Выгодно ли держать баранов: Выгодно ли разведение баранов и условия быстрой прибыли

Идея вкратце

Некоторые из ваших клиентов не оплачивают свои счета. Другие настолько требовательны к обслуживанию, что стоимость их обслуживания подрывает вашу прибыль. Что делать? Для многих компаний ответ прост: покажите им дверь.

Отказ от трудных клиентов имеет свои преимущества, но следует учитывать сопутствующий ущерб: выгодные клиенты, которых вы держите, могут задаться вопросом, будут ли они следующими в очереди и станут ли они дефектом для более дружественных поставщиков.И вы можете сделать своим конкурентам непреднамеренную услугу, отправив новый бизнес своим путем.

Чтобы избежать этих опасностей, не бросайте клиентов сразу, как только они станут трудными, посоветуйте Mittal, Sarkees и Murshed. Вместо этого используйте авторский пятиступенчатый процесс, чтобы попытаться восстановить прибыльность клиентов. Например, клиенты, которые постоянно жалуются, могут просто нуждаться в информации о том, как правильно использовать ваши предложения. Используйте отчуждение только в качестве крайней меры. И сделайте это с уважением, уведомив клиентов лично.

Примените этот процесс, и вы восстановите прибыльность большего количества клиентов, одновременно уменьшая ущерб от неизбежных продаж.

Идея на практике

Авторы рекомендуют этот пятиступенчатый процесс для управления проблемными клиентами:

1. Пересмотреть отношения

Определите, почему клиент стал «проблемой». Рассмотрите общие отношения вашей компании с клиентом, а не только прибыльность. Например:

• Является ли клиент, который не желает тратить (и, следовательно, «нерентабельным»), просто не знает о спектре услуг, которые вы предлагаете?

• Изменились ли потребности клиента?

• Изменился ли стратегический фокус вашей компании, заставив вас игнорировать (и оскорблять) клиента?

2.Обучить клиентов

Предоставьте информацию или обучение, чтобы помочь «проблемным» клиентам лучше понять и использовать ваши предложения. У них будет меньше вопросов — и меньше будет необходимости постоянно использовать дорогостоящие ресурсы вашей фирмы. Пример:

Fidelity Investments определила клиентов с низкой маржой, которые часто звонили представителям службы поддержки. Вместо того, чтобы избавляться от них, Fidelity научила их использовать другие (более дешевые) способы устранения неполадок, такие как автоматические телефонные линии и веб-сайт компании.

3. Пересмотреть предложение о стоимости

Если образование не помогает, рассмотрите стратегии ценообразования и обслуживания, которые восстанавливают баланс между затратами на обслуживание клиента и полученными выгодами. Пример:

Поставщик коммерческих красителей для тяжелой техники начал взимать дополнительную плату за обслуживание на месте для некоторых убыточных клиентов в рамках пересмотренной структуры цен. То, что могло быть очевидной ситуацией с отчуждением, стало беспроигрышным сценарием для компании и ее клиентов.

4. Миграция клиентов

Для все еще нерентабельных клиентов рассмотрите возможность перемещения их в другой канал дистрибуции, партнерскую компанию с лучшими возможностями для удовлетворения их потребностей или новую форму оплаты. Пример:

Поставщик услуг спутникового телевидения EchoStar Communications создал опцию предоплаты для клиентов с плохой кредитной историей, перенеся их на другую форму оплаты.

5. Погружение как последнее средство

Если по-прежнему нет надежды на продолжение отношений с проблемным клиентом способами, которые предлагают достаточную ценность для обеих сторон — даже после выполнения шагов с 1 по 4 — настало время прекратить отношения.Но делайте это таким образом, чтобы смягчить любые негативные последствия для вашей компании. Например:

• С клиентами B2B сообщайте о своем решении отказаться от нескольких месяцев до наступления даты продления контракта. Объясните свои рассуждения лично и помогите клиентам осознать, что прекращение может быть взаимовыгодным.

• С клиентами B2C, заблаговременное уведомление лично или по человеческому голосу, а не послеродовое электронное сообщение или письмо. Кроме того, сфокусируйте свое объяснение на внешних факторах (таких как усиление конкурентного давления, чтобы изменить свою стратегию), а не просто на желании увеличить прибыль.

Sprint Nextel разослал письма примерно 1000 человек 29 июня 2007 года, чтобы сообщить им, что они были уволены в дисциплинарном порядке, но получателями были клиенты Sprint , , а не сотрудники. Около года поставщик беспроводных услуг отслеживал количество и частоту обращений в службу поддержки, сделанных группой конечных пользователей с высоким уровнем обслуживания. Как сообщила Reuters в июле пресс-секретарь Sprint: «В некоторых случаях они звонили в отдел обслуживания клиентов сотни раз в месяц … по тем же вопросам, даже после того, как мы почувствовали, что эти проблемы были решены.«В конечном счете, компания определила, что не может удовлетворить потребности в биллинге и обслуживании этой крошечной группы абонентов, и, следовательно, отказалась от платы за расторжение и прекратила обслуживание.

Аналогичным образом, TXU, крупный поставщик электроэнергии в Техасе, в 2005 году реализовал маркетинговую стратегию жесткой любви в ответ на конкурентное давление на нерегулируемый энергетический рынок. Он быстро отключился от просроченных клиентов, а затем взимал с них высокую плату за повторное подключение и предлагал льготы тем, кто платил вовремя.В результате он сократил свой «безнадежный долг» от неплатежеспособных клиентов и получил повышение производительности труда среди сотрудников, которые ранее тратили много времени на сбор вызовов от издевательств. Как сказал один из финансовых руководителей TXU Wall Street Journal : «Клиент, который звонит вам каждый день, менее выгоден, чем тот, кто платит вовремя и никогда не звонит вам».

Продажа клиента , в результате которого компания прекращает предоставлять продукт или услугу существующему клиенту, когда-то считалась аномалией.Тем не менее, он быстро становится жизнеспособным стратегическим вариантом для многих организаций. Конечно, стремительно растущие затраты на привлечение новых клиентов и сложности перекрестных продаж в различных сегментах рынка по-прежнему делают обязательным сохранение клиентов. Но некоторые фирмы пользуются преимуществами новых подходов и технологий сегментации, которые позволяют сосредоточиться на удержании нужных клиентов — тех, кто принесет наибольшую прибыль с течением времени, — и, соответственно, показать проблемным клиентам дверь.

Чтобы лучше понять последние тенденции в отделении клиентов, мы ближе познакомились с некоторыми компаниями, которые избавились от клиентов, а также с некоторыми клиентами, которых они отпустили. Мы изучали новостные сообщения, пресс-релизы, а также блоги и журналы для потребителей, чтобы изучить динамику развития клиентов и компаний. В 2005 и 2006 годах мы опросили 38 руководителей из 32 компаний в различных отраслях, включая информационные технологии, производство, здравоохранение, финансы и профессиональные услуги. Мы также опросили случайную выборку из 236 клиентов.Из числа руководителей 90% заявили, что серьезно подумали об отделении клиентов, а 85% заявили, что уже осуществили продажу. 23% клиентов указали, что их отпустила компания в прошлом году.

Наше исследование выявило четыре основные причины, по которым компании прекращают отношения с конечными пользователями: снижение прибыльности конкретных клиентов, снижение производительности сотрудников при работе с нерентабельными клиентами, изменения в способности обслуживать большие объемы клиентов и изменения в компании бизнес стратегия.Хотя большинство опрошенных нами менеджеров думали об отказе от клиентов по одной из этих причин, никто не хотел это публично признать. Помимо непосредственного влияния такой стратегии на прибыль и операции, менеджеры, с которыми мы говорили, обеспокоены долгосрочными последствиями, такими как ответные действия клиентов или получение репутации «трудного» поставщика услуг или промышленного мятежника. Действительно, сопутствующий ущерб от продажи активов может быть высоким: вы можете сделать своим конкурентам непреднамеренную услугу, отправив новый бизнес своим путем.Вы можете испортить отношения с ценными клиентами, которых вы удерживаете, которые могут воспринимать вашу компанию как недружелюбную по отношению к сервису. Вы даже можете нарушать этические или юридические обязательства перед клиентами.

Прежде чем предпринимать какие-либо шаги по отказу от инвестиций, компаниям было бы полезно пройтись по своим самим себе и своим клиентам B2B или B2C через систему, состоящую из пяти частей, которую мы разработали в результате нашего исследования. Это поможет руководителям рассмотреть стратегические последствия от продажи клиентов за пределы рентабельности. Модель предлагает систему для объективной оценки нынешней и потенциальной ценности каждого клиента или группы — вкратце, для определения контекста взаимоотношений с каждым клиентом и выбора наилучшего курса действий.(См. Выставку «Континуум отчуждения клиентов».) После того, как вы проделали тяжелую работу , переоценив ваши нынешние отношения с клиентами, , обучив неприбыльных клиентов, , пересмотрев ценное предложение, или , переместив клиентов в другие партнеры. или провайдеры, вы сможете более четко оценить важность таких клиентов для долгосрочного успеха компании. Тогда — и только тогда — вы должны начать , заканчивая отношениями.

В определенных ситуациях продажа клиента (сделанная правильно) может быть эффективной стратегией, хотя она, безусловно, должна быть последним средством. Прежде чем мы рассмотрим каждый элемент структуры в деталях, давайте рассмотрим потенциальные выгоды и риски от продажи клиентов.

Почему Divest?

Как мы уже отмечали, опрошенные нами руководители предложили четыре критических причины, по которым они могут подумать о лишении определенных клиентов, несмотря на риск снижения общей клиентской базы.

Первая причина для отказа — это, конечно, прибыльность. Популярная пресса наполнена историями о компаниях B2B и B2C, которые лишают себя клиентов, которые больше не обеспечивают достаточную отдачу от инвестиций. Это довольно распространенная ситуация в финансовой и страховой отраслях, где прибыль так сильно зависит от факторов риска клиентов. В 2005 году Allstate и Nationwide избавились, соответственно, от 95 000 и 35 000 клиентов страхования жилья во Флориде, опасаясь крупных убытков в будущем.Это связано с тем, что в 2004 и 2005 годах на территории штата серьезно пострадали семь основных ураганов. Ссылаясь на факторы высокого риска, страховая индустрия впоследствии пересмотрела и аннулировала сотни тысяч полисов домовладельцев в Соединенных Штатах.

Компании в секторах розничной торговли и обслуживания также отказались от клиентов, чтобы сократить потери. В широко разрекламированном примере базирующаяся в Бостоне Filene’s Basement в 2003 году запретила двум давним покупателям посещать свои магазины по всей стране из-за их чрезмерных возвратов и жалоб, которые поглощали ценное время и другие ресурсы торговых партнеров.В том же духе розничные продавцы, такие как Sears и Best Buy, взимают плату за пополнение запасов на выбранных товарах, чтобы отговорить покупателей от возврата товаров, которые магазин должен затем уценить, потому что они, скажем, не в сезон или пропустили свою оригинальную упаковку. Агентства по прокату автомобилей по понятным причинам отвергают из-под контроля клиентов, которые в прошлом повредили свои автомобили. Один менеджер агентства сказал нам, что эта практика является «абсолютно необходимой функцией» его бизнеса. «Если кто-то собирается воспользоваться нашими [дорогостоящими активами], — сказал он, — мы должны защитить себя.

Некоторые организации систематически отделяют прибыльных клиентов от убыточных. Они используют аналитические инструменты и подходы для расчета показателей жизненного цикла клиента и других соответствующих показателей. Например, в конце 1990-х FedEx сократила цифры по 30 крупнейшим клиентам — группе, которая приносила около 10% от общего объема выручки и объема судоходной компании. Согласно статье 1999 года Wall Street Journal , компания «обнаружила, что некоторые клиенты, в том числе те, кому требовалось много сдачи жилья, не приносили столько дохода, сколько обещали, когда впервые договаривались о скидках с FedEx.«Таким образом, компания подняла ставки этих клиентов. Несколько клиентов, которые отказались от похода, через какое-то время попросили заняться своими делами в другом месте. Аналогичная ситуация была описана в 2003 году в статье Wall Street Journal о медицинском отделении Техасского университета в Галвестоне, в которой в его базе данных было обнаружено около 64 000 пациентов с неоплаченными медицинскими счетами. Рассмотрев социальные последствия их продажи, Джоан Ричардсон, тогдашний главный медицинский директор больницы на 800 коек, разработала план нормирования ухода за этими пациентами, по сути, ограничив их определенными лекарствами и процедурами и требуя, чтобы они оплачивали авансом. для посещения врача.Этот план помог снизить процент неоплачиваемых пациентов в учреждении среди всего населения, осуществляющего уход, с 26% в 1998 году до примерно 17% в 2003 году.

Еще одна причина, по которой стоит отказаться, — это повышение производительности труда и морального духа. Чрезвычайно грубые и обычно отвратительные клиенты могут препятствовать способности сотрудников выполнять свою работу и даже желать остаться в компании. Например, подумайте о частом ужине в ресторане, который каждый вечер много тратит на еду и вино, но снисходит к официанту и мешает другим посетителям.Ради удержания сотрудника (и, возможно, для удержания других прибыльных клиентов в сложном положении) ему нужно идти. Особенно в сфере услуг B2B, руководители рискуют увеличить текучесть кадров и потерять институциональные знания, если не обойтись без проблемных клиентов. Руководитель крупной сервисной фирмы сказал нам: «Вопрос был в том, хотим ли мы сохранить наших сотрудников. Клиент работал над ними слишком усердно, и мятеж был на нас. Мы ценим наших людей. Мы мягко сказали клиенту, что больше не можем им помогать.«Старший партнер в исследовательской и консалтинговой фирме поделился с нами анекдотом о клиенте в индустрии потребительских упаковочных товаров, который« хотел выиграть. [Клиенты] никогда не чувствовали, что выиграли, пока все вокруг не проиграли. Даже если мы дадим им лучший продукт, они всегда должны были найти какую-то ошибку. Это нас всех истощало. Партнер сообщил об этих опасениях генеральному директору фирмы, который в конечном итоге решил, что консалтинг прекратит торги по проектам для этого клиента.

Ограничения мощностей — это третья причина отказа от клиентов.Некоторым компаниям не хватает соответствующего опыта, физических возможностей или финансовых ресурсов для продолжения предоставления конкретной услуги; другие недооценивают покупательский спрос или влияние новых правил или экологических факторов. Партнеры в двух бухгалтерских фирмах сообщили нам, что их учреждения лишили себя сотен клиентов в США после принятия Закона Сарбейнса-Оксли, что значительно увеличило время, которое работникам приходилось тратить на вопросы соблюдения требований для крупных публично торгуемых клиентов. «У нас просто недостаточно рабочей силы для обслуживания небольших частных клиентов», — сказал один из партнеров.«Не то чтобы мы этого хотели, но мы должны были уйти, повысить плату или просто не уделять достаточно внимания мелким компаниям», — некоторые из них были отстранены.

Наконец, некоторые компании рассматривают отчуждение клиентов как естественное, хотя и несколько преднамеренное, следствие их развивающихся стратегий. Когда организации решают прекратить предлагать определенные продукты и услуги или выходить из целых бизнес-сегментов, они косвенно просят клиентов найти других поставщиков, которые могут удовлетворить их потребности.Например, AT & T в 2004 году решила сосредоточиться на коммерческом рынке, а не на бытовых потребителях. Компания не собиралась активно прекращать отношения с частными лицами, но сочетание естественного истощения и некоторого браконьерства со стороны конкурентов значительно сократило базу постоянных клиентов компании.

Некоторые компании рассматривают отчуждение клиентов как естественное следствие своей развивающейся стратегии.

Некоторые организации отбрасывают клиентов, чтобы исправить прошлые ошибки в стратегии.Один из менеджеров телекоммуникационной компании мирового класса сказал нам, что в конце 1990-х годов его компания без разбора зарегистрировала большое количество клиентов малого бизнеса в попытке быстро завоевать долю рынка. По его словам, к 2004 году многие из этих клиентов либо прекратили свою деятельность, либо оказались убыточными. Он признал, что теперь компания платит за этот ландграб: «Это стало мучительным упражнением в лишении клиентов, сокращении рабочих мест и реорганизации». Аналогичным образом, в ответ на скандалы и расследования SEC страховой гигант Marsh & McLennan в 2005 году отбросил тысячи клиентов по всему миру после того, как долгожданный аудит прибыли показал, что компания теряет деньги примерно на 25% своей клиентской базы.«Краткосрочное решение было очевидным», — сказал генеральный директор Michael G. Cherkasky Wall Street Journal . Компания избавилась от своих нерентабельных клиентов и сотрудников, которые их поддерживали.

Когда рискованно лишать клиентов?

Увольнение ваших клиентов может иметь смысл в определенных ситуациях, но чаще всего риски, связанные с такой стратегией, перевешивают выгоды. На карту поставлены не только прибыль; Когда бизнес решает отказаться от бизнеса, это затрагивает несколько групп интересов.Например, компании с высокими фиксированными затратами рискуют возложить большее бремя расходов на своих оставшихся клиентов. Врач, с которым мы беседовали, сказала, что после того, как она уронила два нерентабельных сегмента пациентов, у нее возникли проблемы с заполнением пустых мест в ее расписании. Сотрудники сидели без дела, но она не хотела их увольнять — многие давно занимались практикой. В конце концов, этот врач закончил тем, что купил еще одну практику, чтобы вернуть свой бизнес к исходной точке безубыточности. Компании, которые избавляются от клиентов, могут потерять ценные источники информации, эксперименты и инновации.В конце концов, идеи и предложения конечных пользователей могут помочь компаниям быстро определить новые продукты и услуги и разработать лучшие практики.

Компании, которые избавляются от клиентов, могут потерять ценные источники информации, эксперименты и инновации.

Со своей стороны, клиенты, отпущенные одной фирмой, обычно могут быть размещены конкурирующей компанией, что меняет динамику конкуренции. Очевидно, что не было недостатка в вариантах телефонного обслуживания для клиентов, которые чувствовали себя вытесненными, например, новым акцентом AT & T на коммерческом пространстве.Однако в некоторых сценариях оставшиеся клиенты могут стать небезопасными и задаться вопросом, будут ли они следующими в очереди. Иногда клиенты могут рассматривать отчуждение как форму дискриминации, и на них явно влияют предложения другим клиентам. В 2000 году, например, Amazon получил плохую рекламу за то, что он занялся динамическим ценообразованием: он предлагал разным покупателям немного разные скидки на конкретный продукт. Когда они узнали, вовлеченные клиенты (а также те, кто не был) были возмущены, и компания вызвалась выплачивать возмещение.

Сотрудники Frontline не остаются невредимыми, когда компании отбрасывают своих клиентов. Как показывает пример Marsh & McLennan, сокращение клиентской базы может привести к сокращению базы сотрудников. Для остальных сотрудников внезапный уход клиентов, которые также могут быть друзьями, может быть травмирующим — ведь в большинстве случаев сотрудники работали много часов, чтобы приобрести, развивать и развивать разрушенные отношения. В Marsh & McLennan разочарованные и злые брокеры, которые не были уволены, были настолько противны тому, как обращались с их бывшими клиентами и коллегами, что они перешли на сторону конкурентов.Урок состоит в том, что отношение компании к своим клиентам посылает мощное сообщение — предназначенное или нет — о том, насколько хорошо руководство относится к своим сотрудникам.

Очевидно, что этические и юридические проблемы могут возникнуть, когда компании решают лишить клиентов. Такая стратегия может прямо противоречить принципам корпоративной социальной ответственности, глубоко укоренившимся во многих организациях. Учтите, что граждане западных стран обычно ожидают, что определенные услуги (электричество, водоснабжение, санитария и отопление) будут универсальными, независимо от платежеспособности.Затем взгляните на Embratel, ведущего поставщика услуг телефонной связи в Бразилии: высокая стоимость взыскания задолженности вынудила компанию отказаться от обслуживания клиентов, которые не оплачивали свои счета более шести месяцев. Однако регулирующие органы заблокировали этот шаг, сославшись на трудности для масс. Позднее телекоммуникационная компания предложила этим клиентам финансовые стимулы отказаться от телефонной связи Embratel и перейти на телефонные карточки с предоплатой. Поскольку дифференциация и сегментация являются краеугольными камнями большинства программ по избавлению от клиентов, регулирующие органы, активисты и группы по наблюдению за потребителями могут воспринимать такие инициативы как дискриминационные, независимо от силы бизнес-кейсов, стоящих за ними.

Управление процессом продажи

Очевидно, что клиенты и фирмы должны заключать взаимовыгодные сделки. Тем не менее, этот справедливый обмен ценностями может быть трудно поддерживать в долгосрочной перспективе. Отчуждение проникает в размышления руководства, когда ценность, предоставляемая клиентам, значительно превышает извлеченную стоимость. Тем не менее, эту стратегию следует применять только после тщательного изучения отношений с клиентами в контексте и прилагая все усилия для восстановления равновесия.Наша структура продажи клиентов может помочь вам в этом процессе (см. Выставку «Как подходить к продаже клиента»).

Переоценить нынешние отношения с клиентами.

Во-первых, руководители должны тщательно проанализировать информацию, выходящую за рамки рентабельности, которая использовалась для определения отдельного лица или сегмента клиента как проблемы. Это включает в себя не только финансовые показатели, такие как текущие и будущие расходы клиента, но также более широкий взгляд на контекст, в котором работают клиент и компания.Например, изменились ли потребности клиента? И наоборот, изменился ли фокус компании? Получит ли клиент пользу от перехода на другую услугу, предоставляемую компанией? От того, как компания ответит на такие вопросы, будет зависеть решение о том, следует ли отказаться.

Для компаний B2B такой анализ относительно прост в проведении, потому что они обычно имеют узкий круг крупных клиентов и много подробной информации о затратах, доходах и прибыльности каждого из них.В отличие от этого, компании B2C обычно имеют косвенные отношения с широким кругом потребителей и могут не иметь качественных и количественных данных по каждому сегменту клиентов.

Иногда компании обнаружат, что они неправильно оценили клиентов. Потребители, которые были определены как не желающие тратить и, следовательно, нерентабельные, могут просто не знать о спектре доступных услуг. В других случаях нежелание клиента может быть побочным продуктом собственной близорукости компании. Это может произойти как в среде B2C, так и в среде B2B.Например, в стремлении обслуживать свои более крупные учетные записи Fortune 500 рекламное агентство, которое мы изучали, уделяло меньше внимания своим меньшим клиентам в своем портфеле, особенно местным некоммерческим агентствам, многие из которых постепенно начали переносить свой бизнес в другое место. Генеральный директор рекламного агентства в конце концов предпринял шаги для переоценки отношений с этими некоммерческими клиентами, но только после того, как получил от клиента Fortune 500, который также оказался в совете директоров одной из небольших некоммерческих организаций, которую игнорировали ,Генеральный директор осознал, что непреднамеренная продажа клиентов рекламной фирмой бросает тень на репутацию компании, и попытался пересмотреть условия с этими клиентами.

Обучение клиентов.

Важным аспектом установления выгодных отношений с клиентами является управление их ожиданиями: если у клиентов есть информация, необходимая им для навигации по сложной ситуации, связанной с продуктом или обслуживанием, у них будет меньше вопросов и меньше потребуется использовать ценные ресурсы компании.Поэтому руководителям следует рассмотреть следующие вопросы: каковы пробелы в знаниях клиентов и как их лучше всего восполнить? Вместо того, чтобы быть кандидатами на отчуждение, некоторых клиентов просто нужно научить, как лучше использовать продукты и услуги компании и эффективно взаимодействовать с представителями компании. Рассмотрим ситуацию в Fidelity Investments. Несколько лет назад организация финансовых услуг определила группу клиентов с низким уровнем маржи, которые совершали большое количество обращений в службу поддержки.Вместо того, чтобы разорвать отношения с этими клиентами, Fidelity попыталась рассказать им о других недорогих способах устранения неполадок. В частности, представители колл-центра компании научили клиентов пользоваться автоматизированными телефонными линиями Fidelity и веб-сайтом. Если эти клиенты все еще хотели поговорить с представителем сервисной службы, телефонная система идентифицировала их и направила в более длинные очереди.

В сфере B2B, обучение нерентабельных клиентов часто более выполнимо, чем в сфере потребительских услуг: например, компания, которая изучала медицинское оборудование, узнала, что тратила много времени, денег и талантов на поездки в больницы и здравоохранение. агентства, чтобы исправить проблемы, возникающие, когда клиенты неправильно использовали компьютерные интерфейсы.Оказалось, что большинство обращений за помощью поступили от врачей, которым не нравились машины. Компания предлагала учебные занятия и, таким образом, помогала врачам повышать свою производительность, одновременно увеличивая прибыльность деловых отношений.

Образованные клиенты с меньшей вероятностью обвинят компанию, если их отношения с ней распадутся. Действительно, обмениваясь информацией о самих отношениях, компании могут лучше управлять последующими приписываниями и реакциями потребителей.Как правило, такую ​​информацию легче обменивать в настройках B2B, чем в настройках B2C, поскольку корпоративные клиенты с большей вероятностью, чем потребители, понимают последствия этих отношений для затрат, доходов и прибыльности. Например, менеджеры компании по оказанию финансовых услуг, которую мы изучали, рассказывали нам, что они часто на этапе переговоров заранее информируют потенциальных клиентов о том, как именно они создают ценность для компании, и какие именно триггерные точки могут склонить чашу весов к убыточности.Например, клиентам говорят о минимальных остатках, которые они должны поддерживать на различных типах инвестиционных счетов, чтобы эта фирма могла обслуживать их с прибылью.

Пересмотрите (не просто сообщайте) ценностное предложение.

Пересмотр является результатом процессов переоценки и обучения и особенно привлекателен на рынках, где компания может предложить различные стратегии ценообразования и обслуживания для различных групп клиентов, не влияя на свои отношения с другими клиентами.Например, брокеры и компании взаимных фондов, такие как Charles Schwab и Fidelity, могут взимать более высокие комиссионные с клиентов, которые проводят меньше транзакций или поддерживают меньшие остатки на счетах.

Важнейшая цель этой части структуры состоит в том, чтобы руководители явно вовлекали клиентов B2B и B2C в диалог о ценностном предложении. Руководителям необходимо рассмотреть следующие вопросы: действительно ли мы ведем переговоры с клиентами или просто диктуем требования? Включили ли мы в окончательную цену все вторичные и третичные преимущества, которые мы предоставляем клиентам? Знают ли наши клиенты о предложении общей стоимости, которое мы предлагаем? УниверситетКонгломерат общественного питания S. Aramark задал себе именно эти вопросы в 2006 году, когда его многолетний контракт с Университетом Дьюка был готов к переоснащению. Согласно опубликованным отчетам, Арамарк сослался на то, что он посчитал необоснованными просьбами клиентов, решив не возобновлять торги. В конечном итоге Арамарк решил уйти от счета, но это решение пришло после нескольких месяцев обсуждений со школьными чиновниками по вопросам, поднятым студенческим советом университета, таким как текучесть кадров, качество и разнообразие продуктов питания.

Переговоры на рынках B2B обычно предполагают длительные сроки поставки и всесторонний анализ всех аспектов отношений. Действительно, вместо того, чтобы сосредоточиться только на доходах от продукта, некоторые компании предлагают различные уровни технической поддержки. Например, мы изучили поставщика коммерческих штампов для тяжелой техники, который начал взимать с некоторых убыточных клиентов дополнительную плату за обслуживание на месте в рамках пересмотренной структуры цен. То, что могло быть очевидной ситуацией с отчуждением, превратилось в беспроигрышный сценарий для компании и ее клиентов.

Миграция клиентов.

Когда переговоры один на один о том, как изменить ценностное предложение, нереалистичны, как это обычно происходит с клиентами B2C, или если такие обсуждения с клиентами B2B не удаются, компании могут в одностороннем порядке перенастроить отношения с клиентами. В частности, они могут перемещать клиентов на другие каналы, формы оплаты или даже в другие дочерние компании или провайдеры. (Опять же, именно здесь предыдущие усилия компаний по информированию клиентов о корпоративной перспективе могут окупиться.) Соответствующие вопросы, которые следует задать, включают: «Какие еще предложения будут лучше обслуживать этого клиента? Готов ли клиент переехать?

В 2006 году провайдер спутникового телевидения EchoStar создал опцию предоплаченного обслуживания для клиентов B2C с плохой кредитной историей, перенеся их на другую форму оплаты. Юридические и бухгалтерские фирмы передают большую часть работы для небольших клиентов B2B младшим сотрудникам; партнеры выполняют только краткий обзор на точность. Общая идея всех этих стратегий миграции состоит не в том, чтобы вступать в диалог с клиентами об изменении ценности, созданной обеими сторонами, как на этапе пересмотра; это просто убедить клиентов использовать полностью переконфигурированный уровень обслуживания, который совместим с текущей стоимостью, которую они приносят компании.

Некоторые компании будут активно помогать лишенному клиента переходить в другую компанию, часто к партнеру, а иногда к конкуренту. При этом эти предприятия не только избавляются от проблемного клиента, но и демонстрируют дополнительные усилия, которые могут помочь смягчить негативные реакции клиента и опасения по поводу переключения на другого поставщика услуг. Компании-партнеры или конкуренты могут, например, иметь структуру затрат, которая позволяет им лучше обслуживать лишенных клиентов.Чаще всего сотрудничество с партнером является разумным вариантом для компании, осуществляющей продажу. Например, крупная исследовательская фирма, которую мы изучали, относит ограниченные проекты к более мелким специализированным партнерским фирмам с более низкой структурой затрат, которые подходят для таких проектов. И наоборот, если у небольшой фирмы нет ресурсов для крупного проекта, она может объединиться с более крупным союзником или просто направить проект в большую фирму.

Прекратить отношения с клиентами.

Если после попытки всех вышеперечисленных вариантов все еще нет надежды на продолжение транзакций таким образом, который предлагает достаточно стоимости для обеих сторон, компания должна прекратить отношения с клиентом.Тем не менее, он должен доставлять новости таким образом, чтобы минимизировать негативные последствия для компании. Возможностей много, в зависимости от клиента. Приблизительно 90% менеджеров, с которыми мы беседовали в среде B2B, сказали, что использовали прямые межличностные методы для принятия решения. Они начали рано, за несколько месяцев до того, как было запланировано продление контракта, объясняя представления фирмы о стоимости и прося более справедливых отношений в будущем. Ключ состоит в том, чтобы заставить клиентов признать, что эти обсуждения — и даже само завершение — взаимовыгодны.

Ситуация может сильно отличаться в сценариях B2C. В нашем опросе 80% лишенных потребителей сообщили о том, что они чувствуют злость, разочарование или смущение из-за того, что их отрезали — и это вполне разумно. Во многих случаях их несчастья вполне могли быть смягчены, и неизбежные сенсации из уст в уста подавились. Действительно, 70% лишенных потребителей в среде B2C не получили предварительного уведомления от фирм, которые разрывали связи с ними. Кроме того, около половины тех, кто получил предварительное уведомление, были проинформированы по почте, а не лично или по телефону.В подавляющем большинстве случаев опрошенные нами потребители сказали, что они предпочли бы, чтобы их уведомил человек, даже по телефону.

Потребители очень внимательно следят за причинами, по которым их лишают, и соответственно назначают вину.

Другое исследование, которое мы недавно провели, предполагает, что потребители обращают очень пристальное внимание на причины, по которым они лишены прав собственности, и соответственно возлагают вину либо на саму компанию, либо на другие внешние факторы. Клиенты, которые думали, что их отпустили, потому что, скажем, поставщик сталкивался с конкурентным давлением, чтобы изменить свою стратегию, были менее склонны злиться на отчуждение, чем клиенты, которые думали, что компания отказалась от них просто ради увеличения прибыли.• • •

Сложные, постоянно развивающиеся отношения между компанией и ее клиентами требуют активного управления. Клиенты не являются товарами, которые могут быть приобретены или утилизированы по желанию. Они заслуживают лучшего, чем упрощенное решение руководства, сохранить или отклонить их. Вариантов компромиссов предостаточно, и наша структура логична для их изучения. Отказ от клиента является жизнеспособным стратегическим вариантом, но он должен осуществляться экономно, осмотрительно и осторожно. Ваша клиентская база, даже если это невыгодно, не является ресурсом, который ваш бизнес может позволить себе потерять.

год. ,

Почему важно быть в курсе технологических тенденций при ведении электронного бизнеса? | Малый бизнес

Тенденции в области технологий важны для любого бизнеса. Тенденции в области технологий могут повлиять на то, как клиенты достигают вашего электронного бизнеса, или повлиять на проекты по развитию компании. Технологические тренды могут указывать на новые рынки или открывать новые товары, но они также могут вводить новые методы, которые могут дать вам потенциальное преимущество над вашей онлайн-конкуренцией.

Технологические тренды

Сетевые возможности могут дать вашему малому бизнесу внешний вид корпорации на миллиарды долларов.По мере того, как тенденции развития технологий распространяются в новые области, компании, внедрившие новые технологии, получат преимущество в Интернете. Этот тип тенденций включает аппаратное и программное обеспечение и может быть ориентирован на онлайн-торговлю и сетевое взаимодействие. Ваш электронный бизнес может помочь определить, что заменит популярные сегодня мини-планшеты способами, которые были невозможны даже десять лет назад.

Прогнозирование продукта

Следование технологическим тенденциям может помочь ориентированным на технологии предприятиям определить будущий спрос на продукцию, например, добавить новейшие дисковые технологии или специализироваться на популярном типе электронных гаджетов.Тенденции в технологии указывают на более широкий интерес, который может быть благом для электронного бизнеса, который был подготовлен, когда пришло время. Ваши клиенты идут в ногу с современными технологиями, и это признак того, что ваш электронный бизнес должен делать то же самое.

веб-приложения

Отчет о тенденциях Deloitte за 2011 год посвящен тенденциям, связанным с Интернетом, и их влиянию на клиентов. Онлайн-игры — это лишь небольшая часть перехода к веб-приложениям. Люди открывают для себя легкость, с которой они могут безопасно участвовать в электронной коммерции, а компании открывают для себя новый метод предоставления приложений.Преимущества веб-приложений включают в себя сетевую базу данных, доступ сотрудников к информации о продуктах и ​​доставке в режиме реального времени, глобальный доступ к почти неограниченному количеству защищенных пользователей и программы для конкретных компаний, которые можно поддерживать в одном месте и распределять по всему мир.

Новые онлайн-центры

ReadWriteWeb предоставляет видео от Accenture, которое объясняет вычислительное облако глазами людей, которые никогда не знали мир без Интернета: дети.Облачные вычисления являются растущей технологической тенденцией, и это будущее цифровых данных — пока, во всяком случае. Социальные сети существуют в облаке и позволяют друзьям со всего мира взаимодействовать в режиме реального времени с любой программой, доступной у этого поставщика услуг. Социальные сети также оказались выгодными рекламными площадками, предоставляя электронным предприятиям равные условия для конкуренции с крупными корпорациями.

Тенденции определяют бизнес

Новые технологии будут затронуты любым типом электронного бизнеса.Ваш электронный бизнес может быть полностью переопределен интерактивными технологиями, которые вы даже не представляли сегодня. Не оставаясь в курсе технологических тенденций, вы даете конкурентам преимущество в цифровом мире. Построение успешного онлайн-бизнеса зависит от новейших технологий и вашей способности привлечь новых людей новыми и инновационными способами.

6 шагов, которые нужно предпринять, прежде чем уволить работника за плохую работу

Представьте, что вы приняли на работу сотрудника, который для всех намерений и целей казался достаточно компетентным.

По крайней мере, так ты думал, когда нанимал его.

Но за последние несколько месяцев вы заметили, что он просто не соответствует стандартам, которые вы ожидали. Возможно, он пропускает сроки, выдает неполные отчеты или просто не получает их.

Тебе нужно что-то сделать. У вас нет времени, чтобы присматривать за детьми, и постоянные ошибки влияют на авторитет вашей команды. Вы не видите ничего другого, кроме как отпустить его.

Но увольнение сотрудника по прихоти может быть рискованным шагом для вашего бизнеса. Вам нужен практичный и справедливый процесс, помогающий снизить вашу ответственность. Более того, лучше всего дать сотрудникам достаточно времени для совершенствования и дать им инструменты, необходимые для их достижения. В конце концов, наем, найм, обучение и обучение нового сотрудника могут быть очень дорогостоящими.

Но когда все остальное терпит неудачу, прекращение может быть необходимым. В этих случаях лучше всего следовать прогрессивному дисциплинарному процессу, который обычно включает в себя серию все более суровых наказаний за повторные нарушения, если вы хотите правильно выполнять увольнения по результатам.

Вот несколько вещей, которые нужно иметь в виду, прежде чем вы перейдете к этому шагу.

1. Запишите все

Документация является ключевой. Если вы что-то не записали, можно утверждать, что этого не произошло.Даже неофициальные беседы, записанные в блокноте, могут быть полезны и учитываются при документировании

Я знаю, о чем вы думаете — документирование требует времени. Время у тебя нет. Тем не менее, это может быть ваш друг, если вам придется защищать свое решение.

2. Четко сообщить ожидания

Давайте начнем с самого начала.

Для каждой работы у вас должно быть описание работы. Даже если у вас нет ничего формализованного, вы должны четко понимать функции и обязанности каждой роли в вашей команде.Вы также должны знать, что требуется сотрудникам для достижения успеха в каждой роли.

И важно, чтобы ваши сотрудники тоже это знали.

Не принимайте. Люди приходят со своими собственными взглядами, которые не всегда соответствуют их боссу ». Каждая роль должна быть четко определена. Это облегчает выявление и устранение проблем.

Кроме того, ваша прогрессивная дисциплинарная политика должна быть уже определена с указанием того, как должны быть предприняты корректирующие действия и прекращение, если вам нужно идти туда.Это помогает гарантировать, что каждая проблема решена последовательно и справедливо.

3. Будь хорошим тренером

Необходимо обучать как новых, так и существующих сотрудников. Это неофициальная обратная связь и состоит из того, что правильно, а что нет. Подумайте о футбольном тренере. Он хвалит за хороший пас или твердую борьбу, но также указывает на пропущенные уловки и дыры в защите.

Вашим сотрудникам нужен этот отзыв, чтобы понять, как у них дела, прежде чем вы приступите к рассмотрению дисциплинарного взыскания или увольнения.

4. Инициировать план повышения производительности (PIP)

Итак, допустим, вы предоставили постоянный коучинг, но вы видите некоторые серьезные проблемы с производительностью, которые не повлияли на коучинг. Это было бы хорошим временем для разработки плана улучшения производительности (PIP).

PIP должен четко сформулировать, в чем состоят проблемные области, и дать подробные цели относительно того, что ожидается исправить.

В некоторых случаях вербальное консультирование может быть лучшим способом.Используйте это при решении таких вопросов, как посещаемость, общение и другие поведенческие проблемы.

Вот пример правильного способа проконсультировать, ориентированного на посещаемость:

Джон Доу прибудет на работу до начала каждой рабочей смены и включит или выключит его время начала работы. Он быстро вернется с запланированного перерыва и будет работать до конца каждой смены. Улучшение должно быть немедленным, заметным и устойчивым. Невыполнение всех запланированных смен в полном объеме или продолжающиеся проблемы пунктуальности могут привести к дисциплинарной ответственности вплоть до увольнения.

Если у вас есть больше вопросов, связанных с навыками, PIP может быть более подходящим. Например:

Салли Браун представляет отчеты с многочисленными грамматическими, орфографическими и техническими ошибками. В течение следующих 30 дней Салли должна завершить Business Writing 101, а также использовать инструменты проверки грамматики и правописания перед отправкой отчетов. Технические данные должны быть рассмотрены Инженерной группой. Мы встретимся снова в следующий вторник, чтобы рассмотреть прогресс.

В любом случае сроки, указанные для улучшения, должны быть разумными.Некоторые недостатки быстрее устранить, чем другие. Имейте это в виду.

Документируйте разговор и планируйте. Пусть ваши сотрудники подпишут форму подтверждения, чтобы подтвердить, что они понимают. Если вы проводите устное консультирование, отправьте сотрудникам письмо по электронной почте (подпись не требуется).

Как бы вы ни справились с этим, обязательно планируйте дальнейшие действия.

Проводите регулярные последующие встречи. Не откладывайте их. Убедитесь, что вы задокументировали эти разговоры и попросили сотрудников подписать, что они присутствовали на собрании.Дайте им конкретные отзывы о том, как они работают. Если результаты неоднозначны, поделитесь с ними, что они делают правильно, а также что они делают неправильно.

Теперь — эта часть важна — если вы не видите улучшения или если сотрудник все еще делает подобные ошибки, устраните их. Не ждите до следующей встречи. И делайте записи о том, что вы адресовали и когда.

5. Провести письменное консультирование

Если все становится действительно вопиющим, вам, возможно, придется перейти к письменному консультированию.

Письменное консультирование чем-то похоже на ПГИ. Следует наметить области, которые сотрудники должны исправить. Опять же, в письменной форме, подробно опишите, что необходимо улучшить и как это должно быть достигнуто.

В форме консультации также должно быть указано, что улучшение должно быть немедленным, отмеченным (заметным) и устойчивым.

Сотрудники должны подписать эту форму после того, как вы обсудили ее с ними. Это не значит, что они должны соглашаться с тем, что вы задокументировали. Их подпись просто указывает на то, что они получили консультацию.

6. Когда все остальное терпит неудачу, вот как уволить сотрудника

Несмотря на все ваши усилия, вы все равно можете не увидеть тип или качество необходимого улучшения, и единственный оставшийся вариант — разорвать отношения. Однако к настоящему времени вы должны были четко задокументировать, что вы сделали, чтобы помочь неэффективному сотруднику улучшить ситуацию.

Увольнения на основе результатов деятельности никогда не должны удивлять ваших сотрудников.

Прежде чем уволить вашего сотрудника, обязательно ознакомьтесь со всей соответствующей документацией.Кроме того, обратитесь к своему юрисконсульту или представителю отдела кадров, чтобы убедиться, что ваше дело поддержано, обосновано и обосновано. Подтвердите, что вы соблюдаете все правила штата по заработной плате и часам. А если вы используете трудовые договоры или договоры об отказе от участия в конкурсе / не вымогательстве, вам следует попросить своего юрисконсульта предоставить вам обоснованность и руководство по обеспечению соблюдения.

При освобождении сотрудников честность — лучшая политика.

Хотя ваша цель не состоит в том, чтобы заставить кого-либо чувствовать себя плохо, вы также не должны маскировать прекращение, основанное на результатах, как «увольнение» или просить человека уйти в отставку.

Например, вы можете сказать: «Джон, как ты знаешь, мы несколько раз говорили о твоей посещаемости, и мы не увидели такого улучшения, как нам бы хотелось. Тем не менее, мы приняли решение немедленно прекратить вашу работу ».

Итак, когда лучший день или время для такого разговора?

Честно говоря, «хорошего» времени действительно нет. Это никогда не легкий разговор. Однако, есть моменты, которые менее желательны, чем другие.

Например, в пятницу дни, как правило, не идеальны, потому что у освобожденных сотрудников есть выходные, чтобы остановиться на своей новой реальности.

Мнения о том, когда прекратить работу, могут сильно различаться, но в конечном итоге предпочтительнее ранняя часть недели, а также более ранняя в течение дня.

Единственное, что хуже для вашего бизнеса, чем плохой работник, это плохая документация. Для получения дополнительной информации о том, как избежать распространенных ошибок в области управления персоналом, загрузите нашу бесплатную электронную книгу, 7 самых частых ошибок в области управления персоналом и способы их устранения.

,

50 причин, по которым некоторые предприятия терпят неудачу, в то время как другие преуспевают

9 — Плохое расположение — Плохое расположение — это недостаток, который может быть слишком большим, чтобы его преодолеть. Если ваш бизнес зависит от пешеходного движения, местоположение является стратегической необходимостью. Неудачное расположение может сделать ваши затраты на привлечение клиентов слишком высокими.

10 — Недостаток прибыли — Выручка не равна прибыли. Как предприниматель, вы должны постоянно следить за прибыльностью. Прибыль позволяет рост.Согласно Тренду Малого бизнеса, только 40% малых предприятий прибыльны, 30% безубыточны, и 30% теряют деньги.

11 — Неадекватное управление запасами — Слишком мало запасов повредит вашим продажам. Слишком много инвентаря повредит вашей прибыльности.

12 — Плохое управление финансами — Используйте профессиональное бухгалтерское программное обеспечение, такое как Freshbooks. Ведите учет всех финансовых записей и всегда принимайте решения на основе информации, которую вы получаете из реальных данных.Знай, где ты стоишь все время. Если цифры не ваши, наймите финансового специалиста, чтобы объяснить и научить вас понимать, по крайней мере, основы.

13 — Отсутствие фокуса — Без фокуса ваш бизнес потеряет конкурентное преимущество. Невозможно иметь широкую стратегию по стартовому бюджету. Что делает стартапы успешными, так это их способность быстро поворачиваться, а отсутствие фокуса приводит к невозможности внести необходимые корректировки.

14 — Личное использование средств предприятия — Ваш бизнес не является вашим личным банковским счетом.

15 — Расширение — Легко сделать ошибку, расширив свой бизнес на слишком много вертикалей. Прежде чем вы выйдете на новые рынки, убедитесь, что вы максимизируете свой существующий рынок.

16 — Макроэкономические факторы — Предприниматели не могут контролировать макроэкономические факторы. Общими макроэкономическими факторами являются циклы деловой активности, спады, войны, стихийные бедствия, государственный долг, инфляция и циклы деловой активности. Ваш бизнес все еще может преуспеть в плохие времена. Hyatt, Burger King, FedEx, Microsoft, CNN, MTV, Trader Joe’s, GE, HP — это лишь несколько примеров безумно успешных компаний, основанных в условиях тяжелой экономики.

17 — Нет плана преемственности — Будущие лидеры должны быть определены заранее. Без эффективного плана преемственности ваш бизнес не готов заполнить вакансии, возникшие из-за выхода на пенсию, неожиданного ухода или смерти.

18 — Неправильный партнер — Не секрет, что легче добиться успеха в бизнесе с правильными партнерами. Неправильный деловой партнер, по крайней мере, навредит или, в худшем случае, разрушит вашу компанию.

Если вы серьезно относитесь к тому, чтобы стать предпринимателем, сфокусируйтесь на

.