Требования к профессиональной компетенции менеджера: Компетенции менеджера по продажам

Содержание

Профессиональная компетентность менеджера в сфере культуры

Менеджер (от англ. manage – управлять) – это специалист или должностное лицо, которое осуществляет управленческую деятельность, решает управленческие задачи. Как правило, менеджер входит в средний или высший руководящий состав организации и руководит производственными процессами.

Между тем не все менеджеры играют одинаковую роль в организации, они решают разные по сложности задачи. Так, нередко менеджерами называют руководителей фирмы, хотя существуют и офис-менеджеры (секретарь), менеджеры по управлению персоналом, менеджеры по продажам и т.д.

Так или иначе, но должность менеджера предполагает необходимость принятия решений, работы с информацией, распределения имеющихся ресурсов, координации деятельности людей, отдела, фирмы, учреждения, определенной среды, людей и пр.

В культурной сфере также может существовать разнообразие тех людей, которых принято называть менеджерами.

Во-первых, ме-неджером в сфере культуры может быть руководитель учреждения культуры, института культуры или государственного органа, который регламентирует деятельность в сфере культуры.

Чаще всего такого рода менеджеры формулируют миссию организации, ее долгосрочные и краткосрочные цели, принимает решения относительно персонала и системы мотивации, организуют коммерческую деятельность и мно-гое другое.

Во-вторых, в учреждениях культуры может осуществлять свою деятельность менеджер, который берет на себя часть управленческих функций, например, в области маркетинговых решений, управления персоналом и т.д.

При этом менеджером в данном случае может быть то должностное лицо, которое осуществляет координационные и организационные функции. Речь идет о так называемых менеджерах театра, музея и т.д. Сюда же относится и менеджер, занятый в конкретной области деятельности организации культуры (например, менеджер по связям с общественностью).

Профессиональная компетентность менеджера обеспечивается специальной подготовкой или получением соответствующего образования. Только в этом случае специалист будет обладать необходимы-ми знаниями, умениями и навыками, а значит и быть компетентным в данной области деятельности.

Менеджер должен уметь управлять коммуникативными процессами и потоком информации, осуществлять координацию деятельности, организовывать работу с персоналом, а также быть готовым для выполнения иных функции менеджмента. Важной составной частью профессиональной компетентности любого менеджера также являются навыки делового общения и деловых переговоров, знание профессиональной и корпоративной этики, базовые знания в области конфликтологии.

Кроме того, менеджер должен быть готовым морально и психологически к осуществлению управленческой и организационной деятельности в организации, принимать во внимание интересы, прежде всего, всей организации.

Между тем существуют и специальные требования к менеджеру, который трудится в особых сферах деятельности. В частности, в социокультурной сфере необходимо обладать взвешенной информацией о донорах, о возможностях частно-государственных и социальных партнерствах, об особенностях производства и реализации культурных услуг.

Однако где бы не работал менеджер, в нем всегда ценится направленность на профессиональный рост, способность принимать нестандартные решения, высокая деловая мотивация, незакомплексованное мышление, волевая способность принимать решения в критический момент.

Не нашли что искали?

Преподаватели спешат на помощь

Для менеджера наиболее важными являются коммуникативные и организаторские способности. Среди коммуникативных способностей специалисты отмечают общительность, коммуникабельность, умение налаживать контакты с окружающими людьми, владение ква-лифицированным языком и приемами невербального общения.

Организаторские способности – это умение оптимально распределять поручения, организовывать совместную деятельность, адекватно оценивать себя и окружающих, создавать «ситуацию успеха».

Приветствуется, когда менеджер ориентирован на поиск инноваций, создание и применение новых технологий, креативную деятельность, генерацию идей, новых форм и методов работы.

Для менеджеров в сфере культуры общими являются следующие принципы:

  • уважение личного достоинства человека;
  • предоставление личности свободы выбора;
  • доверие человеку, его потенциальным возможностям;
  • создание атмосферы доверия на основе взаимоуважения;
  • развитие инициативы, творческих способностей, умение найти себя в творческом коллективе и др.

Среди рекомендаций для менеджера-руководителя в сфере культуры специалисты чаще всего называют следующие профессиональные компетенции:

  • строить свои отношения с подчиненными следует на диалогической основе, не акцентируя внимания на должностную иерархию;
  • проявлять интерес к жизни персонала, коллектива;
  • быть причастным к образу жизни творческого коллектива, понимать его потребности и цели;
  • встречаться с членами коллектива не только в официальной обстановке, но и в неформальной, где можно просто пообщаться;
  • учитывать, что деятельность людей творческого труда требует особенной системы мотивации, учитывающей данную специфику работы;
  • стремиться создавать творческую атмосферу в коллективах учреждений культуры.

Менеджер в сфере культуры должен отвечать целому ряду требований. В частности, менеджер культуры должен обладать навыками области социокультурного проектирования, иметь взвешенные представления об особенностях культурно-творческой работы, понимать значение культуры и творчества в современном обществе, знать назначение и специфику процессов производства и распространения культурных ценностей, сохранения культурного наследия.

Кроме то-го, важной частью профессиональной компетентности менеджера в сфере культуры является его экономическая и юридическая грамотность, а также глубокая осведомленность о принципах работы некоммерческих организаций и о рынке культурных услуг.

Иными словами, менеджер культурной деятельности должен обладать высоким уровнем профессионализма в области современного социокультурного менеджмента и маркетинга, а также иметь высокий уровень общей культуры и эрудиции.

В связи с этим повышается значение дисциплин профессионального образования, которые формируют знания и умения менеджеров культуры в области имиджелогии, брендинга, фандрейзинга, спонсоринга, социального маркетинга и т.

д.

Кроме того, к менеджеру культуры предъявляются требования креативности, способности генерировать идеи в культурной деятельности, развивать рынок культурной индустрии, культурных услуг, культурного туризма, находить способы взаимосвязи культуры и экономики.

В сфере культуры могут осуществлять свою деятельность, например, менеджеры следующих формирований: клубного учреждения, центра досуга, театра, музея, концертного зала, киноцентра, проката сценических костюмов, издательств, дома народного творчества, парка культуры и отдыха.

Также может осуществлять организационно-управленческую деятельность и менеджер-руководитель, менеджер творческих коллективов, исполнителей, ансамблей. В сфере арт-менеджмента выделяют таких менеджеров, как продюсер, импресарио, промоутер, антрепренер.

Профессиональные компетенции

В последние годы в российских производственных компаниях растет запрос на разработку моделей профессиональных компетенций.

Профессиональные компетенции позволяют компании определить, какими именно специальными знаниями и навыками должны обладать сотрудники различных профессий. А профили должностей, созданные на основе компетенций, задают уровень требований к должности, которые в дальнейшем используются при подборе и для определения приоритетов профессионально-технического обучения.

Модель профессиональных компетенций может стать основой профессиональных стандартов как для одной компании, так и для группы компаний или целой отрасли.

Мировой опыт

Для представления целостной картины мы обратились к опыту других стран и рассмотрели, как за рубежом устроена система развития профессиональных стандартов. Во многих странах, например, таких, как Великобритания, США, Канада и Австралия, система профессиональных стандартов строится на сотрудничестве между правительственными, учебными организациями и бизнес-сообществом.

В Великобритании повышение эффективности и продуктивности трудового населения является одной из приоритетных задач правительства. Для ее реализации образован институт Советов по развитию отраслевых квалификаций (Sector Skills Councils). Отраслевые советы не являются государственными учреждениями и полностью состоят из представителей бизнеса в каждой конкретной области. Их деятельность включает проведение анализа состояния отрасли и определение текущей квалификации и уровня заработной платы сотрудников, они занимаются, в том числе, разработкой и актуализацией национальных профессиональных стандартов (National Occupational Standards), а также разработкой национальных профессиональных квалификаций (National Vocational Qualifications). Управляет Отраслевыми советами Комиссия по вопросам занятости и профессиональной подготовки (UK Commission for Employment and Skills). На сегодняшний день в Великобритании насчитывается 25 Отраслевых советов, охватывающих более 90% населения страны трудоспособного возраста.

В других странах существуют аналогичные некоммерческие организации, работающие на развитие системы профессиональных стандартов и подготовку по ним специалистов.

Обычно отраслевые квалификации имеют несколько уровней. Каждый уровень описывает соответствующие ему должности, навыки и знания, которыми должен обладать сотрудник определенной профессии. Большинство специализаций имеют обязательные и необязательные компетенции. При формировании требований к позиции работодатель имеет возможность выбрать из необязательных компетенций тот набор требований, который наиболее полно соответствует конкретной должности.

В России вопрос профессиональных стандартов пока остается не решенным. Долгие годы организации пользовались и еще продолжают пользоваться Единым тарифноквалификационным справочником (ЕТКС) для рабочих профессий и Квалификационными справочниками должностей руководителей, специалистов и служащих. Но они не успевают за развитием технологий и изменением бизнес-процессов компаний.

Работа по формированию отраслевых стандартов сегодня ведется рядом государственных организаций: например, РСПП и некоторыми отраслевыми организациями — Экспертным клубом при Министерстве промышленности и торговли. Тем не менее многие компании, которые занимаются планированием и прогнозированием персонала на долгосрочную перспективу и бизнес которых сильно зависит от наличия кадров нужной квалификации, ведут самостоятельные разработки собственных профессиональных компетенций и профессиональных стандартов.

В Казахстане идет активная работа в области создания профстандартов для ключевых специальностей нефтегазовой отрасли. Разработка единых для страны профстандартов для рабочих профессий ведется на базе компании НК «КазМунайГаз» с привлечением как HR-департамента компании, так и международных экспертов.  

Трудный путь

Проект по разработке профессиональных компетенций — почти всегда «тяжелый проект». Для создания модели компетенций приходится изучать огромное количество нормативной документации, локальных регламентов, разного рода инструкций и положений, процедур. Все это необходимо обработать, прежде чем описывать сами компетенции. В проекте, как правило, задействовано много участников: сотрудники HR-департамента, эксперты компании, руководство, утверждающее результаты. Важно, чтобы все участники проекта приняли описание и содержание компетенций, а также договорились о необходимом уровне развития компетенций для каждой должности в штатном расписании.

«В начале проекта по разработке профессионально-технических компетенций мы столкнулись с некоторым сопротивлением сотрудников компании. У людей элементарно не хватало времени, чтобы разобраться в модели и утвердить ее содержание. Когда эксперты и руководители подразделений увидели первые результаты проекта, их лояльность заметно повысилась», — рассказывает Татьяна Куприянова, и.о. начальника Управления развития и подготовки кадров ОАО «Газпромнефть».

Подход к разработке профессиональных компетенций

Профессиональные компетенции разрабатываются для отдельных функциональных блоков компании. Например, в нефтегазовых компаниях профкомпетенции создаются для блоков геологии, разработки месторождений, бурения, а также финансового, юридического блока, HR и т. п.

Проект по разработке профкомпетенций проходит в три этапа:

  1. Сбор данных.

  2. Формирование моделей профкомпетенций.

  3. Создание профилей должностей.

Для сбора данных о профессиональной деятельности сотрудников используются разные источники информации. Сначала прорабатываются существующие в компании положения, должностные инструкции и другие документы, затем собираются мнения функциональных экспертов. Работа с экспертами может быть построена двумя способами. В первом случае вы можете опираться на проведение индивидуального структурированного интервью с каждым экспертом, в ходе которого вы перейдете от процессов данной должности к уже конкретным знаниям и навыкам, необходимым для успешного выполнения этих процессов. Во втором случае вы можете использовать другой инструмент сбора информации — фокус-группу. Собрав экспертов вместе, вы получите целостное согласованное видение компетенций: фокус-группа позволяет договориться о структуре компетенций, о единых формулировках и терминах и при этом оптимально расходует время и экспертов, и проектной команды.

Итак, вы получили модель профкомпетенций для целого функционального блока. В модели по каждой компетенции выявлены индикаторы — знания, умения, навыки, которые детально описывают компетенцию.

Далее мы определяем, какие требования предъявляются к уровню владения компетенциями для всех должностей данного функционального блока. Для определения требований создается унифицированная шкала. Шкалы могут быть трех-, пяти-, семи- уровневые и т.д. до той степени детализации, которую выберет компания.

Для профилирования должностей в модель компетенций добавляются должности согласно штатному расписанию. Для каждой должности определяется уровень владения компетенциями в соответствии со шкалой. Получается матрица из должностей и компетенций. В этой матрице проставляются требования к каждой конкретной должности в соответствии со шкалой. 

При профилировании важно помнить следующее:

  1. Вы оцениваете не человека, а должность. Не «Что Иван Иванович знает, а что не знает?», а «Что же должен знать и уметь начальник отдела N?»

  2. Вы определяете не минимальные, а «целевые» требования к знаниям. Уровень раз вития компетенций, который необходим для эффективного выполнения всех обязанностей должности.

  3. Руководитель не всегда должен обладать экспертными знаниями. Руководитель в целом знает всю деятельность подразделения, а специалист имеет глубокие знания в узкой области.

  4. Если в одном отделе есть должности с одинаковым названием, но разной специализацией, то они должны быть перечислены отдельно. Для таких должностей профиль будет разный.

Определение профилей должностей неразрывно связано с организационным проектированием — в разных дочерних компаниях требования к аналогичным должностям должны быть унифицированы.

   


Кейс: Разработка профессиональных компетенций в нефтегазовой отрасли на примере ОАО «ТНК-ВР» и ОАО «Газпромнефть»

Ситуация: Четыре года назад в компании «Газпромнефть» запустили проект по разработке системы профессиональных компетенций. «Развитием управленческих компетенций мы занимаемся уже более 10 лет. Но кроме управленческой карьеры для компании крайне важно растить технических экспертов, постоянно поддерживать и повышать экспертизу сотрудников в необходимых технических областях», — говорит Татьяна Куприянова, и.о. начальника Управления развития и подготовки кадров «Газпромнефть». — Таким образом, мы хотим повысить значимость технической экспертизы и мотивировать людей развиваться профессионально».

Аналогичная ситуация сложилась и в компании ТНК-ВР. «В нашей компании модель компетенций состоит из 3-х уровней: знание бизнеса, профессиональные компетенции и лидерские компетенции, — говорит Виталий Чернов, менеджер по персоналу БН «Разведка и добыча» ТНК-ВР. — После оценки по компетенциям принимаются управленческие решения, в том числе по созданию программ обучения, ротации персонала, актуализации кадрового резерва. В качестве партнера мы пригласили «ЭКОПСИ Консалтинг».

В течение нескольких лет консультанты «ЭКОПСИ» помогали этим и другим компаниям нефтегазовой отрасли в России и Казахстане разрабатывать и внедрять сначала лидерские, а затем и профессиональные компетенции.

Подход: Для сбора информации в проектах по разработке профессиональных компетенций в THK-BP и «Газпромнефть» вначале использовался метод интервью с ключевыми экспертами. Впоследствии компании перешли к использованию фокус-групп. Интервью и фокус-группы проводились с экспертами во всех регионах присутствия компаний. После проработки данных полученную модель компетенций утверждали на сессии в Москве.

Для оценки сотрудников по профессиональным компетенциям использовались методы 180, АЦ и тестирование. АЦ применялся там, где деятельность связана с коммуникацией и продажами. Тестирование использовалось преимущественно для финансового блока. В остальных случаях применяли метод 180 градусов — он позволил провести массовую оценку в сжатые сроки при небольших затратах. Позже на основе результатов оценки сформировали программы обучения и развития.

Результат: Многолетний опыт обучения сотрудников на основе профессиональных компетенций.

Рекомендации: Вовлекайте в разработку профессиональных компетенций большее количество ключевых экспертов, используйте опыт внешних консультантов. Это помогает сотрудникам организации унифицировать должности на разных предприятиях и в дочерних обществах, распределить ответственность и полномочия сотрудников.

Поддерживайте обмен опытом, который происходит в процессе разработки компетенций, между экспертами из регионов и Корпоративным центром.

При проведении оценки по профессиональным компетенциям в первый раз используйте метод 180 градусов — это позволит провести оценку в короткие сроки и избежать многих сложностей и рисков. Метод 180 градусов помогает ознакомить сотрудников с компетенциями, получить от них обратную связь. Компания будет иметь возможность хорошо подготовиться к следующей оценке и разработать другие, более объективные методы.



Оценка по компетенциям

Когда требования к должностям созданы, компания выбирает инструменты оценки, которыми планирует оценивать компетенции у персонала. Оценивать профессиональные компетенции можно с помощью: методов 360 градусов или 180 градусов, тестирования/метода кейс-тестинга, через сдачу «экзаменов» комиссии, интервью по профессиональным компетенциям, ассессментцентра, оценки по чек-листам.

Наиболее дешевым и быстрым способом оценки является оценка методами 360 или 180 градусов. В то же время эти два способа — самые необъективные. Для большого количества специальностей, деятельность которых регламентирована и однозначна, удобно применять профессиональные тесты. (Рис. 1) Недостатком применения тестов является трудоемкость их разработки. Специальности, которые бессмысленно оценивать тестами (например, продавцы, маркетинг, HR, кроме кадрового делопроизводства), можно оценить профессиональными ассессмент-центрами (у «ЭКОПСИ Консалтинг» был опыт разработки соответствующих ассессмент-центров (АЦ) для HR, нефтетрейдеров и т.д.) или чек-листами (часто используются, например, для оценки в ходе двойного визита медицинских представителей). Но и у этих методов есть свои ограничения: АЦ по профессиональным компетенциям создать непросто, а при оценке по чеклисту, где в роли оценщика выступает непосредственный руководитель, снижается объективность. Более простым и экономичным вариантом АЦ может стать метод кейстестинга. Суть кейс-тестинга заключается в решении заданий, моделирующих конкретные элементы профессиональной деятельности и требующих применения специальных знаний и навыков. (Рис. 2) На многих производственных предприятиях до сих пор распространена оценка в ходе аттестации, сдачи экзаменов комиссиям. (Рис. 3) Эта альтернатива особенно хороша, когда комиссия состоит из нескольких проверяющих, тем не менее этот метод довольно трудоемок.


Выбор метода оценки профессиональных компетенций зависит от целей оценки, особенностей оцениваемой деятельности, степени регламентации деятельности, уровня автоматизации и размеров организации.

Таким образом, оценив сотрудников, вы получили два профиля должности: идеальный профиль, основанный на матрице компетенций, и реальный, полученный в результате оценки компетенций. В ходе сравнения этих двух профилей становятся видны «зоны развития» каждого сотрудника на каждой должности. Эта информация ложится в основу программ профессионального обучения.


С точки зрения сотрудника, сравнение профилей дает понимание, где у него не хватает знаний, какие пробелы ему нужно закрыть для дальнейшего профессионального и карьерного роста. Такого рода информация воздействует также и на мотивацию людей.

Для руководителя сравнение профилей дает понимание, в каком направлении нужно работать с сотрудником. Кроме того, бывают случаи, когда в подразделении «провисают» одни и те же компетенции. Тогда руководитель видит, какие темы, курсы, семинары и другие программы обучения необходимы для его подразделения в целом.

Результаты оценки являются основанием для формирования бюджета на профессиональное обучение сотрудников.

При формировании матрицы компетенций можно учитывать не только текущую ситуацию, но и развитие компании в ближайшем будущем. В таком случае вы имеете возможность заложить компетенции для выявления знаний под будущие проекты, внося вклад в прогнозирование и планирование персонала


Кейс: Разработка профессиональных компетенций для предприятия Госкорпорации по атомной энергии «Росатом» — ОАО «Техснабэкспорт»

Ситуация: В рамках отраслевого проекта «Управление эффективностью деятельности работников ГК «Росатом» и организаций атомной отрасли» экспертами и специалистами ГК «Росатом» были разработаны и утверждены регламенты, а также внедрена система оценки эффективности деятельности работников Госкорпорации «Росатом» и ее подведомственных предприятий. В разделе компетенций утвержденной Оценочной формы были подробно описаны только корпоративные компетенции. Предприятия ГК «Росатом» имеют различную специфику деятельности, поэтому разработка профессионально-технических компетенций переходила в зону ответственности HRдепартаментов компаний, входящих в Госкорпорацию «Росатом». «Техснабэкспорт» одним из первых среди предприятий ГК «Росатом» приступил к выполнению этой задачи — HR-департаменту предстояло в сжатые сроки разработать модель профессиональных компетенций для всех структурных подразделений и всех должностей предприятия с учетом специфики их деятельности. К реализации проекта привлекли «ЭКОПСИ Консалтинг». «С начала запуска проекта в ОАО «Техснабэкспорт» мы понимали его необходимость и важность. Инвестировав ресурсы в разработку моделей профессиональных компетенций структурных подразделений, мы надеемся получить хорошую отдачу в виде «точечного» подбора квалифицированного персонала под потребности подразделений, всесторонней оценки уровня развития компетенций и потенциала работников, составления обоснованного плана и программ обучения работников, формирования кадрового резерва Общества, а также стимулирования и мотивации работников», — говорит Игорь Лошаков, и. о. заместителя генерального директора, руководитель Дирекции по персоналу и общим вопросам ОАО «Техснабэкспорт».

Подход: После обработки положений о подразделениях и должностных инструкций HR-специалисты Общества и консультанты «ЭКОПСИ Консалтинг» провели интервью с руководителями предприятия. Одна из задач интервью — информировать руководителей о проекте и вовлечь их, а через них и их подчиненных в процесс. Для получения максимально подробной и точной информации по компетенциям и их индикаторам, а также согласования модели компетенций консультанты провели фокус-группы, в которых принимали участие руководители подразделений, эксперты и ключевые работники Общества. Далее руководители подразделений должны были самостоятельно работать над созданием профилей должностей на основе модели компетенций. В процессе профилирования консультанты и HR-специалисты предприятия оказывали консультативную поддержку и проводили дополнительные встречи при возникновении разногласий.

Результат: Разработана модель профессиональных компетенций и созданы профили всех должностей ОАО «Техснабэкспорт».

Рекомендации: Профилирование должностей лучше проводить в более тесном взаимодействии с руководителями подразделений — это позволит сократить время и даст возможность сразу получить единый формат результатов.

Важным правилом является неприкосновенность формулировок, которые используют эксперты и руководители при описании той или иной компетенции. Добивайтесь узнавания экспертами компании «своего» содержания в модели компетенций.


Профессиональные компетенции руководителя. Профессиональная компетентность руководителей и специалистов современных организаций

Какими компетенциями должен обладать руководитель? Весьма интересный вопрос, который требует ответа, чтобы понимать, что сегодня представляет собой начальник, способный эффективно управлять компанией.

Виды компетенций руководителя:

  • Общекорпоративные;
  • Личностные;
  • Профессиональные;
  • Управленческие.

Общекорпоративные компетенции

Общие требования компании, предъявляемые к своим сотрудникам.

Пример:

Руководитель, как и все сотрудники, должен использовать имеющиеся навыки, а также осваивать новые. Причем речь идет не только о постоянной учебе, но и об использовании полученных знаний в практической работе. Необходимо уметь эффективно взаимодействовать с коллегами, добиваясь скоординированных действий для достижения поставленных целей. Требуется быть ориентированным на клиентов, на их потребности, а также быть нацеленным на результат, успешно решая задачи, поставленные перед компанией, постоянно добиваться тех целей, которые определяются в ходе функционирования бизнеса.

Личные компетенции руководителя

  1. Инновационность, новаторство;
  2. Разработка решений;
  3. Умение работать с информацией;
  4. Достижение целей;
  5. Саморегулирование и выдержка;
  6. Инициатива и решительность;
  7. Общительность и уверенность;
  8. Отношение к другим;
  9. Ориентация на развитие;
  10. Конструктивность к себе.

Личностные компетенции руководителя связаны с потенциалом, заложенным природой. Качества и компетенции руководителя в данном случае имеют очень крепкие связи. К примеру, не все руководители достаточно инициативны и решительны, что негативно сказывается на управлении компанией, отсутствие уверенности становится причиной неустойчивого поведения компании в среде конкурентов и пр. Однако при желании все перечисленные компетенции можно развить. Развитие личных компетенций позволяет стать современным руководителем, способным обеспечить эффективность функционирования компании.

Профессиональные компетенции руководителя

Профессиональные компетенции – это требования конкретной профессии + требования, предъявляемые к руководящей должности. В данном случае к компетенции руководителя относятся:

  • Профессиональные знания, навыки;
  • Ориентация на достижения;
  • Организация деятельности, контроль;
  • Мотивирование, развитие сотрудников;
  • Способность влиять на подчиненных;
  • Умение организовывать собственную работу.

Эффективный руководитель обязан знать все о направлении деятельности компании, причем иметь об этом полное представление. Однако немаловажно уметь управлять, ориентируясь на достижения. Руководитель, способный организовать работу, проконтролировать ход ее выполнения, и при этом смотивировать своих подчиненных на результат, не забывая об организации своей деятельности – несомненно, ценен для любой компании, заинтересо

Профессиональные требования к менеджеру — Энциклопедия по экономике

Профессиональные требования к менеджеру  [c.14]

Определите наиболее значимые профессиональные требования к менеджеру персонала малого бизнеса.  [c.145]


В спектре изложенных требований к менеджерам кризисной организации и должны рассматриваться вопросы их компетенции, определяться формы профессионального роста.  [c.387]

Основными связующими элементами системы кадрового обеспечения инновационной деятельности являются, во-первых, Квалификационные требования (профессиональные стандарты) к профессии менеджера инновационной деятельности, разработанные по заказу Минпромнауки России и Минтруда России под руководством Минтруда России, а, во-вторых, Государственный образовательный стандарт высшего профессионального образования для специалистов по управлению инновациями в отраслях народного хозяйства, методические  [c. 21]

Квалификационные требования (профессиональные стандарты) к профессии менеджер инновационной деятельности в научно-технической и промышленной сферах были разработаны в 2000 году путем экспертного анализа должностных обязанностей специалистов, необходимых им умений, навыков и знаний. Анализировалась деятельность работников малых и средних инновационных предприятий, вузов, НИИ и инфраструктуры поддержки предпринимательства. Это позволило идентифицировать зону профессиональной компетентности для специалистов трех квалификационных уровней.  [c.21]

Совершенно очевидно, что специалисты инновационной деятельности вообще, а менеджеры в частности, не могут быть отнесены к начальному квалификационному уровню, в котором обычно отсутствуют требования к профессиональным знаниям и умениям, рабочие задания рутинные и предопределенные.  [c.22]

Менеджеры и специалисты, среди которых особая группа, где в наибольшей степени необходима рыночная ориентация финансисты, специалисты по маркетингу и сбыту, управлению персоналом, инвестиционной деятельности, совершенствованию и развитию производственных, управленческих, информационных систем, — данная категория будет численно увеличиваться, одновременно будут возрастать требования к профессиональной компетенции. Изменяются само содержание компетентности руководителей и специалистов и уровень требований к ним (табл. 24.1). При этом цена квалифицированного труда для всех выделенных категорий персонала, особенно менеджеров и специалистов, будет расти с опережением, а следовательно, неизбежен рост составляющей заработной платы в тарифе на энергию.  [c.386]

Чтобы выполнять свои сложные и ответственные функции, менеджеры должны иметь специальные знания и обладать способностью использовать их в повседневной работе по управлению организацией. Требования к их профессиональной компетенции можно условно подразделить на две группы  [c.408]

Эта группа требований к профессиональной компетенции менеджеров связана с тем, что они достигают целей, воздействуя на труд других людей, работающих в организации. Чтобы работать с людьми, столь резко различающимися по своему статусу и интересам (коллеги, подчиненные, руководители, акционеры, потребители, поставщики и т. п.), менеджеры должны имеет специфические личностные качества, которые усиливают доверие и уважение со стороны тех, с кем они вступают в контакт. Это прежде всего  [c.467]

Профессионализм агентов по закупкам. Товары для нужд предприятий закупают профессионально подготовленные агенты, в обязанности которых входит следование политике закупок компании, соблюдение определенных ограничений и требований. Например, процесс деловых закупок включает в себя запрос прейскурантов у поставщиков, предложения и заключение контрактов с потребителями (этапы, отсутствующие в розничной торговле). Агенты по закупкам должны постоянно учиться. В США многие из них являются членами Национальной ассоциации менеджеров по закупкам, целью которой является повышение статуса профессиональных агентов и менеджеров по закупкам и эффективности их работы. Чем выше уровень технических знаний специалиста по закупкам, позволяющий ему оценить информацию о предлагаемом товаре, тем более эффективной окажется покупка. Это означает, что производители должны предоставлять профессиональным покупателям необходимую техническую информацию о характеристиках продукции и ее преимуществах. В последнее время производители деловых товаров размещают все данные о товаре и ценах на своих сайтах в Интернете. Таким образом, агенты по закупкам и брокеры получили возможность доступа к подробной информации о товаре  [c.211]

Наряду с общими признаками его личности (способность работать в команде, готовность к сотрудничеству, общение) менеджер этого типа обладает также и необходимой профессиональной квалификацией (менеджмент проектов, менеджмент кадров, маркетинг) и соответствует требованиям к работе за границей (способность к межкультурному общению, наличие знаний о других культурах, межкультурная восприимчивость). В целом этот тип менеджера олицетворяет собой те отличительные при-  [c.183]

Профессиональный профиль работника разрабатывается с учетом требований тарифно-квалификационных характеристик, должностных инструкций, требований со стороны материальных факторов производства — таких, как техника, технология, предметы труда. В состав требований к профессионализму работников включаются уровень общего и специального образования, необходимый опыт, перечень знаний, умений и навыков. Речь идет об общих и контекстуальных навыках, приобретаемых работником в специфических условиях труда данной организации. В состав экспертов при определении данной группы качеств непременно включаются менеджеры и специалисты соответствующих видов деятельности.  [c.397]

Специфика хозяйственных, в частности производственных, процессов как объектов управления предопределяет особый характер труда менеджеров и состав требований, предъявляемых к ним. Труд менеджера носит высоко творческий характер, требует наличия разносторонних знаний, предполагает склонность личности к аналитической деятельности и умение концентрироваться в определенные моменты времени на ограниченных проблемах. Так как основной предмет труда менеджера — управленческая информация, то обязательным условием его эффективной работы является знание и умение использовать современные информационные технологии в управлении предприятиями. Можно выделить три категории требований к профессиональной компетенции менеджера  [c. 14]

В связи с этим появились новые требования к личностным и профессиональным качествам секретаря-референта, появились вариации названия секретарской должности такие, как ассистент, помощник по общим вопросам, представитель дирекции, офис-менеджер и т. д.  [c.3]

Важно подчеркнуть, что изменяются само содержание компетентности руководителей и специалистов и уровень требований к ним. Резко возрастает потребность в профессионально подготовленных амбициозных менеджерах с хорошей предпринимательской интуицией и способностью принимать ответственные решения в условиях высоких рисков. Большое количество менеджеров, пришедших в отрасль, не имеют должного опыта и слабо представляют технико-технологические основы энергетического производства, не ориентированы на его совершенствование. С этой категорией персонала необходима целенаправленная работа в системе корпоративного обучения.  [c.483]

Выделяется ряд факторов, которые обозначили роль персонала в современном обществе. Во-первых, бурное развитие научно-технической революции резко изменило характер и содержание труда. Труд все в большей степени требует высочайших профессиональных навыков, все в меньшей степени является механическим, рутинным. Современная техника, технологии, образ жизни заставляют рассматривать персонал не только и не столько с точки зрения технократических позиций, а видеть в нем высокую долю интеллектуальной составляющей, все больше и больше персонализируя его. От работников и менеджеров в современных условиях требуется культура общения, чувство коллективизма, корпоративный дух, забота о предприятии в целом. Повышение требований к работнику одновременно означает и возрастание его роли в производственном процессе.  [c.187]

Концепция найма текущая работа или долгосрочная карьера концентрируется на сиюминутных требованиях к выполнению работы или потенциальной приспособляемости нового сотрудника к изменениям в организации, его профессиональной гибкости. С позиций сиюминутных требований чаще всего подходят к вспомогательно-техническим сотрудникам организации, к менеджерам и специалистам с позиций приспособляемости к изменениям . Быстрые изменения во внешних условиях ведут к необходимости учитывать профессиональную гибкость сотрудников всех уровней управления, требуют от них умения включаться в различные новые проекты и программы внутри организации и тем самым продвигать себя в квалификационном плане. Поэтому решающим фактором при найме становится способность будущего сотрудника адаптироваться к новому, хотя в успешной реализации его специалисты видят ряд трудностей. Во-первых, сам поиск и отбор кандидатов с умением влиять на новую ситуацию достаточно сложен. Во-вторых, увлечение подобной стратегией в отборе кадров для вновь принимаемых сотрудников может снизить трудовую мотивацию уже работающего квалифицированного персонала.  [c.221]

Система менеджеров и общие требования к их профессиональной подготовке  [c.284]

Следует вспомнить, что сам менеджмент появился как система экономических знаний, необходимых инженерам-механикам и инженерам-строителям для повышения эффективности руководителя. С тех пор требования к профессиональной подготовке все более ужесточаются, а области этих знаний все расширяются. Так, если вначале считалось достаточным иметь определенную экономическую подготовку, чтобы стать успешным менеджером, то с годами потребовалось включить еще и управленческие знания, а затем еще и социально-психологические.  [c.373]

Каковы основные требования к уровню профессиональной компетентности работников управленческого аппарата кризисной фирмы Расскажите о подходах к выявлению проблем с компетентностью менеджеров.  [c.391]

Важными характеристиками управления являются оперативность и своевременность управленческих действий в соответствии с потребностями производства. Ясно, что запоздалые, как, впрочем, и чрезмерно опережающие действия, могут вызвать нежелательные последствия. Поэтому усиливающийся динамизм процессов производства, а также общественно-экономических процессов требует повышения оперативности управления, а это в свою очередь предъявляет все более жесткие требования к профессиональной подготовке менеджеров и технической оснащенности их труда.  [c. 28]

Целевыми группами считается контингент, которому адресуются мероприятия по вербовке кандидатов. Они определяются на основе сегментирования рынка труда с учетом из характеристик вакантной должности и предъявляемых требований к потенциальному ее носителю. От четкости определения целевых групп (менеджеры с опытом работы молодежь с определенным уровнем профессионального образования или без него женщины и т.п.) зависит степень допускаемых ошибок и соответственно снижение расходов предприятия на привлечение кандидатов. Точность определения целевых групп влияет также на степень эффективности вербовочной информации и каналов ее распространения.  [c.47]

На сегодняшний день российскую нефтегазовую бизнес-среду образуют более 3 тысяч компаний различной специализации — от нескольких интегрированных гигантов до сервисных компаний. Более 2,5 миллионов людей ежедневно выходят на работу в эти организации, которыми руководят 250 тысяч менеджеров. Структурные преобразования нефтегазового сектора, произошедшие за последние годы, предъявили новые требования к квалификации сотрудников компаний. В результате кто-то предпринял энергичные действия, сумел перестроиться и стал лидером, а кто-то потерял свои позиции и превратился в аутсайдера. Все более очевидным становится, что успешное проведение реорганизации российских нефтегазовых компаний стоит под большим вопросом, если не удастся ликвидировать существующий дефицит на профессиональных специалистов, способных реализовать намеченное на должном уровне. Еще более возрастают требования к руководителям с позиций перспектив работы и международной конкуренции российских нефтегазовых компаний.  [c.6]

Государственные требования к подготовке «Экономиста-менеджера» (Государственный стандарт по специальности 060800-Экономика и управление на предприятиях от 14 апреля 1995 года) предполагает владение данным специалистом «компьютерными методами сбора, хранения и обработки (редактирования) информации, применяемыми в сфере его профессиональной деятельности», а именно, использование благоприобретенных в ходе учебного процесса знаний в  [c. 160]

Более подробно с техникой анализа, основанного на схеме Портера, можно познакомиться с помощью пособия [10]. В этой работе приводится пример фирмы, занимающейся производством рабочей одежды. Стратегически проблема состоит в том, что фирма оказалась в ситуации интенсивной сегментации ее рынка, причем разные сегменты настолько различны по характеру спроса, условиям конкуренции и другим ключевым характеристикам, что предъявляют совершенно разные требования к деловым способностям предприятия — к его навыкам и ресурсам, организации производства, разработок и сбыта, организационной структуре и системе управления и даже к основным организационным ценностям. Пример интересен тем, что предоставляет возможность предметно обсудить основные аспекты стратегического менеджмента, а также тем, что это обсуждение организовано (в том числе и в отношении конкурентного анализа) в виде обобщения мнений нескольких сотен профессиональных менеджеров, специально опрошенных по указанному поводу.)  [c. 86]

В матричных структурах, где имеет место двойное подчинение, набор должен производиться проект-менеджером совместно с руководителями функциональных отделов методом собеседования. В процессе отбора обсуждаются цели и задачи проекта, ожидаемые результаты, затраты ресурсов, функции и мера ответственности членов команды, отчетность, предполагаемое вознаграждение и важность проекта для фирмы. Назначение в команду может быть только в том случае, если кандидат в достаточной степени отвечает профессиональным требованиям, предъявляемым к должности и проявляет высокую заинтересованность в успехе проекта.  [c.509]

Возникновение аудита связано с разделением интересов тех, кто непосредственно занимается управлением предприятием (администрация, менеджеры), и тех, кто вкладывает деньги в его деятельность (собственники, акционеры, инвесторы). Последние не могли и не хотели полагаться лишь на ту финансовую информацию, которую предоставляли управляющие и подчиненные им бухгалтеры предприятия. Достаточно частые банкротства предприятий, обман со стороны администрации существенно повышали риск финансовых вложений. Акционеры хотели быть уверенными в том, что их не обманывают, что отчетность, представленная администрацией, полностью отражает действительное финансовое положение предприятия. Для проверки правильности финансовой информации и подтверждения финансовой отчетности приглашались специальные люди — аудиторы, которым, по мнению акционеров, можно было доверять. Главными требованиями, предъявляемыми к аудитору, были его безупречная честность и независимость. Знание бухгалтерского учета сначала не было главным, однако по мере усложнения бухгалтерского учета необходимым требованием становится и хорошая профессиональная подготовка аудитора.  [c.9]

Менеджер, в котором преобладает внутренний локус контроля, в своей профессиональной деятельности полагается на свои силы, на самого себя, на свои способности, знания и умения, предъявляя к себе жесткие требования и владея всеми механизмами саморегуляции и рефлексивным мышлением.  [c.103]

Квалификационные требования к менеджеру включают 7 групп требований 1) общая подготовка 2) экономико-правовая подготовка 3) профессиональная подготовка в области менеджмента 4) умение разрабатывать качественные управленческие решения в условиях неопределенности 5) умение организовывать коллектив на постановку и достижение высо-  [c.287]

Текущая работа или долгосрочная карьера — философия фокусируется на сиюминутных требованиях к работе или на потенциальной приспособляемости работника к изменениям в организации, его профессиональной гибкости. К клеркам и производственным рабочим в большей степени уместен подход с позиций сиюминутных требований , к менеджерам и специалистам — приспособляемости к изменениям , или так называемой полифункциональности. В то же время быстрые изменения во внешних условиях ведут к необходимости учитывать профессиональную гибкость работников всех иерархических уровней, требуют от них умения включаться в различные рабочие программы внутри организации и тем самым продвигать себя профессионально. Поэтому решающим фактором при найме становится способность будущего работника адаптироваться к новому, хотя в успешной реализации его есть или может быть ряд трудностей. Во-первых, подтвердить уверенность предприятия, что поиск нового пополнения должен осуществляться именно с этих позиций, могут эксперты-профессионалы специальных оценочных центров , которых в России пока нет. Но даже при их наличии цены за услуги чаще всего недоступны для небогатых нанимателей. Во-вторых, сам поиск и отбор кандидатов с полифункциональными характеристиками и умением влиять на новую ситуацию достаточно сложен. В-третьих, увлечение подобной стратегией для вновь принимаемых сотрудников может снизить трудовую мотивацию уже нанятого квалифицированного персонала, поскольку способный к пслифункциональной деятельности новичок , как правило, осведомлен о высокой цене своей рабочей силы и требует ее при найме. Получение им рабочего места означает, таким образом, более высокую оценку предполагаемого вклада новых сотрудников по сравнению с вкладом старых . Поэтому, согласно видению специалистов, для эффективного функционирования  [c.45]

В управлении финансовой деятельностью главное действующее лицо — финансовый менеджер. Финансовый менеджер -профессиональный специалист, который осуществляет квалифицированное руководство финансовой деятельностью хозяйствующего субъекта. На крупных предприятиях, акционерных обществах обычно формируется группа финансовых менеджеров, за каждым из которых закрепляются определенные обязанности, определенное направление работы. Во главе группы стоит ведущий финансовый менеджер (лидменеджер). Если таких групп несколько, то их возглавляет главный финансовый менеджер. На небольшом предприятии, в товариществе может работать, по соображениям экономической целесообразности, только один финансовый менеджер. Производственная деятельность финансового менеджера регламентируется его должностной инструкцией. Должностная инструкция устанавливает общие требования к работнику, его обязанности, права и ответственность.  [c.109]

В прошлом предприниматели следовали принципам почти неограниченного капитализма, руководствуясь исключительно собственными интересами. В современной рыночной среде долгосрочный успех компании зависит от удовлетворения не только акционеров, но и других заинтересованных в деятельности компании групп. К ним относятся профессиональные менеджеры, управляющие компанией, персонал, поставщики, покупатели и общественность региона, в котором расположена компания. Все они являются для компании ценными активами, поэтому их требования к ее деятельности вполне оправданны. Однако интересы акционеров, например, могут противоречить целям сотрудников компании. Интересы общественности (охрана окружающей среды) нередко вступают в конф-  [c.509]

Допустим, что такой вид управленческого поведения может быть непреднамеренным. Однако Коттер [118] не соглашается с подобным выводом и утверждает, что такая видимая неэффективность может странным образом привести к росту эффективности. Распорядок дня позволял менеджерам эффективно и своевременно реагировать на поток событий вокруг них, причем они осознавали, что поступают рационально и с точки зрения значимых для фирмы целей. Сетевой график предусматривал продолжительные и эффективные беседы и переговоры. Сочетание бесед и сетевых графиков позволяло менеджерам достигать эффективности и справляться с высокими требованиями к их профессиональной деятельности. Кстати, эти требования закономерно выразились в средней продолжительности их рабочей недели в 59 ч.  [c.90]

ТЕХНИЧЕСКИЕ СПОСОБНОСТИ (te hni al skills) — в теории Каца умение или навыки, необходимые каждому менеджеру для выполнения своих управленческих функций. Технические способности, включающие специализированное или профессиональное знание в области техники или бухгалтерского учета, предполагают умение анализировать, а также (например, в медицине) владение техническими приемами своей профессии. По мере продвижения по управленческой иерархии в дополнение к техническим способностям возрастают требования к другим способностям — человеческого общения и концептуальным.  [c.258]

Если Atlas рассматривает перспективы деятельности на потребительском рынке (см. гл. 6), она должна получить ответы на ряд вопросов. Какое количество семей собирается приобрести фотоаппараты Кто их покупает и почему Какие требования предъявляются к техническим характеристикам и ценам Где обычно совершаются покупки бытовой техники Как относятся потребители к различным торговым маркам Продукция Atlas поступает и на деловые рынки, в крупные корпорации, профессиональные компании, розничную торговлю и правительственные учреждения (см. гл. 7). В крупных организациях работают специалисты по закупкам и закупочные комитеты, которые профессионально оценивают предлагаемое оборудование. Менеджерам Atlas необходимо четко представлять, какими соображениями руководствуются эти сотрудники, а ее торговые агенты должны быть обучены представлять в самом выгодном свете продукцию на потребительском и деловом рынках.  [c.110]

Необходимо отметить, что действующее законодательство не в состоянии предотвратить всех потенциальных злоупотреблений в области маркетинга, а новые законы и подзаконные нормативные акты зачастую бывает нелегко воплотить в жизнь. Между тем помимо законов и нормативно-правовых актов поведение предпринимателей должно определяться социальными нормами и правилами профессиональной этики. Предприятия должны пррщрять своих менеджеров не просто держаться в рамках закона, но и соблюдать небезызвестный категорический императив, сформулированный немецким философом XVIII в. Иммануилом Кантом Поступай по отношению к другим так, как тебе бы хотелось, чтобы они поступали по отношению к тебе . Предприятия с высоким уровнем социальной ответственности активно ищут способы надежной защиты своих потребителей и окружающей среды. Ряд скандалов, разразившихся в деловом мире в последние годы, и растущая озабоченность состоянием окружающей среды и защитой прав потребителей детерминировали повышенный интерес к вопросам этической и социальной ответственности. Почти каждый аспект маркетинговой деятельности так или иначе связан с этими вопросами. Очевидно, что у каждого из субъектов есть свое представление о мере социальной ответственности, поэтому в высокоразвитых странах многие индустриальные и профессиональные торговые ассоциации предлагают Придерживаться определенных общепринятых этических норм, а целый ряд компаний разрабатывает маркетинговую стратегию с учетом требований более высокого уровня социальной ответственности.  [c.14]

Профессиональные требования к менеджеру

Карьера 5 января 2019

Управление — это процесс планирования, организации, руководства и контроля за деятельностью отдельных членов команды организации и использования всех ее ресурсов для достижения поставленных краткосрочных или долгосрочных целей. Оно заключается в координации работы других людей, достижении целей, поставленных руководящими, мотивирующими, контролирующими органами.

Управление было определено как искусство реализации чего-то через других людей. Менеджеры независимо от их личных талантов и навыков предпринимают определенные взаимосвязанные действия для достижения желаемых целей. Причиной, по которой менеджеры предпринимают действия, является необходимость удовлетворения их собственных потребностей и достижения цели групповой деятельности, такой как создание определенных объектов.

Менеджер: сущность понятия

Анри Файоль был первым, кто сказал, что менеджером можно стать посредством обучения. Его предшественники утверждали, что это врожденное умение. Менеджеры работают с людьми и через людей. В данном случае имеются ввиду не только подчиненные, но и другие индивиды, находящиеся в иерархии менеджеров, поставщиков, клиентов или заказчиков. Благодаря взаимному сотрудничеству менеджеры могут эффективно планировать долгосрочные цели организации, предоставлять информацию и каналы связи.

Многие бизнес-школы представляют целые наборы управленческих ролей, устанавливая требования к менеджерам нового поколения, особенно в формировании межличностных отношений, мотивации персонала, коммуникации между сотрудниками, расширении возможностей и вдохновляющих перемен на предприятии. Компетенция менеджера основана на его навыках, понимаемых как способность эффективно и результативно достигать конкретных результатов, то есть возможность использовать профессиональные знания на практике для достижения целей в определенной ситуации.

Особенности менеджера

Среди главных требований к качествам менеджера выделяют следующие:

  1. Ответственность: менеджер становится эквивалентом тренера, который оценивается только после результатов. Задачей является обеспечение того, чтобы работа была сделана правильно. Поэтому он несет ответственность не только за свои действия, но и за действия, выполняемые его подчиненными.
  2. Расстановка приоритетов: как руководитель ограниченных материальных и человеческих ресурсов менеджер часто обязан делать выбор между конкурирующими целями организации, проблемами и потребностями. В этой ситуации ограниченное время управленца должно использоваться оптимально, точно определяя приоритеты.
  3. Аналитический тип мышления: менеджер разбивает проблему на главные факторы, анализирует их и фактически решает проблемы. Это сложная задача, потому что все должно быть связано с предполагаемыми целями организации.
  4. Выполнение роли посредника: менеджер несет ответственность за разрешение конфликтов. Работая с людьми, он сталкивается с разными точками зрения и спорами, которые он должен решать быстро, эффективно и справедливо. Непонимание в подразделении или организации может отрицательно повлиять на моральный дух, рабочую атмосферу и, как следствие, снизить производительность.
  5. Политик и дипломат: он должен устанавливать отношения, использовать убеждения и компромиссы для поддержки целей организации. Как и политик, менеджер может столкнуться с необходимостью присоединиться или сформировать коалицию, создавая сеть обязательств с другими менеджерами, чтобы получить поддержку своих проектов и идей.
  6. Символам успеха: менеджер должен быть образцом для членов организации и наблюдателей со стороны. Он способен принять не только похвалу, но и возможную волну критики, олицетворять как успехи, так и неудачи компании.
  7. Способность принимать сложные решения: как высшее руководство, так и подчиненные ожидают быстрый поиск метода и скорое выполнение поставленной задачи.

Основные требования на собеседовании

Рассмотрим характеристику менеджера, обязанности и требования к этой должности в современных компаниях:

  • готовность занять позицию и работать над ней;
  • идентификация себя с компанией и ее целями;
  • умение организовывать работу для других;
  • хорошее сотрудничество с советом директоров;
  • опыт работы не менее двух лет;
  • умение управлять крупным проектом, охватывающим всю компанию;
  • компетенция и готовность постоянного повышения квалификации;
  • убежденность в необходимости внедрения новшеств;
  • отличные знания об управлении человеческими ресурсами и умение работать с людьми;
  • внутреннее чувство контроля;
  • креативность;
  • способность принимать самостоятельные решения.

Приведенный выше комплекс функций редко встречается у одного сотрудника. Менеджер должен быть человеком, способным в кратчайшие сроки решать поставленные задачи. Это связано с необходимостью навязывать многим сотрудникам изменения, которые необходимы и не всегда встречают одобрение. Поддержка руководства компании также необходима.

Основные обязанности

Хотя основные обязанности часто являются рутинными, менеджер не может их игнорировать.

Среди основных требований к менеджеру, которые можно назвать трудовыми обязанностями, необходимо выделить следующие:

  1. Представительская роль. Руководитель подразделения должен иногда выполнять определенные функции — приветствовать партнеров, принимать участие в процедурах, приглашать клиентов т. д.
  2. Роль лидера в приоритете. Используя обучение, мотивацию и поощрение, можно добиться эффективности работы сотрудников, которые безусловно признают опыт руководителя.
  3. Менеджер играет роль связующего звена, общаясь с людьми, отличными от подчиненных и начальников.
  4. Информационная роль. Сотрудники в подразделении или организации зависят от информации, полученной от менеджера или переданной через него.

Требования в отношении работы

Требования к работе менеджера подразделяются на уровни руководства.

Высшее руководство ориентировано на стратегическое управление и обладает наилучшими знаниями рыночной конъюнктуры компании, ее клиентов, подрядчиков и конкурентов. Особенно необходимо направлять стратегию управления персоналом, связанную со стратегией всей организации. Очень важной задачей топ-менеджмента является заполнение ключевых должностей. Это зависит от навыков приобретения лучших кандидатов. Чем меньше ошибок будет допущено, тем лучше будет работа компании, стабильность персонала и последовательность в достижении целей, более сильная рыночная позиция и лучшая рабочая атмосфера.

Высшее руководство должно сосредоточиться на самых важных вопросах.

Выделяют три роли топ-менеджмента в области стратегического управления персоналом:

  • дальновидная: широкое видение развития компании;
  • архитектор: перенос видения на последовательность процессов и соответствующих структур;
  • промоутер: связан со способностью вдохновлять, инициировать и форсировать конкретную политику.

Средний и более низкий управленческий персонал имеют большую свободу в области управления персоналом в децентрализованных компаниях. С точки зрения скорости процесса принятия решений было бы лучше, если бы решения принимались менеджерами на самом низком уровне, обладающем достаточными знаниями по данной проблеме. Ограничение прав этих людей, обращение с ними как со специалистами низкой компетенции в области управления персоналом и недоверие приводит к более медленному процессу принятия решений, низкой вовлеченности управленческого персонала и перегрузке людей, занимающих самые высокие должности.

Квалификационные требования

Наличие квалификации указывает на определенный потенциал, сформированный в соответствии со стандартами, принятыми в данном сообществе для выполнения важной работы.

Среди основных квалификационных требований менеджера можно выделить:

  • специализированные знания в области менеджмента;
  • коммуникабельность;
  • стратегическое мышление;
  • аналитические способности;
  • инициативность;
  • умение принимать управленческие и административные решения;
  • междисциплинарный подход.

Профессиональные требования к компетенции

Требования к профессиональной компетенции менеджера очень разнообразны. Рассмотрим основные из них.

Менеджеры используют все ресурсы организации — деньги, оборудование, информацию и людей для решения общих задач.

Менеджер — это человек, который ставит цели, осуществляет действия или добивается решения проблем, установленных лицами более высоких уровней иерархии, формулирует политику группы, то есть определяет пути и время выполнения задач-компонентов общей цели, координирует деятельность группы, является экспертом. Он представляет группу снаружи, является создателем и контролером межличностных отношений внутри, распределяет наказания и награды, разрешает конфликтные ситуации, выступает в качестве модели для других членов команды.

Обширность и разнообразие ролей, которые должен выполнять менеджер, делает одного человека недостаточным для удовлетворения вышеупомянутых требований к менеджеру. Следовательно, это идеальная модель управления, реализация которой должна быть объектом устремлений и усилий людей на руководящих должностях.

Однако для реализации этой модели необходима власть, то есть возможность оказывать влияние на других людей, вытекающая из определенной позиции в социальной иерархии или определенных личностных характеристик, таких как способность убеждать или подчинять других. Влияние, способное к реализации из-за обладания властью, выражается в возможности обозначить или изменить поведение другого человека, например, приказав ему выполнить что-то определенным образом. Основная ссылка на успех в управлении — это способность адаптироваться к меняющимся условиям работы, т. е. гибкость или адаптивность.

Эта особенность связана с интеллектом. Другим важным личным преимуществом является способность принимать быстрые решения, что не означает, что каждое скорое решение является хорошим. Социальная зрелость менеджера, понимаемая как высокий уровень мотивации к командным действиям, общей активации, склонность к действиям, направленным на изменение существующих решений, способность логически мыслить также помогают ему в управлении.

Если выполнение конкретной задачи требует умения решать проблемы, то менеджер с такими навыками будет эффективен. Если личный состав группы требует использования стимулов и премий, то менеджер, который предпочитает этот способ воздействия на коллег, будет эффективен. Менеджеры несут ответственность не только за свою собственную работу, но и за работу других, за эффективное выполнение конкретной задачи. Они должны определить, кто должен выполнять задачи, и поручить их соответствующему подчиненному.

Менеджеры принимают сложные решения. Нет организации, в которой все идет гладко. Почти нет ограничений по количеству и типам проблем, которые могут возникнуть: финансовые трудности, проблемы с работниками, различия во взглядах на политику организации. Менеджеры должны находить решения сложных проблем и приводить коллектив к выполнению принятых решений, даже если они непопулярны.

Эффективность достижения целей организации и удовлетворения ее социальных потребностей зависит от того, как руководители выполняют свои задачи. Профессиональные требования к менеджеру, включающие весь перечень необходимых знаний и умений, отражаются в будущем на качестве работы. Отсутствие у претендента требуемых качеств приведет к тому, что организация не сможет достичь своих целей.

Должностные требования

Рассмотрим основные требования к должности менеджера.

Менеджер должен быть одновременно эффективным и результативным. Есть много разных типов менеджеров с различными задачами и обязанностями. Менеджеров можно классифицировать двумя способами:

  1. В зависимости от их уровня в организации: специалисты первого уровня, среднего и высшего звена.
  2. Решаемые объемы организационной деятельности, за которую они несут ответственность, т. е. функциональные и общие руководители.

Менеджеры первого звена — это самый низкий уровень в организации. Они контролируют только исполнителей. Примером являются бригадир или мастер на заводе, руководитель студии в исследовательском центре или менеджер отдела в большом офисе.

Менеджеры среднего звена руководят работой других менеджеров, а иногда и исполнителей. Основная задача специалистов этого уровня — контролировать деятельность, реализующую политику компании, и уравновешивать свои требования как менеджера с возможностями подчиненных. Примером управленца среднего звена является руководитель небольшого завода в крупной электротехнической компании.

Топ — менеджеры состоят из относительно небольшой группы директоров и несут ответственность за управление всей организацией. Они устанавливают политику и взаимодействуют с окружающей средой. Типичные должности членов высшего руководства: генеральный директор, президент, первый заместитель директора.

Все менеджеры вступают в межличностные отношения со своими подчиненными, коллегами и руководителями, которые, в свою очередь, предоставляют менеджерам информацию, необходимую им для принятия решений. Эти различные аспекты работы менеджера означают, что менеджеры на всех уровнях играют много ролей.

Качества менеджера

Современные требования к менеджеру исходят из концепции их управленческих ролей.

Роберт Л. Кац выделил три основных типа управленческих навыков менеджеров:

  • технические — умение использовать инструменты, методы и технологии по конкретной специальности;
  • социальные — способность сотрудничать и устанавливать контакты с другими людьми, понимать их и мотивировать;
  • концептуальные — умственные способности координировать и интегрировать интересы и деятельность организации.

По словам Каца, это навыки, которыми должен обладать каждый менеджер. Но степень, в которой он должен овладеть ими, зависит от уровня управления. Очевидно, что на более низких уровнях наиболее важны технические навыки, на более высоких — концептуальные. Социальные же актуальны везде, независимо от уровня. Для упомянутых базовых управленческих навыков добавляют еще три:

  • Общение — это умение связано со способностью менеджера не только эффективно передавать идеи и информацию, но и принимать их. Оно помогает понять все сообщения или отчеты.
  • Принятие решений — это способность менеджера правильно распознавать и определять проблемы и варианты, а затем выбирать соответствующий способ действий и в полной мере использовать возможности.
  • Управление временем — благодаря этому умению специалист может эффективно распределять свое время, устанавливать приоритеты и делегировать задачи.

Менеджер продаж: основные особенности

Согласно требованиям к менеджеру по продажам он должен быть ориентирован на концепцию повышения доходности и валовых результатов фирмы за счет роста объемов реализации и числа клиентов.

В связи с этим основными функциональными обязанностями являются:

  • выполнение плана продаж;
  • прирост торговых точек;
  • увеличение лояльности клиентов;
  • заключение договоров поставки;
  • контроль дебиторской задолженности.

Среди квалификационных требований к менеджеру по продажам выделяют:

  • коммуникационные способности;
  • умение продавать;
  • дар убеждения;
  • работа с возражениями.

Заключение

Менеджеры несут ответственность не только за себя, но и за сотрудников. В этом главное требование к менеджерам. Они должны уравновешивать конкурентные цели и устанавливать приоритеты, уметь мыслить аналитически и концептуально. Это посредники, политики, дипломаты и лица, принимающие решения. Главное, чтобы менеджер видел необходимость своей роли и ее возможные изменения по мере необходимости.


Комментарии

Подпишись на обновления данного обсуждения!

Подписаться Григорий пишет сообщение Григорий Есть тут кто живой?
Источник: fb.ru

Управление профессиональными компетенциями: конструктор компетенций

Профессиональные компетенции – это способности работника выполнять работу в соответствии с требованиями должности, а требования должности – задачи и стандарты их выполнения, принятые в организации или отрасли. Для чего нужно управлять профессиональными компетенциями?

Назову только те причины, которые оправдывают (по моему мнению, конечно), вложения в создания систем профессиональных компетенций:

  1. Появляются новые профессии, которым нигде и никто не учит. Этим профессиям надо обучать новичков, эти профессии надо развивать. Если люди, которые начинают специализироваться в этой профессии, уходят из компании, то с ними уходят и 80 % знаний. Сам видел, как закрываются целые подразделения компаний из-за ухода нескольких специалистов. Не создавать систему преемственности и развития этих профессий – значит осуществлять диверсионную деятельность в компании.
  2. Успех многих компаний обусловлен ключевыми компетенциями компании, которые также следует сохранять, воспроизводить и развивать. По определению ключевые компетенции находятся внутри компании и больше нигде, и их надо воспроизводить и сохранять. По сути вся бизнес-модель и стратегия должны строиться вокруг процесса управления и развития ключевых компетенций компании (на этом построен подход к стратегическому управлению Прахалада — Хаммела).
  3. Во многих компаниях (особенно западных) стоимость интеллектуального капитала компании, а значит и ее стоимости в целом зависит от уровня развития системы управления профессиональными компетенциями. 

Сложность в разработке профессиональных компетенций в отличие от корпоративных состоит в следующем:

  • Ключевым элементом модели профессиональных компетенций оказывается профессиональная функция, работа или задача, которых у каждой профессиональной позиции может быть множество и вряд ли они повторяются у других профессиональных позиций
  • Очень часто конкретная работа связана с использованием определенного оборудования, которое часто меняется
  • Наблюдать качество решения профессиональных задач можно по-разному в зависимости от содержания этих задач: по результату, по следованию процессу, порядку выполнения задач, по знаниям, которые используются при решении задач и т.п.
  • Очень часто в современных компаниях отсутствует стандартизированное и работающее описание рабочих функций (будь-то функциональные обязанности, должностные инструкции и т.д., несмотря на существование соответствующих требований со стороны госорганов), поэтому прежде чем приступить к разработке требований к профессиональным компетенциям приходится проводить огромную предварительную работу по стандартизации деятельности компании
  • Не редко бывает, что в отдельных подразделениях компании самостоятельно разрабатывают профессиональные стандарты. Зачастую это сопровождается большим количеством корпоративных регламентов и бизнес-процессов, требований отделов друг к другу, которые не согласованы между собой и которые обязательно необходимо учитывать при описании рабочих функций
  • Нередко сами сотрудники, особенно наиболее квалифицированные, противятся тем подходам, которые применяются к стандартизации их деятельности.

Создание единой корпоративной модели профессиональных компетенций является ключом к построению эффективной системы управления ключевыми компетенциями компании. Модель профессиональных компетенций позволяет:
  • Стандартизировать единый подход к описанию, трансформации, воспроизводству, развитию, конструированию профессиональной деятельности компании;
  • Закрепить конкретные профессиональные обязанности за конкретными людьми, уйти от проблемы пересечения функций;
  • Определять ограниченное количество ключевых функций, задач должности;
  • Ранжировать задачи в зависимости от уровня квалификации, который требуется для успешного решения задачи;
  • Определить ключевые факторы, которые влияют на успешность решения профессиональной задачи: знания, умения, навыки, ответственность и самостоятельность и т.п.;
  • Связать рабочие функции с ключевыми показателями эффективности деятельности специалиста;
  • Выявить задачи, которые требуют стандартных для рынка компетенций и наоборот определить задачи, решение которых невозможно сотрудникам со стандартной для рынка компетенцией;
  • Разрабатывать корпоративные регламенты и стандарты, описывающие наиболее эффективные способы и алгоритмы решения профессиональных задач;
  • Предписывать решение профессиональных задач на основе лучшего корпоративного опыта;
  • Проводить селекцию лучших способов решения профессиональных задач;
  • Обеспечивать сотрудников обучающими мероприятиями, позволяющими поэтапно и последовательно осваивать профессиональные навыки;
  • Конструировать профили уникальных профессий из стандартных профессиональных функций с последующим наймом сотрудников с похожим на требуемый профиль образованием, опытом и т.п.;
  • Разрабатывать целевые программы развития карьеры сотрудников;
  • Увязывать стратегические планы компании с мероприятиями по выходу на новый уровень ключевых профессиональных компетенций;
  • Создавать оптимальную систему воспроизводства стандартных компетенций сотрудников на новичках;
  • Создать единую систему оценки и развития персонала.
Если вы собираетесь строить систему управления профессиональными компетенциями с нуля, то, безусловно, вашу работу сильно облегчит обращение к различным методикам работы с профессиональными квалификациями. Вообще модели профессиональных компетенций можно рассматривать в качестве методического продолжения работ с квалификациями. Что такое квалификация? «Квалификацией называют степень пригодности к какому-либо виду труда, а также уровень профессионального мастерства. Квалификация выражается уровнем подготовки, опыта, знаний, необходимых для выполнения конкретной работы. Квалификация присваивается после окончания учебного заведения, кроме того, ее можно совершенствовать в процессе работы. Показателем квалификации работника может быть разряд, категория, диплом, наличие звания или ученой степени. На многих крупных предприятиях, в учреждениях создана система повышения квалификации работников, где они обучаются новым специальностям или проходят обучение для повышения своей квалификации. В нашей стране объем и уровень знаний, практических навыков лиц должен соответствовать положениям ЕТКС (Единоготарифно-квалификационного справочника)». Это рамочный документ, в котором параметрами, описывающими профессиональную квалификацию, являются:
  • знания,
  • применение знаний,
  • принятие решений,
  • коммуникация,
  • навыки самообучения.
В Великобритании разработана своя «национальная рамка квалификаций» (см. здесь более подробно о рамках квалификации).

В ней, помимо таких элементов как «знание и понимание», «применение» и «автономия и ответственность» вводятся такие параметры как «входные уровни», которые отражают минимальные качества, необходимые для начала получения квалификации соответствующего уровня.

В Российской Федерации для выработки единого подхода к работе с квалификациями Национальным агентством развития квалификаций Российского союза промышленников и предпринимателей был разработана Методикаразработки профессиональных стандартов. Эта методика в основном направлена на описание трудовых функций и квалификационных требований к выполнению трудовых функций. В нем определены следующие понятия: квалификационный уровень – совокупность требований к компетенциям работников, дифференцируемых по параметрам сложности, нестандартности трудовых действий, ответственности и самостоятельности;

квалификация – 

1) готовность работника к качественному выполнению конкретных функций в рамках определенного вида трудовой деятельности;

2) официальное признание (в виде сертификата) освоения компетенций, соответствующих требованиям к выполнению трудовой деятельности в рамках конкретной профессии (требований профессионального стандарта) компетенция – способность применять знания, умения и опыт в трудовой деятельности. Основными элементами собственно квалификаций в них является умения и знания специалиста. Вообще в РФ существуют следующие документы, отражающие различные аспекты работы с квалификациями. Между собой они, естественно, должны согласовываться:
  • ЕТКС – «Единый тарифно-квалификационный справочник работ и профессий рабочих отраслей экономики Российской Федерации»;
  • ЕКСД – «Единый квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и служащих»;
  • КСД – «Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и других служащих»;
  • ОКВЭД – «Общероссийский классификатор видов экономической деятельности. Russian classification of economic activities. Ок 029-2001»;
  • ОКЗ – «Общероссийский классификатор занятий. ОК 010-93 (ОКЗ)».
Если вы приступаете к описанию профессиональных компетенций, проверьте, возможно уже существуют профессиональные стандарты той профессии, которую вы планируете описывать, на которые вы сможете опереться при разработке своей системы управления профессиональными компетенциями. Отличия квалификаций от компетенций Итак, профессиональная компетенции – это способности работника выполнять работу в соответствии с требованиями должности, а требования должности – задачи и стандарты их выполнения, принятые в организации или отрасли.
Если традиционная «квалификация» специалиста подразумевала функциональное соответствие между требованиями рабочего места и целями образования, а подготовка сводилась к усвоению учащимся более или менее стандартного набора знаний, умений и навыков, то «компетенция» предполагает развитие в человеке способности ориентироваться в разнообразии сложных и непредсказуемых рабочих ситуаций, иметь представления о последствиях своей деятельности, а также нести за них ответственность. Таким образом, основные отличия касаются того, что квалификация описывает наличие у специалиста знаний, умений и навыков, необходимых для выполнения стандартных рабочих функций и подтвержденных официальным сертификатом.

В то же время профессиональная компетенция отражает не просто некое наличие знаний, но и параметры, которые отражают способность применять эти знания на практике. На формальном уровне это выражается в том, что всякая профессиональная компетенция всегда будет описываться неким набором индикаторов, по которым можно будет судить об уровне наличия компетенций.

Переход к компетенциям обусловлен также и все ускоряющимся процессом постоянной трансформации профессиональной деятельности. Новые технологии, социальные и экономические условия постоянно трансформируют содержание работ специалистов и оказывается весьма затруднительным стандартизировать требования к квалификациям. Поэтому компании все чаще предпочитают брать на работу выпускников с определенным набором способностей, которые позволят выпускнику быстро обучиться и адаптироваться на новом месте, а не иметь жестких набор быстро устаревающих профессиональных квалификаций.

С другой стороны вы могли заметить, что даже в стандартах, описывающих квалификации все чаще используются термины, которые скорее можно отнести к компетенциям (ответственность, автономия и т.п.). Мы остановимся на том, что будем понимать под квалификацией только набор профессиональных знаний, умений и навыков, подтвержденных соответствующим сертификатом, признаваемым всеми участниками отрасли. Структура профессиональных компетенций Профессиональная компетенции – это способности работника выполнять работу в соответствии с требованиями должности, а требования должности – задачи и стандарты их выполнения, принятые в организации или отрасли.
Ключевыми элементами профессиональной компетенции является 1. Профессиональная, задача, функция, при выполнении которой требуется соответствующая компетенция. 2. Компетенция, требуемая для успешного выполнения функции.

3. Набор признаков, параметров, проявлений компетенции (индикаторы компетенций). Очень часто эти признаки следует указывать без обобщающего названия компетенции, что упрощает всю работу по составлению матрицы компетенций. 

Мы преднамеренно включили в состав компетенции профессиональную задачу, поскольку без указания конкретной цели применения компетенции невозможно судить о ее наличии. Элементы профессиональных компетенций Описание структуры профессиональных компетенций начинается с детального и качественного описания профессиональных задач или действий. Успех всей работы по описанию профессиональных компетенций на 80 % зависит от правильности формулировок профессиональных задач. Как только задачи будут правильно сформулированы, станет гораздо проще описывать остальные элементы модели. Сильно облегчает работу по описанию профессиональных задач указание на параметры оценки эффективности решения этих задач (KPI). На самом деле, по моему мнению, было бы неправильно описывать профессиональные задачи в стандартном языке трудовых функций, поскольку в таком случае задачей работника будет выполнение повторяющихся действий, а не совершенствование результатов деятельности. Помимо стандартных существуют следующие методы описания рабочих функций:

Западные подходы:

  • PAQ (Position Analysis Questionnaire)
  • CMQ (Common-Metric System)
  • FJA (Functional Job Analysis)
  • JEI
  • FJAS
  • MOSAIC
  • OAI
  • WPS
  • CODAP
  • PMPQ
  • Executive Checklist
  • 0*NET

При этом используются обычно следующие методы сбора информации:
  • Анализ документов, разработка профессиональных стандартов.
  • Наблюдение.
  • Интервью.
  • Агрегирование задач.
  • Экспертная оценка.
  • Опросники, анкетирование.

Эффективность подхода А.И.Пригожина связана с тем, что рабочие задачи привязываются к целям организации и направлены на получение результата, который должен совершенствоваться.

После описания перечня задач, к каждой последующей задаче приписываются те качества и требования, которые обеспечат качественное выполнение этой задачи — элементы профессиональных компетенций.

На своем опыте я составил следующий перечень возможных элементов профессиональных компетенций, который использую как конструктор.

Можно выделить следующие элементы профессиональных компетенций: Образование – уровень и профиль образования, указывающий на владения базовыми навыками, необходимыми для решения профессиональных задач. Обычно указывают уровень образования: среднее, средне-специальное, высшее, кандидат наук. Квалификация – необходимая и официально подтвержденная квалификация, необходимая для успешного решения профессиональных задач. Теоретические знания – знания конкретных абстрактных теорий, концепций, позволяющих понимать закономерности становления, функционирования и развития предметной области. Прикладные знания – знания конкретных техник, методик, технологий, методологий, законов и т.п., используемых при осуществлении профессиональной деятельности. Когнитивные умения / навыки – умения, относящиеся к уровню владения логическим, интуитивным, творческим мышлением. Практические умения / навыки – набор освоенных действий и приемов, владение инструментами и средствами деятельности. Коммуникативные умения / навыки – навыки и умения общения, взаимодействия и контроля, позволяющие успешно решать совместные, групповые задачи, либо задачи, связанные с взаимодействием с подрядчиками, клиентами или коллегами. В матрице профессиональных компетенций указываются только те коммуникативные навыки, которые являются критичными для выполнения конкретной профессиональной задачи. Самостоятельность и автономия – требования к самостоятельному или под руководством решению профессиональных задач. Функциональная грамотность – требования к грамотности человека, без которой он не будет в состоянии успешно выполнять профессиональные задачи, например, компьютерная грамотность (владение конкретными приложениями ПО), знание иностранного языка (на конкретным уровне), грамотная письменная и устная речь, принятие решений, решение проблем. Инновационность и развитие – требования к способностям решать нестандартные задачи, ориентироваться в новой ситуации, выходить за стандартные шаблоны поведения, смекалка, находчивость, принятие решений и т.п. Производительность – способность выполнять профессиональные задачи в соответствии с установленными нормативами затрат времени и других ресурсов. В дальнейшем для конструирования своих локальных моделей компетенций можно пользоваться следующей моделью определения элементов профессиональных компетенций.
Профессиональные задачи Теоретические знания Прикладные знания Когнитивные умения / навыки Практические умения / навыки Коммуникативные умения / навыки Самостоятельность и автономия Функциональная грамотность Инновационность и развитие Производительность
Подзадачи (действия, функции) Показатели результативности решения задачи (KPI)
При выборе параметров (элементов), по которым вы планируете описывать компетенции, следует учитывать следующие обстоятельства:
  • Каждый параметр – это не только конкретное описание факторов, которые влияют на успешность выполнения задач, но и индикатор, по которому оценивается уровень компетенции. Это значит, что вы должны иметь методику оценки наличия и развития соответствующего параметра.
  • Вы должны выбрать только те параметры, которые действительно являются критическими для выполнения профессиональной задачи.
  • Если наличие одних элементов компетенции подразумевается в других (например, базовые навыки, знания и умения были получены при завершении профессионального образования), то не стоит их указывать.
  • Если отдельные элементы (например, коммуникативные умения / навыки) уже содержаться в модели корпоративных компетенций, не стоит их включать в модель профессиональных. Еще проще проверить эффективность модели корпоративных компетенций, попытавшись определить, какие общие компетенции необходимы для решения профессиональных задач.
  • Если некоторые элементы профессиональной компетенции подразумеваются у ваших сотрудников по умолчанию (например, умение писать и читать) не стоит эти параметры включать в матрицу.
  • Если наоборот некоторые навыки, как кажется, должны присутствовать у любого человека на рынке труда, но оказывается что их нет, необходимо включить их в матрицу (например знание русского языка для гастарбайтеров или владение Excel).
  • Если вы не можете найти на рынке труда специалиста с требуемым образованием, детализируйте тот набор умений, знаний, навыки, которые должны даваться в результате образования.
Приведенный здесь набор элементов профессиональной компетенции является наиболее полным набором факторов, влияющих на успешность выполняемой задачи. На практике же модели профессиональных компетенций имеют гораздо меньший набор элементов. Это обусловлено тем, что создатели этой модели находят наиболее существенные для профессиональной деятельности параметры и упрощают работу по описанию компетенций.

Алгоритм разработки матрицы компетенций

При разработке матрицы профессиональных компетенций следует действовать в следующем порядке:

  1. Записать профессиональную задачу, для решения которой требуются профессиональные компетенции.
  2. Разложить задачу на подзадачи – типичные шаги выполнения. Или типичные задачи, которые следует решать для выполнения подзадачи.
  3. Определить перечень элементов профессиональной компетенции, которые будут описывать все характеристики, которые будут достаточными и необходимыми для успешного выполнения задач.
  4. Провести селекцию элементов компетенции, исходя из следующих принципов: Наличие методики описания, выявления, оценки и развития данного элемента. Критичности для выполнения задачи. Уникальности для рынка и для компании. 
  5. Критерии уникальности для рынка и критичности для выполнения задачи являются более весомыми, чем остальные критерии, поскольку задачи описания, выявления, оценки и развития элементов компетенции можно уже существующими инструментами, которые следует освоить менеджеру по персоналу.

В заключении приведу пример кусочка реально используемой матрицы профессиональных компетенций менеджера по продажам из моей практики:

Для всех пунктов, которые находятся в столбике «знания», были разработаны электронные курсы с тестами, которые фактически были и способом оценки компетенций.


Показатели результативности задач
Обеспечить полноту, достаточность и качество клиентской базы для выполнения плана продаж
Запланировать продажи Получить и согласовать целевые показатели работы на очередной период от руководителя отдела % отклонения от плана по привлечению новых клиентов Знание принципов планирования продаж

Требования к генеральному директору | Работа

Автор: Aurelio Locsin Обновлено 01 июля 2018 г.

Генеральных менеджеров иногда называют менеджерами по операциям, поскольку они несут ответственность за успешное повседневное функционирование организации. Хотя у них может быть красивый личный кабинет, они проводят большую часть своего времени, посещая разные части своих помещений, чтобы поощрять командную работу и эффективность. Предпочтительными квалификациями являются формальное образование, сильные коммуникативные навыки и предыдущий опыт.

Лидерские качества

Генеральные менеджеры часто являются сотрудниками самого высокого уровня в бизнесе, и их полномочия иногда превышают только главные исполнительные директора. Быть на вершине организации требует лидерских навыков. Они должны уметь координировать ресурсы, включая деньги, время и людей. Проблемы необходимо быстро решать, а решения принимать своевременно. Они выполняют сразу несколько задач и спешат в сжатые сроки. Межличностные навыки важны, поскольку они взаимодействуют с сотрудниками, поставщиками и клиентами.Наконец, генеральные менеджеры должны беспрепятственно организовывать и направлять ключевые бизнес-операции. Кроме того, успешные генеральные менеджеры четко и убедительно сообщают о целях, стандартах и ​​политике.

Образование и обучение

Большинство руководителей имеют степень бакалавра делового администрирования, менеджмента или области, связанной с их работой. Например, руководители инженерных специальностей могут иметь степень инженера-электрика. Многие также имеют степень магистра делового администрирования, особенно если они возглавляют крупные организации.Благодаря курсу в колледже и обучению на рабочем месте генеральные менеджеры получают знания во всех аспектах бизнеса, включая финансы, логистику, маркетинг и человеческие ресурсы. Сертификация также доступна в Институте сертифицированных профессиональных менеджеров. Хотя это не является обязательным, учетные данные сертифицированного менеджера могут улучшить перспективы соискателя работы.

Практический опыт работы

Основным требованием к генеральным менеджерам является опыт, который дает им время для изучения различных аспектов бизнеса.Многие начинают с должности персонала и технических должностей, прежде чем им будут возложены задачи возрастающей ответственности. Затем они могут быть повышены до менеджеров проектов, отвечающих за небольшие группы, прежде чем стать руководителями отделов, которые возглавят большие группы, ответственные за конкретные области бизнеса. После подтверждения своих навыков и преданности компании руководители отделов могут быть назначены на должность генерального менеджера.

Информация о заработной плате

Генеральные менеджеры получали среднюю годовую заработную плату в размере 122 090 долларов США или 58 долларов США.70 в час, по состоянию на май 2016 года, по данным Бюро статистики труда. 10% самых высокооплачиваемых получали более 208 000 долларов в год, или 100 долларов в час, в то время как 10 процентов самых низкооплачиваемых получали около 44 290 долларов или 21,29 долларов в час. Самые высокооплачиваемые менеджеры работали с ценными бумагами и товарами, средняя заработная плата составляла 204 870 долларов в год, или 98,49 долларов в час.

Свидетельство о профессиональной компетентности: Менеджер

Свидетельство о профессиональной компетентности менеджеров

В конкурентной и меняющейся среде компании нуждаются в профессиональном управлении для обеспечения устойчивости и коммерческого успеха.Рациональный менеджмент включает соблюдение норм безопасности и охраны окружающей среды, а также использование новейших технологий.

Компетентная, хорошо обученная рабочая сила необходима компании для сохранения конкурентоспособности. Сертификат профессиональной компетентности Академии IRU (CPC) охватывает национальные и международные нормы и дает менеджерам знания для эффективной работы в постоянно меняющейся среде.

Для кого предназначена программа?

Программа предназначена для руководителей автомобильного и пассажирского транспорта, желающих приобрести компетенцию для управления транспортной компанией и получить лицензию оператора, где это применимо.

Программа доступна во всем мире через сеть ассоциированных учебных заведений Академии IRU.

Что вы узнаете

Программа описывает лучшие отраслевые практики и включает последние изменения в соответствующем законодательстве.

Темы включают:

  • Транспортные тенденции и их влияние на ваш бизнес
  • Эксплуатация и стоимость автомобиля
  • Законодательная среда и ее значение для вашего бизнеса и ваших драйверов
  • Безопасность, защита и экологические проблемы
  • Как развить свои управленческие навыки для успеха в бизнесе

Структура программы

Программа обучения охватывает все требования к грузовым и пассажирским перевозкам.

Рассмотрены следующие проблемы:

  • Гражданское право
  • Торговое право
  • Социальное право
  • Налоговый закон
  • Бизнес и финансовый менеджмент
  • Доступ на рынок
  • Технические аспекты и стандарты
  • Безопасность дорожного движения
  • Здоровье

Претенденты на национальную или международную лицензию оператора считаются «профессионально компетентными», если они сдают экзамен CPC, демонстрируя твердое понимание автотранспортных операций и вопросов соблюдения.

Почему нужно тренироваться в Академии IRU?

Все учебные программы Академии IRU:

  • Интегрировать передовой опыт
  • Соответствует международным отраслевым стандартам
  • Помогите гармонизировать отраслевые стандарты профессиональной квалификации на глобальном уровне
  • Разработаны отраслевыми экспертами
  • Гарантия высочайшего качества, постоянства и точности
  • Регулярно обновляются с учетом нового и измененного законодательства и последних технических разработок.

Требования к языку — квалифицированные иммигранты (Express Entry)

Изменения в системе Express Entry

Теперь вы можете заработать до 50 дополнительных баллов за хорошее знание французского языка (даже если французский является вашим вторым языком).

Если вы набрали 7 баллов NCLC или выше по всем четырем навыкам французского языка, вы можете получить

  • 25 дополнительных баллов, если вы набрали CLB 4 или ниже по английскому языку (или если вы не сдавали тест по английскому языку)
  • 50 дополнительных баллов, если вы набрали CLB 5 или выше по всем четырем навыкам английского языка

Узнайте больше об этих дополнительных пунктах.

Чтобы иметь право на Express Entry, вы должны подтвердить свои знания английского или французского языка:

  • сдать утвержденный языковой тест
  • получить минимальные результаты, требуемые вашей программой
  • включить результаты при заполнении профиля Express Entry

Языковой тест оценивает следующие способности:

  • запись
  • чтение
  • слушаю
  • говорит

Для измерения вашего уровня английского или французского мы используем:

Второй официальный язык: Минимальный уровень CLB или NCLC 5 .

При подаче заявления на постоянное место жительства результаты вашего теста должны быть моложе двух лет .

Вы можете убедиться, что ваши результаты действительны до тех пор, пока вы будете в бассейне.

Если срок действия ваших результатов истечет до того, как вы сможете подать заявку, вам следует:

  • пройти повторное тестирование или
  • подать заявку до истечения срока действия результатов теста или
  • отклонить приглашение и вернуться в пул для рассмотрения в будущем

Если вы подаете заявление на постоянное место жительства с истекшим сроком действия результатов языкового тестирования, мы отклоним ваше заявление.

Вы можете использовать результаты своего теста, чтобы определить свой уровень CLB.

Пять основных компетенций для менеджеров проектов

Независимо от отрасли или размера проекта, каждому руководителю проекта поручено выполнять несколько повседневных операций. Даже небольшие проекты могут быть сложными, состоящими из сотен кросс-функциональных мероприятий, которые необходимо выполнять в сжатые сроки с учетом бюджета.

Как менеджер проекта, вы являетесь агентом изменений, работающим со своей командой.Ваша команда, скорее всего, состоит из разнообразных людей, выполняющих разные роли. Вы их лидер, и от вас ожидается, что вы будете мастером множества навыков, необходимых для реализации проекта от начала до конца. Из-за большого объема ответственности, необходимого для выполнения работы, квалифицированный менеджер проекта жизненно важен для успеха любого проекта.

Но что делает руководителя проекта отличным? Большинство менеджеров по маркетингу обладают набором базовых навыков, называемых ключевыми компетенциями, которые представляют собой знания, качества и навыки, важные для выполнения работы.Ключевой компетенцией может быть жесткий навык, такой как технические ноу-хау, или мягкий навык, например, сильные навыки межличностного общения.

Вот список из пяти основных компетенций, которыми должен обладать каждый успешный руководитель проекта.

Сильное лидерство

Как менеджер проекта вы несете ответственность не только за руководство проектом до его успешного выполнения и завершения, но и за руководство командой, которая достигнет этой цели. Хороший менеджер проекта может мотивировать команду проекта, когда это необходимо, и решать любые вопросы (в том числе межличностные), которые могут возникнуть во время проекта.

Хотя некоторые лидерские качества являются врожденными, у большинства хороших лидеров есть определенная подготовка, наставничество и / или опыт работы. Все эти три вещи помогают человеку отточить свои лидерские способности. Хороший лидер будет вдохновлять и мотивировать членов команды, сохраняя при этом ход проекта. Удержание заинтересованных сторон в команде также является важным элементом эффективного лидера. Как руководитель проекта вы управляете не только своей командой, но и ожиданиями других людей, вложенных в проект.Сильные лидерские качества будут иметь большое значение!

Эффективное общение

Было сказано, что 90 процентов времени менеджера проекта тратится на общение. Если вы когда-либо служили на этой должности, вы, вероятно, знаете, что это правда. Руководители проектов должны общаться со многими группами людей, включая команду проекта, спонсора проекта, клиентов и любые другие заинтересованные стороны, при этом адаптируя свой стиль общения для надлежащего общения с каждой группой.

Хорошие менеджеры проектов — ясные и лаконичные коммуникаторы. Они обеспечивают честное, быстрое и прямое общение. Когда менеджер проекта хорошо общается, все, кто участвует в проекте, с большей вероятностью будут вовлечены и будут вкладываться в его работоспособность. Четкое и эффективное общение укрепляет доверие и повышает доверие к менеджерам проектов, что в конечном итоге увеличивает вероятность успешного проекта.

Навыки ведения переговоров

Эта основная компетенция идет рука об руку с коммуникативными навыками.Во многом общение менеджера проекта связано с согласованием бюджетов, графиков, расширением масштабов и использованием ресурсов.

Ведете ли вы переговоры о поддержке со стороны высшего руководства, ведете переговоры со сторонними поставщиками или разговариваете с клиентами, всегда есть разные интересы, которые менеджеры проектов должны согласовывать. Чтобы развить навыки ведения переговоров, руководители проектов должны уделять время пониманию взаимоотношений между командой и клиентами, а также мотивации интересов своих заинтересованных сторон.

Как только менеджеры по маркетингу поймут различные точки зрения, ключом к успешным переговорам станет поиск беспроигрышного решения. Успешные менеджеры проектов знают, как находить компромиссы там, где это возможно, и как при необходимости придерживаться твердой позиции, не разрушая своих рабочих отношений.

Управление рисками

Хотя эта конкретная компетенция может быть менее важной, чем другие, лучше проявлять инициативу, чем реагировать, когда речь идет о любых рисках или проблемах, которые могут задержать или сорвать проект.По определению, риски не являются срочными, поэтому некоторые руководители проектов могут не учитывать риски, пока не станет слишком поздно или что-то уже пошло не так. Хороший руководитель проекта может предугадывать и находить решения потенциальных проблем до того, как они возникнут, что повышает шансы на успех проекта.

Любой с опытом знает, что бывают случаи, когда что-то идет не так, как планировалось в проекте. Хороший менеджер проекта разработает планы действий на случай непредвиденных обстоятельств, если это произойдет, и будет готов реализовать их в точные сроки.

Навыки организации и планирования

Сильные организаторские навыки также жизненно важны. Менеджер проекта должен быть организован (и это не означает просто иметь аккуратный стол!), Чтобы управлять всем, от ресурсов до планирования и контроля за ходом проекта.

Навыки планирования идут рука об руку с организованностью, поскольку они являются синергетическими элементами успешного проекта. Правильное планирование означает наличие плана для всего, от общей картины (план проекта, создание планов встреч, отчетов о работе, графиков, планов ресурсов, сводок проектов и обновлений бюджета) до более мелких, более приземленных деталей (планирование дня , с кем вы собираетесь общаться на этой неделе, и как вы собираетесь найти время, чтобы обновить свои статусные документы, проинформировать свою команду и т. д.).

Степень, в которой вы сможете эффективно организовать и планировать, напрямую повлияет на успех вашего проекта. Независимо от того, насколько вы хороши в исполнении, без возможности правильно организовать и спланировать проект, проект может оказаться трудным.

Заключение

Руководители проектов являются основой успеха любого проекта, но они должны обладать необходимыми ключевыми компетенциями для управления не только самим проектом, но и своей командой и заинтересованными сторонами.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.