Управленческий опыт руководителя определяется: Оценка эффективности и компетенций руководителя: особенности, критерии, методы

Как оценить управленческую компетентность руководителя (советы первым лицам по формированию управленческой команды) — АКСИМА: Консультирование, Исследования, Тренинги

Формирование управленческой команды является одной из стратегических задач для любого руководителя организации. Ведь именно руководители высшего звена управления определяют стратегию компании, обеспечивают ее реализацию и в конечном итоге несут ответственность за все успехи и неудачи. Формирование команды – дело длительное, сложное и трудоемкое. Редко когда состав топ-менеджмента компании остается неизменным на протяжении всей жизни организации. Люди приходят и уходят, происходит естественный процесс смены кадров, и каждый раз, принимая решение о введении в команду нового члена, руководитель сильно рискует. Наиболее вероятный риск в таком случае — это взять непрофессионала, ошибиться в оценке управленческой компетентности кандидата. Другой распространенный риск состоит в том, сможет или захочет ли профессионал «вписаться» в команду. В случае ошибки тратится время на адаптацию новичка, а в итоге новый сотрудник покидает компанию и все приходится начинать сначала. В данной статье речь пойдет о некоторых аспектах оценки топ-менеджеров при подборе, которые позволят руководителям снизить эти риски.

Оценить управленческую компетентность кандидата на должность руководителя довольно сложно. На словах большинство кандидатов прекрасно знают, что и как нужно отвечать. Но знать – это одно, а использовать свои знания на практике – совсем другое. Поэтому при оценке лучше ориентироваться на поведение, а не на слова кандидата. Именно на оценке поведенческих проявлений основан компетентностный подход к оценке управленческого персонала. Слова компетентность и компетенции имеют общий корень и это не случайно.

Компетентность – это соответствие высоким стандартам в профессиональной деятельности. Компетенции – это сложные конструкты, наличие которых у человека обеспечивает достижение им компетентности.

Эти конструкты представляют собой совокупность знаний, умений и навыков, качеств, способностей, которые приводят к определенному способу поведения и определенным результатам, позволяют добиваться высокой эффективности в работе.

Обычно для достижения компетентности недостаточно обладать одной единственной компетенцией. В модель компетенций обычно входят компетенции двух видов:

• общие (необходимы для большинства сотрудников компании и вырабатываются на основе корпоративных ценностей)
• специфические (требуются для достижения высоких результатов в определенной должности).

Например, такая компетенция как «ответственность» представляет собой общую компетенцию и включает в себя:

• правильное понимание человеком, что значит быть ответственным
• умение держать слово и выполнять обещания
• умение доводить дело до конца
• понимание, когда необходимо своевременно информировать о трудностях, и не только информировать, но и предлагать способы их разрешения
• умение не перекладывать вину за просчеты и ошибки на других
• способность не винить обстоятельства в неудачах, стремление искать выход из ситуации
• неравнодушное отношение к делу
• забота о том, чтобы результат был достигнут.

Совокупность всех этих качеств формирует такое поведение, которое расценивается окружающими как ответственное или как безответственное.

Оценку кандидатов на топ-позиции можно проводить различными способами, однако наличие модели компетенций должности обеспечивает большую объективность оценки за счет наличия четкого эталона для сравнения. Для первого лица наиболее оптимален для оценки метод кейсов. Он состоит в том, что кандидату описывается ситуация, когда-либо имевшая место в опыте руководителя и уже получившая свое разрешение (не важно положительное или отрицательное). Далее кандидату предлагается описать свои действия в данной ситуации. Оптимально подбирать такие ситуации, которые не только проверяют управленческую компетенцию, но и уровень профессиональных знаний кандидата. Если в компании разработаны модели компетенций, то задача всех участников подбора и первого лица в том числе, существенно упрощается, т.к. появляются четкие ориентиры, которые можно просто «примерить» к оцениваемому кандидату.

Однако, список необходимых компетенций может быть достаточно велик и проверить его весь на одном собеседовании сложно. Тем не менее, оценивать управленческую компетенцию кандидата необходимо. Как же быть? Первое лицо компании должно определить, какие именно компетенции для конкретной должности являются наиболее актуальными и значимыми на текущий момент. Это довольно сложная задача, требующая серьезной аналитической работы. Основа для нее – задачи, стоящие перед должностью в данный момент, история и причины ухода (или увольнения) предшественника, основные проблемы, ситуация в подчиненном коллективе.

Например, компания проводила конкурс на должность директора по маркетингу. Основные задачи, которые стояли перед этой должностью – реорганизация отдела, (развитие аналитической функции маркетинга, введение контроля ценообразования). Было необходимо упорядочить маркетинговую активность компании, согласовать ее со стратегией компании. Предшественник хорошо разбирался в рекламе, однако практически не уделял внимание другим аспектам маркетинга. Соответственно структура и профессиональный состав отдела маркетинга также был смещен в сторону рекламы: два рекламщика, один специалист по связям с общественностью, маркетолог (на все остальные задачи). Трое из четырех сотрудников работают в компании давно и «пережили» нескольких руководителей. Завоевать у них авторитет сложно.

Исходя из ситуации, руководитель выделил следующие компетенции, которыми должен обладать новый руководитель отдела маркетинга:

• системные знания и опыт в области маркетинга
• навыки реорганизации подразделения, описания бизнес-процессов, распределения функций
• умение переводить стратегию компании в план маркетинга
• мудрость, личностная зрелость, твердость позиции и гибкость используемых подходов

Руководитель сформулировал и формальные требования для первичного отбора, который осуществляла служба персонала (достаточный и разнообразный опыт, старше 30 лет). Т.е. из основных необходимых компетенций руководителю на собеседовании нужно было обратить внимание на навыки перевода стратегии в тактику и на личностные качества (сильный характер, гибкость в используемых подходах, мудрость).

По нашим наблюдениям чаще всего у кандидатов на должности топ-менеджеров «хромают» следующие управленческие компетенции:

• Целеполагание – постановка целей, согласование разноплановых задач между собой и расстановка приоритетов
• Навык перевода стратегии в практические действия
• Делегирование полномочий и распределение функций между подчиненными
• Знания основных инструментов управления (планирование, отчетность, проведение совещаний, обратная связь подчиненным), понимание их важности и умение применять адекватно ситуации
• Проведение реорганизаций, внедрение изменений
• Информирование и разъяснительная работа с подчиненными – понимание важности этой работы и знание основных инструментов
• Навыки слушания
• Навыки презентации, представления информации

Поэтому оценке именно этих управленческих компетенций стоит уделять особое внимание.

Пример 1. Оценка навыков распределения функций, расстановки приоритетов для кандидата на должность финансового директора.

«Представьте себе следующую ситуацию. Перед финансовой службой компании поставлены следующие задачи: постановка консолидированного управленческого учета компаний холдинга, привлечение кредитов, оптимизация системы бюджетирования. Каким образом вы бы организовали выполнение данных задач.»

Любой руководитель, и финансовый директор в том числе, должен уметь систематизировать информацию, выявлять недостающие звенья цепи, принимать решения в условиях неопределенности.

Поэтому, если в ответ на такую задачу вы получаете ответ, что нужно сначала изучить ситуацию, то это, конечно, правильно. Но только в теории. Такие ответы чаще всего дают недостаточно компетентные руководители, которые либо не имеют достаточного опыта, либо не обладают необходимыми знаниями.

Конечно, информации недостаточно, однако что мешает кандидату выяснить необходимые детали? И даже если он не получит ответа на свои вопросы, сам факт и содержание вопросов уже о многом могут сказать. Кроме того, на практике руководитель вынужден постоянно принимать решения, не владея полной информацией. Это профессионально важный навык. Если тратить слишком много времени на сбор и анализ информации, может оказаться, что решение уже не нужно. Компетентный руководитель всегда должен чувствовать ту грань, когда пока остановиться и принять решение.

При способе оценки с помощью решения кейсов важны не столько сами ответы (хотя и они дают достаточно информации), сколько поведение, демонстрируемое кандидатом. В идеале он должен задать уточняющие вопросы, и предложить несколько вариантов решения в различных условиях и с различными допущениями. Причем сделать это быстро и кратко.

Пример 2. Оценка навыка внедрения изменений у кандидата на должность директора по продажам.

«Представьте себе, что в компании за последние 2 года сменилось 3 директора по продажам. Вы – четвертый. Каждый новый директор начинал работу с введения новой системы мотивации. Все системы в чем-то были хороши, в чем-то не очень. Но сотрудники постепенно стали негативно реагировать на такие перемены. Они считали, что правила игры меняются слишком часто и зачем вообще напрягаться, если завтра может прийти новый начальник и все начнется сначала. Тем не менее, вы видите, что существующая система мотивации имеет недостатки. Например, в ней установлен потолок, выше которого продавец заработать не может, а бонусы стимулируют продажи продукта, который планируется снять с производства. От вас ждут каких-то решений относительно системы мотивации».

Подход к решению этого кейса довольно ярко демонстрирует управленческую зрелость кандидата.

Наиболее распространены следующие варианты решения.

1. Систему надо менять и делать это нужно срочно. Так как она мотивирует совсем не на то, и только вредит делу. Формально все верно. Но на практике ни к чему хорошему не приведет.
2. Систему менять нужно, но не сейчас, сначала нужно разобраться в ситуации. Такой вариант уже лучше, но учтены не все аспекты проблемы.
3. Необходимо изучить все предыдущие системы и результаты продаж после их введения и решить нужно ли менять систему и как. Это наиболее предпочтительный вариант, особенно если кандидат планирует привлечь к этой работе персонал отдела и тех людей, которые участвовали в разработке прошлых схем от других отделов (специалисты службы персонала, финансисты).

Как мы уже упоминали, немаловажный аспект правильной оценки – это оценка того, насколько кандидат сможет вписаться в управленческую команду. Для формирования команды особую роль играет совпадение профессиональных ценностей у ее членов. Проще говоря, насколько члены управленческой команды понимают друг друга, говорят на одном языке, имеют непротиворечивые приоритеты в работе, что для них важно, а что менее значимо. Поэтому помимо общеуправленческих навыков руководитель при подборе топ-менеджеров должен оценивать еще и способность кандидата вписаться в коллектив, принять корпоративную культуру компании, в целом стать «своим».

Прежде всего, имеет смысл сформулировать для себя, что для вас важно в работе, а чем можно поступиться. Чтобы упростить процедуру можно ориентироваться на те факторы, благодаря которым одни люди вам импонируют, а другие вызывают раздражение. Сам процесс осознания этих факторов довольно сложен, однако один раз проделав такую аналитическую работу, руководитель в будущем избавляет себя от неприятных сюрпризов. Предлагаем использовать следующую методику.

Вспомните вашего подчиненного, который вам нравится, и выделите в его поведении то, благодаря чему он вам нравиться.

Теперь вспомните сотрудника, который вас раздражает, и с которым вы бы хотели расстаться или уже расстались. Опишите его действия, которые вас особенно раздражали.

Далее сопоставьте два списка. Вы заметите, что выделенное поведение находится на разных полюсам сходных шкал. Это и будут значимые для вас факторы.

Далее нужно продумать, каким образом эти факторы можно оценить в ходе собеседования. Например:

Поведение сотрудника, с которым хочется работать	Поведение сотрудника, с которым хочется расстаться	Как проверить на собеседовании
Выполняет сроки, а если не успевает – вовремя сообщает об этом и определяет срок, когда он справится с заданием.	Постоянно нарушает сроки, молчит, пока не спросишь, не может даже приблизительно сказать, когда выполнит поручение.	Выдать кандидату анкету компании и попросить прислать ее заполненной на следующий день.
Генерирует идеи, всегда готов поучаствовать в мозговом штурме.	Своих идей не имеет, либо соглашается с чужими идеями, либо их критикует.	Предложить на обсуждение какую-либо проблему компании, которая довольно распространена на вашем рынке (например, срывы поставок контрагентами). Понаблюдать, насколько активно кандидат будет участвовать в дискуссии.
Не делает одни и те же ошибки два раза. Достаточно один раз исправить, в дальнейшем делает все правильно.	Постоянно совершает одни и те же ошибки.	Проверить сложно, но можно использовать, если, например, кандидат ошибся в названии отдела или перепутал чью-то фамилию. Исправить его, а через некоторое время проверить.
Достаточно поставить задачу в общем виде, способы решения определяет самостоятельно.	Чтобы получить от него результат, необходимо подробно описать каждый шаг.	Предложить реальную ситуацию в компании в общем виде. Попросить описать действия по ее решению.
Четко формулирует свои мысли.	Растекается «мыслью по древу», формулирует так, что смысл улавливается не сразу.	Наблюдать за речью кандидата.

Кроме того, важно прислушаться к своим ощущениям. Кандидат может соответствовать всем требованиям, но вы чувствуете, что вы не сработаетесь, что вы говорите на разных языках, что он вам просто не нравится. Если такое случилось, не стоит себя насиловать и пытаться убедить, что этот кандидат как раз то, что нужно, просто с вами что-то не то. Все как раз наоборот. Можно вспомнить множество случаев, когда руководитель закрывал глаза на свои ощущения и уже очень скоро жалел об этом.

В заключение приведем список «стоп-сигналов», действий кандидатов на руководящие должности, которые демонстрируют недостаточный уровень управленческой компетентности и должны насторожить работодателя:

• Кандидат перебивает будущего работодателя – если уже на этой стадии человек не может заставить себя слушать внимательно, то можно себе представить, что будет потом.
• Кандидат увлекается монологами, говорит и не может остановиться. Либо его постоянно «заносит» в сторону, он вспоминает случаи из жизни, высказывает отвлеченные мнения. Эгоцентризм для руководителя противопоказан. Если кандидат не может говорить кратко и по существу, не отвлекаясь на несущественные детали – вряд ли он созрел для руководителя топ-уровня.
• Кандидат нарушает договоренности (например, прислать в назначенный день документы или перезвонить в определенное время) – если руководитель не понимает, что такое ответственность, то вряд ли стоит тратить время на то, чтобы его этому научить.
• Кандидат не считает нужным соблюдать общепринятые и элементарные правила делового этикета (опаздывая, не звонит и не предупреждает об этом; не хочет высылать резюме или другие необходимые работодателю документы; является на собеседование в прозрачной блузке с глубоким декольте; ведет себя развязно, сидит развалясь на стуле и т.д.). Руководитель – это носитель определенной культуры и подчиненные вольно или невольно будут брать с него пример. Хотите ли вы, чтобы и остальные сотрудники вели себя также как такой самостийный кандидат?
• Кандидат регулярно уходит от прямых ответов, предпочитая выражения «ну это в зависимости от обстоятельств», «посмотрю по ситуации», «сначала мне нужно изучить обстановку» и т. д. Либо у него нет своего мнения, либо он просто не владеет вопросом. И то и другое для руководителя неприемлемо.

Автор: Скриптунова Е.А., генеральный директор компании «АКСИМА: Консультирование, Исследования, Тренинги»
Опубликовано в журнале «Офис-файл» №102, июль 2007

Стать руководителем! Составляем резюме

Вам требуется принципиально иное резюме, чем то, которое у вас было для исполнительской позиции. Вспоминайте все, что имело отношение к руководству или организаторской деятельности на предыдущих местах работы. На этом этапе не обращайте внимания на нюансы — заготовьте основу, а уже далее переходите к принципиально важным деталям.

Опыт руководства . В перечне должностных обязанностей необходимо указать управленческие функции: постановка задач, организация работы, контроль исполнения, ведение отчетности и т. п. Еще лучше, если у вас был опыт замещения руководителя на время отпуска, однако не забудьте указать изначально временный характер работы, иначе у рекрутера может сложиться впечатление, что вы уже были менеджером, но не справились.

Навыки . Несмотря на то, что сейчас вы претендуете на управляющую позицию, в первую очередь, необходимо быть хорошим специалистом в своей области. Поэтому сразу после того, как опишете административные и менеджерские функции, займитесь презентацией своих навыков как отличного специалиста.

Желаемая позиция . Не стоит позиционировать себя просто как менеджера — так вы ничего не сообщите потенциальному работодателю о должности, которую собираетесь занять. Конкретизируйте, руководителем какого отдела, сектора или направления хотите стать.

Достижения . При заполнении этого раздела следует помнить, что важны, в первую очередь, количественные показатели , выраженные в цифрах и процентах. Но при этом не стоит забывать, что огромное значение имеет и правдоподобность приведенных цифр; ни в коем случае нельзя приписывать себе заслуги всего отдела. Если же у вас был свой проект, то здесь уже можно писать о соблюдении сроков, выполнении KPI, повышении производительности и т. п.

Акценты . Разумеется, важно по возможности подчеркивать соответствие вакансии, на которую откликаетесь, особенно если у вас есть что-то из перечисленных требований/характеристик, которые приводятся в вакансии. Такие мелочи окажутся дополнительным плюсом при равных шансах с другими кандидатами, поэтому для каждого работодателя резюме, которое вы отправляете, должно быть индивидуальным.

Вот небольшой список действий, которые должны быть отражены в опыте работы — проверьте, все ли пункты в есть в вашем резюме:

• опыт руководства коллективом;
• обучение и мотивация сотрудников;
• определение стратегий, постановка задач, расстановка приоритетов, распределение обязанностей, зон ответственности и т. п.;
• контроль за выполнением задач, определение эффективности, выполнение KPI;
• создание отчетной документации;
• собственная эффективность.

Используя эту схему, вы можете сформулировать имеющиеся у вас навыки, чтобы работодатель видел — они «закрывают» все требования к руководителю.

1. «Выполнение всех обязанностей, соответствующих данной должности» . Человек, выполнявший работу, которая у него хорошо получалась, всегда с удовольствием об этом расскажет. В противном случае вывод один — он не любит свое дело и заниматься им не хочет. Зачем работодателю нужен такой сотрудник?

Как исправить : опишите функции (от 7 до 12 пунктов) и достижения (от 1 до 3 пунктов) .

2. Бессистемно описанные навыки . Специалист, который хорошо знает особенности своей работы, всегда четко понимает, что из его опыта является главным, а что второстепенным. Резюме в стиле « что вспомнил, то и написал », где управленческий опыт перемешан с исполнительским, вряд ли заинтересует работодателя.

Как исправить : разделите навыки по категориям, а внутри каждого подраздела соблюдайте последовательность от общего к частному. Например, сначала вы указываете опыт управления как таковой, а потом уже необходимые варианты: дистанционное управление, мотивация, контроль, выстраивание бизнес-процессов, ведение документации и т. п.

3. Резюме под копирку . Вы должны понимать, что от вас хотят услышать. Чем более точно ваш портрет соответствует представлению о нужном сотруднике, тем больше шансов.

Как исправить : конечно, не стоит писать каждое резюме с чистого листа; создайте одну базовую форму и корректируйте ее под каждую вакансию. На нашем сайте вы можете активировать пять единовременно видимых резюме — воспользуйтесь этой возможностью. Потратьте время на внимательное изучение потенциальных работодателей. Предварительно можете посмотреть наш раздел «Жизнь в компании» .

Оставьте в открытом доступе одно наиболее полное резюме, а при отклике на ту или иную вакансию используйте CV, предназначенное для конкретной компании.

Необходимо помнить, что выжидательная позиция, скорее всего, не даст результата. Вы должны быть активны — недостаточно просто разместить резюме на работном сайте и ждать, пока пойдут отклики. Ищите своего работодателя и старайтесь его заинтересовать. Обратите внимание на сопроводительное письмо , в котором вы должны подчеркнуть свои менеджерские качества и аргументировать готовность занять управленческую позицию. Можете также воспользоваться сервисом «Хочу у вас работать» — в этом случае ваше резюме окажется в отдельной папке у рекрутера.

Для тех, кто впервые составляет резюме на руководящую позицию, есть прекрасный способ проверить его эффективность — проект «Карьерный консультант» . Развейте все сомнения и получите новую интересную работу!

Почему менеджерам также необходимо развитие лидерских качеств

Основные моменты

• Менеджеры оказывают огромное влияние на вовлеченность сотрудников и результаты бизнеса
• Многие организации недостаточно инвестируют в лидерский потенциал менеджеров
• Менеджерам нужны навыки лидерства для своих команд сейчас и в будущем

Менеджеры отличаются от лидеров?

Это вековая дискуссия. Некоторые считают, что роли разные — и должны быть разными. Считается, что лидеры — это масштабные мыслители, провидцы и распорядители стратегии. С другой стороны, менеджеры — это те, кто «делает дело», выполняет указания руководства и руководит командами.

Но мир меняется. Благодаря невероятному темпу изменений в глобализованном бизнесе и новой воле персонала, которая ставит во главу угла развитие и гибкость, современный деловой мир подвижен и динамичен. Как следствие, роль менеджера выходит далеко за рамки надзора — и Гэллап считает, что на 70% вовлеченности команды влияют менеджеры. Кроме того, традиционная роль начальника как командно-контрольной функции не работает для сегодняшней рабочей силы. Ожидается, что менеджер будет скорее тренером, чем боссом.

К сожалению, показатели развития менеджеров в большинстве компаний неутешительны: лишь немногим более одного из трех менеджеров понимают, как их производительность влияет на их возможности перейти на руководящие должности, и только 8% полностью согласны с тем, что их оценки эффективности вдохновляют их на совершенствование. Превращение менеджеров в лидеров важнее, чем когда-либо.

Роль менеджера выходит далеко за рамки надзора. По данным Гэллапа, на 70% вовлеченности команды влияют менеджеры.

Принимая во внимание влияние вовлеченности сотрудников на бизнес-результаты, компаниям было бы целесообразно чрезмерно инвестировать в своих менеджеров, особенно в развитие их лидерских навыков, но немногие инвестируют достаточно . Если ваше будущее зависит от лидеров, которых вы готовите сегодня, как это происходит в большинстве компаний, крайне важно повышать лидерские качества ваших менеджеров на всех уровнях вашей организации.

Лидерские компетенции, которые понадобятся вашим менеджерам в будущем

Ключевым моментом является выбор и развитие лидерских качеств, которые оказывают наибольшее влияние на результаты. Исследование Gallup более 550 должностей и 360 уникальных профессиональных компетенций показало, что следующие семь лидерских компетенций обычно встречаются у менеджеров, которые создают успешные, высокоэффективные команды в процветающих организациях.

1. Способность строить отношения: Успешные лидеры устанавливают связи с другими, чтобы укреплять доверие, делиться идеями и выполнять работу.

2. Способность развивать людей: Они помогают другим стать более эффективными за счет развития сильных сторон, четких ожиданий, поощрения и обучения.

3. Способность стимулировать изменения: Они устанавливают цели для изменений и прилагают целенаправленные усилия для адаптации работы, которая соответствует заявленному видению.

4. Способность вдохновлять других: Они используют позитивный настрой, дальновидность, уверенность и признание, чтобы влиять на производительность и мотивировать работников решать свои задачи.

5. Способность критически мыслить: Они ищут информацию, критически оценивают информацию, применяют полученные знания и решают проблемы.

6. Способность ясно общаться: Они слушают, делятся информацией кратко и целенаправленно, открыты для выслушивания мнений.

7. Способность создавать подотчетность: Они определяют последствия действий и возлагают на себя и других ответственность за результаты.

Менеджерам нужны эти навыки, чтобы руководить своими командами сейчас и в будущем, когда они будут руководить вашей организацией. Два смелых шага могут удовлетворить эту потребность: искать и признавать моменты лидерства менеджеров и предоставлять им ключевой опыт, необходимый им для роста.

Определение и признание лидерских моментов

Признание — это сила. Это вовлекает человека, которого узнают, и подает пример, который вдохновляет других. Признание лидерских качеств ваших менеджеров также повышает ценность их лидерских качеств.

Начните с определения того, что такое лидерский момент — акт клиентоориентированности, который защищает бренд от опасностей для репутации, например, или инновационный пересмотр процессов и систем, который создает ценовое преимущество. Непосредственные менеджеры (и сотрудники) постоянно демонстрируют эти моменты лидерства, и они являются стратегическими, жизненно важными иллюстрациями настоящего лидерства.

Помогите менеджерам получить ранний опыт лидерства

Инвестируйте в ключевой опыт для менеджеров, например, в наставничество или кросс-функциональные проекты. Выполняйте ключевые обзоры опыта для менеджеров с высоким потенциалом. Определите виды опыта, такие как ведущая разработка продукта, работа за границей или рассмотрение жалоб клиентов, которые важны для будущего лидерства. Научите менеджеров признавать их лидерский опыт и применять полученные знания для своего развития.

Стратегия развития лидерства для долгосрочного успеха

Как написал известный эксперт по развитию лидерства Рэм Чаран в своей книге Лидеры всех уровней, «Хотя в большинстве организаций есть программы обучения для менеджеров первого звена, относительно немногие имеют какие-либо программы для менеджеров менеджеров. управляющие менеджеры».

Эта привычка оставлять высокопотенциальные разработки для высших слоев компании является основным слепым пятном для руководителей высшего звена и угрожает долгосрочному здоровью организаций, которыми они руководят. Вот где лидеры могут иметь значение: если вы сделаете ключевой опыт менеджеров и план развития лидерства центральными в своей общей стратегии, вы расширите свои возможности, возможности и следующее поколение лидеров.

Автор(ы)

Вибхас Ратанджи (Vibhas Ratanjee) — старший практический эксперт отдела организационного развития и развития лидерства в Gallup.

Дженнифер Робисон участвовала в написании этой статьи.

Связанные темы включают:

Все статьи Gallup Headlines Развитие бизнеса и управления Вовлечение сотрудников Опыт сотрудников Лидерство Лидерство и преемственность Обучение и развитие Ресурсы для менеджеров Признание на рабочем месте

Понимание лидерства

Обучение на испанском языке
Ler em português

Хотя более поздние работы таких авторов, как Абрахам Залезник и Дэниел Гоулман, коренным образом изменили наш взгляд на лидерство, многие из их тем были предвосхищены в W. C.H. Статья Прентиса 1961 года, отвергающая понятие лидерства как проявление власти и силы или обладание экстраординарными аналитическими способностями. Прентис определил лидерство как «достижение цели под руководством людей-помощников», а успешного лидера как человека, который может понять мотивы людей и заручиться участием сотрудников таким образом, чтобы соединить индивидуальные потребности и интересы с целью группы. Он призвал к демократическому лидерству, которое дает сотрудникам возможность учиться и расти, не создавая при этом анархии. В то время как его язык в некоторых отрывках устарел, наблюдения Прентиса о том, как лидеры могут мотивировать сотрудников поддерживать цели организации, вне времени, и они были удивительно прозорливы.

Попытки проанализировать лидерство, как правило, терпят неудачу, потому что потенциальный аналитик неправильно понимает свою задачу. Обычно он вообще не изучает лидерство. Вместо этого он изучает популярность, власть, зрелищность или мудрость в долгосрочном планировании. У некоторых лидеров есть эти вещи, но они не являются сущностью лидерства.

Лидерство — это достижение цели под руководством людей-помощников. Человек, который успешно направляет своих сотрудников-людей для достижения определенных целей, является лидером. Великий лидер — это тот, кто может делать это день за днем, год за годом, в самых разных обстоятельствах.

Он не может обладать или демонстрировать силу; сила или угроза причинения вреда никогда не должны вмешиваться в его дела. Он может быть непопулярен; его последователи могут никогда не делать того, что он хочет, из любви к нему или восхищения им. Он никогда не может быть колоритным человеком; он никогда не может использовать запоминающиеся приемы, чтобы драматизировать цели своей группы или привлечь внимание к своему лидерству. Что же касается важного вопроса постановки целей, то он может быть человеком с небольшим влиянием или даже с небольшими навыками; как лидер он может просто выполнять планы других.

Его уникальное достижение является человеческим и социальным, которое проистекает из его понимания своих коллег по работе и отношения их индивидуальных целей к групповой цели, которую он должен выполнить.

Проблемы и иллюзии

Нетрудно в нескольких словах сказать, что делают успешные лидеры, что делает их эффективными. Но гораздо труднее выделить компоненты, определяющие их успех. Обычный метод состоит в том, чтобы обеспечить адекватное признание функции каждого работника, чтобы он мог предвидеть удовлетворение какого-либо своего основного интереса или мотива при осуществлении группового предприятия. Грубые формы лидерства полагаются исключительно на единичные источники удовлетворения, такие как денежное вознаграждение или устранение опасений по поводу различного рода незащищенности. Задание выполняется, потому что выполнение приказов приведет к зарплате, а отклонение приведет к безработице.

Никто не может сомневаться в том, что такие формы мотивации эффективны в определенных пределах. Они механически связывают личные интересы рабочего с интересами работодателя или группы. Но никто не может сомневаться в слабости таких простых приемов. Люди — это не машины с одним набором кнопок. Когда их сложные реакции на любовь, престиж, независимость, достижения и членство в группе не признаются на работе, они действуют в лучшем случае как автоматы, которые приносят гораздо меньше своей максимальной эффективности при выполнении задачи, а в худшем — как мятежные рабы, которые сознательно или бессознательно саботируют деятельность, которой они должны способствовать.

По иронии судьбы наш основной образ «лидера» так часто представляет собой военного командира, потому что — по крайней мере в большинстве случаев — военные организации представляют собой чистейший пример лишенного воображения применения простых вознаграждений и наказаний в качестве мотивирующих средств. Изобретение во время Второй мировой войны термина «неразбериха» (ситуация нормальная, все запутанное) просто олицетворяет то, что в изобилии описано в литературе о военной жизни от Греции и Рима до наших дней; а именно, что ни в одном другом человеческом начинании мораль обычно не бывает такой плохой или золотых кирпичей и растрачивает так много доказательств.

В защиту военных важны два наблюдения:

1. У военных, несомненно, есть особые проблемы. Поскольку людей убивают и их приходится заменять, есть важные причины обращаться с ними одинаково и механически.
2. Ясность в отношении обязанностей и ответственности, максимизированная авторитарной цепочкой подчинения, не только необходима для ведения войны, но и имеет несомненное значение для большинства групповых предприятий. Фактически, любой отход от преимущественно военного типа руководства до сих пор считается в некоторых кругах формой анархии.

Мы все слышали возглас «кто-то должен быть боссом», и я полагаю, никто серьезно не возражает. Но опасно путать цепочку команд или организационный стол с методом достижения цели. Вместо этого его можно сравнить с диаграммой футбольного матча, которая показывает общий план и вклад каждого человека в него.

Диаграмма не лидерская. Сам по себе он так или иначе не влияет на то, насколько хорошо будет поставлена ​​пьеса. Тем не менее, сам вопрос об эффективном исполнении является проблемой лидерства. Поощрения и угрозы могут помочь каждому игроку выполнить его задание, но в долгосрочной перспективе, если мы хотим сохранить успех и сохранить моральный дух, каждый игрок должен не только полностью понимать свою роль и ее отношение к групповым усилиям; он тоже должен хочет, чтобы выполнил это. Задача каждого лидера состоит в том, чтобы создать эти потребности и найти способы направить существующие потребности в эффективное сотрудничество.

Отношения с людьми

Когда лидер добьется успеха, он усвоит два основных урока: Мужчины сложны, и мужчины разные. Люди реагируют не только на традиционные кнут и пряник, используемые погонщиком ослов, но и на честолюбие, патриотизм, любовь к добру и прекрасному, скуку, неуверенность в себе и многие другие аспекты и модели мышления и чувства, которые делают их мужчинами. Но сила и значение этих интересов неодинаковы для каждого рабочего, как неодинакова и степень их удовлетворения на его работе. Например:

• Для человека может быть характерна, прежде всего, глубокая религиозная потребность, но он находит этот факт совершенно неуместным в своей повседневной работе.
• Другой может найти свое главное удовлетворение в решении интеллектуальных задач и никогда не узнает, как его любовь к шахматным задачам и математическим головоломкам может быть применена к его бизнесу.
• Или еще один может нуждаться в дружеских, любящих отношениях, которых ему не хватает дома, и постоянно расстраиваться из-за того, что его начальник не признает и не использует в своих интересах эту потребность.

В той мере, в какой обстоятельства и навыки лидера позволяют ему реагировать на такие индивидуальные паттерны, он сможет лучше создать подлинный внутренний интерес к работе, которую ему поручено выполнить. И в конечном счете идеальная организация должна иметь рабочих на каждом уровне, подчиняющихся кому-то, чьи владения достаточно малы, чтобы он мог знать, как человеческие существа, тех, кто ему подчиняется.

Пределы золотого правила

К счастью, основные мотивы людей, живущих в одной и той же культуре, часто очень похожи, и есть некоторые общие мотивационные правила, которые действительно очень хорошо работают. Эффективность знаменитых рецептов Дейла Карнеги в его Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей — хороший пример. Его главный принцип — разновидность Золотого правила: «относись к другим так, как ты хотел бы, чтобы относились к тебе». Хотя такое правило ограничено и чрезмерно упрощено, оно является большим шагом вперед по сравнению с примитивными принудительными подходами или подходом прямого вознаграждения за желаемое поведение.

Но было бы большой ошибкой не признать, что некоторые из самых неэффективных лидеров в мире исходят из школы «относись к другим так, как относились бы к тебе». Все мы знали бескорыстных людей, которые искренне желали удовлетворить потребности своих собратьев, но которые, тем не менее, были совершенно неспособны как руководители (или, возможно, даже как друзья или мужья), потому что им никогда не приходило в голову, что у других вкусы или эмоциональные потребности отличаются от их собственных. Все мы знаем неутомимого труженика, который не замечает чьей-либо усталости или скуки, любителя барных историй, который считает забавным развлекать даже дам своими любимыми анекдотами, приверженца государственной службы, который пытается завоевать друзей и влиять на людей, предлагая им билеты на лекции о миссионерской работе в Африке, скупца, который думает, что все гонятся за деньгами, и так далее.

Уникальное достижение великого лидера — это человеческое и социальное достижение, которое проистекает из его понимания своих коллег по работе.

Лидерство действительно требует большей тонкости и проницательности, чем подразумевается в поговорке «Делайте так, как поступили бы с вами».

Тот, кто эффективно ведет нас, должен понимать наши цели и намерения. Он должен казаться в состоянии удовлетворить их; должно казаться, что он понимает последствия своих собственных действий; он должен казаться последовательным и ясным в своих решениях. Здесь важно слово «кажется». Если мы не воспримем потенциального лидера как человека, обладающего этими чертами, то не будет иметь значения, насколько он действительно способен. Мы все равно не последуем его примеру. Если, с другой стороны, нас одурачили, а он только кажется, что обладает этими качествами, мы все равно будем следовать за ним, пока не обнаружим свою ошибку. Другими словами, впечатление, которое он производит в любой момент времени, определяет влияние, которое он оказывает на своих последователей.

Ловушки восприятия

Для последователей признать своего лидера таким, какой он есть на самом деле, может быть так же сложно, как и ему полностью понять их. Некоторые из самых серьезных трудностей в отношениях между начальниками и подчиненными возникают из-за неправильного восприятия реальности. Многое из того, что мы понимаем в окружающем нас мире, окрашено концепциями и предрассудками, с которыми мы начинаем. Мое мнение о моем работодателе или начальнике может быть настолько окрашено ожиданиями, основанными на поведении других начальников, что факты могут казаться ему и мне разными. Многие неудачи руководства можно объяснить чрезмерно упрощенным неправильным восприятием со стороны рабочего или неспособностью начальника распознать контекст или систему отсчета, в рамках которой его действия будут пониматься подчиненным.

Пара примеров психологических демонстраций из работы С.Э. Аш проиллюстрирует это положение:

• Если я опишу человека как теплого, умного, честолюбивого и вдумчивого, вы получите его образ. Но если я опишу другого человека как холодного, честолюбивого, вдумчивого и умного, вы, вероятно, получите представление о человеке совсем другого типа. Но я всего лишь изменил одно слово и порядок нескольких других. Тот вид подготовки, который дает одно прилагательное для следующих за ним, чрезвычайно эффективен в определении того, какое значение им будет придано. Термин «задумчивый» может означать заботливый о других или, возможно, рациональный, когда он применяется к теплому человеку, по отношению к которому мы уже приняли положительную ориентацию. Но применительно к холодному человеку тот же термин может означать задумчивость, расчетливость, заговор. Мы должны научиться осознавать, в какой степени один набор наблюдений о человеке может привести нас к ошибочным выводам о другом его поведении.
• Предположим, я показываю двум группам наблюдателей фильм обмена мнениями между работодателем и его подчиненным. Сцена изображает несогласие, за которым следует гнев и отвержение. Обе группы возлагают вину за трудности совершенно по-разному, если я ранее показывал одной сцену с рабочим в счастливой, любящей семейной обстановке за завтраком, в то время как другая группа вместо этого видела сцену за завтраком, где рабочий рычит на свою семью и выбегает из дома. Ссора будет совершенно по-разному понята людьми, имевшими благоприятное или неблагоприятное представление о характере, о котором идет речь.

В бизнесе работник может воспринять предложение о повышении полномочий как опасное отстранение от гарантированного, хотя и постепенного, продвижения по службе. Смена каналов власти или отчетности, независимо от того, насколько ценна она для повышения эффективности, может рассматриваться как личный вызов или оскорбление. Внедрение трудосберегающего процесса может быть воспринято как угроза работе. Приглашение обсудить политику компании может быть воспринято как тщательно продуманная ловушка, чтобы склонить человека к признанию еретических или нелояльных взглядов. Новая дополнительная льгота может рассматриваться как предлог для того, чтобы не платить более высокую заработную плату. И так далее.

Идеальная организация должна иметь работников на каждом уровне, подчиняющихся кому-то, чьи владения достаточно малы, чтобы он мог знать, как человеческие существа, тех, кто ему подчиняется.

Слишком часто начальник совершенно не готов к этим интерпретациям, и они кажутся ему глупыми, нечестными или порочными — или всеми тремя. Но успешный лидер будет готов к таким ответам. Он должен знать, что многие из его рабочих были воспитаны так, чтобы считать своих работодателей своими естественными врагами, и эта привычка сделала их второй натурой в этом отношении «вести себя как наемный работник» и всегда с подозрением относиться к дружеским инициативам сверху.

Другая сторона той же ситуации так же плоха. Привычка вести себя как босс тоже может быть разрушительной. Например, сильное сопротивление современным концепциям производственных отношений исходит от работодателей, которые считают, что такие идеи представляют слишком большую угрозу давно установившемуся представлению о себе как о бизнес-автократах. Их имидж затрудняет прогресс в трудовых отношениях.

Неприятности подчиненного

Но между работодателем и работником может вмешаться еще один, еще более тонкий фактор, фактор, который признают и устраняют успешные промышленные лидеры. Этим фактором является психологическая трудность подчинения. Нелегко быть подчиненным. Если я получаю приказы от другого, это ограничивает возможности моего независимого решения и суждения; устанавливаются определенные области, в пределах которых я делаю то, что он хочет, а не то, что я хочу. Чтобы принять такую ​​роль без разногласий и протестов, я должен найти в ней отражение какой-то формы порядка, выходящей за рамки моей личной ситуации (т. е. моего возраста, класса, ранга и т. д.), или, возможно, обнаружить, что баланс зависимости и независимости действительно соответствует моим потребностям. Эти две возможности приводят к различным практическим последствиям.

Во-первых, труднее подчиняться приказам того, кого я не считаю в каком-то смысле вышестоящим. Это правда, что одним из самых печальных провалов в практическом руководстве может быть руководитель, который так старается быть одним из мальчишек, что уничтожает все следы благоговения, которые могли питать к нему его рабочие, в результате чего они начинают видеть в нем человека, похожего на них самих, и удивляться, почему они должны подчиняться ему. Понимающий лидер не позволит своим работникам думать, что он считает их низшими, но он может быть мудрым, чтобы поддерживать своего рода психологическую дистанцию, позволяющую им принять его авторитет без обиды.

Когда один из двух человек занимает более высокое положение и должен принимать окончательные решения, он едва ли может избежать расстраивания целей подчиненного, по крайней мере, иногда. И разочарование, кажется, приводит к агрессии. То есть срыв выявляет естественную склонность к отпору. Не нужно много мешать, чтобы выработать привычку быть готовым атаковать или защищаться, когда имеешь дело с боссом.

Ситуация усугубляется, если организация такова, что открытый гнев по отношению к начальнику немыслим, ибо тогда реакция на фрустрацию сама по себе фрустрируется, и запускается порочный круг. Ящики для предложений, комитеты по рассмотрению жалоб, соперничество между отделами и другие подобные устройства могут служить громоотводами для каждодневной враждебности, порождаемой фрустрацией, присущей подчиненному. Но в долгосрочной перспективе эффективный лидер осознает необходимость уравновешивать зависимость и независимость, принуждение и автономию, чтобы неизбежные психологические последствия выполнения приказов не казались слишком большими.

Более того, он признает, что многих людей пугает полная независимость, и они нуждаются в безопасности системы, ограничивающей их свободу. Он постарается приспособить количество и виды свободы к психологическим потребностям своих подчиненных. Как правило, это означает предоставление программы развития, в которой сотрудник может получить некоторое представление о том, куда он движется в компании, а эффективный руководитель позаботится о том, чтобы это представление было реалистичным. Здесь может быть полезна аналогия:

Нет ничего более разрушительного для морального духа в любой групповой ситуации, чем фальшивая демократия, которую можно найти в некоторых семьях. Родители, которые заявляют, что дети будут участвовать в принятии всех решений на равных, вскоре обнаруживают, что фактически не могут им этого позволить, а когда программа терпит неудачу, особенно страдают дети. Они начинают воспринимать каждое из обязательно частых решений, которые не принимаются путем голосования или консультации, как произвольное. Они развивают сильное чувство несправедливости и бунта.

Успешный лидер знает, что многие рабочие привыкли считать своих работодателей своими естественными врагами.

В промышленности сохраняются те же условия. Бесполезно делать вид, что подчиненные могут принимать определенные решения, если на самом деле они этого не делают. Чтобы сделать зависимость терпимой, необходимо четко провести границу между теми решениями, которые являются прерогативой начальника, и теми, которые могут быть приняты подчиненным или в консультации с ним. После того как эти линии проведены, важно не нарушать их чаще, чем это абсолютно необходимо.

В идеале у подчиненного должна быть зона, в пределах которой он может свободно действовать, не оглядываясь через плечо. Начальник должен разъяснить цели и, возможно, предложить альтернативные пути их достижения, но подчиненный должен чувствовать себя свободным в принятии необходимых решений. Этот идеал может показаться автократам «старой школы» искусственным, а если так, то он ничего не будет значить, даже если они будут поддерживать его на словах. Если рабочий знает, что боссу нравится план А, он не станет пробовать план Б и рисковать своей работой, если он не сработает. Если он знает, что его работа зависит от каждого важного решения, он может только перестраховаться, отождествляя себя в каждом случае со взглядами своего начальника. Но это делает его автоматом, который не может ни привнести в организацию дополнительную информацию, ни освободить начальство от каких-либо решений. Он не заслуживает уважения ни у кого, даже у босса, который помог ему стать таким.

Цели развития

Ни одно решение не стоит того, если оно не связано с уравновешиванием рисков и доходов. Если бы это было чем-то верным, нам не нужен был бы человек, чтобы судить об этом. Ошибки неизбежны. Чего мы должны ожидать от сотрудников, так это того, что они учатся на своих ошибках, а не то, что они никогда их не совершают. Заботой руководителя должно быть наблюдение за долгосрочным ростом его людей, чтобы увидеть, что, по мере того как они учатся, их успехи все больше перевешивают их неудачи.

Эта концепция долгосрочного роста является жизненно важной частью непрерывного лидерства. Каждому человеку должно быть позволено знать, что его роль в группе подлежит развитию и что ее развитие ограничивается только его вкладом. В особенности он должен видеть в лидере человека, наиболее заинтересованного в его росте и помогающего ему. Недостаточно иметь заинтересованных кадровиков или других сотрудников, которые не играют никакой роли в разработке политики. Несмотря на всю помощь, которую они могут оказать в техническом плане, они никогда не смогут заменить интерес со стороны ответственного исполнителя.

Работа с тактом

Именно в этот момент часто возникают неправильные представления. Ни один здравомыслящий человек не хочет делать из руководителя замену отца, психиатра или даже начальника отдела кадров. Его интерес может и должен быть совершенно безличным и несентиментальным. Работнику он мог бы сказать об этом примерно так:

«В этом нет ничего личного. Любой в вашем посте получит то же самое. Но пока ты работаешь на меня, я позабочусь о том, чтобы у тебя была каждая возможность использовать свой последний потенциал. Ваш рост и удовлетворение являются частью моей работы. Чем быстрее вы станете ведущим сотрудником этой компании, тем больше она мне понравится. Если вы видите лучший способ делать свою работу, делайте это так; если что-то вас сдерживает, приходите ко мне по этому поводу. Если вы правы, вы получите всю помощь, которую я могу вам оказать, плюс признание, которого вы заслуживаете».

Подлинный рост работника невозможен без обучения. Начальник должен время от времени обращать внимание на успехи и неудачи и следить за тем, чтобы подчиненный видел их и их последствия так же, как и он. И в этот момент оценки возникает чрезвычайно сложный аспект лидерства. Как критика может быть безличной и при этом эффективной? Как можно критиковать решение или метод без того, чтобы работник не почувствовал, что его лично унижают?

На данном этапе адекватное общение имеет двойное значение. Моральному духу сотрудников может быть нанесен не только долгосрочный ущерб, но и довольно специфический краткосрочный эффект часто заключается в неспособности сотрудника сделать то, что он должен сделать для выполнения альтернативного плана начальника, поскольку его провал может доказать, что он был прав с самого начала. Лидеру слишком легко вызвать антагонизм и оборонительную позицию, безлично решая проблему и забывая о человеческих эмоциях и мотивах, связанных с ней.

Довольно интересно, что такие неудачи чаще случаются в офисных ситуациях, чем где-либо еще, и мы можем задаться вопросом, не стремились ли мы изолировать поведение в управлении от поведения вовне — например, дома. Мы не считаем приказ или меморандум лучшим способом сделать наши пожелания приемлемыми дома. Большинство достаточно умных людей рано учатся тому, как заставить других сотрудничать. Это вторая натура — создавать личную и эмоциональную обстановку, которая подходит конкретному человеку (например, жене, взрослому сыну, дочери-подростку или ребенку) и конкретной просьбе, которую нужно сделать.

В офисе мы откладываем наши повседневные интуитивные навыки в человеческих отношениях и надеваем маску работодателя или руководителя.

Более того, мы, вероятно, знаем, какие аспекты, скажем, плана отпуска нужно подчеркнуть, чтобы он казался привлекательным для жены, которая хочет, чтобы ее обслуживали, сына, который хочет ловить рыбу, или дочери, которая хочет компаньонов-подростков. Мы также, вероятно, узнаем, что одного из них легче убедить, если он приложит руку к процессу принятия решений, в то время как другой хочет только иметь готовый план, представленный на его одобрение или пренебрежение. Действительно, мы, вероятно, реагируем на такие различия дома очень мало размышлений.

Но в офисе мы откладываем наши повседневные интуитивные навыки в человеческих отношениях и надеваем маску работодателя или руководителя. Мы пытаемся справляться со своими задачами с помощью приказов или директив, безлично адресованных тому, кто несет ответственность за их выполнение, забывая, что эффективная мобилизация человеческих ресурсов всегда требует добровольного участия всех. Лидерство – это взаимодействие между людьми. Для этого требуются последователи с определенными качествами и особыми навыками, а также лидер, который знает, как их использовать.

Секреты дирижера симфонического оркестра

Директор оркестра, возможно, может служить полезной моделью для некоторых важных отношений, которые проходят через все ситуации лидерства:

1. В этом контексте достаточно очевиден, но не всегда запоминается тот факт, что мужчины должны иметь необходимые навыки и подготовку для своих ролей. Не все групповые неудачи происходят по вине босса. Тосканини не мог получить отличную музыку от школьной группы.
2. Для общего задания необходимо установить психологическую настройку. Дирижер должен установить свои основные правила, свои сигналы и свои вкусы таким образом, чтобы механика начала репетиции не мешала музыкальной цели. Подобно тому, как дирижер должен установить соглашение о быстроте репетиций, разговорах или курении между номерами, новой и старой музыке и десятке других вещей, которые в противном случае могли бы возникнуть между ним и его коллегами в их общей цели, так и в каждой конторе или на фабрике должны быть правила или обычаи, которые ясно понимаются и которым легко следовать.
3. Самое главное, музыканты должны разделять удовлетворение со своим лидером в производстве музыки или музыки определенного качества. Если они индивидуально не достигнут чувства выполненного долга или даже удовлетворения, его лидерство потерпело неудачу, и он не будет делать великую музыку. Некоторые выдающиеся дирижеры были мелкими тиранами; другие играют в покер со своими музыкантами и становятся крестными отцами своих детей. Эти вопросы по существу не имеют значения. Чего достигает великий дирижер, так это убежденности каждого инструменталиста в том, что он принимает участие в создании музыки, которая могла быть создана только под руководством такого лидера. Личные качества и манеры могут иметь второстепенное значение; они могут служить напоминанием, восстанавливая и укрепляя жизненный образ человека с самыми высокими музыкальными стандартами. Но никто не может стать Тосканини, подражая его манерам.

Лидерство «низкого давления»

Эти простые факты часто упускаются из виду. В промышленности мы можем найти бесконечное количество руководителей, которые просто имитируют внешние характеристики какого-нибудь успешного коллеги или начальника, даже не пытаясь найти способы заручиться активным участием своих сотрудников, показывая им способы личной реализации в общей задаче.

Эти руководители придерживаются подхода, характерного для определенного типа продавцов; и я думаю, важно то, что финансовый, производственный и исследовательский персонал многих компаний смотрит на продавцов как на неизбежное зло и пришел бы в ужас при мысли о том, чтобы привнести в управление то, что они считают «подходом к продажам». Их причина никогда не может быть четко сформулирована, но она, безусловно, имеет какое-то отношение к обману и манипуляциям, которые окружают некоторые виды рекламы, маркетинга и продаж. Продавцы и рекламщики, о которых я говорю, часто стремятся найти и использовать слабое место в защите своих клиентов и совершить продажу, даже если они подозревают или, возможно, знают, что покупатель будет сожалеть о покупке.

Ловкое использование социальных и психологических уловок действительно может привести к убеждению другого выполнять ваши приказы, но они не подходят для продолжительных человеческих отношений. Как известно каждому действительно конструктивному продавцу, деловая сделка должна быть выгодна как покупателю, так и продавцу. А это значит выяснить потребности заказчика, убедиться, что он сам их понимает, и предоставить ему продукт, который удовлетворит эту потребность. Обученный такому подходу, продавец должен быть исполнительным по преимуществу, перенося в административные отношения с людьми то, что он использовал в продажах.

Напротив, хитрый, болтливый манипулятор, который гордится тем, что перехитрил своих клиентов, который рассчитывает продать мужчине сигареты, играя на его тщеславии, или продать женщине косметику, играя на ее амбициях, может превратиться в руководителя с таким же презрением к своим работникам, как раньше к своим клиентам. Если ему нравится обманывать своих работников, играя на их мотивах и интересах, они вскоре обнаружат, что с ними играют, и лояльность и уверенность, которые являются важными составляющими эффективного лидерства, будут подорваны.

. . .

В крайнем случае, руководитель должен использовать свои навыки и свою человеческую проницательность, как это делает руководитель оркестра, чтобы улавливать индивидуальное удовлетворение в общем предприятии и создавать удовлетворение, удерживающее подчиненного от его роли.