Узнать данные организации по инн: Проверить компанию и данные организации по ИНН

Присвоение кода ОКПО осуществляется ФСГС автоматически по данным ЕГРИП и ЕГРЮЛ один раз и на весь срок деятельности субъекта предпринимательской деятельности.

Замена кода допускается в случаях изменения направления деятельности субъекта. Ликвидация предприятия или организации влечет за собой аннулирование кода и его консервацию на срок не менее 5 лет.

Код ОКПО, как обязательный реквизит субъекта предпринимательской деятельности, является обязательным для осуществления легальной деятельности в сфере бизнеса.

Код ОКПО не относится к разряду сведений, обладающих признаками конфиденциальности, а потому получить информацию о предприятии или организации по коду ОКПО может любой желающий. Востребована процедура получения информации о субъекте предпринимательской деятельности в целях проверки его благонадежности.

Как узнать ОКПО

При выдаче статистических кодов, содержащихся в общероссийском классификаторе предприятий и организаций (ОКПО), сайт ФСГС предоставит вам также расшифровку по интересующему вас юридическому лицу или индивидуальному предпринимателю.

Получить требуемые данные, то есть код ОКПО можно посредством введения в отведенное поле сведений об ИНН. Буквенные обозначения ИНН вводить не нужно, будет достаточно ввести только цифровые обозначения, содержащиеся в ИНН (10 или 12 цифровых символов).

Особенности введения данных

Официальный сайт Росстата предоставит требуемую вам информацию после, того, как вы введете в соответствующее поле один из требуемых реквизитов, а именно:

• ОКПО/инд. Номер ТОСП или;
• ИНН или;
• ОГРН/ОГРНИП.

Так, для получения информации по своей организации потребуется ввести ОКПО или индивидуальный номер ТОСП.

Для получения информации о своей организации и всех ее подразделениях потребуется ввести либо ИНН в среднее поле, либо ОГРН в нижнее поле.

После того, как ваш запрос будет обработан, на экране монитора появится уведомление. Таблицу можно будет скопировать в файл на жесткий диск своего компьютера, а также распечатать документ, кликнув на соответствующую кнопку.

В полученном уведомлении будут содержаться все статистические коды, включая ОКПО, ОКАТО, ОКТМО и т.д.

, расширяющие возможности индустрии гостеприимства

Имя

Фамилия

Должность

Электронная почта

Номер телефона

Компания

Тип компании — Выберите — Академия: Образовательные и исследовательские программы для университетов и профессионалов Место назначения: Город , региональные и государственные организации содействия tourismIndustry партнеров: Консультанты, инвесторы, девелоперы, поставщики и другое гостеприимство решения providersOperator: Собственный, работать и / или управлять свойства

CountryAfghanistanÅland IslandsAlbaniaAlgeriaAmerican SamoaAndorraAngolaAnguillaAntarcticaAntigua & BarbudaArgentinaArmeniaArubaAscension IslandAustraliaAustriaAzerbaijanBahamasBahrainBangladeshBarbadosBelarusBelgiumBelizeBeninBermudaBhutanBoliviaBosnia & HerzegovinaBotswanaBouvet IslandBrazilBritish Индийского океана TerritoryBritish Virgin IslandsBruneiBulgariaBurkina FasoBurundiCambodiaCameroonCanadaCanary IslandsCape VerdeCaribbean Netherl andsCayman IslandsCentral African RepublicCeuta & MelillaChadChileChinaChristmas IslandClipperton IslandCocos (Килинг) IslandsColombiaComorosCongo — BrazzavilleCongo — KinshasaCook IslandsCosta RicaCôte d’IvoireCroatiaCubaCuraçaoCyprusCzechiaDenmarkDiego GarciaDjiboutiDominicaDominican RepublicEcuadorEgyptEl SalvadorEquatorial GuineaEritreaEstoniaEswatiniEthiopiaFalkland IslandsFaroe IslandsFijiFinlandFranceFrench GuianaFrench PolynesiaFrench Южный TerritoriesGabonGambiaGeorgiaGermanyGhanaGibraltarGreeceGreenlandGrenadaGuadeloupeGuamGuatemalaGuernseyGuineaGuinea-BissauGuyanaHaitiHeard & McDonald IslandsHondurasHong Kong SAR ChinaHungaryIcelandIndiaIndonesiaIranIraqIrelandIsle из ManIsraelItalyJamaicaJapanJerseyJordanKazakhstanKenyaKiribatiKosovoKuwaitKyrgyzstanLaosLatviaLebanonLesothoLiberiaLibyaLiechtensteinLithuaniaLuxembourgMacao SAR ChinaMadagascarMalawiMalaysiaMaldivesMaliMaltaMarshall IslandsMartiniqueMauritaniaMauritiusMayotteMexicoMicronesiaMoldovaMonacoMongoliaMontenegroMo ntserratMoroccoMozambiqueMyanmar (Бирма) NamibiaNauruNepalNetherlandsNew CaledoniaNew ZealandNicaraguaNigerNigeriaNiueNorfolk IslandNorth KoreaNorth MacedoniaNorthern Mariana IslandsNorwayOmanPakistanPalauPalestinian TerritoriesPanamaPapua Новый GuineaParaguayPeruPhilippinesPitcairn IslandsPolandPortugalPuerto RicoQatarRéunionRomaniaRussiaRwandaSamoaSan MarinoSão Tomé & PríncipeSaudi ArabiaSenegalSerbiaSeychellesSierra LeoneSingaporeSint MaartenSlovakiaSloveniaSolomon IslandsSomaliaSouth AfricaSouth Грузия и Южные Сандвичевы IslandsSouth KoreaSouth SudanSpainSri LankaSt.BarthélemySt. Елена Китс и НевисСант. LuciaSt. MartinSt. Pierre & MiquelonSt. Винсент и ГренадиныСуданСуринамШпицберген и Ян-МайенШвецияШвейцарияСирияТайваньТаджикистанТанзанияТаиландТимор-ЛештиТогоТокелауТонгаТринидад и ТобагоТристан-да-КуньяТунисТурцияТуркменистанТурки и Кавалезию Внешние острова Virgin IslandsUgandaUkraineUnited арабских EmiratesUnited KingdomUnited StatesUruguayUzbekistanVanuatuVatican CityVenezuelaVietnamWallis & FutunaWestern SaharaYemenZambiaZimbabwe

Город Почтовый индекс

Страна * — Выберите -AlabamaAlaskaArizonaArkansasCaliforniaColoradoConnecticutDelawareDistrict из ColumbiaFloridaGeorgiaHawaiiIdahoIllinoisIndianaIowaKansasKentuckyLouisianaMaineMarylandMassachusettsMichiganMinnesotaMississippiMissouriMontanaNebraskaNevadaNew HampshireNew JerseyNew MexicoNew YorkNorth CarolinaNorth DakotaOhioOklahomaOregonPennsylvaniaRhode IslandSouth CarolinaSouth DakotaTennesseeTexasUtahVermontVirginiaWashingtonWest VirginiaWisconsinWyoming

Product- None -BandwidthCasino STARCompetitive Set ConsultingCorporate ReportsdSTARF & B STARForward STARHostel Destination ReportHostel Monthly xlSTARHostel SurveyHotel SurveyPulseRevPar Positioning Matrix (RPM) Пользовательский отчет о прибылях и убытках Спектр рентабельностиU.S. Обзор прогнозов по отелямСжатиеНазначениеКартаОтчет о назначении отелейCHIA AcademicCHIA IndustryHIFIA AcademicSTR AcademyAM: PMАнализ воздействия событийSHARE CenterСравнительный отчет о прибылях и убыткахКонсультационные услугиПользовательская панель инструментовНастраиваемый прогнозОбзор продукта ОбучениеИсследования и аналитика КонсультацииОпросы удовлетворенности потребителейПрактические исследования и исследования рынкаПроведение опросовПроведение исследованийПроведение опросов и аналитика РешенияОбзоры об отеляхCAE IndustryCAHTA AcademicU.S. Ежемесячный обзор прибылей и убытков CAHTA Industry

6 советов по повышению квалификации менеджера Эффективность в вашей компании

Трудно переоценить влияние укомплектования вашей организации наиболее эффективных руководителей.Исследования менеджеров и компаний неизменно показывают, что эффективное лидерство улучшает как внутренние показатели, такие как удержание сотрудников, так и внешние, такие как финансовые показатели.

Наше исследование лидеров «Для всех» (изложенных в нашей книге), которые намеренно укрепляют доверие, независимо от того, кем является человек или чем он занимается для бизнеса, показывает, что наиболее эффективные лидеры сосредотачиваются на:

• Работа с командами, поиск идей у ​​членов команды и вовлечение их в решения, которые их затрагивают.
• Признание сотрудников, особенно путем выявления достижений и помощи сотрудникам в продвижении по карьерной лестнице.
• Вдохновить сотрудников следовать, показывая им, что лидеры компетентны, честны и надежны.

Так как же вырастить таких лидеров в своей компании?

1. Определите наиболее важные модели поведения выдающихся менеджеров в вашей организации

Хотя определенные характеристики эффективности менеджеров применимы к большинству компаний, истинное понимание приходит из определения уникального поведения, которое наилучшим образом соответствует миссии, культуре, потребностям клиентов и стратегическим целям вашей организации.

Во-первых, определите менеджеров в вашей организации, которые выстраивают доверительные отношения. Источником истины здесь являются данные опросов сотрудников.

Возьмите интервью у этих менеджеров и спросите их, «как» они сделали то, что они сделали. Используйте эту информацию, чтобы определить от трех до пяти моделей поведения, которые создают отличную рабочую среду, и поделитесь ими в вашей организации.

2. Построить доверие

Сотрудники следуют за своими лидерами, когда доверяют им. Они доверяют менеджерам, потому что считают их компетентными, честными и надежными.

Вы можете вызвать доверие к своему руководству тремя способами:

• Создайте доверие : Делайте то, что вы говорите, что собираетесь делать. Если вы обещаете своему сотруднику проект или возможность обучения, сдерживайте свое слово.
• Будьте уважительны : Обеспечьте настрой ваших сотрудников на успех. Вооружите их ресурсами и поддержкой, которые необходимы им для наилучшего выполнения своей работы.
• Принимайте справедливые решения : Это фундаментально для построения доверия к эффективности вашего управления, особенно когда речь идет о решениях о продвижении по службе и о людях, которые отличаются от вас (будь то пол, расовая принадлежность или занимаемая должность).
  

3. Будьте настоящим сотрудником

Работайте с своей командой, чтобы совместно создавать планы и придумывать новые идеи.

Это не означает достижение консенсуса или принятие решения комитетом. Мы говорим о реальном участии и сотрудничестве.

Улучшение совместной работы:

• Вовлечение вашей команды в решения, которые на нее влияют. Получите их отзывы до принятия решений, например, о переезде в новое офисное помещение, и устраните любые опасения, которые у них есть по поводу этого изменения.
• Узнаю мнение сотрудников о следующей проблеме, которую вы пытаетесь решить.
• Регулярные индивидуальные и неформальные беседы, такие как обеды в штаб-квартире и кофе вдали от офиса.

Такое эффективное управленческое поведение заставит ваших сотрудников почувствовать себя вовлеченными, ценными и, в свою очередь, вдохновленными на то, чтобы делать свою работу наилучшим образом.

4. Сделайте признание сотрудников своим ритуалом

Признание сотрудников показывает, что их вклад признается и ценится.Исследование вовлеченности сотрудников, проведенное O.C. Таннер показал, что личное признание — это фактор номер один для производительности сотрудников — это больше, чем оплата, продвижение по службе, вдохновляющая работа, обучение или автономия.

Лидеры могут сделать признание частью своего управленческого ритуала:

• Наличие «триггеров» узнавания — например, осязаемых целей с предварительным руководством для менеджеров о том, как сообщать о целях и отслеживать их.
• Упрощение для менеджеров празднования сотрудников.Например, сеть отелей Hilton предоставляет менеджерам годовой «Календарь признания» с легко реализуемыми идеями, чтобы благодарить сотрудников каждый день в году.
  

5. Переосмыслите, как вы продвигаете своих сотрудников

Если управление более крупной командой — единственный способ продвижения по службе в вашей компании, вы можете пересмотреть процесс продвижения по службе. Некоторые люди могут быть более ценными для организации как индивидуальный участник или часть команды.

Умные компании (и эффективные менеджеры) создают множество возможностей для успеха сотрудников.Их:

• Помогите людям получить новые обязанности и развить свои навыки с помощью новых проектов, горизонтальных движений и сложных заданий.
• Принимайте активное участие в планах развития сотрудников.
• Следите за дополнительными способами, которыми сотрудники могут повысить ценность проекта или поделиться своим опытом с чем-то, выходящим за рамки их общих обязанностей.

6. Измените традиционный производственный процесс

Менеджеры обычно оценивают и проверяют своих сотрудников, но хорошие менеджеры хотят, чтобы обратная связь была двусторонней.Они следят за тем, чтобы в ходе опросов сотрудников учитывалась не только организационная культура в целом, но и эффективность управления.

В компаниях Certified ™ все сотрудники оценивают руководство по всем пяти из вышеперечисленных моделей поведения в своем опросе по индексу доверия.

Сотрудники размышляют о поведении руководства, о том, проявляет ли руководство искренний интерес к ним как к личности, а не только к сотруднику, и насколько действия руководства соответствуют его словам. Эта достоверная обратная связь дает детальную картину эффективности управления.

Помогите сотрудникам стать влиятельными менеджерами по персоналу

Хотите поддержать своих менеджеров по персоналу в полной реализации их потенциала? Наша платформа управления культурой и опрос сотрудников предоставляют менеджерам доступ к их собственным данным о людях. Менеджеры могут получить четкое представление о том, насколько эффективно они управляют своей командой.

Используя аналитику на основе данных, начните понимать и повышать эффективность своего управления уже сегодня — спросите нас, чем может помочь Great Place to Work.

Понимание и развитие организационной культуры

Ключ к успешной организации — это наличие культуры, основанной на прочно укоренившихся и широко разделяемых убеждениях, поддерживаемых стратегией и структурой.Когда в организации сильная культура, происходят три вещи: сотрудники знают, как высшее руководство хочет, чтобы они отреагировали на любую ситуацию, сотрудники верят, что ожидаемая реакция является правильной, и сотрудники знают, что они будут вознаграждены за демонстрацию ценностей организации.

Работодатели играют жизненно важную роль в сохранении сильной культуры, начиная с приема на работу и отбора кандидатов, которые разделяют убеждения организации и преуспевают в этой культуре, разработки программ ориентации, обучения и управления производительностью, которые определяют и укрепляют основные ценности организации и гарантируют, что соответствующие награды и признание получают сотрудники, которые действительно воплощают ценности.

В этой статье рассматриваются следующие темы:

• Важность сильной организационной культуры.
• Роль работодателя в формировании культуры высокой производительности.
• Определения организационной культуры.
• Факторы, формирующие культуру организации.
• Соображения при создании и управлении организационной культурой.
• Практики, обеспечивающие преемственность и успех культуры организации.
• Коммуникации, показатели, юридические, технологические и глобальные вопросы, относящиеся к организационной культуре.

См. SHRM Resource Hub Page: Организационная культура.

Общие сведения

Культура организации определяет правильный способ поведения в организации. Эта культура состоит из общих убеждений и ценностей, установленных лидерами, которые затем передаются и подкрепляются различными методами, что в конечном итоге формирует восприятие, поведение и понимание сотрудниками. Организационная культура определяет контекст всего, что делает предприятие.Поскольку отрасли и ситуации значительно различаются, не существует универсального шаблона корпоративной культуры, который бы отвечал потребностям всех организаций.

Сильная культура — общий знаменатель самых успешных компаний. У всех есть консенсус в отношении культурных приоритетов, и эти ценности сосредоточены не на отдельных людях, а на организации и ее целях. Руководители успешных компаний живут своей культурой каждый день и изо всех сил стараются донести свою культурную идентичность до сотрудников, а также потенциальных новых сотрудников.Они четко понимают свои ценности и то, как эти ценности определяют их организации и определяют порядок их работы. См. Что значит быть организацией, основанной на ценностях?

И наоборот, неэффективная культура может разрушить организацию и ее руководство. Незанятые сотрудники, высокая текучесть кадров, плохие отношения с клиентами и низкая прибыль — примеры того, как неправильная культура может негативно повлиять на чистую прибыль.

Слияния и поглощения чреваты культурными проблемами.Даже хорошо зарекомендовавшие себя организационные культуры могут развиться в дисфункциональную культуру после слияния. Исследования показали, что два из трех слияний терпят неудачу из-за культурных проблем. Смешение и переосмысление культур, а также устранение различий между ними создают общую платформу для будущего. В последние годы быстрые темпы слияний и поглощений изменили способ слияния компаний. При слияниях акцент сместился с смешения культур на достижение конкретных бизнес-целей.Некоторые эксперты считают, что при наличии правильного бизнес-плана и повестки дня во время слияния, сильная корпоративная культура разовьется естественным образом. См. Управление организационными изменениями и Управление человеческими ресурсами при слияниях и поглощениях.

Бизнес-пример

Если культура организации направлена ​​на улучшение общей производительности организации, культура должна обеспечивать стратегическое конкурентное преимущество, а убеждения и ценности должны широко разделяться и твердо поддерживаться.Сильная культура может принести такие преимущества, как укрепление доверия и сотрудничества, уменьшение разногласий и более эффективное принятие решений. Культура также обеспечивает неформальный механизм контроля, сильное чувство идентификации с организацией и общее понимание сотрудниками того, что важно. Сотрудники, чья организация придерживается строго определенной культуры, также могут оправдать свое поведение на работе, поскольку такое поведение соответствует культуре. См. Ядовито Культура на рабочем месте наносит ущерб рабочим и прибыли компании.

Руководители компаний играют важную роль в формировании и поддержании организационной культуры. Если сами руководители не вписываются в культуру организации, они часто терпят неудачу в своей работе или увольняются из-за плохой пригодности. Следовательно, когда организации нанимают руководителей высшего звена, эти люди должны обладать как необходимыми навыками, так и способностью вписаться в культуру компании. См. SHRM Сертификат специализации по инклюзивной культуре на рабочем месте и HR не могут изменить культуру компании сами по себе.

Что такое организационная культура?

Работодатель должен начинать с глубокого понимания того, что такое культура в общем смысле и какова особая культура его организации. На самом глубоком уровне культура организации основана на ценностях, вытекающих из следующих основных предположений:

• Человеческая природа. Являются ли люди по своей природе хорошими или плохими, изменчивыми или неизменными, активными или реактивными? Эти базовые предположения приводят к представлениям о том, как сотрудники, клиенты и поставщики должны взаимодействовать и как ими следует управлять.
• Отношение организации к окружающей среде. Как организация определяет свой бизнес и своих клиентов?
• Соответствующие эмоции. Какие эмоции следует поощрять к выражению людей, а какие — подавлять?
• Эффективность. Какие показатели показывают, преуспевает ли организация и ее отдельные компоненты? Организация будет эффективной только тогда, когда культура поддерживается соответствующей бизнес-стратегией и структурой, которая подходит как для бизнеса, так и для желаемой культуры.

Культура — понятие расплывчатое и часто неопределенный аспект организации. Хотя существует обширная академическая литература по теме организационной культуры, общепринятого определения культуры не существует. Вместо этого в литературе выражается множество различных взглядов на то, что такое организационная культура.

Организационная культура может проявляться различными способами, включая лидерское поведение, стили общения, внутренние сообщения и корпоративные праздники.Учитывая, что культура включает в себя так много элементов, неудивительно, что термины для описания конкретных культур сильно различаются. Некоторые часто используемые термины для описания культур включают агрессивный, ориентированный на клиента, инновационный, веселый, этичный, исследовательский, технологический, процессно-ориентированный, иерархический, ориентированный на семью и рискованный подход.

Поскольку культуру сложно определить, у организаций могут возникнуть проблемы с поддержанием последовательности в своих сообщениях о культуре. Сотрудникам также может быть трудно определить и сообщить о предполагаемых культурных несоответствиях.См. Определение организационной культуры и культуры Начало разговора.

Факторы, формирующие культуру организации

Руководители организаций часто говорят о необычной природе культуры своей компании, рассматривая свои сферы деятельности как особые места для работы. Но такие организации, как Disney и Nordstrom, известные своей уникальной культурой, редки. См. Точка зрения: 3 шага к культивированию индивидуализированной культуры.

Большинство корпоративных культур мало чем отличаются друг от друга.Даже организации в разрозненных отраслях, таких как производство и здравоохранение, как правило, разделяют общие культурные ценности. Например, большинство компаний частного сектора хотят расти и увеличивать доходы. Большинство из них стремятся быть сплоченными и проявлять заботу о других. Большинство из них движимы, а не расслаблены, потому что они соревнуются за доллары и долю на рынке. Некоторые из культурных характеристик, которые отличают большинство организаций, включают следующее.

Ценности

В основе культуры организаций лежат общие ценности.Нет ничего правильного или неправильного, но организациям необходимо решить, какие ценности они будут подчеркивать. Эти общие значения включают:

• Ориентация на результат. Подчеркивая достижения и результаты.
• Ориентация на людей. Настаивает на справедливости, терпимости и уважении к личности.
• Ориентация на команду. Подчеркивание и поощрение сотрудничества.
• Внимание к деталям. Ценит точность и аналитический подход к ситуациям и проблемам.
• Устойчивость. Обеспечение безопасности и следование предсказуемому курсу.
• Инновации. Поощрение экспериментов и рискованных действий.
• Агрессивность. Стимулирование яростного соревновательного духа.

См. Trust Engenders Trust: Q&A with Paul J. Zak.

Степень иерархии

Степень иерархии — это степень, в которой организация ценит традиционные каналы власти.Три различных уровня иерархии являются «высокими» — с четко определенной организационной структурой и ожиданием, что люди будут работать по официальным каналам; «умеренный» — с определенной структурой, но с пониманием того, что люди часто работают вне официальных каналов; и «низкий» — наличие нечетко определенных должностных инструкций и признание того, что люди бросают вызов авторитету.

Организация с высоким уровнем иерархии имеет тенденцию быть более формальной и двигаться медленнее, чем организация с низким уровнем иерархии.

Степень срочности

Степень срочности определяет, насколько быстро организация хочет или нуждается в стимулировании принятия решений и инноваций. Некоторые организации выбирают степень срочности, но другим навязывают ее рынок.

Культура с высоким уровнем срочности требует быстрого продвижения проектов и высокой потребности в реагировании на меняющийся рынок. Умеренный уровень срочности продвигает проекты в разумном темпе. Низкий уровень срочности означает, что люди работают медленно и последовательно, ценив качество выше эффективности.Организация с высокой срочностью имеет тенденцию к быстрому развитию и поддерживает решительный стиль управления. Организация с низкой срочностью, как правило, более методична и поддерживает более продуманный стиль управления.

Ориентация на людей или ориентация на задачи

Организации обычно имеют доминирующий способ оценки людей и задач. Организация с сильной ориентацией на людей, как правило, ставит людей на первое место при принятии решений и считает, что люди определяют эффективность и продуктивность организации.Организация с сильной ориентацией на задачи, как правило, ставит задачи и процессы на первое место при принятии решений и считает, что эффективность и качество определяют эффективность и продуктивность организации.

Некоторые организации могут выбирать себе людей и задачи. Но другим, возможно, придется приспосабливать свою ориентацию к характеру своей отрасли, историческим проблемам или операционным процессам.

Функциональная ориентация

Каждая организация делает упор на определенные функциональные области.Примеры функциональной ориентации могут включать маркетинг, операции, исследования и разработки, инжиниринг или услуги. Например, инновационная организация, известная своими исследованиями и разработками, может иметь в своей основе функциональную ориентацию на НИОКР. Гостиничная компания может сосредоточиться на деятельности или обслуживании, в зависимости от ее исторического выбора и определения на рынке.

Сотрудники, занимающие разные должности в компании, могут думать, что их функциональные области — это те области, которые движут организацией.Руководители организации должны понимать, что большинство сотрудников считают функциональной ориентацией компании. См. Создание клиентоориентированной культуры: пять извлеченных уроков.

Организационные субкультуры

Любая организация может иметь смесь субкультур в дополнение к доминирующей культуре. Субкультуры существуют среди групп или отдельных лиц, которые могут иметь свои собственные ритуалы и традиции, которые, хотя и не разделяются остальной частью организации, могут углублять и подчеркивать основные ценности организации.Субкультуры тоже могут вызвать серьезные проблемы.

Например, региональные культуры часто отличаются от общей культуры, которую пытается привить высшее руководство. Возможно, агрессивность, характерная для одной области, может не соответствовать культуре, делающей упор на построение команды. Или организация с культурой, построенной на равенстве, может столкнуться с проблемами, если национальная культура делает упор на иерархию и ожидает, что люди будут подчиняться авторитету. Работодатели должны осознавать эти различия и решать их напрямую.

Создание и управление организационной культурой

Организационная культура имеет тенденцию появляться с течением времени, сформированная руководством организации, а также действиями и ценностями, которые, как считается, способствовали ранее достигнутым успехам.Культурой компании можно управлять через культурную осведомленность руководителей и менеджмента организации. Управление культурой требует целенаправленных усилий для поддержания элементов культуры, поддерживающих эффективность организации. См. Адресация Шесть источников культурных конфликтов на рабочем месте.

Как развивается культура

Обычаи, традиции, ритуалы, нормы поведения, символы и общий образ действий организации являются видимым проявлением ее культуры; они то, что каждый видит, входя в организацию.Текущая организационная культура обычно возникает из-за факторов, которые хорошо работали для организации в прошлом. См. Как создать культуру вежливости.

Основатели обычно оказывают значительное влияние на раннюю культуру организации. Со временем развиваются нормы поведения, соответствующие ценностям организации. Например, в некоторых организациях урегулирование конфликтов осуществляется открыто и шумно для достижения широкого консенсуса, тогда как в других местах споры решаются иерархически и незаметно за закрытыми дверями.

Хотя культура возникает естественным образом в большинстве организаций, сильная культура часто начинается с процесса, называемого «разработка ценностей», который включает откровенный разговор с лидерами всей организации. Как только культура будет сформирована, организация может создать комитет по ценностям, имеющий прямую связь с руководством. Эта группа гарантирует, что желаемая культура жива и здорова. Чтобы выработать принципы работы, организации должны сначала нанять людей, которые живут этими ценностями и обладают необходимой компетенцией для выполнения работы.

Поддержание культуры

Управление организационной культурой начинается с выявления черт или «артефактов» организационной культуры компании. Артефакты — это основная бизнес-деятельность, процессы и философия, которые характеризуют повседневную работу организации.

Выявление этих черт и оценка их важности в свете текущих бизнес-целей — это способ начать управлять культурой. Три общие концепции помогают идентифицировать черты, присущие культуре:

• Социальная культура. Это относится к ролям и обязанностям членов группы. Это изучение классовых различий и распределения власти, которое существует в любой группе.
• Материальная культура. Это включает в себя изучение всего, что люди в группе делают или достигают, а также то, как люди работают и поддерживают друг друга в обмене необходимыми товарами и услугами.
• Идеологическая культура. Это связано с ценностями, убеждениями и идеалами группы — вещами, которые люди считают фундаментальными.Он включает эмоциональные и интеллектуальные принципы, которые определяют повседневное существование и взаимодействие людей.

Лидеры и менеджеры в организации должны подходить к управлению культурой, изначально получая понимание общих черт, присущих всем предприятиям. Затем они должны предпринять следующие шаги для управления культурой своей организации:

• Выявить общие артефакты или черты характера, в том числе с точки зрения социальной, материальной и идеологической культуры организации.
• Соберите группы сотрудников — представителей всех уровней, функций и местоположений организации — для оценки достоверности, значимости и актуальности ключевых артефактов.
• Строгая оценка этих качеств и основанных на них общих предположений, ценностей и убеждений.
• Обобщите результаты и поделитесь ими со всеми участниками, чтобы получить дополнительную информацию.
• Создайте план действий по управлению культурой. План должен усилить черты, которые поддерживают корпоративный рост или эффективность организации, и исправить черты, которые могут помешать продвижению компании.

Обычно общие предположения и убеждения исходят от основателей и лидеров организации. Поскольку эти убеждения оказались успешными (иначе компании не существовало бы и лидеры не занимали бы своих должностей), они часто остаются неизменными; однако эти предположения и убеждения могут быть устаревшими и помешать успеху в будущем. См. 6 Шаги по созданию инклюзивного рабочего места.

Практики развития культуры

Когда организация хорошо оценивает свою культуру, она может перейти к разработке политики, программ и стратегий, которые поддерживают и укрепляют ее основную цель и ценности.В согласованных организациях одни и те же основные характеристики или убеждения мотивируют и объединяют всех, переходя от высшего руководства к отдельным сотрудникам.

Существует множество инструментов для развития и поддержания высокоэффективной организационной культуры, включая методы найма, усилия по адаптации, программы признания и программы управления эффективностью. Самая большая проблема — решить, как использовать эти инструменты и как правильно распределять ресурсы. См. Укрощение дикой культуры: вопросы и ответы с Тимом Маллиганом.

Практика найма

Эффективная практика найма может помочь организации извлечь выгоду из своей культуры. Традиционно при приеме на работу основное внимание уделяется навыкам соискателя, но когда личность найма также соответствует культуре организации, у сотрудника будет больше шансов продемонстрировать превосходные результаты. См. Финансовому сектору необходимо уделять особое внимание культуре для привлечения талантов, а кандидаты выбирают работу из-за корпоративной культуры.

С другой стороны, неподходящий прием на работу и последующий быстрый уход стоит примерно от 50 до 150 процентов годовой заработной платы должности.К сожалению, почти каждый третий вновь нанятый сотрудник увольняется добровольно или недобровольно в течение года после приема на работу, и это число неуклонно растет в последние годы. См. 5 уникальных вопросов на собеседовании, которые должен задать каждый рекрутер.

Некоторые методы приема на работу, обеспечивающие культурное соответствие, включают следующее:

• Изучение каждой части заявления о видении, миссии и ценностях организации. Вопросы для собеседования должны отточить поведение, которое дополняет эти области.Например, если организация работает с большой интенсивностью, соискатели должны продемонстрировать эту естественную интенсивность, чтобы их можно было рассматривать при приеме на работу.
• Проведение собеседования по вопросам культурного соответствия. Задавайте вопросы, которые вызывают комментарии об организационных ценностях, таких как честность или порядочность. Если описание кандидатом наихудшего места, где он или она когда-либо работал, звучит так же, как организация, в которой он или она берет интервью, кандидат, вероятно, не добьется успеха.
• Оставим обсуждение корпоративной культуры на потом.Не рассказывайте кандидатам о культуре заранее. Во-первых, слушайте, что они говорят о своем опыте и убеждениях. Эта тактика позволит выявить более откровенные ответы, которые помогут определить, подходят ли они для организации.
• Убедитесь, что в процессе приема на работу участвуют не менее трех человек. Разные люди будут видеть и слышать разные вещи. Эти различные точки зрения дают более четкое представление о человеке, которого рассматривают для найма.

Поиск сотрудников, которые без проблем впишутся в работу, может иметь недостатки.Самая большая ошибка, которую может сделать организация, — это нарисовать неточное представление о себе, пытаясь привлечь кандидатов. Если новые сотрудники обнаруживают, что им продали товар, они не будут счастливы; они, вероятно, не останутся здесь, и, пока они будут рядом, моральный дух будет падать.

Другой возможный недостаток заключается в том, что люди более неохотно предпринимают негативные действия против таких же, как они сами. В результате посредственные работники с большей вероятностью останутся на работе, если они разделяют культурные ценности.Точно так же, хотя уровень комфорта организации ощутим, когда культура выровнена, эксперты говорят, что слишком много комфорта может привести к групповому мышлению и самоуспокоенности.

Программы адаптации

Адаптация учит новичков системе ценностей работодателя, нормам и желаемому организационному поведению. Работодатели должны помочь новичкам стать частью социальных сетей в организации и убедиться, что у них есть ранний опыт работы, который укрепляет культуру. См. Управление процессом адаптации и ассимиляции сотрудников.

Программы поощрения и признания

Эти программы являются ключевыми механизмами, которые работодатели могут использовать для мотивации сотрудников действовать в соответствии с культурой и ценностями организации. Например, если командная работа является основной ценностью, бонусы должны оценивать командную работу, а не основываться на индивидуальных результатах. Работодатели также должны обращать внимание на тех, кто олицетворяет ценности компании. Посмотрите, кто в ЦЕНТРЕ вашей программы признания? и сотрудник Технология признания должна соответствовать культуре компании.

Программы управления производительностью

Сотрудники, разделяющие ценности и стремления, как правило, превосходят сотрудников в среде, в которой отсутствует сплоченность и общие цели. Программы управления эффективностью могут сильно повлиять на корпоративную культуру, поскольку четко определяют, что ожидается от сотрудников, а также предоставляют инструмент обратной связи, информирующий сотрудников о правильном поведении. См. Управление эффективностью, которое имеет значение: подход, основанный на фактах .

Коммуникации

Противоречивые сообщения о корпоративной культуре могут вызвать недоверие и цинизм, которые могут побудить или помочь сотрудникам оправдать такие пагубные действия, как хищение. Эксперты говорят, что культурные несоответствия также могут привести к тому, что работники будут разочарованы, верить в лукавство руководства, сомневаться в заявлениях вышестоящих руководителей и быть менее склонными прилагать все усилия.

Организации могут вкладывать значительные средства и время в создание корпоративной культуры, но могут не получать соразмерных вознаграждений, особенно если руководители, руководители и рядовые сотрудники по-разному воспринимают культуру компании.Поэтому работодатели должны гарантировать, что организация четко и последовательно передает свою культуру всем сотрудникам. См. Роль HR в создании культуры высокого доверия: вопросы и ответы с Ричардом Фагерлином.

Метрики

Оценка организационной культуры — важный шаг в разработке надежных стратегий, поддерживающих цели и задачи предприятия. Но как измерить такую ​​потенциально сложную для описания вещь, как культура? После определения ключевых аспектов культуры, таких как ценности, степень иерархии, а также ориентация на людей и задачи, выполнение следующих шагов поможет организациям оценить культуру:

• Разработайте инструмент культурной оценки. Этот инструмент должен позволить членам организации оценивать организацию по ключевым культурным аспектам, а также по аспектам организации, не охваченным оценкой.
• Провести оценку. Респонденты опроса должны включать сотрудников всех уровней, функций, подразделений и географических единиц организации.
• Анализируйте и сообщайте о результатах оценки. Руководители и менеджеры должны обсудить области согласия и разногласий относительно культуры организации.
• Проведение фокус-групп сотрудников. Тот факт, что руководители высшего звена согласны с организационной культурой, не означает, что все сотрудники видят вещи так.
• Обсуждайте культуру до тех пор, пока не сформируется консенсус по ключевым вопросам. Сосредоточьтесь на «Кто мы?» и «Что делает нас такими, какие мы есть?» Организациям, которые решат, что они сейчас находятся не там, где они хотели бы быть, возможно, стоит подумать о том, чтобы переместить организацию в другую культуру.

Культурные оценки и другие виды деятельности, такие как культурный аудит и 360-градусная обратная связь, также могут помочь выявить культурные несоответствия.Тогда лидеры и могут устранить несоответствия. Например, если обслуживание клиентов является центром культуры компании, оцените, сколько времени сотрудники тратят на посещение сайтов клиентов, как много они взаимодействуют с клиентами, какое обучение по обслуживанию клиентов они получают и другие показатели ориентации на обслуживание клиентов. См. Новая аналитика культуры на рабочем месте

Юридические вопросы

Работодатели, которые делают упор на соответствие культурным традициям при приеме на работу и отбор, могут стать уязвимыми для жалоб на дискриминацию, если они не будут осторожны.Работодатели должны следить за тем, чтобы практика приема на работу и решения о выборе, основанные на соображениях культурной пригодности, не приводили к дискриминации любых кандидатов, которые могут не быть «такими же, как» отборщики.

Работодатели также должны осознавать, что определенные типы организационной культуры (например, культуры с высокой степенью патернализма или доминирования мужчин) могут иметь тенденцию к сохранению неравенства в продвижении по службе, компенсации и других условиях найма. Такое неравенство может нарушать антидискриминационные законы. См. В фокусе: Последние судебные процессы проливают свет на расистские и сексистские культуры на рабочем месте и устраняют незначительные нарушения для создания инклюзивной культуры.

Глобальные проблемы

Исследования показывают, что национальная культура оказывает большее влияние на сотрудников, чем культура их организации. Руководители организаций должны понимать национальные культурные ценности в странах, в которых организация работает, чтобы гарантировать, что методы управления и компании являются подходящими и будут эффективными в деятельности в этих странах.При реализации инициатив по управлению организационной культурой в глобальном бизнесе следует учитывать национальные культурные различия.

Менеджеры должны уметь реагировать на нюансы в стилях общения, а также иметь дело с различными ожиданиями сотрудников в отношении своих лидеров в разных национальных культурах. Несоблюдение этих ожиданий может обречь глобальную организацию на успех в определенных странах.

Эти вопросы становятся еще более сложными при глобальном слиянии бизнеса.Успех международных слияний зависит от готовности объединенной организации дать возможность людям с разными культурными взглядами участвовать в содержательных и ценных обсуждениях нового бизнеса.

См .:

Помощь иностранным сотрудникам справиться с культурным шоком

3 шага в выравнивании культуры во всем мире