Организация квестов как бизнес: Бизнес на квестах: ожидания и реальность

Квест игра в реале — бизнес идея 2021

Насколько квесты перспективны в качестве бизнеса

Квест-игра — одно из популярнейших развлечений в крупных городах. Это отличный вариант времяпровождения для тех, кто уже видеть не может кинотеатры, кому надоел боулинг, кому хочется чего-то нового, интересного, отключающего от ежедневных забот. А раз так, то всегда будет достаточно клиентов у того, кто решит построить бизнес на организации приключенческих игр в реальности.

Целевая аудитория живых квестов — люди от 20 до 35 лет с доходом средним и выше среднего, а также корпоративные клиенты.

Подготовка к открытию комнаты квестов

Наиболее перспективны те города, в которых о квестах уже слышали (и даже, возможно, пробовали), но массового распространения они пока ещё не получили. В таких «тепличных» условиях окупаемость будет максимально быстрой — даже с комнатной игрой можно уложиться в три месяца или чуть больше.

Специфика бизнеса по проведению quest-игр в том, что конкуренты не мешают, а, скорее, помогают — однажды успешно выполнив задание, человек начинает искать другие.

Важно определиться с форматом квестов: escape the room и перформанс требуют наличия помещения, а значит, больше вложений, для проведения активных приключенческих игр понадобится хорошо налаженная связь и транспорт.

Риски при открытии квест-рума

Риск первый и главный — считать организацию квестов делом простым и не требующим усилий. Сама игра — это интересно и весело, а её организация и подготовка требуют, как и всякое оказание услуг, обязательности, пунктуальности и умения планировать.

Риск для комнатных квестов — значительные инвестиции на приобретение или аренду помещения и его оформление.

Риск для городских приключенческих игр — меняющиеся погодные условия, из-за которых могут пропасть усилия по предварительной подготовке.

Риск потери клиентов — один недовольный клиент способен перекрыть приток новых клиентов надолго. Отсюда и большие требования к сценариям и персоналу.

Самое важное при управлении квестовым бизнесом

Помещение для рума

Оно или нужно, или нет. Если нужно — то должно быть в шаговой доступности от остановок общественного транспорта и парковок.

Городские и поисковые квесты в помещениях не нуждаются.

Оборудование

Важен сценарий — его можно разработать самостоятельно или же купить. Второй вариант, конечно, предпочтительнее, особенно в начале организации бизнеса на квест-играх, — цена некачественного сценария слишком велика.

Помимо сценария, понадобятся: антураж в quest-комнате, включая звуковые и визуальные спецэффекты; игровой реквизит; костюмы; связь с игроками в городских играх.

Ваши кадры

Для организации начальных квестов достаточно будет 2 — 3 человек (включая Вас).

Будут они работать по гражданско-трудовому договору с оплатой труда или «за интерес» — решать Вам. В любом случае с увеличением сложности игр понадобится больше персонажей out of game, которым придётся платить так или иначе.

Документеция

Для ведения предпринимательской деятельности требуется регистрация ИП.

Чтобы обезопасить себя как организатора при возможных травмах игроков, нужно составить инструктаж по технике безопасности, с которым под роспись будут знакомиться игроки всех городских квестов.

Маркетинг и раскрутка комнаты квестов

1. Информацию о квестах в подавляющем большинстве случаев ищут в интернете, поэтому легко должны находиться:

• Сайт с подробным описанием разных игр, расписанием и стоимостью
• Группы в социальных сетях
• Тема на местном форуме
• Блог с репортажами и фотографиями с последних мероприятий
• Баннеры на городском портале

2. Визитки в местах массового скопления потенциальных игроков (на концертах музыкальных групп, в фойе кинотеатров и т. п.)

3. Сарафанное радио

4. Скидки для постоянных клиентов

Подводя итоги

Организация quest-игр — отличная возможность начать свой бизнес: на первом этапе достаточно сайта, пары хороших сценариев и пары помощников. Особенно радует практически полное отсутствие возможности потерять стартовые средства (за исключением комнатных квестов).

Бизнес план квест комнаты. Открываем свой бизнес.

Ищите неординарную бизнес идею, которая бы позволила предоставить уникальный продукт на рынке услуг? Посмотрите в сторону открытия квест комнаты в своем городе. Что это за бизнес?

Во-первых, за последние десять лет это наиболее растущее направление event услуг. Во-вторых, сфера развлечений всегда приносит хорошую прибыль в больших городах, и это  факт. Молодежи надоело ходить исключительно в кафе и рестораны, они хотят чего-то нового, увлекательного и захватывающего.

Именно квесты дают им эти ощущения.

Стоит отметить, что формат квест игр разделяется на два основных направления:

• мероприятия на открытом воздухе. Когда все задания проходят на улицах города.
• работа в специально оборудованных комнатах, как их еще называют квест румах.

Сам квест включает в себя сюжетную игру с логическим завершением сценария. К примеру, вам нужно будет выбраться из запертой комнаты, разгадав загадки и проделав определенный алгоритм действий. Или же поучаствовать в детективной истории на улицах вашего города для поиска преступника. Все это захватывает и приносит драйв и непередаваемые эмоции.

В этой статье мы обсудим то, как открыть квест комнату, разрекламировать ее и на что нужно обратить внимание в первую очередь.

Конкуренция

Содержание статьи

Как и в любом бизнесе, она здесь присутствует. Существует два основных типа конкурентов:

• крупные сети по предоставлению квест услуг.
• мелкие предприниматели, которые недавно вошли на этот рынок.

Крупные игроки на самом деле забирают себе львиную долю прибыли, поскольку имеют в своем штате полноценную команду специалистов и уже умеют делать профессиональные квест комнаты, которые действительно нравятся для их клиентов.

Второй тип – это те, с кем вы легко можете конкурировать.

Тут стоит отметить, что зачастую конкуренты в этом бизнесе рекламируют друг друга. Вы спросите как? Человек проходит квест и он становиться, ему больше не интересен. Следующее обновление квест рума произойдет через 6 – 7 месяцев, за это время он подыскивает другие варианты квестов у себя в городе и находит ваше предложение. Это выгодная схема, которая работает всем на руку.

Второй момент – это то, что под ваши квесты вы будете прорабатывать сценарий, декорации и прочие организационные моменты, поэтому ваше предложение на рынке будет уникальным и клиенту будет интересно посетить и ваше заведение.

Бизнес идея квест комнаты не включает разовые затраты и в последующем бизнес просто работает. Тут идет динамичная работа на протяжении всего времени. Обновление квест игр происходит раз в 6 – 7 месяцев. Исключением являются «хиты продаж», которые работают и до 1 года. Спрос на эти услуги скачкообразный. При открытии вы зарабатываете максимальную прибыль, после чего динамика по истечению времени понемногу угасает.

Если в больших городах ниша проведения квестов как в комнатах таки на открытом воздухе уже зачастую наполнена, то в регионах можно смело подобрать варианты с минимальной конкуренцией.

Также стоит отметить, что посетителями таких заведений будут люди возрастом 19 – 35 лет со средним и высоким уровнем заработка.

Эта бизнес идея как часть полноценного агентства по организации праздников. Узнайте как открыть полноценную фирму по организации различных мероприятий. Мы рассказали на что нужно делать основной акцент и где искать клиентов.

Документы

Теперь давайте поговорим о том, какие документы вам нужно будет оформить, чтобы официально работать в этом направлении event услуг.

• оформить ИП.
• указать ОКВЭД на деятельность. Для России это — 92.72. Для Украины – 93.
• получить разрешение от СЭС и пожарной службы.
• оформить договор аренды на помещение.
• оформить на работу персонал.
• установить кассовый аппарат.

Стоит отметить, что лицензия на этот вид деятельности не предусмотрена. За более детальной консультацией по поводу регистрации документов и разрешений обратитесь к опытному юристу.

Месторасположение и помещение

Второй важный момент при организации бизнеса на открытии квест комнат – это правильный подбор локации и помещения.

Из основных требований можно выделить:

• высокая проходимость людей;
• расположение поближе к центру;
• хорошая транспортная развязка;
• отсутствие конкурентов в самой близости.

Если говорить о размере помещения, то оно может быть разным, но нужно начинать смотреть варианты от 70 кв.м. и больше. Поскольку вам кроме самой комнаты с квест игрой нужно будет оформить холл, для продажи билетов, инструктажа и оформления рабочего места для администратора.

Хорошими вариантами помещений могут быть площади в торговых центрах, или же отдельно стоящие помещения, к примеру, квартиры на первом этаже, на проходимых улицах. Можно подыскивать варианты не только в центре, но и возле крупных университетов, бизнес центров.

Оборудование

Теперь давайте обсудим, что же нужно, чтобы открыть собственную квест комнату.

Если говорить об оснащении, то это:

• ремонт в помещение со стилистикой выбранной тематики квеста.
• аксессуары, приспособления и антураж для игровой комнаты.
• видеокамеры, для наблюдения за происходящим процессом игры и предоставления подсказок.
• мебель для холла и рабочая стойка администратора.
• компьютер и печатающая техника.
• мобильная связь и интернет.
• фототехника, для фото отчета пройденного квеста.

В зависимости от выбранной тематики и требований, который вы выставляете для своего бизнеса, этот список может быть значительно больше.

Можно начать на новом направлении, которое в связи с экономическим кризисом набирает все больших оборотов, речь идет об организации туров по направлению экотуризма.

Все детали этого бизнеса, советы по старту можно найти в нашей статье — http://biznes-club.com/biznes-idei/biznes-v-sfere-ekoturizma.html.

Сценарий и режиссура

Наверное, наиболее важным пунктом бизнес плана квест комнаты является проработка и тестирование сценария для вашего мероприятия. Как известно, если сценарий и оформление игрового зала будет плохим, то ваша репутация будет потеряна, и посетителя не вернуться к вам еще раз. Поэтому на создание интересного и захватывающего сценария нужно подобрать опытных сценаристов. Их можно найти либо через знакомых, либо же на биржах фриланса. Желательно, конечно же, все-таки встретиться с исполнителем, подписать договор и оговорить все мелочи и быть уверенным в том, что вас не кинут на деньги.

После того как сценарий будет готов, нужно грамотно проработать антураж и все технические моменты организации квест игры. Это спрятанные загадки, ремонт помещения, аксессуары и прочее. Все надо отладить. Тут вам могут понадобиться художники и творческие ребята, которые смогут передать атмосферу игры с помощью  своего искусства.

Следующим этапом будет тестирование. Для этого позовите своих знакомых, желательно несколько команд, и протестируйте весь процесс игры от начала и до конца. Узнайте отзывы и то, что не понравилось, чтобы устранить все эти моменты. Ведь качеством сервиса и максимальным погружением в процесс вы и сможете привлечь максимальное количество посетителей.

После всего этого можно открывать комнату квестов для «широкой публики» и запускать рекламу.

Персонал

Теперь поговорим о работниках, которых вам нужно будет нанять. Вам будут нужны администраторы и уборщица. Администраторы будут осуществлять продажу билетов и контроль над прохождением процесса игры. Уборка должна быть ежедневной.

Обязанности бухгалтера и маркетолога может взять на себя владелец бизнеса.

Сценаристов и дизайнеров интерьера можно нанимать на проект по договору. Это наиболее выгодный вариант сотрудничества. Создав один квест, вам нужно уже думать про сценарий следующего, чтобы через несколько месяцев предложить уже альтернативный сценарий игры для своих клиентов.

Охрану можно осуществлять с помощью сигнализации и установке объекта на пульт в охранной фирме.

Реклама

Реклама для бизнеса на квестах очень важна. Тут предприниматели применяют несколько основных каналов привлечения клиентов.

— собственный сайт. Без него никуда. Это должен быть дизайнерский проект со стилистикой каждого вида квестов. Особенно если у вас их несколько. Можно под каждый из них сделать отдельные посадочные страницы и уже туда привлекать трафик с помощью контекстной рекламы и поисковой оптимизации.

— социальные сети. Яркие фотографии и краткие видео, а также комментарии довольных клиентов, могут приносить хороший приток клиентов именно из социальных сетей. Для этого вам нужно будет создать группы и постоянно заниматься их наполнением, анонсами и фото отчетами, а также отзывами клиентов.

— «сарафанное радио». Да, довольный клиент обязательно посоветует вашу квест комнату для своих знакомых и родственников, именно поэтому интересность и высший сервис обслуживания играют настолько важную роль, ведь возможет и обратный эффект.

— раздача листовок и яркие баннеры.

Сколько нужно денег?

Для того чтобы определить сколько стоит открыть квест комнату, вам нужно проработать бизнес план, в расчетах которого указать расходы и прогнозируемую прибыль.

Вот основные статьи расходов.

Стартовые вложения

• ремонт в помещении – $2500 — $3000
• оформление документов – $200
• покупка элементов оформления интерьера – $2000 — $2500
• мебель и оборудование – $1500
• заказ сценария и его тестирование – от $1500 выше.
• создание фирменного стиля – $300

Ежемесячные вложения

• аренда помещения – от $5 за 1 кв. м.
• оплата коммунальных услуг – 15% от суммы аренды.
• налоги – $150
• заработная плата сотрудникам – $350 — $400 на одного сотрудника
• реклама – $250
• затраты на создание сценария нового квеста – от $300/в месяц.
• оплата связи и интернета – $30

В зависимости от того какой тип квеста вы выберете, возможно список расходов будет отличаться. Цены также указаны для примера открытия небольшой игровой квест комнаты.

Сколько можно заработать?

В среднем длительность одного сеанса игры около 1 часа. Возьмем загруженность рабочего дня 50%. То есть в день это около 4-х часов. В месяц, работая без выходных, получаем около 120 часов.

Средняя стоимость одной игры составляет – $25 — $28. В месяц выходит сумма – около $3000.

Ежемесячные расходы, с учетом аренды помещения площадью около 70 кв.м. составят сумму в $1800 — $1850.

Вычитаем ее из заработка и получаем прибыль: $3000 – $1850 = $1150 в месяц.

Окупаемость бизнеса – 6 – 8 месяцев.

Вот такой краткий бизнес план квест комнаты описывает примерный объем заработка в этой нише.

Выводы. Собственные квест комнаты – это привлекательный бизнес для крупных городов (от 300 000 населения), который при серьезном подходе может приносить солидную прибыль. Плюс ко всему есть куда масштабироваться и открывать новые квест румы в других частях города по новым сценариям игры.

Есть опыт работы в этой нише? Ждем ваших отзывов и рекомендаций.

Идея бизнеса: как открыть квест- игру в реальности

Но не тех квестов, в которые раньше захлеб играли наши старшие братья на компьютере и младшие – на айфоне, а настоящих квестов в реальной жизни: интересных, захватывающих и хорошо переключающих мозги от дневных забот.

Живые квесты – сюжетные ролевые игры, которые могут проводиться в замкнутом пространстве, на открытой местности и даже на природе. И если изначально квесты создавались и проводились, в основном, на улицах города (самое время вспомнить тот же Дозор или Encounter), то сегодня, помимо них, можно открыть и квест-комнаты, и просто сюжетные ролевые с костюмированными представлениями и определенными целями в игре.

Как бизнес квесты в реальности тоже выглядят интересно: целевая аудитория – молодые люди от 20 до 35 с доходом средний и выше, которые предпочитают активные виды отдыха, а также корпоративные клиенты, которые рассчитывают с помощью квестов сдружить тех-отдел «с теми клушами из бухгалтерии». Наиболее перспективно идти в регионы, где о квестах уже знают, но засилья пока не наблюдается – это поможет выйти на окупаемость примерно через 3-6 месяцев.

 

Перед тем, как начнем

В последние несколько лет понаоткрывающиеся квесты в реальности и различные квест-комнаты завоевали звание одних из самых развивающихся направлений event-бизнеса – и никакие кризисы им не помеха. Конечно, маркетологи немножко лукавят, когда говорят, что в тяжелые времена именно такие игры с нестандартными ситуациями, позволяющие забыть о бытовухе, выходят на первый план, но ведь в каждой шутке есть доля правды. Тем более, что у этого бизнеса есть интересная специфика – конкуренты здесь не столько конкурируют, сколько помогают друг другу, пусть даже нехотя: человеку интересно сыграть в квест всего один раз, а затем он начинает, что еще интересного есть в городе.

Первый шаг, чтобы создать свой квест – это определиться с форматом игры. Например, в квестах типа escape the room, необходимо выйти из запертого помещения, решая различные задачи – такие квесты требуют больше вложений в помещение и могут быть как интеллектуальной игрой соревновательного характера, так и переносить клиентов в альтернативную реальность. Другое дело – ролевые игры с заданиями, разбросанными по городу или детективные истории, когда нужно разгадать страшную тайну, распутать дело и найти убийц, параллельно лазая по помойкам, пытаясь найти NPC, получая смски свыше и самостоятельно определяя дальнейший ход сюжетной линии.

Кстати, на растущем рынке то и дело появляются все новые предложения квестов по франшизе. Тут и пресловутые DozoR и Encounter, и комнатные «Клаустрофобия», Rabbit Hole, Real Quest, Questime, «Комната», «Выйти из Комнаты», в общем, миллионы их. Они позволяют работать под известным именем и зачастую не особо париться по поводу разработки сценария и автоматизированных систем игр. Несмотря на внушительный вступительный взнос, предприниматели не жалуются: разработка тех же сценариев стоит немалых денег и требует досконального тестирования, а продвижение сайта сжирает кучу времени.

Основные риски: считать, что ваш бизнес – это «по фану», для комнат – большие инвестиции, для городских квестов – зависимость от погодных условий, сильная зависимость от репутации (предположим, делали вы все круто 10 лет, а тут кто-то потерялся во время квеста и все, отток клиентов обеспечен).

“Пошаговая инструкция, как открыть свой квест с нуля”

 

Местоположение

C помещением для того, чтобы создать свой квест, все просто – оно либо нужно, либо не нужно. Например, чтобы открыть квест-комнату, понадобится достойное место с аутентичным ремонтом, который влетит в копеечку, причем в хорошей транспортной доступности, возможно, в центре. Ролевые игры можно проводить в антикафе по типу распространенных игротек, куда приходят все желающие – чаще всего при таком раскладе можно даже не платить за аренду, а найти какой-то компромисс, интересный обоим сторонам. А вот для городских и поисковых квестов, а также выездных квестов, которые сами с удовольствием приедут на свадьбу, день рождения или корпоратив, помещение не нужно или на первых порах не обязательно.

 

Оборудование

Основа каждого квеста, вне зависимости от его типа – это сценарий. Сценарии делаются по схожему принципу, что и для фильмов и спектаклей. В компаниях, где проведение квестов в реальности поставлено на поток, над созданием очередного сценария обычно работает своя команда с режиссерами, сценаристами, редакторами. Вы же можете поручить эту работу отдельным людям с опытом: найти таких можно или через знакомых, или на старом-добром fl.ru. А при наличии покровительства со стороны компании-франчайзера, сценарии вам могут предоставить бесплатно или разработать за дополнительную плату.

Обычно сценарий должен основываться на какой-то тайне или загадке, причем развязка должна быть логичной, но не совсем предсказуемой. Лучше всего, когда у организ

готовый бизнес план с расчетам

Для школьников и детей более молодого возраста предлагаются различные логические игры и квесты на смекалку. Использование космических декораций, антуража новых, неизвестных ранее земель, наряду с великолепно продуманным сценарием полного погружения в придуманный мир. Эмоции, полученные от посещения мероприятия, навсегда останутся в памяти ребёнка.
​
Взрослые погрузятся в собственный мир загадок и ужасных тайн. Каждый человек испытывает страх: у одного наступает паника при виде пауков, другой боится змей, третий — темноты. Но самый навязчивый страх всех людей без исключения — страх замкнутого пространства.

Разработчиками квеста подготовлена шоу-программа, позволяющая игрокам испытать все прелести клаустрофобии в полном объёме. Сумеют ли они остаться в живых, успев найти ответ на загадку — это зависит только от них самих. Реалистичный звук и искусно настроенное освещение только добавляет натуральности, заставляя полностью погрузиться в сюжет задания.
​
Также посетителям предоставляется изменённые форматы популярных и уже знакомых всем реалити-квестов в стилях лост, тюрьма, ловушка, лабиринт, ограбление, не эротический квест на двоих или для корпоратива, и, первооткрыватель формата — ilocked.

В чём преимущество сотрудничества с Quest and Show?

В подходе. Главный минус франшизы заключается в её высокой стоимости, при большом количестве всевозможных ограничений. Предлагаемая антимодель франшизы подразумевает равное партнерство, и, в отличие от франчайзинга, получать доход можно уже после запуска рума.
​
Опыт, полученный при разработке реалити-игр, наглядно демонстрирует успешность подобной схемы сотрудничества. На площади всего 150-200 квадратных метров можно создать целую индустрию развлечений, охватывающую все население города. С даты стартов были учтены все ошибки и недочёты проекта, что гарантирует сегодня 100% успешность мероприятия.
​
Клуб предоставляет партнеру весь комплекс услуг, направленных на развитие реалити-румов в его населённом пункте: масштабная пиар-кампания, всесторонняя поддержка дружественного коллектива на всех этапах развития, который всегда рядом и окажет любую помощь, и многое другое.

В распоряжении всегда база знаний, собранная за долгие года. Это позволяет открыть успешный бизнес как в небольших сити, так и мегаполисах. Не стоит бояться возможных конкурентов — бизнесу, где людям предлагается не обман, а возможность временно купить полноценную, насыщенную жизнь, обычная иллюзия не будет конкурентом.

Достаточно отправить электронное письмо или позвонить на телефон — каждому мы предложим оптимальные условия партнерства.

Как открыть бизнес по организации пеших квестов

Доброе утро! С вами рубрика «Завтрак с предпринимателем», в которой мы рассматриваем практические советы по развитию бизнеса и сегодня с нами Надеджда Мешавкина – кандидат социологических наук, руководитель отдела пеших квестов компании Креатерра. 
Доброе утро, Инна!  

Надежда, расскажите, пожалуйста, как  пришла идея заниматься квестами? 
Все началось в 2009 году летом. Погода стояла хорошая и к нам в Питер приезжали многочисленные друзья и родственники, которым мы показывали город. Зачастую во время прогулок они задавали вопросы о городе, а мы отвечали. После нескольких прогулок мы решили поменяться ролями и составили программу для наших приезжающих туристов, в которой были загадки, посвященные основным достопримечательностям города. Белые ночи, хорошая погода — так начались наши первые пешие квесты по центру Петербурга. 
Следующим этапом стало проведение квеста на свадьбе наших друзей, который мы организовали в городе Выборг. Многие люди из нашей компании после свадьбы хвастались фотографиями с мероприятия, рассказывали о впечатлениях своим друзьям, и постепенно, методом «снежного кома», мы начали обрастать клиентами. 
Еще одним направлением появления новых клиентов стали клиенты нашего отдела рекламы и event-отдела. Так как это, преимущественно, рестораны, кафе, то есть,  компании у которых достаточно персонала, которых нужно мотивировать, они стали заказывать корпоративные квесты. 
А насколько рентабельно заниматься этим видом бизнеса? 
Все зависит от направления и типа квеста. Но вообще это достаточно рентабельно. Квесты, чаще всего, проходят на улице, и основные затраты невелики, а наценка  составляет порядка 50% процентов. 
Сами расходы делятся на 13 -14 групп. 
Основной тип расходов  – разработка сценария. Расходы в данной группе можно свести до нуля, если мы скачиваем с интернета или берем за основу сценарий готовых произведений. 
А скачанные с интернета квесты можно ли использовать? 
Если они с открытого доступа, то лучше связаться с правообладателем и спросить разрешения. И, зачастую, они дают согласие. А можно разработать сценарий самостоятельно, по мотивам произведения либо, допустим,  по интересным местам с включением пожеланий клиента. 
Так, если это свадебный квест или девичник, то разрабатываем сценарий квеста с учетом значимых для пары мест – места первого поцелуя, знакомства.  Если это экскурсионные квесты, то в основу квеста могут быть заложены исторические достопримечательности. 
Еще один вид расходов – затраты на персонал и его рекрутинг. Если у вас уже есть коллектив, то  формируете отдел с учетом его ресурсов. Если же необходимо находить дополнительный персонал, то тут расходы зависят от способа поиска. Например, есть определенные расценки на размещение на авито, на электронных порталах, в социальных сетях. 
Какие специалисты наиболее востребованы при проведении квеста? 
Администратор, который будет координировать работу, заниматься продвижением, рекламой. 
Ведущие, операторы квеста.  Если квест опосредован техническими средствами связи – допустим, предполагает выполнение заданий через телефон, общение по рации и тп,  то особых требований к ведущему нет. Главное, что требуется отоператора  — ответственность, исполнительность, коммуникабельность. Если  в квесте необходимы ведущие на точках – важны коммуникативные навыки, стрессоустойчивость, опыт организаторской работы.  Если вы только начинаете свой бизнес, то на роль ведущих лучше приглашать опытных экскурсоводов и стажировать у них своих сотрудников. Это позволит минимизировать расходы. Обученный сотрудник будет стоить дешевле, чем привлеченный специалист. 
Важную роль отводится категории вспомогательно -технического персонала, которая обеспечивает трансфер участников и ведущих, хранение реквизита, расстановку его на точках, вплоть до того, чтобы везти стремянку. 
Также вам понадобится бухгалтер. 
Какие еще пункты необходимо заложить в расходы по организации квеста? 
Расходы на амортизациию транспортных средств сотрудников. Это может быть служебный автомобиль или проездной документ на транспорт или компенсация транспортных расходов. А также компенсация сотовой связи для координации действий ведущих между собой, участников и партнеров.  
Важная часть расходов – затраты на полиграфию и дизайн. Лучше использовать для каждой команды отдельный одноразовый комплект. Это более гигиенично, нежели использовать бывшие в употреблении материалы.  При этом, такую полиграфию лучше печатать на картоне. В расходы лучше закладывать из расчета 1 комплект полиграфии — подсказки, карты местности, на одну команду. 
Также в квесте необходимо учитывать статью расходов на реквизит. Например, в антуражных квестах зачастую требуются костюмы ведущих, вспомогательного персонала, сундуки, головоломки с подсказками, фонари. Все зависит от того, на какую эпоху и сюжет опирается сценарий — что-то возможно придется заказывать у швей, кузнецов, в реквизитных мастерских при театрах, киностудиях. 
Еще одна статья — расходы на мастер классы, если  вы их интегрируете в сценарий квеста. Например, рыцарские квесты предполагают мастер-класс по стрельбе из лука, изготовление сувениров у гончара, рыцарские костюмы, стрельба из пневматики, варение пива, участие в приготовлении кренделя. По нашему мнению,  мастер класс обязательно нужно включать в квест   — это выигрышный элемент, позитивный якорь, который позволяет  составить хорошее впечатление о вашем продукте и людям больше понравится и прорекламируют своему кругу общения 
Также в расходы необходимо включать билеты на посещение музеев, галерей, достопримечательностей. Можно заключить с ними договор и попросить скидку за групповое обслуживание. Агентсткий процент позволяет заработать. Но тут надо понимать, что далеко не все экскурсионные отделы дают скидку. В любом случае, заключение договора дисциплинирует – помогает привлечь к ответственности недобросовестного партнера. 
Не забываем и про кофе брейки. Их нужно обязательно включать, если ваш квест для детской аудитории или аудитории 40+. Также они необходимы, если квест длится более 3 часов или  если время проведения квеста совпадает со временем биологического приема пищи. Кофе-пауза в заведении совместима с заданием, требующим концентрации внимания, жесткой поверхности – например, разложить карточки по датам.  
В расходы необходимо заложить и призовой фонд. Что это может быть?  Собственные сертификаты на другие ваши сценарии, а также на посещение развлекательных учреждений – билеты в кино, на лазертаг, а для старшего возраста – сертификат в ресторан, на базу отдыха, на яхтенную прогулку, на детский праздник. Все зависит от сети партнеров и от аудитории. 
Еще одно направление расходов – продвижение квеста. Здесь бюджет зависит от того, как вы будете продвигаться. Одно дело приглашать участников на школьные квесты, совсем другое – корпоративные квесты.  Исходя из особенностей целевой аудитории  разрабатывается стратегия продвижения. 
И, наконец, в расходы можно заложить аренду офиса. Если офис уже есть и квесты просто дополнительное направление,  то затраты по квестовому направлению просто будут размазаны по всей компании. Если же вы занимаетесь только квестами, то на первых можно обойтись и без офиса, исключив это направление расходов. Можно проводить на первом этапе скайп конференции. Реквизит можно хранить на складах хранения сезонных вещей или у себя. А встречаться можно в антикафе. 
Затем, когда вы станете лидером отрасли, вам необходим будет офис для представительских целей для приглашения партнеров, клиентов — победителей квестов, партнеров по франчайзи. Нужен будет офис для хранения документации, реквизита, проведения совещаний. Но это все вам потребуется не на начальном этапе, повторюсь.    Какой предпочитаемый вид ведения бизнеса для данной сферы — ООО или ИП и какие расходы с ним связаны? 
Есть свои плюсы и минусы у обеих форм ведения бизнеса. Если с корпоративными клиентами планируете взаимодействовать, то лучше выбирать ООО. Уровень доверия к ООО заведомо выше. 
Если работать с частными лицами планируете – со студентами, с частными лицами – тогда достаточно ИП. Необходимо учитывать и то, каким образом вы будете вести финансовую деятельность. Упрощенка или отказ от ее использования. 
Упрощенка помогает экономить на налоговых выплатах. Необходимо иметь для этой цели мобильный ккм с доступом к эквайрингу, чтобы перед стартом участники могли оплатить наличными и вы выдали им чек. Если оплата банковской картой и работа с корпоративными клиентами – тоже ккм понадобиться , но тут можно все взаимодействия перевести на безналичную основу. 
Если выбираете ООО, то можете отказаться от упрощенки, так как у ряда партнеров бухгалтерия может отказать в сотрудничестве. Для опытного бухгалтера все равно, на какой системе ваш контрагент. Но если бухгалтер не очень опытный, то он не захочет связываться с упрощенкой. И вы будете заведомо лишены этой части клиентов. Взвесьте, что важнее — налоговая экономия или более безоблачное взаимоотношение с бухгалтерией.  Надежда, а кто является вашей основной целевой аудиторией? 
Основная целевая аудитория это  дети, молодежь — офисный планктон и студенты. Всю аудиторию можно подразделить на несколько групп. 
Первое – дети младшего школьного возраста – 6-11 лет. Для них чаще всего заказывают антуражные квесты. Наиболее популярная темы квестов — поиск сокровищ.  Тут надо быть в курсе, какие пираты сейчас более популярны, в тренде – Джек Воробей,  Джон Сильвер, современные пиратские герои. Еще одно направление – феи и эльфы. Их любят девочки и мальчики. Нужно тоже держать руку на пульсе. Сейчас актуальны до сих пор фея Динь-Динь и ее подруги и есть утихающий спрос на фей Винкс. Также среди популярных героев может исопльзоваться волшебник, поиски принцессы, украденной злым колдуном, детективные квесты, приключения супергероев, таких как человек паук, Халк. 
Дети 11-15 дет. Для них важна трендовость Они принимают участие в том, что сейчас модно. Это могут быть герои фильма, мультфильма, герои книг. Для них интересны ситуативные квесты, связанные с какими то событиями – комета должна скоро пролететь – астрономический квест. Тренд, мода, расширение кругозора 
Для категории «подростки и студенты» важно помимо трендовости мистицизм, призраки потусторонние силы, долго держатся сумерки. Хоррор квесты, мистические квесты, квест  приключения 
С категорией «25 плюс» – сложнее. Здесь нет тяги уже к мистицизму и хоррору. Тут упор необходимо делать на экскурсионные квесты. Акцент на факты из истории. Под определенной компании. Если день рождения и именница флористикой увлекается, то это в квест. То есть, исходить от интересов клиента и его окружения либо от исторической местности 
Особая категория  — корпоративные клиенты. Здесь основная целевая аудитория это  женщины от 25 до 50 лет, руководитель отдела кадров. Для них свои компании и квесты. Здесь менее важна тематика, кроме направленности на компанию и по теме компании. Для них важно уложиться в бюджет, важно , чтобы понравилось руководству, важно создать такой сервис, который согласование мероприятия прошло в короткие сроки и можно с ними договориться на долговременной аудитории. 
Это основные аудитории, к которым можно обратиться 
Спасибо большое. Мы затронули и рентабельность и целевые аудитории и персонал затронули. Надеемся, информация была вам полезной. Всегда с вами – рубрика Завтрак с предпринимателем.  
Всего доброго! 

Бизнес-идея: организация квестов / 28.04.2010

Не знаешь, как за две сотни долларов начать собственное дело? При этом умеешь придумывать шарады и ребусы и знаешь родной город? Тогда есть смысл задуматься об организации квестов. // 28.04.2010

Уже полтора года психологи, а за ними и трендвотчеры, твердят, что в смутные времена люди уделяют больше времени интеллектуальному досугу. Не остались без внимания и квесты.

Семейство квестообразных

Только за минувший кризисный год число почитателей современных аналогов некогда популярной игры «Зарница» выросло на 10-15%. Озвучивая эти цифры, организаторы квестов имеют в виду лишь их постоянных участников. Таких игроков насчитывается в стране свыше 30 тыс. Ну а общее число тех, кто хотя бы раз принимал участие в интеллектуальной гонке, никто и считать не берется. В итоге на девятом году своего существования рынок организации квестов оказался одним из наиболее быстро развивающихся сегментов ивент-бизнеса в Украине, а его емкость приблизилась к отметке в 6-8 млн грн.

Пешеходные или автомобильные, интеллектуальные или экстремальные, в виде экскурсии либо же командных соревнований — выбор у желающих поиграть в стратегические игры с пользой для ума и тела достаточно велик. При этом удовольствие это доступно даже студентам: в среднем участие в квесте обходится в сумму 40-60 грн. — весьма неплохая альтернатива походу в кино или посиделкам за шашлыками.

Большинство участников квестов, по наблюдениям Евгении Розбицкой, координатора группы AutoQuest, — люди в возрасте 22-30 лет. Это активная часть населения, для которой качественный досуг не менее важен, чем продвижение по карьерной лестнице. Потому организаторы квестов резонно прогнозируют динамичный рост своего бизнеса по мере улучшения благосостояния потенциальных клиентов. А в качестве подтверждения своей версии приводят динамику докризисных лет, когда количество участников квестов ежегодно удваивалось.

Дело за малым

За последние два месяца в Украине стартовало не менее пяти новых проектов по организации квестов. В качестве приоритетного выделили это направление и ряд компаний, для которых проведение подобных мероприятий не являлось основным видом деятельности. По такому пути, к примеру, пошла Раиса Федоровская, организатор проекта Ukraine Incognita.

В 2007-м она открыла турагентство, специализирующееся на экстремальном и военном туризме. Но со временем все же решила сконцентрироваться исключительно на проведении квестов, сочтя этот формат организации досуга более перспективным видом бизнеса. «Поначалу направление по организации квест-экскурсий было для меня скорее хобби, — говорит Раиса Федоровская. — Но с начала 2010 г. квест-экскурсии — это основное и единственное направление работы».

Прибыль предпринимательницы от организации одного автоквеста составляет около 3 тыс. грн. Примерно столько же, но за месяц, зарабатывают новички на старте. В среднем проведение одного небольшого квеста (десять пеших команд или пять-семь автоэкипажей) приносит его организаторам не менее 40-50% чистой прибыли — достойная плата за риск в бизнесе, в котором первоначальные инвестиции могут составить всего пару-другую сотню гривен. Минимальный набор, достаточный для начала, — умение придумывать каверзные задания да хорошее знание города. Начинать можно с простых сценариев без использования дорогого реквизита.

А организационную часть способны обеспечить всего два человека. Такой подход позволяет снизить себестоимость игр. «На первых порах в качестве агентов могут выступить студенты или же квестеры, не задействованные в конкретной игре. Им достаточно заплатить и 100 грн. за 15-30 минут работы. Однако по мере того, как усложняются квесты, становится и серьезнее работа агентов. Таких людей нужно держать в штате», — убежден Ярослав Зорка, руководитель проекта CityQuest.

Поначалу организаторы квестов могут работать по старинке: раздавать задания в конверте и постоянно переписываться с помощью СМС. «Но если в игре принимает участие несколько десятков команд, без автоматизированной системы не обойтись. Однако новичкам тратиться на создание собственной системы экономически нецелесообразно», — утверждает Ярослав Зорка.

Впрочем, получить в пользование подобную систему можно, и не прибегая с существенным тратам. Все, что для этого нужно, — согласие организовывать квесты под чужой вывеской.

Франчайзинг: скорее да, чем нет

Схему работы по франчайзингу на данный момент в Украине предлагают четыре крупных игрока (украинские CityQuest, Quest и российские Dozor, Encounter). Условия сотрудничества с ними предполагают внесение разового платежа в размере 100-400 грн. за регистрацию доменного имени. А также отчисления в размере 5-10% от собранных взносов участников квестов при проведении регулярных игр (то есть для всех желающих) и 5% — от проведения корпоративного квеста. В обмен франчайзи получает уже готовую площадку в интернете, доступ к автоматизированной системе управления играми и пакет реко­менда­ций по продвижению услуги.

При такой схеме работы удается сэкономить на затратах по продвижению услуги, в частности, расходах по созданию сайта (от 4000 грн.) и промоутированию его в Сети. Потому как клиент, который впервые решит поиграть в квест, явно прибегнет к помощи поисковиков. И в процессе поиска первым, на чем остановится его взор, станет упоминание раскрученных квестмейкеров.

«Темпы развития проекта и, соответственно, прибыль зависят от настроя франчайзи», — убежден Ярослав Зорка. И в качестве примера приводит успешный опыт двух украинских студентов, решивших сделать ставку на проведение автоквестов в Молдове. «Причем своей машины у них не было, — вспоминает г-н Зорка. — Но когда бизнес стал приносить доход, то и авто обзавелись. Другие наши партнеры в Белой Церкви начинали организовывать игры всего лишь для трех команд, сейчас их уже десять». В практике же Евгения Блиндера, организатора игр в киевском регионе компании Quest, напротив, есть успешный опыт работы по франчайзинговой схеме при организации пеших квестов в Полтаве. При этом г-н Блиндер считает, что как раз с проведения пеших игр и стоит начинать осваивать бизнес. Ведь их проще и дешевле разрабатывать.

А вот Раиса Федоровская проводит на одну тему одновременно два квеста: пешеходный и автомобильный. Таким образом она снижает затраты на разработку сценариев, так как часть заданий аналогична для обоих квестов.

Рано ставить крест

Мечта любого организатора квестов — проведение масштабных мероприятий, с большим количеством участников и при хорошем бюджете. Поэтому многие из тех, кто решается попробовать себя в этом бизнесе, в первую очередь обращают внимание на корпоративный сегмент. «Это выгоднее, потому что понятно, для кого и за сколько ты делаешь продукт. Чего не скажешь об играх для физлиц, когда доподлинно не известно, сколько команд приедет на старт», — говорит Евгения Розбицкая. И в подтверждение приводит пример своей компании, которая отказалась от проведения регулярных игр в пользу обслуживания корпоративных заказчиков.

Однако многие участники рынка рекомендуют новичкам на старте все же поубавить амбиции, не делая ставку на обслуживание корпоративных мероприятий. В кризис работать с корпоративным сектором стало сложнее, так как были урезаны бюджеты и на ивенты, и на внешнюю промо-активность. В этих условиях выдержать конкуренцию с компаниями — старожилами рынка, уже имеющими опыт в проведении массовых игр, обладающими достаточным количеством опытного персонала и подчас довольно дорогим техническим оборудования, стартаперам будет довольно сложно.

«Я бы вообще новичкам не советовал работать с корпоративным сектором. Я убежден в том, что многие успешные квест-проекты закрывались именно из-за того, что начинали обслуживать юрлиц. Они получали заказы с солидными бюджетами. Плюс могли один и тот же сценарий с небольшими модификациями продавать несколько раз. В итоге останавливались в развитии», — говорит Алексей Тарасевич, руководитель киевско­го представительства Dozor.

Ярослав Зорка отмечает, что до кризиса они проводили минимум одно корпоративное мероприятие, на данный момент — одно в квартал. А Евгений Блиндер добавил, что снизилось и количество заказов, и суммы, выделяемые на организацию квестов. В итоге некоторым потенциальным клиентам приходится отказывать, так как игра не будет стоить свеч. Рост интереса со стороны компаний к проведению квестов в 2010-м отметила только Евгения Розбицкая, но при этом она обращает внимание на смену целей проведения игр: если в 2009 году около 60% заказов приходилось на увеселительные квесты, а 40% — на промо, то в 2010 году ситуация изменилась на кардинально противоположную.

Регионы ждут

На данный момент организацией квестов в стране занимаются свыше ста компаний. Тех, кто работает по франчайзингу, порядка 80-ти в большинстве крупных городов страны, есть пара-тройка компаний, работающих под собственной ТМ. Именно развитие на региональном уровне опрошенные участники рынка считают наиболее перспективным направлением. Потому как столичный рынок, на котором работают несколько десятков неза­висимых квест-проектов, по оценке предпри­нимателей, вряд ли выдержит появление новых игроков. Зато в регионах этот вид развлечения может прийтись по душе. Так, две недели назад открылся филиал Dozor в Луцке, в первых числах апреля заработал Encounter в Евпатории. «Возьмем, к примеру, Кременчуг. Город небольшой, зато народ в нем оказался платежеспособным. Плюс культура активного отдыха прижилась на ура. Аналогичная ситуация сложилась и в Барышевке», — говорит Евгений Блиндер. При том, что популярность квестов как интеллектуального вида досуга растет, однако, если не предпринимать усилий по продвижению бизнеса, очень скоро можно достичь «потолка». «Квестеров-фанатов не так уж и много. Для того чтобы принимать участие в таких играх, нужны свободное время и деньги. Но как только человек «погружается» в семейно-бытовые проблемы, он все реже приезжает на старт, а потом и вовсе отказывается от адреналинового досуга, предпочитая драйву оседлую жизнь», — поясняет Евгения Розбицкая.

«Для привлечения новых игроков все средства хороши. Нужно пиариться в соцсетях, в автоклубах, раздавать флаера, обмениваться баннерами», — убежден Алексей Тарасевич.

Кроме того, стоит периодически проводить бесплатные игры или же снижать на 30-50% стоимость участия в них новых команд. Одни квестмейкеры дают скидки женским командам, другие балуют студентов. И, конечно же, премируют бесплатной игрой тех участников, которые принесли организатору сценарий новой игры.

Молодым квестмейкерам стоит наращивать количество всевозможных форматов, а не ограничиваться лишь пешими и автоквестами. Так, старожилы предлагают квесты различного уровня сложности, чтобы разделить бывалых игроков и новичков. В противном случае кому-то будет слишком сложно, кому-то чересчур просто. «Я считаю, что мой симбиоз квеста и экскурсии — удачное решение для позиционирования на рынке. Это новый продукт, рассчитанный на молодежь. Обычно она не готова ходить за экскурсоводом, но с удовольствием включается в игру, в ходе которой не просто разгадывает исторические загадки, но и получает знания о родном городе», — говорит г-жа Федоровская.

Ну а опытных участников квест-движения можно удержать только новыми сногсшибательными сценариями: сегодня это задание на катке, завтра — прыжок с парашютом или стрельба в тире.

Обновлено: 28.04.2010

Автор: Андрей Ольшевский

http://www.vd.net.ua/

премиум обучение руководителей [3 этапа]

Бизнес квест  это корпоративные тренинги в премиум формате для руководителей и сотрудников.

• Уникальные бизнес-квесты, разработанные под ваши задачи и ваших сотрудников, лучшее решение в бизнес образовании и корпоративном обучении персонала.
• Применяя данный подход вы сможете проработать текущую проблематику и различные сценарии в вашей компании, увеличить прибыль, выявить и снизить риски.

Заинтересованы в разработке бизнес квеста для вашей компании: вопросы и согласование деталей ? Моб./WhatsApp +79166009529 ?

Бизнес квест: общие принципы

[su_note note_color=»#FF0000″ text_color=»#FFFFFF» radius=»3″ class=»»]

• без иллюзий …
• только ваши задачи и ваши сотрудники …
• разработка и проведение эксклюзивного корпоративного обучения премиум-класса …[/su_note]

[su_note note_color=»#FFFF66″ text_color=»#333333″ radius=»3″ class=»»]В формате бизнес-квеста происходит разбор конкретных  ситуаций и проработка сценариев, с которыми могут столкнуться ваши сотрудники и руководители в повседневной деятельности компании, что позволяет повысить эффективность корпоративного обучения: увеличить прибыль и снизить издержки, увидеть новые возможности и оценить потенциальные риски.

Бизнес-квесты дают возможность создать цикл непрерывного обучения в компании с минимальным отрывом от текущей деятельности и максимальным практическим результатом.

При создании бизнес-квестов используются методы гибкого управления и элементы теорий ограничений и неопределённости.[/su_note]

Бизнес квест по направлениям:

Моя команда подготавливает эксклюзивные бизнес-квесты и корпоративные тренинги, учитывая специфику коллектива вашей компании и задачи бизнеса, по направлениям:

• Продажи: аудит, диагностика и корректировка текущего процесса продаж в компании.
• Soft skills: переговоры, коммуникации, презентации, креативность, работа в условиях неопределенности и форс-мажора.
• ВЭД: бизнес с Китаем, импорт/экспорт продукции на рынки Китая, Вьетнама.
• Agile: фактической проблематики внедрения и применения методов гибкого управления в компании.

Бизнес квест, примеры:

[su_row][su_column size=»3/5″ center=»no» class=»»]

Скачать программы бизнес-квестов  в формате PDF:

Высылается по запросу от руководителей компании → запросить информацию по бизнес-квестам.

• Развитие коммуникативных навыков.
• Проработка взаимодействия отделов (продажи vs закупки; продажи vs маркетинг; маркетинг vs ит).
• Оперативное управление внешнеэкономической деятельностью (экспорт, импорт, логистика, таможня).
• Оптимизация корпоративной логистики.

Что такое бизнес-квест?

Каждый бизнес-квест носит уникальный характер для заказчика и решает следующие задачи:

• Увеличение продаж в компании.
• Поиск и разработка неординарных решений.
• Командообразование и мотивация коллектива.

[/su_column] [su_column size=»2/5″ center=»no» class=»»]

Бизнес-квест: увеличение продажБизнес-квест: Развитие управленческих компетенций

[/su_column][/su_row]

Бизнес-квесты применяются для любых отраслей и направлений деятельности компании по направлениям: менеджмент, маркетинг, инновации, управления персоналом в различных  ситуациях и т.д.

При проведении бизнес-квеста совмещается корпоративный тренинг с инструментами сценарного и факторного анализа, используется моделирование ситуаций и мозговые штурмы, а самое главное вовлекаются сотрудники и руководители к процессу поиска методов и решений, а также принятия и  разделения ответственности за результат.

Бизнес квест: подготовка и проведение

В процессе подготовки к бизнес-квесту разрабатывается и адаптируется серия проблемно-ориентированных кейсов, расписываются различные сценарии и вводные под задачи заказчика.

[su_note note_color=»#FFFF66″ text_color=»#333333″ radius=»3″ class=»»]В большинстве случаев со своими клиентами я заключаю договор о конфиденциальности и неразглашении информации, это позволяет оказывать консалтинговые услуги на очень высоком уровне, решая многие специализированные и личные вопросы.[/su_note]

Этап 1. Формирование технического задания – в свободном виде:

• описание компании и рынка,на котором компания работает/стремится выйти;
• описание текущих задач компании/департамента/отдела;
• перечень задач, сценариев, которые необходимо проработать;
• а также любая дополнительная информация.

В подготовке данного материала участвуют руководители и сотрудники заказчика, непосредственные участники бизнес-квеста.

Этап 2. Моделируется рынок «Как есть» без каких-либо прикрас и лести — создаются различные сценарии и «неудобные» вопросы для проработки и проведения мозговых штурмов.

При необходимости в подготовке данной информации участвуют бизнес эксперты и специалисты с различных сторон.

Этап 3. Обработка данных — полученная информация обрабатывается и разрабатывается уникальная программа бизнес-квеста и корпоративного  тренинга для вашей компании, учитывая выбранное направление, отрасль и пожелания заказчика.

• Длительность подготовительного этапа: до 2 недель.
• Длительность проведения бизнес-квеста: 2-3 дня.
• Ориентировочная стоимость подготовительного этапа: 40% от бюджета бизнес-квеста.

Бизнес-Квест, с чего начать?

[su_note note_color=»#FFFF66″ text_color=»#333333″ radius=»3″ class=»»]Для согласования формата взаимодействия, стоимости и последующих шагов, свяжитесь со мной по указанной контактной информации.[/su_note]

Переговоры проходят только с лицами, принимающими решения и несущими ответственность, вы должны быть готовы:

• обсуждать тактические и стратегические задачи компании,
• формат и бюджет мероприятия,
• ответить на различные уточняющие вопросы.

Типовая структура бизнес-квеста:

• Формирование и расстановка правильного фокуса в восприятии кейсов и дополнительной информации участниками бизнес-квеста, с точки зрения заказчика.
• Серии кейсов на правильное восприятие текущей ситуации (проблематики) и развития умения поиска новых вариантов для решения поставленной задачи.
• Серии кейсов, моделирующих решения по непосредственной проблематике слушателей. Кейсы по поиску неординарного в повседневности.
• Серии кейсов по проработке вопросов по анализу обратной связи и правильной оценке ситуаций, связанных с неудачами.
• Серии кейсов, показывающие важность правильной постановки целей, для достижения максимальных показателей эффективности своей деятельности.
• Серия кейсов «по запросу» заказчика.

организационных стратегий: в поисках роста

В конце концов, что пытается сделать каждая организация? Расти.
Больше клиентов, больше продаж, положительный денежный поток, более крупные сделки, больший объем, больше оплачиваемых часов, оправдание более высоких цен и т. Д. Спросите любого трудолюбивого предпринимателя, над чем он или она работает, и вы обязательно услышите стратегия, связанная с ростом бизнеса. Почему? Потому что, если вы не растете, вы сокращаетесь.Вот почему мы все занимаемся бизнесом — строить или создавать что-то большее, чем мы сами.

Классические стратегии роста включают партнерство, расширение рынка, приобретение, расширение продукта и франчайзинг. Хотя эти стратегии хорошо известны, как организация может выбрать одну из них в качестве средства роста? И однажды решил, как работает компания? В конечном счете, я считаю, что рост определяется предоставлением ценности вашим клиентам, людям, которых вы нанимаете, процессам, которые они развивают, и культуре, которую вы выбираете для построения.

Итак, вместо того, чтобы думать о самих детальных стратегиях, вот несколько практических соображений, которые следует иметь в виду в вашем постоянном стремлении к росту…

Управляйте организацией с большим видением. Для роста необходимо мыслить масштабно, а затем действовать как сумасшедшие. Успех — это 10 процентов вдохновения и 90 процентов настойчивости. Но эти 10 процентов имеют решающее значение, иначе 90 процентов будут потеряны, бесцельны и непродуктивны. По словам Элвина Тоффлера: «Вы должны думать о больших вещах, пока делаете мелкие дела, чтобы все мелочи двигались в правильном направлении.«Рост происходит от выполнения стоящего плана с измеримой строгостью.

Счет для больших целей. Каждая организация ставит цели, но иногда они невелики, а иногда и не записываются! Большое видение достигается за счет достижения больших целей и задач. Вот и все, что есть на самом деле — способность вашей организации достигать целей. Во-первых, необходимо понять цели и задачи. Каждый должен понимать, как он способствует достижению целей и влияет на них. Во-вторых, они должны быть измеримыми и действенными за счет наличия ответственного лица и установленного срока.Регулярно проверяйте и привлекайте людей к ответственности. Создайте культуру, в которой люди будут чувствовать ответственность за то, чтобы «не пропустили срок». Вот и все — это не должно быть сложно, запутанно или отнимать много времени.

Отмечайте победы в пути. Публично делитесь большими достижениями, вехами, завершением проекта, целями по доходам. Этот обмен стимулирует рост двумя способами: 1) он побуждает людей, способствующих достижению этих результатов, стремиться к дальнейшему развитию. 2) Успех и распределение прибыли порождают уверенность, подпитывая энтузиазм в отношении дальнейшего роста.Каждый хочет, чтобы его ценили, и мы часто зацикливаемся на том, чего нам не удалось достичь, вместо того, чтобы праздновать маленькие победы. Сделайте что-нибудь особенное для себя и своей команды. В конце концов, важно не только место назначения, но и путешествие. Завидный рост бизнеса происходит, когда вы создаете что-то с «чувством, что мы в этом вместе».

Ищите новые идеи. Пригласите в свою организацию людей с левым и правым полушарием, чтобы создать полное «мозговое доверие» навыков и компетенций.Вам нужны обе точки зрения, чтобы изобретать творческие решения, оспаривать статус-кво, находить скрытые связи, новые модели, анализировать данные для открытий и исследовать параллельные отрасли для поиска новых методов. Генри Форд не смог бы развиваться быстрее, чем все остальные, если бы он не позаимствовал концепцию производственной линии с разделением труда у мясокомбината. Walgreens не могла бы расти так быстро, если бы они не изменили свой подход к большему удобству вместо больших магазинов, дорогостоящих товаров. Southwest не смогла бы расти, если бы не заново изобрела авиалинии и принцип «ступицы и спицы».Бросьте вызов общепринятым представлениям, чтобы решить проблемы и проблемы своих клиентов с помощью нетрадиционных подходов.

Не обращайте внимания на отвлекающие факторы. В тандеме с новыми идеями мы должны сосредоточиться! Для предпринимателей это бесконечная борьба — слишком много идей, слишком мало ресурсов. В условиях все более жесткой конкуренции рост происходит благодаря тому, что вы всегда хорошо делаете что-то одно. Добейтесь успеха в том, что, как вы знаете, нужно клиентам. Для этого нужно сосредоточиться — сосредоточиться на клиенте и сосредоточиться на том, что вы хотите делать лучше, чем кто-либо.Используйте свое зрение как фильтр, чтобы не отвлекаться. Если занятие не соответствует вашим большим целям, даже если это хорошая идея, отложите его и двигайтесь дальше.

Расширение возможностей через владение. Это похоже на подотчетность, но немного отличается. Внутри почти каждый мотивированный сотрудник — разочарованный предприниматель. Как известно, предприниматели любят строить свои работы и владеть ими. Они ориентированы на достижения и гордятся результатами. Подайте в эти двигатели топливо премиум-класса, передав право собственности.Признание — это мотиватор номер один. Вы можете добиться значительных результатов, четко определив роли и обязанности. Предоставьте право владения ключевыми бизнес-показателями. Затем дайте этому человеку или команде автономию и полномочия, чтобы выручка превысила прогноз!

Нейтрализовать негатив. Нет такой вещи, как «попробовать», есть только «сделать». Такова позиция устойчиво развивающейся компании. Вопрос никогда не в том: «А у нас получится?» Вопрос в том, «Что вам нужно для этого», а ответ — «вот как мы можем».Но будьте реалистами. Большинство растущих компаний не растут быстро, не получив некоторого ущерба. Подумайте, как избежать дорожных заторов и неровностей дороги.

Страсть в целом. Если вы мотивированы и взволнованы тем, что вы делаете, люди последуют за вами, и ваша организация будет расти. Это может быть самый важный элемент, потому что это истинный дух роста.

Эрика Олсен ([email protected]) — вице-президент по маркетингу компании OnStrategy, которая помогает компаниям создавать рыночную культуру с помощью стратегического планирования, ориентированного на клиента, эмпирических исследований рынка и измеримых маркетинговых подходов.Ее компания запустила OnStrategy.com, веб-сайт стратегического планирования для малого и среднего бизнеса.

Для получения дополнительной информации:
Если у вас есть какие-либо вопросы по этим статьям или вы хотите получить дополнительную информацию, свяжитесь с нами.

Эрика Олсен

Эрика Олсен — главный операционный директор и соучредитель OnStrategy. Она разработала формат и пользовательский интерфейс для отмеченной наградами онлайн-системы стратегического управления OnStrategy.Кроме того, она является автором «Комплект стратегического планирования для чайников, 2-е издание». Эрика разработала и проанализировала сотни стратегических планов для государственных и частных предприятий по всей стране и по всему миру. Она читает лекции в Университете Невады Рино и Университете Феникса. Она имеет степень бакалавра коммуникаций и степень магистра международного менеджмента.

---

Ваша бизнес-идея: поиски ценности

В предыдущей главе Питер Друкер и У.Эдвард Деминг поставил клиента в центр своего определения цели бизнеса. Они использовали клиента как ключевую роль в достижении этой цели, а не сосредотачивались на финансовых показателях, таких как прибыль, окупаемость инвестиций (ROI) или благосостояние акционеров. Логика Друкера заключалась в том, что, если бизнес не создает достаточного количества клиентов, он никогда не будет приносить прибыль. Деминг утверждал, что довольные клиенты станут основой для их постоянного возвращения, а лояльность обеспечит более высокую вероятность выживания бизнеса в долгосрочной перспективе.Самый ясный способ добиться этого — сосредоточиться на том, чтобы дать вашим клиентам четкое представление о ценности. Этот акцент на стоимости принесет экономические выгоды. Gale Consulting объясняет понятие ценности следующим образом: «Если клиенты не получат от вас хорошей выгоды, они будут делать покупки вокруг, чтобы найти более выгодную сделку». В недавнем исследовании говорится: «Эти фирмы добились успеха… благодаря постоянному созданию более высокой ценности для клиентов. Разница между выгодами, которые клиент получает от продукта или услуги, и затратами, связанными с получением продукта или услуги.- и получая значительную прибыль от этой потребительской ценности ».

Убедительное свидетельство того, что акцент на том, чтобы сделать клиента центральным элементом определения бизнеса, приводит к экономическому успеху. Было подсчитано, что стоимость приобретения нового клиента по сравнению с удержанием текущего клиента кратна пяти. Затраты на возвращение неудовлетворенного покупателя по сравнению с затратами на удержание покупателя в десять раз больше. Таким образом, ключевым вопросом для любого бизнеса становится: «Как сделать так, чтобы клиент стал центром своего бизнеса?»

Что такое ценность?

Важно понимать, что ценность — это не просто цена.Ценность — понятие гораздо более богатое. По сути, понятие ценности для потребителя довольно базовое и относительно простое для понимания; однако реализация этой концепции может оказаться чрезвычайно сложной задачей. Это проблема, потому что ценность клиента очень динамична и может меняться по разным причинам, включая следующие: бизнес может изменять элементы, которые важны для расчета ценности клиента, предпочтения и восприятие клиентов могут меняться с течением времени, а конкуренты могут изменить то, что они предлагают клиентам.Один автор заявляет, что задача состоит в том, чтобы «понять постоянно меняющиеся потребности клиентов и внедрять инновации, чтобы удовлетворить эти потребности».

Простая версия концепции ценности для потребителя заключается в том, что люди оценивают воспринимаемые выгоды от некоторых продуктов или услуг, а затем сравнивают их со своими предполагаемыми затратами на приобретение этого продукта или услуги. Если выгоды перевешивают стоимость, продукт или услуга считаются привлекательными (см. Рисунок 2.1 «Воспринимаемая стоимость в сравнении с воспринимаемыми выгодами»).Эта концепция часто выражается в виде простого уравнения, которое измеряет разницу между этими двумя значениями:

ценность для потребителя = воспринимаемые выгоды — предполагаемая стоимость.

Рисунок 2.1 Воспринимаемая стоимость в сравнении с предполагаемой выгодой

Некоторые исследователи выражают эту идею потребительской ценности не как разницу, а как соотношение этих двух факторов. В любом случае необходимо понимать, что клиенты не оценивают эти факторы изолированно.Они оценивают их с точки зрения их ожиданий и конкуренции.

Фирмы, которые обеспечивают большую потребительскую ценность по сравнению со своими конкурентами, должны ожидать более высоких доходов и более высоких прибылей. Роберт Баззелл и Брэдли Гейл, сообщая об одном открытии в исследовании «Влияние прибыли через маркетинговую стратегию», широкомасштабном исследовательском проекте с участием 2800 предприятий, показали, что компании с превосходной потребительской ценностью превосходят своих конкурентов по рентабельности инвестиций и увеличению доли рынка.

Учитывая эту важность, очень важно понять, что составляет воспринимаемые выгоды и предполагаемые затраты в глазах потребителя. Эти важные вопросы стали предметом значительного исследования. Некоторые из основных тем, связанных с потребительской ценностью, развиваются, и не существует универсального консенсуса или согласия по всем аспектам определения этих двух компонентов. Во-первых, есть подходы, которые предоставляют детализированные и академически оформленные определения; другие дают более простые и практичные определения.Эти последние определения, как правило, ближе к вышеупомянутому уравнительному подходу, когда клиенты оценивают выгоды, которые они получают от покупки, по сравнению с тем, сколько им обходится покупка. Однако остается проблема определения конкретных компонентов этих выгод и затрат. Изучая выгоды в уравнении ценности, большинство исследователей обнаруживают, что потребности клиентов определяют составляющую ценности выгоды. Но до сих пор нет единого мнения о том, какие конкретные потребности следует учитывать.Парк, Яворски и МакГиннис (1986) определили три широких типа потребностей потребителей, которые определяют или влияют на ценность. Сет, Ньюман и Гросс (1991) предоставили пять типов ценностей, как и Вудалл (2003), хотя он и не определил те же пять значений. Чтобы усугубить путаницу, Херд (1993–94) выделил три фактора, а Улага (2003) указал восемь категорий ценности; Джентиле, Спиллер и Ночи (2007) упомянули шесть компонентов ценности. Смит и Колгейт (2007) попытались поместить обсуждение потребительской ценности в прагматический контекст, который мог бы помочь практикам.Они выделили четыре типа ценностей и пять источников ценностей. Их цель заключалась в том, чтобы обеспечить «основу для измерения или оценки стратегий создания стоимости». В некоторых из этих работ компоненты или измерения стоимости по отдельности рассматривают преимущества части уравнения, в то время как другие включают измерения стоимости как часть стоимости.

С точки зрения малого бизнеса, какой смысл во всей этой неразберихе? Во-первых, компоненты ценности для потребителя, составляющие выгоду, должны быть определены таким образом, чтобы это имело значение для малого бизнеса.Во-вторых, необходимо также определить компоненты затрат. Пять типов ценности Сета, Ньюмана и Гросса обеспечивают прочную основу для рассмотрения воспринимаемых выгод (см. Рис. 2.2 «Пять типов ценности»). Прежде чем определять пять типов стоимости, очень важно подчеркнуть, что бизнес не должен стремиться конкурировать только по одному типу стоимости. Он должен учитывать набор ценностей, которые он предложит своим клиентам. (Обсуждая эти пять ценностей, важно предоставить читателю примеры. Большинство наших примеров относится к малому бизнесу, но в некоторых случаях следует брать хорошие примеры из более крупных фирм, поскольку они более известны.)

Рисунок 2.2 Пять типов значений

Пять типов стоимости следующие:

1. Функциональная ценность — основа ценности, которая связана со способностью продукта или услуги выполнять свою утилитарную цель. относится к способности продукта или услуги выполнять свои утилитарные цели. Вудрафф (1997) определил, что функциональная ценность может иметь несколько измерений. Одним из параметров может быть производительность. Это относится к характеристикам, которые могут иметь некоторую степень измеримости, например, надлежащая производительность, скорость обслуживания, качество или надежность.Об автомобиле можно судить по его милям на галлон или по времени, которое он разгоняет с нуля до шестидесяти миль в час. Эти концепции также можно увидеть при оценке гаража, в котором проводится ремонт автомобилей. Клиенты ожидают, что ремонт будет выполнен правильно, что автомобиль не придется возвращать для дополнительных работ по той же проблеме, и что ремонт будет выполнен в разумные сроки. Другим аспектом функциональной ценности может быть степень, в которой продукт или услуга имеют правильные функции или характеристики.При покупке портативного компьютера клиенты могут сравнивать разные модели по весу, сроку службы батареи или скорости. Понятие признаков или характеристик иногда может быть довольно широким. Возможности могут включать эстетический или инновационный компонент. Некоторые рестораны будут оцениваться по их атмосфере; о других можно судить по творчеству их кухни. Другой аспект функциональной ценности может быть связан с конечными результатами, производимыми бизнесом. Больницу можно оценить по количеству успехов в проведении той или иной хирургической процедуры.
2. Социальная ценность Основа ценности, которая включает в себя чувство отношений с другими группами с использованием изображений или символов. включает в себя чувство отношений с другими группами с помощью изображений или символов. Это может показаться довольно абстрактным понятием, но многие компании используют его по-разному. Бутик-магазины одежды часто пытаются создать шикарную или модную обстановку, чтобы покупатели чувствовали себя на острие моды. Часы Rolex пытаются передать ощущение того, что их владельцы принадлежат к экономической элите.Рестораны могут изменять свое меню и оформление, чтобы отразить определенную национальную кухню. Некоторые компании могут захотеть отождествить себя с определенными причинами. Местные предприятия могут поддерживать местные команды Малой лиги. Они могут способствовать сбору средств для определенной благотворительной организации, которую они поддерживают. Такие компании, как Ben & Jerry’s Ice Cream, могут подчеркивать приверженность окружающей среде или устойчивости.
3. Эмоциональная ценность — основа ценности, которая проистекает из способности вызывать эмоциональную или аффективную реакцию.происходит от способности вызывать эмоциональную или аффективную реакцию. Это может охватывать широкий спектр эмоциональных реакций. Страховые компании и предприятия охранной сигнализации могут использовать как страх, так и потребность в безопасности, чтобы приносить пользу. Некоторые тематические парки подчеркивают азарт, который клиенты испытают, совершив целый ряд аттракционов. Ресторан может стремиться создать романтическую атмосферу для посетителей. Это может повлечь за собой присутствие музыки или света свечей. Некоторые компании пытаются напомнить клиентам об определенном эмоциональном состоянии.Продовольственные компании и рестораны могут захотеть стимулировать детские воспоминания или комфорт, связанный с домашней едой. В настоящее время Häagen-Dazs производит линейку полностью натурального мороженого с ограниченным количеством натуральных вкусов. Он призван вызвать у потребителей чувство ностальгии.
4. Эпистемическая ценность — основа ценности, которая создается чувством новизны или простым развлечением. порождается чувством новизны или простым развлечением, которое может быть получено путем возбуждения любопытства или желания узнать больше о продукте или услуге.Stew Leonard’s начал свою деятельность в 1920-х годах как небольшая молочная ферма в Норуолке, штат Коннектикут. Сегодня это предприятие стоимостью 300 миллионов долларов в год, состоящее из четырех продуктовых магазинов. Это обсуждалось в основных учебниках по менеджменту. Эти достижения связаны с желанием превратить поход за продуктами в «развлечение». Stew Leonard’s использует детский зоопарк, аниматронные фигурки и костюмированных персонажей, чтобы создать уникальную торговую среду. Они используют другую форму планировки, чем в других продуктовых магазинах. Покупатели должны следовать фиксированному пути, который ведет их через весь магазин.Таким образом, покупателям доступны все товары в магазине. В 1992 году они были занесены в Книгу Гиннеса как мировой рекорд по увеличению продаж на квадратный фут, чем любой продовольственный магазин в Соединенных Штатах. Другой пример бизнеса, использующего эпистемологические ценности, — это Rosetta Stone, компания, которая продает программное обеспечение для изучения языков. Rosetta Stone подчеркивает простоту обучения и важность овладения иностранным языком благодаря новаторскому подходу.

5. Условная ценность (Conditional value) — основа ценности, которая проистекает из определенного контекста или социокультурной среды.происходит из определенного контекста или социокультурного окружения. Многие компании учатся опираться на общие традиции, такие как праздники. Для подавляющего большинства американцев День Благодарения означает есть индейку всей семьей. Супермаркеты и продуктовые магазины осознают это и увеличивают свои запасы индейки и других продуктов, связанных с этим периодом года. Праздники становятся основой для многих предприятий розничной торговли, которые используют условную стоимость.

   Еще один способ, которым компании могут думать об условной ценности, — это акцентировать внимание на акцентировании или создании социокультурного контекста.Бизнес может захотеть ввести «племенной» элемент в свою клиентскую базу, приложив усилия, которые заставят клиентов рассматривать себя как члена особой группы. Apple Computer делает это довольно хорошо. Многие владельцы компьютеров Apple считают себя особой породой, отличной от других пользователей компьютеров. Это чувство особой идентичности помогает Apple в продаже других своих потребительских электронных товаров. Они усиливают это понятие в дизайне и настройке магазинов Apple. Harley-Davidson не просто продает мотоциклы; он продает образ жизни.Harley-Davidson также ведет прибыльный бизнес по продаже аксессуаров и одежды. Компания поддерживает группы владельцев по всему миру. Все это укрепляет у клиентов чувство общей идентичности.

   Несложно заметить, что эти пять источников ценностных выгод не сильно отличаются друг от друга. Понятие эстетики можно по-разному применять к нескольким из этих ценностных преимуществ. Также должно быть очевидно, что ни один бизнес не должен планировать конкуренцию на основе только одного источника ценностных выгод.Точно так же для многих предприятий, особенно начинающих, может оказаться невозможным попытаться использовать все пять измерений. Каждый бизнес после определения своей клиентской базы должен определить свой собственный набор этих преимуществ.

   Как указывалось ранее, понятие воспринимаемой ценности для потребителя состоит из двух компонентов — воспринимаемой ценности выгоды и воспринимаемой ценности стоимости. Изучая стоимостную составляющую, покупатели должны понимать, что это больше, чем просто затраты на покупку продукта или услуги.Воспринимаемая стоимость также должна иметь несколько измерений (см. Рисунок 2.3 «Компоненты потребительской ценности»).

Рисунок 2.3 Составляющие потребительской ценности

Воспринимаемые затраты можно рассматривать как денежные, временные и психические. Денежный компонент Компонент, который состоит из затрат на покупку, эксплуатацию, обслуживание, переключение и альтернативных затрат, связанных с любым продуктом или услугой. предполагаемых затрат следует, в свою очередь, разбить на составные элементы.Очевидно, что первая составляющая — это покупная цена продукта или услуги. Многие ошибочно думают, что это единственный элемент, который следует рассматривать как часть стоимостной составляющей. Они не учитывают несколько других компонентов затрат, которые довольно часто имеют равное, если не большее, значение для клиентов. Многие клиенты будут учитывать эксплуатационные расходы на продукт или услугу. Компания кабельного телевидения может продвигать вводное предложение с очень низкой ценой на кабельную приставку и ее установку.Большинство клиентов будут учитывать ежемесячную плату за кабельное обслуживание, а не просто смотреть на стоимость установки. Они часто используют стоимость услуг при оценке ценностного предложения. Клиенты обнаружили, что обслуживание продукта связано с высокими затратами. Если есть затраты на обслуживание, особенно если они представляют собой скрытые затраты, то клиенты найдут значительно меньшую ценность от этого продукта или услуги. Также необходимо учитывать две другие затраты. Стоимость переключения связана с переходом от одного провайдера к другому.В некоторых частях страны стоимость отопления дома пропаном может быть значительно меньше, чем использование домашнего печного топлива в годовом исчислении. Однако этот переход с мазута на пропан потребует от домовладельца установки печи нового типа. Эта стоимость может удержать домовладельца от перехода на более дешевый вид энергии. Альтернативная стоимость предполагает выбор среди альтернативных покупок. Покупатель может смотреть на дорогое украшение, которое он хочет купить для своей жены.Если он купит украшения, ему, возможно, придется отказаться от покупки нового телевизора. Тогда драгоценности станут альтернативной ценой для телевидения; Точно так же телевидение станет альтернативной ценой для ювелирного изделия. При рассмотрении стоимостной составляющей уравнения ценности бизнесмены должны рассматривать каждую стоимость как часть интегрированного пакета, который должен быть изложен клиентам. Все больше и больше автосалонов пытаются привлечь клиентов, не только снижая цену, но и предлагая недорогое или бесплатное обслуживание в течение значительной части срока службы автомобиля.

Эти денежные компоненты — это то, о чем мы чаще всего думаем, когда обсуждаем термин , стоимость , и, конечно же, они будут влиять на решение клиентов; однако компонент времени — время, необходимое для оценки, приобретения и покупки продукта или услуги. также жизненно важен для процесса принятия решений. Клиентам, возможно, придется потратить время на получение информации о характере продукта или услуги или на сравнение конкурирующих продуктов и услуг.Необходимо потратить время на приобретение продукта или услуги. Это понятие времени будет связано с изучением того, где можно купить продукт или услугу. Это будет включать время, потраченное на поездку к месту, где товар будет куплен, или время, необходимое для доставки товара покупателю. Также необходимо учитывать время, которое может потребоваться, чтобы научиться пользоваться продуктом или услугой. Любой продукт или услуга, требующие длительного обучения, могут отпугнуть клиентов от их покупки.Фирмы могут обеспечить дополнительную ценность за счет сокращения временной составляющей. Они могли упростить доступ к продукту или услуге. Они могут предлагать большое количество локаций. Легкие для понимания инструкции или простота операций могут сократить время, необходимое для обучения правильному использованию продукта или услуги.

Психический компонент Элемент стоимости, связанный с факторами, которые могут вызвать стресс у клиента. Стоимость может быть связана с теми факторами, которые могут вызвать стресс у покупателя.Может возникнуть стресс, связанный с поиском или оценкой продуктов и услуг. Кроме того, продукты или услуги, которые сложно использовать или которым нужно много времени, чтобы научиться правильно использовать, могут вызвать стресс у клиентов. Суп Кэмпбелла представил продукт под названием Souper Combos, который состоял из бутерброда и чашки супа. На первый взгляд, можно подумать, что это будет успешный продукт. К сожалению, возникли проблемы с требованиями, которые этот продукт предъявлял к покупателю при приготовлении еды.Замороженный суп помещался в микроволновую печь в два раза дольше, чем ожидалось, и потребителю приходилось многократно вставлять и вынимать суп и бутерброд из микроволновой печи.

Таким образом, владельцы бизнеса должны постоянно думать о том, как они могут увеличить компонент выгоды, уменьшая при этом компоненты затрат в уравнении ценности. Таблица 2.1 «Компоненты воспринимаемой выгоды и предполагаемой стоимости» суммирует подкомпоненты воспринимаемой ценности, типы фирм, которые делают упор на эти компоненты, и действия, которые могут быть необходимы для увеличения выгод или снижения затрат.

Таблица 2.1 Компоненты воспринимаемой выгоды и предполагаемой стоимости

Компонент	Аспекты	Действия, которые необходимо выполнить
Компоненты воспринимаемой выгоды
Функциональный	Измеримое качество Производительность Надежность Сеть поддержки	Обеспечение качества продукции и услуг Превосходное проектирование продуктов и процессов Выбор правильных атрибутов Способность улучшать продукцию и операции Управление цепочкой создания стоимости
Социальные	Создает идентификацию с социальной, этнической или классовой группой Сделать акцент на образе жизни Развитие взаимодействия между людьми Строить облигации внутри групп	Исследование рынка правильно определяет клиентскую базу (-ы) Способность создавать социальное сообщество среди клиентов
Эмоциональное	Помогает улучшить самочувствие Приложение к продукту или услуге Изменяет то, как другие видят пользователя Надежность Глубокий опыт работы с клиентами Эстетика	Маркетинговые исследования позволяют понять психологические аспекты клиентской базы (ей) Маркетинговый контент подчеркивает желаемые психологические аспекты Надежность между маркетинговым сообщением и доставкой
Эпистемический	Новинка Развлечения Вызвать интерес к продукту или услуге Интерес к учебе Вызывает добровольное прекращение недоверия	Творческий персонал Разработка творческого продукта или процесса Стремление к инновациям Готовность к эксперименту
Условно	Образует смысл в определенном контексте Привязано к определенным событиям Привязано к праздникам Демонстрирует социальную ответственность	Гибкость (может изменять физические объекты или маркетинговое сообщение в зависимости от контекста) Приверженность руководства ответственным действиям
Составляющие предполагаемой стоимости
Денежный	Уменьшить закупочную цену Снижение эксплуатационных расходов Снижение затрат на техническое обслуживание Снижение альтернативных издержек	Улучшенный дизайн Операционная эффективность Сдерживание затрат Контроль и обеспечение качества Простота приобретения
Время	Сократите время на поиск товара или услуги Сократить время на покупку Пониженная кривая обучения	Широкие каналы сбыта Вариант покупки через Интернет Интернет-информация Улучшенный дизайн
Экстрасенс	Упрощенное использование Ощущение «комфорта» при использовании продукта или услуги	Улучшенный дизайн Умение писать четкие инструкции

Видеоклип 2.2

Создание ценности для клиентов

(нажмите, чтобы посмотреть видео)

Создание ценности — это суть стартапа. В этом видео рассматривается продукт и ценность, создаваемая часами без стрелок.

Видеоклип 2.3

Простые правила: три логики создания ценности

(нажмите, чтобы посмотреть видео)

Три основных логики ценностного предложения.

Видеоклип 2.4

Формулировка вашего ценностного предложения

(нажмите, чтобы посмотреть видео)

Видео о том, как лучше сформулировать свое ценностное предложение. Это информативно, но очень долго (около часа).

Разные клиенты — разные определения

Утверждать, что люди разные — это клише; тем не менее, в определенной степени это правда. Если бы все люди были совершенно разными людьми, понятие ценности для потребителя могло бы быть интересным интеллектуальным упражнением, но оно было бы абсолютно бесполезным с точки зрения бизнеса, потому что было бы невозможно определить очень уникальное определение ценности для каждого человека.К счастью, хотя люди индивидуальны, они часто действуют как члены групп, имеющих схожие черты, идеи и интересы. Представление о том, что клиенты являются членами группы определенного типа, становится основой концепции, известной как сегментация рынка, которая делит рынок на несколько частей, которые отличаются друг от друга. Это предполагает признание того, что рынок в целом неоднороден. Это включает разделение рынка на несколько частей, которые отличаются друг от друга. Это просто предполагает признание того, что рынок в целом неоднороден.Рынок может быть сегментирован по нескольким параметрам: география, демография, психография или покупательское поведение. Географическая сегментация может производиться по глобальному или национальному региону, численности или плотности населения или даже по климату. Демографическая сегментация делит рынок по таким факторам, как пол, возраст, доход, этническая принадлежность или род занятий. Психографическая сегментация проводится по измерениям, которые отражают различия в личности, мнениях, ценностях или образе жизни. Покупательское поведение может быть еще одной основой для сегментации.Различия между покупателями определяются в зависимости от того, как покупатель использует продукт или услугу, частоты покупок, средней стоимости покупок и статуса покупателя — крупного покупателя, нового пользователя или нечастого покупателя. В среде B2B можно сегментировать клиентов по типу компании.

Сегментация рынка учитывает, что не все люди одного и того же сегмента идентичны; это способствует лучшему пониманию потребностей и желаний определенных групп клиентов.Это понимание должно позволить бизнесу обеспечивать большую ценность для клиентов. Есть несколько причин, по которым малому бизнесу следует заниматься сегментацией рынка. Основная причина заключается в обеспечении большей ценности для потребителя. Это может быть основным источником конкурентного преимущества малого бизнеса перед его более крупными конкурентами. Сегментация также может указывать на то, что малому бизнесу следует сосредоточиться на определенных группах клиентов. Не все клиенты одинаково привлекательны. Некоторые клиенты могут быть источником большей части прибыли бизнеса, в то время как другие могут представлять собой чистые убытки для бизнеса.Требования по предоставлению ценности для нового покупателя могут значительно отличаться от представлений о ценности для давно ценного покупателя. Неспособность распознать различия между клиентами может привести к значительной трате ресурсов и даже может стать угрозой самому существованию фирмы.

Видеоклип 2.5

Том Питерс: Крупнейшие рынки с недостаточным уровнем обеспеченности услугами

(нажмите, чтобы посмотреть видео)

Том Питерс, самопровозглашенный «профессиональный крикун», которого сравнивали с Ральфом Уолдо Эмерсоном, Уолтом Уитменом, Генри Дэвидом Торо и Х.Л. (Генри Луи) Менкен объявляет войну бесполезным правилам и абсурдным организационным барьерам, стоящим на пути творчества и успеха. В совершенно возмутительной, откровенной презентации Питерс раскрывает следующее: переосмысление американского бизнеса; два больших рынка — недостаточно обслуживаемых и оцениваемых в триллионы; высшие качества лидерства; и почему энтузиазм, талант и действия должны править бизнесом сегодня.

Основные выводы

• Для успеха любого бизнеса необходимо правильно определить ценность для потребителя.
• Ценность для клиента можно рассматривать как разницу между предполагаемыми выгодами клиента и предполагаемыми затратами.
• Воспринимаемые выгоды могут быть получены из пяти источников ценности: функционального, социального, эмоционального, эпистемологического и условного.
• Предполагаемые затраты можно рассматривать как состоящие из трех элементов: денежного, временного и психического.
• Чтобы повысить ценность для клиентов, может потребоваться сегментирование рынка.
• Сегментация рынка может быть сделана на основе демографических, психографических или покупательских характеристик.

Упражнения

Всеамериканский бар ФрэнкаBeQue

Роберт Рейнсфорд — 28-летний мужчина, переживающий важный поворотный момент в своей жизни. Он впервые с пятнадцати лет оказался безработным. Роберт получил степень бакалавра в области маркетинга в Университете Род-Айленда.После выпуска его наняла фирма, специализирующаяся на разработке веб-сайтов для других компаний. Последние семь лет он работал в этой фирме в Нью-Йорке. Роберт быстро поднялся по служебной лестнице и в конечном итоге стал одним из ее вице-президентов. К сожалению, во время последней рецессии компания понесла значительные убытки и начала масштабное сокращение штатов, поэтому Роберт потерял работу. Он провел месяцы в поисках сопоставимой должности, но даже с отличным резюме казалось, что на горизонте ничего не предвидится.Не желая исчерпать свои сбережения и считая невозможным содержать недорогое жилье в Нью-Йорке, он вернулся в свой родной город в Фэрфилде, штат Коннектикут, пригородный поселок недалеко от границы штата Нью-Йорк.

Он нашел небольшую квартирку недалеко от родителей. В качестве временной меры он вернулся к работе со своим отцом, владельцем ресторана — All-American BarBeQue Фрэнка. Его отец, Фрэнк, основал ресторан в 1972 году. Это ресторан среднего размера — примерно на восемьдесят посадочных мест — который Фрэнк превратил в относительно успешное и хорошо известное в местном масштабе предприятие.Ресторан находится на своем нынешнем месте с начала 1980-х годов. Он разделяет парковку с несколькими другими магазинами в небольшом торговом центре, где он расположен. Ресторан делает упор на представление еды и имеет очень упрощенный декор, где столы покрыты мясной бумагой, а не льняными скатертями. Отец Роберта получил множество наград на региональных и национальных приготовлениях барбекю, что необычно для бизнеса в Новой Англии. Он выиграл и за свою еду для барбекю, и за свои соусы.Ресторан неоднократно отмечался в местных и нью-йоркских газетах за качество блюд и четыре специальных соуса All-American BarBeQue от Frank’s. Четыре соуса соответствуют четырем стилям барбекю в Америке: техасскому, мемфисскому, канзас-сити и каролине. За последние несколько лет Фрэнк продал небольшие партии этих соусов в местном супермаркете.

Подростком Роберт вместе со своей старшей сестрой Сьюзен работал в ресторане своего отца. Во время летних каникул во время учебы в колледже он продолжал работать в ресторане.Роберт никогда не ожидал, что будет работать полный рабочий день в семейном бизнесе, хотя знал, что его отец надеялся, что он сделает это. К тому времени, когда он вернулся в свой родной город, его отец согласился с тем, что ни Роберт, ни Сьюзен не будут заинтересованы в том, чтобы взять на себя семейный бизнес. Фактически, Фрэнк начал думать о продаже бизнеса и уходе на пенсию. Однако Роберт пришел к выводу, что его ситуация требует, по его мнению, отчаянных мер.

Изначально Роберт думал, что его работа в отцовском бизнесе была временной мерой, пока он продолжал искать работу.Интересно, что в течение первых нескольких недель, когда он вернулся в бизнес, он почувствовал, что может применить свои знания в области маркетинга — особенно его ориентацию на веб-маркетинг — в бизнес своего отца. Роберт очень обрадовался возможности полноценного участия в семейном бизнесе. Он думал о том, чтобы либо увеличить размер ресторана, либо добавить еду на вынос, либо создать другие заведения за пределами своего родного города. Роберт рассмотрел возможность приобретения более крупного участка в своем родном городе, чтобы расширить деятельность ресторана.Он начал разведку окружающих сообществ в поисках возможных мест. Он также начал разрабатывать программу эффективного использования Интернета для продвижения общеамериканского соуса BarBeQue Фрэнка и, по сути, вывести его на совершенно новый уровень операционной сложности в маркетинге.

Роберт понял, что ресторан был для его отца таким же ребенком, как и он и его сестра. Он знал, что, если он обратится к своему отцу со своими идеями относительно расширения All-American BarBeQue Фрэнка, ему придется очень тщательно обдумать варианты и предложения, которые он представит своему отцу.All-American BarBeQue Фрэнка был одним из многих ресторанов в Фэрфилде, но это единственный ресторан, специализирующийся на барбекю. Учитывая текучесть кадров в ресторанах, было удивительно, что Фрэнк смог не только выжить, но и преуспеть. Роберт понял, что его отец явно что-то делал правильно. В подростковом возрасте он всегда слышал, как отец говорил, что успех ресторана основан на том, что «людям предлагают отличную простую еду по разумной цене в месте, где они чувствуют себя комфортно». Он хотел убедиться, что предложения, которые он представит отцу, не разрушат рецепт успеха Фрэнка.

1. Обсудите, как Роберт должен явно учитывать ценность для клиентов, которую в настоящее время предлагает All-American BarBeQue Фрэнка. В ходе обсуждения прокомментируйте пять преимуществ и предполагаемые затраты.
2. У Роберта есть несколько возможных вариантов для расширения бизнеса своего отца: найти более крупное предприятие в Фэрфилде, добавить вариант с едой на вынос, открыть больше ресторанов в близлежащих районах, внедрить концепции веб-маркетинга и расширить продажи соусов.Рассмотрите каждый с точки зрения ценности выгоды.
3. Каковы будут затраты, связанные с этими опциями?

В поисках ориентации на клиента

Вкратце об идее

Призыв к ориентации на клиента актуален как никогда, поскольку компании стремятся выделиться и стимулировать прибыльный рост во все более коммерциализированном мире. Но основные инициативы, ориентированные на клиента (например, CRM), дали умеренные результаты, оставив горечь во рту руководителей.

Секрет реальной ориентации на клиента ? Собирайте данные по каждую транзакцию клиента, а затем анализируйте ее последствия. Когда Royal Bank of Canada (RBC) опросил более 2000 клиентов, он обнаружил, что им нужно гораздо больше, чем просто доступ и удобство. Они хотели, чтобы банк ценил их как личностей, независимо от того, когда и где они вели бизнес. Ответ РБК? Переведите ресурсы с создания новых филиалов на управление отношениями с 10 миллионами клиентов.

Также реорганизует свой бизнес вокруг клиентов, а не продуктов , обмениваясь информацией о клиентах в рамках всей организации. Когда Continental Airlines изучила доход, получаемый каждым пассажиром на разных рейсах, выяснилось, что рейс, который ранее считался убыточным — а значит, расходным — может быть ключевым связующим звеном между аэропортами, используемыми большим пулом высокодоходных клиентов.

Компании, действительно ориентированные на клиента, оставляют конкурентов далеко позади. РБК, например, увеличил дивиденды с $.68 за акцию в 1996 г. до 1,75 долл. В 2003 г. за счет роста числа ценных клиентов на 20% и средней рентабельности клиентов на 13%.

Идея на практике

Чтобы организовать сотрудников, процессы и структуры вашей фирмы вокруг клиентов, выполните следующие действия:

Создайте общекорпоративный репозиторий, содержащий данные о транзакциях клиентов из различных частей вашего предприятия. Попросите каждое устройство внести данные в репозиторий. Сделайте клиента — а не аккаунт, покупку, продукт или местоположение — вашей основной единицей анализа данных.Чтобы преодолеть политические границы, создайте нейтральную организацию (например, ИТ), управляющую пулом данных.

Делитесь информацией о данных о клиентах в вашей организации. Используйте экспертов-аналитиков для интерпретации данных о клиентах для ваших бизнес-единиц, которые могут использовать эту информацию для более прибыльного обслуживания своих рынков. Пример:

Royal Bank of Canada выяснил, что 60% пакетов продуктов, которые объединяли расчетный счет, кредитную карту и оплату счетов через банкомат, были убыточными.Вместо того, чтобы прекратить выпуск продукта или повысить его комиссию, РБК выявил источник проблемы: сотрудникам банка приходилось вводить транзакции по оплате счетов через банкоматы вручную. Используя информацию от отделов маркетинга, аналитики, управления продуктами и финансов, РБК добавил в пакет недорогую телефонную и онлайн-оплату счетов. Клиенты раскупили эти варианты, что сделало 90% пакетов прибыльными.

Предвидеть и формировать будущие взаимодействия с клиентами. Используйте свои данные, чтобы определить, какие клиенты могут переключиться на конкурента, купить новое предложение или представлять неприемлемый кредитный риск.Создавайте модели, предсказывающие поведение клиентов, а затем разрабатывайте меры по изменению этого поведения. Пример:

Телекоммуникационный провайдер SBC узнал, что его клиенты DSL с меньшей вероятностью переключат свою местную телефонную службу с SBC на другого поставщика. Используя модели «склонности к покупке», созданные на основе своего информационного пула, SBC определила потенциальных новых клиентов, которые, скорее всего, купят DSL и, следовательно, с большей вероятностью сохранят SBC в качестве своего местного телефонного провайдера. Затем менеджеры по продукту нацелены только на этот сегмент клиентов, что увеличивает прибыльность и значительно снижает маркетинговые расходы.

Сделайте ориентацию на клиента неотъемлемой частью повседневного поведения сотрудников. Предоставьте сотрудникам автономию и технические инструменты для принятия решений, ориентированных на клиента. Пример:

Сотрудники Harrah’s Entertainment знают, что клиенты тратят больше, останавливаясь в отелях Harrah, а не просто посещая их казино. Отслеживая расходы клиентов казино, они могут бронировать залы для оптимизации прибыльности. Клиенты высокодоходных казино получают номера бесплатно; убыточные платят надбавку.Прибыль на доступную комнату подскочила на 30% в течение 1999–2003 годов, принося дополнительно 20 миллионов долларов в год.

Все больше и больше руководителей надеются, что более сильная ориентация на клиента станет противоядием от растущего давления на коммерциализацию. Но, как свидетельствует разочарование бесчисленного множества компаний, сближение с клиентами — это не просто вопрос установки более совершенной системы CRM или поиска более эффективного способа измерения и повышения уровня удовлетворенности клиентов. Инструменты и технологии важны.Но этого недостаточно. Это потому, что сближение с клиентами — это не столько проблема, которую необходимо решить ИТ-отделу или отделу маркетинга, сколько путешествие, которое необходимо совершить всей организации. Компании, которые преуспевают в этом, идут по удивительно похожему пути, проходят одни и те же этапы и во многих случаях борются с одними и теми же проблемами. Путешествие может быть трудным, оно занимает много времени — годы, а не месяцы, — но на всем пути есть награды. И для тех организаций, которые пошли дальше, отдача будет замечательной.

Сближение с клиентами — это не столько проблема, которую необходимо решить ИТ-отделу или отделу маркетинга, сколько путешествие, которое необходимо совершить всей организации.

Путь к ориентации на клиента занимает годы, а не месяцы, но на всем пути есть награды, и для тех организаций, которые прошли этот путь, отдача будет замечательной.

Для Continental Airlines путь начался, когда компания выходила из состояния банкротства и ей нужно было больше узнать о прибыльности своих индивидуальных клиентов.Одной из первых вещей, которую он обнаружил, был беспорядок в обслуживании, который ежегодно обходился авиакомпании в миллионы долларов.

Continental систематически проанализировала, как обращались с пассажирами, когда самолет сильно задерживался, когда их сбивали с пути или во время какого-либо другого несчастного случая. Выяснилось, что компенсация предлагалась агентом на произвольной основе, и почему-то клиенты с наименьшей стоимостью в среднем получали наибольшую компенсацию. Хуже того, некоторые пассажиры находили способы получить двойную компенсацию; клиент, которого вытащили из рейса, может сначала подойти к агенту на посадке, получить ваучер на бесплатный рейс, а затем через несколько минут позвонить в авиакомпанию и попросить другой.Представитель, отвечающий на телефонный звонок, не сможет узнать, что такой же запрос только что был заполнен.

Только когда компания начала рассматривать информацию о клиентах более целостным образом — собирая, консолидируя и анализируя всю информацию о взаимодействии с клиентами в едином пуле, — она ​​смогла исправить такую ​​неэффективность. Теперь каждый, кто задерживается, скажем, на девять часов, получает такую ​​же компенсацию, и когда агент на входе вручает пассажиру полетный ваучер, эта транзакция немедленно отражается в базе данных информации о клиентах.Пассажиру будет отказано во втором ваучере, даже если он доберется до телефона в течение нескольких секунд.

Для Royal Bank of Canada (RBC) поиски ориентации на клиента начались, когда компания обнаружила, что знает о потребностях своих клиентов гораздо меньше, чем думала. РБК — крупнейшее финансовое учреждение Канады, обслуживающее более 12 миллионов клиентов и офисов физических, юридических и государственных лиц примерно в 30 странах мира. В 1996 году, как и большинство финансовых институтов того времени, РБК вкладывал большие средства в то, чтобы сделать банковское дело максимально удобным, предполагая, что это привлечет новых клиентов и повысит лояльность.Это продлило банковские часы. Были построены новые отделения и установлено больше банкоматов. Добавлен онлайн-доступ. Он создал страховые, инвестиционные и другие новые услуги. Но, к удивлению компании, опрос более 2000 текущих и потенциальных клиентов показал, что люди выбирают банк не на основании того, насколько он удобен. По этому показателю РБК показал очень хорошие результаты. Но, как ясно показал опрос, это были всего лишь ставки за столом. Вместо этого клиентам нужен был банк, который явно заботился о них, ценил их бизнес и признавал их одними и теми же людьми, независимо от того, с какой частью банка они вели дела.

Основываясь на этом понимании, РБК поставил цель систематически управлять всеми своими клиентами во всех миллионах точек, в которых они контактировали с банком — перспектива, которая, мягко говоря, пугала. К чести, за последние девять лет РБК научился переориентировать всю свою организацию с продуктов и распределения на реальные потребности своих клиентов. Результаты говорят сами за себя. Дивиденды выросли с 68 центов на акцию (в канадских долларах) в 1996 году до 1 доллара.72 на акцию в 2003 году, что было обусловлено увеличением числа ценных клиентов на 20% и ростом средней прибыльности клиентов на 13% в период с 1997 по 2001 год. В период с 200 по 2004 год процент клиентов, купивших высокоприбыльные пакеты пакетных услуг банка количество продуктов и услуг увеличилось вдвое, с 35% до 70%, а доля потенциальных клиентов, привлеченных в результате рекламных мероприятий, выросла до 45%. (Сравните это с показателем отклика от 2% до 5%, типичным для стандартных маркетинговых программ.) Попутно RBC выиграл множество наград в области информационных технологий за свои инновационные компьютерные системы, ориентированные на клиентов.

Continentals и RBC этого мира столь же исключительны, как и их исключительные результаты. Но они не уникальны. Что они и им подобные делают правильно? Чтобы ответить на этот вопрос, мы потратили два года на углубленное исследование 17 компаний, которые добились значительного прогресса в направлении большей ориентации на клиентов. Этот разнообразный набор предприятий варьируется от финансовых организаций, таких как RBC, до игрового гиганта Harrah’s Entertainment и крупного оператора связи SBC Communications.На высоком уровне мы обнаружили, что компании, ориентированные на клиентов, последовательно придерживаются трех концепций.

Во-первых, они знают, что могут стать ориентированными на клиента, только если они узнают все, что нужно, чтобы узнать о своих клиентах на самом детальном уровне, создавая исчерпывающую картину потребностей каждого клиента — прошлых, настоящих и будущих. Во-вторых, они знают, что эта картина бесполезна, если сотрудники не могут или не хотят делиться тем, что они узнали о клиентах, либо потому, что это неудобно, либо потому, что это не отвечает их интересам.Наконец, они используют это понимание не только для принятия решений о продуктах и ​​услугах, но и для своей базовой стратегии и организационной структуры.

Со временем эти компании обеспечивают и усиливают координацию между внутренними подразделениями на все более сложных уровнях, они находят новые способы управления потоком информации, они разрабатывают процедуры принятия решений, которые включают предпочтения клиентов, и, в конечном итоге, они смещают фокус их усилия, ориентированные на клиента, уходят от централизованного хаба к более распределяемому набору действий, охватывающему все предприятие.

Каждая из исследованных нами компаний прошла поразительно похожий путь на своем пути, путь, который проходит через четыре различных этапа. Может показаться, что пропуск этапов ускоряет процесс, но в конечном итоге это лишает организацию надежного фундамента, необходимого для построения прочного мышления, ориентированного на клиента. Понимая путь, менеджеры смогут предвидеть предстоящие проблемы и инвестировать организационные ресурсы, включая собственное время, в те виды деятельности, которые имеют наибольшее значение, избегая при этом дорогостоящих мер с низкой отдачей, от которых страдают многие компании.

Понимание концепции ориентации на клиента

ЭТАП 1

Координация общин

Путешествие начинается с создания централизованного хранилища информации о клиентах, в котором регистрируется каждое взаимодействие клиента с компанией. Создание этого репозитория — это двухэтапный процесс. Во-первых, организации объединяют и стандартизируют информацию, полученную из точек взаимодействия с клиентами по всей фирме, в единый пул. Во-вторых, они систематизируют эту информацию по клиентам; то есть они делают клиента, а не аккаунт, покупку, продукт или местоположение, фундаментальной единицей анализа.

Определение клиента не всегда может быть очевидным. Например, для Continental Airlines клиенты могут быть определены как туристические агенты, корпорации или потребители. Для фармацевтической компании, выпускающей новые рецептурные лекарства для детей, покупателями могут быть врачи, но также могут быть родители, их дети и их страховые компании. В результате организациям, возможно, придется управлять и согласовывать свои взаимодействия с несколькими взаимосвязанными клиентами вместе.

Сбор, стандартизация и систематизация информации о клиентах, поступающей от всей организации, требует от компаний создания инфраструктуры координации. Объем координации, требуемый на этом этапе, может быть значительным, но не обязательно сложным; мы называем это коммунальной координацией . Организационным единицам нет необходимости связываться друг с другом напрямую. Вместо этого каждая группа вносит свою информацию в общий пул отдельно от других, а затем подключается к ней по мере необходимости.В компаниях, которые мы изучали, нейтральная организация, такая как ИТ, обычно контролирует и наблюдает за процессом объединения. По двум причинам. Во-первых, сотрудники такой нейтральной организации, как ИТ, обладают техническими навыками для нормализации и очистки информации по мере ее поступления в общее хранилище. Во-вторых, что более важно, такой персонал обычно свободен от операционных предубеждений. В отличие от продаж, маркетинга и других групп, которые создают и используют информацию о клиентах, нейтральные организации, такие как ИТ, не заботятся о реальной ценности информации; они заботятся только о том, чтобы он был точным, чистым и легко доступным.Однако право собственности на этот процесс требует, чтобы сотрудники нейтральной организации обладали уникальным набором навыков — пониманием как технологий, так и бизнес-потребностей всех различных групп, которые полагаются на информацию о клиентах для принятия ключевых бизнес-решений. Такой талант обычно не встречается в большинстве организаций.

Концепция общего источника информации относительно проста, но требует значительных затрат как времени, так и технологий, чтобы сделать его полезным. Конечно, существует проблема преодоления политических границ, поскольку люди часто сопротивляются обмену информацией — и еще больше сопротивляются потере контроля над ней.Но на этом этапе всего лишь объем информации о клиентах, как правило, делает процесс объединения столь долгим. В Continental Airlines на это ушло более четырех лет. Для начала потребовалось от шести до девяти месяцев, чтобы должным образом очистить и обобщить информацию, полученную от финансовых, маркетинговых, операционных и других подразделений. Часто дьявол проявлялся в самых обыденных деталях из пословиц — в одном случае информация могла быть записана как день / месяц / год; в другом — месяц / день / год.Такие несоответствия приходилось выявлять и исправлять, зачастую вручную.

Необходимость сбора информации на детальном уровне — еще одна причина, по которой этот процесс занимает много времени. База данных Continental включает в себя такой же уровень детализации, как выбор мест клиентом и предпочтительные методы бронирования; сколько раз его рейс вылетал вовремя, был задержан или отменен; и каждый раз, когда его багаж терялся.

Если задача обременительна, отдача высока: цель сбора информации на столь всеобъемлющем уровне состоит в том, что Continental больше не нужно заранее знать, какие бизнес-вопросы она может пожелать задать.В репозитории есть возможность ответить практически на любой вопрос.

Объединение данных в Harrah’s Entertainment заняло еще больше времени: шесть лет. В отличие от Continental, которая взяла на себя ряд процессов, которые ранее передавались на аутсорсинг, Harrah’s пришлось пересмотреть внутренние системы управления информацией о клиентах, которые уже существовали во многих объектах, разбросанных по Соединенным Штатам. Когда в 1991 году компания Harrah’s начала этот процесс, конкуренция в игровой индустрии была локальной.Казино в Лас-Вегасе конкурировали с конкурентами на Стрипе, делая все более дорогостоящие обновления, чтобы привлечь клиентов к своим столам со столиков по соседству. Но первоначальное исследование, которое подтвердили объединенные данные, показало, что клиенты на самом деле не выбирали среди конкурентов на этом основании. На самом деле они хотели, чтобы их признали должным образом и вознаградили, когда они посетят Harrah’s на другом рынке. Таким образом, Harrah’s стремилась сместить свою стратегию с ориентации на конкурентов в сторону стандартизации и улучшения качества обслуживания клиентов во всех объектах компании, создав тем самым национальный бренд.(База данных клиентов Harrah подробно описана в статье Harvard Business Review Гэри Лавмана «Бриллианты в хранилище данных», май 2003 г.). Создание единого представления о клиентах ценно само по себе: оно создает возможности для перекрестных продаж, оно выявляет вопиющие ошибки в обслуживании клиентов и может указать путь к повышению эффективности, сокращающему расходы. Но еще важнее то, что консолидация закладывает основу для следующих шагов на пути к ориентации на клиента — двумя важными способами.

Во-первых, когда отдельные бизнес-подразделения или функциональные подразделения вынуждены делиться информацией, компании начинают замечать изменения в мировоззрении. Сотрудники одного бизнес-подразделения учатся осознавать, что «их» клиенты — это общие активы, ценные и для других подразделений. Этот ограниченный объем координации закладывает основу для достижения гораздо более высокого уровня координации.

Во-вторых, центральное хранилище информации о клиентах само по себе служит строительным блоком для следующих этапов. Continental Airlines в середине 1990-х годов имела от 35 до 40 внутренних баз данных и еще 50 международных баз данных; более половины из них были посвящены информации о клиентах, но почти все они содержали важные данные о клиентах.Теперь у него есть две базы данных: одна для анализа и моделирования клиентов, а другая для операционных данных. Раньше разные хранилища информации часто давали разные ответы на один и тот же вопрос. Например, в компании не было единого мнения о том, кто является наиболее ценными клиентами. Ответ варьировался в зависимости от того, смотрели ли вы на налетанные мили или на оплаченную цену билета. Теперь нет двусмысленности — учитываются и мили, и цена билета.

ЭТАП 2

Последовательная координация

На втором этапе компании выходят за рамки простого сбора информации о клиентах и ​​делают из нее выводы.Координация становится немного сложнее, поскольку роль централизованного координирования расширяется, чтобы управлять не только непрерывным сопоставлением данных, но и последовательностью задач, выполняемых определенными функциональными подразделениями, чтобы можно было анализировать информацию и распространять полученные в результате идеи для всей компании. Мы называем такую ​​архитектуру координации последовательной координацией . Последовательность обычно начинается, когда сопоставленная информация с первого этапа передается экспертам по бизнес-аналитике (которые часто работают либо в маркетинге, либо в отдельном подразделении).Они анализируют информацию, а затем передают свои результаты пользователям в бизнес-единицах, которые определяют, как лучше всего применить их в маркетинговых усилиях, основываясь на своих знаниях о местных рынках. Передача обслуживания от одного устройства к другому не может происходить спонтанно; одному из организационных подразделений может потребоваться взять на себя руководящую роль, чтобы обеспечить выполнение и надлежащую координацию всей последовательности шагов.

В некоторых организациях информация используется не только для продаж и маркетинга, но и для анализа и улучшения широкого спектра операций предприятия.Например, Continental смогла получить информацию о своих клиентах, чтобы более эффективно настроить свою сеть полетов. Раньше авиакомпания могла анализировать только рентабельность по каждому маршруту в отдельности во времени, отслеживая количество пассажиров на каждом рейсе и средний тариф, который они заплатили. Он не знал, прибывали ли эти пассажиры или уходили, и по каким маршрутам они летели ранее. Теперь, когда данные собраны по всем организационным подразделениям, группы оптимизации маршрутов могут исследовать общий доход, полученный каждым пассажиром, и характер его путешествия.В этом контексте рейс, который ранее считался убыточным и, следовательно, подлежал исключению, может оказаться ключевым связующим звеном между аэропортами, используемыми значительным пулом очень прибыльных клиентов. Короче говоря, Continental теперь может максимизировать прибыльность всей сети полетов, а не каждого отдельного сегмента.

Чтобы научиться использовать общие данные таким образом, требуется существенная координация. Сотрудники группы планирования и составления расписания Continental управляли всем процессом, чтобы обеспечить фактическую последовательную координацию.В этом случае, когда они начали свой анализ, члены группы поняли, что им нужен вклад из нескольких различных областей бизнеса, включая операции, ценообразование, продажи, маркетинг и финансы. Они обратились к каждому по очереди, чтобы внести свой вклад в анализ сети полетов. Операционная группа предоставила информацию о том, как изменения расписания повлияют на то, когда и каким образом обслуживаются самолеты. Затем в систему ценообразования была добавлена ​​информация о том, как изменение цен на билеты может повлиять на выбор клиентов.Впоследствии отдел продаж оценил, какие каналы лучше всего подходят для предложения. Маркетологи подключились к планированию запуска новых полетных сегментов. И, наконец, финансы обеспечили наилучшее использование активов организации.

Королевский банк Канады увидел такие же значительные выгоды от анализа объединенных данных. В одном случае РБК изучал эффективность одной конкретной услуги. Пакет сочетал в себе текущий счет, кредитную карту и некоторые другие услуги, например возможность оплачивать счета в банкоматах.Это было популярно, но аналитическая команда РБК обнаружила, что почти в 60% случаев эти пакеты были убыточными. В прошлом это открытие могло вынудить банк прекратить выпуск продукта, который понравился клиентам, или повысить комиссию за пакет, что могло решить проблему банка, но не решило проблему клиентов. Однако с помощью данных на уровне транзакций компания могла точно определить источник проблемы: процесс оплаты счетов через банкоматы не был автоматизирован. Сотрудникам банка приходилось извлекать документы из конвертов, вставленных в банкомат, и вводить транзакции вручную.

Серийную координацию контролировала группа маркетинга и стратегии, инициировавшая проект. Группа аналитиков провела анализ, группа управления продуктом провела переоценку содержания и цены пакета продуктов, а финансовая группа изучила влияние различных вариантов на эффективность компании. В конце концов, рассмотрев вклад всех этих групп, банк сохранил комиссию на прежнем уровне, но добавил к первоначальному пакету недорогие телефонные и онлайн-услуги по оплате счетов.Довольные покупатели начали пользоваться этими удобными опциями по собственному желанию. А через год 90% этих пакетов оказались прибыльными.

Последовательное согласование не происходит спонтанно и чревато препятствиями. Традиционные роли и структуры создают естественные препятствия для распространения информации и извлеченных уроков по всей компании. Для их преодоления потребуются некоторые изменения в социальной и организационной структуре компании. Одним из наиболее значительных препятствий может быть отсутствие доверия между группой, которая сопоставляет информацию, экспертами по аналитике, которые ею управляют, и теми, кто применяет ее в линейных организациях.

Лучший способ преодолеть эти препятствия и укрепить доверие — показать первые успехи. Например, когда РБК начал использовать информацию о клиентах для более точного нацеливания продаж, центральная аналитическая группа начала создавать гораздо более короткие списки клиентов, чтобы банкиры в отдельных отделениях могли связываться с новыми предложениями. Банкиры изначально — и это понятно — скептически отнеслись к усилиям, когда они начали получать 20 имен вместо 300, к которым они привыкли, и не решались использовать сокращенные списки.Но они быстро поняли, что новые списки дают намного больше ответов. Это придало банкирам больше уверенности в команде аналитиков.

Руководители усилий по координации должны тщательно разработать задачи, задействованные на этом этапе, и установить связи между подразделениями таким образом, чтобы минимизировать конфликт. Например, когда группа централизованной аналитики у поставщика телекоммуникационных услуг SBC разрабатывает модель для оценки, скажем, рентабельности или модели использования данного клиента, модель передается ИТ-отделу, который использует ее для создания оценки для каждого клиента по этому параметру. мера.Затем оценка передается в отдел маркетинга, который использует его для определения клиентов, на которых следует ориентироваться в рекламных кампаниях, таких как исходящие звонки и прямая почтовая рассылка. В конце концов, еще одна группа изучает, какой доход принесла каждая кампания, чтобы измерить ее успех. Передача информации от одного подразделения к другому таким структурированным способом, по крайней мере, один раз в месяц, помогает сделать координацию между подразделениями еще более плавной.

Второй этап стремления к ориентации на клиента обычно выявляет критические пробелы в навыках сотрудников.Большинство людей не привыкли работать с таким большим объемом информации о клиентах. Часто тем, кто обладает статистическими навыками, не хватает деловой смекалки; тем, у кого есть практические знания, неудобно анализировать данные. Трудно найти людей, которые могут быть «двуязычными». Джон Буши, старший вице-президент и главный специалист по интеграции Harrah, а также тот, кто отвечает за хранилище данных о клиентах, вспоминает, как сказал своему генеральному директору: «Я чувствую себя так, как будто построил F-14, и у меня есть пилоты Piper Cub, которые на них летают , и что меня больше всего беспокоит … это то, что они либо случайно рухнут и сгорят, либо, что еще хуже, они выпустят ракету и … сбивают дружественный самолет.”

В целом, мы обнаружили, что передовые компании централизуют эту аналитическую возможность, потому что невозможно и нецелесообразно нанимать людей с докторской степенью по статистике для каждого подразделения компании. Например, с приходом в 1998 году главного операционного директора Гэри Лавмана и его новой руководящей команды Harrah’s создала центральную команду маркетологов и аналитиков, которой было поручено взаимодействовать с различными казино и гарантировать, что все они эффективно используют данные о клиентах. Такое расположение не было чем-то, что было хорошо или комфортно для всех в корпоративной организации или отдельных объектах собственности, что привело к некоторой текучести в обоих подразделениях.

ЭТАП 3

Симбиотическая координация

Третий этап — это шаг вперед с точки зрения сложности и необходимости координации, поскольку он требует, чтобы компании сместили акцент с анализа прошлых взаимодействий с клиентами на прогнозирование и даже формирование будущего. Они начинают задавать такие вопросы, как: какие клиенты могут переключиться на конкурента? Кто с наибольшей вероятностью купит новый продукт или услугу в будущем? Какие из них, скорее всего, представляют неприемлемый кредитный риск? Решение этих вопросов требует, чтобы организации отошли от одностороннего потока информации, который характеризовал предыдущий этап, в сторону динамических компромиссов.Мы называем это симбиотической координацией : информация и решения перемещаются туда и обратно между центральными аналитическими подразделениями, операционными подразделениями, отделами маркетинга, продаж и другими организационными подразделениями — и даже между самими организационными подразделениями.

На этом этапе компании проводят экспериментальный процесс, включающий четыре отдельных набора действий: создание моделей для прогнозирования поведения клиентов; экспериментирование с различными вмешательствами, направленными на изменение поведения клиентов; измерение результатов этих вмешательств; и использование обратной связи с передовой для улучшения моделей и последующих кампаний.В истинно научном стиле компании часто выделяют контрольную группу и сравнивают действия тех клиентов, которым была оказана помощь, с теми, кто ее не сделал. Постоянно изменяя эксперименты и тщательно оценивая результаты, компании со временем узнают, какие альтернативы оказывают наибольшее влияние на поведение клиентов.

Например, SBC хотела уменьшить количество клиентов, которые могли бы перейти на сторону конкурентов. Таким образом, используя анализ, проведенный на втором этапе практически каждого взаимодействия между компанией и миллионами ее клиентов, SBC создала различные модели отказа, чтобы предсказать вероятность того, что человек переключится на другого оператора связи.Затем он разработал и экспериментировал с различными маркетинговыми мероприятиями, призванными удержать клиентов из группы риска. В одном случае SBC узнал, что люди, подписавшиеся на SBC Yahoo! Служба DSL с меньшей вероятностью переключила свою местную телефонную службу с SBC на другого поставщика. Используя модели склонности к покупке, созданные на основе своего информационного пула, SBC затем определила клиентов с наибольшей вероятностью покупки DSL. Это, в свою очередь, позволило менеджерам по продукту определить и нацелить только тех людей, которые будут прибыльными в течение 12-месячного периода.Только за одну кампанию SBC удалось охватить только самых прибыльных потенциальных подписчиков DSL без значительных затрат на маркетинг.

В Continental аналитическая группа использует отзывы 49 000 сотрудников компании, работающих на переднем крае, для непрерывной разработки новых гипотез и мероприятий, направленных на сохранение и расширение клиентской базы компании. Формально диалог происходит на сессиях «мозгового центра» и на учебных встречах, проводимых группой «послов» из отдела маркетинга, которым поручено повышать клиентоориентированность организации.На этих сессиях летные директора, менеджеры и бортпроводники, как местные, так и иностранные, собираются вместе, чтобы поделиться своим личным опытом с офицерами корпоративного обучения. Группа, ориентированная на клиента, в свою очередь, передает информацию разработчикам моделей. Затем разработчики моделей модифицируют и улучшают свои прогностические модели, гипотезы и вмешательства. Так, например, в одном случае компания проверила различные ответы клиентов, которым были причинены определенные неудобства, например, когда рейс задерживался.Некоторым клиентам ничего не отправили (контрольная группа), некоторые получили письмо с извинениями от генерального директора, другие получили письмо и полетный купон, а третьи получили письмо с пропуском в клубный зал. Были измерены последующие модели покупок каждой группы, и оказалось, что, хотя все вмешательства были полезными, одно письмо было столь же эффективным, как и другие, более дорогостоящие предложения. Сотрудники Frontline также вносят идеи, основанные на их собственном опыте путешественников. Эти встречи были очень успешными, на них было собрано более 600 идей по использованию информации о клиентах для улучшения обслуживания.Одна из таких идей: добавить в базу данных некоторые сведения, которые имели сотрудники Президентского клуба о частых путешественниках, например, об их любимом напитке.

Многие компании застревают на этом этапе, потому что симбиотическая координация требует, чтобы люди в нескольких подразделениях, у которых нет формальных отношений отчетности, взаимодействовали спонтанным и бессистемным образом через постоянные компромиссы. Работа не передается поочередно от одной группы к другой; люди учатся вместе в реальном времени. Это обычно требует серьезных структурных изменений.Большинство компаний используют один из двух подходов к созданию необходимых связей: они реорганизуют всю компанию по сегментам клиентов, выходящим за рамки продуктов, технологий и географических границ. Или они добавляют новые организационные единицы, задачей которых является обеспечение координации между централизованными специалистами в области ИТ и аналитики и передовой линией. В любом случае, это большая работа.

Королевский банк Канады использовал первый подход. Ранее банк был структурирован вокруг продуктов; сотрудники занимались «ипотечными» или «депозитными» клиентами, а не клиентами «РБК».Теперь компания структурирована вокруг трех клиентских сегментов: премиум, стандартный и основной, каждый из которых охватывает все линейки продуктов. Чтобы сохранить определенную степень ответственности за продажи, РБК также создал матричную структуру, распределив сегменты продукта над сегментами клиентов, а не уничтожая сегменты продукта полностью. Как и ожидалось, матричная структура вызвала некоторую напряженность между заказчиками и производственными организациями; сотрудники, ориентированные на продукцию, заинтересованы в продаже собственной продукции; сотрудники, ориентированные на клиентов, получают вознаграждение за максимизацию ценности всех клиентов для организации в целом.Чтобы избежать путаницы, руководители РБК четко заявили, что последнее слово при принятии всеми ориентированными на продукт бюджетными решениями, связанными с потребностями клиентов, имеют сотрудники клиентского сегмента.

Чтобы добиться таких кардинальных изменений, нужно время и терпение. Вице-председатель RBC Banking Джим Рейджер ждал почти пять лет после того, как начал процесс ориентации на клиента, прежде чем предпринять эту реорганизацию. Чтобы сделать изменение более приемлемым, он хотел, чтобы сотрудники сначала увидели первые успехи нового подхода, ориентированного на клиента.

Harrah’s пошел другим путем. Он создал основную команду маркетинговых лидеров и аналитическую группу, отвечающую за создание возможностей для научного обучения. Затем он возложил ответственность за внедрение этих новых методов на своих рынках на ведущих управляющих казино в рамках руководящих принципов, которые предлагали «несколько степеней свободы». В рамках этой системы основная руководящая группа ставит каждой маркетинговой группе в регионе конкретную цель эффективности для каждого сегмента клиентов, но также дает ей возможность принять во внимание свои знания местных рынков при определении того, как достичь цели.Идея состоит в том, чтобы способствовать культуре тестирования и обучения. Чтобы обеспечить надлежащую координацию между группами, компания создала новую структуру подразделений, организованных географически: Восток, Центр и Запад. Глава каждого подразделения действует как стержень, передавая стратегию и директивы отдельным казино и отчитываясь перед командой руководства о последующей деятельности и проблемах на передовой. Помогло то, что главный операционный директор Гэри Лавман был также де-факто главным директором по маркетингу; то, что маркетинговый и операционный персонал подчиняется одному и тому же человеку, укрепляет связи.SBC также создала новую маркетинговую группу, которая работает в разных регионах и подразделениях. Реструктуризация компании по клиентскому сегменту была бы дорогостоящей, потому что фирма работает из многих, многих мест, а сотрудники потратили бы слишком много времени на поездки, чтобы достичь симбиотической координации.

ЭТАП 4

Интегральная координация

Если на стадии симбиоза компании переносят свое внимание с прошлого на будущее, то на стадии комплексной координации они сосредотачиваются на том, чтобы привнести сложное понимание своих клиентов в настоящее, включив это понимание во все свои повседневные дела. -дневные операции.Компании начинают отказываться от дискретных формальных инициатив, направленных на то, чтобы объединить ориентацию на клиента с неформальными ценностями и повседневным поведением всех сотрудников. Ориентация на клиента начинает определять организацию и пронизывать все ее аспекты. В одном примере бортпроводник Continental подошел к пассажиру и извинился за задержку рейса, которую он испытал менее 16 часов назад. В другом случае агент на перроне — человек, который работает на взлетной полосе, загружая багаж, — заметил, что авиакомпания потеряла сумку дорогого клиента на предыдущем рейсе.Этот клиент в настоящее время находился на борту, поэтому агент лично уведомил ее о том, что ее сумка была загружена в самолет.

Если раньше центральные группы маркетинга, ИТ и аналитики были основными движущими силами инициатив, ориентированных на клиента, теперь деятельность распространяется на линейную организацию, где сотрудникам предоставляется автономия и свобода действий, которые им необходимы для сосредоточения внимания на клиенте практически во всех сферах деятельности. действие. Continental, например, позволяет почти всем сотрудникам компании получить доступ к информации о своих клиентах, а также предоставляет им доступ к экспертам, которые могут помочь им проанализировать и использовать ее.Директор по технологиям Энн-Мари Рейнольдс отмечает, что почти половина времени ее отдела тратится на помощь сотрудникам в получении доступа к информации о клиентах и ​​ее понимании.

На этом этапе компании координируют ключевые действия через вертикальные и горизонтальные границы, которые во многих случаях не имеют отношения к клиентам. Мы называем это интегральной координацией . Компании могут создавать неформальные перекрытия, которые выходят за рамки организационных границ, объединяя людей, увлеченных определенной деятельностью, ориентированной на клиента, в центры передового опыта.В РБК, например, руководящий комитет хранилища данных, в состав которого входят представители всех направлений бизнеса банка — RBC Investments, Insurance, RBC Banking и Commercial Banking, — устанавливает приоритеты и порядок, в котором проекты по информированию клиентов будут финансироваться, убедитесь, что эти проекты соответствуют общим стратегическим целям и что существующие корпоративные роли и структуры не запрещают передачу знаний.

Harrah’s создал аналогичную организацию для маркетинга, технологий и операций.Маркетинговый совет, который возглавляет Лавман, ныне генеральный директор, включает в себя основную команду руководителей, представителей технологических отделов и руководителей каждого подразделения. Маркетинг представляет идеи этому большому совету, чтобы получить от него обратную связь, таким образом вовлекая компанию в целом в генерацию идей и приверженность усилиям, ориентированным на клиента.

Когда таким образом ориентированность на клиента становится институциональной, технологии могут не только поддерживать, но даже автоматизировать решения. Например, в Harrah’s технологии помогают сотрудникам более продуктивно распределять самый дефицитный ресурс: гостиничные номера, которые круглый год заполняются на 95%.Клиенты тратят больше, останавливаясь в отеле, чем просто посещая казино, поэтому Harrah’s хочет иметь возможность размещать в номерах клиентов с самым высоким потенциалом. Новая система, которая может сопоставлять показатели прибыльности клиентов с прогнозами занятости, помогает сотрудникам бронировать комнаты таким образом, чтобы динамически оптимизировать прибыльность. Очень прибыльным клиентам можно было предоставить комнаты бесплатно, а с убыточных клиентов — по наивысшей ставке. Результаты этой и других программ, ориентированных на клиента, были выдающимися; прибыль на один доступный номер увеличилась на 30% в период с 1999 по 2003 год, что соответствует более чем 20 миллионам долларов в год, добавленным к чистой прибыли, несмотря на значительное увеличение затрат, поскольку количество номеров в сети увеличилось.

Интегральная координация — это непрерывный процесс, который необходимо постоянно обновлять. SBC проводит широкомасштабные тренинги, чтобы инициативы клиентов всегда были в центре внимания. Маркетинговый отдел компании, в котором работает 1200 человек и который провел 1700 кампаний в 2002 году, предлагает своим сотрудникам такие программы, как «Создание списка кампаний 101» и «Рентабельность инвестиций в кампании 101». Даже Harrah’s, компания, широко известная за использование информации о клиентах, в 2003 году признала, что из-за естественного убытия и текучести требуемый набор навыков, ориентированных на клиента, не обязательно понимался или развивался во всей организации.В конце того же года он запустил программу обучения маркетингу для всего предприятия, в ходе которой были обучены руководитель отдела маркетинга, директор по маркетингу и финансовые сотрудники для каждого объекта недвижимости. Всего в 2004 году обучение прошли более 100 руководителей. Кроме того, в прошлом году Harrah’s потратила больше денег на связанные с маркетингом инвестиции в ИТ, чем когда-либо прежде. Дэвид Нортон, старший вице-президент по маркетингу взаимоотношений, объясняет: «Сейчас мы тянемся к ветвям выше по дереву, так что это становится только труднее.Но поскольку мы добились такого большого успеха, у нас есть большой аппетит к дальнейшим инвестициям и созданию еще большей дифференциации между нами и нашими конкурентами ».

Хотя компании могут и должны различать более и менее желаемых клиентов, им не следует забывать, что клиенты с более низкой стоимостью могут со временем стать более прибыльными. Действительно, очень немногие из исследованных нами компаний пытались избавиться от менее ценных клиентов. Скорее, как мы заметили, они стремились понять такие потребительские сегменты, чтобы выявить прибыльные характеристики у, казалось бы, менее прибыльных клиентов.Например, программа Harrah Total Rewards учитывает людей на основе их годовой стоимости, чтобы те, кто мало что тратит, но стабильно тратят, могут стремиться к привилегиям, которые нравятся крупным игрокам, например, к сокращению очередей в ресторанах. Затем в 2003 году компания Harrah изменила Total Rewards, чтобы клиенты могли переносить баллы из года в год, чтобы к ним относились в соответствии с их истинной долгосрочной стоимостью.

Точно так же в SBC философия Small Business Group состоит в том, что все, что работает для General Motors, вероятно, будет работать и для малого бизнеса.Как объясняет Кэти Кафлин, президент службы бизнес-коммуникаций: «Они хотят такой же экономии; они хотят знать, был ли представлен новый продукт, который может принести им пользу ».

Проблемы на этом этапе огромны, прежде всего потому, что интегральная координация требует серьезного изменения отношения со стороны очень многих сотрудников. В начале этого этапа Royal Bank of Canada обнаружил, что некоторые из его сотрудников по продуктам на словах признают ориентированный на клиента подход, а затем возвращаются к работе, которая подрывает новую стратегию.Рич Мирман, старший вице-президент по развитию бизнеса Harrah, говорит о «толпе за толпой», имея в виду слова тренера по баскетболу Пэта Саммитта. Саммитт объявлял собрание, а затем объявлял игру, но когда члены команды выходили на площадку, они снова собирались сами и меняли игру. В Harrah’s, говорит Мирман, «мы называем игру игрой, но [люди из] отдельных владений возвращаются и говорят:« Это не относится к нашему рынку ». Внезапно вы тратите 25% своих время, пытаясь заставить людей управлять спектаклем.”

Аналогичным образом, подразделение кредитных карт в РБК, которое всегда работало как отдельная группа, в принципе согласилось с клиентоориентированным подходом, но продолжило свою независимую маркетинговую деятельность. Группа появилась только после того, как провела собственный анализ и обнаружила, что, поскольку стратегия, ориентированная на клиента, отстаивала, текущие клиенты банка с гораздо большей вероятностью добавили услуги кредитной карты, чем неклиенты. Тем не менее, даже сейчас не все сотрудники РБК используют централизованное хранилище информации о клиентах в своей работе, и банк признает, что он, вероятно, никогда не получит 100% -ного внедрения.Несмотря на это, стратегия оказала большое влияние на бизнес.

Изменение отношения не может быть принудительным. Сотрудников можно только подталкивать, давить, уговаривать и стимулировать. Только в 2004 году компания Harrah’s инвестировала 40 миллионов долларов в вознаграждение тех сотрудников, которые, по словам их менеджеров, оказали безупречное обслуживание клиентов. После изменения структуры стимулов и проведения всестороннего обучения компания Harrah’s показала, насколько серьезно она подошла к своей инициативе по ориентации на клиента, устранив непокорных противников.В результате этих усилий Harrah’s увеличила долю игрового кошелька своих клиентов с 36% в 1998 году до 43% в 2003 году. SBC и Royal Bank of Canada также были вынуждены изменить свои структуры стимулирования, чтобы они не только поощряли продажи, но и также поощряйте межгрупповое сотрудничество и поведение, ориентированное на клиента.

Изменение отношения не может быть принудительным. Сотрудников можно только подталкивать, давить, уговаривать и стимулировать.

• • •

Много было написано и сказано об управлении взаимоотношениями с клиентами, и компании вложили в это огромные суммы денег, но во многих случаях вложения не окупились.Это потому, что сближение с клиентами — это не только создание системы информационных технологий. Это познавательный путь, состоящий из четырех этапов, каждый со своими препятствиями, и каждый требует от людей и подразделений более сложной координации. Компании, которые осознают это, будут гораздо более разумно вкладывать деньги в отношения с клиентами — и увидят, что их усилия по ориентации на клиента окупятся в результате.

Версия этой статьи появилась в апрельском выпуске журнала Harvard Business Review за 2005 год.

Что все ошибаются в управлении изменениями

Коротко

Проблема

Неудачные корпоративные преобразования обычно связывают с исполнением, но часто руководители неправильно понимают, какие изменения необходимо внести.

Затраты

Когда организации преследуют неправильные изменения или решают их в неправильном порядке, существующие проблемы усугубляются, возникают новые, и сотрудники, обгоревшие, начинают опасаться будущих инициатив.

Решение

Прежде чем устанавливать свои приоритеты изменений, лидеры должны проанализировать три вещи: катализатор трансформации, лежащий в основе поиск и лидерские способности, необходимые для его реализации.

Корпоративные преобразования по-прежнему имеют ничтожный успех, даже несмотря на то, что ученые и консультанты значительно улучшили наше понимание того, как они работают. Исследования неизменно сообщают, что около трех четвертей усилий по внесению изменений терпят неудачу — либо они не приносят ожидаемых выгод, либо полностью прекращаются.

Поскольку в таких неудачах чаще всего обвиняют неправильную реализацию, организации сосредоточились на улучшении исполнения. Они приняли идею о том, что трансформация — это процесс с ключевыми этапами, которыми необходимо тщательно управлять, и рычагами, которые необходимо задействовать. Более того, такие выражения, как «горящая платформа», «руководящая коалиция» и «быстрые победы» теперь стали обычным явлением в мире. лексика управления изменениями. Но плохое исполнение — это только часть проблемы; Наш анализ показывает, что в равной степени виноват неправильный диагноз.Часто организации преследуют неправильные изменения, особенно в сложных и быстро меняющихся средах, где решения о том, что нужно преобразовать, чтобы оставаться конкурентоспособными, могут быть поспешными или ошибочными.

Прежде чем беспокоиться о , как изменить , руководящие группы должны выяснить , что изменить, в частности, что изменить в первую очередь. Это задача, которую мы решили исследовать в нашем четырехлетнем исследовании 62 корпоративных преобразований.

Когда компании не выбирают подходы к трансформации с умом, их усилия отрицательно сказываются на производительности.Подумайте, что произошло после того, как Рон Джонсон занял пост генерального директора J.C. Penney: он сразу же пересмотрел дизайн магазина и ценообразование, чтобы привлечь более молодых и модных покупателей. Продажи упали на четверть, а запасы упали вдвое.

Первым приоритетом

Johnson должна была стать лучшая интеграция операций JCP в магазинах и онлайн. В то время покупатели не могли найти в магазинах то, что демонстрировалось в Интернете, и наоборот. Два канала работали отдельно, каждый со своими товарами и цепочкой поставок.Возможная замена Джонсона, Марвин Эллисон, признал несоответствие и восстановил прибыльность JCP. Под руководством Эллисона JCP стала более гибкой и более отзывчивой к клиентам, ищущим сделки (которые ушли в массовом порядке из-за изменений Джонсона). Ритейлер переработал свое приложение для покупок, чтобы покупателям в магазине было проще находить скидки, улучшил свой веб-сайт и догнал конкурентов, предложив доставку товаров, заказанных через Интернет, в тот же день.

Как выяснили JCP и многие другие компании, затраты на неправильный путь трансформации значительны: во-первых, основные проблемы будут сохраняться и усугубляться по мере того, как внимание будет обращено на что-то другое (JCP еще больше отстала в онлайн-продажах, поскольку обновила дизайн магазина. ).Во-вторых, могут возникнуть новые проблемы (JCP отчуждал лояльных, ориентированных на сделку клиентов своей новой ценовой стратегией и обременял себя долгом более чем на 5 миллиардов долларов, что ограничивало его способность инвестировать в технологии). И в-третьих, руководство рискует подорвать приверженность сотрудников будущим инициативам (Эллисону пришлось повторно мобилизовать персонал, все еще травмированный близким крахом JCP при Джонсоне). «Починив сантехнику», руководство Эллисона обратило свое внимание на то, чтобы сделать JCP более актуальным для покупателей в ближайшее десятилетие.Несмотря на то, что это предотвратило катастрофу, компании предстоит еще много работы. После тяжелого курортного сезона в 2016 году руководство решило закрыть почти 140 магазинов, чтобы более эффективно конкурировать с интернет-магазинами. Необходимость трансформации сохраняется.

Итак, как лидеры могут решить, какие изменения сделать в данный момент приоритетными? Полностью понимая три вещи: катализатор трансформации, основной поиск организации и лидерские способности, необходимые для ее реализации.Наш анализ застопорившихся трансформаций показывает, что неспособность изучить и согласовать эти факторы резко снижает шансы на получение устойчивых изменений. В этой статье мы проиллюстрируем эту динамику с помощью нескольких классических тематических исследований, которые обеспечивают достаточное расстояние для наблюдения и сравнения четких и проверяемых результатов. Мы также предлагаем инструменты, которые помогут определить, что необходимо для трансформации вашей компании.

Катализатор: стремление к ценности

Триггером любой корпоративной трансформации является погоня за ценностями.В идеале это предполагает как повышение эффективности (за счет оптимизации и сокращения затрат), так и реинвестирование в рост. Но многие попытки трансформации проваливаются, потому что они слишком сосредоточены на одном или другом.

В некоторых случаях попытки оптимизировать бизнес за счет повышения производительности, аутсорсинга, продажи активов или реструктуризации подрывают рост. Сокращения настолько глубоки, что они подрывают возможности, подрывают боевой дух и устраняют слабость, которая могла бы послужить толчком к новым начинаниям.

Рассмотрим Norske Skog, когда-то крупнейшего в мире производителя газетной бумаги, а теперь, по данным Bloomberg, третьего по величине в Европе, рынок сокращается.Пострадавшая от падения спроса на бумагу более десяти лет назад норвежская компания была вынуждена отказаться от убыточных операций на четырех континентах. Благодаря программе повышения рентабельности компания настолько хорошо умела определять, где сократить расходы, что в 2009 году BusinessWeek похвалила ее за то, что она превратила «сжатие в науку». Но хотя компания выжила, она не нашла пути к восстановлению. Как и многие компании, работающие в подрядных или коммодитизирующих отраслях, она застряла в режиме восстановления, а цена ее акций постоянно снижается.В отличие от этого, ее шведско-финский бумажный конкурент Stora Enso также пережил несколько раундов болезненной реструктуризации, но с тех пор заново превратился в компанию, производящую возобновляемые материалы.

В других случаях реинвестирование в рост выходит из-под контроля. У Lego была эта проблема. Датский производитель игрушек предпринял две масштабные попытки трансформироваться за счет более значительных инноваций. Первый, запущенный в 2000 году, позволил провести множество вольных экспериментов, которые в течение следующих нескольких лет поставили компанию на грань банкротства.Вторая, запущенная в 2006 году (когда компания восстановила свою финансовую стабильность), катапультировала Lego, обогнав двух американских гигантов Hasbro и Mattel, и к 2014 году стала самой прибыльной компанией по производству игрушек в мире с рентабельностью более 30%. Почему такая большая разница? Во второй раз, под руководством тогдашнего генерального директора Йоргена Вига Кнудсторпа, Lego уделяла двойное внимание развитию дисциплины и . Компания создала кросс-функциональный комитет (Executive Innovation Governance Group) для финансирования, мониторинга и стратегической координации инновационной деятельности, гарантируя, что она останется «круглой рамкой», а не выйдет за ее пределы.

Этот пример подводит нас к более важному вопросу о катализаторах изменений: пока вы стремитесь к росту, дисциплина — посредством управления, показателей и других средств контроля — позволяет вам не сбиться с пути позже, после того, как вы выбрали направление своего пути. Без такого контроля ваша компания может легко заблудиться. Это часто происходит из-за поспешной покупки «преобразующего приобретения» по завышенной цене или с трудностями для интеграции, которое предназначено для перенаправления стратегии, но в конечном итоге приводит к потере стоимости из корпорации.Hewlett-Packard — заметный рецидивист в этой области: вспомните злополучное приобретение Compaq, EDS и Autonomy.

Но как вы и другие члены команды руководства можете определить, какого рода преобразование следует проводить, если возможности роста или снижение производительности предупредили вас о необходимости каких-либо серьезных изменений? Это второй шаг в процессе — определение квеста.

Квест: выбор направления

Затем организация должна определить конкретный квест, который приведет к созданию большей ценности.Руководители все чаще используют термин «трансформация» как сокращение от «цифровой трансформации». Но продолжающаяся цифровая революция сама по себе не является преобразованием — это средство для достижения цели, и вы должны определить, какой должна быть эта цель.

Проведенные нами исследования и анализ показывают, что большинство усилий по трансформации корпораций являются производными или комбинациями пяти типичных квестов:

1. Глобальное присутствие: Расширение охвата рынка и выход на международный уровень с точки зрения лидерства, инноваций, потоков талантов, возможностей и передового опыта
2. Ориентация на клиента: понимание потребностей ваших клиентов и предоставление расширенной информации, опыта или результатов (интегрированные решения), а не просто продуктов или услуг
3. Проворство: ускорение процессов или упрощение выполнения работы, чтобы стать более гибкими в стратегическом, оперативном и культурном отношении
4. Инновации: включение идей и подходов из свежих источников, как внутренних, так и внешних, для расширения возможностей организации для использования новых возможностей
5. Устойчивое развитие: Повышение экологичности и социальной ответственности при позиционировании и исполнении

У каждого квеста есть своя направленность, факторы, способствующие достижению цели, и причины, по которым они отключаются, и каждое требует от компании дополнительных или иных действий со своей операционной моделью, клиентами, партнерами, внутренними процессами или ресурсами.«Переход на цифровые технологии» может поддерживать любой из пяти квестов, и все они требуют дисциплины.

Давайте вернемся к бумажному гиганту Стора Энсо, чтобы узнать, как он определил свой квест. Катализатором преобразований стал резкий спад спроса на бумагу вместе с ростом оцифровки. Stora отчаянно нуждалась не только в сокращении расходов, но и в переосмыслении своей бизнес-направленности.

Члены высшего руководства широко консультировались с различными подразделениями и уровнями компании и участвовали в длительных обсуждениях.Взвесив варианты, они пришли к выводу, что стремление к гибкости, глобальному присутствию или ориентации на клиента просто приведет к увеличению доли рынка в падающей отрасли. Нововведение также не решило бы главного вопроса. Но компания разработала несколько прорывных экологичных предложений, в том числе экологически чистую упаковку для расширяющегося рынка доставки электронной коммерции. Его величайшая возможность заключается в том, чтобы сместить всю ось бизнеса, чтобы специализироваться на предложениях, сделанных из возобновляемых материалов и материалов на биологической основе.Так что Stora’s была направлена ​​на обеспечение устойчивого развития. Это оказалось хитрым поворотом. Традиционные бумажные продукты в настоящее время составляют лишь 8% прибыли Stora, а цена акций компании с ноября 2011 года почти утроилась.

Иногда бывает сложно выбрать подходящий квест. Следует ли компании расширяться в новые регионы, становиться ближе к клиентам, внедрять инновации с большим количеством партнеров, работать быстрее и быстрее реагировать или стать более устойчивым? Руководители иногда говорят «все вышеперечисленное», но это слишком много, чтобы справиться сразу.Правильный квест должен быть неотразимым и неоспоримым приоритетом. В некоторых из проанализированных нами случаев компании занимали разные поиски (например, ориентированность на клиента и гибкость или инновации и устойчивость). Это может работать до тех пор, пока компоненты объединены в один убедительный фокус.

Из-за множества организационных проблем, требующих внимания, ведущие команды могут не соглашаться по поводу приоритета трансформации. Поэтому мы создали аудит из 15 вопросов. В ходе наших исследований и консультирования мы обнаружили, что этот инструмент позволяет руководителям проводить собственные систематические обзоры, чтобы они могли принимать разумные решения относительно трансформации.Например, во французской коммунальной компании, с которой мы работали, 200 руководителей высшего звена участвовали в «заторе трансформации», где все они заполнили отчет о состоянии, в котором были определены важнейшие факторы поддержки и препятствия для каждого потенциального задания. Этот и квест-аудит помог прояснить и согласовать приоритеты различных частей организации, от зала заседаний и высшего руководства до передовых.

Возможности: развитие лидеров

Наконец, чтобы поддержать выбранный квест, компания должна развивать лидеров, которые могут его довести до конца.От этого зависит устойчивая трансформация.

И снова Stora Enso — полезный тому пример. Йоуко Карвинен, генеральный директор компании до июля 2014 года, осознал, что его исполнительная команда — все скандинавские страны, все ветераны отрасли — может и дальше сокращать расходы из основного бизнеса, но будет бороться за поиск перспектив нового роста. Поэтому, в тесном сотрудничестве с тогдашним главой отдела кадров Ларсом Хэггстремом, он создал параллельную руководящую команду «Следопытов» — дюжину менеджеров из разных частей организации — и дал им мандат на выявление возможностей устойчивого развития, которые оказывались между разрозненными и многим другим. в целом, бросить вызов старым способам ведения бизнеса.Каждый год организация заменяет своих следопытов новой когортой до 16 членов. Поначалу это был способ привнести новые перспективы в процесс принятия решений на высоком уровне, но затем он расширился до программы по выявлению и развитию агентов изменений внутри организации, которые затем будут выступать в качестве консультантов по внутреннему управлению. Программа Pathfinders стала центральным элементом новой деятельности компании по развитию лидерских качеств.

Пути трансформации выдыхаются, когда компании пренебрегают развитием лидерских качеств.Чтобы организация продолжала двигаться в желаемом направлении, руководители и менеджеры на всех уровнях должны понимать, какой образ мышления и поведение приведут компанию к нужному положению, а затем позаботиться о том, чтобы смоделировать их, чтобы сотрудники знали, как действовать в новом контексте.

Любое несоответствие между усилиями по развитию лидерства и стремлением к трансформации обязательно ухудшит создание ценности. Необходимость согласования хорошо демонстрируется знакомой, но поучительной историей двух азиатских конкурентов в области персональных компьютеров.

Правильный квест должен быть неотразимым и неоспоримым приоритетом.

В 2008 году тайваньская компания Acer и китайская Lenovo занимали третье и четвертое места соответственно по доле на мировом рынке, значительно отставая от HP и Dell. К 2015 году Lenovo заняла первое место, а Acer опустилась на шестое место. Они определили аналогичные цели — достижение глобального охвата — и преследовали аналогичные стратегии, используя возможности для создания ценности и трансформации своего глобального присутствия путем приобретения проблемных западных предприятий.Lenovo захватила подразделение ПК IBM в 2005 году; Acer приобрела Gateway в США в 2007 году и Packard Bell в Европе в 2008 году. Но ключевым различием между Lenovo и Acer была их приверженность глобализации высшего руководства.

Правление Acer боролось с «де-тайванизацией», отвергая смелые планы генерального директора Джанфранко Ланчи нанять иностранных специалистов, обладающих опытом в области мобильных технологий, и утроить число инженеров. (Стоит отметить, что вскоре Ланчи покинул Acer и возглавил группу Lenovo по ПК.) В 2010 году среди 24 высших руководителей Acer было шесть иностранцев; к 2014 году оно сократилось до трех из 23. За тот же период в совете директоров вместо двух иностранных директоров не было ни одного. Как и ожидалось, руководители высшего звена принимали решения все более осторожно и загадочно. В 2016 году, например, он нанял сына основателя возглавить облачные сервисы компании, что вызвало заголовок TechNews «Становится ли Acer семейным бизнесом?»

Напротив, развитие лидерских качеств в Lenovo полностью соответствовало стремлению компании к расширению глобального присутствия.К 2012 году его команда из девяти человек представляла шесть национальностей. Его китайский генеральный директор Ян Юаньцин переехал в Соединенные Штаты, а другие члены команды были разбросаны по всему миру, собираясь на одну неделю каждый месяц на другом стратегическом рынке. Осознавая проблемы, с которыми сталкивается его команда из-за разного опыта ее членов, генеральный директор пригласил коуча для работы с руководителями по межкультурным вопросам. А чтобы продвигать разнообразие как источник конкурентного преимущества — как при найме, так и при работе в масштабах компании — Lenovo повысила роль вице-президента по культурной интеграции и разнообразию до высшего руководства.Такие усилия открыли путь для амбициозных приобретений и создания совместных предприятий с компаниями из Германии, Японии, Бразилии и США, что позволило Lenovo выйти на новые категории программного обеспечения и услуг во всем мире.

Ловушки трансформации

Многие попытки трансформации обречены на провал на стадии квеста. Лучшие команды отвлекаются или теряют интерес, когда теряют концентрацию на том, какую ценность стоит преследовать, или принимают больше изменений, чем могут управлять их лидерские способности. Наши исследования выявили три общих недостатка:

Пренебрежение квестом.

В компаниях, которые не определяют тему мобилизации, создание ценности и развитие лидерства могут стать самоцелью — общими усилиями, на самом деле не связанными со стратегией. Например, индийская Infosys разработала вызывающий всеобщее восхищение подход к развитию лидерства, но столкнулась с проблемами, поскольку не могла связать его с трансформационными потребностями бизнеса, что вынудило ИТ-гиганта обратиться к внешнему генеральному директору для проведения необходимых изменений.

Соблазн неправильным заданием.

Правление и высшая команда могут сбиться с пути из-за видения сильного генерального директора (например, Рона Джонсона из J.C. Penney), попытаться скопировать стратегические шаги конкурентов или попасться на рекомендации консультантов, предпочитающих определенные квесты. В таких ситуациях выбранный квест дает осечку, потому что он не был продуктом глубоких размышлений или общих убеждений или не решает главную проблему. Например, GE transplant Боб Нарделли пытался преобразовать Home Depot, продавая расходные материалы профессиональным строителям, а также домовладельцам.Погоня за покупателями на соседних рынках отвлекла внимание от основной проблемы Home Depot — спада продаж в магазинах. Когда Нарделли подал в отставку под сильным давлением со стороны акционеров, стратегия была немедленно отменена, и оптовое подразделение было продано, чтобы позволить компании переориентировать свой основной розничный бизнес. С седьмого по величине глобального ритейлера Home Depot с тех пор переместилась на третье место.

Сосредоточение внимания на нескольких квестах.

Выбор квеста может быть затруднен, если лидеры не могут договориться, в каком направлении идти.Различные части бизнеса (регионы, функции, уровни) видят разные проблемы и приоритеты. Некоторые корпорации перегибают палку, выполняя слишком много заданий одновременно или переоценивая свои лидерские способности в данной области. Еще в 2009 году новый генеральный директор Carrefour Ларс Олофссон запустил амбициозный план трансформации розничного гиганта, основанный на семи стратегических инициативах, включая усиление инноваций, вовлечение клиентов, гибкость и глобальное расширение. Результатом стала неразбериха, потеря доли на внутреннем рынке и падение цены акций на 53% за один год.Олофссон проработал на этой должности всего два года. Его заменяющий Жорж Пласса подверг критике лидерские качества предыдущей команды, назвав ее членов «некомпетентными в сфере массовой розничной торговли». В рамках успешного плана восстановления компания Plassat сначала сосредоточилась на сокращении операций на непрофильных рынках и оптимизации внутренних операций. Затем он возобновил продажи на внутреннем рынке за счет снижения цен и диверсификации магазинов. Три года спустя Carrefour вернула себе уверенное лидерство на французском рынке.

Начало работы

Может быть полезно думать о создании ценности и развитии лидерства как о колесах колесницы, поддерживающих трансформацию, а о поисках — как о лошади, которая обеспечивает направление и импульс.Согласование между тремя критически важно, если вы хотите достичь своей цели.

Аудит квеста облегчает согласование, облегчая диагностику текущей ситуации, определение того, какое преобразование может изменить правила игры, и решение, на какие факторы воздействия и препятствия следует нацелить, чтобы это произошло. Этот инструмент был проверен более чем 500 руководителями и протестирован десятком компаний (в разных отраслях и на разных континентах), стремящихся к трансформации. Это помогает решить следующие основные проблемы:

Лицом к реальности.

Наличие структурированного способа запроса и сбора информации позволяет старшим командам пристально и холодно взглянуть на компанию. Знания, компетенции или виды деятельности, которые когда-то были центральными для организации, возможно, стали тем, что Дороти Леонард-Бартон из Гарварда называет жесткостью ядра. Если да, то их необходимо адаптировать или отказаться от них. Чем радикальнее трансформация, тем больше вероятность того, что такие ограничения будут обнаружены. Противостояние суровой реальности может также включать выявление и устранение слепых пятен.

Поисковый аудит руководителя отдела кадров европейской группы почтовых услуг выявил смущающую картину. «Низкие оценки стоимости, ориентации на клиента и инноваций, кажется, подчеркивают неэффективность нашей компании в том, чтобы прислушиваться к рынку, нашим клиентам и поставщикам или партнерам», — сказала она своей команде. «Трудно признать, но лучше сейчас признать инерцию нашей организации, с которой нужно срочно бороться». Точно так же руководитель отдела кадров японской пищевой группы заметил, что выполнение упражнения открыло командный диалог по вопросам, которые ранее были запрещены: «Это дало« разрешение »поразмышлять о текущей реальности и о том, как мы оказались там, где мы находимся.Этот иммунитет побудил нас сформулировать несколько важных вопросов, чтобы понять нашу проблему и то, что нам нужно сделать для ее решения ».

Обсуждение приоритетов.

Часто диагностика выявляет множественные проблемы, и дебаты сводятся к тому, какая из них наиболее важна или которую можно решить немедленно, учитывая текущие лидерские способности компании. Концептуальные инструменты не могут указывать ведущим командам, что им делать, но они могут способствовать более разумному обсуждению, когда большая часть важной информации видна с первого взгляда.

Определив, где различные стороны видят возможности и опасности, руководители могут избежать серьезной ловушки, связанной с принятием решений: застрять перед ложным выбором между одним стратегическим вариантом и бездействием. Формулирование давления и проблем облегчает обсуждение и оценку относительных достоинств различных ответов.

Возьмем, к примеру, Cosentino, испанского производителя инженерных поверхностей для кухонь и ванных комнат. Поскольку компания заняла прочную позицию в сфере сбыта продукции в Соединенных Штатах, наиболее очевидной стратегией было дальнейшее расширение своего глобального присутствия.Но после проведения квестового аудита, чтобы взвесить свои варианты, топ-70 руководителей решили вместо этого отдать приоритет совместным инновациям — не только с партнерами Cosentino по цепочке поставок, но и с другими высокотехнологичными предприятиями по производству кухонь и ванных комнат (фасады, полы и оборудование) — к предвидеть новые тенденции. Они предпочли работать над своей самой большой слабостью, а не опираться на очевидную силу.

Лучшие команды могут не соглашаться по поводу приоритета трансформации.

Согласование точек зрения или приоритетов и выработка общего понимания причины текущего положения дел не безболезненны.Но уклонение от этого дискомфорта только снижает шансы на выбор жизнеспособной цели трансформации. По словам главы финансового отдела итальянской модной группы: «Наши обсуждения выявили области, в которых мы, возможно, не были так согласованы, как мы думали, и подчеркнули общие болевые точки независимо от того, где вы находитесь в организации. Размышления привели к единому мнению о том, что нам нужно делать, и о том, что мы должны прекратить делать ».

Совместные консультации также развивают чувство причастности, которое усиливает восприятие справедливого процесса и, следовательно, приверженность выбранному курсу действий.

Общение выбора.

Обсудив приоритеты и проблемы, лидеры организации могут чувствовать себя более уверенно, отстаивая определенный образ действий и доводя идею до других. Они лучше подготовлены, чтобы объяснить, как они пришли к такому выводу, какие альтернативы они тщательно изучили и почему они думают, что это правильный путь трансформации. Если сотрудники считают, что аналитическая работа была тщательной и всеобъемлющей, они с большей вероятностью примут решение, даже если оно им не нравится.

Конечно, один только анализ редко побуждает людей действовать незнакомым и, возможно, нежелательным образом. Ведя людей в неопределенное будущее, помогает, если лица, принимающие решения, могут заставить людей говорить о способствующих и блокирующих средствах. Это дает каждому представление о том, где стоит организация, что она должна трансформировать и почему, помимо «выживания», путешествие стоит того.

Вот пример того, как это может происходить: в GroupM, крупнейшей в мире группе медиа-инвестиций, топ-команда южноазиатского подразделения пришла к выводу, что ее конкуренция в цифровую эпоху состоит не только из традиционных агентских сетей, но и из подрывного старта. ИБП и цифровые платформы, которые могут обеспечить прямой доступ к своим клиентам.По мере того, как команда обсуждала приоритеты, инновации через более тесные партнерские отношения с новыми потенциальными конкурентами стали номером один. Дальнейшие обсуждения, в том числе при посредничестве «молодежного комитета», состоящего из высокопоставленных лиц в возрасте до 30 лет, показали, что ключевым фактором является способность выбрать правильных партнеров по инновациям. Блокировщик ключей, по мнению C.V.L. Шринивас, генеральный директор подразделения, «заставлял людей, работающих в успешной организации, изменить свое мышление и признать, что нам необходимо измениться, чтобы оставаться актуальными.«Таким образом, топ-команда выбрала коммуникационную стратегию, которая сбалансировала жесткий и мягкий подходы: поставив перед сотрудниками жесткие цели по увеличению их доли цифровой работы, дав понять, что они получат поддержку и обучение для достижения этих целей.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

По мере того, как срок хранения бизнес-стратегий сокращается, способность корпорации к трансформации становится ее единственным постоянным преимуществом. Стремление к инновациям стало основным направлением трансформации Lego при Кнудсторпе.Но теперь, когда Lego приближается к насыщению на своих ведущих рынках, таких как США и Германия, ее внимание сосредоточено на быстрорастущих странах с развивающейся экономикой — новое стремление состоит в том, чтобы превратить датский бренд с глобальной привлекательностью в поистине глобальную корпорацию.

Поскольку серийные преобразования становятся нормой, ключевой стратегический вопрос для любого корпоративного лидера заключается в том, как сделать так, чтобы наша следующая трансформация процветала? Эта статья поможет вам ответить на этот вопрос.

Версия этой статьи появилась в номере за ноябрь – декабрь 2017 г. (стр.78–85) из Harvard Business Review .

20 способов рекламировать свой профессиональный бизнес

Добро пожаловать в подкаст Эпизод 1: 20+ способов продвигать свой профессиональный бизнес в сфере организации бизнеса.

В этом выпуске мы поговорим о более чем 20 различных способах продвижения вашего профессионального организационного бизнеса. Некоторые из этих способов включают YouTube, личные встречи, интервью и многое другое! Убедитесь, что у вас есть блокнот и ручка… Вы можете делать заметки об этом.

О чем я говорю:

(00:00) — Введение в этот эпизод
(01:24) — Как мой перфекционизм саботировал мой маркетинг в социальных сетях
(04:03) — Один отличный способ продвижения вашего бизнеса с привлечением заемных средств
(06:39) — Что Кейт Спейд имеет отношение к этому хакеру следующего уровня
(09:39) — Как подключиться к сети с намерением
(12:08) — Основная ошибка, которую я совершил, когда начинал свой бизнес
(17:11) — Стратегия, которая имеет была основой моего бизнеса
(27:16) — Как создать бесплатную раздачу, которая принесет клиентам
(31:37) — Как интервью могут повысить ваш авторитет в пространстве
(35:52) — Действительно простой способ проводить мероприятия
(40:52) — Если Твиттер — ваша проблема, обратите внимание на эту тактику
(45:47) — Недостаточно используемая стратегия для поклонников блогов
(53:58) — Подведение итогов

т akeaways

Есть много способов продать ваши профессиональные организаторские серверы.Помните, что идеального не существует, и он не должен сдерживать вас, когда вы рассказываете о своем имени и услугах. Если социальные сети — не ваша проблема, не переживайте. Социальные сети — отличный вариант, но, конечно, не единственный способ привлечь клиентов своей мечты и зарекомендовать себя в качестве эксперта.

Полная стенограмма

Хорошо. Итак, ребята, я распечатал этот пост, который видел на Pinterest, в котором говорится о 25 вещах, которые вы можете сделать для продвижения своего бизнеса. И я напечатал это потому, что я собираюсь поговорить о некоторых из этих вещей сегодня вечером в чат.В основном я собираюсь повторить эти 25 вещей, потому что этот вид булавки из выделялся для меня, потому что я сделал некоторые из этих вещей, а я не сделал некоторые из этих других вещей. Итак, я хотел поговорить об этом, я хотел поговорить о маркетинге сегодня вечером. Мы сразу же приступим к делу. Итак, 25 вещей, которые вы можете сделать продвигать свой бизнес. Номер один в списке, который они написали, — это социальные сети. СМИ. Это действительно важный вопрос для номер один, потому что они просто Включая все социальные сети в эту вещь номер один, которую вы можете сделать для продвижения Ваш бизнес.

Так что я буду честен с вами, ребята, когда я начал бизнес, я хотел заниматься социальными сетями, у меня не было на это много времени. я также борются с крайним перфекционизмом. И вот что случилось бы, так что мой название компании — Simplify Professional Organizing. Итак, я начал свой собственный Instagram, который я делал в конце дня после того, как организовывал клиентов. И я приходил домой и пытался придумать, что размещать на Instagram, а я понятия не имел. Я бы что-нибудь опубликовал а затем день спустя или три дня спустя я удалил его, а затем я бы опубликовать что-нибудь еще, и я бы удалил это и опубликовал что-нибудь еще.у меня есть эта огромная проблема с избавлением не только от вещей в моем доме, но и Я избавлюсь от всего в соцсетях, если через неделю то, что мне нужно.

Если честно, у меня была огромная проблема с последовательность. У меня была страница в Facebook, у меня был Instagram. Snapchat не было рядом когда я начинал, мне, вероятно, понравился бы Snapchat больше, потому что это был немного менее формальный. Это было немного меньше, это должно было быть идеально стилизованная подача картинок.В качестве примечания, я думаю, что это было бы действительно отличная вещь для вас, ребята, если вам интересно. Но с точки зрения социальных СМИ в целом, я никогда не делал постоянных социальных сетей, когда я был действительно сердце привлечения клиентов и увеличения моей клиентуры с моими бизнес. То, что я сделал, и это, вероятно, дальше в этих 25 списках вещи, но то, что я делал с социальными сетями, было то, что я взаимодействовал с другими социальные сети людей.

Я не обязательно создавал эту замечательную страницу типа Facebook или Instagram или Twitter.Твиттер — мой наименее любимый из всех социальных сетей, и теперь вы знаете. Я сделал это для этого бизнеса, я сделал это для Pro Что-то вроде «Organizer Studio», но это не моя любимая. И когда я делал это для моего организационного бизнеса, я буквально заблудился, я понятия не имел, что Почта. Итак, что вы можете сделать для продвижения своего бизнеса, социальных сетей, они поставили это как номер один. Я делал это непоследовательно, это не значит, что вы, ребята, не умеете хорошо с этим справляться. На самом деле, я думаю, в нем много потенциал, но для меня это было не так, как у большинства моих клиентов.

Итак, номер два в списке — это проведение бесплатного обучения, запись быстрое видео-обучение, проведение вебинара или бесплатный обмен звонками с вашим экспертиза. Не забудьте в конце предложить свои услуги людям, которым нужно больше помощь. Это тоже отличная идея, я никогда не делал этого. я никогда сделал это, чтобы привлечь клиентов к моему организационному бизнесу. Если бы я собирался сделать вот что бы я сделала, в моем городе есть пара женских бизнесов сетевые группы. И если бы я действительно собирался заняться размещением бесплатного тренировки по порядку … И ребята, помните об этом, когда я говорю о 25 что вы можете сделать для продвижения своего бизнеса.Я говорю о вещах, чтобы стать реальностью клиенты не только для того, чтобы известить о моем имени или повысить узнаваемость. Я говорю о том, чтобы получить платящего клиента.

Итак, если бы я собирался найти платящего клиента, я бы провести бесплатное обучение с другими женщинами-владельцами бизнеса. Так что я бы посмотрел на группы, в которых были женские сети или другие, естественным образом подходящие для то, что вы делаете. Я знаю, что многие из вас, ребята, сосредотачиваются на организация для других малых предприятий или других предпринимателей.я думаю что отличная идея. Но то, как вы, ребята, могли провести бесплатное обучение, чтобы чтобы привлечь больше клиентов, нужно провести тренинг, посвященный тому, что вы знаете, что им нужно как организация бизнеса, так и организация малого бизнеса, налоги, бумажная работа, не уплата налогов, а организация их документации так, чтобы они готовы к налоговому сезону.

Номер три — отправлять заметки прошлым клиентам, у меня есть абсолютно сделал это. Вот что интересно, вот подсказка следующего уровня.я когда я начинал свой бизнес, я действительно чувствовал, что мне нужно иметь эту фантазию канцелярские товары, которые подходили моему бизнесу и выглядели действительно круто. Но опять же, потому что Я боролся с нехваткой времени, и я действительно чувствовал, что все необходимое чтобы быть идеальным, я продолжал чрезмерно анализировать, чрезмерно анализировать, как мой бренд, я продолжал переделываю свой сайт. Это такое время отстой после определенного момента. Я имею ввиду тебя хотите, чтобы все было хорошо, но после определенного момента вы теряете отдачу от ваши вложения в это. И вот что я сделал, когда отправил записки в прошлое клиентов вместо того, чтобы использовать что-то, что было идеально для меня брендировано, я использовал то, что уже было отлично брендировано, но это был кто-то другой.

Итак, я купил карточки для заметок Кейт Спейд и подумал: «Бум, я закончил. Это заставляет меня хорошо выглядеть, это заставляет меня выглядеть мило, стильно. Теперь я выгляжу так, как выглядит Кейт Спейд ». Я пошел и купил те карточки в этом маленьком местном магазине канцелярских товаров, разослал их клиентам и это было действительно мило. Это сделало свою работу. Я просто делюсь этим. я думаю что был действительно умным ходом. И я буду использовать те же карточки для заметок, это связано, вероятно, с чем-то еще в этом списке, но я использую ту же заметку открытки для отправки благодарственных писем или заметок потенциальным клиентам.Я не просто используйте их для прошлых клиентов. Это было что-то милое и веселое.

Номер четыре — это просьба о рефералах. Да, я сделал это. И как только вы, ребята, присоединитесь к моему мастер-классу, вы узнаете, как именно я рекомендую собираюсь об этом. Это один из основных способов построения моего бизнеса. Так что, если вы хотите узнать об этом больше, это можно найти в мастер-курсе. Номер пять посещает встречу или сетевое мероприятие. Да, я сделал это. Комментарий к в этом списке говорится, что это золотая жила, чтобы поделиться своим бизнесом, уточните у местных Деловые группы Торгово-промышленной палаты или деловые мероприятия, которые вы можете посетить и сеть с другими.У меня есть свои плюсы и минусы, и вы, ребята, будете наверное понимаю, о чем я говорю. Когда вы идете в сеть мероприятие, если вы когда-либо были на сетевом мероприятии с какой-либо другой целью, вы знайте, что иногда они бывают немного неловкими, если вы не пьете.

Они немного неловкие, потому что все готовы по той же причине, и вы все пытаетесь вести себя так, как будто это не так. С участием Тем не менее, одна вещь, которая может быть полезна, — это получение потенциальных клиентов, возможно, не кем будут ваши следующие клиенты, но кем будут ваши следующие партнеры в бизнес с точки зрения продвижения друг друга.Одна вещь, о которой я говорю, это знакомство с другими владельцами бизнеса, которые находятся в вашем районе, которые находятся в по крайней мере, как-то связано с организацией. И одна вещь, которую вы могли бы сделать, когда вы собираетесь на эти сетевые мероприятия ищет тех людей, которые не обязательно ищу людей, которые скажут: «О, да, мне нужно быть организованным. » Я имею в виду, что иногда такое может случиться, но одно это просто приятно, когда вы встретите некоторых из этих людей, и они смогут отослать вас, например, к своему другу-дизайнеру интерьеров, например, о боже, вы, ребята, должны встретиться.Так что это своего рода способ познакомиться с другими родственными профессиями, Я не думаю, что это лучший способ привлечь клиентов.

Так что я не собираюсь посещать сетевые мероприятия, которые не правда … Если бы это называлось нетворкингом, я бы с осторожностью пошел на него. Если это не мероприятие по налаживанию контактов, я думаю, хорошо, теперь это способ для мне нужно выполнить несколько секретных миссий. Но если это называется сетью, я бы пошел, если у тебя есть время. Но я бы не стал делать это в центре внимания маркетинга Ваш бизнес.Номер шесть — продвигать скидку или специальное предложение. Итак, пара вещей об этом. Вы, ребята, знаете, тусовались ли вы со мной по поводу цена моего пакета. В стоимость моего пакета встроены скидки, основанные на уровень, на котором вы инвестируете со мной. Значит у меня уже есть скидки и я уже есть бесплатная консультация.

Так что я действительно думаю, что это говорит само за себя. Итак, с точки зрения номер шесть, продвигающий скидку или специальное предложение, я думаю, что продвижение ваша бесплатная консультация не просто бесплатна, а как будто что-то ценное для людей, потому что вы собираетесь прийти, дать им несколько советов.Вы не собираетесь отдавать всю свою базу знаний, но вы собираетесь быть в их доме, что само по себе ценно. Ты собираешься взгляните на их ситуацию, начните понимать, что это такое имея дело с. И как только вы там уже окажетесь, я говорю вам, что это действительно то, к чему вы должны стремиться. Сделайте как можно больше консультаций и сделайте консультации бесплатными, чтобы у людей не было причин сказать «нет».

Если они думают, что у них есть подозрение, что они могут захотеть работать с вами, и вы попадаете в их дом, и они видят, что у вас есть это способность видеть за пределами их ситуации, тогда они собираюсь влюбиться в вас и захотеть, чтобы вы вернулись.Вот что вы ребята все должны работать, работать над получением консультации. И если вы не понимаете, что вам нужно делать после консультации, у вас есть взять мой мастер-класс, потому что это то, о чем он, о продаже вы, будучи уверены в том, что знаете, что говорить, что не говорить, и в основном как не потерять продажу. Потому что, как только у вас будет нестабильный незафиксированный человек обязывает вас прийти к нему домой на час, встретиться с вами, Провожу вас через все.Я лично думаю, что эта распродажа принадлежит вам терять.

То, как я отношусь к себе, и поэтому я поделился это с вами, ребята, или я как бы пытался изложить вам это, ребята, в этом способ в том, что если я смогу попасть в чей-то дом, забрать меня в их дом, я пойду совершить продажу. И поэтому я хочу поделиться этими знаниями с вами, ребята, чтобы Вы так же уверены в своем бизнесе. Номер семь, напишите свой список подписчиков. Угадай, что? Я никогда этого не делал, потому что у меня не было список подписчиков, а я до сих пор не знаю.У меня не было возможности собрать адреса электронной почты, когда я запустил свой веб-сайт, который был … На самом деле, это не правда. Если бы люди изначально отправляли запрос на моем веб-сайте, я бы у меня есть адрес электронной почты или номер телефона.

Но у меня не было возможности собирать электронные письма людей, просто за посещение моего сайта. Информации много. Я имею в виду, если вы, ребята, хотите Чтобы узнать, как это сделать, у Pinterest есть миллион советов, как создать или продвигайте халяву, чтобы, когда люди заходят на ваш сайт, они захочешь зарегистрироваться только для того, чтобы получить халяву, и тогда ты будешь иметь свой адрес электронной почты и иметь возможность продавать им товары в будущем.Это блестящая идея, но объем информации об этом сейчас не было чем-то, чего сразу не было, может быть, не потому, что это было недоступно, но для меня это было не сразу очевидно, когда я начинал свой бизнес. Так что это не было чем-то, что я начал делать на своем веб-сайте в самом начале. И другие это то, что я использовал для наращивания своей клиентской базы.

Как я уже сказал, у меня есть адреса электронной почты людей, у которых прислали мне запрос или кто работал со мной. Так что у меня есть возможность напишите им.Но если вы, ребята, собираетесь создать список подписчиков, я знаю, что Например, Линдси, Линдси, которая входит в эту группу, ее организационные предприятия Восстановленная простота. Она делает бесплатную подписку. Если вы, ребята, хотите увидеть пример этого, перейдите на ее веб-сайт. Это пример того, что увеличивает количество подписчиков. Или в моих сообщениях в блоге, а не на каждом сообщение в блоге, но по некоторым из них у меня будет, они называют это обновлением содержания. Так это будет контрольный список или просто небольшая таблица, которая прилагается к содержание вашего блога.

Итак, если люди зарегистрируются, у вас могут быть люди, которые могут даже не подписывайтесь на большую халяву. Моя большая халява — это моя электронная почта, но если они хотят подписаться на вашу маленькую халяву, например, контрольный список в социальных сетях, например, это для меня. Затем они подпишутся на вашу рассылку. сюда. Так что, если вы хотите увеличить список подписчиков, зайдите в Pinterest и поищите по этой теме, потому что там тысячи статей там. Хорошо, номер восемь — написать гостевой пост.Рекламное объявление об этом говорит, что это поможет вам предстать перед новой аудиторией, выбрать другую веб-сайт или блоггер, имеющий схожую с вами целевую аудиторию. Я никогда этого не делал, никогда не делал этого для своего организационного бизнеса, но на короткое время, опять же, я раскрывая, я говорю вам, ребята, все, что я сделал не так, я говорю вам просто нагло.

Итак, я не очень-то привязался к социальным сетям <мы уже рассказывал об этом в номере один. Я написал несколько сообщений в блоге, а затем я удалил их, потому что я сумасшедший и я настолько перфекционист, что писал что-нибудь, а потом это было типа: «Боже мой, кто-то, кто знает, что я найду это.«Я просто волновался об этом, и я не знаю почему, потому что теперь это было бы совсем не так. Так что у меня был блог на моем сайте какое-то время. Сейчас его там больше нет, так что вы, ребята не вижу. Стратегия - написать гостевой пост, я этого не делал. Но что я были люди, с которыми я уже имел стратегическое партнерство в мой город. У меня их было несколько, я в основном брал у них интервью для своего сайта.

Я бы сосредоточил внимание на том, как они организуют свои небольшие бизнеса, потому что я хотел выделить номер один, насколько удивительно, весело и они успешны, но также и то, как они используют организаторские навыки в своих бизнес.И это был способ, потому что они поделились этим сообщением со своими клиентов, а также в их Facebook и социальных сетях, которые они делали офигенно у. Они поделились бы, что я брал у них интервью, и это сделало их выглядит хорошо. Благодаря этому я выглядела хорошо и привлекла больше людей на мой сайт. который раньше не знал обо мне. Поэтому, даже если вы не пишете гостевой пост, кто-то другой напишет для вас сообщение в вашем блоге.

Номер девять — стратегическое партнерство. Да я сделал это.Это одна из основных частей контента в рамках третьего модуль моего мастер-класса. И я говорю вам, ребята, как именно это делать, что делать скажите, на кого нацеливаться и как не тратить зря время. Так что это один из способов что ваш бизнес будет расти, что у вас будет действительно надежная база для работы, когда вы набираете клиентуру, люди, которые знают о вы, люди, которые будут рекомендовать вас, люди, которые уже в вашем идеале дома клиентов, которые будут типа: «О, черт возьми, тебе нужна Джен», или «о, ты знаешь, Джен.«Они передадут вашу визитку людям, которые будет продвигать вас в течение всего дня. Итак, если вы не знаете, как это сделать, и если вы совершенно сбиты с толку или, если вас никогда не осенило, что вам может понадобиться сделать это, нужно записаться на мастер-класс, потому что я все выкладываю там для вас, и вам станет очевидно, как наладить эти партнерские отношения.

Хорошо, номер 10, группы в Facebook. Отлично, ладно. В в небольшом рекламном ролике о группах в Facebook говорится, что это группы, созданные только для сети, группы, заполненные владельцами бизнеса из всех отраслей.И ты можешь выполните простой поиск, чтобы найти нужных, чтобы начать работу в сети. Вы можете присоединиться другие группы Facebook, имеющие отношение к вашей области, я думаю, что это действительно великолепная идея. Вы также можете начать свой собственный, я знаю некоторых девушек в наша группа создала свои собственные группы в Facebook, чтобы раздавать, а не раздайте все, что знают, но дадите несколько советов по организации, поделитесь свои идеи, уметь взаимодействовать с потенциальными клиентами. Я думаю что это блестящий. Это не то, на что я, вероятно, потратил бы кучу часов когда вы начинаете.Если вы хотите получить клиентов сейчас, я бы не стал этого делать. я назвал бы это очень медленной стратегией, это не быстрая стратегия Мне вчера нужны клиенты стратегия, было бы неплохо, если бы у вас было на это время.

Номер 11 — создать видео на YouTube. В нем говорится, что у YouTube есть огромная аудитория зрителей, и это может помочь вам предстать перед совершенно новым группа идеальных клиентов. Так что да, если вы создаете видео на YouTube, что вы собираешься с этим делать? Вам нужно либо разместить его на странице Facebook, у вас уже есть сотня поклонников, и они это увидят, а затем поделится этим для вас.Вы должны создавать что-то ценное к нему, чтобы ваши стратегические партнеры… Какой это был номер? Номер девять, вам нужно делать то, чем хотят поделиться ваши стратегические партнеры ты. Это действительно важно.

Вы хотите сделать видео на YouTube, которое продемонстрирует ваш опыт или иным образом продвигать что-то. Он должен продемонстрировать ваши опыт в организации, но также, возможно, это будет лидером в продвижении идея о том, что вы проходите бесплатное обучение вживую.Это было под номером два. Потому что ты может указать на ваше видео на YouTube и сказать: «Ну, я люблю говорить по этой теме, вот видео, которое я сделал по ней «. И вы могли бы это показать. Это не обязательно быть чем-то суперпрофессиональным, делиться. Что-то, что заставит вас выглядеть хорошо, что вы собираетесь гордиться долго. Теперь, если вы публикуете видео на YouTube, просто надеетесь чтобы привлечь местных клиентов, вы вряд ли получите 100 000 просмотров, поэтому вы действительно нужно иметь стратегию того, что вы с этим делаете.

Но опять же, это может быть то, чего вы не ожидаете чтобы получить 100 000 подписчиков, но, возможно, вы хотите поделиться местные телеканалы или кто-то еще, кто мог бы использовать это и сказать: «Эй, это человек хорошо говорит и хорошо преподносит, и ей кажется, что она знает, что она говоря о.» И если вы думаете, что можете использовать это, чтобы получить другие возможности, дерзайте.

Номер 12, выступайте на местных мероприятиях. Похоже на число два для хозяина бесплатного обучения, но это немного другое.Для выступая на местных мероприятиях, вам действительно не нужно учить людей тому, как организовать. Вы могли бы просто поговорить о своей отрасли или своей теме. Очередной раз, это то, что, если вам удобно находиться перед другими людьми и вы хотите выступить на местном мероприятии, тогда у вас есть возможность продвигать ваш бизнес, особенно в конце, они, вероятно, захотят получить свою карту, или узнайте больше о себе, или обязательно зайдите на свой веб-сайт.

Я тоже этого не делал.я знаю вы сейчас в шоке, потому что мне кажется, что я много говорю, но в реальной жизни бизнес у меня не было на это времени. Это не был один из моих клиентов. теперь стратегии. Я бы так поступил, если бы у кого-то спросил меня, прежде всего. Я не знаю, должно было быть что-то веселое об этом, потому что я не люблю нетворкинг ради нетворкинга. я действительно хотите, чтобы это было что-то, что будет иметь социальный аспект. И если я должен поговорить о том, что меня действительно взволновало, это будет здорово.Но я просто не стал бы записываться только на какое-нибудь старое местное мероприятие.

Например, в моей местной библиотеке есть все виды динамиков. о финансовом обучении и налоговой подготовке. И я думаю, что был профессиональный организатор, выступавший на одном мероприятии, думаю, именно поэтому я об этом узнал. И мне это было бы скучно. Я люблю библиотеки, поймите правильно, но это было бы не то, чем я был бы рад поехать на В среду вечером. №13, создать халяву. Так говорится о создании высокой ценности ресурс для ваших идеальных поклонников, для которого они могут подписаться на ваш список рассылки, контрольный список, задачи, справочники по ресурсам или мини-курсы.Это тоже связано на тот, о котором мы уже говорили, отправьте электронное письмо своему списку подписчиков. Так что это связи на номер семь отправьте электронное письмо в список подписчиков.

Если вы создаете халяву, вы должны, должны убедиться, что вы у людей есть возможность подписаться на ваш список рассылки, чтобы получить халява. В противном случае вы потеряете возможность получить их адрес электронной почты или их контактная информация или что-то еще. Вот кое-что. У меня буквально просмотрел сотни сайтов профессиональных организаторов.И много чего люди использовать в качестве халявы, чтобы получить свой адрес электронной почты или номер телефона, что угодно брошюру или цены и дополнительную информацию о вашем бизнесе. В чтобы получить дополнительную информацию, мне нужно взять ваш адрес электронной почты и все это вроде вещи. Я лично в это не верю.

Я думаю, что вам нужно разместить свои расценки на своем сайте так что люди не должны давать вам, им не нужно давать вам свой адрес электронной почты адрес, чтобы узнать, сколько вы стоите, потому что, в первую очередь, я думаю, что это собираетесь в конечном итоге тратить ваше время, потому что у вас будут люди список адресов электронной почты, которые не были действительно заинтересованы или не были вашим истинным идеалом клиенты в первую очередь.Они просто хотели узнать основную информацию о вашем веб-сайте, и им пришлось указать свой адрес электронной почты, чтобы получить что. Это не должно быть вашей халявой, она должна быть чем-то вроде что там написано, задача, справочник, мини-курсы, контрольные списки.

Я лично создал… Ой, извините, я не сказал. Я сделал это или я этого не делал? Я никогда этого не делал. Я никогда не делал этого для своего организация веб-сайта, но у меня есть шаблон, который я никогда не использовал. Я все еще мог сделай это.У меня есть тысяча идей, что я мог бы сделать или должен был иметь сделано, но я их еще не сделал. У меня есть базовый шаблон. Вот как я организует весь план дома.

Теперь он вообще не настроен ни для кого особенного потребности. Вот как я бы начал, три места, где я бы начало, затем следующие три места, затем следующие три места, затем следующее три места. А затем через 12 шагов это будет весь ваш дом, например вот порядок, в котором я буду атаковать.Это мой личный порядок действий. Это, вероятно, вещь номер один, которую я думал, что мне следовало использовать это как мой бесплатный подарок, иначе мне следовало использовать его в качестве загрузки, потому что многие люди пришедшие на ваш сайт, в конечном итоге решат, что им следует… И оставайтесь со мной здесь, они собираются зайти на ваш сайт, они увидят цены, они вас увидят. Они скажут: «О, я Хотел бы я позволить себе эту девушку, но я должен сделать это сам ».

Итак, если у вас есть собственный базовый план шаблона, и была ваша бесплатная загрузка, тогда вы могли бы заставить этих людей вставить свои Адрес электронной почты.Они скачали ваш шаблон, а потом, скажем, через месяц или два месяца спустя, или три месяца спустя, они получают от вас электронное письмо. И это говорит: «Как дела? Ты наладил свой дом? » И я гарантирую, что 95% из них скажут: «Нет, никогда не делал. Я хотел, но я не мог сделать это в одиночку. Я сказал себе, что должен сделать это, но потом я в итоге понял, что либо у меня нет времени, либо у меня нет энергии, либо я не знаю, как это сделать », или они пытались это сделать, и они просто были ошеломлены на первом этапе.И здесь у вас есть возможность продавать их на своих услуг, чтобы прийти и сказать: «Отлично, я хотел бы помочь вам, если вы заинтересованы в консультации. Вот несколько раз я имеется в наличии.» Бум, сделай это.

Хорошо. Номер 14, устроить розыгрыш. Он говорит, хочу взгляните на свой бренд по-новому, поделитесь чем-нибудь, будь то товары или даже сервис. Это может дать вам группу новых людей, которым нужно то, что вам нужно. рынок в будущее. О, им нужно то, что у вас есть на рынке будущее.Я никогда не делал этого для своего бизнеса, проводя раздачи подарков. Если бы я был собирается провести розыгрыш, это сложно, потому что я думаю, что большинство розыгрышей дрянные вещи, и я их очень ненавижу. И я уверен, что все вы, ребята, тоже. Поэтому я бы не решился отдать что-то людям, которым нужно организовано, потому что большинству из них нужно избавляться от своего дерьма, а не прибавлять к нему.

Итак, номер 14, нам придется думать о что. Как бы ты отдал? Так что вы можете отдать сеанс, и я знаю многие люди сначала пробуют это, особенно если они запускают новый бизнес или они запускают новую страницу в Facebook, тогда они скажут, что я собираюсь дать отказаться от сеанса, или я собираюсь отдать три сеанса всем, с кем встречаются эти требования или мне нужен рисунок.Это один из способов Это. Я лично не стал бы выполнять бесплатную работу и не раздавал свои сеансы если только я точно не знал, кто эти люди. Я бы не отдал сеанс просто кто угодно. Я хотел бы убедиться, что это кто-то из тех, кто принадлежит моему идеальному клиенту. сети, что означает, что у нее есть другие люди, к которым она могла бы порекомендовать меня, что было бы готовы платить, и это будут те люди, с которыми я хочу работать.

Я бы также удостоверился, что если я выполняю бесплатную работу, то мои фото, я бы сфотографировал ее дом или мои до и после в ней дом, и я бы позаботился о том, чтобы он выглядел так, как я хочу быть работает в.Я не хочу, чтобы все выглядело так, будто я пошел заниматься благотворительным проектом, я хочу, чтобы все выглядело так, как будто я проделал настоящую работу. И я пытаюсь сказать это деликатно, но я думаю, вы понимаете, о чем я. Я знаю, что у всех самые лучшие намерения и они хотят помочь каждому человеку. Но если это не та работа выглядит как идеальная клиентская работа, не делайте ее бесплатно. Даже не думай об этом, даже не думай об этом. Так что, если вы что-то отдаете, будьте осторожны.

Итак, номер 15, спонсируйте мероприятие.Найдите способ вернуть ваше собственное сообщество и либо сделайте пожертвование, либо внесите свои услуги в организация в обмен на продвижение бизнеса. Так что я никогда этого не делал либо, но я действительно думаю, что это может быть действительно отличной идеей. Это своего рода для аналогичные причины, как и последний. Если вы раздаете, конечно, конечно когда вы дошли до того момента, когда ваш бизнес стал прибыльным, вы зарабатывая деньги на регулярной основе, и вы можете позволить себе стать донором для местного благотворительность или организация, я буду очень рад, если вы это сделаете.И я думаю, что это прекрасный способ заявить о чем-то и отдать должное дело, в которое вы верите.

Но с точки зрения спонсорства это то, что заставило меня думать о. Это натолкнуло меня на мысль пойти на благотворительный вечер, где будет тихий аукционе, и многие люди отдадут свои услуги или включат свои услуги в рамках аукциона. Так что я просто расскажу об этом здесь. у меня есть слышал несколько хороших и плохих историй об этом, либо это могло быть хорошо. Но ты хочу быть осторожным, потому что вы в основном сжимаетесь или более или менее обещая, что вы собираетесь пойти и потратить пакет времени, пакет какое-то время с кем-то, кто выиграл ваш аукцион, а вы не знаете кто они.Я имею в виду, это могло быть здорово, могло быть замечательно, а могло быть и нет замечательно, и это может быть плохо для вашего бизнеса. Это могло закончиться трата времени, которое вы могли бы потратить на поиски идеальных клиентов, а не на отдавая свои услуги кому-то, кто никогда не порекомендует вас кто-то еще и с кем больно работать.

Номер 17, интервью с другими. Ищите влиятельных лиц в отрасли и взять у них интервью. Скорее всего, они поделятся вашим интервью со своими сети и помогите распространить информацию о своем бизнесе.Итак, я сказал это ранее когда обо мне говорили о номере восемь, пишите в гостевом посте. Итак, этот интервью с другими не обязательно должно быть в вашем блоге. Но я сделал это, я сделал брать интервью у других. Это будут влиятельные лица отрасли, которые поделились моим интервью со своей сетью. Я сделал это в своем блоге за то время, когда у меня был свой блог прежде, чем я удалил свой блог. Не делай этого, не будь таким, как я. Оставьте свой контент там и позвольте ему продолжать развивать ваш бизнес за вас. Я был слишком чокнутым, я был слишком перфекционистский в этом.И тогда я как бы позволяю этому пропадать зря, не делай что.

Хорошо. Итак, если вы брали интервью у других, одно вы могли бы сделать, вы можете связать это с созданием видео на YouTube, которое вы публикуете. Вы можете сделать это лично и оформить в виде статьи. Вы могли бы взять интервью своих клиентов и размещайте их интервью в своем блоге, на своем веб-сайте или на своем социальные медиа. Это может быть как очень мини-интервью, так и мини-интервью. Это не обязательно должен быть длинным, он может быть длиннее или сложнее, чем отзыв.Это могло бы быть больше похоже на интервью о том, какие изменения? Какие изменения, которые вы испытали в работе с профессиональным организатором? Каково было, когда твои родители были больны, и тебе приходилось делать это на твой собственный? Каково это было работать с родителями самостоятельно или что? это было похоже на попытку вести переговоры между вашими собственными сестрами и братьями, которые собираешься пойти и помочь твоим родителям уменьшить размер?

Вы действительно хотите вникнуть в их ситуацию, а затем спрашивая их, каковы преимущества? Какие вещи, которые вы видели, помогают ваша семья? Вы действительно копаетесь в них, это больше, чем просто отзыв, в котором они говорят: «О, черт возьми, Джен была так хороша, она вошла и сделала свое дело, и я полностью ее рекомендую.»Отзыв может быть немного на уровне поверхности. И я думаю, что если вы проводите собеседование с клиентом, вы можете действительно копаться в их ситуации. И это показывает вашим потенциальным клиентам, как например, если вы сделаете это сообщение в блоге, оно покажет вашим потенциальным клиентам как сильно ты заботишься об этом. Дело не только в людях, это об улучшении их отношений с другими людьми в их семье и помогая их дому работать лучше.

№ 18, проведите собственное мероприятие. В нем говорится, взимайте небольшую плату чтобы покрыть расходы и поразить людей, придав им большую ценность.Дать им есть о чем поговорить и поделиться со своей сетью. Итак, давайте посмотрим, был ли я собираюсь провести собственное мероприятие в качестве профессионального организатора, прежде всего, вот безумная идея. Вы действительно подумаете, что я сошел с ума, но я могу придумать идеи в течение всего дня. Вы, ребята, возьмите их, бегите с ними или возненавидьте их, я совершенно нормально с этим. Итак, у меня есть группа девушек, которым я не могу это делать очень часто, но много лет назад у меня была группа девушек, которые собирались вместе за то, что они назвали Pinterest night.

И это было на заре Pinterest, когда все были все эти доски поделок, рецептов и прочего, что они хотят делать. Итак, мы собирались вместе, и это было примерно 8 или 10 девушек на ночь в Pinterest. И мы принесли бы закуску или что-нибудь, что мы приготовили, например, закуску из нашего Список рецептов Pinterest, которые мы хотели попробовать. Мы все принесли бы немного закуску, чтобы поделиться, а потом мы приносили свои собственные поделки, которыми мы были работали, и мы все просто сидели за столом, разговаривали и работали над своим ремеслом и пить наше вино, и есть пищу.Я имею в виду, это было потрясающе, это было здорово. Так одна вещь, о которой я думал, когда я начинал бизнес по организации бизнеса, будет ли это сумасшедший, если бы люди принесли … Что, если бы вы немного повеселились … не нужно взимать плату, здесь предлагается взимать плату.

А что, если у вас есть люди BYOB, приносите свои вино. И если бы это была группа людей, знающих друг друга или хотя бы слабо, пригласите своих друзей, друзья пригласите друзей, и вы все собрались и пошли через документы или ящик для украшений.Что, если вы можете принести свое дерьмо, что вы не хотите делать, что вы знаете, что вам нужно пройти, и вы можете удерживать кого-то, например: «Мне это нужно или мне не нужно это?» А что, если бы у вас был профессиональный организатор вроде вас, у которого опыт, чтобы сказать вам, что вам не нужно держать квитанцию ​​от Коля с 10 много лет назад. Хорошо, можешь выбросить.

Что, если бы у вас был профессиональный организатор, который мог бы просто сделать что-то не очень веселое развлечение для многих людей в социальных сетях. ситуация.Теперь я знаю, что это, наверное, звучит как самая занудная вещь в мире. мир, и я никогда раньше не рассказывал об этом вслух, но я был бы так рад, если бы один из вас, ребята, сделал это, а потом ваши друзья подумали: «Это было на самом деле намного веселее, чем я думал ».

Так вот, у вас будет больше клиентов? я не имею идея, но это может быть просто способ узнать, что профессиональные органайзер есть, что тоже может быть хорошо. Я думаю это было бы хорошо вещь для вашего брендинга и ваших медленных маркетинговых стратегий в долгосрочной перспективе.В Следующее — номер 19, запустите рекламу в Facebook. Да, я сделал это. Да, это работает. Вы, ребята, слышали, как я об этом говорил. Если вы смотрели что-нибудь из моего прошлого видео так, как я получил своего первого клиента, мой первый клиент прошел через Реклама в Facebook. Итак, я говорю о рекламе в Facebook в своем мастер-классе, я расскажу вам, как сделать это, не тратя кучу денег. Я знаю, это кажется устрашающим. я делаю заставьте вас, ребята, взять на себя ответственность за то, что вы должны выяснить свои собственный…

Ваш веб-сайт должен быть на высоте, от него никуда не деться что.Вы должны привести свой веб-сайт туда, где он должен быть, до того, как Facebook реклама будет работать, и вам придется заняться технической стороной. Ты должен разбираться в технической стороне. Но я предложил своим нынешним студентам если им нужна помощь с какой-либо частью технической стороны, техническая сторона просто внедрив рекламу в Facebook, я помогу вам это сделать. Я собираюсь убедитесь, что это не пугает, потому что вы, если вы провели какое-либо исследование в цифровую рекламу, цифровой маркетинг, реклама в Facebook по-прежнему действительно хорошая окупаемость.Думаю, я поделился этим на мастер-классе, это лакомый кусок информации. Я думаю, что запустил свою самую первую рекламу в Facebook и через пять дней женщина, которая стала нашим первым клиентом, нажала на мое объявление, зашел на мой сайт, отправил анкету.

Итак, это был мой первый запрос. Я позвонил ей и она мне не перезвонила. Мы в шоке? Нет, потому что она неорганизована, она шелушащийся. Она переживала очень тяжелые времена в своей жизни. Я бы позвонил ей обратно вроде каждые два-три дня, ничего страшного.Через неделю я наконец синхронизировал с ней. Мы назначили мне время для консультации, я пошел консультация. Она выписала мне чек на консультации. Опять же, все работает все вместе. Консультации, продажи, ценообразование, маркетинг, брендинг, реклама — все работает вместе. Но она явно была полностью продала мои услуги, и она выписала мне чек на 2029 долларов. Это был мой первый клиент когда-либо.

Она не знала, что она была моим первым клиентом, она знала, что я только недавно начала свой бизнес, поэтому она знала, что я новичок.я хочу тебя ребята, чтобы понять, что я хочу поделиться всем, что было сделано эта продажа произошла, но также и все продажи, которые были у меня после этого, потому что не все клиенты одинаковы, не все ситуации одинаковы. Но если вы, ребята хотите знать, как заставить людей выписывать вам четырехзначные чеки вместо платить вам 30 долларов в час и каждый раз просить чек, когда вы пойти в чей-то дом, и вы должны следить за ним, и вы должны сделать уверен, что они платят вам вовремя.Я не занимаюсь этим, и я не занимался это с первого дня.

Если вы хотите знать, как я это делаю, вам нужно быть в мастер-класс, не теряйте времени зря. Хорошо. Номер 20, ведите чат в Твиттере. Нет, Я никогда этого не делал, потому что не люблю Твиттер. Я знаю, что такое чат в Твиттере является. В нем говорится, что связывайтесь с другими пользователями Twitter и обсуждайте темы, которые вам интересны. эксперты и используют единый хэштег, и пусть каждый приглашает своих поклонников на присоединиться. Итак, если вы, ребята, любите Twitter и хотите поболтать в Twitter, и если вы профессиональный организатор, о чем вы собираетесь говорить? я буду Предлагаем вам настроить свой чат в Твиттере на сезонные темы, а чем просто общая организация.Я думаю, что все мы действительно увлечены об организации по определенным причинам, это очень помогает вам со стрессом, и это помогает вам сосредоточиться и делает вашу жизнь лучше.

Но я думаю, что если вы делаете что-то вроде Чат в Твиттере, он действительно должен быть на действительно конкретную тему. Если это налог сезон, вы говорите о документах или файлах. А если сейчас Рождество, вы говорите об организации, как сделать рождественский сезон менее напряженным потому что бла, бла, бла, бла, бла.Я имею в виду, вы, ребята, должны придумать свой собственный контент. Но чтобы помочь вам с этим, если вам это интересно, у меня есть сообщение в моем блоге для Pro Organizer Studio, посвященное сезонному контенту. А теперь он предназначен, если вы хотите вести блог и хотите, чтобы сезонный контент для вашего блога, это то, о чем этот пост, но вы можете превратите его в идеи для следующего чата в Твиттере или для следующего YouTube. видео.

Все организовано по месяцам, так что вы всегда работаете о том, что будет более или менее актуально в следующем месяце.Ты надо посмотреть на это и спланировать свой контент. Так что, если вам это интересно, идите в свой блог или поиск, просто идеи содержания блога Google Pro Organizer Studio для год. Это буквально то, что называется, ежегодные идеи содержания блога для профессиональные организаторы. У меня есть это сообщение в блоге, и я только что выбросил все мозг в. Это все мои идеи, которые я вложил в записную книжку. в этот пост для вас, ребята, чтобы у вас был постоянный поток идей и Независимо от того, какой сейчас месяц, все для вас организовано.

Так что вам это понравится, так что посмотрите это. Число 21 достигнуто в местные СМИ. Свяжитесь с местными газетами и новостными станциями и расскажите им о Ваш бизнес. Посмотрите, напишут ли о вас художественный очерк. Да я сделал это. Да, это работает. Это намного проще, чем вы думаете. Если ты заинтересованы в мастер-классе, я даю вам актуальные сценарии, электронные письма, вещи для скажем, способы продвижения ваших местных новостных станций, местных журналов. Вы могли бы использовать это делать местные блоги. Если у вас есть кто-то из местных, который просто убивает его с их блогом, и вы думаете, что это поможет вам настолько, насколько вы можете качки, и люди говорят, всегда что-то качать, всегда качать кто-нибудь.И у меня нет проблем со слухом. Потому что это то, что они говорят, это своего рода игра с числами, вы просто подача, подача, подача, шаг.

Но если вы его получите, да, отлично. Девять нет, кого это волнует? Может быть они скажут, что не сейчас, может быть, в будущем, или вы можете немного улучшить свой идея, основанная на их отзывах. Если они скажут вам, что нам нужно что-то более конкретное от вас или, может быть, мы сейчас в неподходящем для этого сезоне, тогда вы можете сказать, «Хорошо, я свяжусь с тобой». И это похоже на удача в следующем, вы должны убедиться, что вы остаетесь на вершине эти вещи.

Номер 21 предназначен для местных СМИ, а также для местных СМИ свяжутся с вами, если вы поступаете правильно, и если у вас есть маркетинг на высоте, брендинг на высоте, вы показываете, что делаете отличная работа в этом деле. Люди будут обращаться к вам, потому что они хотят выслушайте ваше мнение, и они захотят, чтобы вы стали экспертом в их новом покажите или в своем журнале, или что там у вас. Но обращаясь к местным СМИ, вам, ребята, нужно, если вас это интересует, проверьте это в мастер класс.

Номер 22 — это комментарий в блогах, комментарий на инфлюенсера. блоги, сделайте их содержательными и актуальными. Другие фанаты увидят их и будут интересно, кто вы. У меня есть пара комментариев по этому поводу. Убеждаться вы делаете это стратегически, потому что это было бы очень, очень легко для вас ребята, чтобы заставить себя поверить в то, что вы делаете работу по продвижению своего бизнеса, чтение и комментирование. И мы говорим о местных блогах, это должно быть местный, иначе у вас не будет клиентов. Но даже если вы занимаетесь местными блоги, вам было бы легко обмануть себя, думая, что я действительно работаю, а я занимаюсь своим делом.Но могло и не быть. Кем бы я был убедиться, что вы делаете, — это не просто комментировать блог. И это идет в том числе и в социальных сетях, речь идет не только о блогах, но и о том, вы подписаны на чужие Instagram, если вы подписаны на чужие Страницы Facebook, вам нужно убедиться, что вы … Если вы взаимодействуете с эти люди, что вы не просто добавляете кучу смайликов и говорите «круто» посты.

Это должны быть вдумчивые комментарии, и это должно быть что-то, что строит ваши отношения с этим человеком.Итак, чтобы подвести итог вверх — это просто убедиться, что когда вы думаете о взаимодействии, вы думать о построении отношений в реальной жизни, а не только в Интернете отношение. Но ваши онлайн-отношения могут привести к этой реальной жизни отношение. Но если вы не стремитесь к личной встрече с этими людьми, тогда я думаю, что вы зря теряете время. Они были бы признательны тот факт, что вы комментируете их блог или комментируете в их социальных сетях, но если только вы не берете на себя инициативу.И это вроде как требует немного шары, вы должны быть тем человеком, которого вы узнаете чью-то работу через их социальные сети, и в конце концов вы просто скажете: «Я бы рада познакомиться, когда мы можем сойтись за кофе? »

Требуется немного уверенности в вашем подходе, но он со временем становится легче. И я надеюсь, вы понимаете, что я имею в виду под этим. Эти люди, если они действительно хотят узнать вас и порекомендовать с точки зрения того, что вы делаете, вы входите в чужие дома.Таким образом, эти люди не собираются рекомендовать кого-либо, они хотят порекомендуйте кого-нибудь, с кем они встречались лично. Так что это будет не просто потому что вы оставляете комментарии в их блоге, просто убедитесь, что вы действительно действительно работает над построением отношений в реальной жизни.

Номер 24 — Перископ. Эта новая социальная сеть — отличная способ показать свою ценность в мире. Не забудьте попросить зрителей поделиться с их сети. Я больше не думаю, что Periscope вообще существует.Я имею в виду, что это так. Когда бы этот список ни был написан, очевидно, что это была вещь. Социальные сети вроде Перископ может появляться и исчезать так быстро. И я думаю, например, что Snapchat — это что-то, что росло очень, очень, очень, очень медленно, потому что люди все думали, что это предназначено только для подростков, и теперь это становится чем-то, что люди используют для бизнеса. Поэтому я перехожу на Snapchat вместо Перископ на минутку, но мы еще вернемся. Позвольте мне объяснить Snapchat для вы, ребята, с точки зрения вашего общего маркетингового плана.Instagram и Facebook простые способы для людей найти вас, они вас не знают или вы можете ссылаться на них страницы в социальных сетях вашего сайта. Но как только люди узнают тебя, я думаю Snapchat, Periscope или что-то вроде Periscope — отличный способ для людей действительно быть как ваш инсайдер за кадром.

И вот как я использую Snapchat с вами, ребята. Я не использую Snapchat для поиска новых людей, я использую его как способ, хорошо, ребята, вы нашли меня через YouTube, Pinterest, мой блог или Google или что-то еще.Вы, наверное, нашли бесплатный курс, а потом вошли в группа в Facebook. А теперь некоторые из вас, кто находится в группе Facebook, я бы люблю, чтобы все больше из вас подписались на меня в Snapchat, но мой Snapchat действительно для вы, ребята, это ни для кого другого. Я не обслуживаю новых людей что я мог бы натолкнуться в онлайн-мире. Итак, Перископ, если вы, ребята собирались использовать что-то подобное или использовали что-то вроде Snapchat или использовал что-то вроде Periscope, я думаю, это был бы отличный способ для вы можете подключиться, или вы можете сделать что-то вроде Facebook Live, если у вас есть Страница Facebook или группа.

Это был бы отличный способ пообщаться с людьми, которые уже подписаны на вас, но вы не сможете получить новые клиентов. Я думаю, было бы здорово, если бы у вас была клиентская база, вы может рассказать вашим клиентам … И это действительно очень важно, и я никогда не задумывался об этом раньше, но большое преимущество для ваших клиентов — это однажды вы клиент, вас приглашают в эти чаты Facebook раз в месяц или раз в ежемесячные чаты в Твиттере или раз в месяц видео в Periscope.Это просто круто чтобы вы могли связаться с ними, это не займет у вас много лишнего времени и вы просто делитесь опытом, не раскрывая его полностью.

И одна вещь, которая хороша для организации работы с клиентами, — это они никогда не сделают все в одиночку, и они это знают. Итак, вы своего рода пример для них или влияние на них действительно, очень ценны сами по себе, потому что они знают, что они уже знают вас, и вы разделяете ли вы свою страсть или делитесь своими последними мыслями о чем-либо может быть, ваша специальность.Если вы специализируетесь на детях, организация или Я не имею ни малейшего представления о том, как обучать детей или помогать детям с СДВГ. Независимо от вашего специальность может быть, у вас может быть новая книга, которую вы прочитали, или новый курс что вы сделали, и вы просто хотите поделиться им со своими клиентами из прошлого, а также ваших потенциальных клиентов, тогда это будет действительно крутой способ чтобы вы могли с ними взаимодействовать. Так что вы можете подумать об этом.

Хорошо, последний. Номер 25, гостевые посты на прочее блоги.Разве это не то, что … Боже мой, они повторили номер восемь, напишите гостевой пост. Это то же самое. № 25, гостевой пост на другие блоги. Итак, мы уже говорили об этом, но в нем говорится, что размещайте свой контент в перед как можно большим количеством людей. Итак, раз уж мы говорили об этом в цифрах восемь, мы как бы сократим его до номера 25. Но основная посылка — да, покажите свой контент как можно большему количеству людей. Но лично я думаю, что если вы действительно находитесь на той стадии, когда вы пытаетесь найти клиентов сейчас, когда вы нужно действительно сосредоточить свой контент на продвижении к взаимодействию один на один, поскольку как можно скорее.Вам не нужно тратить кучу времени на совершенствование ваш контент в социальных сетях, когда вам действительно нужно иметь общение один на один с людьми, которые могут либо найти для вас клиентов, либо стать клиент. И когда вы строите свой бизнес, это должно быть вашей единственной сосредоточиться на том, чтобы как можно скорее добраться до этой точки. Хорошо, удачи, удачи тебе с неделей. Работай усердно и продолжай сообщать мне, что я могу сделать с помочь вам, ребята, или любые другие вопросы, которые у вас есть.Спокойной ночи.

Хотите просмотреть нашу выставку?

Вы подписаны на мой подкаст? Если нет, я хочу посоветовать вам сделать это, если вы не хотите пропустить серию. Нажмите здесь, чтобы подписаться на подкаст!

Теперь, если вы действительно хотите поделиться любовью, мы были бы очень благодарны, если бы вы оставили отзыв и в iTunes. Отзывы помогают нас найти + нам нравится получать отзывы. Просто нажмите здесь, чтобы просмотреть!

Присоединяйтесь к нашей бесплатной группе в Facebook для инсайдеров подкастов, чтобы получать уведомления о новых эпизодах (плюс еженедельно получать закулисный доступ и другие полезности)!

Войдите в наш список ожидания, чтобы получить дополнительную информацию о курсе Inspired Organizer®.

Загрузите карту успеха профессионального организатора.

Визуализация данных, большие данные и поиск лучших решений (серия Wiley и SAS Business): Саймон, Фил: 9781118794388: Amazon.com: Книги

С задней обложки

Похвала Визуальная организация
« Огромный объем данных, поступающих к нам в наши дни, ошеломляет как малые, так и крупные компании.Неудивительно, что многие упускают открывающиеся перед ними возможности. Визуальная организация демонстрирует, как широкий круг компаний использует новые и мощные визуальные инструменты. Прочтите его и превратите свою компанию в более эффективную машину для принятия решений, основанную на данных ».
— Фрэнк Грубер, генеральный директор и соучредитель Tech Cocktail; автор Startup Mixology
« Данные есть везде, но сколько из нас на самом деле используют его для работы? Люди учатся по-разному, и для многих визуальный подход является наиболее действенным.К сожалению, большинство организаций упустили возможность визуального представления данных. С Визуальной организацией этому больше нет оправдания. Саймон предлагает подробный и освежающий взгляд на современную визуализацию данных посредством убедительного повествования и, конечно же, великолепных визуальных эффектов ».
— Терри Л. Гриффит, заведующий кафедрой управления, Университет Санта-Клары; автор Plug-In Manager
«В этой великолепной книге есть хорошие новости.Да, большие данные огромны, но прогрессивные организации нашли способ идентифицировать сигнал в его шуме. С помощью сочетания анализа и синтеза Саймон демонстрирует, как можно увидеть не только лес, но и деревья ».
— Брэд Фельд, соучредитель и управляющий директор Foundry Group; соавтор книги Startup Life
«Как мы и ожидали от него, Фил не просто пишет на какую-то тему. Вместо этого он глубоко исследует его, связывая его с бизнесом, технологиями и общественным миром вокруг нас.Каким-то образом он обладает сверхъестественной способностью давать мудрые советы как ИТ-специалистам, так и бизнес-специалистам — на этот раз о визуальном выражении данных — и украсить их фантастическим повествованием ».
— Дуглас Лэйни, вице-президент по исследованиям, информационные инновации, Gartner
«В настоящее время критически важно отображать данные таким образом, чтобы использовать наши зрительные возможности человека и дать нам возможность находить предсказательные идеи на основе данных. С этой целью Визуальная организация является важным чтением».
— Эрик Сигель, основатель, Predictive Analytics World; Автор Predictive Analytics
«Совершенно очевидно, что большие данные трансформируют бизнес.Однако до сих пор менее ясно, как компании могут в полной мере использовать свою мощь для генерации прорывных идей. Искусное исследование визуализации данных Фила Саймона изменит ваш взгляд на мир ».
— Дори Кларк, автор книги« Reinventing You »; Адъюнкт-профессор, Школа бизнеса Fuqua Университета Дьюка,

Об авторе

Фил Саймон часто выступает с основными докладами и признанным экспертом в области технологий. Он является отмеченным наградами автором шести книг по менеджменту, в том числе готовящейся к выходу книги Визуальная организация: визуализация данных, большие данные и поиск лучших решений .Он консультирует организации по вопросам, связанным со стратегией, данными и технологиями. Его работы были представлены на The Harvard Business Review , CNN, NBC, CNBC, Inc. Magazine, BusinessWeek, The Huffington Post, Fast Company, The New York Times , ReadWriteWeb и на многих других сайтах.

Определите настоящего героя в истории вашей организации

Когда дело доходит до рассказывания историй в бизнесе, наиболее часто используемым архетипом является история героя и его поисков.По сути, в этих историях участвует главный герой, чья нормальная жизнь нарушена каким-то внешним изменением, и впоследствии он отправляется в путешествие, пытаясь разрешить или улучшить ситуацию.

По мере развития сюжета герой обращается за помощью к наставнику или наставнику, чтобы помочь ему преодолеть различные препятствия на своем пути, удерживая их на пути к достижению места назначения. К концу своего квеста герой не только достигает результата, который служит для улучшения вещей, но он также понимает, что он изменился в результате своего приключения, получив лучшее понимание себя и природы своего путешествия. .

Неудивительно, что именно этот архетип истории часто используется в бизнесе для передачи идей или нового видения, поскольку он служит для усиления нашего восприятия лидерства. А именно, как руководители решают проблемы, стоящие на пути к успеху их организации, отправляя свою команду в путь, определяемый их видением или планами изменений.

Кроме того, учитывая тот факт, что именно решения и выбор, сделанный теми, кто занимает руководящие должности, в конечном итоге определяет, будет ли организация успешной или нет, вполне естественно, что мы рассматриваем лидеров как играющих роль героев в истории организации.И все же более внимательное изучение истории героя, описанной выше, показывает, что настоящие герои истории вашей организации — это не те, кто стоит у руля.

Настоящими героями в истории вашей организации являются люди, которыми вы руководите, — ваши сотрудники.

В конце концов, именно ваши сотрудники больше всего страдают от вашего видения или планов изменений, поскольку эти новые меры нарушают их «нормальную» трудовую жизнь. В результате они естественным образом мотивированы сопротивляться предлагаемым изменениям, чтобы сохранить свое чувство нормальности в отношении «того, как здесь все устроено».

Вот почему лидеры должны быть поборниками своего дела, потому что на данном этапе истории ваши сотрудники видят в этом только вызов тому, что знакомо и известно, а не возможность достичь одной из их общих целей или шанс получить выгоду. новые идеи.

И это также ваши сотрудники, которые трансформируются вашим видением, потому что в процессе реализации ваших планов изменений они получают новое понимание своей общей цели и значения, извлекаемого из этих новых усилий.Вот почему так важно, чтобы ваша идея или видение находили отклик у тех, кого вы возглавляете. Это должно иметь значение, создавая ценность и смысл для других, помимо вас самих, потому что путешествие и конечный результат повлияют на них больше, чем на вас.

Конечно, нельзя сказать, что лидеры не играют важной роли в истории вашей организации. Действительно, если взглянуть на этот архетип истории с этой новой точки зрения, становится ясно, что роль лидера в повествовании своей организации — это роль наставника или наставника.

Что как руководитель, ваша функция состоит в том, чтобы воспользоваться своей способностью видеть общую картину, чтобы помочь своим сотрудникам не сбиться с пути, а также предоставить помощь и рекомендации о том, как они могут решать проблемы, с которыми они неизбежно столкнутся на своем пути.

И поскольку это путешествие вы запланировали для своей команды, вполне естественно, что вы будете вкладываться в то, чтобы убедиться, что они успешны в своих усилиях, предоставляя им любые идеи и рекомендации, которые вы можете предоставить, оставив им самим выбирать, какой путь им выбрать для достижения своих целей.

Вот почему я много раз писал, что цель настоящего лидера не в повышении своего статуса или власти, а в расширении возможностей и руководстве тех, кто находится под их опекой, для достижения успеха в достижении их общих целей. Вот почему наиболее успешными организациями на сегодняшнем конкурентном рынке часто руководят лидеры, которые больше заинтересованы в понимании того, как они могут помочь своим сотрудникам добиться успеха, чем в саморекламе и укреплении своей базы власти.