Как вывести бизнес на новый уровень и выйти из операционки — СКБ Контур
В этой статье вы не найдете очередного лайфхака из серии «делай просто» или «делегируй». В ней раскрываются три причины, почему у 9 из 10 предпринимателей не получается масштабировать бизнес и как это можно исправить.
В апреле-июне 2022 года мы провели исследование. Опросили около 100 предпринимателей из разных сфер с опытом работы от 6 месяцев до 2-х лет. У исследования было несколько целей:
- выяснить, какие бизнес-задачи являются сейчас самыми сложными;
- выявить, какие проблемы или препятствия мешают их решить;
- узнать, что предприниматели делают для того, чтобы устранить проблемы и решить задачи.
В двадцатке самых часто упоминаемых задач и проблем, помимо классических «больше клиентов, больше продаж, на рынке нет хороших кадров, конкуренты демпингуют, падает спрос», мы увидели два тезиса: «я хочу масштабировать бизнес, вывести его на новый уровень», «устал работать 24/7, все делаю сам, никому доверия нет, не знаю, как это решить».
Мы уточнили у предпринимателей, что им мешает масштабироваться и выйти из операционки, и получили ответ: «Не хватает ресурсов, времени, сил, денег и знаний».
Этот ответ заставил нас задуматься. Если нехватку времени, сил и денег можно объяснить объективными факторами, то проблему с нехваткой знаний мы не поняли.
За последние 10 лет в интернете появились террабайты информации. Можно найти качественную информацию, даже бесплатно, почти для любой ситуации в бизнесе: по маркетингу, кадрам, продажам, стратегии, личной эффективности, финансам и т.д.
Мы обратили внимание на интересную статистику: 80 % новых компаний закрываются в первый год работы, а 70 % из оставшихся в следующие два-три года. Самое невероятное в этой статистике — постоянство: за последние 10 лет цифры в отчете не меняются.
Статистика и результат опроса еще больше заинтересовали мою команду, и мы захотели понять, почему при наличии огромного количества информации и доступных инструментов у предпринимателей не получается создать успешную компанию и бизнес идет ко дну.
Мы нашли три причины, которые мешают предпринимателям вывести бизнес на новый уровень:
- не соблюдена логика запуска бизнеса;
- неверный подход к масштабированию бизнеса;
- ошибки в стратегии самообразования.
Рассмотрим каждую из них подробнее.
Причина 1. Не соблюдена логика запуска бизнеса
Это история про причинно-следственные связи. Любой «пожар в бизнесе» сегодня — это следствие решений, принятых вчера. Если ваш бизнес сегодня не работает так, как вы задумывали вначале, то как раз где-то вначале, в момент запуска бизнеса, может скрываться причина неуспеха сегодня.
Логика запуска бизнеса универсальна и подходит для запуска любой бизнес-идеи.
Шаг 1. Идея
Все не так сложно, если вы запускаете не стартап, а продукт под существующий спрос. Но начинающий предприниматель порой так горит своей идеей, что пропускает важные шаги по анализу и построению бизнес-модели, сразу переходя к реализации.
Шаг 2.
АнализНа этом этапе важно собрать максимум достоверной и качественной информации о емкости рынка, конкурентах, текущем уровне спроса, трендах. Недооценка или переоценка рынка, конкурентов или трендов может привести к принятию неверных стратегических и управленческих решений.
Шаг 3. Бизнес-модель
Если анализ подтвердил предположения о целесообразности запуска бизнеса в конкретной нише, то далее разрабатывается бизнес-модель. Создается визуальная модель будущих бизнес-процессов, описывается клиентская политика, конкурентная отстройка и т.д.
Шаг 4. Бизнес-план
Это дорожная карта для запуска и развития вашего проекта, включающая уже и расширенную аналитику рынка, и штатное расписание, и финансовую модель.
Шаг 5. Кадры и финансирование
На этом этапе собирается команда, привлекаются финансы для запуска.
Шаг 6. Реализация
Реализация предполагает запуск бизнеса, управление и контроль.
На любом из этапов запуска бизнеса можно совершить ошибки, которые приведут компанию к закрытию.
Поэтому перед тем, как искать ответ на вопрос «как вывести бизнес на новый уровень», надо найти ответ на вопрос «а почему произошла эта ситуация».
Причина 2. Неверный подход к масштабированию бизнеса
Для наглядного понимания сути этой причины нам поможет квадрант денежного потока Роберта Кийосаки.
Основной личный доход можно получать одним из четырех способов:
- Найм. Ты работаешь на другого человека, обменивая свое время на деньги
- Предприниматель. Ты работаешь сам на себя, вкладывая свои деньги и время.
- Бизнесмен. Система и другие люди работают на тебя.
- Инвестор. Деньги и активы работают на тебя.
Каждый способ подразумевает свои правила и подход к получению личного дохода.
Обратите внимание, что Предприниматель и Бизнесмен — два разных квадранта. Это значит, что у Предпринимателя и Бизнесмена разный подход к зарабатыванию денег, управлению компанией, личному участию в процессах, зонам ответственности и ежедневным действиям.
Ошибки в масштабировании
Масштабирование и вывод бизнеса на новый уровень — это вопрос о повышении уровня прибыли и личного дохода. И 9 из 10 предпринимателей думают, что для этого им нужно больше работать и знать, больше прокачивать личную эффективность и личный бренд, вкладывать больше денег для построения команды. То есть стратегия масштабирования этих предпринимателей заключается в том, чтобы взять то, что уже делаешь, и улучшать это на постоянной основе.
Вроде бы все правильно, но почему эта стратегия не работает, а порог жизни в два-три года проходят всего 5 % предпринимателей?
Личная вовлеченность предпринимателя в ежедневную работу
Сильная личная вовлеченность проявляется в том, что предприниматель выполняет сразу несколько функций — директора, бухгалтера, продавца, кадровика, стратега, маркетолога, секретаря и т.д. Чтобы выполнять все эти функции хорошо, предприниматель обучается новым точечным навыкам, под которые он не может нанять кадры.
Такая загрузка не оставляет ему ни времени, ни шансов на масштабирование бизнеса.
Чтобы вывести бизнес на новый уровень, надо изменить свой подход к его организации и ведению. Надо перейти из квадранта Предприниматель в квадрант Бизнесмен, где на человека работают система и время других людей.
Невозможно получить новые результаты, действуя по-старому. Когда человек уходит из найма в предприниматели, самое главное, что он меняет — это не график своей работы или свой функционал, он меняет подход к зарабатыванию.
Причина 3. Ошибки в стратегии самообразования
Понимание того, что для роста бизнеса надо больше уметь и знать, а также ограниченность в финансовых ресурсах приводят к тому, что предприниматель начинает изучать точечные навыки. Например, если возникли проблемы с продажами, он, надеясь улучшить ситуацию, приступает к освоению рекламных инструментов или техник переговоров.
Под запрос на получение точечных навыков в интернете появляются сотни обучающих курсов и программ от «успешных бизнесменов», проводятся форумы и тренинги, на которых предпринимателя, как собственника бизнеса, учат быть, по сути, хорошим наемным сотрудником для своего бизнеса.
Понимаете, о чем речь? И государственные и частные образовательные программы смешали понятия «предприниматель» и «бизнесмен» в одну кучу и уже больше 10 лет транслируют начинающим и опытным предпринимателям ошибочную стратегию: чтобы построить успешный бизнес, изучай и применяй навыки исполнителей, а не владельца бизнеса. Поэтому так много курсов для предпринимателей про чат-боты, smm, автоворонки, техники продаж и переговоров.
Бизнес — это как оркестр, в котором успех исполнения композиции зависит не от мастерства скрипача или арфиста, а от мастерства дирижера.
Дирижер не должен и не умеет играть на всех инструментах своего оркестра. Он умеет управлять ими, добиваясь качественного исполнения.
Чтобы стать дирижером, нужно знать и уметь применять всего три ресурса:
- бизнес-моделирование;
- управление человеческим капиталом;
- управление финансами компании.
Сергей Строгонов, основатель маркетингового агентства WeChangers, эксперт по стратегическому маркетингу
программа «Готовый продукт» продолжает помогать производителям масштабироваться
17 августа 2022
Валерия Соломина – владелица Eco-фермы Cheferma.
В этом году она была среди первых участников акселератора «Готовый продукт». Сейчас работа в рамках программы уже завершилась, поэтому в компании подводят итоги и строят планы на перспективу.
Валерия развивает ферму уже третий год. Сейчас в линейке товаров мясо перепелов, яйца, а также полуфабрикаты – тушенка, вяленые перепела, приготовленные по особой технологии су-вид, а также необычные для многих маринованные и копченые перепелиные яйца. Участие в программе «Готовый продукт» дало новый толчок к развитию – для компании разработали стратегию развития, проанализировали и сформировали ассортиментную матрицу, разработали новый логотип и упаковку для реализации. Все это, по словам предпринимателя, дало возможность по-новому взглянуть на свой бизнес, сформировать целевой образ компании и наметить задачи на ближайшее будущее.
«Ранее уже принимали участие в образовательных мероприятиях центра «Мой бизнес». Сейчас появилась возможность вместе со специалистами оценить и проработать дальнейшее развитие своего дела.
Что для нас, как и любого другого предпринимателя, особенно важно – участие в программе бесплатно. У каждого производителя есть возможность масштабироваться, несмотря на большую конкуренцию. Думаю, теперь наша продукция будет представлена и широкой аудитории», – отметила Валерия Соломина.
Цель акселератора «Готовый продукт» – помочь местным товаропроизводителям расширить рынок сбыта. Работа с экспертами из разных сфер дает комплексное понимание, в каком направлении двигаться дальше.
«В течение 3 месяцев эксперты работают с предпринимателями. Программу реализуем не первый год и видим на практике, насколько это эффективно. Кто-то расширил линейку производимой продукции, кто-то пересмотрел ценовую политику. Основная задача – повысить доходность бизнеса. Специалисты будут сопровождать на каждом этапе, но основная инициатива должна исходить от предпринимателя»,– комментирует Ольга Третьякова, контент-директор центра «Мой бизнес».
Напомним, сейчас идет сбор заявок от предпринимателей на участие в следующем потоке акселератора.
Ознакомиться с условиями и подать заявку можно до 31 августа по ссылке.
Программа реализуется при поддержке министерства экономического развития Челябинской области.
Задать интересующие вопросы можно по телефону 8-800-350-24-74 или на очной консультации по следующим адресам:
— г. Челябинск, ул. Российская, 110, к.1, (2 этаж)
— г. Магнитогорск, пр. Ленина, 70 (3 этаж)
— г. Златоуст, пр-кт им. Ю.А. Гагарина, 3 мкр, д. 43 (3 этаж)
— г. Кыштым, ул. Калинина, д. 201 (3 этаж)
— г. Южноуральск, ул. Космонавтов, д.13
Наши социальные сети – Вконтактеи Telegram.
Работа центра «Мой бизнес» осуществляется в рамках реализации национального проекта «Малое и среднее предпринимательство и поддержка индивидуальной предпринимательской инициативы».
Адаптируйте свой бизнес к новым реалиям
Кратко об идее
Задача
Даже в условиях серьезных экономических спадов и рецессий некоторые компании могут получить преимущество.
За последние четыре спада 14% компаний увеличили как темпы роста продаж, так и маржу EBIT.
Победители
Шок, подобный пандемии Covid-19, может привести к долгосрочным изменениям в поведении, и эти фирмы быстро замечают изменения, корректируют свои бизнес-модели, чтобы отразить их, и не боятся делать инвестиции.
Подход
Изучите изменения в том, как люди тратят свое время и деньги, и их влияние на бизнес. Затем посмотрите, что эти изменения могут означать для того, как вы создаете и доставляете ценность, с кем вам нужно сотрудничать и кем должны быть ваши клиенты. Наконец, будьте готовы вложить свои деньги туда, куда приведет вас ваш анализ.
Обучение на испанском языке
Ler em português
Пройдет немало времени, прежде чем мы поймем все последствия Covid-19пандемия. Но история таких потрясений говорит нам о двух вещах. Во-первых, даже в условиях серьезных экономических спадов и рецессий некоторые компании могут получить преимущество.
Во-вторых, кризисы порождают не только множество временных изменений (в основном краткосрочные сдвиги в спросе), но и некоторые длительные. Например, теракты 11 сентября вызвали лишь временное сокращение авиаперевозок, но они привели к устойчивому изменению отношения общества к компромиссу между неприкосновенностью частной жизни и безопасностью, что привело к постоянно более высоким уровням проверки и наблюдения. Точно так же вспышка атипичной пневмонии в Китае в 2003 году часто приписывают ускорение структурного перехода к электронной коммерции, что проложило путь для подъема Alibaba и других цифровых гигантов.
На следующих страницах мы обсудим, как компании могут переоценить свои возможности роста в новых условиях, изменить свои бизнес-модели, чтобы лучше реализовать эти возможности, и более эффективно перераспределять свой капитал.
Переоценка возможностей роста
Пандемия Covid-19 серьезно нарушила мировое потребление, вынуждая (и позволяя) людям отвыкать от старых привычек и приобретать новые.
Исследование формирования привычки предполагает, что среднее время формирования новой привычки составляет 66 дней, минимум 21 день. На момент написания этой статьи изоляция во многих странах уже длилась достаточно долго, чтобы существенно изменить привычки, которые были основой спроса и предложения.
Компании, стремящиеся выйти из кризиса более сильными, должны развивать систематическое понимание изменения привычек. Для многих фирм это потребует нового процесса обнаружения и оценки изменений, прежде чем они станут очевидными для всех. Первым шагом является картирование потенциальных ответвлений поведенческих тенденций, чтобы определить конкретные продукты или возможности для бизнеса, которые, скорее всего, будут расти или сокращаться в результате.
Подумайте, как пандемия заставила людей больше оставаться дома. Последствия включают увеличение количества ремонтных работ в домашних офисах, что приводит к повышению спроса на товары, начиная от красок и заканчивая принтерами. Если мы не будем более чувствительны к новым привычкам и их каскадным косвенным эффектам, мы не сможем обнаружить слабые сигналы и упустим возможности для формирования рынков.
Следующим шагом является классификация изменений спроса с использованием простой матрицы 2×2 на основе того, будут ли они краткосрочными или долгосрочными, и были ли они существующими тенденциями до кризиса или возникли после его начала. Четыре квадранта различают стимулы (временные отклонения от существующих тенденций), смещения (временные новые тенденции), катализаторы (ускорение существующих тенденций) и инновации (новые устойчивые тенденции). Рассмотрим еще раз поведенческий сдвиг «больше оставаться дома», который оказал серьезное влияние на розничные покупки. Вопрос в том, будет ли переход от розничных магазинов к интернет-магазинам временным или это будет структурное изменение с постоянным эффектом домино в других областях, таких как коммерческая недвижимость?
Мы бы поместили покупки в квадрант катализатора. Пандемия усилила и ускорила существующую тенденцию, а не создала новую; люди перешли на электронные покупки до блокировки. Но сдвиг носит структурный, а не временный характер, поскольку масштаб и продолжительность принудительного переключения в сочетании с в целом положительными показателями канала предполагают, что во многих категориях покупок покупатели не увидят необходимости переключаться обратно.
Таким образом, ритейлеры должны формировать свои стратегии в соответствии с новыми нормами. Действительно, до карантина многие ритейлеры реагировали на цифровой вызов, переопределяя цель физического магазина, часто переосмысливая покупки не как рутинную работу, а как привлекательный социальный опыт.
Таким образом, эту структуру можно использовать для определения тенденций, которым следует следовать, а какие формировать более агрессивно. Компании не могут использовать все возможности и не должны пытаться. Чтобы понять, какие из них поддержать, спросите себя, является ли какое-либо изменение спроса временным или постоянным. Многие из немедленно наблюдаемых сдвигов в ответ на Covid-19 были вызваны страхом заражения или соблюдением официальных директив и, следовательно, скорее всего, были временными. Но другие сопровождались большим удобством или лучшей экономикой, поэтому они с большей вероятностью приживутся.
Любой анализ возможностей роста должен выходить за рамки простой категоризации того, что вы уже знаете.
Погрузитесь в данные.
Аномалии обычно появляются из данных, которые являются как гранулярными (выявляют закономерности, скрытые средними значениями верхней строки), так и высокочастотными (позволяют быстро идентифицировать возникающие закономерности). Как изменилось поведение после вспышки Covid-19, например, расширенные источники включали данные о посещаемости и расходах по кредитным картам. Анализ показал, что недавний спад посещаемости кинотеатров произошел до закрытия кинотеатров в США. Это, в сочетании с существующей тенденцией к снижению посещаемости, позволяет предположить, что этот сдвиг был обусловлен потребительским спросом и, возможно, сохранится в отсутствие инноваций. Посещаемость спортивных состязаний, напротив, снизилась только тогда, когда мероприятия были официально отменены, что свидетельствует о большей вероятности поведенческого восстановления.
Используйте разные точки зрения.
В армии метод обнаружения того, чего вы не знаете, заключается в использовании «глаз врага». Военачальники задаются вопросом: на что обращает внимание враг? а затем соответствующим образом переключают свое внимание, чтобы осветить потенциальные слепые зоны и альтернативные точки зрения. То же самое можно применить к отраслевым индивидуалистам и конкурентам: у кого дела идут хорошо? На какие сегменты рынка ориентированы ваши конкуренты? Какие продукты или услуги они запускают? Тот же принцип можно распространить и на клиентов: какие из них демонстрируют новое поведение? Которые остались верны? Какие новые потребности, вызванные кризисом, появились у клиентов и на что они обращают внимание? Его можно даже применить к странам: какие закономерности проявились в Китае, где и вспышка, и выздоровление опередили западные страны? В вашей организации спросите: Какие инновации на рабочем месте внедряются в ведущих фирмах? На какие новые потребности реагируют сотрудники? Какие возможности они представляют, которые потенциально могут быть развиты и развернуты более широко?
Вооружившись пониманием своих возможностей, вы можете перейти к следующему шагу: формированию бизнес-модели для их использования.
Изменение конфигурации вашей бизнес-модели
Ваша новая бизнес-модель будет определяться изменениями спроса и предложения в вашей отрасли. Многие производственные компании, например, серьезно пострадают от структурных и, вероятно, необратимых потрясений глобализации, вызванных пандемией. Например, в связи с тем, что на крупных рынках, таких как Соединенные Штаты, повышаются торговые барьеры, многим компаниям потребуется перенаправить критически важные компоненты в свои цепочки поставок — от исследований и разработок до сборки.
Чтобы выяснить, какую бизнес-модель требует новая норма, вам нужно задать основные вопросы о том, как вы создаете и доставляете ценность, с кем вы будете сотрудничать и кто будет вашими клиентами. В качестве примера давайте посмотрим, как предприятия розничной торговли должны приспосабливаться к сдвигу спроса в сторону цифровых технологий.
Можете ли вы воспользоваться преимуществами, которые вы предлагаете онлайн?
Ценность, которую многие розничные продавцы приносят покупателям, традиционно основывается на качестве их обслуживания в магазине.
Рассмотрим китайскую косметическую компанию Lin Qingxuan. Он получил 90% рухнули продажи в магазинах после вспышки, когда многие магазины были вынуждены закрыться, а в других резко сократилось количество посетителей. В ответ компания разработала стратегию цифрового взаимодействия с покупателями, которая заменила бы опыт работы в магазине: она превратила консультантов по красоте в магазине в влиятельных лиц в Интернете. Успех этого шага привел к увеличению инвестиций в цифровые каналы. Благодаря этому и аналогичным изменениям увеличение онлайн-продаж Линь Цинсюань более чем компенсировало падение продаж в магазинах во время кризиса, особенно в сильно пострадавшем Ухане.
С какими платформами следует работать?
Вызванный пандемией переход к цифровым покупкам сделал клиентов и фирмы более зависимыми от крупных цифровых платформ, включая Google, Amazon и Apple на Западе и Alibaba и Tencent в Азии, а также от новой группы агрессивных конкурентов, таких как китайский Meituan, российский Яндекс и сингапурский Grab.
Все чаще конкурентное пространство фирмы будет определяться платформой, с которой она работает. По мере того, как ритейлеры стремятся занять особое положение, им придется научиться работать с такими платформами, чтобы внедрять инновации и формировать свои ценностные предложения. Например, превращение Линь Цинсюань продавцов в онлайн-инфлюенсеров требовало тесного сотрудничества с Alibaba. Выбор платформы для партнерства должен основываться на ее способности помочь вам развить стратегические цифровые возможности и ресурсы, необходимые для обеспечения ценности в Интернете.
Можете ли вы расширить свою клиентскую нишу?
Цифровизация дает возможность нишевым компаниям расширять свои рынки, возможно, за границу или в соседние районы, которые в настоящее время не очень хорошо обслуживаются. Возьмите пример VIPKid, одного из единорогов Китая, который связывает учителей в англоязычных странах с китайскими детьми, которые хотят выучить английский язык. С переходом обучения с физического на онлайн, компания увидела возможность расширить и углубить свои связи как со студентами в Китае, так и с учителями в США, Канаде и Великобритании.
Нишевые компании в других отраслях могут найти потенциал для онлайн-предложений в сегментах, которые уже обслуживаются сильными цифровыми провайдерами, из-за избирательной осторожности в отношении больших технологий, которая стала более очевидной во время кризиса. Платформа дистрибуции Bookshop.org, например, связывает независимые книжные магазины, которые обеспокоены возможностью эксплуатации или игнорирования Amazon. My Local Token также отвечает желанию найти альтернативу Big Tech, предоставляя криптовалюту, которая позволяет местным продавцам снижать комиссию за транзакции, повышать лояльность клиентов и оживлять малый бизнес. Подобные предприятия, чье ценностное предложение коренится в противоречии с идеей больших технологических фирм, стремящихся к максимизации сети, можно назвать альтернативными технологиями.
Тим Боелаарс
Для подавляющего большинства компаний реагирование на изменения спроса потребует как минимум некоторой цифровой трансформации — и, вероятно, значительного ее уровня.
Генеральный директор Microsoft Сатья Наделла заметил в конце апреля: «Мы увидели двухлетнюю цифровую трансформацию за два месяца» среди корпоративных клиентов, и результат этих инвестиций сохранится еще долго после кризиса. Сотрудники разных компаний приспособились к удаленной работе и совместной работе посредством видеоконференций. Многие из этих привычек и шаблонов останутся.
Вместе эти факторы объясняют, почему в ходе опроса руководителей компаний из списка Fortune 500 63% заявили, что кризис Covid-19 ускорит их технологические инвестиции, несмотря на финансовые трудности. Только 6% сказали, что это замедлит его. Но чтобы изменить ситуацию, эти инвестиции в ИТ должны быть сосредоточены на конкретных инновациях бизнес-моделей для использования новых возможностей, а не на увеличении использования цифровых технологий в целом.
Перераспределите свой капитал
Это может быть психологически трудно сделать во время кризиса, когда денежные потоки ограничены, но сейчас самое время пойти на несколько хорошо обдуманных рисков.
Исследования показывают, что самые успешные компании не только инвестируют больше, чем их коллеги, в новые возможности, но и кладут яйца в меньшее количество корзин, посвящая более 90% чистых расходов на сегменты с более высоким ростом и доходностью. Эти компании признают, что кризис дает возможность занять новую конкурентную позицию.
К сожалению, многие компании все еще отказываются от традиционных привычек «арахисового масла» нового финансирования по всему бизнесу и, при необходимости, проводят горизонтальные, а не целевые сокращения. Согласно опросу ведущих фирм, проведенному BCG, по состоянию на май 2020 года только 39% компаний изменили свои планы инвестиций и распределения капитала, чтобы ориентироваться на новые факторы роста, и только половина из этого меньшинства инвестировала в новые бизнес-модели.
Вместо того, чтобы копить деньги, генеральные директора должны заниматься более агрессивными капиталовложениями.
Чтобы избежать этой ловушки, оценивайте свои проекты капиталовложений по двум параметрам: их оценочная стоимость завтра, после учета влияния изменений спроса, и сумма денег, необходимая для их поддержания сегодня в свете часто ограниченных операционных денежных потоков.
. Вы можете сделать это на уровне бизнес-подразделения, но в идеале вам следует погрузиться глубже, чтобы изучить конкретные операции или инициативы. Выполнив это упражнение, вы, скорее всего, поймете, что вам необходимо радикально перераспределить свои капиталовложения.
В нынешних условиях наибольшую выгоду скорее всего получат более крупные корпорации, готовые пойти на некоторые риски. Финансовые рынки и институты будут в меньшей степени готовы или способны предоставить капитал более мелким фирмам и стартапам прямо сейчас. Это означает, что крупные, устоявшиеся фирмы с относительно сильными денежными потоками и, как следствие, более широким доступом к капиталу, будут располагать хорошими возможностями для использования возможностей, предоставляемых сдвигами в спросе.
Но крупные компании должны быть готовы к этим рискам. Вместо того, чтобы копить деньги и мучительно думать о том, что может случиться с конкретным сектором или географическим регионом, генеральные директора должны заниматься более агрессивными и динамичными капиталовложениями.
Повышенная неопределенность означает, что организации не могут точно предсказать, какой бизнес будет наиболее успешным завтра, поэтому им необходимо применить экспериментальный подход и предпринять шаги для диверсификации своих портфелей, чтобы включить в них ряд потенциальных ставок. Быстрый темп изменений означает, что они должны часто обновлять свои портфели, перераспределяя финансирование по мере необходимости, следя за тем, чтобы они были сбалансированы во времени и соответствовали долгосрочным стратегическим приоритетам компаний.
Компания American Express установила стандарты в этом отношении. Во время мирового финансового кризиса 2008 года Amex столкнулась с серьезной угрозой из-за роста числа дефолтов, снижения потребительских расходов и ограниченного доступа к финансированию. Компания запустила программу реструктуризации, чтобы оптимизировать организацию и сократить утечку денежных средств, и занялась сбором депозитов, чтобы привлечь больше капитала. Эти шаги высвободили или принесли деньги, которые Amex затем направила на долгосрочные инвестиции в новые партнерские отношения и технологии, которые переосмыслили компанию не просто как поставщика карт, а как сервисную компанию, поддерживаемую платформой.
Как отметил тогдашний генеральный директор Кен Шено, «даже несмотря на то, что мы сократили операционные расходы, мы продолжали финансировать крупные инициативы по развитию». В результате рыночная капитализация Amex после кризиса выросла более чем в 10 раз.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Во времена кризиса организациям легко вернуться к старым привычкам, но часто именно в такие моменты новые подходы наиболее ценны. По мере того, как компании готовятся к новым нормам, они не могут позволить себе ограничиваться традиционными источниками информации, бизнес-моделями и моделями распределения капитала. Вместо этого они должны выявлять аномалии и бросать вызов ментальным моделям, пересматривать свои бизнес-модели и динамично инвестировать свой капитал, чтобы не только пережить кризис, но и процветать в посткризисном мире.
Версия этой статьи была опубликована в выпуске Harvard Business Review за сентябрь–октябрь 2020 г. .
Новый способ разработки и представления вашей бизнес-модели
Компания Palo Alto Software добавила в наше приложение для бизнес-планирования LivePlan важную новую функцию, которая, я думаю, вам понравится.
Это называется LivePlan Pitch, и мы очень рады этому. Но прежде чем я углублюсь в то, что делает наша новая функция, позвольте мне дать вам небольшой контекст.
Мифология планирования стартапов
Мифология стартапов заключается в том, что предприниматели на самом деле ничего не планируют. Они не делают ошибок. Либо благодаря слепой удаче, либо благодаря невероятному внутреннему чутью они разрабатывают идеальный продукт, который мгновенно принимается массами и приводит всех участников к мгновенному успеху.
Это просто нереально для 99,999% предпринимателей. Настоящее предпринимательство включает в себя невероятное количество тяжелой работы и, да, множество неудач.
Цель любого бизнеса найти масштабируемую и воспроизводимую бизнес-модель . Чтобы снизить риск крупномасштабного провала, когда вы начинаете свой бизнес, и увеличить шансы найти работающую бизнес-модель, важно быстро ошибаться, учиться на неудачах, а затем корректировать курс на пути к успешному бизнесу.
.
Итак, что такое бизнес-модель?
Давайте начнем с краткого определения того, что такое бизнес-модель. В простейшей форме ваша бизнес-модель — это то, как вы зарабатываете деньги . Это то, как вы заставляете своих клиентов платить вам в обмен на ценность, которую вы предоставляете. Ценность, которую вы предоставляете, может быть продуктом, услугой, доступом к определенной группе людей и многим другим.
Существует множество проверенных бизнес-моделей: самая простая: вы производите продукт и продаете его целевому покупателю. Существуют также более сложные бизнес-модели, в которых у компании может быть два набора клиентов. Подумайте, например, о новостном веб-сайте, таком как CNN.com. Их клиентами являются как люди, которые приходят читать новости, так и рекламодатели, которые платят за размещение рекламы на сайте. Одна группа клиентов получает продукт (новости) бесплатно, в то время как другая группа, рекламодатели, должны платить за привилегию показа рекламы на сайте.
Существует множество различных бизнес-моделей. Если вам интересно узнать больше, я предлагаю прекрасную книгу Алекса Остервальдера «Построение бизнес-моделей».
Уменьшите риск, задокументировав свою бизнес-модель
Процесс снижения риска в вашем стартапе начинается с документирования основного набора предположений о вашем бизнесе и вашем рынке, а затем проверки этих предположений, чтобы вы могли усовершенствовать свою бизнес-модель. Стартапы, ищущие выигрышную бизнес-модель, повторяют этот процесс много-много раз, прежде чем добиться успеха.
Крайне важно записывать свои предположения. Это дает вам эталон, на который можно ссылаться при подтверждении своих предположений, а также дает запись о том, с чего вы начали и где закончили, совершенствуя свою бизнес-модель.
Как задокументировать вашу бизнес-модель для снижения рисков
За последние несколько лет было предпринято несколько различных попыток создания набора инструментов и шаблонов для документирования бизнес-моделей и предположений о стартапе, наиболее популярной из которых является бизнес-модель Алекса Остервальдера.
Холст. Но, когда мы пытались использовать существующие инструменты с другими предпринимателями, преподавателями и даже внутри нашей компании, у нас возникли проблемы.
Работая с различными инструментами бизнес-моделей, мы столкнулись с некоторыми проблемами:
- Слишком много внимания уделялось только разработке моделей для быстрорастущих компаний, ориентированных на технологии. Шаблоны были менее актуальны для «обычного» бизнеса на главной улице.
- Шаблоны было трудно заполнить без обширного практического обучения и обучения.
- В центре внимания шаблонов было открытие новых бизнес-моделей, а не документирование пути к успеху.
- Ключевой недостаток большинства предприятий, не решение стоящей проблемы, не был устранен.
- Существующие шаблоны в качестве инструмента презентации не сработали.
Хотя кое-что нам понравилось. Нам понравилась идея собрать и отобразить основы бизнеса на одной странице. Нам понравилось сохранение стандартного формата.
Нам особенно понравилась Lean Canvas Эша Маурьи, итерация Business Model Canvas, в которой больше внимания уделяется соответствию продукта/рынка и проблемы/решения.
Теперь: лучший способ задокументировать вашу бизнес-модель
Итак, мы решили разработать собственный инструмент для разработки и представления бизнес-модели. Мы называем это LivePlan Pitch, и теперь это часть нашего приложения для бизнес-планирования LivePlan.
Цель презентации LivePlan — создать:
- Великолепную презентацию вашей бизнес-модели, которой можно легко поделиться
- Представление о вашем бизнесе на одном экране, которое может понять каждый без обучения и образования.
- Простой инструмент для документирования и повторения ваших основных бизнес-предположений.
- Методология снижения рисков и создания более успешных стартапов и малых предприятий.
Презентация LivePlan направлена на документирование основных проблем, которые предстоит решить вашему бизнесу.
Мы думаем, что для любого бизнеса очень важно сфокусироваться на проблеме, которую он решает, а не на решении. Если у предпринимателя есть глубокое понимание клиента и его потребностей, правильное решение, естественно, последует.
Мы также видим слишком много предпринимателей, игнорирующих своих конкурентов или говорящих нам, что у них нет конкурентов. Если это так, то, вероятно, проблема не стоит решения. Презентация LivePlan требует документации текущих конкурентов или, по крайней мере, существующих альтернатив. Конкуренция есть у всех предприятий, просто это может быть не прямая конкуренция.
Наконец, LivePlan Pitch предоставляет обзор финансовой модели (продажи, расходы и прибыль), команду, создающую компанию, и предстоящие ключевые этапы, которые вы планируете решить.
Мы считаем, что Презентация LivePlan — это отличный способ не только представить свою бизнес-концепцию, но и повторить процесс создания бизнес-модели и стратегии, которые работают. Прежде всего, презентация — это отличный стратегический инструмент, который может помочь направить любой бизнес.
