Процент рентабельности предприятия норма: Рентабельность: что это, формулы рентабельности

Что такое рентабельность проекта, виды, формула расчета

Менеджмент  •  12 июля  2023  •  5 мин чтения

Оценка рентабельности проекта помогает понять, какую отдачу принесёт каждый вложенный в него рубль и стоит ли вообще инвестировать деньги.

• Что такое рентабельность проекта
• Как рассчитать рентабельность
• Виды рентабельности: сколько их и что они показывают
• Какая рентабельность считается нормальной
• Как повысить рентабельность проекта
• Совет эксперта

Что такое рентабельность проекта

Проектом можно считать любое временное предприятие, которое затевается ради достижения определённой цели. Проекты бывают разного масштаба, длительности и направления. Разработка маркетинговой стратегии, открытие филиала, строительство здания, выпуск нового продукта — всё это примеры проектов. В принципе, организовать досуг семьи — это тоже проект, который требует определённой подготовки, вложений и ограничен во времени.

Рентабельность проекта — ключевой показатель, который позволяет оценить эффективность вложения ресурсов до начала, в процессе реализации и по завершении проекта:

● На этапе планирования этот показатель рассчитывают исходя из предполагаемых затрат и ожидаемой прибыли. Предварительный расчёт рентабельности проекта помогает понять, стоит ли вкладывать в него ресурсы.

● В процессе реализации для оценки рентабельности проекта используют уже фактические данные. Регулярный анализ ситуации позволяет своевременно обнаружить отклонения от плановых показателей и скорректировать ситуацию.

● Финальный анализ рентабельности проекта проводят, чтобы подвести итоги. Плановый показатель сравнивают с фактическим, чтобы понять, насколько результативно потратили средства и удалось ли достичь поставленной цели.

Как рассчитать рентабельность

Как правило, рентабельность проекта вычисляют в процентах: так легче его оценить и сопоставить, например, со средним по отрасли. В общем виде формула рентабельности проекта выглядит достаточно просто.

В числителе всегда прибыль, а в знаменателе — расходы на реализацию проекта

Однако на практике для расчётов используют разные виды прибыли и разные категории затрат. Способов вычислить рентабельность реализации проекта тоже несколько: по средневзвешенной стоимости капитала, по дисконтированной стоимости будущих денежных потоков или по формуле учетной прибыли (Accounting Rate of Return, или ARR). Самый распространённый из них — ARR. Его выбирают за простоту расчётов.

По сути, ARR и рентабельность — синонимы. У этого показателя вообще много имен: учётная норма прибыли, коэффициент эффективности, доходность и рентабельность проекта. Но в конечном счёте все эти термины отражают одно и то же: сколько денег приносит каждый рубль, вложенный в проект. Чем выше значение, тем прибыльнее инвестиции.

Есть три варианта расчёта ARR: по средней стоимости вложений, по размеру первоначальных инвестиций или с учётом остаточной стоимости имущества. Разберём, чем отличается каждый из них.

1. По средней стоимости вложений

Этот способ используют, когда нужно оценить эффективность всех инвестиций в проект.

Чтобы вычислить среднюю стоимость вложений, общую сумму затрат делят на два (умножают на 0,5). Результат вычислений подставляют в формулу рентабельности в качестве знаменателя

Для примера вычислим рентабельность проекта для текстильной фабрики «Верх». Её владелец, Максим, планирует расширить производство и увеличить выпуск одежды. Ему нужно открыть ещё один цех и закупить для него оборудование на 5 000 000 ₽. Прежде чем вкладываться в проект, Максиму важно оценить, окупятся ли инвестиции. Чтобы это выяснить, нужно построить простую финансовую модель. С её помощью можно спрогнозировать размер чистой прибыли. Этот показатель позволит рассчитать предполагаемый уровень рентабельности и окупаемости проекта.

В первый год ожидаемые расходы на производство составят 3 500 000 ₽, а после будут ежегодно увеличиваться на 20%, включая инфляцию.

Но вместе с ними будет расти и выручка

По результатам предварительных вычислений, среднегодовая чистая прибыль проекта должна составить 424 704 ₽. Именно эта величина и ляжет в основу расчёта рентабельности проекта.

ARR = (424 704 / (5 000 000 * 0,5)) * 100% = 17%

Приведённая рентабельность проекта показывает, что каждый вложенный рубль инвестиций в среднем за год принесёт Максиму 17 копеек чистой прибыли. На основании этих расчетов он может принять решение, стоит ли вообще вкладывать деньги в проект. Если процент рентабельности покажется ему слишком низким, он может отказаться от реализации идеи, попытаться найти оборудование дешевле или поискать другой способ сократить издержки.

2. С учётом остаточной стоимости имущества

Этот способ применяют, если по завершении проекта какие-то из активов ещё можно продать или повторно использовать. В таком случае стоимость этих активов вычитают из общей суммы расходов.

Знаменатель меняется, и уровень рентабельности проекта получается иным

Вернёмся к проекту компании «Верх». Он был рассчитан на пять лет. За это время оборудование износилось, но окончательно не потеряло своей ценности. Его всё ещё можно продать за 300 000 ₽.

ARR = (424 704 / ((5 000 000 — 300 000) * 0,5)) * 100% = 19%

Если учесть стоимость оборудования на конец проекта, его рентабельность окажется на 2% выше, чем при расчёте по средней стоимости вложений.

3. По размеру первоначальных инвестиций

Этот способ выбирают для расчётов, когда основной объём вложений приходится на начало проекта, а прибыль инвестор будет получать равномерно в течение продолжительного и часто неопределенного времени. Например: покупка квартиры, которую владелец собирается сдавать в долгосрочную аренду. Основной объём инвестиций в этом случае требуется как раз на старте проекта — на приобретение жилья. Объём регулярных поступлений предсказать тоже несложно, поскольку стоимость аренды меняется не часто и не сильно. Рентабельность такого проекта можно вычислить по формуле.

Рентабельность вложений считается показателем, обратным сроку окупаемости проекта: чем она выше, тем быстрее затраты вернутся

Если квартира стоит 6 000 000 ₽, а сдавать её собственник планирует за 30 000 ₽ в месяц, рентабельность такого вложения ресурсов составит 6%.

ARR = 360 000 / 6 000 000 * 100% = 6%

Какой способ оценки рентабельности выбрать, зависит от конкретного проекта и запроса инвестора. Важно, чтобы автор расчёта брал максимально реалистичные данные для анализа и правильно доносил результаты вычислений. В идеале он должен подготовить пояснительную записку и уметь объяснить: что именно он считал, для чего, какие показатели брал за основу и о чём говорят результаты расчётов.

На курсе «Менеджер проектов» студенты учатся управлять ресурсами, просчитывать риски и оценивать рентабельность проектов на задачах, максимально приближенных к реальности.

Зарабатывайте, управляя проектами

Освойте профессию с нуля за 6 месяцев, научитесь вести переговоры и строить отношения с клиентами. Пройдите бесплатную вводную часть курса «Менеджер проектов», чтобы попробовать себя в новой роли.

Виды рентабельности: сколько их и что они показывают

Проектом может быть и расширение производства, и запуск в продажу нового продукта, и увеличение штата, и даже внедрение новой маркетинговой стратегии. Для оценки эффективности разных проектов есть разные виды рентабельности. К примеру, вкладывая деньги в создание нового продукта, владельцу бизнеса важно понять, какую прибыль он принесет на каждый потраченный рубль. А расширяя штат, нужно оценить эффективность работы сотрудников.

Рассмотрим пять видов рентабельности, разница между ними в том, окупаемость какого ресурса необходимо вычислить. В этих примерах в числителе формулы рентабельности проекта всегда ― чистая прибыль, меняется только знаменатель.

Все эти виды рентабельности позволяют оценить один и тот же проект с разных сторон и рассчитать эффективность использования каждого направления или ресурса в отдельности

Рентабельность продаж вычисляют как отношение прибыли к выручке. Но прибыль бывает маржинальная, операционная, валовая, чистая. Соответственно, по каждому из видов прибыли можно рассчитать рентабельность, и результат будет разный.

Вид прибыли для расчётов выбирают в зависимости от того, эффективность какого направления работы требуется выяснить

Сам по себе показатель рентабельности продаж малоинформативен.

Чтобы на его основе можно было принимать управленческие решения, его нужно оценивать в динамике, в сравнении с результатами конкурентов или средними показателями по отрасли. Вне контекста ставка рентабельности проекта 10% — это не хорошо и не плохо. Но если в среднем по рынку в этой отрасли рентабельность 15%, уже можно делать какие-то выводы.

Какая рентабельность считается нормальной

Средние показатели рентабельности проекта, которые публикуют в сети, трудно назвать ориентиром. Они существуют в вакууме и не привязаны ни к чему конкретному. На практике норма рентабельности проекта зависит от множества факторов: стоимость капитала, отрасль, география, длительность и прочие. В международной корпорации, которая работает по всему миру, риски запуска проектов в Аргентине, Индонезии или Финляндии будут разными. А значит, и норма рентабельности проектов будет отличаться, несмотря на то что компания одна и та же и работает в одной сфере.

Одно из основных правил: рентабельность не должна быть ниже стоимости капитала.

В остальном приемлемый уровень будет зависеть от множества разных условий.

Чем больше инвестиций требуется на старте проекта, чем длиннее цикл его реализации и выше риски, тем выше должен быть уровень рентабельности, чтобы было целесообразно вкладывать ресурсы в его реализацию

Для каждой отрасли есть свои коридоры, которые считаются нормальными. Для IT, например, норма рентабельности — от 20% до 40%, поскольку в этой сфере длинный цикл разработки, большие инвестиции и высокие риски, что проект не заработает. А для недвижимости норма может быть ниже — 15—25%. В этой сфере более предсказуемые затраты и цены на рынке меняются не так быстро. Для проектов в ритейле этот уровень ещё ниже — 10—20%, однако он тоже может отличаться в зависимости от конкретного бизнеса и его условий.

Ещё одно правило: чем выше риски, тем выше должна быть внутренняя рентабельность проекта, чтобы имело смысл в него инвестировать.

Как повысить рентабельность проекта

Если рентабельность проекта падает в процессе реализации, важно провести детальный анализ ситуации и выяснить, где произошёл сбой. В первую очередь стоит вносить коррективы именно в этом направлении. К примеру, если рентабельность упала потому, что поставщик поднял цены на расходные материалы, нужно сначала поискать другого производителя и только потом рассматривать иные варианты.

Поскольку рентабельность — это соотношение доходов и расходов, повлиять на её уровень можно, снижая издержки и увеличивая прибыль.

Чтобы увеличить доходы, можно, например, нарастить объёмы продаж, повысить цены или разработать новые, более востребованные продукты.

Ещё один путь — сократить издержки. Вот как это можно сделать:

● оптимизировать штат;
● отказаться от дорогого офиса и перевести сотрудников на удалёнку;
● закупать более дешевые материалы, найти другого поставщика;
● снижать расходы на управление;
● автоматизировать рутинную работу, например установив CRM-систему.
● повысить эффективность отдела маркетинга: провести анализ каналов привлечения клиентов и оставить только те, которые приносят максимальное количество трафика.
● оптимизировать налоги, которые «съедают» 20% чистой прибыли.

На самом деле вариантов повысить рентабельность проекта куда больше, чем можно перечислить в одном списке. Главное — регулярно мониторить основные показатели и своевременно принимать меры по повышению эффективности.

Совет эксперта

Олег Кушниренко

При расчёте рентабельности проекта важно использовать различные методы оценки и принимать во внимание риски и неопределенности. Чтобы понять, насколько проект конкурентоспособен, необходимо сравнивать его рентабельность с другими проектами. А принимая решение об инвестициях, стоит помнить о долгосрочных последствиях проекта и его влиянии на компанию в целом.

Статью подготовили:

Олег Кушниренко

Яндекс Практикум
Преподаватель курса «Финансовый менеджмент», Ex‑CFO Philips

Яндекс Практикум
Редактор

Анастасия Павлова

Яндекс Практикум
Иллюстратор

Еженедельный дайджест блога Практикума

Подписаться

Поделиться

Читать также:

Как управлять бюджетом проекта, следить за счетами и заботиться о команде

Как планировать без плана, или что такое инициация проекта

Лето ― самое время выбрать новую профессию, не спеша пройти бесплатный курс и начать карьеру в IT.

Что такое норма чистой прибыли

Автор: Георгий Истигечев

Редактор: Yana Berman

14:36, 27 April 2022 • Обновлено

Норма чистой прибыли – это процентная доля выручки, которая остается у компании после вычета всех статей расходов

                                

Содержание

• Что такое норма чистой прибыли
• Как считать норму чистой прибыли
• Применение нормы чистой прибыли
• FAQ

Что такое норма чистой прибыли

Норма чистой прибыли (или рентабельность по чистой прибыли, англ. net profit margin) — доля выручки, которая остается у компании после вычета всех статей расходов, в том числе налогов. Она определяется в процентах.

Стоит отметить, что у этого показателя не существует единой нормы — он будет варьироваться в зависимости от отрасли и этапа развития фирмы. Чем он выше, тем более высокая доходность и эффективность у конкретной компании.

Норма чистой прибыли характеризует не только прибыльность основной деятельности компании (как рентабельность продаж), но и эффективность ее деятельности в целом. Это значит, что учитываются не только прибыль от реализации ее продукта, но и выплаты по кредитам, курсовые разницы и прочие убытки и прибыли.

Например, при нестабильном курсе рубля по отношению к иностранным валютам у компании может возникнуть положительная или отрицательная курсовая разница, которая существенно повлияет на ее финансовый результат за отчетный период. Чтобы предприятие выплачивало собственникам дивиденды, норма чистой прибыли должна быть, как минимум, положительной.

Как считать норму чистой прибыли

Рассчитать норму чистой прибыли можно с помощью этой формулы:

Норма чистой прибыли = (Чистая прибыль (или убыток) / Выручка (без учета НДС и акцизов, включенных в цену реализации)) x 100

Представим, что у компании по производству алюминиевых банок $3 млн выручки. Если после вычета расходов у нее осталось $300,000 прибыли, то это значит, что норма чистой прибыли составляет 10%. Этот показатель также можно выразить десятичной дробью (0,10).

Применение нормы чистой прибыли

Норма чистой прибыли особенно полезна для инвесторов, так как она наглядно показывает, сколько прибыли получает компания на каждый доллар (или рубль) выручки. В примере с алюминиевыми банками, описанном выше, каждый заработанный $1 приносит $0,10 прибыли.

Это значительно облегчает сравнение компаний разных размеров и профилей. С помощью этого показателя можно даже сравнивать компании, которые оперируют в разных отраслях. Вместо того, чтобы смотреть на общую чистую прибыль компании, которая может составлять $10 000 в одном случае и $2,5 млн в другом, инвестор может сосредоточиться на соотношении прибыли и расходов. Например, компания с выручкой в $25 млн и чистой прибылью в $150 000 будет гораздо менее привлекательной предприятия с выручкой в $2 млн и чистой прибылью в $500 000, так как норма чистой прибыли у второй фирмы выше.

Инвесторы также могут опираться на норму чистой прибыли, чтобы оценить траекторию развития компании. Если в одном году норма прибыли компании составляла 17%, а в следующем опустилась до 12%, это может оттолкнуть инвесторов от возможных вложений в это предприятие. С другой стороны, постоянный рост нормы прибыли дает инвесторам уверенность в том, что компания находится в хорошем финансовом состоянии и идет по правильному пути.

Несмотря на удобство этого показателя, нельзя полагаться исключительно на норму чистой прибыли при анализе инвестиционной привлекательности компаний.

Показатель учитывает разовые изменения — например, внезапные затраты, которые больше не повторятся, или неожиданные скачки выручки, которые временно увеличивают прибыль. Для полной картины лучше опираться и на другие метрики.

FAQ

Зачем нужна норма чистой прибыли?

Она позволяет оценить доходность деятельности компании, эффективность ее управления и построения бизнес-процессов. Посчитав этот показатель, вы сможете сказать, сколько прибыли приходится на каждый доллар, который заработала компания.

Какой должна быть норма чистой прибыли?

Хорошим считается показатель от 8 до 20%, однако стоит делать поправку на размер компании, отрасль и другие факторы.

Читать далее:

Материалы, представленные на этом веб-сайте, предназначены только для информационных целей, не являются инвестиционным исследованием и не должны рассматриваться в качестве инвестиционного совета. Любое мнение, которое может быть представлено на этой странице, является субъективной точкой зрения на объект сообщения автора материала, не является рекомендацией Currency Com или его партнёров. Мы не делаем никаких заявлений и не даем никаких гарантий относительно точности или полноты информации, представленной на этой странице. Полагаясь на информацию на этой странице, вы признаете, что действуете осознанно и самостоятельно и принимаете соответствующий риск.

Трейдинг

Share

• Copied

• Small

• Medium

• Large

Реальные правила роста и прибыли в программном обеспечении

Связанная экспертиза: Технологическая промышленность

996Z» itemprop=»datePublished»> 25 мая 2022 г.  Пранай Ахлават, Алехандро Майер, Флориан Шмиг, Дерек Кеннеди, Грег Эмерсон и Джилл Робертс

Стартапы-разработчики программного обеспечения, как правило, гонятся за продажами любой ценой, но это не является жизнеспособной долгосрочной стратегией. Компании-разработчики программного обеспечения должны сосредоточиться не только на развитии своих возможностей получения прибыли по мере своего роста, но и на выборе правильного этапа для этого.

• Ключевой вопрос заключается не в том, как измерить производительность, а в том, когда фирмам необходимо найти компромисс между выручкой и прибылью. Каждая фирма-разработчик программного обеспечения проходит четыре стадии роста: исследование и создание, гиперрост, масштабирование и наведение мостов и устойчивый рост.
• Хотя фирмы-разработчики программного обеспечения выбирают разные пути, все успешные из них следуют одним и тем же правилам устойчивого роста: они постоянно адаптируются к рынку, постоянно совершенствуют свои операционные модели, продолжают инвестировать в интеграцию данных и улучшают межфункциональную командную работу. Но прежде всего они считают прибыльный рост приоритетом высшего звена.

В сегодняшнем нестабильном мире рост продаж сам по себе не привлечет ни покупателей, ни инвесторов. Только фирмы-разработчики программного обеспечения, которые понимают, как управлять ростом с прибылью, скорее всего, выживут в настоящем.

Стартапы обычно гонятся за продажами любой ценой. Но те, кто процветает в долгосрочной перспективе, знают, когда найти баланс между увеличением продаж и получением прибыли.

«Не всегда побеждает быстрый», — заключил Эзоп в своей сказке о черепахе и зайце. Если бы греческий баснописец писал в эпоху цифровых технологий, мораль этой истории была бы бинарной: есть время быть зайцем и есть время им не быть.

Нигде это не проявляется так очевидно, как в индустрии корпоративного программного обеспечения стоимостью 700 миллиардов долларов. Хотя некоторые предприниматели, казалось бы, действуют так, как будто компании-разработчики программного обеспечения свободны от императивов производительности и проблем на каждом этапе своего роста, на самом деле все обстоит наоборот. Рост любой ценой может быть правильным мышлением при запуске, но это не жизнеспособная долгосрочная стратегия. На самом деле, одержимость ростом может повредить способности фирмы масштабироваться и стимулировать создание ценности на устойчивой основе. По мере того, как фирмы-разработчики программного обеспечения становятся больше, они должны переориентировать свои стратегии и операции на балансирование продаж с этим ужасающим императивом: получением прибыли.

Более того, для компаний, занимающихся разработкой программного обеспечения, крайне важно развивать операционные возможности, необходимые им для поддержания роста, в нужное время: не так рано, чтобы фирма не смогла добиться роста, и не так поздно, чтобы это поставило под угрозу ее будущее. Наши исследования показывают, что большинство лидеров рынка развили многие из своих основных способностей до того, как их первоначальный всплеск роста прекратился, что позволило им выжить и процветать. В этой статье мы описываем четыре стадии роста, через которые проходит каждая софтверная компания, и пять правил, которым следуют победители, чтобы расти с прибылью.

Вас также может заинтересовать:

Назад к основам

Найти баланс между ростом и прибыльностью так же сложно, как и понять его важность. Успешные компании, занимающиеся корпоративным программным обеспечением, начинают путь, который начинается с быстрого роста и отрицательной прибыльности, и на этом пути они учатся справляться с падающим ростом и повышать прибыльность. (См. рис. 1.) Это ставит в центр внимания ключевой вопрос: как софтверные компании оптимизируют соотношение роста и прибыльности с течением времени?

Хотя компании-разработчики программного обеспечения используют различные методы для измерения успеха, большинству из них трудно достичь правильного баланса между ростом и прибыльностью. Некоторые фирмы оценивают свою эффективность, особенно по мере того, как они выходят за рамки ранней стадии разработки продукта, сосредотачиваясь на таких показателях, как отношение пожизненной ценности (LTV) клиента к стоимости привлечения клиента (CAC). Преобладает мнение, что фирма с отношением LTV к CAC больше трех преуспевает, но LTV основан на трудно предсказуемых предположениях о рыночном риске и будущем поведении клиентов.

Другие компании и инвесторы используют такие параметры, как популярное Правило 40 — идея о том, что темпы роста компании-разработчика программного обеспечения и норма прибыли должны вместе превышать 40%, — чтобы следить за своими делами. Несмотря на свою простоту, это правило условно и не учитывает тот факт, что базовые темпы роста в разных сегментах рынка различаются. Кроме того, правило 40 не следует применять одинаково к молодым и старым компаниям; компании на ранней стадии часто демонстрируют астрономические темпы роста, скрывающие незрелые и неэффективные операционные модели; у более старых фирм нет оправдания незрелости, чтобы скрыть то, что может быть фундаментальными недостатками в их бизнесе.

В любом случае важнейшая проблема заключается не в метрике, которую компании-разработчики программного обеспечения используют для измерения производительности, а в том, когда они находят компромисс между выручкой и прибылью. Быстрорастущие компании, которым необходимо инвестировать в создание продуктов и путей выхода на рынок, могут ошибиться во времени, слишком рано сосредоточившись на прибыльности. Они также могут ошибаться, ожидая слишком долго, что может уменьшить их потенциал для создания ценности в долгосрочной перспективе. Есть идеальное время — так сказать, зона Златовласки — в путешествии каждой компании, занимающейся разработкой программного обеспечения, во время которой организации необходимо изменить свое операционное мышление с роста любой ценой на оптимизацию и улучшение, если она хочет стимулировать создание ценности в долгосрочной перспективе.

Никогда еще признание этого не было более важным, чем сейчас. Глобальная макроэкономическая среда стала нестабильной, с ростом инфляции в США, что вызвало рост процентных ставок. Всего за 25 дней, с 1 января 2022 г. по 25 января 2022 г., оценка 30 ведущих компаний-разработчиков программного обеспечения в США упала на 2,7 трлн долларов, что привело к снижению их мультипликаторов выручки на 18%. Характерно, что исследование BCG показывает, что более прибыльные компании испытали меньшее снижение стоимости по сравнению с наиболее быстрорастущими, что подчеркивает важность прибыльности. Если компания-разработчик программного обеспечения не разовьет возможности для управления четырьмя этапами роста, она вряд ли выживет.

Четыре этапа роста

Каждая компания-разработчик программного обеспечения проходит через четыре этапа, от рождения до зрелости. (См. рис. 2.) Продолжительность каждой стадии зависит от рынка и организации, но существование каждой фирмы зависит от двух факторов: ее внимания к операционным требованиям и ее способности развивать способности для управления ими. Оба различаются на каждой стадии роста.

Исследование и строительство . Доходы стартапов на этом этапе варьируются в зависимости от популярности их продуктов и услуг на рынке, но доходы этих компаний обычно не превышают 25 миллионов долларов. На этом этапе каждая компания должна установить соответствие своего продукта рынку и попытаться заставить целевых клиентов покупать, использовать и рассказывать другим о ее продуктах в количестве, достаточном для стимулирования роста. Правильный выбор продукта открывает несколько источников ценности, особенно способность удерживать клиентов.

Поскольку компания создает программные продукты и возможности для выхода на рынок, она должна разработать воспроизводимые действия по выходу на рынок и поддерживать их, используя ресурсы как внутри организации, так и за ее пределами. Операционные расходы, особенно расходы на НИОКР, продажи и маркетинг, скорее всего, превысят доходы, поэтому компании финансируются за счет венчурного капитала или долевого участия ангелов. Даже соблюдение правила 40 будет зависеть от способности фирмы компенсировать отрицательную операционную маржу высокими темпами роста выручки. Но на небольшой базе даже небольшой абсолютный прирост доходов приводит к огромным темпам роста.

Гиперрост. Этот этап, возможно, самый захватывающий, когда компании-разработчики программного обеспечения удваивают или утраивают доходы каждый год. Когда фирмы переживают бурный рост, их доходы могут быстро вырасти с 25 до 500 миллионов долларов. Самые быстрорастущие софтверные компании утроили доход в течение двух лет, а затем удвоили его в течение трех лет, что является правилом T2D3. Следуя этому пути, компания-разработчик программного обеспечения может вырасти с 1–2 млн долларов выручки до более чем 100 млн долларов всего за пять лет — и при этом заработать 1 миллиард долларов в качестве единорога.

Прием на работу обычно является наиболее важным узким местом на данном этапе. Компании-разработчики программного обеспечения должны расширять свой набор сотрудников по продуктам, выходам на рынок, работе с клиентами и организациям поддержки, а также расширять свое региональное покрытие, чтобы сохранить свой импульс. Компании также должны инвестировать в разработку следующего поколения инновационных продуктов и услуг и расширять свои портфели, чтобы создать конкурентные рвы в своих целевых сегментах.

Масштабирование и объединение . Этот этап, как правило, является самым большим камнем преткновения на пути большинства компаний-разработчиков программного обеспечения, и он наступает как раз в тот момент, когда они пытаются увеличить доходы примерно с 500 миллионов долларов до 5 миллиардов долларов. По мере увеличения доходов рост начинает немного замедляться из-за операционных и рыночных реалий. Однако, поскольку во многих случаях доходы все еще растут с 40% до 100% в год, организациям приходится разрабатывать новые возможности, чтобы справиться с их растущим размером.

Два фактора усложняют задачу. Одна из них — инерция гиперроста. Успех менталитета роста любой ценой на предыдущем этапе часто мешает компаниям отступить и разработать более стратегический подход к масштабированию. Внешне софтверным компаниям необходимо усовершенствовать свою стратегию ценообразования и создавать альянсы и партнерские отношения, чтобы улучшить свое позиционирование, охват и ценностные предложения. Внутренне компании должны перестроить свои операционные модели в рамках организации продукта и выхода на рынок. Они также должны инвестировать в операционные ИТ, системы и инструменты, а также создавать кросс-функциональные процессы для управления качеством обслуживания клиентов.

Вторым фактором, как упоминалось ранее, является правильный выбор времени. Это непросто. Преждевременное внимание к операционной эффективности может поставить под угрозу рост, в то время как слишком долгое ожидание может привести к накоплению операционного долга, списание которого может быть дорогостоящим. Эти трудности часто приводят к ошибкам в продуктовой стратегии и портфеле, что увеличивает удельные затраты и снижает валовую прибыль.

Выгодное масштабирование не происходит случайно; это требует, чтобы руководители были преднамеренными. Во-первых, руководители должны обеспечить здоровье компании, заставив свою фирму отслеживать и управлять семью показателями. (См. Приложение 3.) Снижение любого или всех показателей может потребовать от управленческих команд переосмысления своих стратегий устойчивого роста. Руководители также должны следовать пяти правилам прибыльного роста, которые мы обсудим позже.

Устойчивый рост . После того, как выручка софтверной компании превысит 5 миллиардов долларов, ее темпы роста асимптотически приближаются к средним рыночным темпам, а это означает, что в большинстве случаев рост замедляется до менее 40%. Это делает рентабельность более важной, чем раньше. На этом этапе состав инвесторов компании также, вероятно, изменится и будет включать инвесторов, которые рассматривают как рост, так и прибыльность как ключевые факторы эффективности.

После того, как компания-разработчик программного обеспечения прошла фазу масштабирования и объединения, она должна сосредоточиться на развитии новых потоков доходов, органически или неорганически. Он также должен улучшать и масштабировать внутренние процессы, а также максимизировать эффективность и синергию, чтобы сократить время выхода на рынок и прибыль. Это обычно включает в себя четыре действия: повышение эффективности продаж и эффективности НИОКР, повышение долгосрочной ценности для клиентов, создание возможностей для слияний и поглощений и управления портфелем, а также стимулирование усилий по оптимизации затрат в масштабах всей организации. Инвестиции должны быть направлены на то, чтобы сбалансировать рост и прибыль, и компании должны внедрить показатели, которые позволят им сделать именно это.

Пять правил прибыльного роста

Каждая компания, занимающаяся корпоративным программным обеспечением, идет своим путем, но самые успешные из них следуют пяти правилам устойчивого роста.

Победители разрабатывают надежную стратегию и постоянно адаптируются к рынку. В индустрии программного обеспечения рост зависит от правильного выбора сегмента рынка и разработки правильной стратегии. Никакая операционная эффективность не может преодолеть структурные недостатки или плохое соответствие продукта рынку.

В отрасли нет ни одной выигрышной стратегии; каждая фирма прокладывает уникальный путь. Но есть закономерности: наши исследования показывают, что существует как минимум шесть моделей роста. Компании, в том числе Zoom и Twillio (поставщик коммуникационных инструментов), сосредоточились на росте за счет продуктов, в то время как Adobe и Coupa Software (облачная платформа для закупок, платежей и управления цепочками поставок) выросли за счет переосмысления традиционных категорий, создания широкого портфолио, а также перекрестных и дополнительных продаж. Veeva Systems (разрабатывающая программное обеспечение как услугу для фармацевтических и медико-биологических компаний) и nCino (разрабатывающая операционное программное обеспечение для финансовых учреждений) специализируются на доминировании в вертикальном сегменте. Zscaler (компания, занимающаяся облачной безопасностью) и Workday (поставщик решений в области финансов, управления персоналом и планирования) на раннем этапе обеспечили революционные преимущества, в то время как Microsoft использовала клиентский доступ и масштабирование, чтобы выйти из-под контроля и победить с помощью таких продуктов, как Azure и Microsoft Teams. А Salesforce и ServiceNow сосредоточились на экосистемах как на способе стимулирования роста.

В быстро меняющемся технологическом мире руководителям очень важно разработать выигрышную стратегию — и многие из них используют сочетание моделей роста — чтобы постоянно адаптироваться к потребностям клиентов, рыночным тенденциям и действиям конкурентов. Однако одной разработки стратегии недостаточно; фирмы должны следовать четырем дополнительным правилам, чтобы добиться успеха.

Победители сосредотачиваются на основах и постоянно совершенствуют свои операционные модели. Компании-разработчики программного обеспечения одновременно сталкиваются с несколькими проблемами роста, в том числе с невозможностью масштабировать продукты или поддерживать их, особенно по мере роста числа клиентов; несогласованные стратегии выхода на рынок; и отсутствие опыта в систематическом ценообразовании и управлении скидками. Добившиеся успеха компании осознают важность правильного понимания основ.

Хотя компании-разработчики программного обеспечения могут знать о проблемах, с которыми они сталкиваются, их решение необходимо. Например, в случае разработки продукта руководители должны выстроить строгие процессы управления продуктом и гибкой разработки, инвестируя в модернизацию платформы и лучшие в своем классе возможности разработки, безопасности и эксплуатации. Точно так же, с точки зрения стратегии выхода на рынок, компании-разработчики программного обеспечения должны решить три проблемы. Во-первых, фирмы должны сформулировать стратегию ценообразования и упаковки, которая будет стимулировать рост в краткосрочной перспективе и максимизировать объем потребительской ценности, получаемой с течением времени. Во-вторых, они должны построить процесс продаж «принять-расширить-и-обновить» с правильной моделью покрытия и стимулами. В-третьих, компании-разработчики программного обеспечения должны разработать функцию успеха клиентов, основанную на данных.

Важность наличия этих возможностей может показаться очевидной, но компании-разработчики программного обеспечения часто совершают одну из двух ошибок: они либо остаются в неведении об этих проблемах, либо слишком долго откладывают их решение, что может оказаться дорогостоящим. Для сравнения, лидеры рынка уделяют большое внимание совершенствованию операционных моделей. Кроме того, они признают, что компании, особенно те, которые быстро растут, не могут переварить преобразования Большого взрыва, поэтому они вносят изменения меньшими, более усвояемыми дозами. Делать это активно и постоянно окупается.

Победители инвестируют в новые системы, автоматизируют функции и интегрируют данные в рамках всей организации. По мере роста компаний-разработчиков программного обеспечения они сталкиваются с двумя проблемами, связанными с технологиями и системами. Во-первых, некоторые функции должны были работать в течение длительного времени без того, чтобы организация вкладывала даже минимальные средства в инструменты или данные или в автоматизацию различных функций, таких как маркетинг и продажи, работа с клиентами и поддержка, выставление счетов по подписке и операции. Эту проблему относительно легко решить; большинство компаний могут заблаговременно или реактивно внедрить новые технологии и системы и приступить к оптимизации и автоматизации этих функций.

Вторая проблема заключается в том, что операционные данные и данные клиентов фрагментированы между системами, которые не подключены друг к другу. Например, данные о клиентах из систем фронт-офиса (таких как решения для управления взаимоотношениями с клиентами) и маркетинговые, данные из систем бэк-офиса (такие как решения для планирования ресурсов предприятия и выставления счетов за подписку) и данные о продуктах часто не интегрируются, а хранятся в хранилищах.

Интеграция разрозненных хранилищ данных — непростая задача, но это может принести значительную пользу. Например, компания может получить 360-градусное представление о клиенте, интегрировав потоки данных. Это представление позволяет компании персонализировать работу с клиентами; настроить целенаправленный маркетинг и продажи на основе данных с ценообразованием, улучшающим конверсию; используйте прогностические модели, чтобы опережать продления и удерживать клиентов; и, в конечном итоге, повысить лояльность клиентов. Лучшие компании-разработчики программного обеспечения осознают важность интеграции данных и построения автоматизированной основы для повышения эффективности работы.

Победители создают процессы для улучшения межфункциональной командной работы. Успех в бизнесе программного обеспечения зависит от способности быстро меняться. В то время как быстрорастущие компании остаются гибкими, избегая чрезмерной структуры, отсутствие систем и процессов затрудняет работу по мере их роста. Компаниям было бы полезно создать кросс-функциональные процессы, которые позволили бы им работать системно и добиваться результатов. В частности, три межфункциональных процесса имеют решающее значение для поддержания роста:

• Комплексное бизнес-планирование. Успешные компании-разработчики программного обеспечения повышают роль планирования и объединяют стратегию, финансы, управление продуктами и продажи в рамках совместного процесса планирования. Такой процесс не только обеспечивает оперативное согласование между командами разработки, продаж, маркетинга и работы с клиентами, но также помогает лучше расставлять приоритеты и фокусироваться. Правильно спроектированный интегрированный процесс планирования может помочь стимулировать рост во многих отношениях, в том числе путем определения приоритетов найма, создания основы для сквозного управления эффективностью и проведения бизнес-анализов.
• Комплексное управление жизненным циклом продукта. Каждый аспект деятельности фирмы, связанной с продуктом, — будь то разработка, маркетинг, ценообразование или свертывание продуктов — требует кросс-функциональной координации и согласованности между командами по продукту, маркетингу, ценообразованию, продажам, юриспруденции и поддержке. Поэтому хорошо управляемые компании думают о жизненном цикле продукта в контексте всей организации, а не только с точки зрения каждой продуктовой команды. Интегрированный процесс управления жизненным циклом продукта служит основой ориентированных на клиента инноваций и основой для совместной работы команд.
• Комплексное управление качеством обслуживания клиентов. Вопреки распространенному мнению, обеспечение превосходного качества обслуживания клиентов — это не только приоритет продаж и поддержки; это организационная ответственность, потому что точки соприкосновения с клиентами распространяются почти на все функции. Бизнес-лидеры должны продвигать взаимосвязанные показатели качества обслуживания клиентов, такие как удовлетворенность клиентов, лояльность клиентов и чистые баллы промоутера; оптимизировать точки взаимодействия с клиентами; и обеспечить плавную передачу обслуживания между командами в организации. Кроме того, лидеры рынка расширяют сферу обслуживания клиентов тем, что партнеры делают для своих пользователей.

Победители рассматривают прибыльный рост как приоритет высшего уровня и создают роли и команды для масштабирования. По мере того как компании-разработчики программного обеспечения разрабатывают новые продукты и масштабируют свою стратегию выхода на рынок, они сталкиваются с новыми проблемами, такими как необходимость распределения ограниченных ресурсов по растущему портфелю продуктов, организации процессов продаж в нескольких сегментах и ​​тушении пожаров. Поэтому компаниям необходимо переоценить свои структуры, чтобы гарантировать, что организация не упустит ни одной детали.

Необходимо внести несколько изменений на двух уровнях. Во-первых, компаниям необходимо создавать новые функции и возможности на уровне продуктовых и маркетинговых команд. Например:

• Тактические группы, такие как отдел сделок и отдел продаж, часто необходимы для профессионального планирования, исполнения и управления продажами.
• Стратегические группы, такие как группа по управлению доходами, необходимы для интеграции операций в рамках функций маркетинга, продаж и работы с клиентами.

Аналогичным образом, руководителям необходимо развивать навыки управления продуктами, создавая функцию управления портфелем для определения приоритетов и отслеживания инвестиций; в управлении программами для координации крупных межкорпоративных инициатив; и в области повышения производительности труда разработчиков для оптимизации процессов проектирования и разработки. Эти команды и возможности должны быть созданы в нужное время.

Во-вторых, обеспечение баланса между ростом и прибылью должно стать обязанностью руководителей высшего звена. Компаниям необходимо либо нанять главного операционного директора на полную ставку, либо изменить вознаграждение своих руководящих команд и индивидуальный мандат каждого человека, чтобы гарантировать, что основное внимание уделяется важный даже имея дело с срочным . Крайне важно, чтобы команды высшего руководства обеспечивали организационную культуру и стремление сотрудников к постоянному совершенствованию. Уже одно это может гарантировать, что изменения вносятся постепенно, чтобы компания могла впитать их, не теряя импульса.

---

В индустрии программного обеспечения больше, чем в любом другом секторе, компании традиционно считали, что успех достигается за счет погони за продажами и быстрого роста — любой ценой. Даже если когда-то это и имело место, в сегодняшнем нестабильном мире это неверно. Сам по себе рост продаж не привлечет покупателей или инвесторов.

Компании должны следить за своим ростом и стремиться стать прибыльными в нужное время. Это необходимо для решения предстоящих задач. Поскольку технологии продолжают развиваться и появляются платформы следующего поколения, компании будут вынуждены внедрять инновации быстрее, чтобы идти в ногу со временем. Инвесторы по-прежнему будут предоставлять капитал, но конкуренция за финансирование возрастет. А имея больше возможностей для инвестиций в условиях неопределенной макроэкономической среды, инвесторы будут более тщательно взвешивать бизнес-модели компаний и экономику подразделений. Компании, скорее всего, обнаружат, что они должны вводить больше инноваций с меньшими затратами.

Адаптация к этому новому отраслевому порядку — и быстрая — имеет решающее значение. Для этого компании должны иметь возможность использовать собственные ресурсы и активно инвестировать в команды, кросс-функциональные процессы, автоматизацию и данные. Они также должны преодолеть свои предубеждения и признать, что рост любой ценой — это стратегия, которую лучше всего использовать на ранних этапах. Победителями станут те, кто понимает, что гонка — это марафон, и для поддержания роста и создания ценности они должны развивать свою стратегию, совершенствовать свою операционную модель и получать прибыль.

Авторы

Pranay Ahlawat

Партнер и ассоциированный директор

Вашингтон, округ Колумбия

Алехандро Майер

Выпускник

Дерек Кеннеди

Управляющий директор и старший партнер, руководитель глобального сектора технологий

Сан-Франциско — Bay Area

Грег Эмерсон

Управляющий директор и партнер

Сан-Франциско — Район залива

Джилл Робертс

Старший аналитик знаний

Бостон

О Boston Consulting Group

Boston Consulting Group сотрудничает с лидерами бизнеса и общества, чтобы решать их самые важные проблемы и использовать их самые большие возможности. Когда компания BCG была основана в 1963 году, она была пионером в области бизнес-стратегии. Сегодня мы тесно сотрудничаем с клиентами, чтобы внедрить трансформационный подход, направленный на благо всех заинтересованных сторон — предоставление организациям возможности расти, создавать устойчивые конкурентные преимущества и оказывать положительное влияние на общество.

Наши многонациональные команды обладают глубоким отраслевым и функциональным опытом, а также широким спектром точек зрения, которые ставят под сомнение статус-кво и вызывают перемены. BCG предоставляет решения посредством передового управленческого консалтинга, технологий и дизайна, а также корпоративных и цифровых проектов. Мы работаем по уникальной модели сотрудничества в рамках всей фирмы и на всех уровнях клиентской организации, руководствуясь целью помочь нашим клиентам добиться успеха и дать им возможность сделать мир лучше.

© Boston Consulting Group 2023. Все права защищены.

Для получения информации или разрешения на перепечатку, пожалуйста, свяжитесь с BCG по адресу [email protected]. Чтобы найти последние материалы BCG и зарегистрироваться для получения электронных оповещений по этой или другим темам, посетите сайт bcg.com. Следите за новостями Boston Consulting Group в Facebook и Twitter.

защищено reCaptcha

» data-titlenotloggedin=»Subscribe to receive the latest insights on Technology, Media, and Telecommunications.»> Подпишитесь, чтобы получать последние новости о технологиях, медиа и телекоммуникациях.

Подписано

Нажмите, чтобы управлять своими подписками.

Связанный контент

средних расходов на бизнес в процентах: как дела?

Оптимизация доходов и расходов малого бизнеса имеет решающее значение для выживания и роста. Контроль над расходами означает, что вы получаете большую прибыль, которую можете инвестировать в дальнейшее развитие своего бизнеса или пополнение собственного банковского счета.

Также полезно сравнить свои расходы с другими малыми предприятиями. Эти «средние» расходы сильно различаются в зависимости от отрасли, но все же это полезный ориентир, чтобы понять, как у вас дела. Мы ответим на ваши вопросы и выясним, какой процент дохода «должен» идти на расходы.

Существует ли средний процент расходов для малого бизнеса?

На этот вопрос нет однозначного ответа. Расходы в процентах от дохода варьируются в зависимости от отрасли, в которой вы работаете, типов продуктов и услуг, которые вы продаете, и многих других внешних факторов. Со всеми этими предостережениями общий процент всех ваших затрат, расходов и налогов может быть равен 9.В среднем 0 процентов, из них 95 процентов — плохие, а 80 процентов — хорошие. Это очень сильно варьируется.

Существует ли средний процент по типу малого бизнеса?

Мы можем лучше понять процент расходов, если сосредоточимся на бизнесе в определенных секторах. Patriot Software предполагает, что средний процент расходов по видам бизнеса, включая все затраты и налоги, выглядит следующим образом:

• Строительство : 95% выручки идет на расходы и налоги, остается 5% прибыли.
• Гостиницы и размещение: 92% доходов идет на расходы и налоги, остается 8% прибыли.
• Рестораны : 85% доходов идет на расходы и налоги, остается 15% прибыли.
• Розничная торговля : 95% выручки идет на расходы и налоги, остается 5% прибыли.
• Транспорт : 81% доходов идет на расходы и налоги, остается 9% прибыли.

Хрон предлагает проценты расходов для других отраслей.

• Бухгалтеры и счетоводы: 82% доходов идет на расходы и налоги, остается 18% прибыли.
• Адвокаты и юридические услуги: 83% выручки идет на расходы и налоги, 17% остается на прибыль.
• Агенты по недвижимости: 85% выручки идет на расходы и налоги, остается 15% прибыли.
• Врачи: 86% выручки идет на расходы и налоги, остается 14% прибыли.
• Продуктовые магазины: 97,5% выручки идет на расходы и налоги, остается 2,5% прибыли.

Как бизнес-расходы связаны с размером прибыли?

Ваши деловые расходы и размер прибыли имеют прямую зависимость: размер прибыли — это сумма денег, которую ваш бизнес зарабатывает после вычета ваших деловых расходов. Например:

• Годовой объем продаж вашего бизнеса составляет 100 000 долларов США.
• Общие ваши расходы составляют 80 000 долларов США.
• Ваша прибыль составляет 20%.
• Ваши расходы составляют 80%.

Просто вычтите процент прибыли из 100%, чтобы получить процент расходов, и наоборот.

Как рассчитываются коммерческие расходы?

Существуют различные способы определения ваших деловых расходов. Один из способов понять это — изучить, как компании рассчитывают свою норму прибыли. Существует три основных типа маржи прибыли:

• «Валовая маржа прибыли» факторы, влияющие на стоимость изготовления товара или предоставления услуги.
• «Маржа операционной прибыли» берет маржу валовой прибыли и добавляет другие расходы, не связанные напрямую с производством продукта или предоставлением услуги.
• «Маржа чистой прибыли» берет операционную маржу и добавляет расходы, такие как налоги и проценты, чтобы получить окончательный результат.

Что означает маржа валовой прибыли для моих расходов?

Маржа валовой прибыли — это общий доход, который получает ваш бизнес, за вычетом «Себестоимости проданных товаров», которая фактически представляет собой сумму денег, которую вы тратите непосредственно на производство товаров или оказание услуг. Обычно это означает:

• Затраты на материалы и производство.
• Затраты на заработную плату, которую вы выплачиваете работникам, непосредственно участвующим в производстве продукции или предоставлении услуг.

Маржа валовой прибыли не учитывает «косвенные» расходы, такие как арендная плата, коммунальные услуги и другие накладные расходы.

Это означает, что расходы, связанные с вашей валовой прибылью, учитывают только стоимость непосредственного производства продукта или услуги. Обычно вы не используете эту меру для расчета общей нормы прибыли или расходов, но она может быть полезна для понимания расходов и прибыли, связанных с производством отдельных продуктов.

Что означает маржа операционной прибыли для моих расходов?

Маржа операционной прибыли учитывает все операционные расходы вашего бизнеса, чтобы определить, какую прибыль вы получили. Сюда входят:

• Затраты на материалы, производство и заработную плату людей, непосредственно занимающихся производством товаров и услуг, в соответствии с валовой прибылью.
• Затраты на логистику, распределение и другие расходы, понесенные при доставке товаров покупателям.
• Расходы на всех остальных сотрудников и подрядчиков, включая административные расходы, исследования и разработки, продажи, маркетинг, операции и другие области.

Это означает, что ваши операционные расходы включают в себя общую стоимость ведения бизнеса и повседневных операций. Ваша маржа операционной прибыли не включает долг, налоги, проценты и некоторые другие неоперационные расходы.

Что означает маржа чистой прибыли для моих расходов?

Ваша чистая прибыль — это то, что осталось после того, как вы оплатили все свои операционные расходы и приняли во внимание причитающиеся вам налоги, долги, кредиты и проценты, которые вы заплатили.