Стартапами: Что такое стартап и как развить его в успешный бизнес

Как понять, что ты дозрел до своего стартапа в IT, и что делать дальше? / Хабр

У каждой большой компании должна быть красивая легенда про стартап в гараже

Или не дозрел. Или идея нежизнеспособна. Понимание этого не менее важно, чем умение создавать сложные продукты или генерировать интересные идеи. 

Далее интервью с Максимом Гашковым, основателем MTS Startup Garage, CPO стартап-студии «Открытые инновации», про то, какие ошибки совершают разработчики, ныряющие с головой в новое для себя направление — бизнес. Как понять, что твой проект стоящий, и что вообще нужно знать и уметь технарю с хорошей головой, руками и великолепной идеей?

Не хочется кого-то рекламировать, но надо пояснить: «Гараж» МТС — это корпоративный акселератор для стартапов и технических проектов. Во многих крупных компаниях есть аналогичные структуры, и тут нет чего-то такого сверхъестественного. С темой запуска техническими людьми своих проектов и продуктов я в очередной раз столкнулась, когда просматривала внутреннюю запись лекции Максима «Какой диджитал, иди на завод!» для студентов технических университетов, заинтересованных в создании своего стартапа. Она прошла еще осенью при поддержке нашей платформы Leader-ID. Поскольку увлеченные и общительные люди с большим опытом попадаются не так уж часто, я не могла не воспользоваться моментом. Так появилось это интервью. Думаю, многие найдут в нем ответы на важные вопросы или смогут увидеть картину в целом — то, как предпринимательство выглядит на самом деле и стоит ли пускаться во все тяжкие.

Максим Гашков, CPO стартап-студии «Открытые инновации»

— Много в IT людей, желающих запустить свой проект?

Расскажу про две категории людей, с которыми работал лично. Первая — сотрудники крупных компаний, которые задумываются о реализации каких-то своих идей. В МТС мы три года растили сообщество внутренних предпринимателей, на тот момент в компании работало около 70 тыс. человек в трех странах, плюс было еще около двадцати дочерних компаний. В каждый набор мы собирали группу около 70 человек.

В других крупных компаниях похожая картина. Это подтверждали мои коллеги — корпоративные инноваторы из банков, ретейла, которые вели аналогичные программы.

В корпорациях таких людей мало. Туда приходят люди другого типа. Корпорация воспринимается как стабильная компания. Люди, которые ищут стабильности, — это не предприниматели. Тем не менее предприниматели встречаются. Кто-то приходит в корпорацию «перевести дух» или рассчитывает делать что-то параллельно.

Вторая категория — студенты. С ними мы работаем сейчас в рамках федерального проекта «Платформа университетского технологического предпринимательства», где проводим 15 акселераторов. Охватили 15 университетов, это 10% этого рынка, и в каждом из них набираем от 300 до 500 студентов-участников.

Они тоже разные. Есть те, кто пришел из любопытства, кого-то позвали, кто-то до этого уже пробовал коммерциализировать свои научные исследования или параллельно с университетом что-то запускал сам.

У этих ребят в сравнении с корпоративными предпринимателями меньше жизненного опыта. Не сказать, что он критически важен для предпринимателя, но он важен для развития эмпатии. Когда ты делаешь цифровой продукт, ты должен посмотреть на него не своими глазами, а глазами клиента. И понимание того, как другие люди смотрят на него, у взрослых людей чуть больше в силу жизненного опыта. Это дает больше шансов.

— Как понять, что из твоей идеи или пет-проекта может получиться стартап?

Сидя на диване этого не понять, выглянув в окно — тоже. Нужно начать делать. На старте все идеи одинаково хороши и плохи одновременно. В начале есть какое-то представление, оно может быть глубоким или не очень. Но как только ты начинаешь делать, появляются новые данные от пользователей, аналитика, сравнение с конкурентами. Чем глубже ты погружаешься, тем больше этих данных. В этот момент ты можешь понять, в таком виде надо делать или в другом, высокая будет прибыльность или низкая. Можно что-то поменять либо отказаться от идеи и потратить время и силы на что-то другое.

Для нас, как людей, сопровождающих стартапы, нормальный результат, когда ребята понимают, что лучше поискать другую идею.

— Как понять, что идея не заходит, какие признаки?

Тут несколько этапов.

Первый этап — когда ты кабинетно описал профиль своей целевой аудитории и пошел с ней общаться, чтобы понять, как на самом деле устроена ее жизнь или бизнес-процессы, производственные процессы. На этом этапе нужно провести проблемные интервью.

Если поговорил с десятью людьми, появились какие-то данные, на следующих десяти людях они начали повторяться — значит, это типичная проблема для этой группы людей, значит, есть смысл заниматься.

Если ответы не сходятся с ожидаемыми, то нужно найти в себе смелость и признать, что в ЦА ты не попал. 

Либо таких людей нет, либо это для них не проблема. Тут нужно откатиться к нулевой точке и подумать, какие могут быть другие люди или компании, другая проблема, которую ты можешь попробовать для них решить.

Второй этап — это когда ты попал в ЦА и понимаешь, что у этих людей или компаний есть ситуация, в которой можно помочь или создать то, чего им не хватает. Далее нужно проверить, принесет ли им пользу твое решение или нет.

Для этого делается MVP. Это еще не прототип — в зависимости от типа продукта это своего рода способ проверки ценности для клиента. Ты его сделал, а люди на него вообще не реагируют. 

Может оказаться, что им вообще это не надо. И ты либо откатываешься назад, пересобираешь и пробуешь еще раз, либо решаешь, что не получилось.

Третий этап — из того, что ты слепил на предыдущей фазе, уже нужно сделать прототип и выйти на повторяемые продажи, потому что продать один раз — это может быть случайностью, а регулярные продажи показывают, что действительно есть спрос, есть ценность.

Четвертый этап — начинаешь увеличивать продажи. Людям или компаниям нравится, ты можешь это производить, но понимаешь, что никогда не вырастешь. 

У тебя бизнес-модель такая — расходы велики, а доходы не очень. Вроде все окупается, ты много работаешь, но мало зарабатываешь.

Это может быть естественным ограничением для этого типа продукта, то есть такой продукт больше не приносит. Тут надо решить, достаточно тебе будет этих денег, чтобы долго этим заниматься, или ты хочешь больше. Потому что, если ты хочешь больше, тебе нужно опять откатываться назад и пересобирать бизнес-модель, искать новые гипотезы, менять сегмент на более богатый, менять ценность, чтобы больше платили, и меняться.

Если тут все получилось, начинается переход стартапа в зрелый бизнес.

Когда ты можешь масштабироваться, охватить много регионов или пользователей, другие страны, привлечь под это уже по-настоящему большие деньги, ты из стадии стартапа переходишь в зрелую компанию, из инвестиционного раунда А в раунд B. Но тут все зависит от типа продукта. Могут потребоваться годы.

— Очевидно, что у людей должна быть предрасположенность к предпринимательству. Одно дело — быть разработчиком, другое — управлять бизнесом.

В большинстве случаев это разные люди. Я проводил много исследований, чтобы понять, кого нам звать в программу внутреннего предпринимательства, какие это люди, действительно есть ли там какая-то природная предрасположенность? Есть расхожее мнение, что людей с предпринимательским мышлением в мире не больше 5%.

Нашел исследование американских ученых, экономистов и психологов, что предпринимательское мышление не про бизнес. Оно про стремление улучшать мир, замечать его несовершенство, что-то в нем менять либо создавать то, чего еще не существует.

И это качество завязано на толерантность к риску: склонен к меньшему риску — подойдут традиционные виды деятельности или бизнеса, склонен к большему риску — инновационные виды деятельности и стартапы.

Проявлять предпринимательское мышление можно в любой сфере, и в найме, и в социальной работе, и в госуправлении. 

То есть ты замечаешь, что что-то идет не так, и придумываешь, как это можно исправить.

Только в бизнесе, безусловно, это основа. Если ты не готов взять на себя ответственность и что-то поменять, то не получится.

Потом мы «замеряли» тех ребят, кто участвовал в нашей программе, выявляли индикаторы, которые снижают или повышают вероятность успеха. Выявили пять.

Первый — толерантность к риску. Если ее нет, человек будет регулярно останавливаться. 

Второй — эмпатия. Если ты не понимаешь, каково твоим клиентам, ты не можешь говорить с ними на одном языке, предлагать им что-то.

Третий — коммуникабельность. Тебе постоянно приходится разговаривать с клиентами, партнерами.

Четвертый — открытость к новому. Стартапы — это про использование новой технологии или бизнес-модели, создание новой ценности для клиентов. Если ты действуешь по старинке, ценность не создашь. 

Пятый — готовность к постоянным изменениям. В бизнесе постоянно что-то идет не так, ты должен постоянно пересобирать и себя, и продукт, и команду.

Отсутствие одного из этих индикаторов кратно снижает шанс уже на старте. 

При развитии бизнеса нужно распределять роли. Айтишник, который придумал что-то, вдохновил команду, создал прототип, может уйти на роль собственника — работать со стратегией или, наоборот, сосредоточиться на разработке. И будет заниматься тем, чем хочет. А управлять бизнесом должны люди, у которых есть соответствующий опыт.

— Если не хватает компетенций, значит, нужно дружить с тем, у кого есть?

Команда нужна сразу. Если мы говорим про акселерацию, это очень интенсивный режим работы. 

Эти три месяца не случайно придуманы, их не случайно три. За меньшее время у команды не получается проверить необходимый объем гипотез, чтобы с одной стадии зрелости перейти на другую.

У тебя слишком мало времени и слишком много задач, чтобы все успеть самому. Нужны дополнительные руки и головы, которые будут помогать на этапе акселерации.

В базовой команде стартапа должны быть «продакт» — человек, отвечающий за упаковку продукта, общение с покупателями, выявление их потребностей — и продавец, который сразу начинает продажи, потому что если у тебя это не покупают, то это никому не нужно.

Деньги (продажи) — единственный способ проверить, не ерунду ли ты придумал.

Третья роль — это разработчик или инженер, кто в коде или в железе собирает то, что вы придумали.

Эти роли с точки зрения компетенций в одной голове очень редко уживаются. Можно попробовать совместить две, но на три, как правило, компетенций не хватит. И очень часто это психологически разные люди. Разработчик обычно перфекционист: нужно сделать все высокого качества, сейчас мы будем это доводить до совершенства. А продавец действует прямо в противоположной логике — ему быстрее надо продавать: неважно, что оно еще не готово, давайте сразу пойдем на рынок.

В рамках командных ролей это конфликтующая позиция. Это нормальный конфликт, они должны друг друга уравновешивать. Если этот конфликт в одной голове, это начинает походить на шизофрению, поэтому пусть лучше это будут разные люди.

— Какие три самые распространенные ошибки стартаперов?

Если мы говорим про команды, которые только начинают работать с идеей, то это как раз нежелание общаться с потенциальными клиентами.

Командам кажется, что они сами все знают, потому что они же это придумали. Кажется, что понятно, как делать, идея потрясающая. Это естественная реакция человеческой психики, если ты вложил время, энергию, особенно когда работал в коллективе единомышленников и доволен этим результатом.

Но ты же продукт не для себя делаешь, а для других людей, и эта уловка сознания не дает команде понять, что, если нравится тебе, не факт, что понравится другим. В итоге они не идут к клиентам, потому что «мы сами все знаем, что их спрашивать, мы сейчас вложим деньги в рекламу, у нас все купят». Но это не так.

Где-то бывает обратная ситуация. Ребята, посмотрели, как это надо делать, пошли, поговорили, получили фидбэк. Думали, что обратная связь будет такой, а она вдруг оказывается другой, это обескураживает. Как так? Мы столько работали, а тут вдруг нам говорят, что это вообще не надо, их мир другой. И это значит, что надо пойти и все переделать.

Это то, что на взлете сбивает огромное количество стартапов: придумывают вещи, которые не нужны рынку.

Еще одна причина — экономика. У ребят может вообще не быть продуктового или предпринимательского опыта, они не представляют, что там надо считать. Это нормально. Ровно для этого существует юнит-экономика. Это очень простой расчет, но не всего твоего будущего предприятия, а расчет на единицу товара или услуги. Она чем-то похожа на семейный бюджет, когда нужно совершить какую-то крупную покупку, а денег сейчас на нее нет. Где мы их возьмем? Как мы их вернем? За счет чего мы бюджет выровняем?

Здесь то же самое. Ты планируешь делать такие-то продукты; чтобы сделать один продукт, нам нужно столько денег, чтобы привлечь одного покупателя для одного продукта, нужно столько денег, а этот покупатель нам принесет, очевидно, сильно меньше. Какое количество покупателей нам нужно, чтобы это выровнять? Можно ли сократить расходы на объеме? Можно ли как-то увеличить доходы?

Расчет простой. Из-за отсутствия опыта кажется, что он как-нибудь сойдется. Но «как-нибудь» он не сходится, это математика.

— С каким запасом должен быть рассчитан бизнес? Двукратным?

Мы всегда предлагаем считать с пессимистичным прогнозом. Смысл юнит-экономики в том, что ты считаешь когортами. У тебя есть месяц, за этот месяц твои расходы на создание той единицы товара или услуги, которую ты хочешь производить, такие. В следующем месяце они могут вырасти, потому что ты чего-то не учел, или сократиться, потому что ты придумал, как оптимизировать.

Маркетинг, что бы ты ни делал — рекламу, лендинг, контекстную рекламу, таргетинг в соцсетях, прямые продажи, партнерские продажи, — неважно, главное, что ты определил, что этот месяц ты продвигаешься таким-то образом, тратишь столько-то денег, а придет тебе столько. Ты их на этой когорте посчитал.

В следующий месяц ты понимаешь, что тебя не очень устраивает этот результат, его надо улучшить, нужно поменять какую-то одну, но ключевую характеристику. Если ты будешь менять несколько, то не поймешь, что сработало.

Ты меняешь что-то одно, что должно, по твоему мнению, кратно улучшить твои показатели, и это у тебя следующая когорта. Потом делаются выводы.

От месяца к месяцу ты экспериментируешь с тем, чтобы вырасти.

— Чего не хватает большинству стартаперов?

Умение заниматься предпринимательством не появляется через набор знаний или навыков. Это можно делать только через опыт. Ребятам, как правило, не хватает опыта, а опыт приобретается в деятельности. Ты должен начать это делать, через деятельность приобрести опыт, на нем научиться. Здесь действует нелинейная логика, как в кибернетике.

Если говорить про университеты и корпорации, им очень сильно не хватает людей, которые выступили бы в роли наставников, носителей этого опыта.

В университетах хорошо поставлена проектная деятельность. Преподаватели хорошо разбираются в технологии. Они могут называться руководителями студенческих проектов, студенческими наставниками, но они, как правило, свои стартапы не создавали. Поэтому они могут рассказать с точки зрения математики или физики, что эта штука так будет работать, а так нет, и это ценно. Но когда они начинают рассказывать, что с точки зрения бизнеса так делай, а так не делай, они фантазируют, они сами там никогда не были.

— «Жизнь с акселератором, жизнь без акселератора». Что дает акселератор?

Слово «жизнь» прозвучало весьма кстати. Это дает невероятное чувство свободы. Я видел, как меняются корпоративные сотрудники, люди, у которых есть четкая должностная инструкция, функции, есть коллеги, которые могут помогать. Они приходят с определенными корпоративными правилами в голове плюс еще с какими-то своими внутренними ограничениями, что так можно, так нельзя.

Художник Вася Ложкин про жизнь

Пройдя через акселерацию, когда трекер, специалист по кратному росту стартапа каждую неделю помогает человеку найти ограничение, которое не дает ему быстрее идти вперед. Они вместе придумывают, как эти ограничения снять. За эти три месяца человек проходит путь от нуля до единицы.

Кто-то более успешно, кто-то менее, но сам факт прохождения, приобретения этого опыта даже без создания продукта очень значим. Потому что человек вдруг понимает, что он может. До этого он так не мог делать, даже думать так не мог, а сейчас он на любую задачу смотрит с точки зрения «что-то тут не работает, как можно сделать лучше?. Ресурсов для этого нет, у кого они есть? Что на что мы поменяем? Что тут можно сделать совсем простого, чтобы уже работало?».

Эта логика мышления гипотезами, постановка экспериментов и быстрое прототипирование, как раз то предпринимательское мышление, о котором я говорил выше, оно в них появляется, они начинают применять его и к другим рабочим задачам, и в целом к жизни.

Начинает меняться характер их взаимоотношений с другими людьми. Я помню, что на одном из демодней так получилось, что две команды подряд, выступая, говорили о том, что они начали брать трубку при звонках с незнакомых номеров телефона. До этого им тяжело было общаться с людьми, а за время акселератора они поговорили с таким количеством людей, с каким не говорили за всю предыдущую жизнь. Мы помогли им по-другому на свою жизнь посмотреть.

— Как правильно запустить стартап внутри компании? Возьмем условный «Яндекс». Там утверждают: «мы поддерживаем людей, которые у нас работают, с их идеями, стартапами», но по факту, предположим, такой культуры и процессов нет. Что делать людям, у которых есть идеи, проекты?

Ты предложила обсудить две крайности. Культура «Яндекса» построена на том, что каждый сотрудник может прийти и предложить идеи новых продуктов. Если в этом есть смысл, он получит ресурсы для того, чтобы ее реализовать, — либо параллельно со своей основной задачей, либо это станет его основной задачей. В «Яндексе», Google, многих зарубежных компаниях так построено.

В России есть компании, у которых такие программы внутреннего предпринимательства запущены. Они помогают решить две важные вещи. 

Во-первых, создают организационные возможности и решают конфликт времени. Ты получаешь зарплату, компания ожидает, что в эти рабочие часы ты делаешь оговоренную работу. Ты вдруг приходишь и говоришь: «Можно я буду что-нибудь другое делать?», людей это обычно удивляет: «Как так? Мы же договорились». Внутреннее предпринимательство позволяет передоговориться.

Во-вторых, организационная возможность предполагает и бюджет. На самой первой стадии, если мы говорим про поиски и проработку гипотез, это не стоит ничего, потому что это разговоры. Ты идешь, общаешься с потенциальными клиентами, потом ты изучаешь какую-то информацию из открытых источников — это твое время, это могут быть вечера, выходные, меньше спать будешь, но сделаешь.

Но в какой-то момент тебе понадобятся деньги на создание чего-нибудь. Ты можешь вложить свои, но если ты планируешь это запускать внутри корпорации, а не как собственный проект, то довольно странно вкладываться туда собственными деньгами, потому что тебе их официально не смогут вернуть.

Программа внутреннего предпринимательства позволяет и время найти, и деньги, и направление для поиска потенциального бизнес-заказчика.

Это третья важная особенность корпораций, потому что если ты просто придумываешь что-нибудь интересное, а твоя компания ничем таким не занимается и не планирует заниматься, то тогда лучше искать внешних инвесторов, партнеров и с ними это делать на стороне.

Программа внутреннего предпринимательства предполагает, что ее сотрудники могут провести тебя за руку по потенциальным бизнес-заказчикам, которые расскажут тебе, что им важно. Ты работаешь на какой-то должности, хорошо знаешь, как устроена твоя сфера деятельности, но ты можешь не знать про планы компании, про деятельность других отделов, а то, что ты придумал, предназначается не для твоего подразделения, где логика может быть иной. 

Команда подразделения, занимающегося внутренним предпринимательством, помогает находить таких внутренних бизнес-заказчиков, снять с них потребности, получить от них какие-то ресурсы, потом договориться, на каких условиях ты им это передашь, или, наоборот, на каких условиях они возьмут тебя к себе, дадут команду, бюджет, и ты будешь это развивать.

Если такой организационной возможности в компании нет и культуры такой работы нет, это кратно усложняет задачу. Нужно самому искать в первую очередь именно бизнес-заказчика, то есть кого-то из топов, кому почему-то это будет интересно, договариваться с ним, чтобы он организационную возможность лично для тебя создал, чтобы ты попробовал, показал результат, глядишь, вы там как-то договоритесь.

— Как люди обычно договариваются, сколько процентов просят или какую долю, как этот процесс происходит?

В «Гараже» мы проводили исследование мотивации ребят, зачем они приходят, что они хотят. Выяснилось, что деньги на последнем месте. В первую очередь для них важна возможность проявить себя, добиться общественного признания.

Почему это происходит? Когда компания крупная, над любой задачей работает много людей, вклад каждого выделить сложно. Стартап — короткий срок, быстрый результат, и он прямо твой. 

Ребятам было важно внутри компании показать «это я придумал», «я сделал», получить общественное признание.

На втором месте был карьерный лифт. Ребята понимали, что компания стабильная, много людей на одних и тех же местах работают по много лет. Если позиция на ступеньку выше занята и человек на ней никуда не планирует уходить, то возможностей для роста у тебя нет. Акселерация была для них возможностью роста по диагонали.

Таким образом, если это компании становится нужно, то стартапер это рабочее место для себя создает, ему дают команду, бюджет, он начинает этим заниматься как своей постоянной работой, а не параллельно с основной.

Уже третий мотиватор — это как раз изменение своего дохода. Но с учетом того, что ребята без предпринимательского опыта, на старте им довольно сложно было думать про то, в каком виде они хотели бы эти деньги. Увеличить зарплату — понятно, потому что ты работаешь в компании, получаешь зарплату, у тебя есть грейды, повышаешь грейд — повышается зарплата, это привычная для них логика.

Начать думать про опционы — они не знают, что это такое. Или начать думать про какой-то процент от продаж, они еще не дошли до продаж, как это считать? Компании тоже не очень удобно это, потому что опционы в российском праве не очень хорошо прописаны. Когда мы обсуждали с финансистами, какой можно давать процент, те говорят: «Давай цифры, сколько они уже продают в этом году, сколько будут в следующем». — «Подождите, они еще не дошли до этого». — «Если у тебя цифр нет, как ты процент от этих цифр предлагаешь посчитать? Сейчас процент от нуля. Давай они что-то сделают, продадут, будем считать».

Получается замкнутый круг, поэтому в «Гараже» мы решили, что это будет именно про изменение карьеры. Человек придумал, он имеет возможность защититься перед вице-президентами, в рамках своей обычной работы он их может ни разу не увидеть, а здесь у него прямой доступ, он получает то самое общественное признание.

Он получает шанс перейти с основной работы на эту как на основную, увеличить свою зарплату, получить бюджет, команду, и дальше эта команда становится обычным продуктовым подразделением.

— Что бы ты порекомендовал почитать про стартапы?

Рекомендую начать с трех книг: Эрик Рис «Бизнес с нуля», Эш Маурья «Бережливый стартап» и Роб Фитцпатрик «Спроси маму» — про custdev.

Эрик Рис в целом про методологию lean-стартап, Эш Маурья про более простой шаблон бизнес-модели Lean Canvas и Роб Фитцпатрик про то, как проводить проблемные интервью. Этих трех книг достаточно для того, чтобы разобраться и пробовать.

Упомяну еще Стива Бланка и Боба Дорфа, книга «Стартап. Настольная книга основателя». Она классная, но ее лучше читать после этих, потому что она толстая, ее можно держать как настольную книгу, периодически с ней сверяться в зависимости от того, что делаешь. Разом прочитать довольно тяжело.

— Что по шагам нужно делать человеку, у которого в голове есть классная идея?

Нужно подумать, какую проблему помогает решить то, что ты придумал. 

Эта проблема должна быть описана через характеристики: сейчас на этом теряют столько-то денег, времени или усилий, чтобы ее решить, и она влияет на что-то в жизни, в бизнес-процессах, в производственных процессах.

Дальше нужно понять, кто эти люди или компании, которые сталкиваются с этой проблемой, и их профилировать через какие-то бытовые или производственные ситуации, в которых эта проблема возникает, таким образом, типизировать эту проблему.

Дальше нужно пойти с ними поговорить, чтобы получить больше данных, как у них на самом деле все устроено, совпадает оно с твоим представлением или нет. После этого если ты понял, что совпадает и что это типичная проблема, а не частный случай, то проверить ценность твоего решения.

Я упоминал MVP — minimum viable product. В зависимости от типа продукта он может быть разным, в литературе это довольно подробно описано. Тебе нужно проверить, используют ли люди или компании то, что ты им предлагаешь, или нет.

Если да, дальше начинать тестовые продажи. Нужно считать юнит-экономику, рынок, сколько там вообще денег, и дальше выбирать бизнес-модель, как ты у этих людей или компаний возьмешь деньги за то, что ты придумал, не один раз, а на регулярной основе. Этого достаточно для того, чтобы перейти от стадии pre-seed, когда у тебя только сырая идея, к стадии seed, посевной, когда ты доходишь до повторяемых продаж.

Ну а далее — переход от стартапа к полноценной компании.

Мама, я инвестор! Инструкция по работе со стартапами

Разобраться 22.12.2021

Сегодня существуют множество возможностей для увеличения капитала, например покупка ценных бумаг, инвестиции в промышленность или в строительство. По данным Банка России, в 2021 году каждый шестой человек из экономически активного населения страны вкладывает свои средства и надеется на их рост. В последнее время особую популярность приобретает инвестирование в стартапы. Аналитики State Of Venture Q2’21 Report выяснили, что во II квартале 2021 года количество средств, профинансированных в бизнесы, выросло на 157% по сравнению с прошлым годом. CEO клуба венчурных инвесторов AltaClub Иван Золочевский рассказал, как стать частью венчурной индустрии с нуля, и поделился основными правилами для начинающих инвесторов.

Когда стоит начинать инвестировать в стартапы

Инвестировать в стартапы обычно начинают при достижении определенного уровня финансового благополучия. Это базовое условие. Лучше выделить на инвестицию такую сумму, при потере которой вы не оставите себя или семью без крыши над головой. Если с капиталом все хорошо, то момент прихода в венчур обычно связан или с получением новых знаний, или с потребностью в расширении кругозора.

Помимо кратного увеличения капитала, поддержка венчурных проектов помогает инвесторам соприкоснуться с глобальным бизнесом. Если вы хотите разобраться, как развиваются технологии в мире, — начинайте инвестировать. Большинство людей не представляют, чем живут люди в других странах. Что сейчас популярно в их регионах? Какие потребности есть у людей? Как технологические проекты пытаются их удовлетворить? Как развиваются технологии и как мы будем потреблять цифровые продукты через десятки лет? Ответы на эти вопросы дает участие в венчурном инвестировании.

Например, стартап EquityBee дает финансирование сотрудникам стартапов. Предположим, у вас как у наемного работника в стартапе наступает право выкупить опцион по очень хорошей цене, а денег на это нет. EquityBee предоставляет средства на выкуп опциона под залог этих опционных акций. Не очень поняли, о чем речь? Это понятно, ведь такая практика (давать опционы работникам) в России используется нечасто. Оценить масштаб идеи проекта помогает знание мировых предпочтений, которое у большинства людей, лично не знакомых с международными рынками, отсутствует. Судить о глобальном рынке на основе опыта в одной стране означает пропустить возможность заработать на вложении в будущего единорога.

Еще один повод начать инвестировать в стартапы — желание проверить себя и развить в себе предпринимательские навыки. Стартап — это чистой воды предпринимательство. Если вы начинаете поддерживать бизнесы деньгами, вы уже думаете как предприниматель, оценивая возможности, риски и способы заработать на них. Это уже намного интереснее, чем просто двигаться по карьерной лестнице в рамках изученной бизнес-модели.

Как выбрать стратегию инвестирования

Здесь главный совет — собрать диверсифицированный портфель. Ставить на возможный рост одного стартапа неверно — он может прогореть или просто не вырасти. Разделите свой венчурный бюджет на 10-15 стартапов из разных индустрий, географий и стадий, и тогда риски пропустить проскакавшего мимо единорога сократятся.

Разложить все по полочкам и структурировать дальнейшие инвестиции помогают венчурные фонды и клубы. Здесь нужно быть осторожным — по внутренним данным, только от двух до 10% фондов финансово успешны. У корпоративных венчурных фондов статистика в целом хуже. Они, кстати, используются корпорациями, чтобы не пропустить идею, которая может разрушить их привычную бизнес-модель. Таким образом, это часто просто способ страховки корпоративной стабильности. Идеи стартапов, попавших в орбиту интересов корпоративных фондов, в основном либо копируются, либо интегрируются по относительно низкой рыночной оценке.

Кроме небольшого числа успешных фондов, можно инвестировать с надежными партнерами — венчурными клубами. Их сейчас стало значительно больше, но особое место среди многих занимают те клубы, которые предоставляют своим участникам проекты, проверенные аналитиками известных фондов. Вам останется лишь выбрать те проекты, которые более понятны, присоединиться к инвестиции и следить за их развитием.

Предостережение: без участия фондов-профессионалов венчурные тусовки могут даже нести опасность для начинающих инвесторов. Не раз видел на рынке, когда собрался синдикат на сделку из десятков человек, а проверить заявленные стартапом метрики оказалось просто некому или экспертиза сделана теми, кто не особо отвечает за сделку. Или же условия, на которых фонд входит в сделку, заметно отличаются от тех, что достаются индивидуалам.

Поэтому обязательно убедитесь, что предлагаемый вам проект прошел экспертизу у людей, которым вы доверяете, и они при этом выписывают основной чек на тех же условиях, что предлагаются вам.

Зачем искать единомышленников

В построении грамотной стратегии инвестирования помогает и профессиональный нетворкинг. Отфильтрованный поток проектов для инвестирования хорошо настраивает верный угол зрения, но без общения с единомышленниками не попасть впросак порой сложно. Качественное общение с людьми из одной сферы двигает вперед и заряжает. Совместное обсуждение идей по инвестированию создает целевое общение. Мнение, которое вы можете услышать от коллег-инвесторов, может заставить вас взглянуть на проект под другим углом и увидеть возможности или подводные камни в бизнес-модели, которые вы могли не заметить сразу.

Когда ждать доходности

После того как вы выстроили грамотную стратегию инвестирования, нашли надежного партнера и единомышленников, возникает вопрос — когда ждать доходности от проинвестированных стартапов.

Здесь важно понимать, что от провалов не застрахован никто. Возьмем, к примеру, набравшие популярность во время пандемии D2C-стартапы, доставляющие товары конечному потребителю по подписке. В России таких сервисов не так много в силу разных причин, включая законодательные ограничения. Пока эти причины преодолеваются, может пройти несколько лет.

А может, такая форма доставки и вовсе не станет популярной на целевом рынке стартапа.

Наша статистика показывает: средний срок, в течение которого станет ясно, взлетел стартап или нет, — 3,5 года, хотя этот показатель сильно зависит от индустрии.

Так что с долгой доходностью в венчуре стоит только смириться и набраться терпения. Оптимальный способ не омрачать себе жизнь — сразу же перестать думать о проинвестированной сумме и следить только за развитием стартапа. Но чем глубже ваш карман, тем дольше вы можете ждать экзита и тем на большую абсолютную доходность вы сможете рассчитывать.

Ниже я собрал чек-лист рекомендаций для тех, кто хочет начать свой путь в венчуре.

• Убедитесь, что у вас есть для этого средства.
• Создайте диверсифицированный портфель проектов.
• Общайтесь с коллегами по цеху: они могут подсказать верный путь. Но все проверяйте сами!
• Ищите опытного партнера для инвестиций. Его репутация поможет вам существенно снизить риски.
• Не надейтесь на быстрые деньги.

Онлайн-акселератор стартапов | Startups.com

Онлайн-акселератор стартапов | Startups.com

EducationCommunityLibraryProducts

О нас

ВойтиРегистрация

Войти

Зарегистрироваться

Образование

Основатель

Идея 90 003

Формирование

Планирование

Продукт

Маркетинг

Команда

Финансирование

Операции

Сообщество

Группы учредителей 90 003

Обсуждения

Вопросы

Эксперты

Подкасты

Библиотека

Playbooks

Видео

Истории основателей

Советы экспертов

Продукты

Startups Unlimited

Приложения и сервисы

Преимущества стартапов

Bootcamp

Коучинг

Акселератор

О

900 02 Миссия

Вакансии

Культура

Развивайте свой стартап как сумасшедший, не жертвуя ни копейки капитала.

Plan For Scale

Выделенный

Startup Advisor

Вы больше не одиноки. Объединитесь с опытным консультантом по стартапам, который точно знает, где найти помощь, необходимую для масштабирования.

Познакомьтесь с вашими консультантами

Эд Канг

Врач общей практики, SynergyWorks Fund, 24 года.
7 запусков, 2 выхода.

Райан Рутан

Серийный основатель более 20 лет.
Эксперт-маркетолог.

Эллиот Шнайер

Серийный основатель более 20 лет.
Pro Сбор средств.

«Стартапы создали платформу, которая может помочь вам на каждом этапе роста».

Северная Каролина

Нейт Чекеттс, основатель

Собрано более 50 миллионов долларов • Одежда

---

Индивидуальный план действий

Вы расскажете нам, чего хотите достичь, и мы разработаем офигенный план, чтобы сделать это быстро. Мы адаптируем ваш план, чтобы воспользоваться преимуществами тысяч стартапов до вас.

Развивайте свою сеть

Кураторские группы

Присоединяйтесь к созданным вручную группам сверстников, возглавляемым страстными основателями/генеральными директорами, в приватной, интимной обстановке, где каждый может быть предельно честным.

«Невероятно полезно иметь советника, который знает, что вы испытываете, и прошел через это раньше.»

CP

Christina Perla

Founder

---

10x Your Rolodex

Каждую неделю мы проводим кураторские мероприятия Speed ​​Networking, на которых вы познакомитесь с новыми основателями, которые помогут вам развить ваш стартап и построить сеть. По сути, это Tinder для основателей — на стероидах.

Получите больше клиентов

Мастер-классы от всемирно известных Основателей

Более 650 видеоуроков от легендарных Основателей, охватывающих все аспекты создания компании. Узнайте, как масштабировать компанию от основателя WordPress, развивать свою стратегию контент-маркетинга от Нила Пателя или построить идеальную воронку продаж от Хайтена Шаха из KISS Metrics.

Учитесь у экспертов Учредители таких компаний, как:

Просмотреть мастер-классы

Ранняя стадия PR

9

Контент-маркетинг

SB

Steve Blank

Серийный основатель, автор

Seed Fundraising

JL

Jenny Lefcourt

Соучредитель Freestyle Capital

23 миллиона

Привлеченных клиентов

237 000

Запуск стартапов

Получите больше клиентов

Независимо от того, пытаетесь ли вы найти своего первого клиента или масштабироваться до миллионов, мы можем помочь вам увеличить ваши усилия по привлечению клиентов.

Запущено на наших платформах

Привлечение капитала

Ищете финансирование?

Мы помогли стартапам собрать более 600 миллионов долларов в виде обязательств по финансированию. Мы можем помочь вам со всеми аспектами вашего сбора средств, от понимания того, как работает процесс, до создания вашей презентационной колоды и поиска идеальных инвесторов.

Стратегия сбора средств

Создание презентации

Пошаговые курсы

Исследования инвесторов

Недавно профинансированные

Одежда Rhone

37 миллионов долларов Собрано

Arcimoto

19 млн. долларов Собрано

Unyq

4,3 млн. долларов Собрано

Laired Superfoods

51 млн. долларов Собрано

600 млн. долларов ion Raised

15 IPO стартапов

Интерактивные курсы

Подробные интерактивные пошаговые руководства по сложным темам, написанные специально для основателей стартапов. Пошаговые инструкции о том, как проверить Новую идею, составить идеальную презентационную колоду, найти инвесторов и многое другое.

Просмотреть курсы

Получить помощь экспертов

Связаться напрямую с экспертами

Что-то застряло? Не парься. Присоединяйтесь к гуру Founder по этой теме и получите мгновенные ответы на любые вопросы, от «Как оптимизировать расходы на Facebook» до «Поделитесь со мной брутальным обзором моей презентационной колоды».

Экспертиза домена

Финансирование

Юридический отдел

Финансы

Маркетинг

Продукт

Продажи

Масштабирование

Стратегия

Найм

Личное здоровье

17 000+

Ответы на вопросы

---

Каждые 90 секунд

Кто-то находится на позвоните нашим экспертам

73,000

Завершенные звонки экспертов

Онлайн-чат 24×7

Получайте живые отзывы от тысяч опытных Основателей, чтобы помочь справиться с ежедневными проблемами. Это как иметь Консультативный совет самых умных людей, которых вы знаете, прямо у вас на ладони.

Учитесь у Основателей

Семинары, проводимые Основателями

Учитесь непосредственно у успешных Основателей на живых практических семинарах, охватывающих все: от того, как привлечь инвесторов, до того, где найти ваших первых клиентов.

Обзор мастер-классов

Мастер-класс по маркетингу роста

Тристан Гиллен

Основатель подразделения роста

Ваша презентация в лифте за одну минуту или меньше

Алия Рахман

9 0002 Генеральный директор + основатель @ Insight Coaching

Получите клиентов и создайте денежный поток Pre-MVP

Алия Амерши

Основатель @ Запуск приложения Codefree

Продажи 101 — Как продать что угодно кому угодно

Джей ДеАмато

Основатель @ ConversionCoach . ai

«Худшее, что вы можете сделать как Основатель, — это действовать в одиночку. Это недостающая часть головоломки — племя, с которым вы можете расти».

DM

Дэн Мартелл

---

Академия SAAS

Джордан Кларк

D2C Community

Justin McAfee

Hardware Community

Cole Morgan

SaaS Community

Kathryn Dougherty

Food & Beverty Community

Помогите возглавить сообщество стартапов

Хотите помочь советом другим умным основателям? Присоединяйтесь к нам в качестве лидера сообщества и напрямую общайтесь с тысячами других основателей, таких же, как вы, которые могли бы использовать ваш опыт и помощь.

Экономьте время и деньги

Воспользуйтесь нашими виртуальными помощниками бесплатно

Нужна дополнительная пара рук? У нас есть ты. Наша собственная команда обученных виртуальных помощников из США помогает стартапам.

Зиртуалу доверяют известные стартапы, большие и малые:

Услуги включают

Отраслевые исследования

Планирование путешествий и мероприятий

Публикации в социальных сетях

Маркетинговые исследования

«Стартапы. com находится в своей собственной лиге, когда речь идет о структуре, технологиях и, что наиболее важно, об участниках. Это удивительно тщательно подобранная группа лидеров, которые помогают вам устранять проблемы в режиме реального времени».

RA

Рашид Али, основатель

Привлечено 80 миллионов долларов

---

Более 25 тысяч долларов в виде привилегий для участников

Мы сотрудничаем с самыми популярными стартапами, чтобы предложить значительную экономию. Забудьте о полной цене — вместо этого используйте с трудом заработанные деньги для развития своего бизнеса!

Образование

ОсновательИдеяФормированиеПланированиеПродуктМаркетингКомандаФинансированиеОперации0003

Библиотека

PlaybooksВидеоИстории основателейЭкспертные советы

Компания

ПродуктыУскоритель финансированияЦеныО нас

Юридическая информация

Условия обслуживанияПолитика конфиденциальности

Подпишитесь на

Расширяйте свой стартап как сумасшедший, не жертвуя ни копейки капитала.

Мы инвестируем в мировой потенциал

500 Global — это венчурная компания с активами в размере 2,5 млрд долларов¹ под управлением, которая инвестирует в учредителей, создающих быстрорастущие технологические компании. Мы ориентируемся на рынки, где технологии, инновации и капитал могут создать долгосрочную ценность и стимулировать экономический рост.

Затем мы превращаем потенциал в эффективность

Мы инвестируем повсеместно, в различных секторах и регионах, включая 45+ компаний стоимостью более 1 миллиарда долларов и более 150 компаний стоимостью более 100 миллионов долларов².

Наши основатели глобальны

Мы инвестировали в более чем 2700 стартапов по всему миру. Вот некоторые из них, которые превзошли все ожидания².

Наши специалисты работают на местах

У нас есть сотрудники, работающие на местах в более чем 20 странах³, которые привносят свой опыт в качестве предпринимателей, инвесторов и операторов ведущих мировых технологических компаний.

АМЕРИКА

• Остин
• Лас-Вегас
• Мехико
• Майами
• Нью-Йорк
• Сан-Франциско
• Кремний Valley
• Washington D.C.
• Oakland
• Los Altos
• Menlo Park
• Scarsdale
• Lexington

Ближний Восток и Африка

• Дубай
• Эр-Рияд

Европа

• Стамбул

Азия

• Бангкок
• Куала-Лумпур
• Сеул
• Сингапур
• Селангор
• Самутпракарн
• Гиза

Заявление об ограничении ответственности

1. ПО СОСТОЯНИЮ НА 31 МАРТА 2023 ГОДА. АКТИВЫ ПОД УПРАВЛЕНИЕМ («AUM»), УКАЗАННЫЕ ЗДЕСЬ, ОКРУГЛЕНЫ ДО БЛИЖАЙШИХ 100 МЛН ДОЛЛАРОВ США И РАСЧЕТНЫ В СООТВЕТСТВИИ С ФОРМОЙ SEC ADV, ЧАСТЬ 1A, ИНСТРУКЦИЯ 5.B. ВКЛЮЧАТЬ ТЕКУЩУЮ РЫНОЧНУЮ СТОИМОСТЬ (ИЛИ СПРАВЕДЛИВУЮ СТОИМОСТЬ) ВСЕХ АКТИВОВ ЧАСТНЫХ ФОНДОВ И ДОГОВОРНУЮ СУММУ ЛЮБЫХ НЕОТЗЫВАННЫХ ОБЯЗАТЕЛЬСТВ В ТАКИЕ ЧАСТНЫЕ ФОНДЫ ВМЕСТЕ С ТЕКУЩЕЙ РЫНОЧНОЙ СТОИМОСТЬЮ ВСЕХ ДРУГИХ ПОРТФЕЛЕЙ ЦЕННЫХ БУМАГ, ДЛЯ КОТОРЫХ 500 STARTUPS MANAGEMENT COM ПАНИ, ООО ИЛИ ЕЕ АФФИЛИРОВАННЫЕ ЛИЦА ПРЕДОСТАВЛЯЮТ ПОСТОЯННЫЕ УСЛУГИ ПО УПРАВЛЕНИЮ ИНВЕСТИЦИЯМИ, РЫНОЧНАЯ СТОИМОСТЬ ОПРЕДЕЛЯЕТСЯ С ИСПОЛЬЗОВАНИЕМ ТОГО ЖЕ МЕТОДА, ИСПОЛЬЗУЕМОГО ДЛЯ СООБЩЕНИЯ О СТОИМОСТИ СЧЕТА КЛИЕНТАМ ИЛИ ДЛЯ РАСЧЕТА КОМИССИИ ЗА ИНВЕСТИЦИОННО-КОНСУЛЬТАЦИОННЫЕ УСЛУГИ. АКТИВЫ ПОД УПРАВЛЕНИЕМ МОГУТ ЗНАЧИТЕЛЬНО УВЕЛИЧИВАТЬСЯ ИЛИ УМЕНЬШАТЬСЯ СО ВРЕМЕНЕМ.

2. ПО СОСТОЯНИЮ НА 31 МАРТА 2023 ГОДА И ВКЛЮЧАЕТ ЧАСТНЫЕ, ПУБЛИЧНЫЕ И БЫВШИЕ КОМПАНИИ. ДЛЯ ЗАВЕРШЕННЫХ ПОЗИЦИЙ ДАТА ОЦЕНКИ ЯВЛЯЕТСЯ ДАТОЙ ВЫХОДА. ЭТИ ЦИФРЫ ЯВЛЯЮТСЯ ОЦЕНКАМИ, ОБЪЕДИНЕННЫМИ ПО ВСЕМ ПОРТФЕЛЬНЫМ КОМПАНИЯМ, КОТОРЫЕ СООТВЕТСТВУЮТ ВСЕМ СРЕДСТВАМ, ПРЕДОСТАВЛЕННЫМ 500 STARTUPS MANAGEMENT COMPANY, LLC И ЕЕ АФФИЛИРОВАННЫМ ЛИЦАМ, И ОСНОВАНЫ НА ВНУТРЕННИХ ДАННЫХ, КОТОРЫЕ НЕ ПРОШЛИ ВНЕШНЮЮ ПРОВЕРКУ И ОПРЕДЕЛЯЮТСЯ НА ИНФОРМАЦИЮ О ПОРТФЕЛЕ ПРЕДОСТАВЛЯЕМЫЕ ИЗ ВНЕШНИХ ИСТОЧНИКОВ, КОТОРЫЕ НЕ ПРОВЕРЕНЫ, МОГУТ БЫТЬ НЕТОЧНЫМИ ИЛИ ОБНОВЛЕННЫМИ. ЭТИ ОЦЕНКИ ОЦЕНИВАЮТСЯ В СООТВЕТСТВИИ С ПОЛИТИКОЙ ОЦЕНКИ 500 GLOBAL. ПОЛНЫЙ СПИСОК ПОРТФЕЛЬНЫХ КОМПАНИЙ СМОТРИТЕ НА 500.CO/COMPANIES. ПРОШЛАЯ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬ НЕ ГАРАНТИРУЕТ БУДУЩУЮ ДОХОДНОСТЬ.

ПОРТФЕЛЬНЫЕ КОМПАНИИ, УКАЗАННЫЕ НА ЭТОЙ СТРАНИЦЕ, НЕ ОБЯЗАТЕЛЬНО ПРЕДСТАВЛЯЮТ ВСЕ ИНВЕСТИЦИИ В ТРАНСПОРТНЫЕ СРЕДСТВА, УПРАВЛЯЕМЫЕ 500 STARTUPS MANAGEMENT COMPANY, L.L.C. (ВМЕСТЕ С ЕЕ ФИЛИАЛАМИ «500 GLOBAL») И НЕ МОЖЕТ БЫТЬ ГАРАНТИРОВАНО, ЧТО ИНВЕСТИЦИИ БУДУТ ПРИБЫЛЬНЫМИ ИЛИ ЧТО ДРУГИЕ ИНВЕСТИЦИИ, ОСУЩЕСТВЛЕННЫЕ В БУДУЩЕМ, БУДУТ ИМЕТЬ ПОДОБНЫЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ ИЛИ РЕЗУЛЬТАТЫ. ЭТОТ СПИСОК ВКЛЮЧАЕТ 500 СУЩЕСТВУЮЩИХ И БЫВШИХ КОМПАНИЙ МИРОВОГО ПОРТФЕЛЯ, КОТОРЫЕ БЫЛИ ПРИОБРЕТЕНЫ, А ТАКЖЕ КОМПАНИИ, КОТОРЫЕ ПРОШЛИ ПЕРВИЧНОЕ ПУБЛИЧНОЕ ПРЕДЛОЖЕНИЕ.