Примеры компетенций — Психологос
Пример определений компетенций из JAQ ( Dr V. Dulewicz (1998). Этот перечень компетенций является ча¬стью отчета по Job Analysis Questionnaire, разработанного подразделением компании ASE. Перечень приводится с разрешения издателя, NFER-Nelson, Darville House, 2 Oxford Road East, Windsor, Berkshire S14 IDF, UK)
Интеллектуальные
1. Сбор информации
Систематически собирает всевозможную информацию, которая необходима для выполнения должностных задач. Умеет извлечь полезную информацию из опыта других сотрудников.
2. Анализ проблемы
Определяет проблему и раскладывает ее на составные части. Связывает воедино и оценивает информацию из различных источников. Выявляет причины возникновения проблемы.
3. Числовая интерпретация
Получает точную числовую и статистическую информацию, осмысленно и правильно ее интерпретирует.
4. Суждение
Принимает разумные, взвешенные решения и делает предложения высшему менеджменту, обоснованные объективными предпосылками и фактической информацией.
5. Критический анализ
Проверяет выявленные факты и поступившие предположения. Быстро определяет недостатки в предложениях сотрудников и сбои в выполнении планов. Устанавливает причины, по которым происходят сбои в работе.
6. Творчество
Придумывает оригинальные идеи, разрабатывает инновационные предложения — такие, которые не приходят в голову менее проницательным и изобретательным коллегам.
7. Планирование
Устанавливает приоритеты и предвидит изменения в работе, которые могут потребоваться для выполнения будущих требований к деятельности. Своевременно определяет ресурсы (включая персонал), необходимые для достижения долгосрочных целей.
8. Перспектива
Умеет интеллектуально подняться над текущими проблемами и ситуациями. Способен заниматься общими организационными вопросами. Учитывает далеко идущие последствия. Факты и проблемы рассматривает в широком контексте благодаря видению всевозможных связей между событиями.
9. Знание организации
Прекрасно осведомлен о ситуации в организации. Способен выявлять проблемы, опасности и новые возможности. Понимает, какой эффект произведут и какие последствия вызовут его решения в других подразделениях организации.
10. Осведомленность об окружающей ситуации
Знает о событиях и изменениях, происходящих вовне организации. Способен определить потенциально сильные и слабые стороны своей организации. Распознает угрозы и открывает новые возможности де¬ятельности. Учитывает влияние внешних факторов на свои решения и понимает последствия, которые вызываются этим влиянием.
11. Ориентация на обучение
Активно выявляет недостаточность собственной профессиональной подготовки, критически оценивает личные возможности. Постоянно пополняет, эффективно внедряет новые знания в работу.
12. Техническая экспертиза
Постоянно совершенствует и обновляет свои специальные знания и навыки. Устремлен к достижению уровня эксперта. Эффективно применяет в работе весь свой профессиональный арсенал.
Личностные
13. Адаптивность
Попав в новую ситуацию или культурную среду, быстро адаптирует поведение к новым требованиям и остается эффективным.
14. Независимость
Поведение определяется собственными суждениями, мнениями и убеждениями. Не склонен излишне полагаться на взгляды других.
15. Порядочность
Правдив, честен, внушает доверие. Разделяет принятые в организации этические нормы. Не меняет своих принципов.
16. Стрессоустойчивость
Решая трудные задачи или подвергаясь давлению обстоятельств, остается эффективным, сохраняет спокойствие, не раздражается и не впадает в панику.
17. Невозмутимость
Не снижает эффективности работы и в предвидении неприятностей. На обиды и несправедливые замечания негативным поведением не отвечает. Разочарования переживает спокойно.
18. Внимание к деталям
Точно, аккуратно и без «сокращений» работает с детальной фактической информацией. Методичен и стремится не упустить ни одной детали.
19. Организованность
Эффективно распоряжается временем и другими ресурсами. Аккуратно работает с документами. Качественно обрабатывает документацию. Использует современные способы хранения и воспроизведения информации.
20. Ориентация на изменения
Постоянно стремится изменить характер работы и, при возможности, окружающую среду. Старается предвосхитить события. Помога¬ет внедрению в деятельность новых структур, методов и процедур.
Коммуникативные
21. Чтение
По качеству использования письменной информации видно: информация была хорошо усвоена и надежно закреплена в памяти.
22. Письменная коммуникация
Письменные документы понимает легко. Свои мысли и идеи формулирует ясно и лаконично.
23. Слушание
Выслушивает бесстрастно, не избирателен в отношении услышанного. Создает впечатление: запоминаю и учитываю все ключевые моменты.
24. Устная речь
Говорит свободно, громко, четко и внятно. Обладает хорошей дикцией.
25. Устная презентация
В формальных презентациях лаконичен и конкретен. Не пользуется жаргоном без пояснения. Адаптирует содержание речи, чтобы она была понятна конкретной аудитории. Выступает живо и с энтузиазмом.
Межличностные
26. Влияние
При первой встрече производит сильное положительное впечатление. Пользуется авторитетом и доверием. Быстро добивается взаимопонимания с коллегами и клиентами.
27. Умение убеждать
Воздействует на других и убеждает их согласиться с решением и действиями, против которых они вначале возражали.
28. Чуткость
Осведомлен о нуждах и настроениях персонала, коллег и клиентов. Действует в соответствии с ними.
29. Гибкость
Демонстрирует гибкость, но без излишней уступчивости. Учитывает взгляды коллег, партнеров и клиентов, при необходимости пересматривает свою позицию.
30. Властность
Умеет настоять на своем. Берет на себя ответственность за ситуацию и внушает к себе уважение.
31. Ведение переговоров
В процессе переговоров грамотно излагает свои предложения. Находит основу для компромисса и достигает согласия благодаря своей власти и влиянию.
Лидерство
32. Организация
Распределяет задания между подчиненными, чтобы достичь своевременного и качественного выполнения текущих задач. Эффективно координирует работу подчиненных. Отлично организует работу и рационально использует все ресурсы.
33. Наделение полномочиями
Четко разделяет то, что может быть сделано другими, и то, что следует сделать самостоятельно. Делегирует подчиненным конкретные задания и обременяет их соответствующими предоставленным полномочиям обязанностями.
34. Оценка
Оперативно контролирует и оценивает результаты работы подчиненных. При необходимости дает советы или устанавливает постоянную обратную связь.
35. Мотивирование других
Вдохновляет персонал на достижение целей, специально выделяя те задачи, которые невозможно решить без энтузиазма и преданности делу.
36. Развитие других
Прикладывает все усилия к развитию сотрудников как непосредственно на работе, так и с отрывом от нее. Способствует формированию у подчиненных коллег знаний, навыков и компетенций, необходимых для карьерного роста.
37. Руководство
Дает четкие указания и лично возглавляет работу при необходимости. Повышает продуктивность командной работы, вовлекая в нее подчиненных. Выбирает такой стиль лидерства, который помогает достижению целей команды.
Ориентация на результат
38. Взятие на себя риска
Принимает сопряженные со значительным риском решения, если такие решения обещают значительный успех или существенное преимущество в конкурентной среде. Открыт новому опыту, не боится неосвоенных ситуаций, не ищет спокойных, знакомых и проторенных путей в деле.
39. Решительность
Готов принимать решения, давать рекомендации и брать на себя обязательства — при недостатке достоверной информации и даже тогда, когда информация вызывает сомнения.
40. Чутье в бизнесе
Находит такие варианты действий, которые повышают объемы продаж и прибыли организации. Сосредоточивается на тех действиях, которые наверняка принесут большую отдачу.
41. Энергия
Отличается живостью и энергичностью. Успевает много сделать. Работает ритмично и быстро, не оставляя горы недорешенных задач.
42. Забота об идеальном качестве
Ставит выполнимые задачи и рассчитывает на высокие стандарты и хорошее качество работы — личной и подчиненных. Постоянно совершенствует стандарты деятельности и не допускает плохой работы и посредственных результатов.
43. Упорство
Демонстрирует непоколебимое стремление к достижению целей. Решительно устраняет неудачи и препятствия.
44. Инициатива
Инициирует действия и собственными положительными усилиями старается плодотворно повлиять на события. Постоянно ищет и всегда готов взять на себя новые обязанности или дополнительную работу.
45. Ориентация на клиента
Старается досконально понять смысл и содержание требований клиента. Предпринимает опережающие действия, упреждает стремление клиента усовершенствовать исполняемые услуги. Постоянно раз¬вивает, углубляет и обогащает отношения с клиентом.
Дополнительные компетенции (из других источников и списков)
46. Принятие решений
Способен выявлять источники нужной и объективной информации, системно их анализировать, делать логические выводы, а затем принимать решения с учетом временных рамок и бизнес-приоритетов.
47. Стратегическое мышление
48. Командная ориентация
49. Приверженность курсу
50. Смешанная референция
Сочетание ориентации на мнение клиентов и коллег и умение отстаивать собственную точку зрения
Дополнительная информация
Codling, S. (1995), Best Practice Benchmarking, Aldershot: Gower.
Hay Group (1996), People and Competencies: The Route to Competitive Advantage, London: Kogan page.
Industrial Society (1996), Managing Best Practice Series: Management Competencies, London: Industrial Society.
Pearn, M. and Kandola. R. (1995), Job Analysis: A Manager’s Guide, London: Institute of Personnel and Development.
www.psychologos.ru
Позитивные поведенческие индикаторы. Компетенции.
Позитивные поведенческие индикаторы. Компетенции.
Ниже перечислены основные компетенции и соответствующие им поведенческие индикаторы сотрудников (кандидатов). Используются нами в подборе, при заполнении профиля вакансии (заявки на подбор персонала). аттестации и др. Ес-но не все одновременно 🙂
Стрессоустойчивость
Дает соответствующие ответы и поддерживает стандарты качества, несмотря на давление.
Держит эмоции под контролем при столкновении с конфронтацией и в состоянии поддерживать свою точку зрения перед лицом оппозиции со стороны руководителей, коллег по работе или непосредственных подчиненных.
В ситуации стресса способен сфокусироваться на важных моментах, а не вовлекаться в споры.
Не теряет из виду главные цели и общие требования, несмотря на важные внешние факторы давления. Способен поддерживать концентрацию на работе и расставлять приоритеты.
Поддерживает зрелую и даже сдержанную точку зрения и принимает объективные решения, несмотря на давление.
Гибкость
Изменяет свой подход или стиль под влиянием изменяющихся обстоятельств внутри команды.
Изменяет реакцию, чтобы инкорпорировать мнения других людей. Показывает желание адаптироваться к мнениям других людей, то есть склонен к компромиссам.
Демонстрирует способность быстро изменять свой подход к управлению, когда ситуация того потребует.
Способен эффективно реагировать на противоположные аргументы и /или новую информацию.
Проявляет желание работать над заданиями за рамками принятого порядка, то есть отходит от своих первоначальных планов, но способен вернуться к ним, чтобы все действия были эффективно завершены.
Влияние
Развивает ясное видение себя и своего участия в работе организации
Определяет конкретные и измеримые цели, а также эффективно передает видение и цели.
Вовлекает коллектив в разговоры с целью продвижения видения, достижения большей ясности и повышения общей ответственности.
Помогает руководителям делать то же самое в организации.
Независимость
Стремится предлагать решения, которые не обязательно совпадают с мнением других в команде.
Принимает решения, не игнорируя полностью мнения других членов команды или непосредственных подчиненных.
Стремится бросить вызов «установленному», «обычному» порядку действий, системам или процессам внутри команды.
Готов следовать своей линии аргументов, несмотря на мнение вышестоящих или коллег по работе внутри группы.
Готов бросить вызов мнению группы, если считает, что она идет в неправильном направлении или принимает неправильное решение.
Лидерство
Помогает другим определить, как лучше работать над заданиями. Проясняет цели, задачи и принимает на себя общую ответственность.
Поощряет других к тому, чтобы они чувствовали в работе, признает новые идеи и выслушивает каждого.
Мотивирует и поощряет подчиненных и коллег по работе и вселяет в них энтузиазм.
Создает и доводит до других четкое понимание видения организации внутри команды или подразделения и демонстрирует приверженность этому видению.
Действует как позитивная ролевая модель и демонстрирует приверженность ключевым ценностям организации и поощряет других то же самое.
Подбирает и растит вокруг себя сильных лидеров.
Создает вокруг себя пространство, в котором люди действуют вовлеченно, продуктивно и позитивно (эмоционально удовлетворены).
Готов выйти и отвечать на неудобные вопросы (корона не свалится))). Не боится потерять лицо.
Формирует у подчиненных понимание, в каком направлении действовать (с учетом организационного видения)
Умеет вдохновить и заразить энтузиазмом других людей и обеспечить их готовность действовать в заданном направлении.
Генерирование и продвижение идей
Эффективно защищает собственные идеи и свое участие в работе организации.
Использует полномочия генератора идей для расширения стратегического видения всей организации.
Как генератор идей проявляет приверженность большим целям.
Планирование и организованность
Проясняет цели и задачи, которые должны быть выполнены, перед тем, как начать над ними работать, и обеспечивает, чтобы информация была понятна всем сотрудникам, включенным в процесс.
Разрабатывает и доводит до членов команды ясный и последовательный план действий в соответствии с требованиями к заданию.
Инкорпорирует планы в общие планы работ и принимает во внимание доступные ресурсы, время людей, финансы. При этом ресурсы привязаны к действиям плана.
Отслеживает собственный прогресс и прогресс других в работе над заданиями, направленными к согласованным целям и стандартам работы. Делает изменения, когда это необходимо.
Выполняет задания в срок в соответствии с установленными сроками достижения целей.
Эффективно составляет планы и распределяет ресурсы для достижения краткосрочных и долгосрочных целей.
Умеет быть адекватным ситуации и изменять план работы при необходимости.
Умеет распределять ресурсы в соответствии с приоритетами.
Быстро и точно определяет и расставляет приоритеты даже при наличии противоречивых планов и большого количества различных задач.
Планирует работу таким образом, чтобы результаты достигались без авралов и нарушения баланса работы и личной жизни.
Регулярный мониторинг выполнения всех принятых решений.
Тренинг
Разрабатывает и проводит тренинг, связанный со стратегическими организационными целями.
Вовлекает участников, достигая намеченных целей тренинга.
Может проводить тренинги, способствующие совершенствованию знаний, умений и навыков. Ясно излагает теоретические основы.
Дает последовательные инструкции для отработки навыков.
Анализ и решение проблем
Демонстрирует ясный и системный подход к анализу данных. Может сделать «шаг назад» от деталей проблемы и определить ключевые вопросы.
Определяет практические решения и направления действий, которые непосредственно направлены на решение ключевых проблем.
Рассматривает все составляющие проблемы и определяет тренды, связи и риски.
Объективно рассматривает информацию и способен оценивать различные точки зрения.
Точно интерпретирует информацию и приходит к логическим заключениям.
Принимает логические и рациональные решения, основанные на тщательном анализе доступных фактов.
Собирает всю необходимую информацию для понимания сложных проблемных ситуаций.
Анализирует проблемы и оценивает риски.
Выявляет причины сложившейся ситуации.
Предлагает четкое, логичное и реализуемое на практике решение.
Умение убеждать других в устной коммуникации
При принятии решений принимает во внимание аудиторию и то, каким образом лучше позиционировать идеи или убедить других в своей точке зрения.
Представляет идеи, а также факты в структурированной, логичной, ясной и последовательной манере. Может использовать визуальные средства для поддержки своей точки зрения.
Представляет факты в спокойной, уверенной, профессиональной и внушающей доверие манере.
Излагает мысли и факты ясным и доходчивым способом.
Умение «продавать свои идеи», быть вовлеченным и вовлекать других.
Демонстрирует способность внимательно и с интересом слушать собеседника.
Влияние без манипуляции.
Демонстрирует способность искать и находить наиболее эффективные способы коммуникации.
Работа в команде
Активно побуждает других вносить свой вклад и поддерживает их в этом. Пытается внести гармонию и взаимопонимание.
С охотой помогает другим в преодолении препятствий или в достижении ими их согласованных целей.
Идентифицирует себя с группой и демонстрирует озабоченность общим успехом, а не своим личным успехом.
Делится своими знаниями, навыками и опытом для общей выгоды команды.
Добровольно принимает на себя обязанности в команде, чтобы помочь успеху группы в достижении общих целей.
Инициативность
Использует возможность инициировать любые необходимые и полезные изменения в направлении действий команды.
Выдвигает значимые и практические решения или предложения для команды.
Задает вопросы чтобы понять проблемы, беря на себя инициативу по поиску новых решений, которые могут принести выгоду коллегам или непосредственным подчиненным.
Находит способы преодоления любых препятствий, которые возникают, чтобы достичь обоюдовыгодных решений для себя и команды.
Находит возможности вне своей области обязанностей, которые могут быть полезными ему и команде.
Мотивация к работе
Демонстрирует желание выполнить работу с максимальными результатами, которые позволяют его способности.
Демонстрирует энтузиазм и берет на себя ответственность за улучшение результатов работы.
Подталкивает себя к тому, чтобы выполнять работу с максимально высокими стандартами.
Отслеживает и оценивает результаты собственной работы с тем, чтобы обеспечить высокие стандарты качества выполняемой работы.
Определяет и использует открывающиеся в работе возможности, чтобы достичь целей карьеры.
Ориентация на клиента
Стремится к тому, чтобы он сам и его команда вставали на место клиента при принятии решений по клиентскому сервису.
Вступает в диалог с клиентом или конечным пользователем в попытке удовлетворить его ожидания и побуждает свою команду делать то же самое.
Идентифицирует всех заинтересованных лиц как внутри, так и вне организации, просит их предоставить обратную связь и действует на ее основе.
Пытается превысить ожидания клиентов, если это выполнимо.
Немедленно предпринимает действия, чтобы восстановить отношения с клиентом, если он выражает недовольство сервисом, предоставляемым его командой.
Достижение результата
Обладает самомотивацией на достижение результата.
Достигает целей в заданные сроки, сохраняя высокое качество работы.
Ориентирован на наиболее эффективное использование ресурсов.
Оценивает полученные результаты и ищет возможности для непрерывных улучшений в работе.
Построение отношений
Успешно устанавливает контакт с другими людьми.
Создает атмосферу доверия и взаимопонимания.
Системно интересуется ситуацией в смежных бизнесах, ставит перед собой как задачу.
Практикует открытый, искренний стиль общения, готовность к партнерству, сотрудничеству, диалогу.
Четко определяет и принимает во внимание точки зрения, мотивы и интересы коллег и клиентов.
Управление изменениями
Инициирует изменения.
Помогает другим приспособиться к нововведениям.
Демонстрирует способность эффективно действовать в условиях неопределенности.
Демонстрирует гибкость и способность быстро адаптироваться к новым обстоятельствам.
Демонстрирует способность брать на себя ответственность за проводимые изменения.
Принятие решений
Берет на себя ответственность, разъясняя, кто принимает решения.
Эффективно использует в принятии решений несколько стилей, например, совещательный, делегирующий или консенсус.
Исполняя роль принимающего решения, может твердо сказать «да» или «нет», не утратив контакта с коллективом.
Стратегическое мышление
Учитывает последствия и открывающиеся возможности при принятии решений.
Смотрит на развитие «с высоты вертолета» — понимает траектории движения (динамику рост во времени).
Демонстрирует понимание того, как деятельность его отдела/подчиненных связана с деятельностью организации в целом.
Принимает текущие решения с учетом стратегических целей.
Видит варианты решения для одной ситуации, не боится нестандартных решений.
Понимает цельную картину. Видит отдельные функции из перспективы целого.
Может оценить внешние и внутренние факторы, которые влияют на производительность организации и ее результаты. Постигает деловые задачи и принципы работы организации.
Коммерческое мышление
Нацелен на постоянный поиск резервов для повышения эффективности работы. Выходит с предложениями, оптимизирующими деятельность компании и своего подразделения.
Бизнес-интуиция, точный выбор правильных рыночных тенденций, умение быть в потоке.
Способность оперативно разрешать конкретные практические проблемы с помощью конкретных практических действий.
Способен видеть нестандартные варианты решения проблем, находит оригинальные, не имеющие аналогов варианты генерировать различные идеи.
Фасилитация совещаний
Эффективно проводит совещания.
Разрабатывает повестку дня, выстраивает приоритеты для рационального использования времени.
Фасилитирует дискуссию, добиваясь максимального сотрудничества.
Помогает членам группы определять ключевые потребности, разрабатывать идеи и планы действий.
Использует разнообразные методы групповых процессов для достижения эффективного вовлечения, ведущего к слаженности в работе (синергетическому эффекту) и продуктивным результатам.
Продвижение обсуждений
Разъясняет параметры дискуссии для достижения их максимальной эффективности.
Помогает всем членам коллектива быть услышанными и говорить друг с другом напрямую.
Ищет «лежащую на поверхности» информацию и разрешает стереотипность мышления.
Обращается к сути проблем.
Говорит о трудных вопросах.
Занимает изучающую позицию в обсуждении.
Коучинг
Продвигает лидерство и инициативность в людях, которые проходят все ступени профессионального роста в организации.
Дает конкретную обратную связь другим относительно их сильных и слабых сторон, формируя в них компетентность и ответственность.
Помогает людям прояснять их позиции, не теряя контакта в рабочих отношениях.
Надеюсь, что изложенный выше материал будет Вам полезен при работе с персоналом.
hr-portal.ru
Компетенции — для начинающих
Николай и Константин учились на одной и той же специальности в престижном Московском вузе. Академические успехи молодых людей были на одном уровне, и даже темы дипломных работ оказались похожи. После выпуска оба пошли работать по специальности на одинаковые стартовые позиции в крупных западных компаниях.
Через год они встретились и решили сравнить успехи. Николай быстро зарекомендовал себя на работе и за год из специалиста вырос до исполняющего обязанности руководителя небольшого отдела. Менеджер Николая считает, что ему крупно повезло, что такой сотрудник пришел в компанию.
Константин работает на позиции специалиста. Свою работу он выполняет достаточно хорошо, у руководителя возникают претензии к качеству выполнения, но это происходит не часто. Сам Константин понимает, что это «не его». Но «рынок пустой, хотя платят и немного, зато стабильно».
Смог бы Константин на месте Николая добиться тех же успехов? И можно ли на самом старте как-то определить, что Константин не будет так сильно заинтересован в работе? Это вопросы, от которых напрямую зависит успех компаний — привлечение правильных людей на правильные позиции.
Но кто они, эти правильные для компании люди? Критерии, которыми зачастую оперируют менеджеры — «чтобы глаза горели» или «чтобы за ним люди шли» — не очень подходят для этих целей. Трактовать их можно по-разному, а это приводит к неточностям в оценке и, как следствие, к ошибкам при подборе. Чтобы этого избежать, критерии должны быть прозрачными и понятными всем — как HR-менеджерам, так и руководителям. В мировой и в российской практике такими критериями стали компетенции.
Компетенции — это набор поведенческих проявлений, которые позволяют одним людям отвечать требованиям работы лучше, чем другим. Если проще — это то, что помогает сотруднику достигать большей эффективности на рабочем месте: компетенция является эталоном, который позволяет отличать эффективных сотрудников от неэффективных.
Менеджер может сказать, что разница всегда заметна и так: те самые «горящие глаза» — чем не критерий? Но на ощущение горящих глаз у человека в первую очередь влияют настроение и поведение. И это лишь верхушка айсберга, то, что мы можем наблюдать. Все складывается из целого пласта невидимых глазу составляющих, а именно личностных особенностей, способностей, знаний и, конечно, мотивации.
Компетенция может включать все 4 перечисленных блока, а может и только один. Какой толк от мотивации, если нет необходимых для работы способностей? Или от обширных знаний, если не применяешь их на практике?
Группировать компетенции можно по-разному, но чаще всего их разделяют на технические или профессиональные (hard skills) и поведенческие (soft skills).
Технические компетенции описывают конкретные знания и навыки, которые требуются на определенных позициях (например, знание ТК РФ или умение работать в Excel). Оценивать такие компетенции проще, но область их применения достаточно узкая: это может быть работа с оборудованием, которое есть у определенного предприятия, или знание методов решения задач.
Оценить степень владения техническими навыками можно с помощью тестов профессиональных знаний, экзаменов, тестовых заданий.
Поведенческие компетенции описывают предпочтительное и поощряемое поведение в работе. Они могут быть общекорпоративными — это поведение, которого ожидают от всех сотрудников в организации, — менеджерскими или функциональными: это поведение, которого ожидают от работников отдельной функции компании.
Оценивать их сложнее, но большой плюс в том, что они являются универсальными, так как связаны с эффективностью сотрудников во всех функциях бизнеса и на разных уровнях в компании. Неважно, в каком департаменте и регионе работают ваши руководители, всем им необходимо осуществлять руководство сотрудниками и принимать решения. Все специалисты организации должны быть ориентированы на результат и успешно взаимодействовать с коллегами. Компетентностный подход позволяет сформулировать эти требования и ожидания на языке конкретных, прозрачных критериев, а затем использовать их как для оценки сотрудников, так и внешних кандидатов.
Ведущий менеджер по подбору Полина пришла на встречу к директору департамента аналитики, чтобы обсудить несколько вновь открывшихся в компании вакансий. Даниил очень занятой человек и не любит длинных разговоров. «Видишь Колю? Парень молодец, пришел к нам и быстро растет, умный, ответственный, никогда не подведет. Прирожденный лидер. Мне нужно еще три таких как Коля». «Даниил, рынок сейчас не самый лучший, хороших молодых специалистов на стартовую позицию найти тяжело, а опытные стоят совсем других денег». «Полин, ну это уже твоя работа, ты у нас подборщик. Описание вакансии есть, кого хочу я тебе объяснил, дело за малым». Полина возвращается на свое рабочее место и ломает голову как ей найти «троих как Коля». Полине предстоит ответить на вопросы: что определит «похожесть» помимо образования и технических навыков?
Оценка по компетенциям поможет справиться с подобными задачами. «Такой, как Коля» — это определенный набор компетенций, который помогает Коле справиться с его работой. Набор и выраженность таких компетенций можно выявить, например, в ходе поведенческого интервью или с помощью профессионального личностного опросника OPQ.
В идеале Полине нужно провести интервью и протестировать всех Коль, которые работают в компании, чтобы найти связь компетенций с успешностью. И тогда станет ясно, какой именно набор компетенций нужно оценивать у новичков. Если вы хотите сэкономить время и не проводить с каждым из кандидатов интервью по компетенциям, используйте «Оценку талантов»: это возможность объективно и профессионально оценить соискателей и сотрудников, сравнить результаты и выбрать тех, кто будет успешен и полезен вашей компании.
hh.ru
Индикаторы для оценки компетенций
Грамотно составленная модель компетенций исключает двусмысленность, имеет стройную логику и описана в доступной форме. Для определения стандартов поведения разрабатываются поведенческие индикаторы, которые наблюдаются в действиях сотрудника, обладающего определенной компетенцией. Компетенции должны быть исчерпывающими, сфокусированными, доступными, конкретными, современными.
Содержание:
- Что такое поведенческие индикаторы
- Уровни компетенций
- Способы определения индикаторов
- Лист наблюдения
- Пример описания компетенции «Ориентация на результат»
Что такое поведенческие индикаторы
Поведенческие индикаторы компетенций представляют собой реакцию, механизм поведения при конкретных обстоятельствах, складывающейся в профессиональной среде.
В процессе оценки, поведенческий индикатор, позволяет увидеть уровень развития компетенции.
Когда, например, в деловой игре мы оцениваем компетенцию «ориентация на результат» и наблюдаем в поведении человека «настойчивость при столкновении с трудностями», то мы можем отметить это поведение, как индикатор наличия данной компетенции выше базового уровня. И наоборот, если человек в игре «проявляет пассивность при столкновении с трудностями», то мы можем отметить негативный индикатор данной компетенции, т.е. ниже базового уровня.
Формулировки не должны быть расплывчатыми, абстрактными, неоднозначными, имеющими двойное толкование.
Корректно сформулированный индикатор должен строиться на примерах из реальных корпоративных ситуаций.
Уровни компетенций
Чтобы оценить компетенцию, важно не только разработать поведенческие индикаторы, но и выделить уровни развития компетенции.
В классическом варианте каждая компетенция имеет пять уровней развития: 0, 1, 2, 3, 4 с разными индикаторам.
0 — уровень некомпетентности (негативный), описывает недопустимое поведение на рабочем месте
1 — уровень ограниченной компетентности, сотрудник действует в рамках шаблона
2 — уровень профессионализма (базовый уровень), описывает поведенческие индикаторы желаемого поведения
3 — уровень мастерства (сильный уровень) (в дополнении к уровню 2), сотрудник не только сам проявляет компетенцию, но и помогает проявить ее другим, проявление лидерства, а также проявление гибкости и креативности в сложных условиях
4 — стратегический уровень, сотрудник разрабатывает и внедряет систему развития компетенции у других, действует в расчете на долгосрочную перспективу.
Если невозможно оценить специалиста по поведенческому индикатору, этот индикатор не должен участвовать в получении итоговой оценки.
Способы определения индикаторов
Уровни компетенций позволяют определить стандарты поведения от негативных до продвинутых. Негативные индикаторы (0 уровня) — это поведение сотрудника, приносящего вред компании. Позитивные индикаторы (4 уровня) — наиболее желательное поведение специалиста, которое приведет к повышению системной эффективности.
Существует несколько способов разработки индикаторов. Наиболее известными методами считаются:
- Метод репертуарных решеток
- Метод критических инцидентов
- Метод прямых атрибутов
Метод репертуарных решеток, суть заключается в проведении анализа поведения самых эффективных специалистов. Результатом этого анализа должен стать список поведенческих индикаторов. Более конструктивная форма проведения — интервью с руководителем, по результатам которого будет сформирована таблица (решетка) с именами сотрудников и их индикаторами.
Метод критических инцидентов базируется на основе интервью с руководителями и специалистами. В ходе вопросов и ответов они рассказывают о критических ситуациях, поведении, которое привело к успеху или, наоборот, не позволило разрешить сложную ситуацию.
Метод прямых атрибутов — самый быстрый и простой способ. Его смысл состоит в том, что перед ключевыми руководителями раскладываются карточки с уже написанными готовыми компетенциями. Опрашиваемые выбирают из всего набора те, которые, по их мнению, более значимы для решения стратегических задач компании.
Поведенческие индикаторы разрабатываются также и другими способами:
- Метод 360 °C — заполнение анкет, оценочных листов
- Психологическое тестирование с целью определения профессиональных знаний
- Кейсы ситуаций для анализа, письменные задания, решение задач;
- Групповые упражнения, дискуссии
- Ролевые и групповые игры
Главное в определении индикаторов — задать эталонное значение при описании качества действий сотрудника. Это позволит сравнивать с ним проявленное поведение.
Лист наблюдения
Поведенческие индикаторы из модели компетенций могут быть переформулированы в листе наблюдения, адаптированы для игры, через которую определяется наличие компетенций.
Лист наблюдения готовится персонально на каждого участника и на каждое упражнение. Также может потребоваться подготовка специальных буклетов. Для этого удобно использовать цветную бумагу — один цвет на одно упражнение и на одного участника.
В листах наблюдения предусматривается место для описания эмоций происходящего, мнения. Это понадобится для последующих оценок.
Лист наблюдения должен быть максимально прост и лаконичен. Если все будет описано сложно, наблюдатели не уловят самой сути.
Единых правил по составлению листа наблюдений нет, главное придерживаться следующих принципов:
- Написанное должно быть доступно для понимания
- Лист должен быть удобен для заполнения
- Все должно быть понятно для того, кто будет готовить заключение
Идеальный вариант — когда на одно упражнение заполнена одна страница.
Каждая оценка должна быть расписана и определена по оценочной шкале от 0 до 4 баллов.
Пример описания компетенции «Мотивация персонала»
Мотивация персонала – это стимулирование персонала на высокие результаты работы личным примером.
Уровни | Поведенческие индикаторы |
3 УРОВЕНЬ Мастерства |
|
2 УРОВЕНЬ Базовый |
|
1 УРОВЕНЬ Ограниченной компетентности |
|
0 УРОВЕНЬ Некомпетентности |
|
staffup.ru
ПОВЕДЕНЧЕСКАЯ КОМПЕТЕНТНОСТЬ. Практика управления человеческими ресурсами
ПОВЕДЕНЧЕСКАЯ КОМПЕТЕНТНОСТЬ
Поведенческая компетентность определяет ожидания в отношении поведения, т. е. то, какой тип поведения необходим для получения результатов в таких областях, как работа в команде, коммуникация, руководство и принятие решений. Иногда она проходит под названием «тонкие навыки» (soft skills). Поведенческая компетентность обычно входит в схему компетенции.
Метод поведенческой компетентности был впервые предложен Макклеландом (1973). Он порекомендовал использовать оценку на основе критериев (criterion-referenced assessment). Соотнесение с критерием, или валидизация – это процесс анализа ключевых аспектов поведения, отличающих эффективное выполнение работы от неэффективного.
Но главной фигурой в определении и популяризации концепции компетенции в США и во всем мире стал Р. Бойцис (1982). Он развил ее в исследовании, в котором установил, что успешного менеджера от менее успешного его коллеги отличает не один-единственный фактор, а целый ряд факторов. Этот набор факторов включает в себя личные качества, мотивы, опыт и поведенческие характеристики, которые называются по-разному. Бойцис определял компетентность как «способность человека вести себя таким образом, который удовлетворяет требованиям работы в определенной организационной среде, что, в свою очередь, является причиной достижения желаемых результатов».
Он идентифицировал следующие «кластеры» компетенций компетентности: цель и деятельность руководства; управление подчиненными; управление человеческими ресурсами и лидерство. Р. Бойцис различал пороговую компетентность, которая представляет собой базовую компетенцию, необходимую для выполнения работы, и рабочую компетентность, делающую различия между работниками с высокими и низкими показателями.
Поделитесь на страничкеСледующая глава >
econ.wikireading.ru
Модель компетенций глазами пользователя: «зачем» или «для чего»?
Проводя центры оценки по моделям компетенций, внешние консультанты и сотрудники служб персонала компании из раза в раз сталкиваются с одной и той же проблемой: модель компетенций для большинства сотрудников компании – это, как спички для ребенка – вроде предмет понятен, а вот его применение без инструкций может привести к большим неприятностям. Цель данного материала – кратко и доступно объяснить, что за зверь диковинный «модель компетенций», для чего она нужна и как ее могут использовать НЕ специалисты в области HR.
Немного о терминах
Начнем с определения слова «компетенция». Если смотреть различные источники и литературу, то можно насчитать более 60 трактовок. Все они схожи друг с другом и нет смысла ругать одни формулировки и хвалить другие (т.к. все одни производные двух направлений двух школ). Я предлагаю Вашему вниманию следующую:
Компетенция – это объем профессиональных знаний и навыков, а также личностные характеристики и установки, проявляемые в поведении человека и требуемые для выполнения непосредственных должностных обязанностей.
Модель компетенций — это набор ключевых компетенций, необходимых сотрудникам для успешного достижения стратегических целей компании.
Разделите термины «компетенции» и «компетентность»!
Компетентность – это необходимый набор компетенций, которыми обладает человек для реализации действий в определенной профессиональной области.
Получается, что компетентность – это более общее понятие, включающее в себя компетенции. «Он компетентен в своей области» = «Он обладает хорошо развитыми компетенциями, необходимыми для работы в данной области».
Из чего состоит компетенция
Любая компетенция включает в себя 3-4 составляющие (индикатора). Например:
Компетенция: «Эффективная коммуникация».
Ее индикаторами могут быть (можно назвать это описанием, подпунктами):
- говорит и выслушивает,
- передает информацию структурировано, логически выстраивает аргументы,
- проверяет понимание, выясняет позицию,
- использует дополнительные средства, помогающие обеспечить понимание.
Таким образом, составляющие (индикаторы) дают описание тому, что конкретно будет оцениваться. При этом, обратите внимание на то, что в одинаковые названия компетенций разные компании, провайдеры, специалисты могут вкладывать разные составляющие (индикаторы). Поэтому, заказывая готовую модель у провайдера, должно быть четкое понимание, что именно нужно компании и бизнесу в рамках конкретных компетенций.
Идем дальше. Каждый указанный в компетенции индикатор имеет какое-то проявление в поведении человека, поэтому помимо названия и общих индикаторов компетенция включает в себя описание проявлений данных индикаторов в поведении. Любое проявление может быть, как позитивным, так и негативным.
Поведенческий индикатор – это описание проявлений компетенции в поведении человека. По сути – это ответы на вопросы «что делает, как делает и чего не делает?»
Например, для индикатора «проверяет понимание, выясняет позицию»: описанием поведенческого проявления может быть:
— отвечает на вопросы односложно; не объясняет свою позицию;
— слушает собеседников до тех пор, пока их мнения совпадают.
Важно! Индикаторы и их проявление в поведении должны быть прописаны простыми словами, понятны и легко измеримы в поведении человека. Каждый индикатор должен быть однозначен и исключать двойное толкование. Формулировки вроде «общается эффективно» — очень расплывчаты и неоднозначны. Чем эффективность меряется в данном контексте? Нужны критерии.
Любой отчет по результатам оценки компетенций должен содержать не только информацию о том «что делает и чего не делает», но и «что делает в то время, когда не делает того, что нужно (и почему)».
Например: «Не слушает собеседников (не делает того, что нужно), отстраняется от обсуждения любого вопроса не связанного со своим направлением деятельности (причина, почему не делает), рисует на листочке крокодильчиков (что делает вместо того, что нужно)».
Если в отчете нет такой детализации, то такая оценка не дает целостной картины, нет причинно-следственных связей. А ведь зная причину, можно изменить следствие.
Виды компетенций
В большинстве крупных компаний существуют следующее разделение компетенций:
- Корпоративные компетенции.
Это компетенции, которыми должны в той или иной мере обладать все сотрудники от директора до уборщицы тети Маши. Например: «лояльность» и «ориентация на результат».
- Менеджерские компетенции.
Это управленческие компетенции, которыми должен обладать любой руководитель в компании. Например: «управление исполнением» и «принятие решений».
- Функциональные, либо технические компетенции.
Это специальные компетенции, которые требуются для работы в каком-либо конкретном подразделении. Например: «Владение программным обеспечением 1С»
В небольших компаниях такого строгого разделения, как правило, нет – есть просто управленческие и технические компетенции, но это не так важно.
Шкала оценки
Шкала оценки состоит из:
1. Названия уровня.
- Это может выглядеть, как возрастающая шкала от 0 уровня до нужного значения, как правило, не более 4 уровня.
- Также, уровни могут называться, как «нулевой», «начальный», «продвинутый» и т.д., в зависимости от «фантазии» составителя, требований компании к описанию и др.
2. Описания уровней проявления поведенческих индикаторов.
- Описание должно быть последовательным и с повышением уровня показывать прогресс в развитии. Вместе с тем, какие – то поведенческие индикаторы с повышением уровня (например, с перехода от тактического на стратегический уровень развития) могут «отмирать, как неиспользуемые».
- В случае, если компании нужна простая безуровневая модель, применимая ко всем должностям одинаково (такое практикуется в небольших компаниях с узкой специализацией бизнеса), желательно составить описание с точки зрения «делает-не делает».
В качестве примера краткого описания поведенческих проявлений привожу «вырезку» трех уровней из 5и-уровневой модели одной из компаний.
Индикатор «проверяет понимание, выясняет позицию» имеет следующие проявления в поведении по уровням:
2й уровень
— стимулирует собеседников высказываться и выясняет их позицию, используя вопросы; регулярно проверяет понимают ли его собеседники;
— развернуто отвечает на вопросы;
1й уровень
— отвечает на вопросы односложно; не объясняет свою позицию;
— слушает собеседников до тех пор, пока их мнения совпадают;
0й уровень (негативное проявление)
— не отвечает на вопросы;
— не дает собеседнику высказаться, перебивает, допускает оскорбления;
Также, «приложением» к шкале оценки должно быть описание того, как именно проставляются оценки (система оценки). Как правило, уровню развития компетенции присваивается определенный балл. Если уровни представлены в виде числовых значений, то уровню 1 будет соответствовать 1 балл и т.д.
При расчете балла уровня за 100%, равные 1 баллу, берутся проявления всех индикаторов, описанных на Уровне 1 и ни одного на более низком уровне. Вместе с тем, индикаторы одной компетенции могут проявляться на разных уровнях, поэтому есть дробные баллы.
В качестве примера расчета оценки по шкале привожу следующий вариант.
Соответствие уровню | Схема расчета балла | Оценка |
«4» — Оптимальный уровень владения навыком | Проявлены все индикаторы уровня 4. | 4 |
Промежуточный уровень | Проявлены 75% индикаторов уровня 4. | 3,75 |
Проявлены 50% индикаторов уровня 4. | 3,5 | |
Проявлены 25% индикаторов уровня 4. | 3,25 | |
«3» — Минимально-приемлемый уровень владения навыком | Проявлены все индикаторы уровня 3 и ни один индикатор уровня 2. | 3 |
«2» — Навык отсутствует | Проявлены все индикаторы уровня 2 и не проявлен ни один индикатор более высокого уровня. | 2 |
Модель компетенций: зачем или для чего
Ключевая задача любой модели компетенций – устанавливать требуемые для реализации стратегии стандарты к сотрудникам. А именно, к уровню их знаний, навыков, умений, к их личностным качествам, которые могут быть, как педалью газа, так и тормозом. Ведь, как сказал мой коллега, управляющий партнер Эрбитек консалтинг, Владимир Пронин, «О чем бы мы ни говорили, обсуждая эффективность, мы говорим о людях. О чем бы мы ни говорили, обсуждая бизнес, мы говорим о деньгах». От эффективности работы людей зависит будущее компании. В этом и есть стратегическое значение правильно сформированной модели компетенций, которая устанавливает, какими должны быть люди, чтобы компания получила намеченный результат.
Ошибочно полагать, что модель компетенций, это какая-то западная бесполезная приблуда. Раньше, в советское время, когда все были формально равны, существовали четко установленные квалификационные требования к должности, по которым происходила аттестация. А также негласная оценка «надежен» или «ненадежен».
Модель компетенций можно назвать более продвинутым аналогом, включающим в себя весь спектр требований в открытом и прозрачном формате. К тому же модель компетенций может оперативно меняться под изменяющиеся условия рынка и цели компании.
В начале статьи было приведено сравнение модели компетенций со спичками. При правильном применении – бесценное изобретение человечества, вместе с тем, в руках «неопытного пользователя» — это мощнейшее средство разрушения. Правильное применение модели компетенций может двигать компанию к достижению целей, неправильное – может развалить компанию.
Давайте рассмотрим и те и другие варианты применения модели компетенций.
Прежде всего, начнем с неприметной на первый взгляд разницы между «зачем» и «для чего». И начнем, с описания реальной жизненной ситуации одного моего знакомого начальника Иванова Ивана Иваныча (имя, естественно, вымышленное).
Вариант «Зачем»
Сегодняшний рабочий день Иван Иваныч вполне мог бы назвать успешным, если бы его не омрачило одно обстоятельство — новость о внедрении модели компетенций.
Что это за зверь диковинный он, в принципе, знал в общих чертах, потому что, как и всякий человек за свою жизнь, неоднократно проходил собеседования в процессе поиска работы, а также на текущем месте работы HR давно замучил всех рассказами «про это».
Вопрос – зачем и кому это нужно? Компания работает стабильно, его подразделение дает постоянный хороший результат, люди вроде бы все адекватные. Зачем затрачивать время на какое-то модное западное шаманство? И, ладно бы, один HR этим занимался (может ему заняться нечем и надо имитировать бурную деятельность), так нет, он (Иван Иваныч) тоже должен принимать участие в разработке модели (как будто ему заняться больше нечем).
В процессе обдумывания этой ситуации Иван Иваныч приходит к твердому решению всеми средствами избегать лишней нагрузки и пусть думают те, кто все это затеял. А еще лучше, купить у надежного провайдера хорошую стандартную, а главное уже готовую модель компетенций вместе с пакетом сопутствующих услуг.
Таким образом, он принимает весьма эмоциональное, поспешное решение и самоустраняется (имеет на это полное право).
Проходит время…просматривая электронную почту он видит приказ об утверждении корпоративной модели компетенций. Прочитав общие слова, и снова усыпив свою бдительность, закрывает письмо и надолго забывает об этом.
И вот «гром грянул». Руководство сообщает, что планирует провести глобальную оценку персонала в компании на соответствие утвержденной модели компетенций. Под оценку подпадает весь руководящий состав, а соответственно Иван Иваныч. Изрядно нервничая, он находит ту самую утвержденную модель компетенций. На этот раз, внимательно изучив модель и шкалу оценок, Иван Иваныч понимает, что конкретно его подразделению она не подходит и, возможно, даже противоречит ключевым принципам работы. В гневе он идете к HR-у. Тот только разводит руками, а между тем оценивать его будут именно по этой модели.
Что следует из этой ситуации? Мне бы хотелось, чтобы это решили вы – читающие этот материал. Однако, придерживаясь правил, предложу несколько выводов:
- Отдавая право принимать решения по разработке модели компетенций другим, будьте готовы к тому, что ваши интересы НЕ будут учтены. Поэтому, всем сотрудникам, заинтересованным в результате нужно принимать решения и оценивать содержание предлагаемых компетенций, вникать в суть вопроса и быть вовлеченными в процесс. В противном случае модель будет работать не на компанию, а против нее.
- Большинство людей отторгают все новое, включая изменения, потому что это неопределенность и неизвестность. Однако, если перевести статус неопределенности в статус «понятности», ситуация в корне меняется. Для этого нужно принимать участие во всех процессах, искать информацию, задавать вопросы. А для инициатора внедрения модели компетенций важно правильно провести работу внутри компании – люди должны понимать, для чего нужна модель, как она будет использоваться, и применяться к ним лично. В противном случае, таких Иван Иванычей будет слишком много, и работать система не будет.
Чтобы адекватно оценить модель компетенций нужно понимать, какие задачи она будет решать и т.д. В случае, если модель внедряется просто потому что «вот у них в компании есть, а у нас нет», то никаких стратегических задач она решать не будет. Это априори мертвая модель и в сухом остатке – много потраченного времени и денег.
Вариант «Для чего»
Как использовать правильно модель:
- При подборе персонала (ключевая задача модели компетенций – устанавливать требуемые для реализации стратегии стандарты к сотрудникам). Проводя собеседование с очередным кандидатом на должность, его нужно оценивать по компетенциям, установленным для его должности. Субъективный фактор «вот этот мне нравится, а этот нет» в российских компаниях отменить невозможно, однако к нему можно добавить и объективную оценку. Нужно, чтобы на выходе был человек, который нравится и обладает соответствующим набором развитых компетенций.
- В процессе ежегодной аттестации персонала модель используется, как идеальная основа – план, с которым сравнивают «факт». Это не снизит количество сравнений людей между собой по принципу «нравится-не нравится», однако даст руководителю выбор: продвигать сотрудника, соответствующего требованиям, который будет достигать результатов, но ему – руководителю не сильно симпатичен, либо продвигать «симпатичного раздолбая». Методы оценки при этом могут самые разнообразные.
- При формировании кадрового резерва на основе модели компетенций разрабатываются оценочные мероприятия (кейсы и т.д.), а также последующие программы развития (планы обучения). Это позволит избежать хаотичного обучения «чему-нибудь и как-нибудь», а план обучения будет четко разрабатываться под установленные требования (это касается и ежегодного общего плана обучения для всех сотрудников компании и индивидуальных планов, если таковое имеется в компании). Здесь можно видеть экономию затрачиваемых на обучение средств. Точечное обучение под конкретные задачи потребует меньших затрат, чем глобальное обучение всему.
- В процессе оценки эффективности проведенных программ развития модель компетенций является основой для сравнения того, что было, и как стало (это при условии, что перед обучением проводились замеры уровня развития компетенций).
В заключение хотелось бы сказать, что модель компетенций – это инструмент, который могут использовать в своей работе не только специалисты служб персонала. Модель компетенций может использовать любой руководитель в «ежедневном обиходе» для экспресс-оценки поведения своих сотрудников (если индикаторы модели описаны четко и просто). Ведь рабочая среда – это самый сложный практический кейс, оценить правильность выполнения которого может именно руководитель.
Надеюсь, краткий материал в данной статье помог разобраться в том, что такое модель компетенций, из чего она состоит и как ее можно применять.
Семеняк Елена, консультант по оценке персонала, «Эрбитек консалтинг»
hr-portal.ru
VI | Ориентация на успех | ||
5 | Стремление достичь результата невзирая на препятствия. Амбициозность в постановке рабочих планов, неудовлетворенность достигнутым. Самостоятельное определение измеримых критериев успеха и работа по их достижению. Вера в достижение как личного, так и профессионального успеха | Проявляет энтузиазм, нацеленность на результат | Формально относится к выполнению поставленных перед ним задач |
Стремится показать высокие результаты | Не стремится достигать высоких результатов | ||
Готов взять на себя дополнительную ответственность | Выполняет только основные обязанности | ||
Демонстрирует уверенность в себе | Неуверен в себе | ||
Действует по собственной инициативе в рамках, определенных его обязанностями | Действует только по указаниям руководства | ||
4 | Всегда стремится к принципиально большему, чем уже достигнуто. Создает атмосферу постоянного поиска новых возможностей. Побуждает других сотрудников к достижению успеха, поощряет их прилагать максимум сил для осуществления задуманного. Создает единую систему оценки достижений сотрудников и их успешности. Поддерживает сотрудников в периоды неудач, личным примером способствует преломлению неблагоприятной ситуации | ||
Берет на себя ответственность за свою работу и решения | Перекладывает ответственность на других | ||
Проявляет оптимизм | Не демонстрирует оптимизма | ||
Быстро восстанавливается после неудач | С трудом восстанавливается после неудач | ||
Старается сразу же использовать представившиеся возможности | Не использует представившиеся возможности | ||
Добровольно берется за трудные задачи | Уклоняется от трудных задач | ||
Задумывается о том, что выходит за рамки ситуации | Работает только в установленных рамках | ||
Открыт для изменений | Не принимает изменения | ||
Вдохновляет других | Не воодушевляет других | ||
Энергично ставит и преследует цели | |||
3 | Ставит перед собой долгосрочные цели, достижение которых требует полной мобилизации. Не останавливается на достигнутом, сразу ставит новую, более сложную цель по сравнению с предыдущей (постоянно повышает планку). | Вопросы для интервью | |
2 | Упорен, устремлен к успеху. Не сдается, столкнувшись с временными неудачами. Инициативен. Выделяет измеримые критерии успеха и сообщает их коллегам. Нацелен на достижение конкретного результата. Систематически повышает качество и эффективность своей работы | ||
1 | Хочет добиться успеха, но не всегда прилагает достаточное упорство. В некоторых случаях проявляет инициативу. Столкнувшись с неудачами, может потерять веру в себя. Довольствуется промежуточными, половинчатыми результатами | ||
0 | Не пытается достичь успеха. Удовлетворяется тем, что есть. Сталкиваясь с трудностями, уходит в сторону, не прилагает к их преодолению никаких усилий | ||
hr-portal.ru
