных консультаций стороны обмениваются идеями и взглядами, общими интересами и информацией о предшествующих событиях. Они прогнозируют возможные реакции, зондируют, что вообще можно достигнуть. Решения на этой фазе не принимаются. Стороны пытаются не занимать нерушимых позиций! Не делаются также выводы. Стороны проясняют почву для маневров, а в это время их приоритеты принимают уже видимую форму. Неформальные консультации могут проходить в форме совместных исследований, заседаний по повестке дня либо подготовительных встреч. Если нам удастся сконцентрировать внимание на возможных альтернативах во время подготовительной фазы, мы сможем оградить переговорщиков от того, что за столом переговоров они изберут более или менее непреклонную позицию. На этом этапе очень полезен мозговой штурм, не сосредоточивайтесь на лучшем варианте, лучше остановите свой выбор на интересных альтернативах. Чем больше будет альтернатив, тем лучше. Следует избегать начинать переговоры с какого-то внутреннего компромисса, достигнутого с великим трудом. Внутренний компромисс очень скоро может стать бесполезным, влекущим за собой фрустрацию и потери энергии.

6.1.2. Первоначальный выбор позиции

Иногда переговоры начинаются, ещё до того, как стороны сядут за стол переговоров. Стороны делают заявления, отражающие их первоначальную позицию.

Существует тенденция представлять свою позицию безупречной, а потому конечной и абсолютно логичной, делается это часто в форме бескомпромиссных заявлений.

Очень часто люди преподносят свои предложения, подкреплённые фактами и аргументами, как справедливые и разумные. Часто можно столкнуться с открытой, либо завуалированной критикой в адрес оппонента. Наталкиваясь на такие факты, заказчики очень часто склонны ожидать худшего. Как вообще можно достигнуть компромисса?

Даже искушённые переговорщики не дадут вам однозначного ответа на это. Эта фаза служит двумм целям, во-первых, показать клиентам, что их интересы всегда у вас на уме, во-вторых, определить поле для маневров и попытаться оставить себе в нём как можно больше места. Развёртывание на этой фазе заключается во внимании к намекам со стороны оппонента о том, в какой сфере лежат их нужды и интересы.

Чем больше человек уделяет внимания тому, какую первоначальную позицию ему следует избрать, после того, как он сложил своё мнение о ситуации и интересах, стоящих за ними слабых местах, от которых ему надо избавиться; целях и предположениях — и меньше всего будет настаивать на определённом мнении, выражая его в форме специфических требований, тем успешнее будет его деятельность. Переговорщик прокладывает себе путь и получает массу возможностей рассмотреть общие для сторон проблемы. В последнем случае, наверняка возникнет тупик в ответ на требование, позиции противопоставляется позиции, предложение — контрпредложению, переговоры часто превращаются в бартерную сделку, когда уже не до поиска возможностей в интеграции. Люди не должны отказывать друг другу в возможности определиться во мнении и не должны поддаваться соблазну все выяснить сразу, так как это приведёт только к бесполезным спорам. В этом случае развёртывание означает формулирование вопросов с тем, чтобы исследовать и определить интересы и стоящие за ними намерения.

6.1.3. Фаза поиска

Затем начинаются обсуждения, в которых обе стороны пытаются выяснить, насколько честно партнёры будут защищать свои требования. Люди продолжают представлять выбранную ими позицию как логичную, отвечающую общим интересам.

Они находятся в поиске путей для гибкости, открытости. Рассматривая вопрос широко, можно увидеть два возможных пути для развёртывания на этой фазе. Формы их, однако, диаметрально противоположны.

Развёртывание средствами давления

Блеф, угрозы, увеличение давления фактора времени, опровержение аргументов оппонента, возможностей «открещивания» от существования общих интересов — всё это примеры тактик давления. Они могут показаться жёсткими и свирепыми. Есть немалый риск эскалации. Но, тем не менее, на этой фазе можно собрать огромную информацию. Реакция оппонента — хороший показатель того, чего можно достичь. Другая сторона имеет право знать ваши приоритеты. Таким образом, немного больше давления для получения уступок со стороны оппонента за счёт их больших преимуществ может стать гарантированным средством для получения информации.

Развёртывание посредством «неограниченного поиска»

Вопросы, испытание идей, высказывания, просчёт всех возможных последствий какой-либо идеи, выработка идей «шутки ради», представление пробных предложений, формулировка «незрелых» идей для возможного решения, мозговой штурм всё это способы зондирования интегративного пути. Иногда способы эти чередуются. Таким образом, стороны проверяют друг друга и вместе с тем вырабатывают возможные комбинации намерений и интересов. Иногда переговоры могут принять форму совместного поиска, когда комбинируются и апробируются разного рода идеи и альтернативы. Лучше, конечно, когда это проходит без каких-либо взаимных обязательств. Намеренно создаётся ситуация непонимания посредством действий, приводящих оппонента в смятение. В этом случае, результаты представляются нам очень туманными Важные вопросы остаются нерешёнными, все кажется незавершённым и нестабильным. Но всё же, постепенно, начинают проступать контуры возможного соглашения. Поведение, реакция клиентов дают понять переговорщику насколько далеко он может зайти.

Во время данной фазы происходит такое огромное количество событий, что мы склонны разбить её на три подфазы: первая — интенсивное детальное взвешивание, во время которой обе стороны могут использовать сильное давление, затем фаза «созревания», наконец, фаза совместного поиска. Эти подфазы могут повторяться.

6.1.4. Тупик и завершение

Давление и запутывание вполне могут привести к атмосфере кризиса. В какой-то определённый момент — иногда в силу лимитированности во времени — становится совершенно ясно, что обсуждение проблем не может дальше продолжаться. Часто переговорщики в таких ситуациях обращаются за консультацией к клиентам. Возможно, что здесь необходим тупик, который поможет придать форму компромиссу. Он необходим также, как завершающий тест устойчивости в позиции и интересах. Тупик может приобретать несколько форм, переговоры на некоторое время блокируются. Для обсуждения предоставлены различные предложения, но ни по одному из них не достигнуто соглашений, идёт постоянный повтор аргументов.

В этот момент неопытному переговорщику с трудом удаётся устоять перед соблазном вступить в борьбу с оппонентом. Более опытным переговорщикам легко удаётся справиться с этим, однако это совсем не является гарантией того, что всё будет удачно. Тупикам свойственны две возможности развёртывания, они дают информацию о том, насколько точны установки, они могут дать также толчок к творчеству. Тупики — своего рода тест на непреклонность сторон; они заставляют людей ещё и ещё раз искать новые пути. В то же самое время они побуждают людей на поиск новых, конструктивных решений. Такого рода потребности — показатель делового, конструктивного отношения к делу. Переговорщику не следует поддаваться тенденции к нагнетанию и эскалации, он должен продолжать поиск.

Из этих фаз можно вывести неписанные, но жёсткие законы: переговоры — своего рода ритуал. Некоторые дипломатические беседы — хороший этому пример. Ритуальная форма переговоров ведёт к уменьшению напряжённости и неопределённости. Ход их, в большинстве случаев, легко предсказуем.

Ритуальность в переговорах заметно увеличивает возможности для контроля и регулирования конфликтов. Единственный недостаток состоит в том, что такого рода процесс может потребовать большого количества времени.

6.2. Тактики развёртывания

Сейчас мы представим на ваш суд различные тактики, используемые при развёртывании. Каждый из партнёров в какой-то мере ответственен за свои действия. Председательствующий может направить переговоры в русло развёртывания, делая процедурные предложения, соответствующие ситуации. Речь о том, как ему это сделать лучше, пойдёт в главе 10 «Роль председательствующего в переговорах».

6.2.1. Неформальные предварительные консультации

Стороны делают попытки обменяться идеями по поводу их установок и предпосылок. Переговоры — табу. Решений не принимают. Не настаивают жёстко на своём мнении. Не делаются доклады.

6.2.2. Всегда начинайте переговоры с фазы развёртывания

В случае, если для обсуждения уже представлены предложения, это проще сказать, чем сделать. Есть сильная тенденция оказывать сопротивление предложениям друг друга. Не путайте аргументацию с развёртыванием! Дебатируя, люди стараются отстоять свои предложения и умалить предложения оппонентов. Иногда, на разъяснение собственного мнения люди тратят такое количество энергии, что запас её становится близок к нулю. Они не в состоянии рассматривать что-то другое, что серьёзно сказывается на их авторитете.

6.2.3. Задавайте вопросы

Чего хотят добиться стороны? Что стоит за этим? Какие варианты уже были рассмотрены? Что заставило их выдвинуть такое предложение?

6.2.4. Будьте хорошим примером

Проинформируйте оппонента о целях, об обсужденных уже возможностях, чего вы реально хотите достичь таким способом, о ваших основных предложениях.

6.2.5. Попытайтесь найти общие критерии

Выявляют ли основные предложения что-то общее? Есть ли общие для обеих сторон нормы и ценности? Существуют ли взаимные обязательства, вытекающие из стратегических утверждений? Этому присущ определённый риск стороны, могут начать переговоры с обсуждения предположений и принципов. Стороны очень часто надеется получить преимущество, развивая определённое утверждение в принцип.

Если не уделять этому должного внимания, то результатом могут быть затянутые переговоры о напыщенных идеалах, так как стороны отказываются принять (одобрить) невыгодные им критерий и принципы, до тех пор, пока они не будут облечены в такие сложные и абстрактные термины, что, по их мнению, принесёт им преимуществ в «настоящих» переговорах. В этом случае, сложный раунд переговоров будет завершён, при его минимальной ценности. Это серьёзный риск, так как стороны очень часто связывают свои желания с высокими принципами. Все это превращается в напыщенную прозу, не имеющую ничего общего с переговорами. Если чёткий, работающий критерий не может быть найден, есть ещё три реальных выхода:

  • фокус на общие интересы;
  • стороны выдвигают альтернативные предложения;
  • работа с «первоначальным предложением».

Речь о них пойдёт ниже.

6.2.6. Попытайтесь найти общие интересы

Стороны взаимозависимы, они нуждаются друг в друге. Связывает их переплетение интересов. Что выбирают обе стороны? Есть ли что-то общее в их интересах? Надо, чтобы ваши интересы были понятны. Конкретные детали, специальная информация, последствия и так далее — вот то, что упорядочит ваши интересы, эти факты помогут узаконить их (для вашего оппонента тоже).

Если вы не согласны с интересами оппонента, всё же попытайтесь рассматривать их как часть проблемы. Прислушивайтесь к тому, что говорит ваш оппонент, если нужно, повторяйте его высказывания своими словами. Задавая вопросы, проверьте, правильно ли вы поняли оппонента.

6.2.7. Попытайтесь добиться как можно больше альтернатив

  1. Не останавливайтесь только на одном решении, принятом вами на подготовительной фазе. Обсудите все направления, в которых это решение может быть развито. Обсудите возможные решения. Создайте возможности для маневра.
  2. Попытайтесь провести неформальные либо «подготовительные встречи» с другой стороной. Исследуйте идеи оппонента, избегайте выбора определённой позиции. Постарайтесь связать воедино несколько альтернатив, но не берите на себя обязательства.
  3. Неформальные контакты во время переговоров могут быть полезными для выяснения возможных альтернатив.
  4. Постарайтесь получить как можно больше альтернатив во время переговоров. Пройдите фазу обзора/мозгового штурма. Предложения приветствуются не осуждайте и не противьтесь им скоропалительно.
  5. Расширьте спектр переговорных аспектов. Обсуждение сразу нескольких проблем в какой-то промежуток времени может увеличить шанс появления пакета соглашений, которые относительно выгодны обеим сторонам.
  6. Используйте помощь профессионалов и всё, что может вам помочь.
  7. Каждому из обсуждаемых вопросов уделяйте переговорное время. Если выгодное всем соглашение невозможно, остаётся всё же возможность для принятия частично выгодного решения. Если соглашение по проблеме не может быть достигнуто, тогда, возможно, можно договорится по процедуре. Если пробное решение не может стать окончательным, ну что же, оно уже что-то. Даже, если это решение — разрозненные части целого, в нём наверняка есть что-то, о чём можно прийти к согласию. Соглашение «без обязательств» — мелкая добыча по сравнению с соглашением «связывающим», но это — лучше, чем ничего.

6.2.8. Внесите «первоначальное предложение»

Очень полезен процедурный шаг, смысл которого состоит в том, что нужно внести предложение и потом корректировать его совместно с другими участниками переговоров. Вместо того, чтобы всеми правдами и неправдами отстаивать своё предложение, просто поинтересуйтесь, что может сделать его приемлемым для второй стороны, какие коррективы хотела бы внести в него вторая сторона. Вам, так же, предоставляется возможность вносить коррективы. Таким образом, в предложение можно вносить поправки до тех пор, пока не будет достигнут приемлемый для, обеих сторон компромисс. Этот метод работает очень хорошо, особенно, если обсуждаемые проблемы сложны и в переговоры вовлечено несколько сторон. В этом случае первоначальное предложение должно быть обширным. Оно дополняется и дорабатывается в течение нескольких раундов переговоров.

6.2.9. Дайте друг другу возможность получить преимущество

В этот метод заложен большой интегративный потенциал. Чем шире круг обсуждаемых вопросов, тем больше шансов для интересных комбинаций. В принципе это всегда совпадение, когда вопрос, представляющий важность для одной стороны, является одновременно приоритетным для второй. Относительно мелкая уступка, сделанная одной стороной, является выгодной для другой. Постарайтесь нащупать следующие моменты: что может получить другой из того, что не будет вам очень накладно, если вы уступите. В этом смысле полезно знать о приоритетах клиентов.

6.2.10. Прогресс посредством нового предложения

Если тупик затягивается, хорошей тактикой в этой ситуации будет сделать новое предложение. Здесь могут быть полезны альтернативы, развитые на предыдущих стадиях. Хорошая техника в некоторых случаях включить в наименьшей степени невыгодные вам моменты последнего предложения оппонента в ваше собственное предложение.

6.2.11. Прогресс посредством исследовательской группы

Иногда возможно прервать затянувшийся тупик и бесполезные дебаты посредством создания исследовательской группы. Стороны встречаются в несколько другом составе с тем, чтобы найти альтернативы для развития возможного компромисса. Не делаются доклады, никто ничего не записывает Также может быть создан совет по повестке дня.

6.2.12. Развёртывание во время тупиков

Тупики негативно влияют как на личные взаимоотношения, так и на позиции. Для того чтобы удержать процесс в движении, можно использовать следующие тактики. Причём заметьте, что ни одна из этих тактик не означает, что вы идёте на уступки. Они, скорее, побуждают на внесение изменений и нисколько не дают эффекта замораживания и приостановления:

  • старайтесь получить как можно больше разноплановой информации вместо того, чтобы её корректировать и негативно оценивать
  • определите проблемы, послужившие причиной тупика, вместо того, чтобы обвинять и угрожать;
  • будьте более спонтанными, нежели официальными, более конструктивными, повторяться — не всегда полезно;
  • сделайте акцент на равноправии и взаимозависимости (например, исследуя негативные последствия продолжающегося тупика), не показывайте своего превосходства либо непреклонности;
  • лучше показать, что вы разочарованы, нежели изображать равнодушие,
  • лучше прерваться и искать неформальных контактов, чем высиживать до конца встречи.

Делая вывод, можно отнести тактики, описанные в этой главе, к трём стратегическим группам:

  1. Рассматривайте одновременно несколько вопросов. Не занимайтесь каждой проблемой отдельно, «жонглируйте» ими одновременно, чтобы прийти к оптимальному пакету соглашений. Лучше подойти к повестке дня с размахом, чем копаться в глубинах тех пунктов, где не так уж легко достичь соглашения. Простейшая процедурная тактика, при помощи которой можно добиться этого соглашения, сформулирована в условии, что ничего не будет завершено до тех пор, пока не будет детально обсуждено.
  2. Представьте соглашение «с высоты птичьего полета». Это значит, что вы работаете в направлении соглашений и компромиссов уже после того, как получили как можно полное представление об интересах и основанной на них взаимозависимости. Высвечивание возможности альтернатив тоже часть этой работы. Очень часто, эффективным процедурным шагом здесь служит внесение широкого по содержанию первоначального предложения, которое послужит как бы каркасом для поправок и доработок до тех пор, пока не будет достигнут компромисс.
  3. Творчество. Мозговой штурм, обговаривание, постоянный поиск комбинаций, лишь в чём-то отличных друг от друга, изобретательные формулировки, процедурные идеи, способствующие прогрессу даже во время тупика, способность выйти за рамки ранее очерченного поля. Всё это требует огромной энергии и силы воображения. Менее искушённые умы назовут это оппортунизмом. Они совсем забывают о том, что за упорством в отстаивании своих интересов стоит гибкость.

6.3. Заключение

Мы обсудили очень важный переговорный аспект «развёртывание-уклонение», который располагается в правом углу оси «сотрудничество-борьба». Было доказано, что развёртывание — способ соединить сотрудничество с соперничеством, взаимозависимость с интересами. Главный принцип «будьте непреклонны, но вместе с тем гибки» отражает часть этого. Начиная с общих, но противоположных интересов, используйте интегративный потенциал. Требования творчества и гибкости связаны с отношением «как нам вместе найти путь». Атмосфера борьбы — серьёзное препятствие в этом. Многие переговорщики намеренно развивают определённые неофициальные отношения и уменьшают напряжённость. Делают они это не только путём контроля, но позволяя воздействовать на себя эмоционально, а затем работать уже через эту призму. Также может быть полезно:

  • замедлить темп, прерваться;
  • выяснить причину собственной напряжённости, некоторое время «продолжать» с этим, затем осознанно расслабиться
  • не забывать о чувстве юмора, рассматривать перспективы проблем;
  • умеренная демонстрация напряжённости и эмоций.

Если вы изображаете, что вам безразличны результаты, либо ведёте себя очень официально — все это антипродуктивно.

Когда нужно и не следует договариваться

О зарплате договариваться. Предприятие, которое пугает многих соискателей работы, и оно чревато потенциальными ловушками.

Всегда ли вести переговоры о зарплате? Или никогда? Или, если это зависит от ситуации, в каких из них вам, возможно, следует поднять руку и сказать: «Еще, пожалуйста?» (А в каких случаях вы будете выглядеть придурком или, что еще хуже, рискуете вообще потерять офер?)

Вот, вот. Это не всегда так сложно, как кажется.Давайте упростим ситуацию с помощью нескольких грязных советов о том, когда (и как) вести переговоры, а когда - нет.

Подумайте о переговорах, когда

1. У вас есть (письменное) предложение на руках

Проработав рекрутером более 10 лет, я видел немало ошибок среди соискателей, которые начинают играть жестко из-за бабла еще до того, как это произошло. Было установлено, что предложение готовится. Основное правило переговоров: у вас гораздо больше власти, когда вы знаете, что они хотят вас. Так что, если у вас есть предложение, и оно не совсем то, чего вы ожидали, сейчас самое подходящее время, чтобы составить продуманное встречное предложение.Если вы все еще ждете официального письма? Придержи лошадей.

2. Вы можете четко обозначить ценность, которую приносите.

Вот очень важная вещь, о которой следует помнить: ваших будущих работодателей не волнует, сколько вам обходятся ваша аренда, оплата автомобиля или подтяжки вашего ребенка. Их волнует, что вы собираетесь доставить в их двери. Так что, если у вас есть это предложение и вы готовы к переговорам, вы обязательно должны подготовить презентацию, которая продемонстрирует, что вы стоите дополнительных денег.Какую ценность вы принесете в организацию, чтобы дополнительные вложения имели смысл? Сделайте это вашими предметами переговоров.

3. Вы знаете, что можете быстро обидеться на эту работу

Если, глядя на число, которое они вам только что представили, вы чувствуете раздражение, беспокойство или откровенное рассержение, остановитесь и подумайте, как вы будете себя чувствовать в месяц, шесть месяцев или три года, если вы скажете «да» зарплате, которая на самом деле вам совсем не подходит. Ваш следующий работодатель заслуживает того, чтобы нанять нового сотрудника, который взволнован возможностью и готов осветить ситуацию.Не говоря уже о том, что вы заслуживаете работы, которая вам нравится и за которую вы чувствуете себя достаточно хорошо оплачиваемой.

4. Вы будете снижаться, если зарплата не будет выше

Я потерял одного или двух кандидатов после того, как им предложили работу с зарплатой ниже, чем они рассчитывали. Я потерял их, потому что вместо того, чтобы тщательно обсудить разочаровывающее первоначальное предложение (см. № 2 выше, если вы хотите знать, что я имею в виду под «осторожностью»), они просто возмутились и ушли. Я думаю, это несколько идиотизм, если тебе действительно нравятся компания и роль.Вместо того, чтобы резко снижаться, сначала обязательно подумайте о том, чтобы предложить более благоприятный пакет. Худший случай в любом случае будет таким же, так что, ради всего святого, по крайней мере, попробуйте.

Подумайте дважды о переговорах, когда

1. Вы уже приняли предложение по нижнему номеру

Скажите, что вы были все взволнованы предложением и выпалили: «Да! Да! Да!" А потом вы пошли домой, и ваша жена любезно указала, что ей нужна новая машина, вы вспомнили о задолженности по студенческой ссуде или вас пригласили на большую свадьбу в Кабо.А для этих вещей нужны наличные. Стоит ли пытаться выжать еще несколько долларов из своего нового работодателя? Нет, не стоит. Они будут раздражаться и задумываться, не собираешься ли ты быть абсолютной примадонной. Всегда лучше поблагодарить потенциального работодателя за предложение, а затем сказать, что вы хотите уснуть на нем. Дайте себе время поразмышлять, прежде чем пробиваться к чему-то, о чем вы пожалеете.

2. Они говорят вам, что это их лучшее предложение

Когда ваша новая команда действительно хочет вас - особенно когда они знают, что требуемая вам зарплата находится на вершине их бюджетного диапазона - они могут сразу выйти из ворот со своими самыми сильными предложение.Часто они сопровождают указанное предложение чем-то вроде: «Мы действительно хотим, чтобы вы присоединились к команде, поэтому мы даем вам лучшее предложение». Если вы не собираетесь отказываться от этого числа, очень рискованно просить на этом этапе больше. Вы будете выглядеть так, как будто у вас проблемы со слухом, или вам наплевать на бюджет компании. Менеджеры по найму и рекрутеры обычно не объясняют это так прямо, если на самом деле в предложении есть место для маневра.

3. У вас просто нет оправдания

Если вы сделали домашнее задание и знаете, что предлагаемая зарплата соответствует вашей отрасли, вашему опыту и географическому положению, не ведите переговоры просто так из этого.Если у вас нет оснований для вашей просьбы о большем, хорошо подумайте, прежде чем требовать большего.

Прежде всего, помните, что каждая ситуация индивидуальна. При рассмотрении вопроса о переговорах необходимо оценить все «за» и «против». Подумайте, насколько вы действительно хотите или нуждаетесь в этой работе. Ищите подсказки. И, если вы решите попробовать больше долларов, создайте предложение, которое разъяснит вашему будущему работодателю, почему вы этого стоите.

Фотография катящейся кости любезно предоставлена ​​Shutterstock.

Методы переговоров: дилемма первого предложения в переговорах - PON

Методы переговоров, такие как внесение первого предложения, являются предметом дискуссии среди исследователей переговоров

Автор Персонал PON - / Сделка

Дилемма первого предложения на переговорах - стоит ли делать первое предложение? Несколько вопросов, связанных с методами ведения переговоров, привлекли больше внимания ученых и споров среди практиков, занимающихся исследованиями в области переговоров.

Один из наиболее распространенных методов ведения переговоров: никогда не делайте первого предложения и не рискуйте «показать свои карты» и, возможно, по незнанию отдать часть зоны для переговоров. Другие предоставили экспериментальные и реальные примеры переговоров, свидетельствующие о том, что составление первого предложения позволит вам выгодно «закрепить» переговоры (привязка к переговорам), особенно если у вас есть хорошее представление о диапазоне переговоров (см. Также возможно соглашение или ZOPA) и (даже лучше) вашего контрагента нет.

В серии исследований техники переговоров исследователи Эшли Шелби Розетт из Университета Дьюка, Ширли Копельман из Университета Мичигана и ДжеАнна Эбботт из Университета Хьюстона предоставляют доказательства, которые могут согласовать эти конкурирующие точки зрения. Для своего исследования они попросили студентов MBA договориться о единовременной ценовой сделке и записали, кто сделал первое предложение, сумму предложения и результат сделки.

Первые предложения, эффект закрепления в переговорах и успех переговоров

Затем испытуемым задавали вопросы об их эмоциональном состоянии, например, чувствовали ли они тревогу во время сценариев переговоров и были ли они удовлетворены результатом.Переговорщики, которые сделали первое предложение, испытали большее беспокойство, чем те, кто этого не сделал, и, как следствие, были менее удовлетворены своими результатами. Тем не менее, согласно предыдущим исследованиям переговоров, те, кто сделал первые предложения, преуспели с экономической точки зрения лучше, чем те, кто этого не сделал.

Подразумевается?

Преимущества использования привязки в переговорах

Если вы цените только экономический результат вашей сделки, сделайте первое предложение, чтобы закрепить переговоры в вашу пользу.Но если вы цените удовлетворение переговорным процессом больше, чем сам результат, возможно, вам стоит избежать стресса и беспокойства, связанных с первым предложением.

Авторы также рекомендовали найти «личное противоядие, которое предотвратит полное появление чувства тревоги». Например, «некоторые переговорщики могут посчитать полезным разыграть ролевую игру, сделав первое предложение, и повторить это поведение в безопасной симуляции, пока они не почувствуют себя комфортно, разыгрывая это в реальных переговорах.”

Что вы думаете о первом предложении? Сообщите нам свои методы ведения переговоров в комментариях.

Первоначально опубликовано в 2012 году.

Похожие сообщения

Теги: привязка, эффект привязки, привязка в переговорах и переговорах, заключение сделок, в переговорах, переговорный процесс, переговорный процесс, исследование переговоров, сценарии переговоров, стратегии переговоров, методы ведения переговоров, переговорщики, переговоры в реальном мире, эффект привязки, зона возможного соглашение

Когда пора (а когда еще нет) вести переговоры

Одна из реалий сегодняшнего организационного мира заключается в том, что авторитет как инструмент навязывания решений уступил место более тонкому влиянию переговоров как принципа действия все сделано.Простая реальность такова, что из-за природы сложных или неуклюжих организаций решения не могут приниматься указом. Мандаты неэффективны в сложной среде с конкурирующими интересами и приоритетами. То же самое и с более мелкими, более предприимчивыми предприятиями. Лидеры, которые ценят плавность инновационного процесса, также понимают, что переговоры необходимы им для достижения своих целей и реализации своего потенциала. Как в неуклюжих организациях, так и в их гибких коллегах лидеры должны учитывать, когда - а когда не следует - вести переговоры.

Составители повестки дня должны учитывать следующие рекомендации при принятии решения о переговорах. Бывают ситуации, когда решение о переговорах не составляет труда:

1. Когда вопросы имеют решающее значение. Иногда возникает проблема, которая настолько важна для лидера, что он или она «сделает все», чтобы ее решить. Это «все» достигается путем переговоров, где могут быть достигнуты некоторые компромиссы для достижения желаемого результата.

2. Когда "все будет по-своему", возможно, будут негативные последствия. Лидеры имеют преимущество, потому что они могут принимать управленческое решение без необходимости проталкивать решение через обременительный процесс, основанный на консенсусе. При этом часто сожалеют о поспешном решении. Это исполнительное решение может иметь непредвиденные последствия, которые создадут больше проблем, чем было задумано первоначальным решением.

3. При длительных отношениях. В долгосрочных отношениях большинство решений является результатом переговоров. Если решения не принимаются путем прямых переговоров, они должны приниматься сознательно и с учетом интересов другой стороны. В отношениях, основанных на доверии и приверженности, было бы глупо подрывать отношения с другой стороной ради небольшой предполагаемой выгоды. Переговоры обеспечивают критическую смазку, которая поддерживает развитие отношений.

4. Когда есть шанс, лидер может ошибаться. Даже если лидер может действовать в одиночку, переговоры дают ему возможность проверить силу идей или позиции и возможность внести изменения (вдали от глаз потенциальных критиков).

Какими бы прекрасными ни были переговоры, иногда переговоры по принципу , а не могут быть столь же стратегическими и выгодными, как и переговоры. Существуют определенные ситуации, когда исполнитель повестки дня может отказаться от переговоров:

5. Когда царит нехватка времени . Переговоры требуют времени.Если необходимо принять решение, и нет времени объединить стороны, которых затронет это решение, иногда лидеру необходимо сделать глубокий вдох и принять это решение. Если решение не является приемлемым для всех, некоторые переговоры могут состояться постфактум для улучшения ситуации. Тем не менее, обязанность лидера принимать решение - даже непопулярное - должна быть признана.

6. Когда нет точек соприкосновения. Если у вовлеченных сторон нет совпадающих интересов, лидер может справедливо спросить, какова цель переговоров.Это может даже не понадобиться. Переговоры также могут не потребоваться, если другая сторона всемогуща. Хотя участие в этом может принести пользу вам и вашим коллегам, переговоры могут быть невозможны, если они обладают абсолютной властью. В этом случае им не нужно будет вести с вами переговоры - они могут сами решить проблему и получить от этого все преимущества.

7. Когда ставки низкие. Иногда лидеры могут решить «уступить» требованиям другой стороны, когда им не обязательно так или иначе важен результат.Позволяя другой стороне иметь то, что она хочет, лидер сигнализирует о том, что он или она заинтересованы не только в здоровье текущих отношений, но и в благополучии этих отношений. На первый взгляд может показаться, что лидер капитулирует, но на самом деле он прокладывает дорогу в будущее. Предупреждение: то, что лидер считает разовым жестом доброй воли, другая сторона может рассматривать как создание прецедента.

8. Когда лидер хочет изолировать другую сторону. Когда лидер ведет переговоры, он или она показывает, что у другой стороны есть что-то, чего они хотят или в чем нуждаются. Тем не менее, иногда акт признания и привлечения другой стороны к столу может дать им статус и, как следствие, возможность саботировать усилия лидера в будущем. Как отмечалось выше, отказ от переговоров - это стратегическое решение, и игнорирование кого-либо может быть более эффективным, чем крик на него.

Есть особые ситуации, когда лидер может решить не вести переговоры.Тем не менее, если лидер обеспокоен рассматриваемым вопросом, заинтересован в установлении позитивных долгосрочных отношений, а альтернативы отказу от переговоров слишком дороги, то лидеру лучше вести переговоры. Помните, что переговоры работают лучше всего, если обе стороны признают, что другой стороне есть что предложить, что в совокупности поможет им в достижении их целей.

Мнения, выраженные здесь обозревателями Inc.com, являются их собственными, а не мнениями Inc.com.

5 вещей, которые нельзя делать во время переговоров

  • Во время переговоров никогда не делайте предположений и не торопитесь.
  • Не принимайте переговоры на свой счет; это просто бизнес.
  • Не переусердствуйте и не соглашайтесь на плохую сделку только для того, чтобы продать.

Независимо от того, ведете ли вы переговоры о зарплате на новой работе, просите о повышении зарплаты или наблюдаете за сделкой, переговоры - это навык, который нужен каждому профессионалу, но это нелегкий подвиг.

Для достижения соглашения может потребоваться много времени, независимо от того, о чем вы ведете переговоры, и в конечном итоге вы можете даже не получить то, что хотите.Вот почему так важно убедиться, что вы все делаете правильно. Даже самые мелкие ошибки могут стоить вам успеха.

Хотите стать профессионалом в сфере переговоров? Молли Флетчер, консультант и автор книги A Winner's Guide to Negotiating: How Conversation Gates Deals Done (McGraw-Hill, 2014), поделилась этими пятью недопустимыми переговорами.

1. Не делайте предположений.

Ключ к успешным переговорам находится в стадии подготовки, а это означает гораздо больше, чем просто знание цифр и фактов.

«Неспособность подготовиться ведет к провалу», - сказал Флетчер. «Подготовка означает сбор и понимание достоверных данных - например, ваших сопоставимых - но это также означает наличие осведомленности на все 360 градусов».

Это означает, что вам необходимо знать, кто принимает решения и каковы потребности, ценности, надежды и опасения другой стороны, - сказал Флетчер. Это также означает не предполагать, что что-либо не подлежит обсуждению заранее.

«Соберите как можно больше данных заранее и будьте готовы задавать серьезные диагностические вопросы, чтобы получить ясность», - сказала она.«В переговорах редко бывает четкая дорожная карта».

Чем более вы подготовлены, сказал Флетчер, тем лучше вы сможете вести переговоры.

2. Не торопитесь.

Переговоры требуют времени, особенно если вы хотите, чтобы они прошли гладко. - Найдите время, чтобы установить настоящие отношения с другой стороной, - посоветовал Флетчер.

«Поделитесь небольшой частью личной информации, которая сигнализирует о вашей открытости и желании общаться», - сказала она. "Это может превратить переговоры из состязательной битвы в продуктивную беседу.«

И не бойтесь делать паузы, так как они могут помочь каждому восстановить перспективу и избавиться от ненужных эмоций», - сказала Флетчер.

«Переговоры не обязательно должны происходить сразу», - сказала она.

3. Не принимайте ничего на свой счет.

Флетчер отметил, что во время переговоров можно легко позволить эмоциям взять верх над собой, особенно если это что-то, что влияет на вас. Но будьте осторожны - чрезмерная эмоциональность повредит вашей производительности. , она сказала.

Ее совет, как пережить это невредимым? «Испытайте себя и превратите моменты, когда вы чувствуете себя атакованным и защищающимся, в моменты любопытства, где вы можете получить обратную связь. Эмоции легко можно использовать против вас в переговорах».

Флетчер также посоветовал осознавать свои эмоциональные триггеры и знать, как отступить, когда вы чувствуете, что все меняется в неправильном направлении.

4. Не соглашайтесь на плохую сделку.

По словам Флетчера, переговоры - это долгий, утомительный и напряженный процесс.Урегулировать это может быть легко, но соглашаться на сделку только для того, чтобы получить сделку, нехорошо, независимо от того, на чьей вы стороне.

«Важно помнить, что сделка не обязательно лучше, чем ее отсутствие», - сказала она. «Это может обескураживать, когда вы вкладываете время и энергию в заключение сделки, но важно иметь такую ​​ясность».

Флетчер сказал, что в начале переговоров вы должны понимать, от чего именно вы готовы отказаться, а от чего - нет. «Спросите себя:« Как выглядит успех? В какой момент мне комфортно уйти? »»

В конечном счете, отказ от сделки всегда должен быть вариантом.

5. Не переусердствуйте.

Если вам повезло, что вы одержали верх во время переговоров, не слишком им пользуйтесь, - сказал Флетчер. Она сказала, что заранее подумайте о последствиях чрезмерных переговоров. Вы можете получить то, что хотите, но по какой цене?

«Не ставьте себя в такое положение, когда вы не можете вернуться к отношениям из-за чрезмерного заемного капитала», - сказал Флетчер. "Осознайте, что, надеюсь, это отношения и разговор, который продолжится со временем."

Каковы некоторые примеры переговоров?

Хотя не существует такого понятия, как надежный метод переговоров, одни тактики лучше, чем другие. Вот несколько примеров хороших стратегий ведения переговоров.

  • Знание, как закрыть сделку, увеличивая при этом ценность: Вместо того, чтобы продавать себя в короткие сроки и просто заключать любую сделку, которую вы можете заключить, постарайтесь повысить ценность сделки. Например, если вы продаете пакеты кабельного телевидения, вы можете быть счастливы, если просто попросите кого-нибудь подписаться на услугу.Тем не менее, опытный переговорщик сделает все возможное, предлагая премиальные каналы, обновленное оборудование и многое другое. Более того, эти надстройки будут лучше приняты, если вы добавите скидку, которая заставит клиента почувствовать, что он получает больше за свои деньги.
  • Унизить продукт или услугу: Если вы будете слишком много отрицать в своих переговорах, вы отпугнете клиентов. Например, если вы продаете кабельные пакеты, а покупатель отмечает, что цена выше ожидаемой, худшее, что вы можете сделать, - это согласиться с ним.Если клиент уделяет вам безраздельное внимание, он, вероятно, хочет, чтобы вы убедили его купить ваши услуги и продукты. Однако, соглашаясь с тем, что это стоит слишком дорого, вы просто подтверждаете, что услуга не стоит своих денег. С другой стороны, если вы противопоставите этому аргументу что-то вроде «Может показаться, что это много, но со всеми доступными вам каналами мы в основном теряем деньги» или «Да, некоторые клиенты так говорят, но мы действительно предоставляем оптовую скидку, что делает его гораздо более доступным, чем кажется, «у вас будет гораздо больше шансов заключить сделку.

Два типа людей, с которыми никогда не следует вести переговоры

Первое, чему учат переговорщиков, - это «отделять людей от проблемы». В большинстве случаев это разумный совет. Но как психолог я знаю, что примерно в 1% случаев людей являются проблемой. И в таких случаях обычные стратегии переговоров просто не работают. Вот как распознать эту редкую ситуацию и что с этим делать.

Во-первых, определите, с каким человеком или людьми вы пытаетесь вести переговоры (т.е. ваш контрагент).

Вот два типа контрагентов, с которыми следует вести переговоры, даже если это кажется трудным.

1. Эмоциональные контрагенты. Эмоции сами по себе не должны мешать вам достичь успешного соглашения - для людей естественно испытывать сильные эмоции в конфликтной ситуации. Как только конфликт выявлен и разрешен, а сторонам позволено выговориться, эмоции обычно утихают. Помните, что некоторые люди (и культуры) просто выражают больше чувств, чем другие.Кроме того, некоторые переговорщики стратегически используют эмоции, чтобы повлиять на другую сторону. Распознавайте эмоции, но не позволяйте им мешать вам вести переговоры.

2. Необоснованные контрагенты. Мы часто думаем, что люди поступают неразумно, когда не согласны с нашей логикой и доказательствами. Но чаще люди, которые с нами не согласны, просто видят другие проблемы и даже разные наборы фактов, чем мы. Даже если вы считаете, что другая сторона ведет себя неразумно, все же можно устранить разрыв и заключить сделку.

Но вот два типа контрагентов, с которыми никогда не следует вести переговоры :

1. Контрагент, который чередует примирение и провокацию. Люди обычно более провокационны, или с ними трудно иметь дело в начале переговоров. Затем они становятся более примирительными по мере развития контуров урегулирования. Остерегайтесь человека, который сначала идет на примирение, затем становится провокационным, а затем, когда вы собираетесь уйти, снова становится примирительным, а затем снова провокационным.Такое поведение говорит о том, что он никогда не будет удовлетворен переговорами и не закончит их. Он хочет не урегулирования путем переговоров, а контроля над процессом и над вами. Время и энергия, которые потребуются для продолжения, в конечном итоге перевесят любые потенциальные выгоды, которых вы могли бы достичь путем переговоров.

2. Контрагент, который упорно смотрит на людей с точки зрения абсолютного добра и зла. Переговоры - это метод разрешения конфликта интересов, а не определение виновных.Большинство людей, поняв это, готовы пойти на уступки, чтобы удовлетворить свои глубинные интересы. Остерегайтесь тех, кто описывает людей как абсолютно хороших и безупречных или как абсолютно злых и ответственных. Такое поведение предполагает, что ему или ей не хватает мышления, необходимого для ведения переговоров. Этот человек хочет, чтобы злые люди были привлечены к ответственности и наказаны, и поскольку вы находитесь в конфликте с ней, вы можете попасть в эту категорию. Если вы уйдете, она лишится возможности наказать вас.Поэтому, если вы будете вести переговоры, вы можете ожидать, что процесс будет болезненным. Вы также можете ожидать, что не получите значимых уступок, потому что этот тип людей не считает, что вы их заслуживаете.

Даже лучшие переговорщики не могут достичь беспроигрышного результата с такими людьми, поскольку их основные интересы не могут быть решены путем урегулирования. Лучшие советы и практика ведения переговоров не помогут вам в этих редких ситуациях. Вместо этого вам следует предпринять четыре шага:

Будьте реалистами. Этот человек не собирается меняться. Не существует переговорной стратегии, которую вы могли бы использовать, чтобы заставить его или ее измениться. Ваша цель должна заключаться в том, чтобы извлечь как можно больше выгоды (или наименьшие потери). Допустим, у вас есть арендатор, который не вносит арендную плату. С эмоциональным, даже необоснованным арендатором стоит договориться. В глубине души ее главный интерес - сохранить квартиру. В конечном итоге ей можно доверять, что она будет действовать в собственных интересах. С другой стороны, не стоит вести переговоры с арендатором, который либо соглашается, либо провокационно, обвиняя в своей ситуации своих соседей и управляющего недвижимостью.В глубине души его главный интерес - не квартира; это его потребность контролировать людей вокруг него.

Прекратите идти на уступки. Цель уступок - прийти к соглашению, но, поскольку вы никогда этого не сделаете (независимо от того, насколько вы готовы отказаться!), Не теряйте время зря. Это не значит, что вы не понесете значительных убытков. Ваша цель должна состоять в том, чтобы минимизировать эти потери. Например, если кто-то из вашей команды соответствует описанию беспроигрышного переговорщика, вы, возможно, уже сделали много уступок и взяли на себя его долю работы, в то время как она еще не выполнила свои обещания, данные вам.Достаточно! Сделайте все необходимое, чтобы проект был завершен, но перестаньте делать ей предложения.

Уменьшите вашу взаимозависимость. Сделайте все возможное, чтобы уменьшить вашу взаимозависимость с этим человеком. Вы не хотите зависеть от него ни в чем или быть должны ему в будущем. Это означает, например, что единовременная оплата услуг лучше, чем план платежей. Лучше работать независимо над отдельными частями проекта, чем над всем вместе.Если вы должны продолжать работать с этим человеком, помните, что даже очень незрелые дети все равно могут красиво играть бок о бок, если каждому дать свой набор игрушек.

Сделайте это общедоступным, привлеките их к ответственности и по возможности используйте третью сторону. По возможности избегайте частных обсуждений. Выложите все открыто и изложите все в письменном виде. Попытайтесь поднять подотчетность на следующий уровень, чтобы кто-то на более высоком уровне должен был принять меры, если другая сторона не выполняет свои обязательства.Если вы можете использовать третью сторону, например, посредника, арбитра или судью, сделайте это.

Помните, что в 99 случаях из 100 у вашего оппонента есть рациональные основные интересы, которые вы в конечном итоге обнаружите, проявив терпение и используя правильные стратегии. В конце концов, секрет переговоров заключается в том, чтобы выяснить, чего хочет другая сторона и сколько это стоит для него. Однако в тех редких случаях, когда ваш контрагент хочет использовать переговоры, чтобы контролировать или наказать вас, не имеет значения, насколько это стоит для него.Для вас важнее быть свободным от него и иметь возможность заниматься своими делами. Не правда ли?

Когда делать первое предложение на переговорах - Рабочие знания HBS

Согласно здравому смыслу, лучше подождать, пока ваш оппонент сделает первое предложение. Фактически, вы можете выиграть, сделав первое предложение самостоятельно. С Переговоры .

Адам Д. Галинский

Независимо от того, делают ли переговорщики торги на фирму, стремятся договориться о компенсационном пакете или торгуются по подержанной машине, кто-то должен сделать первое предложение.Должен ли это быть ты, или тебе следует подождать, чтобы услышать, что скажут другие? Как первое предложение повлияет на переговорный процесс и окончательное соглашение?

Вопрос о том, делать ли дебютный ход, беспокоит переговорщиков. Неопределенность усугубляет проблему. Если вам не хватает достоверной информации об истинной позиции вашего оппонента на переговорах, вы не уверены, какое предложение она сочтет приемлемым и уйдет ли она из-за стола переговоров. Более того, возможно, что ваш оппонент предложит вводящую в заблуждение информацию, пытаясь получить преимущество на переговорах.

Из-за присущей большинству переговоров неоднозначности, некоторые эксперты предлагают дождаться, пока другая сторона заговорит первой. Утверждается, что, получив начальное предложение, вы получите ценную информацию о позиции вашего оппонента на переговорах и подсказки о приемлемых соглашениях. Этот совет имеет интуитивный смысл, но он не учитывает мощное влияние первых предложений на то, как люди думают о процессе переговоров. Обширные психологические исследования показывают, что чаще всего вперед выходят переговорщики, которые делают первые предложения.В этой статье я объясню, когда и как первые предложения влияют на конечные результаты, и посоветую вам, как делать и получать начальные предложения.

Драматический эффект якорей
Исследования человеческих суждений показали, что то, как мы воспринимаем ценность конкретного предложения, сильно зависит от любого значимого числа, которое появляется в переговорной среде. Поскольку они притягивают суждения к себе, эти числовые значения известны как якоря . В ситуациях большой двусмысленности и неопределенности первые предложения имеют сильный эффект привязки - они оказывают сильное влияние на оставшуюся часть переговоров.Даже когда люди знают, что определенный якорь не должен влиять на их суждения, они часто неспособны противостоять его влиянию. В результате они недостаточно корректируют свои оценки в сторону от якоря.

Можно ожидать, что эксперты будут невосприимчивы к эффекту привязки. Например, агенты по недвижимости должны иметь возможность противостоять эффектам привязки прейскурантной цены собственности из-за их предполагаемых навыков в оценке стоимости собственности. Проверяя эту теорию, исследователи Грег Норткрафт и Маргарет Нил попросили агентов по недвижимости осмотреть дом и оценить его оценочную стоимость и покупную цену.Норткрафт и Нил манипулировали прейскурантной ценой дома, обеспечивая высокие и низкие якоря. На все оценки агентов повлияла прейскурантная цена, однако они отрицали учет прейскурантной цены в своих решениях, вместо этого ссылаясь на характеристики собственности, которые оправдали бы их оценки.

В другом исследовании Томас Муссвайлер из Института психологии Университета Вёрцбурга в Вёрцбурге, Германия, и его коллеги попросили клиентов обратиться к немецким механикам - людям, которые должны были знать истинную ценность автомобилей - с подержанным автомобилем, который нуждался в многочисленный ремонт.Высказав собственное мнение о стоимости автомобиля, покупатели попросили механиков дать оценку. Половина механиков была поставлена ​​на низкий якорь; покупатель заявил: «Я думаю, что автомобиль должен быть продан примерно за 2 800 немецких марок». Другая половина получила высокую оценку: «Я думаю, что машину следует продавать примерно за 5 000 немецких марок». По оценке механиков, автомобиль стоил на 1000 немецких марок больше, когда им было присвоено высокое значение якоря!

Как ясно из этого исследования, якоря влияют на суждения даже тех, кто думает, что они невосприимчивы к такому влиянию.Но почему?

Ответ заключается в том, что каждый предмет переговоров (будь то компания или автомобиль) имеет как положительные, так и отрицательные качества - качества, предполагающие более высокую цену, и качества, предполагающие более низкую цену. Высокие якоря выборочно направляют наше внимание на положительные свойства предмета; низкие якоря обращают наше внимание на его недостатки. Таким образом, высокая прейскурантная цена привлекла внимание агентов по недвижимости к положительным чертам дома (например, просторным комнатам или новой крыше), а отрицательные черты (например, небольшой двор или старая печь) отодвинула на задний план.Точно так же низкий якорь заставил механиков сосредоточиться на изношенных ремнях автомобиля и неисправном сцеплении, а не на его малом пробеге и первозданном интерьере.

Когда вам следует сделать первое предложение
Исследование привязки помогает прояснить вопрос о том, следует ли делать первое предложение на переговорах: сделав первое предложение, вы закрепите переговоры в свою пользу. Фактически, Муссвайлер и я показали, что первое предложение дает преимущество на переговорах. В ходе наших исследований мы обнаружили, что на окончательный результат переговоров влияет то, делает ли покупатель или продавец первое предложение.В частности, когда продавец делает первое предложение, окончательная расчетная цена обычно выше, чем когда покупатель делает первое предложение.

Большинство переговорщиков делают первые предложения, которые не являются достаточно агрессивными.

Мое собственное исследование также показывает, что вероятность сделать первое предложение зависит от уверенности и чувства контроля за столом переговоров. Те, кому не хватает власти либо из-за структуры переговоров, либо из-за отсутствия доступных альтернатив, менее склонны делать первое предложение.Власть и уверенность приводят к лучшим результатам , потому что они побуждают переговорщиков сделать первое предложение. Кроме того, сумма первого предложения влияет на результат, при этом более агрессивные или экстремальные первые предложения приводят к лучшему результату для человека, сделавшего предложение. Первоначальные предложения лучше предсказывают окончательные расчётные цены, чем последующие уступки.

Есть одна ситуация, в которой первое предложение не в ваших интересах: когда у другой стороны гораздо больше информации, чем у вас, о предмете переговоров, о соответствующем рынке или отрасли.Например, рекрутеры и работодатели обычно имеют больше информации, чем соискатели; Точно так же покупатели и продавцы, представленные агентом по недвижимости, часто имеют больше информации, чем непредставленные покупатели и продавцы. Это не означает, что вы должны расслабиться и позволить другой стороне сделать первое предложение. Скорее, это ваша возможность уравнять игровое поле путем сбора дополнительной информации о предмете, отрасли или альтернативах вашего оппонента переговорам. Хорошо подготовленный переговорщик будет уверен, что сделает первое предложение и увяжет переговоры в свою пользу.

Не бойтесь быть агрессивным
Насколько экстремальным должно быть ваше первое предложение? Мои собственные исследования показывают, что первые предложения должны быть довольно агрессивными, но не абсурдными. Многие участники переговоров опасаются, что агрессивное первое предложение напугает или рассердит другую сторону и, возможно, даже заставит его с отвращением уйти. Однако исследования показывают, что этот страх обычно преувеличивается. Фактически, большинство переговорщиков делают первые предложения, которые недостаточно агрессивны.

Агрессивное первое предложение может работать в вашу пользу по нескольким причинам.Взгляните на точку зрения продавца: более экстремальные первые предложения приводят к более высоким окончательным расчетам. Например, более высокие цены листинга приводят к более высоким ценам окончательной продажи при сделках с недвижимостью, потому что, как мы видели, высокая привязка предлагает покупателям сосредоточиться на положительных качествах предмета переговоров. Кроме того, агрессивное первое предложение позволяет вам пойти на уступки и при этом прийти к соглашению, которое намного лучше, чем ваши альтернативы.

Напротив, неагрессивное первое предложение оставляет вам два непривлекательных варианта: пойти на небольшие уступки или выполнить свои требования.Один из лучших предикторов удовлетворенности переговорщика исходом - это количество и размер уступок, сделанных оппонентом. Сделав агрессивное первое предложение и дав оппоненту возможность «вытянуть» из вас уступки, вы не только получите лучший результат, но и увеличите удовлетворение другой стороны.

Конечно, важно, чтобы ваше начальное предложение не было абсурдно агрессивным. Первое предложение дает предварительное представление о зоне торга и круге возможных соглашений.Абсурдное предложение может заставить получателя поверить в то, что не существует соглашения, которое было бы приемлемо для вас обоих, и, следовательно, может заставить ее отказаться от переговоров.

Сосредоточьтесь на своей целевой цене
При построении агрессивного (но не абсурдно агрессивного) первого предложения, как правило, вам следует сосредоточиться на двух ценностях. Во-первых, рассмотрите альтернативы соглашению и создайте резервную цену - конкретное значение, при котором вы предпочли бы уйти, чем заключить сделку.Теперь вы будете готовы принять любое соглашение, превышающее вашу цену бронирования, и отклонить любое значение, которое ниже нее. Во-вторых, определите свой идеальный результат, или целевую цену , - соглашения или ценности, которые осуществят все ваши надежды и желания на переговорах.

Знание вашей резервной цены имеет решающее значение, но это ваша целевая цена, на которую вы должны обратить внимание при составлении первого предложения. Муссвайлер, моя коллега Виктория Хустед Медвек и я обнаружили, что участники переговоров, которые сосредоточены на своих целевых ценах, делают более агрессивные первые предложения и в конечном итоге достигают более выгодных соглашений, чем те, кто этого не делает.

У вас не всегда может быть возможность сделать первое предложение.

Как сделать так, чтобы ваше первое предложение не было настолько агрессивным, чтобы оттолкнуть вашего оппонента? Сосредоточившись на альтернативах вашего оппонента соглашению и пытаясь определить его резервную цену (при этом будучи осведомленным о рыночных тенденциях). Исследователи Джон Ош и Гленн Уайт обнаружили, что лучшие первые предложения - это те, которые выходят за пределы зоны торга - за пределы резервной цены вашего оппонента, - но не настолько далеко, чтобы их обесценил или проигнорировал получатель первого предложения.

Предостережение: участники переговоров, которые слишком много внимания уделяют своим идеальным результатам, иногда проклинают себя, отвергая выгодные соглашения, превосходящие их альтернативы. Урок? Сосредоточьтесь на своей целевой цене и сделайте агрессивное первое предложение, но будьте готовы уступить, чтобы не отклонять выгодные соглашения. При этом вы все равно получите выгодную сделку, а другая сторона будет довольна результатом.

Защитите себя от первого предложения
У вас не всегда есть возможность сделать первое предложение.Как можно защитить себя от якорного эффекта чужого предложения? Многие из описанных выше стратегий могут помешать вам зациклиться на первом предложении оппонента, когда вы делаете встречное предложение. В частности, ваше встречное предложение должно основываться на той же информации, которую вы использовали бы для построения первого предложения: ваш идеальный результат, альтернативы вашего оппонента и вероятная резервная цена. Вы также можете попробовать объединить агрессивное встречное предложение с шуткой, которая не только поднимет настроение, но и снизит значение якоря другой стороны.Делаете ли вы первое предложение или первое встречное предложение, осознание ваших стремлений и ограничений другой стороны может привести вас к прибыльному результату.

Что делать, если первое предложение оппонента близко к вашему идеалу - принять предложение и быстро завершить переговоры или повысить свои ожидания и продолжить торговлю? Мое собственное исследование показывает, что если вы немедленно примете первое предложение оппонента, она, скорее всего, испытает сожаление. Несмотря на то, что ему не пришлось идти ни на какие уступки, ваш оппонент, скорее всего, будет одержим мыслями «если бы» в диапазоне от «Я должен был сделать более резкое первое предложение» до «Может быть, купленный мной предмет является подозрительным.«Помните, что вы хотите достичь соглашения, которое выгодно для вас и удовлетворяет другую сторону. Удовлетворенный оппонент с большей вероятностью будет выполнять условия соглашения и с меньшей вероятностью будет искать уступок или мести в будущем. Итак, что вам следует делать? делать, когда вам нравится первое предложение оппонента? Требуйте уступок! Вы не только добьетесь более выгодного для себя результата, но и повысите его удовлетворенность.

Стоит ли делать первое предложение?

Почему стоит делать первое предложение при переговорах

Проф.Leigh Thompson Типичный сценарий: бизнесмен готовится к переговорам с высокими ставками. Я спрашиваю их, каков их план на первые несколько минут переговоров. Они говорят мне, что не собираются ничего говорить, а вместо этого заставляют другого человека идти первым.

Затем я спрашиваю их: "Что, если у другого человека есть точный план?" Это приводит к комичному сценарию, в котором два человека смотрят вниз - ни один из них не желает ничего говорить, и оба застенчиво пытаются заставить другого человека пролить свет.

В исследовании, проведенном факультетом Келлогга, мы углубились в вопрос: «Следует ли вам сделать первое предложение или позволить другому человеку сделать это?» Существует широко распространенное, почти неоспоримое предположение, что было бы мудро и стратегически позволить другому человеку говорить первым, и что делать первое предложение - это самоубийство.

Однако практически нет исследований, подтверждающих утверждение о том, что позволить другой стороне открыться первой выгодно. Фактически, это может иметь неприятные последствия - и привести к худшему результату, чем вы предполагали.

Вот почему:

Согласно принципу привязки, первое предложение, сделанное на переговорах, устанавливает мощный бессознательный психологический якорь, действующий как гравитационная сила. Проще говоря, существует сильная корреляция между первыми предложениями и конечными результатами.

Начальные предложения также влияют на предложения, которые делает другая сторона (противник). Это означает, что если вы откроете первым, встречное предложение другой стороны будет зависеть от вашего предложения, а это не будет хорошо для них.

И наоборот, несколько исследований показывают сильный и мощный положительный эффект от первого предложения.Переговорщик, который вносит первое предложение на стол, имеет преимущество, другие факторы остаются неизменными. Это означает, что если мы с вами провели одинаковую подготовку и имеем одинаковые рычаги воздействия, у вас будет преимущество, если вы сделаете первое предложение.

Когда вы делаете первое предложение, что мы настоятельно рекомендуем вам сделать, помните о следующих трех моментах:

  1. Вряд ли кто-то примет первое предложение, поэтому убедитесь, что у вас есть место для маневра после того, как вы его сделаете. Если ваше первое предложение слишком щедрое, вы не получите за него кредит.
  2. Не делайте возмутительного вступительного предложения. Иногда переговорщики думают, что могут добиться доминирования, сделав резкое предложение. Однако это имеет неприятные последствия и создает пугающий эффект. Эффект сдерживания возникает, когда предложения настолько возмутительны, что другая сторона теряет всякую мотивацию для продолжения переговоров.
  3. В идеале ваше предложение должно быть на уровне или около того, что, по вашему мнению, является BATNA другой стороны (лучшая альтернатива согласованному предложению), близко к максимальной сумме, которую заплатит ваш покупатель или по меньшей мере, которую примет ваш продавец.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *