Средний менеджмент это: Среднее звено управления

Среднее звено управления

Среднее звено — важный инструмент управления любого предприятия. Новейшие технологии и «идеальные» организационные структуры не будут работать, если не поддержаны людьми. И люди эти должны быть наделены полномочиями и ответственностью за результат. В отсутствие среднего звена руководитель предприятия работает, как многостаночник, пытаясь успеть в ключевые точки, и, разумеется, не успевает. При этом, выплачивая зарплату линейным менеджерам, он фактически занимается благотворительностью, так как львиную долю работы выполняет за них сам. Он получает высокое качество решений в тех областях, куда успевает вникнуть, и может даже считать, что держит бизнес под контролем. Только либо этот контроль неполный, либо бизнес уж очень маленький — иначе часов в сутках не хватит, чтобы разобраться хотя бы с основными вопросами. Компания без среднего звена имеет внутренний предел роста, и предел этот близок.

При наличии в компании дополнительных управленцев она принимает пусть не всегда «стопроцентные», но зато своевременные решения, и благодаря этому успевает за рынком. А значит, может зарабатывать и расти.

Но если выбор так прост, всего лишь между «иметь» или «не иметь», почему создание среднего звена для большинства компаний вырастает в проблему?

Потому что среднее звено еще надо суметь создать.

Управление своими поступками

Управление своими поступками — самый нижний уровень управленческой квалификации. Предполагается, что любой человек в состоянии им овладеть — т.е. выполнять заранее намеченную работу, отвечая за результат. Но кто хоть раз управлял людьми, знает, что все не так просто. К сожалению, даже этот элементарный уровень бывает по тем или иным причинам недостижим для работника, и в этом случае человека нужно увольнять, как только диагноз подтвердится. Ведь если он не отвечает за свои поступки, кому-то все равно придется за них отвечать.

Если с ответственностью порядок, с точки зрения фирмы данный работник — исполнитель. Множество людей комфортно работают исполнителями, управляя только собой, и панически боятся взять на себя ответственность за других. Исполнители не составляют кадрового резерва реформ, не более 20% из них, будучи назначены начальниками, способны удовлетворительно справиться с новыми обязанностями. Тратить дополнительные усилия на их мотивацию и обучение с целью повышения «полезного выхода», как правило, нерентабельно.

Управление непосредственными подчиненными

Это самый распространенный уровень управления, фактически — уровень бригадира. Он уже требует определенных умений руководителя. В частности, элементарной расстановки приоритетов, минимальной способности к коммуникации, последовательности в действиях и принятия ответственности за других. Ключевое слово здесь опять «ответственность», Руководителя, не удовлетворяющего этому абсолютно необходимому критерию, надо немедленно снимать. (Хотя в жизни не редки случаи, когда снимают как раз подчиненных; и только масштабная «текучка» низового состава заставляет принять верное решение).

Управление на этом уровне подразумевает принятие ключевых решений руководителем. Хотя полномочия могут быть переданы линейному персоналу в очень широких границах, реально они делегируются до объема, обеспечивающего руководителю полную (или комфортную) занятость в выполнении оставшихся функций. Руководитель иногда выполняет работу за подчиненных, потому чтоопасается сам взяться за новую работу. И действует «закон» Паркинсона: «всякая работа требует столько времени, сколько на нее выделено».

На этом уровне нередко «зависают» владельцы компаний. Ведь для них подобная система имеет еще одно преимущество: она в значительной степени позволяет «силовые» воздействия. Не обязательно все объяснять, аргументировать и доказывать сотрудникам, от которых ждут действий, в большинстве случаев достаточно приказать и проконтролировать.

Управление на уровне бригадира имеет ограничение по количеству подчиненных, которое зависит от однообразия/разнообразия контролируемых функций, уровня делегирования, личных качеств руководителя. Супервайзер, например, в некоторых случаях может контролировать работу до 50-ти торговых агентов, работающих по жесткой схеме, руководитель мелкой компании может регулярно общаться с 8-ю — 10-ю разнопрофильными менеджерами. Контроль на уровень ниже практически не осуществляется.

В силу ограничений по численности управляемых, данный уровень достаточен для малых предприятий, бригад и относительно автономных подразделений более крупных фирм. Фактически, это централизованное управление, где основные решения принимает один человек. Система слабо защищена от ошибок, и если учесть, что в истории человечества до сих пор не было ни одного непогрешимого деятеля (Римский Папа не в счет), приходится надеяться лишь на приемлемый размер потерь в непредвиденных ситуациях.

Попытки управлять этим способом крупной фирмой неизменно кончаются неудачей, так как управляющему приходится выполнять всю менеджерскую работу — принимать решения за очень многих специалистов. Симптомами такого управления является перегрузка менеджера (руководитель работает чуть ли не круглые сутки) и отсутствие реальной управляемости (руководитель не успевает решить все, решения принимаются случайным образом случайными людьми).

Тем не менее, очень многие «застревают» на этом уровне, упорно пытаясь «отладить бизнес-процессы», «выстроить систему контроля», «нанять, наконец, дееспособных менеджеров». Их упорство подкрепляется предыдущей историей: ведь до этого уровня они развили фирму, управляя ей напрямую.

Управление через уровень

Третий уровень в нашей классификации, как водится, самый сложный. Хотя сам алгоритм прост: надо так управлять своими подчиненными, чтобы они правильно управляли следующим уровнем. Т.е. непосредственный доступ через уровень руководителю запрещен, но предполагается, что он настолько хорошо подготовил своих сотрудников, что своими подчиненными они управляют наилучшим образом.

Труден этот уровень в первую очередь тем, что меняется арсенал методов управления. Если раньше, скажем, за три последних года, менеджер освоил технику «приказ-контроль» (которая и в эти-то сроки не у всех начинает работать), то здесь приходится в большей степени использовать обучение и убеждение. Необходимо, чтобы подчиненный сам принимал важнейшие решения, и решения эти были правильными.

Т.е. руководитель этого уровня скорее политик и тренер, чем бригадир.

Что означает для компании успешно выполненный переход?

Снимается большинство ограничений на рост фирмы. Теперь, имея возможность поручать дееспособным людям серьезные самостоятельные участки, можно заняться тиражированием — созданием дополнительных бизнесов, дивизионов, фирм.

Какова динамика перехода к подобной системе управления?

Подчиненные будут сначала пытаться избегать ответственности, перекладывая решения на плечи начальника. Затем, приняв ответственность, начнут делать ошибки и отстаивать ошибочные точки зрения (у них нет такого опыта, как у руководителя, зато есть собственные идеи). Наконец, они начнут решать сами, в общем русле поставленных целей, но своими способами.

Какова вероятность достижения этого результата?

Похоже, вырасти от «бригадира» до «политика» способны не более половины руководителей.

Современная ситуация

Несоответствие уровня управления поставленным задачам сегодня является осознанной, но не решенной проблемой для очень многих компаний. В особенности для предприятий, руководители которых уже морально готовы управлять через уровень, но подчиненные им менеджеры, по сути, остаются бригадирами. Если вспомнить, что при росте фирмы в должности часто повышаются сотрудники, которые до того управляли маленьким коллективом, а о смене стиля управления не задумывались, не приходится удивляться возникающим здесь проблемам.

Несоответствие управления задачам стоит фирме реальных денег на любом уровне. Если в сетевом бизнесе небольшой офис продаж услуг имеет плохого директора — этот директор обойдется фирме в лишних $20 тыс. за три месяца (за это время становится ясна его непригодность, и его меняют). Хороший директор офиса принесет в те же сроки плюс $20 тыс. по сравнению с нормой. И это всего лишь уровень бригадира! Что же говорить о директоре дивизиона, например, с оборотом $3-5 млн. в месяц? Ценой «чуть-чуть недостаточной» компетентности будут совершенно другие суммы. И в то же время, многих руководителей можно «довести», дообучить на месте в короткий срок за гораздо меньшие деньги. Просто этим надо кому-то заняться.

В большинстве консалтинговых проектов, связанных с развитием компаний, основная работа по внедрению изменений приходится на подготовку среднего звена. Чаще всего это помощь назначенному руководителю одновременно в структуризации его участка (дивизиона холдинга), разработке стратегий, вводе процедур экспертной оценки решений, результативном делегировании и мотивации.

Мотивации приходится уделять приоритетное внимание, поскольку часто повышение менеджеров производится не в ответ их желанию, а вопреки ему. Предприятия растут и используют самый доступный способ снятия кадрового дефицита — выдвижение существующего персонала. Это удобно, экономично, перспективно — но! — это почти так же рискованно, как приглашение «варягов». Руководитель, поднятый из «бригадиров» (2-й уровень управления) в «директора» (3-й уровень), далеко не всегда способен преодолеть эту пропасть. Ему не хочется менять привычки, рисковать, делегируя полномочия, учиться новому. А раз не хочет — значит, не сделает, если его не убедить или не заставить. (Т.е. убеждением, принуждением, «мытьем и катаньем» надо заставить человека повысить свою рыночную стоимость в четыре раза; а он при этом будет активно сопротивляться.)

Если вопросы мотивации решены, и руководитель уже хочет расти, в ход идет обучение технологиям управления третьего уровня. Упор делается на приобретении навыков. Как правило, эти задачи решаются параллельно с вводом запланированных изменений на фирме. (Вообще любые навыки лучше отрабатывать в реальных условиях, а не на тренинге — заодно выполняется полезная работа, и не возникает проблем с последующим вводом «абстрактных» умений в практику).

Возможен также вариант адаптации вновь пришедших на фирму руководителей. В этом случае начинать нужно с состыковки представлений руководителя и его нанимателей. Как правило, у новичка иная терминология, несколько другие привычки ведения дел, свой собственный стиль коммуникаций. Это затрудняет общение с ним и даже может привести к увольнению специалиста, в принципе компетентного. На первом этапе необходима взаимная выверка понятий нанятого менеджера и нанимателя, заключение соглашений о способах ведения дел. Перевод его из «бригадиров» в «политики» осуществляется по уже описанному сценарию.

Примечательно, что при всей своей важности работа по повышению управленческой квалификации среднего звена требует не столько больших, сколько регулярных усилий. Скорректировать стиль управления менеджера можно не мощным разовым действием, а мелкими постепенными шагами. Систематическое и последовательное продвижение приводит к гораздо более надежному результату, чем однократный массированный натиск.

И поскольку инвестиции в топ-менеджмент быстро окупаются, профессиональная помощь компаниям в создании и «настройке» среднего звена, вероятно, один из наиболее востребованных и полезных консалтинговых продуктов на сегодня.

Источник: goncharuk.ru

Гончарук Валерий Анатольевич бизнес-консультант

Категорийный менеджмент: тяжкий путь познания

Евгения Виноградская

Еще совсем недавно аналитики и эксперты считали, что российский ритейл не готов в полной мере применять опыт крупных западных сетей в управлении ассортиментом и осваивать категорийный менеджмент. Но сегодня главный аргумент – мощь производителей и слабость российских торговых сетей – меняется на диаметрально противоположный. Окрепшие сети и диктуют условия производителям, и во всю применяют на практике современные технологии. Однако закрытость поставщиков и ритейлеров, неготовность раскрывать друг другу информацию все еще мешает переходу их взаимоотношений в русло максимально партнерских. И как следствие, это становится препятствием для более успешного развития товарных категорий и управления ими.

Cовременный подход в управлении ассортиментом предполагает объединение схожих по техническим характеристикам и потребительским свойствам продуктов в группы. Благодаря этому управление ассортиментом становится мобильным, уменьшается количество менеджеров, принимающих решение по закупкам. Раньше закупки и продажи были отделены друг от друга. Цель отдела закупок сводилась к обеспечению максимально эксклюзивных поставок и минимальных цен. После этого ритейлеры получали товар на полках, который не всегда соответствовал тому, что хотят предлагать продавцы и приобретать покупатели. Возникал конфликт между отделом закупок и отделом продаж.

Сегодня ритейлеры считают, что при современном подходе вся цепочка движения товара – от производителя до покупателя – должна находиться под единым управлением, закупка и продажа сосредоточиваются в едином центре ответственности, каковым является категорийный менеджмент. Более того, в обязанности категорийных менеджеров также входит маркетинг, взаимодействие с отделом логистики.

– Категорийный менеджмент начинается тогда, когда появляется собственно категория, – говорит генеральный директор компании «Императорский чай» Григорий Рысин. – Сегодня количество наименований в категории порой доходит до нескольких тысяч. В этом случае торговой матрицей уже нельзя управлять интуитивно, и появляется жесткая необходимость в системе, которая бы управляла этой матрицей. Это категорийный менеджмент. По мнению эксперта, другим условием появления категорийного менеджмента является наличие четких критериев развития этой матрицы. Ритейлер должен знать, что он хочет получить в результате работы с категорией.

– Цели нужно четко сформулировать, – замечает Рысин. – Например, повышение оборота, продаж на метр площади или полки и так далее. Это два принципиальных и необходимых условия для перехода к категорийному менеджменту.

И только после того как определены категории и цели сформулированы, можно искать способы их достижения.

Категорийный менеджмент vs классическое товароведение

Категорийный менеджмент приходит на смену классического товароведения, применяемого много десятилетий в советской и российской розничной торговле, и существенно отличается от него.

– В классической, товароведной структуре, функции управления ассортиментом поделены между различными подразделениями, – рассказывает консультант и бизнес-тренер по вопросам организации и управления розничной торговлей Максим Недякин. – Отдел закупок (товароведы) отвечал за заключение договоров, подготовку заявок на поставку, иногда участвовал в приемке товаров по количеству и качеству. Отдел продаж (торговый зал) отвечал за размещение товаров в торговом зале, выкладку товаров на полках и своевременное их пополнение. Отдел маркетинга (при его наличии) занимался рекламой, организацией промомероприятий. Планово-экономический – решал главный вопрос «по чем?», устанавливал розничные цены. При этом каждое подразделение имело свои интересы, которые далеко не всегда совпадали, цели, критерии оценки эффективности своей работы, а также приоритеты.

Максим Недякин отмечает, что при такой системе достижение единой цели в рамках категории затруднено, часто страдает эффективность взаимодействия подразделений, растет бюрократия, возникают конфликты из-за перекладывания ответственности с одного подразделения на другое. Результат такого подхода, особенно при росте бизнеса, не высок. Когда конкуренция велика, ключевые решения, касающиеся управления ассортиментом, должны приниматься максимально быстро и эффективно, в рамках единой стратегии компании.

Различия между классическим товароведением и категорийным менеджментом принципиальны.

– Классическое товароведение делает акцент на товаре, – говорит исполнительный директор дирекции маркетинга ОАО «Торговый Дом «Копейка» Юрий Куклинский. – В задачи коммерческого товароведения входит изучение и определение потребительских свойств товаров, их качества, полезности, безвредности и безопасности, умение быстро и правильно ориентироваться в вопросах спроса, конкурентоспособности, жизненного цикла и стабильности товаров, анализировать и прогнозировать отдельные этапы товародвижения. Категорийный же менеджмент – это управление группой взаимозаменяемых, удовлетворяющих общие потребности товаров, где акцент делается на потребности потребителя.

Зачем он нужен?

Эффективность управления ассортиментом существенно повышается с внедрением в практику категорийного менеджмента.

– Он предполагает разделение всего ассортимента на самостоятельные бизнес-юниты – категории, – говорит Максим Недякин, – при этом бизнес-полномочия по отдельной категории в рамках общей стратегии передаются категорийному менеджеру. С этого момента он принимает большинство управленческих решений и несет всю ответственность. Еще Питер Друкер, основатель менеджмента, отмечал, что наиболее эффективная структура управления – это максимально плоская структура, в которой от верхнего звена управления до управляемого объекта количество уровней управления минимально. Система категорийного менеджмента строится как раз по этому принципу, и в этом суть ее эффективности.

Сегодняшняя среда обитания и покупателя, и ритейлеров, и производителей меняется очень быстро – растет количество сетей, увеличиваются издержки, сокращается прибыль, быстро меняется поведение покупателей. По мнению Юрия Куклинского, в таких условиях категорийный менеджмент можно рассматривать как одно из конкурентных преимуществ ритейлера.

– Это концепция тесного сотрудничества между производителем и розницей, когда категории товаров рассматриваются как отдельные бизнес-единицы для выявления потенциала развития каждой категории и при этом процесс принятия решения по категории ориентирован на покупателя, – говорит эксперт. – По сути, это управление спросом.

Основными принципами категорийного менеджмента являются сегментация, постановка целей, прозрачная аналитика, системность принятия решений и использование маркетинговых приемов на регулярной основе.

– Во-первых, каждая категория должна быть более или менее подробно сегментирована, – говорит Григорий Рысин. – Второе, должны быть четко определены цели по сегментам и общие по категории. Третье, нужно определить критерии и систему принятия решений на основе анализа показателей не от случая к случаю, а на регулярной основе. И последнее, это совокупность маркетинговых приемов, которые должны быть использованы. Например, тестовые продажи, бенчмаркинг, сменяемость матрицы.

Практически все успешные компании сегодня работают именно по этой системе. Могут отличаться названия должностей. Где-то это будет менеджер категории, где-то – продакт-менеджер, где-то – менеджер товарной группы. Но принципы управления ассортиментом по категориям настолько логичны, что практически любая организация рано или поздно к ним приходит.

Для России понятие категорийный менеджмент относительно новое. Алексей Першин отмечает, что сейчас только начинает происходить понимание и постепенное освоение этого процесса.

– В «Копейке», например, его внедрение началось четыре с половиной года назад с создания отдела, – рассказывает эксперт. – Каждый категорийный менеджер, отвечающий за свои категории, являлся центром ответственности за весь процесс товародвижения, от изучения рынка и определения товаров (заключение договоров, организация поставок) до продажи товара в магазинах и анализа результатов. То есть это «бизнес в бизнесе», у полки появляется «хозяин» – категорийный менеджер. Прежде всего, это было призвано решить проблему OOS (отсутствие товара в магазине, на полке), сокращения издержек в цепочке поставок, оптимизировать коммерческие условия. По мере усиления конкуренции дополнительной задачей категорийного менеджера стала более эффективная работа полки.

Тернистый путь

Относительная новизна самого понятия «категорийный менеджмент» порождает некоторые трудности и с его внедрением, и с его пониманием. Эксперты отмечают, что основная проблема внедрения категорийного менеджмента в российской практике – это отсутствие системного подхода.

– Категорийный менеджмент – это, прежде всего, система управления, затрагивающая всю компанию, – замечает Максим Недякин. – Наиболее распространенная ошибка в том, что ее внедрение начинают, прочитав статью или пару глав из умной книжки, при этом выдергивая из общей системы ее отдельные части. Часто даже не создается проект внедрения. Приходит управляющий в отдел закупок и говорит менеджеру: «Все, ты сегодня категорийный менеджер. Управляй!». А как это делать, при помощи чего, кем управлять или чем – не ясно. И таких вопросов возникает очень много. В результате непонимание, конфликты, убытки, и в конце концов – высказывания о том, что система неэффективна и у нас не приживается. Как отмечает эксперт, эффективность внедрения системы категорийного менеджмента напрямую зависит от подхода к его внедрению, масштаба проекта, системы автоматизации, разработки регламентов бизнес-процессов, общей концепции и стратегии.

– Я не встречал в последнее время ни одной относительно крупной сети, в которой не был бы внедрен категорийный менеджмент в той или иной мере, – говорит Григорий Рысин. – Другое дело, что где-то он внедрен более успешно, где-то – менее. По моему мнению, можно выделить четыре «минуса», от которых категорийный менеджмент страдает.

Первое, это слабая аналитическая система.

– У всех сетей, безусловно, внедрена информационная система, – отмечает эксперт. – Но ею часто очень слабо и неэффективно пользуются, порою лишь на 10–15 %. Информация есть, но ее не используют и не обрабатывают для принятия решений, для отслеживания достижения целей. И тем более информацию не используют в режиме он-лайн. Если обратиться к практике крупных западных сетей, то там довольно часто используется так называемая сквозная аналитическая система. Данные о продажах в он-лайн режиме получает не только сеть, но и поставщик , а иногда и поставщик поставщика.

Это дает возможность тщательно планировать поставки, складские остатки, вовремя информировать поставщиков сырья и так далее. Григорий Рысин отмечает, что не знает ни одной сети в России, внедрившей систему, которой бы могли пользоваться все участники цепочки «сеть-поставщик-производитель».

Реальность наших дней такова, что категорийные менеджеры очень часто завалены технической работой. И это вторая причина, не дающая в полной мере реализоваться идеям категорийного менеджмента. Они бесконечно согласовывают договоры и ругаются с поставщиками. У менеджеров мало времени остается собственно на сам менеджмент, на управление. «Очень часто сети строят систему, когда один и тот же человек отвечает сразу за несколько категорий, – рассказывает Григорий Рысин. – Это касается средних и небольших сетей. И понятно, что в этом случае невозможно выстроить подробную работу с категориями.

Третья проблема – отсутствие закрепленных критериев успешности, не определены цели, которые нужно достичь.

– Существует несколько десятков критериев, по которым можно оценивать эффективность/неэффективность категорийного менеджмента, – говорит эксперт, – Например это либо выручка, либо маржа с единицы полочного пространства. Немногие сети могут себе позволить оценивать этот критерий и управлять им. В лучшем случае оценивается вся полка целиком, вся категория. Не везде введены принципы сменяемости марок. Как следствие, матрица меняется от случая к случаю, и часто это происходит нерегулярно. Какие-то товары задерживаются на полках, не предоставляя места новым. Можно отметить очень небольшое инновационное стремление категорийных менеджеров. Ведь работа с матрицей это не только работа с ведущими брэндами, но и поиск новинок. Сейчас сети «правят бал», производители идут к ним с предложениями, а не наоборот. И очень часто такая «сытость» мешает увидеть новый интересный товар.

Подобное отношение характерно для периода бурного роста. Но если не ориентироваться на долгосрочные стратегические планы присутствия на рынке, не отслеживать изменения во внешней среде, однажды можно обнаружить безнадежное отставание от конкурентов.

Как отмечает Григорий Рысин, иногда встречается очень низкий уровень специалистов. Это четвертый «минус», от которого страдает развитие категорийного менеджмента в современном российском ритейле.

– Все-таки «байер» или «менеджер категории» – это профессия, и как любой профессии ей нужно учиться, – говорит эксперт. – Очень часто люди становятся байерами без опыта работы, без специального образования. Но это то, с чем как раз российские сети, на мой взгляд, пытаются бороться – приглашают иностранных специалистов, организуют внутреннюю систему обучения. Уже сегодня в России есть сети, для которых категорийный менеджмент – это четко выстроенная система. Можно назвать «Ашан», который перенес его принципы из мировой практики на российскую почву. Работа с ними показывает, насколько прозрачно и подвижно можно работать, несмотря на их доминирующее положение на рынке. Есть примеры и российских сетей, таких как «Мосмарт», «Копейка». Это особенно радует.

Конфликты, контакты…

Несмотря на стройность и логичность системы категорийного менеджмента, участники рынка отмечают возможность возникновения конфликта между участниками торгового процесса. По мнению Юрия Куклинского, категорийный менеджмент это, прежде всего, сотрудничество розничного оператора и производителя. При этом стороны управляют категорией как стратегической единицей и достигают роста категории путем определенного набора действий, ориентированных на покупателя.

– Другими словами, категорийный менеджмент – это некий совместный бизнес между ритейлером и поставщиком, – говорит эксперт. – Поставщику передается часть функций по формированию ассортимента, ценообразованию, мерчандайзингу. По категории существует несколько производителей, но ритейлер выбирает одного, наиболее сильного, который и управляет ею. Подразумевается, что у ритейлера много категорий и не хватает времени, чтобы оценить каждую и наметить по ней тактические мероприятия маркетинг-микс. Производитель, используя свои знания о категории, данные по рынку и данные конкретного ритейлера, буквально строит категорию из своих и чужих брэндов, выделяя им доли в ассортименте, на полке сообразно долям, занимаемым на рынке.

Но цель производителя/поставщика увеличить долю своих брэндов, а цель ритейлера увеличить долю своей сети на рынке. Отсюда возникает либо конфликт, либо возможность развития. По мнению Юрия Куклинского, возможный конфликт заключается в том, что ритейлер не готов делиться с производителем/поставщиком, который управляет категорией, коммерческой информацией, касающейся других производителей, а для производителя, получившего право управлять категорией, велик соблазн увеличить долю своих брэндов, «перетянуть одеяло на себя».

«Возможность состоит в том, что в результате правильного построения категории и грамотного управления ею продажи однозначно вырастут по всем брэндам и по «родным» для производителя в том числе, а, следовательно, возрастет и доля сети», – отмечает эксперт.

Юрий Куклинский отмечает, что разумный компромисс на этом этапе, особенно для дискаунтера, это управление категорией самим ритейлером, используя данные своих продаж, информацию по рынку, тенденции, а также данные, которые предоставляет производитель – исследования в отношении категории, о покупателе, как покупатель выбирает продукт, что важно для покупателя. При таком варианте, по мнению эксперта, не возникает конфликт и открываются новые возможности.

Вам может быть интересно:

Книга “Категорийный менеджмент. Практика применения” Бузукова Екатерина.

Что такое менеджмент?

Термин «менеджмент» означает «управление». Управление представляет собой организацию воздействий, направленных на достижение целей. Таким образом, менеджмент – это сфера человеческой деятельности и соответствующая область знаний, включающая в себя в качестве обязательного элемента управление людьми, социальными организациями или структурами.

Английское слово «менеджмент» происходит от корня латинского слова «манус», что в переводе означает «рука»; первоначально оно относилось к сфере управления животными и обозначало искусство управлять лошадьми. Позднее это слово было перенесено в сферу человеческой деятельности и стало обозначать область науки и практики управления людьми и организациями (предприятиями).

Какие существуют определения менеджмента?

Существует множество определений менеджмента:

Авторы определения	Определение
В.А. Абчук	управление – это наука, позволяющая находить наилучшее решение в каждой конкретной ситуации, используя многовариантную систему воздействия на окружающих
Р. Баттрик	управление – это организация и реализация целенаправленных воздействий
П.Ф. Друкер	управление – это особый вид деятельности, превращающий неорганизованную толпу в эффективную, целенаправленную и производительную группу
А.В. Карпов	управление – это совокупность форм, методов и приемов научно обоснованного установления взаимодействия между элементами производственной системы исходя из ее целей и единства функций
В. Кнорринг	управление – это непрерывный процесс воздействия на объект управления (личность, коллектив, технологический процесс, предприятие) для достижения оптимальных результатов при наименьших затратах времени и ресурсов
С.Н. Князев	управление – это информационный, целенаправленный процесс воздействия на коллективы людей, обусловленный действием объективных экономических законов общества и обеспечивающий целенаправленное поведение этих коллективов при изменяющихся внешних и внутренних условиях путем принятия управленческих решений
М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури	управление – это процесс планирования, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы достичь сформулировать и достичь целей
А. Файоль	управление – это функция административного персонала, направленная на повышение эффективности деятельности организации

Какова роль менеджмента на предприятии?

Эффективное становление и развитие рыночных отношений во многом определяются формированием современных управленческих отношений. Именно менеджмент обеспечивает связанность и интеграцию экономических процессов на предприятии, в регионе, в стране.

Как показывает опыт, многие аспекты теории управления инвариантны социально-экономической системе и политическому устройству общества. Общие законы управления в различных системах (в технических устройствах, в живых организмах и общественных организациях) изучаются кибернетикой (от гр. kybernetikc – искусство управления). К кибернетическим системам относят такие сложные вероятностные системы, как экономика предприятия, отрасли, региона, человеческий мозг и др.

В сфере производства уровень управления, как правило, обусловливает перечень и содержание управленческих задач. На предприятиях независимо от их размера и сферы деятельности руководители решают весь комплекс проблем от выбора выпускаемой продукции (услуг) и определения миссии (главной цели или того, ради чего создано и функционирует предприятие) до методов сбыта продукции и полной ответственности за успех или неудачу деятельности.

В условиях конкуренции эффективность – главное условие выживания фирмы и главная цель менеджмента. Эффективный менеджмент, обеспечивающий успех фирме, требует ориентации на человека: в части внешней среды – на потребителя, в части внутренней среды – на персонал.

Следует отметить, что понятие «менеджмент» имеет междисциплинарный характер и семантика этого слова очень сложна. Фундаментальный Оксфордский словарь английского языка так определяет менеджмент: во-первых, это способ, манера общения с людьми, во-вторых, это власть и искусство правления, в-третьих, это особого рода умелость и административные навыки. Наконец менеджмент – это и еще орган управления, административная единица.

В современной теории и практике под менеджментом понимается процесс руководства (управления) отдельным работником, рабочей группой и предприятием в целом. Практически все известные зарубежные энциклопедии трактуют понятие «менеджмент» как процесс достижения целей предприятия посредством привлечения других людей. Субъектом этого процесса является менеджер, то есть руководитель любого уровня управления, будь то директор предприятия, начальник производственного участка, глава юридической консультации, главный врач в медицинском учреждении и т.п.

Как можно охарактеризовать символический ключ менеджмента?

Символический ключ менеджмента: «цели-человек-эффективность». Золотое правило менеджмента: «эффективный менеджмент, обеспечивающий выживание и успех в условиях рыночной конкуренции, требует ориентации на человека: во внешней среде – на потребителя, во внутренней – на персонал».

В науке современного менеджмента выделяют следующие черты:

• системный подход к управлению;
• ситуационный принцип управления;
• определяющая роль организационной культуры;
• механизация и автоматизация управленческих процессов;
• демократизация управления;
• интернационализация менеджмента.

Почему необходимо изучать менеджмент?

Попробуем объяснить, почему так важно изучать в настоящее время менеджмент как учебную дисциплину.

Предположим, вы работаете во главе собственного предприятия. О чем вы как руководитель считаете в первую очередь? Наверное, о том, как организовать производство и есть ли для этого объективные факторы. Важным вопросом при этом является организация взаимодействия сотрудников для реализации поставленных целей. Вы также думаете о том, как получить максимальную прибыль, заплатить налоги, расплатиться с долгами, какой объем финансовых средств направить на развитие предприятия и, наконец, как распределить прибыль между собственниками и работниками предприятия. Итак, какую роль вы играете, пытаясь найти ответы на все эти сложные вопросы?

Вы можете быть экономистом, технологом, юристом, конструктором, банкиром… Но, независимо от того, чем занимается ваша фирма (производством, юридическими консультациями, торговлей, посредническими услугами), вы, прежде всего, менеджер, т.е. организатор и вдохновитель всей вашей деятельности как внутри предприятия, так и в его отношениях с внешней средой.

Вы наметили цели, сформировали коллектив единомышленников, который вместе с вами трудится для достижения этих целей, или вам еще предстоит сформировать такой коллектив. При формировании коллектива вы исходите из того, что ваши сотрудники имеют свои собственные цели, которые также необходимо учитывать. Вы производите продукцию, которую необходимо сбывать, это означает, что нужно найти рынки сбыта. Занимаясь сбытом продукции, вы должны думать о том, что делают ваши конкуренты, научиться влиять на них. Одновременно со всем этим вы должны постоянно думать о развитии и совершенствовании работы на вашем предприятии, чтобы вовремя перейти на выпуск новой продукции, реконструировать действующее производство или закрыть его.

Существует ли у вас научная база для решения перечисленных проблем? Наверное, трудно управлять без опыта и знаний, которые должны постоянно обновляться? А как управлять, если опыта и знаний нет вовсе? Вот тут и поможет менеджмент. Он знакомит с современными методами управления и особенностями их применения в условиях различных предприятий, учит использовать свои знания о конкретной экономической ситуации. Менеджеры обязаны оперативно принимать управленческие решения, которые должны быть как эффективными, так и соответствовать действующему законодательству. Менеджмент учит, как организовать четкую работу предприятия, при этом работники должны ясно понимать, что, как и для чего они делают.

Для того, чтобы предприятие могло добиться своих целей, его задачи должны быть скоординированы. Поэтому управление является весьма важной деятельностью. Оно является неотъемлемой частью любой человеческой деятельности, которая в той или иной степени требует координации. В управлении нуждаются не только производство и сервисно-консультационные организации, но и государство, регионы, области, больницы и университеты, церкви и агентства социального обеспечения. Кстати, философы древности считали, что причиной бедственного положения общества, как правило, является отсутствие должного управления либо нарушение старшинства между людьми.

Из каких компонентов состоит современный менеджмент?

Комплекс менеджмента состоит из следующих компонентов: стратегический менеджмент, управление персоналом (или персональный или кадровый менеджмент), управление технологическими процессами и операциями, управление финансами (финансовый менеджмент), управление материально-техническим снабжением, управление сбытом продукции, управление недвижимостью, инновационный менеджмент (управление развитием), управление качеством продукции или услуг.

1. Стратегический менеджмент – постановка и достижение главных стратегических задач, что включает: выбор миссии, ситуационный анализ, стратегический маркетинг, стратегическое планирование деятельности, создание и коррекцию организационных структур, управление реализацией стратегии.
2. Управление персоналом – все цели организации достигаются посредством людей – важнейшей составляющей системы управления.
3. Управление технологическими процессами осуществляется людьми с помощью машин, механизмов, аппаратуры и приспособлений, в том числе компьютеров и других специальных устройств.
4. Управление финансами – осуществляется через распределение финансов и их динамики регулируется производственно-хозяйственная деятельность предприятия для обеспечения эффективности.
5. Управление материально-техническим снабжением решает задачи обеспечения поставок сырья, материалов, оборудования, инструментов и других необходимых изделий.
6. Управление сбытом осуществляется на основе маркетинговой деятельности, включающей мониторинг внешней среды.
7. Управление недвижимостью: эксплуатация, купля, продажа, обмен, аренда и другие действия с недвижимостью.
8. Инновационный менеджмент, т.е. управление развитием – необходим для сохранения и повышения эффективности организации в меняющихся условиях, при этом планируются, организуются, мотивируются и контролируются нововведения.
9. Управление качеством является обязательным для поддержания конкурентоспособности фирмы в условиях рыночной конкуренции.

Какие выделяют вехи в развитии менеджмента?

Краткая характеристика основных направлений в менеджменте:

1. школа научного управления (рационалистическая школа) (1885-1920) – основатели: Тейлор, Гилберт. Основной принцип, главная идея – рационализация труда в трудовом производстве плюс материальная заинтересованность рабочих ведут к повышению производительности труда;
2. административная (поведенческая) школа – 1920-1950 г.г. – А.Файоль, Урвик, Вебер. Основная идея – существуют «универсальные» принципы управления, применение которых гарантирует успех в любой организации;
3. школа человеческих отношений (1930-1950г.г.) Мейо, Фоллетт, Маслоу. Основная идея: для эффективного достижения целей организации необходимо и достаточно наладить межличностные отношения между работниками;
4. поведенческая школа (1950-настоящее время), представители – Арджирис, Лайкерт, Мак-Грегир, Блейк. Центральная идея: эффективность достижения целей организации требует максимального использования человеческого потенциала на основе данных психологии и социологии;
5. количественная школа (1950-настоящее время) – Винер, Акофф, Берталанфи. Основная идея: оптимальные управленческие решения можно найти с помощью компьютеров на основе использования математических моделей ситуации.

Так сформировалась современная наука, применение принципов которой на практике приносят повышение эффективности производства.

Кто является менеджером среднего звена: обзор литературы

Обзорная статья Открытый доступ

Кто такой менеджер среднего звена: обзор литературы

Захра Резвани ^*

¹ Делфтский технический университет, Яффалан

* Автор, ответственный за переписку: Г-жа Захра Резвани, Технический университет Делфта, Яффалан, 2600 GA, Делфт, тел .: +31687042596; Эл. адрес: @

Поступила: 18.10.2017 г .; Принята в печать: 25 октября 2017 г .; Опубликовано: 3 ноября 2017 г.

Образец цитирования: Rezvani Z (2017) Кто является менеджером среднего звена: обзор литературы.Int J Fam Busi Manag 1 (2): 1-9.

Аннотация

Цель — Цель исследования — дать обзор исследования по определению среднего менеджмента и ролей среднего звена в организациях и безопасности.

Дизайн / методология / подход — Обзор литературы

Выводы — Обзор литературы показал, что отсутствие последовательность в целостной типологии среднего менеджмента и их роли очевидны. Все авторы согласны с тем, что это промежуточное управление группа находится между высшим и нижним уровнем управления, что очень широкое определение.Кроме того, группа среднего менеджмента была отличается от других управленческих групп по трем основным критериям а именно функция, контекст организации и исследователи тенденция. Две основные тенденции в исследованиях среднего менеджмент были в первую очередь стратегическими ролями среднего менеджмента и второй — либо значительный вклад среднего менеджмента в управлении изменениями или их дисфункциональные роли в изменениях внутри организаций. Между элементы руководящих ролей среднего звена и объем ролей зависит от контекста организации, времени и отношения менеджеры среднего звена.Обзор литературы показал, что менеджеры среднего звена реализовать 5 важных ролей: стратегическую, административную, лидерство, принятие решений и общение. Исследователи были больше сосредоточиться на двух категориях: стратегическая и коммуникационная. и роли сотрудничества. В то время как другие роли, в частности, принятие решений роль среднего менеджмента даже упускается из виду в менеджменте домен.

Ограничения / последствия исследования — Хотя авторы пытались всесторонне проанализировать литературу, исследование может не включать всех статьи, относящиеся к менеджменту среднего звена.

Оригинальность / ценность — Работа пополняет литературу подчеркивая идентичность среднего менеджмента и их многочисленные и важные роли в организациях, а также управление безопасностью.

Ключевые слова: Менеджмент среднего звена, обзор, принятие решений, роли.

Введение

Для достижения организационных целей в организации, разные уровни управления связаны с разными степени власти, авторитета и ответственности.Дыхание полномочия и ответственность в организации зависят от четкое определение уровня управления [51]. С одного управления уровень, на котором решается множество уникальных задач внутри организации менеджмент среднего звена, важно определить концепцию менеджмент среднего звена и определить их функции.

Кроме того, для успешной реализации эффективного Охрана труда, безопасность, окружающая среда и качество Система менеджмента (OHSQ) в организации, ресурс распределение, участие сотрудников и приверженность люди от высшего руководства до непосредственного уровня важны [7,36].Это подразумевает высокий уровень взаимозависимости между разные уровни в организации. Однако есть тенденция учиться на высшем руководстве, предполагая, что старшее руководство несет высшую ответственность за управление безопасностью или сосредоточившись на операционном уровне, кто непосредственно участвует в полевые работы, следовательно, они наиболее близки к несчастным случаям, игнорируя менеджмент среднего звена, который находится между этими двумя крайности [1,44].

Анализ причин аварий также показал, что хотя менеджмент среднего звена играет решающую роль в организациях, ролям среднего менеджмента не уделялось внимания расследование несчастных случаев.Например, авария с выбросом БП. является свидетельством, подчеркивающим выдающуюся роль среднего менеджеров .Когда их принимали решения менеджеры среднего звена. шаг на пути к катастрофе. Команда Macondo, в которую входят инженеров, руководителей группы скважин и руководителей буровых площадок, которые в основном менеджеры среднего звена принимали ошибочные решения, потому что сопутствующих причин, таких как организационная структура BP инженерная деятельность, экономическое давление и сосредоточение на личных безопасность вместо безопасности процесса.Более того, они применяли консенсус принятие решений, которое представляет собой рассеянную подотчетность вместо единственная ответственность, которая привела их к этой аварии [27].

Поскольку менеджеры среднего звена упускают из виду причину несчастного случая анализ, в этой статье объем исследования расширен на безопасность исследователи и другие области, чтобы узнать, кто такой средний менеджер точно, что они делают в организациях и каковы роли В частности, в безопасности находятся менеджеры среднего звена. Мы провели обзор литературы, которая позволила бы нам проиллюстрировать концепцию среднего звена.Кроме того, три других исследования задаются вопросы, а именно:

-Какова роль менеджеров среднего звена, их основные обязанности а их полномочия в организациях?

-Каковы должности среднего управленческого звена и их влияние в управление безопасностью?

— Важна ли роль принятия решений в среднем управление? Если да, то как менеджеры среднего звена принимают решения на основе по обзору литературы?

Далее мы обобщим литературу и им найти вышеупомянутые вопросы исследования.

Методы

Перед тем, как приступить к проверке причинных гипотез, исследователь должен убедиться, что собранные данные подтверждают концептуальную структура постулируется заранее. По этой причине мы рассмотрели и обобщил соответствующие опубликованные исследования по определению менеджера среднего звена. Сначала, поскольку нас интересовала роль менеджмент среднего звена в управлении безопасностью, систематический поиск велись по оглавлению журналов в безопасности области (Научный журнал безопасности, Анализ и предотвращение аварий, и Journal of Safety Research), но не было никакого определения относительно этого термина и ролей менеджеров среднего звена; Итак, мы расширили объем исследования до трех академических баз данных, которые ученые Google, Scopus и Web of Knowledge (Science) поиск общих сфер управления для определения середины концепция управления, а также роли среднего менеджмента.Затем был произведен поиск в библиографических справочниках, а также Википедия и энциклопедия менеджмента.

Результат

Всего мы просмотрели 60 статей, в которых есть некоторая информация. об определении среднего менеджмента, среднего менеджмента роли или влияние среднего менеджмента с 1975 по 2015 год. Результаты показывают, что в настоящее время у исследователей есть тенденция искать менеджеров среднего звена. Исследования в основном выполняется в области управления, а в литературе по безопасности, не только мало внимания было уделено определению среднего менеджера, но и эта основная группа дается, если нет, мало комната.

Результаты показывают, что не было никакой бумаги об определении менеджеров среднего звена в самых важных журналах таких как наука о безопасности, анализ и предотвращение аварий и Журнал исследований безопасности; однако статей было мало относительно роли среднего менеджмента в журналах безопасности [7,18,26,29,37,38,39].

Есть несоответствие в определении менеджеров среднего звена. Не существует точного определения менеджера среднего звена, применимо ко всем организациям, и нет четкого пункта между этой управленческой группой и другими управленческими группами.Один критерий, который применялся для определения среднего менеджеров среди других управленческих уровней — это их функции в организация. Менеджмент среднего звена работает в ядро организации [32]. Еще один критерий — позиция менеджеров среднего звена в организационной иерархии. Они есть расположен на уровне, где минимум два уровня персонала ниже их [14,40,48,49,52]. Организационная структура или контекст организации — еще один важный фактор, повлиявший на определение среднего менеджмента [14,16].Даже цель исследователей повлияли на определение этой управленческой группы. Например, с одной стороны, Карри и Проктер считали местность менеджеры как менеджеры среднего звена, которые были далеки от операционных ядро организации, и ниже располагался персонал только одного уровня их, потому что они рассмотрели другие контекстные критерии, такие как во-первых, они управляли под руководством междисциплинарного команда; во-вторых, организационная структура была менее продуманной; в-третьих, они отчитывались перед помощниками директора, которые размещен в головном офисе [14].С другой стороны, Брюэр считал менеджеров среднего звена в федеральном правительстве в качестве непосредственного руководителя, когда он изучал надзорные задачи. Он утверждал, что у этой управленческой группы есть аналогичные или большие надзорные задачи [8]. Ниже мы приводим краткое изложение результаты описаний, важных характеристик и ролей среднего звена, заслуживающие особого внимания.

Обсуждение

Обзор литературы показывает, что две основные тенденции в исследованиях по менеджменту среднего звена стратегические вклад среднего менеджмента в организациях.Большинство систематическая и широко цитируемая попытка исследовать стратегические роли менеджеров среднего звена исполняли Флойд и Ву. oldridge [14,19,20,21,22,23,52]. Вторая тенденция о роли среднего менеджмента в организационной изменение или изменение ролей менеджеров среднего звена в результате организационные изменения [2,3,4,5,6,9,10,13,17,30,41,45,46,47].

Управленческие роли определяются как различные обязанности и требования, связанные с введением в действие руководящей должности. Управленческие роли — это больше, чем просто обязательная деятельность; вместо, они охватывают деятельность, знания, навыки и черты характера требуется для принятия управленческой работы.Обзор литературы показал, что Управленческие роли различаются в зависимости от контекста организации. Другими словами, исследования показывают, что требования управленческого роли кажутся стабильными в течение десятилетий; однако важность конкретная роль зависит от контекста организации и менеджеры могут играть одну или несколько ролей в пределах данной точки в время [15].

Отсутствие последовательности в целостной типологии среднего роли управления очевидны, и существует значительный перекрытие между элементами ролей [42,52].Однако цель этой главы призвана проиллюстрировать роль менеджеров среднего звена особенно в безопасности. Таким образом, излагается менеджмент среднего звена ролей, которые подразделяются на 5 выдающихся ролей, которые стратегические роли, административные роли, лидерство, принятие решений и коммуникация (Таблица 3-1). Их можно разделить на подкатегории которые проиллюстрированы на Рисунке 3-1 и Таблице 3-2 [Рисунок 3-1] [Таблица 3-2]. Напоминаем, что степень роли зависит от в контексте организации, времени и отношения среднего менеджеры.

Стратегические роли менеджеров среднего звена включают отстаивание, синтез, содействие и реализация [19]. В роль лидера, менеджеры среднего звена представляют инновационные идеи и бизнес-возможности для высшего руководства. Категоризация и объединение как стратегической, так и практической информации, а также вопросы продажи высшему руководству — это деятельность по выполнению синтезирующая роль [17, 34,52,]. Направление общения в этих ролях идет вверх, облегчая и реализуя роли имеют нисходящее направление.В роли помощника средний менеджеры питают дивергентную способность адаптироваться к стратегии и изменениям.

Таблица 3-1: Описание, характеры и роли среднего менеджмента согласно литературному обзору

Автор	Год	Описание	Задачи, персонажи и роли
Саймон	1948	–	Коммуникатор и координатор
Thompson, Mintzberg, Lipsky, Morgan et al., Lynn et al.	1967, 1979, 1980, 1996, 2001	Отличаться от менеджеров высшего уровня своим расположением в системе связи организации	Коммуникатор
Aiken and Hage, Walker and Enticott, Brewer, Walker and Brewer,	1968, 2004, 2005, 2008	–	Важные различия в ролях, задачах, обязанностях и полномочиях руководителей высшего и среднего звена
Uyterhoven, Dutton and Ashford,	1972, 1993	Они расположены ниже топ-менеджеров и выше руководителей первого уровня в иерархии	Доступ к высшему руководству Знание операций
Пти	1975	Большинство менеджеров среднего звена работают в трех подсистемах: производственной, экологической и интегративной	Институциональное лидерство Менеджер по балансировке
Минцберг, Брюэр, Уилкинс	1979, 2005, 2006	Непосредственные руководители рабочих своего подразделения	Руководитель Наем, увольнение и награждение
Американские ассоциации менеджеров	1982	–	Отвечает за индивидуальную инициативу и суждения Субъекты политики и директора высшего уровня Отвечают за установление целей назначенной деятельности Рекомендации новой или пересмотренной политики
Минцберг, Брюэр, Уокер и Брюэр	1979,2005, 2008	Менеджеры по обслуживанию или операционное ядро ​​	–
Ламсден, Рейни и Ватсон	1982, 1996	–	Ответственный за получение требований высшего руководства
Бруссин,	1983	Подотчетны кому-то выше их, хотя у них есть подотчетные им сотрудники	Коммуникатор и координатор Редко имеет полномочия формулировать политику Отвечает за реализацию политики
Бруссин Брубакк и Уилкинсон ,	1983, 1996	Классификация зависит от организации	–
Aucoin (Википедия)	1989	Промежуточное руководство иерархической организации, подчиненное высшему руководству, но выше нижнего уровня оперативного персонала	–
Уэстли, Флойд и Вулдридж, Эшфорд, Даттон, Балогун и Джонсон Балогун	1990, 1992, 1993, 1996, 2000, 2004 2007	–	Интерпретация / перевод стратегии, спускающейся с верхнего уровня Формулировка и влияние на повышение
Currie and Procter, Floyd and Wooldridge, Nonaka and Takeuchi, Wooldridge and Floyd Besson, Christian and Mahieu	2005, 1992,1997, 1995, 1990, 2011	–	Играть ключевые стратегические роли
Ирландия	1992	Сотрудники, у которых есть как минимум два иерархических уровня, и все штатные сотрудники, отвечающие за управление персоналом	Интеграция намерений менеджеров высшего уровня с менеджерами первого уровня
Яммарино, Чун и др.	1994, 2009	Отчитывается непосредственно перед своими лидерами, в то же время работает с удаленными последователями	Руководство
Нонака и Такеучи	1995, 1997	Ниже уровня разработки политики Ответственный за реализацию политики	Фильтрация информационных потоков между верхним и нижним уровнями Достижение директив верхнего прохода вниз
Morgan et al.	1996	–	Лидерство, создание сетей, распределение ресурсов, составление бюджета, планирование, установка правил и рекомендаций для нижнего уровня
Рейни и Уотсон, Корон и Мамфорд	1996, 2012	Встроенный руководитель, который подчиняется другому руководителю высокого уровня, но также отвечает за руководство другими	Руководство
Рейни и Уотсон, Рейни	1996, 2003,	–	Мотиватор
Брубакк и Уилкинсон	1996	Они находятся в середине иерархии	Разрешение конфликтов между высшим руководством и сотрудниками
Флойд и Вулдридж	1997	–	Координатор Интерпретация неоднозначных и разнородных данных Сформировать восприятие других менеджеров Изменить стратегическую повестку дня
Флойд и Вулдридж, Раес и др.	1997 2011	–	Ускоритель или ингибитор стратегических изменений
Floyd & Wooldridge, Huy, Raes et al.	1997 2002 2011	Застрял посередине, подчиняясь руководству на более высоких уровнях организации и руководя людьми на более низких	–
Альберт и др.	2000	Участники стратегии	Преобразование, разработка стратегии и построение стратегии
Huy Раман Надежда	2002, 2009, 2010	–	Решающее значение для успеха изменений
Балогун	2003, 2007	Они подчиняются напрямую руководству	Связывание контактов или канала Участник стратегических решений Основная, хотя и подчеркнутая роль Связь высшего руководства с остальной частью организации Выполнение приказов старшего менеджера Прямые руководители сотрудников, которые имеют долгосрочный контакт с более низким уровнем, озабоченность в течение дня текущая деятельность объекта Администраторы, ответственные за более продолжительные обязанности
Balogun & Johnson	2004		Посредники между организационными единицами и функциональными уровнями
Арнесон	2008		Решение проблем Коммуникатор Организатор и исполнитель стратегии
McCann & Morris & Hassard, Yang & Zhang & Tsui	2008 2010)	–	Широкая ответственность
Chun et al.	2009	Они отвечают за повседневные задачи и следят за целями руководителей высшего звена	Расширение возможностей руководителей более высокого уровня Влияние на сотрудников более низкого уровня
Хун-хуа и Ян-хуа	2009		Ключевой фактор устойчивого развития
Сан и Андерсон		Либо дополнять, либо учитывать влияние высшего руководства	большее влияние на подчиненных
Джонсон	2011	Согласен с Брюером, Минцбергом и Уилкинсом и описал менеджеров среднего звена в зависимости от их задач.	Заручиться политической поддержкой Повысить перемены Сеть Влияние на других (Лидерство)
Йохансен	2011	Они несут ответственность за управление операциями в конкретном подразделении, агентстве или программе.	–
Йохансен	2011	Их задачи одинаковы как в частном, так и в государственном секторе	Руководство Они распределяют ресурсы, сети, общаются и внедряют политику
Руло и Балогун	2011	Им не хватает формальных ролей, полномочий для стратегических действий Необходимость влиять как вверх, так и вниз	Мост связи Смысловой сигнал
Горбал-Бал л	2011	–	Девелоперы Выявление возможностей контроля затрат проектов
Raelin a & Cataldo	2011	–	Объединить расходящиеся системы (исполнительные и рядовые)
Caughron & Mumford	2012	Лидер второго эшелона », лидер, который следует, а также ведет	Дистанционное лидерство Служить одновременно лидерами и последователями
Chang & Bright	2012	–	Отвечает за поддержание стабильности Улучшение существующих услуг и политик
Gentry et al.	2012	Прямой конвейер для высших руководящих должностей У них есть как минимум 2 прямых подчиненных и как минимум один начальник, которые оценивают их эффективность	Сеть Застрял в середине Они контролируют политику организации
Ривз, Уолш, Туллер и. Магли	2012	непосредственный надзор за сотрудниками, которые длительное время контактировали с заключенными, выполняющими функции под стражей или в рамках программы, и они сосредоточены на повседневной работе учреждения, при этом напрямую подчиняясь руководителям высшего звена	Соединение высшего руководства и линейных работников Ключевой персонал для организационной деятельности Руководитель
Чанг, Яркий	2012	–	Руководитель
Caughron, Mumford	2012	Занимайте важную, но упускаемую из виду позицию	–

Рис. 3-1: Роли менеджеров среднего звена согласно обзору литературы.

Таблица 3-2: Роли менеджеров среднего звена

Основная роль	Подроли	Направление передачи информации
Стратегический	Поддержка Синтез Содействие Реализация	Межличностный / Вверх Межличностный / Вверх Межличностный / Вниз Межличностный / Вниз
Административный	Назначить мероприятия Составление бюджета Планирование Наем Увольнение	Межличностный / Нисходящий Межличностный / Нисходящий Межличностный / Нисходящий Межличностный / Нисходящий Межличностный / Нисходящий
Принятие решений	Распределить ресурсы Справиться с конфликтами Предприниматель	Личные / межличностные Межличностные и личные / Горизонтальные и вертикальные
Руководство	Контроль Мотивация Усиление Поддержка Посредник Монитор Контроль	Межличностный / Вниз Межличностный / Вниз Межличностный / Вниз Межличностный / Вниз Межличностный / Вниз / вверх Межличностный / Вниз Межличностный / Вниз
Коммуникация и сотрудничество	Взаимодействие с посторонними Интерпретация и перевод стратегии Фильтрация информации Работа в сети	Межличностный Персональный Персональный Межличностный / Горизонтальный и вертикальный

Они делятся информацией и могут направлять адаптацию например, они могут способствовать адекватной приоритизации целей безопасности и обучение [12,31].Менеджеры среднего звена реализуют запланированные стратегия или стратегические решения [10]. Они передают широкий и долгосрочные стратегические цели от корпоративного центра к индивидуальному планы производительности и краткосрочные операционные цели, которые реализуются местными менеджерами на местах [14]. За это цель, они мотивируют, тренируют и вдохновляют своих подчиненных [19].

Общение и сотрудничество — еще одна важная роль среднего менеджмента, заключающаяся во взаимодействии с посторонние, интерпретация и перевод стратегии, фильтрация информация и сети.Их особые позиции в социальных сетях способствуют как межорганизационному отношения сотрудничества и внутриорганизационные отношения. Кроме того, они взаимодействуют с высшим руководством, а также непосредственные менеджеры; следовательно, они влияют как вверх и вниз и горизонтально [46,47]. Следовательно, у них есть потенциал для взаимодействия и многоуровневой или даже лучшей сети влияет. Менеджеры среднего звена разделяют общие взгляды а также нарушения, вызванные внешней средой культивировать организационные цели [28].Много исследований по менеджмент среднего звена концентрируется на этой роли и стратегической роли менеджеров среднего звена, а они оставили другие важные должности, такие как административные и технические роли.

Менеджеры среднего звена — это высококвалифицированный сегмент организация. Хотя руководители обладают хорошими техническими навыками, хуже владеют управленческими навыками. Старший менеджер по с другой стороны, выполняет управленческие роли, хотя они далеки от технические навыки. Менеджерам среднего звена требуются как технические, так и управленческие роли.Они выполняют административные роли, такие как назначать виды деятельности, составление бюджета, планирование, прием на работу и увольнение на в то же время они должны обладать достаточными знаниями о технических вопросы в своих подразделениях.

Лидерство — еще одна важная роль для среднего менеджмента состоит из супервизии, мотивации, подкрепления, монитор, контроль и посредник. Руководители среднего звена свои отделы для достижения организационных целей [13]. Средний менеджеры — встроенные лидеры или лидеры второго уровня, которые ведя других, пока они подчиняются другому лидеру высокого уровня [11,43].Менеджеры среднего звена демонстрируют как трансформационные и транзакционное лидерство. Они используют трансформационные лидерство путем подкрепления, мониторинга и контроля для подкрепления своим подчиненным и получить поддержку своих подчиненных через транзакционное лидерство (например, мотивация, посредничество, зависимость вознаграждения от результатов работы) [42]. Средний менеджеры расширяют влияние лидеров более высокого уровня на более низкие сотрудников уровня. Они также устанавливают правила и рекомендации для сотрудников нижнего уровня. и они несут ответственность за поддержание стабильности и улучшение существующие услуги и политики [13,33].

Обзор литературы выявил отсутствие описания и развитие решающих ролей менеджеров среднего звена. Однако средний менеджеры полуавтономны при любых обстоятельствах [14]. В одних руках у них есть власть принимать решения; с другой стороны, они сталкиваются с ограничениями при принятии решений. Средний менеджеры могут решить, что просматривать, а что нет, когда подходящее время для выполнения чего-либо или даже для продажи вопросы к высшему руководству.

Менеджеры сталкиваются с конфликтом приоритетов из-за решение различных задач [35].Они видят конфликт интересов [52]. Следовательно, решение разрешить конфликт является одним из важнейших часть их главных ролей. Предпринимательство связано с тем, как средний менеджеры выявляют и генерируют новые идеи, которые могут повлиять потенциал инноваций в организациях. Они могут быть основной источник предпринимательских инициатив, или они могут улучшить предпринимательство менеджеров на передовой, поддерживая и коучинг новых идей непосредственных руководителей [52].

Заключение

Наша цель в этой главе — дать обзор исследование определения среднего менеджмента и ролей среднего звена в организациях и безопасности.Литература обзор в области безопасности показал, что менеджмент среднего звена полностью упускается из виду в безопасности. Оценка других статей не указала четкое определение среднего менеджмента, которое разъясняет граница между этой группой и другими группами управления и применимо для любой организации. Обзор литературы показывает, что все авторы согласны с тем, что эта промежуточная группа управления между верхним уровнем / центральным управлением и нижним уровнем / внешним управление краями, что является очень широким определением.К тому же, выделение группы среднего менеджмента из других управленческих группы зависит от трех основных критериев, а именно функции, контекст организации и исследовательская тенденция.

Обзор свидетельствует о том, что влияние среднего звена организации по-разному, выполняя разные роли. Две основные тенденции в исследованиях среднего менеджмента исследования были первыми стратегическими ролями среднего менеджмента а второй — значительный вклад среднего менеджмент в управлении изменениями или их дисфункциональными роли в изменениях внутри организаций.Как упоминалось в главе 2, не удалось изменить было одной из скрытых причин Авария в Tesoro и взрыв в Macondo.

В академической литературе по безопасности долгое время игнорировалась роль менеджеров среднего звена. Пока есть изрядное количество исследований о роли высшего руководства в обеспечении безопасности. Много причины полагать, что менеджеры среднего звена являются ключевыми игроками, играющими важные роли в организациях и безопасности. Основная причина — их многочисленные роли в организациях. Кроме того, побочные эффекты вероятны в результате системных и организационных такие факторы, как неадекватное принятие стратегических решений, слабая менеджмент, недостаточная подготовка, плохое общение и неправильные процедуры, которые тесно связаны с менеджерами среднего звена которые занимают ключевые позиции и выполняют решающие несколько ролей.

Менеджмент среднего звена выполняет несколько ролей в организациях. На основании обзора литературы мы пришли к выводу, что менеджеры среднего звена выполняют 5 основных стратегических ролей, административное управление, руководство, общение и сотрудничество, а также принятие решений. Исследователи больше сосредоточились на двух категориях которые являются стратегическими, а также коммуникационными и кооперативными ролями. В то время как другие роли, в частности, роль среднего звена по принятию решений. управление даже упускается из виду в сфере управления.

Принятие решения может состоять из предоставления права обращения, предпринимательство и устранение нарушений.Среднее звено управления постоянно сталкивается с конфликтами, которые вызывают отклонения формы в нормальные условия. Это может быть конфликт из-за технических нарушение или нарушение между другими элементами организация, как люди на разных уровнях или даже конфликт может происходить между организацией и другими организациями которые связаны с основной организацией. Потому что средний менеджеры расположены в средней части организации между операционное ядро, стратегическая вершина, вспомогательный персонал и техно-структура они могут столкнуться с большим беспокойством, и они должны решить конфликт за правильное управление.Менеджеры среднего звена имеют ограниченные полномочия по распределению ресурсов. Размах власти может зависеть от контекста организации. Тем не менее, они иметь право определять приоритетность одной цели, которая может быть для других целей, например, безопасности; следовательно, они ответственны за решения в пределах своих полномочий.

Учитывая ограниченное количество исследований по менеджменту среднего звена в безопасности, необходимы дальнейшие исследования для изучения роли и влияние среднего звена в управлении безопасностью особенно при принятии решений, связанных с безопасностью.

Благодарность

Авторы выражают признательность Минздраву. Ирана и Делфтского технического университета за их финансовые и административная поддержка для проведения этого исследования.

1. Андерсон Дж. К., Кливленд Дж., Шредер Р. Дж. Стратегия операций: обзор литературы. Журнал оперативного управления. 1989; 8 (2): 133–158. DOI: 10.1016 / 0272-6963 (89)

   -8

2. Балогун Дж. От обвинения среднего к использованию его потенциала: создание посредников для изменений.Британский журнал менеджмента. 2003. 14 (1): 69–83. DOI: 10.1111 / 1467-8551.00266
3. Балогун Дж. Практика организационной реструктуризации: Европейский журнал менеджмента. 2007. 25 (2): 81–91. DOI: 10.1016 / j.emj.2007.02.001
4. Балогун Дж. Практика организационной реструктуризации: от дизайна к реальности. Европейский журнал менеджмента. 2007. 25 (2): 81–91. DOI: 10.1016 / j.emj.2007.02.001
5. Бек Т.Э., Пахарь Д.А. Богатый опыт редких и необычных событий: роль менеджеров среднего звена в анимации и руководстве организационной интерпретацией.Организационная наука. 2009. 20 (5): 909–924. DOI: 10.1287 / orsc.1090.0451
6. Besson P, Mahieu C. Разработка стратегии из середины в ситуациях радикальных изменений: трансформация ролей для обеспечения стратегического творчества. Международный журнал организационного анализа. 2011; 19 (3): 176–201
.
7. Бхаттачарья С., Тан Л. Роль менеджеров среднего звена в обеспечении безопасности труда: пример судоходной отрасли. Наука о безопасности. 2012; 51 (1): 63–68. doi.org/10.1016/j.ssci.2012.05.015
8. Брюэр Г.А.В эпицентре бури: передовые надзорные органы и деятельность федерального агентства. Журнал исследований и теории государственного управления. 2005. 15 (4): 505–527. DOI: 10.1093 / jopart / mui031
9. Брубакк Б., Уилкинсон А. Изменение ролей среднего менеджмента? Пример управления филиалом банка. Журнал розничной торговли и бытовых услуг. 1996. 3 (3): 163–174.
10. Buss WC, Kuyvenhoven R, Consulting T. Восприятие европейскими менеджерами среднего звена своей роли в стратегических изменениях. Глобальный журнал бизнес-исследований.2011; 5 (5): 109-119
11. Caughron JJ, Мамфорд, Мэриленд. Встроенное лидерство: как начальство влияет на производительность среднего звена? Ежеквартально. 2012. 23 (3): 342–353. DOI: 10.1016 / j.leaqua.2011.08.008
12. Чакраварти BS. Адаптация: многообещающая метафора для стратегического управления. Академия управленческого обзора. 1982. 7 (1): 35–44.
13. Чанг А., Брайт К. Изменение ролей менеджеров среднего звена в академических библиотеках. Управление библиотекой. 2012; 33 (4,5): 213–220.DOI: 10.1108 / 01435121211242263
14. Currie G, Procter SJ. Предшественники стратегического вклада менеджеров среднего звена: случай профессиональной бюрократии. Журнал исследований в области управления. 2005. 42 (7): 1325–1356. DOI: 10.1111 / j.1467-6486.2005.00546.x
15. Дирдорф Э.С., Рубин Р.С., Моргесон Ф.П. Среда управленческой работы: интегрированная структура, связывающая рабочий контекст с ролевыми требованиями. Журнал прикладной психологии. 2009. 94 (4): 972–988. DOI: 10.1037 / a0015456
16. Допсон С, Стюарт Р.Что происходит с менеджментом среднего звена? Британский журнал менеджмента. 1990; 1 (1): 3–16. DOI: 10.1111 / j.1467-8551.1990.tb00151.x
17. Dutton JE, Ashford SJ, Neill RMO, Lawrence KA. Движется то дело: проблема продажная и организационная. Журнал Академии Управления. 2001. 44 (4): 716–736.
18. Флин Р., Юл С. Лидерство в области безопасности: производственный опыт. Качество и безопасность в здравоохранении. 2004; 13 (Suppl2): ii45-ii51. DOI: 10.1136 / qshc.2003.009555
19. Floyd SW, Lane P J.Разработка стратегии в масштабах всей организации: конфликт управляющих ролей в стратегическом обновлении. Академия управленческого обзора. 2000. 25 (1): 154–177.
20. Флойд С.В., Вулдридж Б. Стратегический менеджер среднего звена: как создавать и поддерживать конкурентное преимущество. Сан-Франциско: издательство Jossey-Bass. 1996.
21. Флойд С.В., Вулдридж Б. «Стратегическое влияние среднего звена и организационная эффективность». APA. Журнал исследований в области управления. 1997. 34 (3): 465–485. DOI: 10.1111 / 1467-6486.00059
22. Floyd SW, Вулдридж Б.Создание знаний и социальные сети в корпоративном предпринимательстве: обновление организационных возможностей. Предпринимательство: теория и практика. 1999. 23 (3): 123–123.
23. Флойд С.В., Вулдридж Б., Уайли Дж. Участие менеджеров среднего звена в разработке стратегии и его связь с типом: стратегическое исследование. Журнал стратегического управления. 1992; 13: 153–167.
24. Джентри В.А., Каллен К.Л., Сосик Дж. Дж., Чун Дж. Ю, Леупольд К. Р., Тонидандель С. Место Целостности среди сильных сторон характера менеджеров среднего и высшего звена.Ежеквартально. 2013. 24 (3): 395–404. DOI: 10.1016 / j.leaqua.2012.11.009
25. Ghorbal-Blal I. Роль менеджмента среднего звена в реализации стратегии расширения: случай выбора девелопером гостиничных проектов. Международный журнал гостиничного менеджмента. 2011. 30 (2): 272–282. DOI: 10.1016 / j.ijhm.2010.09.007
26. Хейс Дж. Использование барьеров безопасности при принятии решений по обеспечению безопасности труда. Наука о безопасности. 2012. 50 (3): 424–432. DOI: 10.1016 / j.ssci.2011.10.002
27. Хопкинс А.Катастрофические решения: человеческие и организационные причины выброса в Мексиканский залив. CCH Australia Ltd. 2012.
28. Кодама М. Создание знаний через сетевые стратегические сообщества. Долгосрочное планирование. 2005. 38 (1): 27–49. DOI: 10.1016 / j.lrp.2004.11.011
29. Литтауэр СБ, Егулалп ТМ, Захариев Г.К. Основа для оптимизации управленческого решения. Омега. 1976; 4 (1): 35–48. DOI: 10.1016 / 0305-0483 (76)
    -2
30. Manville G, Greatbanks R, Krishnasamy R, Parker DW.Критические факторы успеха программ Lean Six Sigma: взгляд среднего менеджмента. Международный журнал менеджмента качества и надежности. 2012; 29 (1): 7–20. DOI: 10.1108 / 026567112111
31. Минцберг Х. Паттерны в формировании стратегии. Наука управления. 1978; 24 (9): 934–948. DOI: 10.1287 / mnsc.24.9.934
32. Минцберг Х. Структура в 5-х годах: синтез исследований организационного дизайна. 1980; 26 (3): 322-341.
33. Morgan D, Bacon KG, Bunch R, Cameron CD, Deis R.Что менеджеры среднего звена делают в местном самоуправлении: управление общественным доверием и пределы переосмысления правительства. Обзор государственного управления. 1996. 56 (4): 359–366.
34. Нонака I. К управлению средним и нижним уровнями: ускорение создания информации. Обзор управления Sloan. 1988; 29 (3).
35. Nordlof H, Wijk K, Lindberg PA. Сравнение представлений руководителей и делегатов по безопасности о приоритетах рабочей среды в обрабатывающей промышленности. Человеческий фактор и эргономика в производстве и сфере услуг.2012. 22 (3): 235–247. http://doi.org/10.1002/hfm
36. Нитро К., Саксвик П.О., Торватн Х. Организационные предпосылки для проведения систематических работ по охране труда, окружающей среды и безопасности на предприятиях. Наука о безопасности. 1998. 30 (3): 297–307. DOI: 10.1016 / S0925-7535 (98) 00050-2
37. О’Ди А., Флин Р. Роль управленческого лидерства в определении результатов безопасности на рабочем месте. Саффолк: Петерсен. 1998.
38. О’Ди А., Флин Р. Руководители строительной площадки и руководство по технике безопасности в морской нефтегазовой отрасли.2001. 37 (1): 39–57. DOI: 10.1016 / S09257535 (00) 00049-7
39. Петерсен Д. Управление безопасностью 2000: наши сильные и слабые стороны. Профессиональная безопасность. 2000. 45 (1): 16–19.
40. Пью Д.С., Хиксон Д.Д., Хинингс К.Р., Тернер К. Размеры организационной структуры. Административная наука ежеквартально. 1968. 13 (1): 65–105. DOI: 10.2307 / 23
    
41. Raelin JD, Cataldo CG. Куда идет менеджмент среднего звена? Расширение возможностей интерфейса и провал организационных изменений. Журнал управления изменениями.2011; 11 (4): 481–507. DOI: 10.1080 / 14697017.2011.630509
42. Рейни HG, Watson SA. Трансформационное лидерство и менеджмент среднего звена: к роли простых смертных. Международный журнал государственного управления. 2007. 19 (6): 763–800. DOI: 10.1080 / 01
    9608525120
43. Ривз Д.В., Уолш Б.М., Таллер М.Д., Магли В.Дж. Положительные эффекты совместного принятия решений для среднего уровня управления исправительными учреждениями. Уголовное правосудие и поведение. 2012. 39 (10): 1361–1372. DOI: 10.1177 / 0093854812453127
44. Роджер I, Флин Р., Мирнс К.Дж., Хетерингтон К.Лидерство в области безопасности: взгляд старших менеджеров & apos; Роль. В оффшорной Европе. Общество инженеров-нефтяников. 2009. DOI: 10.2118 / 124322-MS
45. Руло Л. Микропрактики стратегического осмысления и осмысления: как менеджеры среднего звена интерпретируют и продают изменения каждый день. Журнал исследований в области управления. 2005. 42 (7): 1413–1441. DOI: 10.1111 / j.1467-6486.2005.00549.x
46. Rouleau L, Balogun J. Менеджеры среднего звена, стратегическое мышление и дискурсивная компетентность. Журнал исследований в области управления.2011. 48 (5): 953–983. DOI: 10.1111 / j.1467-6486.2010.00941.x
47. Rouleau L, Balogun J. Менеджеры среднего звена, стратегическое мышление и дискурсивная компетентность. Журнал исследований в области управления. 2011. 48 (5): 953–983. DOI: 10.1111 / j.1467-6486.2010.00941.x
48. Смит В. Управление в интересах корпорации: контроль и сопротивление в американском банке. Пресса Калифорнийского университета. Беркли, Калифорния: Калифорнийский университет Press. 1997.
49. Штейле В., Ширмер Ф. Менеджеры нижнего и среднего уровня как реципиенты и участники управления человеческими ресурсами.Международные исследования менеджмента и организации. 1992. 22 (1): 67–89.
50. Sun PYT, Anderson MH. Комбинированное влияние стилей руководства высшего и среднего звена на поглощающую способность. Обучение менеджменту. 2011. 43 (1): 25–51. DOI: 10.1177 / 1350507611405116
51. Tenah KA. Уровень управления, определенный и применяемый в строительной организации некоторыми подрядчиками и инженерами США. Управление проектом. 1986. 4 (4): 195–204. DOI: 10.1016 / 0263-7863 (86)
    -7
52. Wooldridge B, Schmid T, Floyd SW.Взгляд среднего менеджмента на стратегический процесс: вклад, синтез и будущие исследования. Журнал менеджмента. 2008; 34 (6): 1190-1221. DOI: 10.1177 / 01408324326

В чем разница в обязанностях топ-менеджеров и руководителей высшего звена. Менеджеры среднего звена? | Малый бизнес

Кевин О’Флинн Обновлено 5 ноября 2018 г.

Разница между управленческими обязанностями высшего и среднего звена заключается в стратегическом лидерстве.Топ-менеджеры должны установить стратегию, а затем организовать менеджмент среднего звена для реализации компонентов стратегии. Топ-менеджеры должны знать возможности подчиненных, чтобы правильно делегировать нужный объем работы руководству среднего звена. В бизнес-среде менеджеры высшего уровня будут включать генерального директора, президента или владельца, в то время как менеджеры среднего звена могут включать офис-менеджера, главу бухгалтерского отдела или директора по персоналу.

Роли и обязанности высшего руководства

Высшее руководство должно в основном обеспечивать руководство для определения политики и стратегии компании.Это форма управления более высокого уровня, где лидер аналогичен адмиралу флота кораблей. Адмирал определяет, что лучший способ победить флот соперника — это разместить силы в определенном месте, но оставляет подробности о том, как перемещаться и какое оружие использовать, подчиненным. Менеджеры более низкого уровня могут отличаться, проявляя инициативу и эффективно работая без постоянного надзора. Генеральный директор должен взглянуть на всю организацию и определить наилучший курс действий для бизнеса.После того, как эти решения приняты, менеджеры среднего звена несут ответственность за реализацию планов, созданных генеральным директором.

Роли и обязанности топ-менеджмента

Топ-менеджеры должны сосредоточиться на долгосрочной прибыльности и создании стоимости, а менеджеры среднего звена должны сосредоточиться на операционном превосходстве. Высшее руководство должно представлять интересы акционеров, направляя фирму на рынки, обеспечивающие наибольшую отдачу от инвестиций. Менеджерам более низкого уровня следует сосредоточиться на ежедневных инновациях, чтобы повысить производительность той части организации, за которую они несут ответственность.Топ-менеджеры должны объединять менеджеров нижнего уровня в команды для решения отдельных аспектов общей стратегии. Обе группы должны эффективно общаться, чтобы гарантировать реалистичность долгосрочных планов и чтобы менеджеры нижнего уровня сталкивались с трудностями, но участвовали в важных битвах, в которых можно было выиграть.

Делегирование между руководителями высшего и среднего звена

Ключевым отличием управления верхнего и нижнего уровня является делегирование. Топ-менеджер наиболее эффективен, когда стратегия занимает большую часть его времени.Для этого он должен делегировать принятие решений по нестратегическим вопросам. Делегирование требует доверия к подчиненным. Высший руководитель также должен понимать, на что способен менеджер среднего или нижнего уровня. Наличие опыта на более низком уровне помогает понять, какими способностями должен обладать подчиненный. Большинство компаний любят продвигаться изнутри, поэтому знание того, на что способны менеджеры среднего и нижнего звена, может помочь высшим менеджерам понять, могут ли они продолжать продвигать менеджеров более низкого уровня или им нужно привлекать людей со стороны.

Существенные различия, которые следует учитывать

Хотя полномочия по принятию решений можно делегировать, ответственность — нет. В конечном итоге менеджер высшего уровня должен нести ответственность за работу каждого подконтрольного ей подразделения. Например, когда бухгалтерский отдел составляет финансовую отчетность, главный исполнительный директор должен подписать, что результаты точны. Если Комиссия по ценным бумагам и биржам определяет, что заявления были мошенническими, ответственность несет генеральный директор, даже если фактические отчеты составлял менеджер более низкого уровня.Кроме того, если руководитель высшего уровня дает руководителю более низкого уровня свободу действий для решения определенных проблем, но эти проблемы создают внутреннюю рознь, руководитель высшего уровня должен вмешаться и исправить проблему.

менеджмент среднего звена перевод на французский | Англо-французский словарь

средний

(= средняя часть) среда м
в средней части
→ Я сказал ей, чтобы она проследила, чтобы жареный картофель не был сырым в середине.
→ светящийся зеленый круг с крестом посередине
посреди au milieu de
Говард стоял посреди комнаты. Howard se tenait au milieu de la pièce.
посреди дороги au milieu de la route
посреди ночи au milieu de la nuit
Я проснулся посреди ночи. Je me suis réveillé au milieu de la nuit.
посреди утра en milieu de matinée
середина декабря la mi-décembre
разбить что-то посередине (= пополам) partager qch en deux

[+ process]
, чтобы быть в центре внимания sth être au beau milieu de qch
Он всегда был в середине деловой операции.Il était toujours au beau milieu d’une transaction d’affaires.
, чтобы быть в процессе выполнения sth être en train de faire qch
Я сейчас его читаю. Je suis en train de le lire.
→ Я пишу книгу.

(= живот) ventre m
→ Он вонзил оба кулака в середину солдата.
→ Фартук повара прикрывал ее середину.

(в позиции) du milieu
среднее место la place du milieu
В среднем ящике лежали чулки. Le tiroir du milieu contenait des bas.
→ средний курс

(= второй) deuxième
Она была средним ребенком из трех. C’était la deuxième des trois enfants.
средний месяц каждого квартала le deuxième mois de chaque trimestre

нижний средний класс
n класс f moyenne

средний возраст
n ~ la cinquantaine
→ Он достиг среднего возраста.

среднего возраста
прил

[человек] d’âge moyen
мужчина средних лет un homme d’âge moyen
→ женатые бизнесмены среднего возраста
должны быть среднего возраста Avoir la cinquantaine
→ его сестры уже взрослые, а родители среднего возраста в возрасте.

[перспективы, ценности] vieux jeu inv
[одежда, внешний вид, стиль] vieux jeu inv
→ Ее романы средние и скучные.

Средние века
npl
Средневековье Le Moyen Âge
Средневековье au Moyen Âge

средний класс
n classe f moyenne
рост крупного среднего класса le développement d’une importante classe moyenne
средний класс la classe moyenne
→ расширение среднего класса в конце 19 век
средний класс les classes fpl moyennes
→ Президент, возможно, заручился некоторой поддержкой среднего класса, несмотря на продолжающееся сопротивление со стороны радикальных левых.

средний класс
прил

[люди, семья] de la classe moyenne
→ избиратели среднего класса
→ воспитание очень среднего класса
семья среднего класса une famille de la classe moyenne
чтобы относиться к среднему классу [человек] être bourgeois (e)

[дом, пригород, район] буржуа (д)
→ Грин родился в комфортабельном доме среднего класса

[взгляды, ценности, культура, жизнь] буржуа (e)
→ очень личный рекорд жизни среднего класса в эдвардианский период

средний курс
n (между более экстремальными альтернативами) juste milieu m , voie f médiane
→ Между фашизмом и революцией есть середина.

забег на среднюю дистанцию ​​
n трасса f de demi-fond

бегун на средние дистанции
n coureur (-euse) m / f de demi-fond

среднее ухо
n oreille f moyenne

Ближний Восток
n
Ближний Восток le Moyen-Orient
→ Две великие реки Ближнего Востока берут начало в горах Турции.
на Ближнем Востоке au Moyen-Orient

Ближний Восток
прил
[страна, нефть] du Moyen-Orient
→ Большинство стран Ближнего Востока имеют чрезвычайно высокие темпы прироста населения …
→ Экономика США зависит от ближневосточной нефти.

средний палец
n majeur m

менеджер среднего звена
n (США) кадровый м moyen

средний уровень
n местность м d’entente

менеджмент среднего звена
n кадры MPL moyens

менеджер среднего звена
n кадровый m moyen

отчество
n

(= второе христианское имя) deuxième prénom m
→ Его второе имя — Юстин.

(= ключевая характеристика)
Мое второе имя — это искренность. Je suis la bienveillance incarnée.
→ Гениальность — мое второе имя. Я редко пишу резкие слова о каком-либо ресторане.

для среднего класса
прил

[мнения, политика] modéré (e)

[музыка] grand public inv

средняя школа

n collège m
→ Каждую среднюю школу страны разослали листовку.
→ … Средняя школа Гарлемского парка …
→ Они вспоминают хороших приятелей, которые у них были в средней школе.

мод.
[завуч] колледжа
[библиотека, кафетерий] du collège
[математика] колледжей
учащихся средней школы колледж (ne) м / ж
→ 11,8% опрошенных учащихся средней школы

средний
прил
[город, предприятие] de taille moyenne

Средний Запад
n (= Средний Запад) Средний Запад м
→… фермеры, выращивающие пшеницу на Среднем Западе.

верхний средний класс

n класс f moyenne aisée

прил. des classes moyennes aisées

ГБО Мидл менеджмент, корт ГБО-программа

Организации

De tijd dat organisatievraagstukken vooral op productie waren gericht, ligt ver achter ons.Tegenwoordig stemmen organisaties vooral op hun omgeving af. Wat dit precies inhoudt en wat hiervan het belang — voor de manager, komt uitgebreid aan bod in de eerste vier hoofdstukken van het deel Algemene managementkennis.

Strategisch plannen

Менеджеры krijgen te maken встретились с het Strategisch beleid (стратегического плана) van de geheleorganisatie en het daarvan afgeleide deelbeleid voor de afdelingen. In dit deel van de opleiding komt het planningsproces binnen een arbeidsorganisatie aan de orde.

Bedrijfswetgeving:

In dit onderdeel komen enkele juridische aspecten van bedrijfsvoering aan bod. Кеннис Хирван является менеджером ван беланг омдат эльке кан ворден гезин альс ондернемер ван зийн из хаара афделинга. Het eerste deel behandelt verschillende samenwerkingsvormen en rechtspersonen, het tweede deel gaat над arbeidswetgeving.

Верандерен

Dit deel van de opleiding richt zich op veranderingsprocessen en veranderingsdoelen. Uitgangspunt is het veranderen als proc.Het gaat hierin om belangrijke veranderingen die gedurende langere tijd effect hebben. Een менеджер кан встретил veranderingen een grote invloed hebben binnen een organisatie.

Managementtheorieën

Een goede manager heeft inlevingsvermogen, is flexibel, can goed met mensen omgaan en durft beslissingen te nemen. Voordat iemand aan deze beschrijving voldoet, это теоретический kennis noodzakelijk. In dit hoofdstuk worden behandeld: basebegrippen van management, take en rollen van manager, verschillende managementopvattingen en humanresourcesmanagement.

Principes van Leidinggeven

Leidinggeven — это een belangrijke taak van het management. В dit hoofdstuk worden разнообразный аспект van leidinggeven besproken: theorieën die leidinggeven beïnvloeden, delegeren en taakopdrachten geven, span of control en macht.

Motivatie

Wat kan er binnen een organisatie gedaan worden als er een motivatieprobleem bestaat? De oorzaak kan liggen bij de werknemers of bij de organisatie zelf. Na een algemene visie op motivatie, gaat dit hoofdstuk in op Individual Motivatie, motivatie in arbeidsorganisaties en manieren om motivatie te beïnvloeden.ООК конфликтоголовство komt aan bod.

Связь

Managen is voor een groot deel communiceren. Вардигейд в сообществе является менеджером ван Беланга. Vandaar dat aan dit аспект een aantal hoofdstukken zijn gewijd.

Социальный белеид

Социальный белеид людей не имеет алл еен таак ван де афделинг людей. Ook het lijnmanagement heeft plichten op dit terrein. In dit hoofdstuk worden zowel de plaats enaken van de afdeling personeelszaken als de sociaalbeleidsactiviteiten van de lijnmanager besproken.

Personeelswerving en –selectie

Werving en selectie zijn niet alleen take van PZ. Ook de lijnmanager heeft er zijn aandeel in. Alle aspecten van werving en selectie komen in dit hoofdstuk aan bod, van de voorbereidingsfase to aan de aanstelling en introductie.

Conflicthantering

Омгаан встретил конфликтный blijkt niet eenvoudig. В dit hoofdstuk wordt basegereedschap aangereikt om Conflicten te kunnen herkennen en te hanteren.

Financieel beleid

Voor all activiteiten die een onderneming ontplooit — это финансирование.Uiteindelijk moet een juiste Financiering Leiden Tot Winst. Hoe dit tot stand komt, komt uitgebreid aan bod in dit deel van de opleiding.

Overigorganisatiebeleid

Van algemeen organisatiebeleid leiden we verschillende beleidsvormen op deelterreinen af. Deze deelterreinen hoeven niet direct het werkveld van de manager te zijn, maar hij of zij moet er wel kennis van hebben.

Het lesmateriaal bestaat uit vakliteratuur, gecombineerd met een praktische studiewijzer.De studiewijzer bevat aanvullende leerstof, oefenopgaven en inzendopgaven. Alle benodigde vakliteratuur находится inbegrepen bij het Collegegeld. Hiervoor hoeven geen extra kosten te worden gemaakt.

ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ

ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ

Менеджмент играет жизненно важную роль в любом бизнесе или организованной деятельности. Руководство состоит из группы менеджеров, которые несут ответственность за организацию на всех уровнях. В их обязанности входит обеспечение достижения целей компании и обеспечение эффективности бизнеса.Независимо от конкретной работы, большинство менеджеров выполняют четыре основные функции. Эти функции управления включают планирование, организацию, руководство и контроль.

Планирование включает определение общих целей компании и решение, как их лучше всего достичь. Руководители оценивают альтернативные планы перед тем, как выбрать конкретный курс действий, а затем проверяют, соответствует ли выбранный план целям, установленным на более высоких уровнях организации. Планирование указано как первая функция управления, потому что от него зависят другие.Однако даже по мере того, как менеджеры переходят к выполнению других управленческих функций, планирование продолжается по мере дальнейшей оценки и пересмотра целей и альтернатив.

Организация, вторая функция управления, — это процесс претворения плана в жизнь. Это включает в себя распределение ресурсов, особенно человеческих ресурсов, для достижения общих целей. На этом этапе менеджеры принимают решение о создаваемых должностях и определяют связанные с ними обязанности и ответственность. Персонал, выбор подходящего человека для правильной работы, также может быть включен как часть организационной функции.

В-третьих, ежедневное руководство и контроль сотрудников. Руководя работой, менеджеры направляют, обучают и мотивируют работников, чтобы они раскрыли свои потенциальные способности и в то же время достигли целей компании, установленных в процессе планирования. Эффективное руководство или надзор со стороны менеджеров требует постоянного общения с сотрудниками.

В последней функции управления, контроллинге, менеджеры оценивают, насколько хорошо достигаются цели компании.Чтобы завершить эту оценку, менеджеры должны посмотреть на цели, поставленные на этапе планирования, и на то, насколько хорошо задачи, поставленные на этапе руководства, выполняются. Если существуют серьезные проблемы и цели не достигаются, необходимо внести изменения в организационную или управленческую структуру компании. При внесении изменений менеджерам, возможно, придется вернуться и перепланировать, реорганизовать и перенаправить.

Чтобы адекватно и эффективно выполнять эти управленческие функции, менеджерам необходимы межличностные, организационные и технические навыки.Хотя все четыре функции являются управленческими, важность каждой из них может варьироваться в зависимости от ситуации. Эффективные менеджеры достигают целей компании за счет успешного сочетания планирования, организации, руководства и контроля.

Упражнение 1

Ниже приводится список терминов, которые вы найдете в тексте. Читая «Функции управления», смотрите, понимаете ли вы каждый термин. Используйте его как рабочий список и добавьте другие термины, с которыми вы не знакомы:

СУЩЕСТВ	ГЛАГОЛЫ	ПРИЛАГАЮЩИЕ	ДРУГОЕ
менеджмент команда управляющий делами функция должность укомплектование кадрами направление наблюдение фаза ________________ ________________	вписывается в установить двигаться дальше пересматривать выделить достичь руководство мотивировать ________________ ________________	общий организационный постоянный межличностный ________________ ________________	независимо от адекватно ________________ ________________

Упражнение 2

Обратитесь к тексту, чтобы помочь вам завершить набросок.

I. ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ

A. Планирование (= определение общих целей компании и способов их достижения)

1. Менеджеры:

а. оценить альтернативные планы до ____________________________ ________________________________________________________

г. чек _________________________________________________

2. Планирование на первом месте, потому что ______________________________________

3.Продолжается ________________________________________________

B. Организация (= _____________________________________________)

1. Включает __________________________________________________

2. Менеджеры:

а. принять решение по _____________________________________________

____________________________________________________________

г. выбрать подходящего человека для правильной работы (= __________________)

С.__________________________ (= ____________________________)

1. Менеджеры:

а. ______________________

г. ______________________ рабочие

г. ______________________

2. Для эффективного направления требуется ___________________________________

___________________________________________________________

Д. _________________________ (= _____________________________)

1.Менеджеры смотрят:

а. _____________________

г. _____________________

Чтение и обсуждение

УПРАВЛЕНИЕ И РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛЬНЫХ РЕСУРСОВ

Менеджеры выполняют различные функции, но одним из наиболее важных и наименее понятных аспектов их работы является правильное использование людей. Исследования показывают, что производительность труда тесно связана с мотивацией; таким образом, поддержание мотивации сотрудников является важным компонентом хорошего управления.В контексте бизнеса под мотивацией понимается стимул, который направляет поведение сотрудников на достижение целей компании. Чтобы мотивировать работников к достижению целей компании, менеджеры должны осознавать их потребности.

Многие менеджеры считают, что сотрудники будут мотивированы для достижения целей организации, удовлетворяя свои основные потребности в материальном выживании. Эти потребности включают хорошую зарплату, безопасные условия труда и гарантии занятости. В то время как отсутствие этих факторов приводит к снижению морального духа и неудовлетворенности, исследования показали, что их присутствие приводит только к сохранению существующего отношения и производительности труда.Несмотря на важность заработной платы, условий труда и гарантий занятости, они не являются основной мотивацией для многих работников в высокоиндустриальных обществах, особенно на профессиональном или техническом уровне.

Повышенная мотивация чаще возникает, когда работа удовлетворяет потребности людей в обучении, самореализации и личностном росте. Отвечая на личные потребности, стремление к ответственности, признанию, росту, продвижению по службе и более интересной работе менеджеры изменили условия на рабочем месте, и, следовательно, многие сотрудники мотивированы работать более эффективно.

Стремясь удовлетворить как фундаментальные, так и личные потребности работников, во многих организациях были приняты новаторские подходы к управлению, такие как расширение рабочих мест и увеличение числа рабочих мест. Обогащение вакансий дает работникам больше полномочий в принятии решений, связанных с планированием и выполнением своей работы. Работник может взять на себя ответственность за планирование рабочего процесса, проверку качества выполненной работы или соблюдение сроков. Увеличение числа рабочих мест увеличивает количество выполняемых работниками задач, позволяя им менять должности или возлагая на них ответственность за выполнение нескольких работ.Вместо того, чтобы собирать только один компонент автомобиля, заводских рабочих можно было бы сгруппировать вместе и дать им ответственность за сборку всей топливной системы.

Повышая качество трудовой жизни за счет удовлетворения основных и личных потребностей сотрудников, менеджеры пытаются направить поведение сотрудников на достижение целей компании.

Упражнение 1

Ниже приводится список терминов, которые вы найдете в тексте.Читая «Управление и развитие человеческих ресурсов», проверяйте, понимаете ли вы каждый термин. Используйте его как рабочий список и добавьте другие термины, с которыми вы не знакомы:

СУЩЕСТВ	ГЛАГОЛЫ	ПРИЛАГАЮЩИЕ	ДРУГОЕ
стимул мотивации использования моральная неудовлетворенность поддержание самореализации орган власти ________________ ________________	раскрыть относится к принять предполагать вращать собрать ________________ ________________	знающий фундаментальный материал инновационный ________________ ________________	таким образом к скорее всего ________________ ________________

Упражнение 2

Обсудите с партнером следующие вопросы.При ответах старайтесь использовать термины, выделенные курсивом.

Во время которой управление фаза — общие организационные цели установлены!

Какими личными качествами, по вашему мнению, должны обладать хорошие менеджеры ?

Какая из четырех функций управления вы считаете наиболее важной? Почему?

Почему навыков межличностного общения необходимы для эффективного управления !

Почему штатное расписание считается текущими управленческими обязанностями ?

Упражнение 3

Замените подчеркнутые слова или фразы соответствующими терминами в предложениях ниже:

установленных функций руководящие должности в команде

Распределено

фаз, достигнут ход в целом

1.Часто над конкретным проектом работает группа , менеджеров, а не отдельные лица. ________________

2. Планы по настройке на первом этапе подлежат пересмотру в течение всего срока реализации проекта. ________________

3. Менеджеры должны периодически проверять, насколько хорошо достигаются всеобъемлющие цели компании, детализированные на этапе планирования. ________________

4. Организационные цели обычно достигнуты путем успешного совмещения функций планирования, организации, руководства и контроля.________________

5. Организационную функцию можно разделить на два этапа: определение должностей и связанных с ними обязанностей, а затем комплектование этих должностей. ________________

Чтобы правильно распределить человеческих ресурсов, менеджеры сравнивают цели компании с доступными ресурсами. ________________

Доска объявлений в газетах и ​​профессиональных журналах содержит список из вакансий, доступных, краткое описание каждой работы, а также номер телефона или адрес.________________

Одна из ролей руководителя — руководить работниками, чтобы максимально раскрыть их таланты и повысить их эффективность. ________________

УПРАВЛЯЮЩИЙ ДИРЕКТОР

(объявления о вакансиях)

Группа компаний

из США, которая только что сформировала британскую компанию, теперь ищет выдающегося молодого человека на должность управляющего директора.

Компания будет активно участвовать в предоставлении полного спектра услуг для промышленности, торговли и правительства; основан на сложных методах решения проблем и компьютерном / программном и системном программировании.

Несмотря на то, что существующий опыт этой успешной и хорошо финансируемой группы будет большим подспорьем на начальном этапе, необходимо, чтобы британская компания внедряла инновации и вскоре внесла свой вклад в знания и ресурсы всей группы.

Эта должность требует выдающихся управленческих и исполнительных навыков, предполагающих способность работать лично на самом высоком управленческом уровне. В этой области почти необходимо понимание выше среднего и успешный опыт в области новых научно обоснованных методов управления, многие из которых ориентированы на компьютер.Будет высоко оценен опыт решения проблем управления работой программных команд.

Требуемая квалификация почти диктует возрастной ценз до 40 лет. Можно договориться о значительной заработной плате до пятизначного числа. Однако реальная привлекательность — это возможность построить быстрорастущую организацию и разделить ее успех с помощью щедрой схемы опционов на акции.

Переписка, дающая достаточно подробную информацию, чтобы мы могли оценить, будет ли интервью взаимовыгодным, должна быть размещена под обложкой «Личное и конфиденциальное».

БИЗНЕС-МУЖЧИНЫ И МЕНЕДЖЕРЫ

Разница между менеджерами, получающими зарплату [2], и отдельным капиталистом, владеющим компанией, председателем которой он является, достаточно очевидна. Различие между людьми, которые понимают стратегию бизнеса, и теми, кто озабочен только своими функциями. Наемный чиновник компании из среднего звена, чья высшая цель — возглавить свой отдел и уйти на пенсию по пенсионной программе фирмы, как и его пригородный сосед, государственный служащий, не будет думать о себе как о бизнесмене, как он думает об одном из его директора как бизнесмен, или жесткие владельцы фирм, с которыми он имеет дело, или владельцы гаража, который обслуживает его машину.У многих менеджеров среднего звена, конечно, бизнес-стратегия в крови, и они полны решимости подняться, будь то в своей компании или в другой, до положения, на котором у них будет возможность принимать деловые решения. Это, в нашем понимании, потенциальные бизнесмены.

Примечательно, что некоторые люди вообще хотели бы отказаться от слова «бизнесмен». Молодые люди, которые не хотят признаваться в том, что они собираются заняться бизнесом, сегодня могут сказать, что они идут в менеджмент.Некоторые директора любят говорить о своих компаниях как об организациях, обслуживающих население, а не как о прибыльных предприятиях, и называют себя просто старшими членами управленческой команды. Многие бизнесмены предпочитают, чтобы их называли директорами, промышленниками, руководителями и т. Д. Но директора, как правило, не любят, когда их называют менеджерами. Напротив, есть директора небольших фирм, которые отказались от более высокооплачиваемой работы в более крупных фирмах, потому что там они потеряли бы статус и звание директора.

Таким образом, границу между бизнесменами и менеджерами трудно определить по многим причинам.

НАБОР

Есть много способов, которыми организация может нанять персонал. Размещение списка вакансий на доске объявлений компании или публикация его в журналах для сотрудников является довольно распространенным явлением и дает нынешним сотрудникам возможность подать заявку на вакансию. Точно так же подчиненный может быть направлен на должность его или ее начальником.

Еще один способ набора персонала внутри организации — поиск в существующих файлах организации. Некоторые компании имеют базу данных о навыках и особых интересах своих сотрудников. Периодический просмотр этих файлов может выявить сотрудников, подходящих для определенной должности.

Хотя набор людей внутри организации может иметь много преимуществ, у него есть свои ограничения. Если компании хотят быть динамичными, важно время от времени вводить новую кровь.Точно так же существующие сотрудники могут не обладать необходимыми навыками, которые требует должность. Следовательно, часто необходимо нанимать людей за пределами организации.

Реклама — широко используемый метод набора людей извне. Рекламный носитель следует выбирать в соответствии с типом общественности, на которую нацелена организация. Если требуется узкоспециализированный специалист, наиболее подходящим может быть специализированное издание, например отраслевой журнал. В национальных газетах и ​​журналах иногда есть раздел Senior Appointments для специализированного персонала.Во многих национальных и местных газетах есть раздел General Appointments или раздел объявлений для менее специализированного персонала. Реклама вакансий на радио и телевидении в большинстве стран развита относительно слабо.

Агентства по трудоустройству могут быть еще одним источником найма. Во многих странах агентства, поддерживаемые государством, конкурируют с частными агентствами. Как правило, частные агентства взимают плату, тогда как агентства государственного сектора предлагают свои услуги бесплатно.Другое отличие состоит в том, что частные агентства склонны предлагать более конкретные услуги; например, они могут специализироваться в определенной области найма, такой как временные секретари, менеджеры среднего звена или руководители высшего звена. Они также могут включать в себя поисковые услуги, также известные как хедхантинг, или предоставление управленческих консультаций.

Нынешним сотрудникам иногда рекомендуется направлять друзей, родственников и бывших коллег для заполнения конкретной вакансии. Это особенно верно в отношении таких профессий, как медсестра, где не хватает обученных людей.

Другими ценными источниками приема на работу могут быть университетские городки, профсоюзы, профессиональные организации и незапрашиваемые заявки.

Упражнение 1

1. Перечислите все формы внутреннего найма, упомянутые в отрывке.

2. Почему компании часто нанимают сотрудников извне?

3. Какие типы организаций чаще всего набирают сотрудников по направлениям существующих сотрудников?

Упражнение 2

Напишите предложение, объясняющее значение каждого из следующих слов в приведенном выше тексте:

проводка свободные места подчиненный файлы

база данных плата охота за головами незапрошенные заявки

Упражнение 3

Работа в малых группах.Выберите четыре из следующих источников найма и обсудите, что вы думаете о преимуществах и недостатках каждого из них с точки зрения рекрутера. Когда вы закончите обсуждение, сообщите об этом остальной части класса:

публикация вакансий в журнале компании

ведение базы данных / файлов

реклама в специализированных изданиях

реклама в национальной или региональной прессе

реклама на радио и телевидении

агентства по трудоустройству (государственные и частные)

незапрошенных заявки.

Блок V

---

Дата: 21.12.2014; view: 4951

---

5 стратегий привлечения менеджеров среднего звена

Как развивать и привлекать менеджеров среднего звена

Из-за того, что менеджеры среднего звена страдают от быстрых темпов постоянных изменений и связанных с этим организационных напряжений, организации сталкиваются с проблемой взаимодействия. Кроме того, возрастает выход на пенсию бэби-бумеров. Это создаст дополнительную нагрузку на организации, поскольку они потеряют институциональные знания и талантливых менеджеров.

К счастью, основываясь на прошлом всемирном опросе менеджеров среднего звена, проведенном Development Dimensions International, есть пять стратегий, которые менеджеры все еще могут использовать для привлечения менеджеров среднего звена.

Это следующие стратегии:

Начни с конечной цели

Руководители высшего звена должны начать с четкого определения ключевых бизнес-драйверов для успеха компании. Как только руководители определили эти основные факторы и ресурсы, необходимые для успеха в бизнесе, HR может использовать эту информацию для определения компетенций, которыми должны будут обладать менеджеры среднего звена.

Отсюда старшие руководители и человеческие ресурсы согласовывают стратегии управления талантами организации с движущими силами бизнеса. После того, как практика найма, отбора, развития и продвижения менеджеров среднего звена в фирме согласуется с бизнес-целями, менеджеры среднего звена будут иметь четкое представление о своей роли и общем направлении развития компании.

Чтобы помочь менеджерам среднего звена добиться успеха, определите ключевые бизнес-факторы успеха компании. Затем используйте эту информацию, чтобы определить компетенции, которыми должны обладать менеджеры среднего звена.Нажмите, чтобы твитнуть

Предоставьте профиль талантов среднего звена

Руководящие должности среднего звена могут сильно различаться в разных организациях. Это требует от организаций предоставления четкого описания талантов высокоэффективных менеджеров среднего звена. Соответствующий бизнес-драйверам, этот профиль четко определяет, что должен знать менеджер среднего звена, какой опыт он должен иметь, что он может делать и какими личными качествами он должен обладать, чтобы быть высокоэффективным менеджером среднего звена.Чтобы помочь менеджерам среднего звена добиться успеха, четко обозначьте таланты высокопроизводительных менеджеров среднего звена. Нажмите, чтобы твитнуть

Развивайте нужные навыки правильным путем

У менеджеров среднего звена есть уникальные потребности в развитии. Кроме того, из-за тенденции организаций упускать из виду этот уровень управления, у некоторых менеджеров среднего звена есть пробелы в своих управленческих и лидерских качествах. Стандартные программы организационного развития, которые (1) в значительной степени ориентированы на менеджеров начального уровня, (2) разрабатывают только менеджеров среднего звена, готовых к продвижению, и которые (3) в значительной степени ориентированы на руководителей высшего звена, оставляют без внимания потребности развития других менеджеров среднего звена.

Программы организационного развития для менеджеров среднего звена должны быть такими же разнообразными, как и сама группа менеджеров среднего звена. Эффективная практика заключается в разработке этих программ на основе результатов оценки, которые выявляют критические пробелы в производительности и навыках.

У менеджеров среднего звена есть уникальные потребности в развитии. Не давайте им свои стандартные программы адаптации и обучения. Нажмите, чтобы твитнуть

Поддержка перехода менеджеров среднего звена к их новой роли

Организации часто ошибочно полагают, что прошлый успех менеджера в качестве менеджера переднего плана приравнивается к успеху в его роли менеджера среднего звена.Переход от непосредственного менеджера к менеджеру среднего звена на самом деле довольно сложен, поскольку менеджмент среднего звена является чисто управленческой ролью — менеджер, управляющий другими менеджерами .

Тяжело быть посередине! Менеджеры среднего звена часто борются с делегированием. Им также необходимы эффективные коммуникативные навыки и навыки межличностного общения, поскольку они должны создавать альянсы для решения оперативных задач, выходящих за рамки их непосредственного контроля. Наконец, менеджерам среднего звена необходимы навыки ведения переговоров и эмоционального интеллекта, чтобы при необходимости влиять на высшее руководство.

По этим причинам менеджеры среднего звена нуждаются в официальной программе адаптации, чтобы способствовать их успеху в своей другой руководящей роли. Эффективные методы включают (1) разработку 100-дневного плана для новых менеджеров среднего звена и (2) обеспечение дифференцированных целей развития и управления производительностью для других менеджеров среднего звена по мере необходимости.

Чтобы помочь менеджерам среднего звена добиться успеха, не назначайте им встречи только на приемах. Предоставлять формальные возможности для адаптации и развития для решения уникальных задач среднего менеджмента.Нажмите, чтобы твитнуть

Активно вовлекайте и вдохновляйте менеджеров среднего звена на удовлетворение бизнес-потребностей

Нет простого решения для привлечения менеджеров среднего звена. Чтобы быть эффективными, менеджеры среднего звена должны понимать, как их роль связана с организацией и поддерживает видение бизнеса.

Их мотивационные потребности будут разными. Разные менеджеры оценят некоторую комбинацию из следующего:

• Автономность в достижении организационных целей
• Возможности для развития новых навыков
• Признание за достижения
• Участие в высокоэффективных командах
• Отбор руководителей организационных проектов

По мере того, как высшее руководство удовлетворяет эти потребности, участие среднего менеджмента будет расти.

Хотя это правда, что организации столкнутся с некоторыми серьезными проблемами при привлечении менеджеров среднего звена, это не невыполнимая задача. Организации могут мотивировать эту важную группу менеджеров решать проблемы на рабочем месте.

Организации должны начать процесс взаимодействия с менеджерами среднего звена с (1) определения того, что необходимо для успеха в бизнесе, а затем (2) согласования стратегии организации в отношении талантов для достижения этих бизнес-целей.