Т бизнес: Ваш браузер устарел | Тинькофф Банк

Напротив, люди с установкой на рост ищут проблемы и возможности для обучения. Они считают, что независимо от того, насколько вы хороши, вы всегда можете поправиться, прилагая усилия и практику. Они не считают неудачу признаком неполноценности и готовы рисковать.

Проблема № 3: Чрезмерная зависимость от прошлых результатов.

Принимая решения о приеме на работу и продвижении по службе, лидеры часто уделяют слишком много внимания производительности и недостаточно — потенциалу для обучения.Со временем Egon Zehnder, глобальная компания по подбору руководителей, разработала изощренные средства оценки кандидатов, учитывающие не только их прошлые достижения, но и их компетенции. Однако было обнаружено, что во многих случаях кандидаты, которые одинаково хорошо выглядели на бумаге, выполняли работу по-разному. Почему?

Партнер фирмы Карена Стрелла и ее команда считали, что ответ заключается в потенциале отдельных лиц к совершенствованию. После двухлетнего проекта, основанного на академических исследованиях и интервью, они определили четыре элемента, составляющих потенциал: любопытство, проницательность, заинтересованность и решимость.Они разработали вопросы для интервью, чтобы понять эти элементы, наряду с психометрическими показателями, применяемыми с помощью анкет. Эта новая модель теперь играет ключевую роль в оценке кандидатов на работу поисковой фирмой. Эгон Зендер обнаружил, что кандидаты с высоким потенциалом работают лучше, чем их коллеги с меньшим потенциалом, благодаря своей открытости к приобретению новых навыков и жажде обучения.

Проблема №4: Предвзятость атрибуции.

Люди обычно приписывают свои успехи упорному труду, талантам и умениям, а не удаче; однако они винят свои неудачи в неудаче.Это явление, известное как смещение атрибуции , препятствует обучению (см. «Почему лидеры не учатся на успехе», HBR, апрель 2011 г.). Фактически, если люди не осознают, что неудачи стали результатом их собственных действий, они не учатся на своих ошибках. В исследовании, которое мы провели с Крисом Майерсом, мы попросили участников поработать над двумя разными задачами по принятию решений с интервалом в одну неделю. У каждой задачи было правильное решение, но определить его смогли лишь несколько человек. Мы обнаружили, что участники, взявшие на себя ответственность за плохие результаты в первом задании, почти в три раза чаще преуспевали во втором.Они извлекли уроки из своих неудач и в результате приняли более правильные решения.

Лидеры могут использовать следующие методы, чтобы побудить других найти лучшую сторону в неудачах, принять установку на рост, сосредоточиться на потенциале и преодолеть предвзятость приписывания.

Отказ дестигматизации.

Лидеры должны постоянно подчеркивать, что ошибки — это возможности для обучения, а не повод для смущения или наказания, и они должны действовать таким образом, чтобы усилить это сообщение. Эшли Гуд, основатель Fail Forward, консалтинговой фирмы из Торонто, которая помогает компаниям научиться извлекать выгоду из грубых ошибок, часто начинает с того, что задает сотрудникам клиента такие вопросы, как «Вы рискуете в процессе работы?» и «Поддерживается ли обучение на неудачах формально?» Ответы помогают руководителям понять, существует ли в их компании культура, в которой неудачи открыто обсуждаются и принимаются, и какие шаги им следует предпринять, если нет.

Примите установку на рост и научите ее.

Лидерам необходимо бросить вызов собственному мышлению о том, могут ли люди стать лучше.

Исследование, проведенное Питером Хеслином и его коллегами, показало, что менеджеры с установкой на рост замечают улучшения в своих сотрудниках, в то время как менеджеры с установкой на данность — нет, потому что они застряли в своих первоначальных впечатлениях.

Дополнительная литература

• Лидеры как архитекторы решений

  Принимать решение Статья в журнале
  • Джон Беширс
  • Франческа Джино

  Структурируйте работу своей организации, чтобы поощрять мудрые решения.

Когда людей учат установке на рост, они становятся более осведомленными о возможностях самосовершенствования, с большей готовностью принимают вызовы и с большей вероятностью будут упорствовать, сталкиваясь с препятствиями. Так что скажите сотрудникам, что, по вашему мнению, они могут расширить свои таланты, если сами проявят себя. Подкрепите это сообщение, рассказав им об исследованиях установок на рост и рассказав истории о высокоэффективных сотрудниках, которые посвятили себя своей работе и со временем развили навыки.Наконец, в формальных и неформальных обзорах эффективности хвалите их усилия по обучению.

Учитывайте потенциал при найме и продвижении по службе.

Выполнение этого — и разъяснение сотрудникам, что это делается — поможет противостоять неправильному первому впечатлению руководителей, наряду с их естественной склонностью нанимать и продвигать людей, подобных им самим. Это также побудит сотрудников пробовать что-то новое и искать поддержки в развитии своих компетенций. Рассмотрение чьего-либо потенциала к совершенствованию почти наверняка приведет к появлению кандидатов, которых в противном случае не заметили бы при поиске работы и продвижении по службе.Когда Эгон Цендер начал учитывать потенциал при оценке возможных претендентов на руководящие должности, полученные в результате пулы кандидатов были более разнообразными с точки зрения расы и пола.

Используйте подход, основанный на данных, чтобы определить, что привело к успеху или неудаче.

Большинство руководителей знают, что данные имеют решающее значение для выявления истинных причин успешной работы, но они не всегда настаивают на сборе и анализе необходимой информации. Единственное исключение — Эд Кэтмелл, президент Pixar и Disney Animation Studios.Он твердо верит в проведение вскрытия проектов на основе данных, в том числе успешных, и подчеркивает, что даже творческие начинания, такие как создание фильмов, включают действия и результаты, которые можно измерить. «Данные могут показывать вещи нейтрально, что может стимулировать обсуждение и оспаривать предположения, вытекающие из личных впечатлений», — говорит он (см. «Как Pixar Fosters Collective Creativity», HBR, сентябрь 2008 г.).

Люди, которых учат установке на рост, видят больше возможностей для совершенствования.

Конечно, сбор данных — это одно; принять то, что говорят нам данные, — другое. Мы оба работали со слишком многими организациями, в которых «принятие решений на основе данных» — это код для искажения фактов, пока они не откроют то, что ожидает увидеть высшее руководство. Роль лидеров состоит в том, чтобы они и другие руководители были чувствительны к этой тенденции и не поддавались ей.

Уклонение к действию

Как вы обычно реагируете, когда сталкиваетесь с проблемой в своей организации? Если вы похожи на большинство менеджеров, вы выбираете какое-то действие.Вы работаете усерднее, работаете еще дольше и подвергаете себя дополнительному стрессу. Вам удобнее что-то делать, даже если это контрпродуктивно, и ничего не делать — лучший способ действий.

Рассмотрите профессиональных футбольных вратарей и их стратегии защиты от пенальти. Согласно исследованию Майкла Бар-Эли и его коллег, те, кто остается в центре ворот, а не прыгают вправо или влево, показывают лучшие результаты: у них есть 33,3% шанс остановить мяч.Тем не менее, вратари остаются в центре лишь 6,3% времени. Почему? Потому что выглядит и чувствует себя лучше, если вы пропустили мяч в прыжке, даже если оказывается, что он был в неправильном направлении, чем стоять на месте и смотреть, как мяч проплывает мимо.

Такое же отвращение к бездействию справедливо и в деловом мире. Когда мы опросили участников наших курсов по обучению руководящих работников, мы обнаружили, что менеджеры чувствуют себя более продуктивными при выполнении задач, чем при их планировании. Особенно в условиях нехватки времени они считают планирование пустой тратой усилий.Такое стремление к действию пагубно сказывается на улучшении по двум причинам.

Задание № 1: Истощение.

Неудивительно, что измотанные рабочие слишком устали, чтобы изучать новое или применять то, что они уже знают. Например, исследование, проведенное одним из нас (Брэдом) с Хенгченом Даем, Кэтрин Милкман и Дэвидом Хофманном, показало, что соблюдение правил мытья рук персоналом больницы — широко известное своей критически важной для предотвращения внутрибольничных инфекций — снизилось на девять процентных пунктов по сравнению с в среднем за 12-часовую смену. Падение было еще больше, когда у медицинских работников была особенно загруженная смена. Однако соблюдение требований возрастало, когда у рабочих было больше перерывов между сменами.

Проблема № 2: Отсутствие рефлексии.

«Постоянная работа» не дает работникам времени подумать о том, что они сделали хорошо, а что неправильно.

Исследование, проведенное нами в колл-центре технической поддержки Wipro, международной ИТ-компании, консалтинговой и аутсорсинговой компании, расположенной в Индии, иллюстрирует это. Мы изучали сотрудников в течение первых недель обучения.Все прошли одинаковую техническую подготовку с одним ключевым отличием. С шестого по шестнадцатый дни программы некоторые работники тратили последние 15 минут каждого дня, размышляя и записывая уроки, которые они усвоили в тот день. Остальные, контрольная группа, просто продолжали работать еще 15 минут. На заключительном обучающем тесте в конце одного месяца рабочие, которым было предоставлено время для размышлений, в среднем показали более чем на 20% лучшие результаты, чем работники контрольной группы. Несколько лабораторных исследований, которые мы провели на студентах колледжей и работающих в различных организациях, дали аналогичные результаты.

Дополнительная литература

• Ловушка прозрачности

  Прозрачность Статья в журнале

  Слишком большая открытость может привести к обратным результатам. Конфиденциальность не менее важна для производительности.

Следующие противоядия от предубеждения к действию могут показаться очевидными, но они применяются нечасто.

Сборка врывается в график.

Убедитесь, что работники находят достаточно времени для восстановления сил и размышлений в течение рабочего дня и между сменами.Во многих организациях работники с почасовой оплатой имеют право или фактически обязаны делать периодические перерывы.

Однако наше исследование показывает, что компании должны обеспечивать даже больше времени простоя, чем они делают. В Morning Star, вертикально интегрированной компании по переработке томатов, рабочие на полях не только получают обязательные перерывы, но и иногда вынуждены приостанавливать свою работу на периоды, которые могут длиться почти час, из-за сбоев в других частях система (например, неявка прицепа с помидорами). Данные компании, которые мы исследовали, показали, что рабочие были более продуктивными в течение 12-часовой смены, если в их день были такие неожиданные перерывы. Сообщение: лидеры должны провести эксперименты, чтобы определить оптимальное количество и продолжительность перерывов.

Для многих должностей руководителей и работников умственного труда, конечно, нет обязательных перерывов. Люди должны сами решить, стоит ли делать паузу и перезарядить. Практически каждый, кто работает на такой работе, осознает пользу разговоров с кулером для обучения и обмена идеями.Люди также согласны с тем, что важно высыпаться и отдыхать. Однако многие из нас не практикуют то, что проповедуем. Недавний опрос, проведенный Staples, подтверждает эту мысль. Когда Стейплз спросил более 200 офисных работников в США и Канаде об их рабочих привычках, более четверти ответили, что у них нет перерывов, кроме обеда. Подавляющее большинство из них в качестве основной причины назвали вину. Тем не менее, 90% опрошенных руководителей заявили, что поощряют перерывы, а 86% сотрудников согласились с тем, что короткие перерывы в работе делают их более продуктивными.

Убедитесь, что работникам нужно время, чтобы восстановить силы и поразмыслить.

Так что призывайте сотрудников делать перерывы и отпуск и подавайте пример. Исследования показывают, что восстанавливающие свойства наиболее ощутимы, когда вы выходите из офиса или идете на прогулку. Тогда не обедайте за столом; вместо этого выйдите на прогулку, особенно в парк. Это поднимет вам настроение и зарядит вас энергией, что позволит вам добиться большего и узнать больше.

Найдите время подумать.

Точно так же, как вы выделяете время в своем календаре для планирования инициативы или презентации, вы должны выделять короткий период каждый день — даже всего 20–30 минут — либо для планирования своей повестки дня (ранним утром), либо подумайте, как прошел день (ближе к вечеру). Если времени действительно мало, попробуйте подумать по дороге на работу или с работы. Исследование пассажиров пригородных поездов в Соединенном Королевстве, которое мы провели с Джулией Ли и Джоном Яхимовичем, показало, что те, кого вдохновляли (с помощью текстовых сообщений) планировать свой предстоящий день во время своих поездок, были более счастливыми, менее измотанными и более продуктивными, чем люди. в контрольной группе.

Руководители могут помочь, продумав структуру рабочей недели — например, настаивая на том, чтобы встречи не проводились по пятницам, как это сделали Tommy Hilfiger и другие фирмы.

Поощряйте размышления после дел.

Благодаря размышлениям мы можем лучше понять действия, которые мы рассматриваем, и их вероятность повышения нашей продуктивности. «Не забывай думать, будучи занятым», — сказал однажды один из нас мудрый наставник.

Некоторые организации находят способы включить размышления в свою обычную деятельность.Один из эффективных подходов рассматривает рефлексию как апостериорный аналитический инструмент для понимания движущих сил успеха и неудач. Армия США хорошо известна своими обзорами после боевых действий (AAR). Чтобы обеспечить строгий процесс, AAR проводит фасилитатор, а не руководитель проекта. Эффективный AAR включает сравнение того, что на самом деле произошло, с тем, что должно было или могло произойти, а затем тщательную диагностику разрыва, будь то положительный или отрицательный.

Размышляя в группе или в одиночестве, помните о нескольких вещах.Во-первых, помните, что цель — научиться. Это означает, что будьте честны с самим собой — что-то сторонний фасилитатор может помочь обеспечить в условиях группы. Во-вторых, постарайтесь получить полное и точное представление о том, что произошло. Это требует рассмотрения нескольких точек зрения (потому что у всех нас есть неполные и часто предвзятые мнения) и использования данных. В-третьих, постарайтесь понять, почему все пошло именно так. Наконец, подумайте, как можно улучшить работу. Помимо очевидных исправлений существующего процесса, найдите время, чтобы представить, как бы вы поступали совершенно иначе, если бы могли.

Сопутствующие инструменты

Смещение в сторону установки в

Когда мы присоединяемся к организации, желание вписаться в нее является естественным. Но эта тенденция приводит к двум сложностям в обучении.

Проблема №1: Вера в то, что нам нужно соответствовать.

В молодости мы понимаем, что следование социальным и организационным нормам и правилам принесет ощутимые выгоды. В результате мы прилагаем значительные усилия, чтобы выучить письменные и неписаные кодексы поведения на работе и придерживаться их.Но вот загвоздка: это ограничивает то, что мы приносим в организацию. Как сказал Стив Джобс: «Нет смысла нанимать умных людей и указывать им, что делать; мы нанимаем умных людей, чтобы они говорили нам, что делать ». На самом деле, отсутствие боязни выделяться может заслужить уважение, несмотря на убеждения об обратном. Исследование, проведенное одним из нас (Франческа) с Сильвией Беллецца и Анатом Кейнаном, показало, что неконформное поведение (например, одевание на деловой встрече или использование собственной темы PowerPoint, а не темы организации) повышает мнение других о компетентности и статусе человека.

Проблема № 2: Неспособность использовать свои сильные стороны.

Когда сотрудники подчиняются тому, чего, по их мнению, хочет организация, они с меньшей вероятностью будут самими собой и использовать свои сильные стороны. Опрос тысяч людей по всему миру, проведенный Gallup, показывает, что положительный ответ на вопрос «Есть ли у вас на работе возможность заниматься тем, что вы делаете лучше всего каждый день?» является важным показателем вовлеченности и высоких операционных показателей. Когда люди чувствуют себя свободными выделиться из толпы, они могут проявить свои сильные стороны (например, любопытство, любовь к обучению и настойчивость), выявить возможности для улучшения и предложить способы их использования.Но слишком часто люди боятся раскачивать лодку.

Лидеры могут использовать несколько методов для борьбы со склонностью к приспособлению.

Поощряйте людей развивать свои сильные стороны.

Чтобы мотивировать и поддержать сотрудников, некоторые компании позволяют им тратить определенную часть своего времени на работу по своему выбору. Хотя это стоящая практика, фирмы должны стремиться помогать людям применять свои сильные стороны каждый день как нормальную часть их работы.

Следование нормам на рабочем месте может ограничить то, что мы приносим в организацию.

С этой целью менеджеры должны помогать людям определять и развивать свои сильные стороны, а не только обсуждая их в ежегодных обзорах эффективности. Один из эффективных методов — дать кому-то «толчок признательности» в виде положительной обратной связи. Это особенно полезно, когда друзья, семья, наставники и коллеги делятся историями о том, чем этот человек выделяется. Эти истории, как показывают наши исследования, вызывают положительные эмоции, заставляют нас осознать влияние, которое мы оказываем на других, и заставляют нас с большей вероятностью продолжать извлекать выгоду из наших сильных сторон, а не просто пытаться вписаться в них.

Такой подход помог крупной глобальной консалтинговой компании решить проблему: ее сотрудники были склонны рассматривать свою работу как контракты на оплату труда и часто делали минимум, вместо того, чтобы стремиться к беспроигрышным результатам для себя и для фирмы. Мы обнаружили, что толчки, возникающие во время процесса адаптации или ориентации, давали новым сотрудникам более личные, менее транзакционные отношения с организацией и коррелировали со снижением выгорания, меньшей текучестью через год после вмешательства и повышением производительности.Более ранняя работа, которую мы проделали в индийском центре обработки вызовов, дала аналогичные результаты: сосредоточение внимания на людях и их сильных сторонах в процессе адаптации было связано со значительно меньшей текучестью и более высоким уровнем удовлетворенности клиентов.

Чтобы понять, помогает ли их организация людям определять и использовать их сильные стороны, менеджеры должны задать себе следующие вопросы: Знаю ли я, каковы таланты и увлечения моих сотрудников? Говорю ли я с ними о том, что у них хорошо получается и что можно улучшить? Включают ли наши цели и задачи максимальное использование сильных сторон сотрудников?

Юко Симидзу

Повышайте осведомленность и привлекайте работников.

Если люди не видят проблемы, не стоит ожидать, что они заговорят об этом. Lowe’s, сеть магазинов товаров для дома, гордится своей приверженностью обеспечению безопасности работников, и большинство сотрудников сообщают в анонимных опросах, что чувствуют себя в безопасности на работе. Однако для Хэнка Джонса, директора компании по безопасности и опасным материалам, даже один промах — это слишком много. Его команда использует многосторонний подход, чтобы побудить сотрудников говорить о потенциальных угрозах безопасности в магазинах. Во время встреч с рабочими по всей организации члены команды повышают осведомленность о конкретных проблемах, задавая такие вопросы, как «Вы знаете, сколько людей мы травмировали в прошлом году, и знаете ли вы, где эти травмы произошли?» Компания также начала публиковать данные о результатах безопасности в своем ежегодном отчете о социальной ответственности.

Кроме того, Джонс изменил способ, которым менеджеры проводят собрания по вопросам безопасности: вместо того, чтобы читать последние правила или политику безопасности, они задают вопросы или задают проблемы и дают группе время для их решения. Встречи становятся не столько о пассивном изучении материала, сколько об активном улучшении процессов.

Образец хорошего поведения.

Во время прогулки по магазинам руководители Lowe’s ищут возможности подчеркнуть важность безопасности и разобраться в основной причине небезопасного поведения, в том числе их собственной.Когда один из руководителей ступил на поддон (явная опасность), сотрудник магазина попросил его сойти. Руководитель подчинился, обнял сотрудника и поблагодарил его на глазах у других, послав сообщение о том, что организация ценит сотрудников, которые высказываются.

Уклонение в сторону экспертов

Начиная с начала 20 века движение научного менеджмента ввело строгий подход к изучению того, как работают организации. Тем не менее, в процессе это укрепило представление о том, что эксперты — лучший источник идей для улучшения.Сегодня компании продолжают обращаться к консультантам, промышленным инженерам, командам «Шесть сигм» и т. П., Когда требуются улучшения. Пристрастие к экспертам создает две проблемы.

Проблема №1: Чрезмерно узкое представление об опыте.

Организации склонны давать слишком узкое определение «эксперту», ​​полагаясь на такие показатели, как звания, степени и годы опыта. Однако опыт — это многомерная конструкция. Различные типы опыта, включая время, проведенное на передовой, с клиентом или работой с конкретными людьми, способствуют детальному пониманию проблемы и поиску решения.

Пристрастие к экспертам также может привести к неправильному пониманию потенциальных недостатков, связанных с увеличением времени и практики в работе. Хотя опыт повышает эффективность и результативность, он также может сделать людей более устойчивыми к изменениям и с большей вероятностью отвергать информацию, которая противоречит их взглядам.

Проблема № 2: Недостаточное участие на передовой.

Передовые сотрудники — люди, непосредственно участвующие в создании, продаже, доставке и обслуживании предложений, а также в взаимодействии с клиентами — часто находятся в лучшем положении для выявления и решения проблем.Однако слишком часто они не имеют на это полномочий. Даже в организациях, которые придерживаются «бережливого мышления» — подхода к совершенствованию процессов, предполагающего участие всех сотрудников, — стандартные методы работы меняются редко, и реализуются только рекомендации экспертов.

Следующая тактика может помочь организациям преодолеть тенденцию обращаться к экспертам.

Поощряйте работников решать проблемы, которые их затрагивают.

Убедитесь, что ваша организация придерживается принципа, согласно которому человек, столкнувшийся с проблемой, должен решать ее, когда и где она возникает.Это не дает работникам слишком сильно полагаться на экспертов и помогает им избежать повторения тех же ошибок. Немедленное решение проблемы, когда соответствующая информация еще свежа, увеличивает шансы на ее успешное решение.

Например, на предприятиях по переработке помидоров Morning Star ожидается, что люди не только будут выполнять конкретные задачи для себя, но и будут искать способы улучшить свою работу и общую эффективность производства. Если на вахте рабочего что-то идет не так, он должен это исправить.Это может включать привлечение других к помощи или даже выход на улицу для покупки нового оборудования (хотя есть понятные ограничения на то, что работники могут тратить без разрешения). Компания поощряет поведение, ориентированное на решение проблем, не только через свою культуру, но и за счет практики вознаграждения: оплата основана как на достижении целей, так и на улучшении со временем.

Дайте рабочим разный опыт.

В нашем исследовании в японском банке мы изучили, как работают сотрудники, занимающиеся вводом данных, когда они повторно выполняют одну и ту же задачу («специализированный опыт») и когда они переключаются между разными задачами («разный опыт»).Мы обнаружили, что в течение одного дня специализированный подход оказался самым быстрым. Но со временем переключение видов деятельности через дни способствовало обучению и поддерживало более активное участие сотрудников. Обе специализации и разновидности были важны для изучения.

Кроме того, ценно предоставление работникам новых видов опыта и большей глубины в каждом из них. Один из нас (Брэд) вместе с Джонатаном Кларком и Робертом Хакманом изучал операционные характеристики радиологов, которые удаленно считывают цифровые изображения (рентгеновские снимки или компьютерную томографию) для больниц.Хотя общий опыт врача имел значение, еще одним важным показателем его эффективности с течением времени было то, как часто этот человек работал в той или иной больнице. По мере того, как радиолог приобретал опыт работы с конкретной больницей, он мог быстрее реагировать на ее запросы и помогать ей улучшать свои процессы.

Еще один фактор, влияющий на улучшение, — это знакомство членов команды друг с другом. В ходе исследований в разных условиях, включая компании-разработчики программного обеспечения, консалтинговые фирмы, медицинские организации и лаборатории, мы обнаружили, что многократная работа с одними и теми же людьми может улучшить координацию, оптимизировать использование ценных знаний, имеющихся в группе, и ускорить реагирование на новые обстоятельства и улучшить то, как люди объединяют свои знания для эффективного решения проблем.В свете исследования, показывающего, что команды разработчиков программного обеспечения с большей вероятностью будут выполнять проекты в рамках бюджета и с более высоким качеством, когда их члены имеют предыдущий опыт совместной работы, чем когда они этого не делали, Wipro начала соответствующим образом укомплектовать свои проекты персоналом.

Получив такие результаты, лидеры должны стремиться к более глубокому пониманию того, какие виды опыта в отрасли, клиентах и ​​коллективах влияют на их операционную среду. Затем они должны использовать эту информацию для развития сотрудников, отслеживания их портфелей опыта и их стратегического развертывания.Компаниям, возможно, придется изменить свои корпоративные системы, аналитические возможности и модели укомплектования персоналом. Но инвестиции помогут им глубже понять, как со временем улучшить обучение и производительность.

Предоставьте сотрудникам возможность использовать свой опыт.

Организации должны активно стремиться выявлять и устранять барьеры, мешающие людям использовать свой опыт. Решение проблем клиентов инновационными способами, создающими ценность, а не преодоление организационных препятствий, должно быть сложной частью работы.Итан Бернстайн обнаружил, что сотрудники ведущего мирового производителя работали менее продуктивно, когда менеджеры наблюдали за ними (см. «Ловушка прозрачности», HBR, октябрь 2014 г.). Компания утверждала, что находится в «бережливом лагере», но ее практика говорила об обратном: например, работники не делились своими идеями по улучшению процессов с другими. Новаторское решение Бернштейна заключалось в том, чтобы повесить занавески вокруг производственной линии завода, чтобы сотрудники могли работать в уединении. Результат: производительность значительно увеличилась.Руководители должны определить способы, которыми они могут по-настоящему расширить возможности сотрудников — будь то предоставление им большей конфиденциальности, публичное признание их вклада или денежное вознаграждение.

В краткосрочной перспективе может быть дешевле и проще игнорировать сбои, планировать работу так, чтобы не было времени на размышления, требовать соблюдения организационных норм и обращаться к экспертам за быстрыми решениями. Но эти краткосрочные подходы ограничивают способность организации учиться. Если лидеры разработают способы противодействия четырем выявленным нами предубеждениям, они высвободят силу обучения на протяжении всей своей деятельности.Только тогда их компании будут по-настоящему улучшаться.

Business Administration (AS-T) — Степени и сертификаты

Описание программы

Эта программа дает студентам возможность получить степень младшего научного сотрудника. в бизнес-администрировании для перевода при подготовке к переводу в качестве высшего подразделения студент четырехлетнего колледжа или университета.Для студентов, планирующих карьеру в бизнесе необходима степень бакалавра. Однако достижение партнера в области науки в области делового администрирования для передачи продемонстрирует приверженность поле и способность студента достичь образовательной цели. Ассоциированный в области науки в области делового администрирования для перевода присуждается за удовлетворительную работу по основным курсам, а также по завершению общего образования и требованиям окончания

При этом студенты приобретут знания и навыки, необходимые для передачи поступить на бизнес-программу высшего звена Калифорнийского государственного университета.Учитывая уникальность каждого кампуса CSU, получение степени Associate in Science in Business Администрация по переводу также подготовит студентов к различным вариантам в рамках деловое администрирование, такое как; Деловое право, менеджмент, бухгалтерский учет, финансы и Маркетинг и многие другие.

Ассоциированная степень научного сотрудника в области делового администрирования для перевода будет присуждена по завершении курсовой работы в 60 штатах Калифорния. Переводные единицы университетов (CSU), включая вышеуказанные основные требования и требования Intersegmental General Education Transfer Curriculum (IGETC для CSU) или общего образования Университета штата Калифорния (CSU GE) с минимальным средним баллом 2.0.

Все основные курсы должны быть завершены с оценкой «C» или выше или на
выше, или P, если курс оценивается на основе P / NP. (Студенты, получившие эту степень не требуются для выполнения дополнительных требований к выпуску PCC.)

младший научный сотрудник в области делового администрирования для перевода степени

Требования к курсу

• АВТОБУС 014B — Математический анализ для бизнеса — Расчет (4)
• STAT 015 — Статистика для бизнеса и экономики (4)
  или STAT 050 — Элементарная статистика (4)
• АВТОБУС 014A — Математический анализ для бизнеса — Конечный (4)

• BIT 025 — Обзор компьютерных технологий в бизнесе (3)
  или CIS 010 — Введение в информационные системы (3)
  или CIS 001 — Введение в компьютеры (3)
  
• BUS 009 — Введение в бизнес (3)
  или BUS 011A — Business Communications (3)

Необходимые единицы

• Требуемый промежуточный итог: 28
• CSU General Education или IGETC Pattern: 39-37
• Переносных единиц CSU для удовлетворения максимум 60 единиц для степени: 4
• Всего градусов: 60

Результаты обучения учащихся

1. Продемонстрировать продуктивное практическое знание основных функций коммерческого предприятия, в том числе: бухгалтерский учет, предпринимательство, экономика, коммерческое право, финансы, человеческие ресурсы менеджмент, этика и маркетинг.
2. Продемонстрировать понимание процесса коммуникации в бизнесе и профессионалах обстановка, в том числе: письменная, устная, невербальная, электронная и активное слушание.

Год каталога
Эта информация отражает информацию из каталога 2020-2021 гг. Если у тебя есть вопросы о предыдущей версии, пожалуйста, просмотрите наш Архив Каталога и / или поговорите с Консультантом.

Почему моя компания не отображается в результатах местного поиска?

Это история, которую мы слышим все время: вы хотите увидеть результаты своего местного поискового маркетинга, поэтому вы ищете в Google свою компанию, но ничего не выходит.

Что дает? Либо вы много работали, либо вы стали партнером агентства цифрового маркетинга, которое обещает вам волшебство локального поиска. Но вот вы ищете свой бизнес и нигде не можете найти.

Здесь мы поговорим о том, почему это происходит, и постараемся дать вам лучшее представление о том, как работает местный поисковый рейтинг.

В завершение мы дадим вам советы, как сделать так, чтобы ваша компания отображалась в правильных результатах поиска!

Что используется для определения рейтинга в локальном поиске?

Для начала нам нужно определить, как работает местный рейтинг Google.

Вот три основных фактора, которые определяют, будет ли ваша компания отображаться в поиске:

1. Актуальность
2. Расстояние
3. Известность

Релевантность связана с тем, насколько близко ваша компания соответствует поисковым запросам или ключевым словам.Требуется гораздо больше, чем просто сказать: «Эй, я кровельный подрядчик, так что покажи мой бизнес, когда кто-то ищет кровельного подрядчика!» (Если только.)

Полная информация о компании и полностью оптимизированный веб-сайт помогают определить релевантность вашей компании для поиска в дополнение к вашей основной категории.

Расстояние не требует пояснений. У вашей компании есть определенное местоположение, которое знает Google, и у пользователя, выполняющего поиск, есть конкретное местоположение. Google хочет показать компании, наиболее близкие к поисковику.

Известность имеет такое же отношение к бренду, как и к цифровым сигналам. Положительные отзывы, другие списки каталогов, статьи и соответствующие ссылки — все это способствует известности.

Итак, , где Google находит всю информацию, которая помогает ему определять ваш рейтинг ?

Где Google получает коммерческую информацию?

Мы много говорили о деловой информации, поэтому важно знать, откуда Google получает информацию о вашей компании:

• Информация, которую вы добавили в свой аккаунт Google My Business
• Ваш сайт
• Информация, отправленная пользователем
• Сторонние источники (например, каталоги или Facebook)

Владелец бизнеса является основным поставщиком бизнес-информации о листинге.Обычно это происходит при создании и управлении листингом. Не должно быть противоречий с тем, что вы предоставляете.

Ваш веб-сайт также сканируется и индексируется Google, и эта информация помогает проверить информацию, указанную в листинге.

Если часы работы, адрес или номер телефона не соответствуют тому, что вы указали в данных о компании, Google может внести исправления автоматически или не доверять информации из любого источника. Важно постоянно обновлять свой веб-сайт.

Пользователи также могут предоставлять информацию о вашей компании, просматривая или предлагая изменения в вашей записи.

Google также может попросить пользователей ответить на вопросы о компании, которую они недавно посещали, например «принимает ли эта компания только наличные платежи?» Эти ответы могут привести к неточностям, поэтому лучше всего проверять точность всей информации, регулярно проверяя список.

Google и другие каталоги также будут получать информацию из баз данных о компаниях и других служб.

Поскольку у вас нет прямого контроля над этой информацией, важно регулярно проверять любые изменения в этих списках или даже отправлять информацию напрямую, чтобы гарантировать полную точность.

Наиболее частые проблемы, влияющие на видимость

Теперь, когда мы знаем, как Google оценивает вашу компанию, давайте поговорим о том, почему вы можете не отображаться в этих поисковых запросах:

У непроверенных данных очень мало шансов появиться в результатах местного поиска.Если Google не может подтвердить вашу компанию, зачем вам попадать в результаты поиска? Нет альтернативы подтвержденному списку в Google.

Размещение вашего бизнеса в дополнительных каталогах может повысить его известность. Однако есть одна загвоздка. Вся эта информация должна соответствовать вашей информации Google. Мелочи могут быть здесь вредны: неправильное форматирование адреса, неправильный номер телефона, отсутствующий URL-адрес веб-сайта и т. Д.

Нарушение правил любого каталога — простой способ уменьшить вашу видимость.Это могло произойти в форме использования недопустимого адреса, наполнения ключевыми словами или нескольких списков по одному и тому же адресу.

Если вы нарушаете какие-либо правила листинга, можно с уверенностью сказать, что вы будете появляться нечасто.

Недавние изменения в вашей деловой информации также повлияют на видимость (особенно в движущихся местах). Однако это обычно временное явление, и ваше объявление может восстановиться.

И ваша история поиска и ваше местоположение имеют много общего с вещами.Сколько раз вы искали свою компанию, не нажимая на нее? Вы находитесь в своем тренажерном зале и ищете тренажерный зал?

В таком случае Google может не показывать вашу компанию. Это просто не похоже на правильный ответ на ваш поиск. И не забывайте: если вы находитесь дома, в 40 минутах от офиса и ищете его, вероятно, это слишком далеко, как мы уже говорили в разделе о расстоянии.

Это не значит, что другие его не увидят. Это просто означает, что вы слишком часто ищете одно и то же.

Улучшение видимости

Компания Google определила несколько ключевых вещей, которые вы можете сделать, чтобы улучшить видимость своей компании в результатах местного поиска:

Google предоставляет множество полей данных в данных о компании, и они используются, чтобы помочь определить вашу релевантность для каждого поиска. Чем больше полей данных вы заполнили, тем лучше.

Проверка данных о компании может быть одним из самых простых способов повысить вашу видимость. Типичный процесс проверки включает получение открытки на служебный адрес и ввод PIN-кода, предоставленного Google.

Google получает некоторую информацию о вашем бизнесе от своих пользователей, поэтому следите за несоответствиями в часах работы! Это может привести к снижению видимости.

Потребители хотят увидеть вашу компанию, прежде чем они свяжутся с вами или посетят вас. Google также очень выгодно смотрит на фотографии, поскольку они являются дополнительным уровнем достоверности для вашего бизнеса, поэтому добавьте несколько закулисных фотографий, чтобы улучшить ваше присутствие в локальном поиске.

Ответ на отзывы помогает Google увидеть, что вы активно участвуете в управлении своим листингом, и позволяет клиентам видеть, что ваша компания просматривает отзывы клиентов и реагирует на них.

Кто видит ваш бизнес: вы или ваши клиенты?

Допустим, вы сделали все правильно в соответствии с приведенной выше информацией, но по-прежнему не можете найти свою компанию в результатах местного поиска.

Чем вы занимаетесь сейчас?

Если вы не можете найти себя в результатах поиска, вы можете подумать, что никто другой вас тоже не найдет. Опять же, это, вероятно, не так.

Попробовать

Вместо того, чтобы искать и пытаться найти себя, проверьте свой Google Мой бизнес Insights.Вы сможете увидеть, как клиент нашел ваше объявление (выполняет поиск), где он нашел вас (просмотры) и что он сделал (клики).

Вам также нужно будет определить, что более важно для видимости и здоровья вашего бизнеса: вы видите свое объявление или клиенты, видящие ваше объявление.

Заключительные мысли

Существует множество вопросов, связанных с локальным поиском и результатами поиска, в которых может отображаться ваша компания.

Следуя этой информации и принимая меры по улучшению функций, которые позволяют увидеть вашу компанию, вы, вероятно, увидите неоспоримое присутствие вашего бизнеса в локальном поиске.

Ознакомьтесь с возможностями местного поискового маркетинга, которые RevLocal может предложить вашему бизнесу, нажав здесь!

Чтобы получить дополнительный контент, связанный с локальным поиском для вашего малого бизнеса, прочтите эти блоги:

ООО или ИП? Получите ответы на вопросы своего малого бизнеса

При открытии бизнеса возникает множество вопросов: от создания ООО или индивидуального предпринимателя до защиты себя как независимого подрядчика.

Майкл Часалоу создал клинику малого бизнеса USC Gould. (Фото USC / Gus Ruelas)

Профессор юридической школы Гулда USC Майкл Часалоу — тот человек, который может ответить на подобные вопросы. Последние 12 лет он руководил Клиникой малого бизнеса юридической школы, которая предоставляет бесплатные юридические услуги малым предприятиям в Южной Калифорнии. Хлеб с маслом клиники помогает бизнесу сдвинуться с мертвой точки, защищая существующие организации от ответственности и планируя рост.Несмотря на то, что клиника полностью управляется студентами, контролирующий поверенный Часалоу внимательно относится к каждому клиенту, который входит в ее двери.

Какие вопросы вы задаете в клинике, чтобы понять, в каком направлении может пойти бизнес с точки зрения создания юридического лица?

Мой первый вопрос: «Сколько человек будет владеть предприятием?» Причина, по которой это важно, заключается в том, что если у вас всего один человек, вам не нужно беспокоиться о разделении или распределении прав, поэтому у вас будет больше гибкости в том, какую организацию вы можете выбрать.И наоборот, если у вас несколько человек, вам нужно перейти к следующему вопросу: «Со всеми ли они относятся одинаково?» Как только я узнаю, что с ними не обращаются одинаково, я должен спросить, в чем эти различия и нужна ли нам более сложная структура собственности, чтобы отразить различные способы обращения с разными собственниками.

Ты тоже понимаешь их цели, верно?

Я пытаюсь понять вероятную траекторию развития бизнеса. Один из вопросов, который я задаю, звучит так: «Если это будет успешным — не« выиграть в лотерею »успешным, но если этот бизнес достигнет того, чего вы хотите, — сколько денег он принесет?»

Некоторые люди хотели бы, чтобы бизнес приносил 200 000 долларов в год, и они были бы в восторге.Некоторые хотят миллион долларов. Некоторые хотят, чтобы это было похоже на Google. Эти разные цели толкают нас в разных направлениях.

Как так?

Первый похож на семейный бизнес. Это так: «Я хочу иметь свой бизнес. Я не хочу работать ни на кого другого, но это никогда не сделает меня баснословно богатым, но обеспечит меня стабильностью и доходом, и я буду отвечать за все ». Тогда нам не нужно беспокоиться о создании корпорации или выходе на биржу. Вполне вероятно, что ООО удовлетворит потребности владельцев и бизнеса.

Если они хотят быть Google, мы должны создать компанию, в которую венчурные капиталисты захотят инвестировать, то есть корпорацию.

Обычно предприниматели понимают это на раннем этапе?

Большинство предприятий, которые мы видим, начинаются с малого, поэтому требуется по крайней мере некоторый рост. Реальный вопрос в том, в каком масштабе? Некоторые компании не будут зарабатывать деньги, если они не будут большими. Например, сложно иметь службу онлайн-знакомств, насчитывающую всего 500 пользователей. Что касается других предприятий, ответ — «я не знаю», потому что они могут представить себе успешный бизнес в малом или большом масштабе.

Например, предположим, что кто-то хочет открыть заведение для выпивки боба. Может быть, у них будет один магазин, хотя они надеются, что магазинов будет много. Но и то, и другое было бы нормально. Затем вы должны спланировать компанию, которая предоставит возможности для бизнеса в будущем.

Допустим, вы индивидуальный предприниматель. Когда вам следует перейти в ООО?

В целом, большинство юристов будут рекомендовать, чтобы все предприятия работали под защитой ограниченной ответственности, поэтому мы редко рекомендуем кому-либо действовать в качестве индивидуального предпринимателя, а не создавать ООО (или корпорацию).LLC защищают владельцев от претензий к бизнесу, и немногие юристы хотят нести риск такой ответственности, говоря клиенту: «Не беспокойтесь об этом. Я уверен, что все будет хорошо ».

Однако при оценке степени риска, с которым сталкивается предприниматель, действующий в качестве индивидуального предпринимателя, возникает большой вопрос: «Занимаетесь ли вы тем бизнесом, который подвергает вас ответственности?» Например, графический дизайнер гораздо меньше подвержен потенциальной ответственности, чем тот, кто занимается скалолазанием.

Самая распространенная причина, по которой кто-то создает LLC, — это ограниченная ответственность и защита, которую LLC предоставляет владельцу (-ам) от претензий к бизнесу. Однако есть две другие причины, которые, как я вижу, побуждают людей создавать ООО: налоговые льготы и надежность.

Если я пойду в студию йоги, меня не волнует, создали они ООО или нет.

Майкл Часалоу

Налоговые льготы проявляются по-разному. Часто LLC предоставляет средство для получения налоговых льгот, которые недоступны или могут подлежать более тщательной проверке IRS в индивидуальном предпринимательстве.Кроме того, иногда легче вычитать определенные расходы через LLC, особенно ту, которая выбирает налогообложение как S-корпорацию, чем через индивидуальное предприятие. Однако, если бизнес приносит только 5000 долларов, вы не платите достаточно налогов, чтобы получить значимые налоговые льготы. Несмотря на то, что есть потенциальные налоговые льготы при ведении бизнеса в качестве LLC, маловероятно, что владелец увидит эти налоговые льготы, пока бизнес не зарабатывает от 40 000 до 50 000 долларов.

Третья причина, по которой люди создают ООО, которую я просто называю «доверием», является интересной.Некоторые предприятия, хотя и не все, извлекают выгоду из легитимности, которую другие предприятия ассоциируют с формальным лицом. Конечно, для некоторых предприятий доверие не является проблемой. Если я пойду в студию йоги, меня не волнует, создали они ООО или нет.

Но предприятия, которые ведут дела с другими предприятиями (часто называемыми B2B) — например, бизнес-поставщики или продавцы — часто кажутся более авторитетными и профессиональными, если они нашли время, чтобы формализовать свою организацию.

Что делать, если индивидуальный предприниматель находится в ситуации низкой ответственности, но нанимает других подрядчиков?

Если я работаю как индивидуальный предприниматель, я могу создать для себя ответственность своими действиями.Но как только я нанимаю других людей для выполнения работы, эти люди становятся агентами моего бизнеса и имеют право создавать для меня ответственность.

Хотя работники также могут создавать ответственность для LLC, личные активы владельца LLC должны иметь значительную защиту от большинства претензий, возникающих в результате действий работников LLC. Это не было бы правдой в случае индивидуального предпринимательства.

Проще говоря, вы имеете в виду, что не хотите потерять личные финансы или имущество из-за делового спора?

Прав.Если я веду свой бизнес в качестве индивидуального предпринимателя и к бизнесу будет предъявлен существенный иск, я могу потерять свой дом и личные активы. Однако, если предположить, что бизнес управляется через LLC и что LLC должным образом сформирована и управляется, тогда эта LLC обеспечивает защиту дома и других активов владельца бизнеса, даже если есть претензия к бизнесу.

Конечно, эта «защита» платная. Всякий раз, когда вы создаете юридическое лицо, возникают проблемы и издержки.

Всякий раз, когда вы создаете предприятие, возникают затраты и неприятности.

Chasalow

LLC требует денег, уплачивает ежегодные сборы государству (минимальный сбор составляет 800 долларов в Калифорнии), и владельцы должны соблюдать определенные правила, чтобы рассматривать LLC как отдельную от личных активов владельца.

Тем не менее, я думаю, что почти все предприятия должны создавать юридические лица, обеспечивающие защиту с ограниченной ответственностью. Хотя важно понимать, что некоторые люди не готовы создавать ООО (или корпорацию), важно различать между тем, что они слишком рано находятся в процессе создания, и не хотят тратить деньги.Ведение бизнеса сопряжено с несколькими расходами. Если бизнес не может позволить себе такие затраты, это может означать — как бы это ни было болезненно — предпринимателю необходимо переоценить сам основной бизнес.

Это подводит меня к следующему вопросу: как индивидуальные предприниматели могут защитить себя, если у них нет LLC. Один из способов — контракты. Нужно?

К сожалению, правда в том, что у вас должен быть контракт на все ваши деловые отношения. Юрист должен это рассмотреть. Он должен быть адаптирован к вашему бизнесу, чтобы обеспечить максимальную защиту.Люди упускают вещи и делают ошибки. Многим нужна форма, чтобы можно было просто заполнить пустые поля, но контракты работают по-другому. Даже если ваш поверенный меняет только 10% формы, эти 10% часто очень важны.

Я большой сторонник заключения официального контракта для документирования сделки. Он обеспечивает защиту, но также предотвращает недопонимание.

Я также хочу прояснить, что контракт не заменяет создание ООО. LLC и контракт обеспечивают разные защиты, и я призываю клиентов создать LLC (или корпорацию) и заключить надежный контракт.

Являются ли электронные письма договором?

Если у вас есть письменный или даже устный обмен документами о предложении и принятии, то, вероятно, у вас есть соглашение. Возникает вопрос: что такое договор и каковы его условия?

Проблема с контрактом, который создается цепочкой электронной почты, заключается в том, что вы, вероятно, закончите спорить не только о том, было ли соглашение, но и о том, что оно включает.

В хорошем контракте говорится о том, что может пойти не так, и как с этим справиться.

Chasalow

Рассмотрим простой пример. Вы — графический дизайнер, и я говорю: «Не могли бы вы разработать для меня логотип? Я заплачу вам 1000 долларов », и вы говорите« да ». Затем вы создаете логотип, и он мне не нравится. Что должно произойти? У нас может быть контракт, но он не решает ни одной из проблем, которые могут возникнуть. Нужно ли мне платить за логотип, который мне не нравится? Вам нужно изменить дизайн логотипа за дополнительную плату и за дополнительные деньги? Что, если вы измените дизайн логотипа, и он мне тоже не понравится?

Хороший контракт должен учитывать непредвиденные обстоятельства, возникающие в бизнесе, и четко указывать, какая сторона несет какие риски и бремя.В хорошем контракте говорится о том, что может пойти не так, и как с этим справиться. Контракт, созданный цепочкой электронной почты, вряд ли решит многие важные проблемы. Таким образом, он не обеспечивает той защиты, на которую многие надеялись.

И доверенность адвоката требует денег, так что это еще одно препятствие.

Я часто слышу от людей, которые говорят: «Я не могу позволить себе заниматься бизнесом, если мне придется делать это». Это тяжело слышать, и это грустно, но это не значит, что есть хороший способ действовать, не неся издержки.

На мой взгляд, затраты того стоят, потому что, если вы попадаете в судебный процесс, вы проигрываете по двум причинам — я называю это деньгами и болью в животе. Я знаю людей, у которых возникают споры по контрактам — это становится финансово и эмоционально обременительным. Вы не уверены, что вам заплатят. Вы беспокоитесь о своей репутации. Это давит на нас, и мы тоже хотим этого избежать.

Очень много говорят, особенно в Калифорнии, о правах независимых подрядчиков по сравнению с наемными работниками. Если фрилансерам кажется, что они попали в сомнительную ситуацию, что им нужно знать?

Большинство новых предприятий предпочли бы относиться к рабочим как к независимым подрядчикам (которые получают 1099s), чтобы предприятия могли избежать затрат на сотрудников и налогов (таких как Medicare, социальное обеспечение и безработица), но это не обязательно зависит от работодателя или даже физическое лицо, оказывающее услуги.

Отличить бывает очень сложно. В законе основное внимание уделяется характеру выполняемой работы и тому, как эта работа вписывается в бизнес работодателя. Традиционный «тест» для определения того, квалифицируется ли кто-то в качестве независимого подрядчика, зависит от того, насколько хорошо работодатель осуществляет контроль: если работодатель просто требует определенного результата, тогда к работнику часто можно относиться как к независимому подрядчику. Если работодатель имеет право контролировать «способ и средства», с помощью которых работник достигает этого результата, то вполне вероятно, что к работнику следует относиться как к наемному работнику.

Недавнее решение Верховного суда Калифорнии внесло дополнительную путаницу в этот тест. Он добавил еще одну категорию, чтобы, если работник выполняет задачу, аналогичную работе, выполняемой бизнесом (например, водители, которые доставляют товары для служб доставки еды, таких как DoorDash или Postmates; парикмахеры, которые стригают волосы для салона; или журналисты, которые пишут для бумаги) этот работник должен рассматриваться — по крайней мере, для некоторых целей — как наемный работник, даже если работодатель не осуществляет контроль за выполнением работы.Эти правила могут быть очень сложными и дорогостоящими, и предприятиям нужно следить за тем, чтобы у них было надлежащее руководство, иначе у них могут возникнуть проблемы. С другой стороны, некоторые фрилансеры могут иметь больше прав и иметь право на большее количество денег, чем они думали, поэтому они также могут захотеть проверить свои права.

Больше историй о: Бизнес-стратегия, Школа права Гулда, Закон

Что ИИ может и не может (пока) сделать для вашего бизнеса

Искусственный интеллект (AI) , кажется, повсюду.Мы испытываем это дома и на наших телефонах. Прежде чем мы это узнаем — если верить предпринимателям и новаторам в бизнесе — ИИ будет присутствовать практически в каждом продукте и услуге, которые мы покупаем и используем. Кроме того, его применение для решения бизнес-задач стремительно растет. В то же время растет озабоченность по поводу последствий ИИ: мы беспокоимся о влиянии автоматизации с использованием ИИ на рабочее место, занятость и общество.

Реальность, которую иногда теряют среди страхов и триумфов заголовков, таких как Alexa, Siri и AlphaGo, заключается в том, что сами технологии искусственного интеллекта, а именно машинное обучение и его подмножество, глубокое обучение, имеют множество ограничений, которые по-прежнему требуют значительных усилие преодолеть.Эта статья об этих ограничениях направлена ​​на то, чтобы помочь руководителям лучше понять, что может сдерживать их усилия в области ИИ. Попутно мы также выделим многообещающие достижения, которые помогут устранить некоторые ограничения и создать новую волну возможностей.

Наши перспективы основываются на сочетании работы на переднем крае — исследования, анализа и оценки сотен реальных вариантов использования — и нашего сотрудничества с некоторыми лидерами мнений, новаторскими учеными и инженерами, работающими на передовых рубежах ИИ.Мы стремились передать этот опыт, чтобы помочь руководителям, которые, по нашему опыту, часто сталкиваются только с их собственными инициативами и недостаточно хорошо осведомлены о том, где находятся границы или что задающие темп уже делают с ИИ.

Проще говоря, проблемы и ограничения ИИ создают для лидеров проблему «движущейся цели»: трудно достичь передового рубежа, который постоянно продвигается вперед. Также вызывает разочарование, когда усилия ИИ наталкиваются на реальные препятствия, которые могут снизить аппетит к дальнейшим инвестициям или поощрить выжидательную позицию, в то время как другие идут вперед.Как показывают недавние исследования Глобального института McKinsey, существует огромная пропасть между лидерами и отстающими в применении ИИ как между секторами, так и внутри секторов (Иллюстрация 1).

Приложение 1

Руководители, надеющиеся сократить разрыв, должны иметь возможность осознанно обращаться с ИИ.Другими словами, им нужно понимать не только то, где ИИ может стимулировать инновации, понимание и принятие решений; приводят к росту доходов; и определение эффективности — но и там, где AI еще не может обеспечить ценность. Более того, они должны понимать взаимосвязь и различие между техническими ограничениями и организационными, такими как культурные барьеры; нехватка персонала, способного создавать бизнес-приложения на базе искусственного интеллекта; и проблема «последней мили» внедрения ИИ в продукты и процессы.Если вы хотите стать лидером, который понимает некоторые из важнейших технических проблем, замедляющих продвижение ИИ, и готов использовать многообещающие разработки, которые могут преодолеть эти ограничения и потенциально изменить траекторию ИИ — читайте дальше.