Организация и менеджмент: Недопустимое название — e-xecutive.ru

Содержание

Сетевая организация | Всё по специальности Менеджмент

Сетевая организация

Сетевая структура предполагает, что организация передает выполнение отдельных видов деятельности (производство, сбыт, бух. учет) отдельным фирмам, работающим по контракту. Во главе социальных организаций стоит небольшая главная фирма (брокер, посредник).
Три вида сетей:
1. Внутренняя – предполагает формирование рыночных отношений между подразделениями, то есть подразделения производят товары или оказывают услуги по ценам, установившимся на открытом рынке. Внутренние сети формируются чаще всего в добывающих отраслях, которые требуют значительных капитальных вложений.
2. Стабильная – включает поставщиков сырья и материалов, производителя, дестрибьютера, которые действуют на основе долгосрочного контракта. Преимущественно в добывающих отраслях.
3. Динамичная – реализуется для конкретного проекта или производства продукта, а затем размыкается. Такие сети используют с невысоким уровнем технологий и коротким производственным циклом или, напротив, в динамически развивающихся отраслях.

Сети чаще всего включают небольшие или средние компании.
Сетевая организация построена на принципах координации и конкуренции. Она позволяет выбирать наилучшие фирмы для включения в сеть, обеспечивает координацию деятельности и конкуренцию между участниками за продолжение работы в сети.
Сетевая компания отличается небольшим количеством уровней управления, а также существенным изменением роли менеджера с организационно-распорядительной на роль связанную с лидерством, формирование команд, обучение и помощь, консультации работников в решении поставленных задач.
Преимущества (возможности):
1. Позволяет сконцентрировать ресурсы организации на приоритетных сферах специализации;
2. Позволяет привлекать к работе наилучшие в своем роде компании;
3. Снижаются затраты на содержание управленческого персонала;
4. Повышается гибкость и адаптивность организации к изменениям внешней среды.
Недостатки:
1. Усложняется работа участников сети по причине неопределенности будущего участия в сети и разнородности участников;
2. Усложняется контроль за работой участников сети со стороны головной фирмы;
3. Высокая зависимость организации от кадрового состава;
4. Снижается лояльность рядовых работников к менеджменту по причине неопределенности будущего. Растет текучесть кадров;
5. Замедляется процесс формирования корпоративной культуры.

Понравился данный материал?
Не стесняйся, поставь лайк, расскажи о нас своим друзьям, однокурсникам, короче, всем, кому был бы полезнен наш сайт! Тебе ничего не стоит, а нам приятно, что не зря стараемся 😉

Спасибо!

3.1. Понятие и признаки организации. Менеджмент: учебный курс

3.1. Понятие и признаки организации

Организация – это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения значимой для всех членов группы общей цели или целей. В этом состоит ее главная функция (задача), выполняя которую организация преобразует с помощью различных технологий имеющиеся ресурсы в требуемые конечные результаты.

Организация всегда является системой и представляет собой некую целостность, состоящую из взаимосвязанных и взаимозависимых частей, каждая из которых вносит свой вклад в характеристики целого. Организация может рассматриваться одновременно и как субъект, и как средство деятельности. Термином «организация» также характеризуется состояние упорядоченности разрозненных элементов (людей, объектов и прочего), их взаимосвязь, взаимное расположение в рамках такого целого.

Расширение рыночных отношений ведет к увеличению количества организаций и усилению их роли в жизни общества; большинство людей выступают прежде всего как их представители (владельцы, руководители, сотрудники). Как социальная система организация является открытой, ибо ее выживание зависит от внешнего мира. Она описывается такими основополагающими характеристиками, как внешняя и внутренняя среда, структура, цели, стратегии, технология, персонал, потенциал.

Объединение людей может считаться организацией при наличии следующих обязательных признаков:

     • наличие одной или нескольких целей, которые принимаются членами группы в качестве общих, придают смысл существованию организации, определенную и конкретную направленность действиям персонала;

     • обособленность, выражающаяся в замкнутости внутренних процессов и наличии границ, отделяющих ее от внешнего окружения;

     • системность, наличие связей (экономических, технологических, социальных и т. д.) между ее отдельными элементами, с помощью которых те взаимодействуют и влияют друг на друга;

     • саморегулирование, позволяющее организации в определенных рамках самостоятельно решать многие вопросы внутренней жизни и с учетом конкретных обстоятельств выполнять внешние команды;

     • наличие специфической культуры, считающейся сегодня фактором конкурентоспособности первого порядка.

Характерной чертой современной организации является ее устойчивость, т. е. способность функционировать и развиваться в условиях существования внешних и внутренних помех (и вопреки ним), а также возвращаться к первоначальному либо переходить в качественно более высокое состояние.

Жизнь организации подчиняется определенным законам, главным из которых считается закон синергии. Он гласит, что ее потенциал как единого целого превышает сумму потенциалов отдельных элементов вследствие их взаимной поддержки и дополнения. Таким образом, от объединения в организацию для субъектов существует реальный выигрыш.

Закон использования противоположно направленных процессов и функций (дифференциации и интеграции, децентрализации и централизации и т. п.) позволяет одновременно выгодно использовать все составляющие и, следовательно, существенно увеличивать общие организационные возможности.

Закон поддержания оптимальной пропорциональности

между организацией и ее элементами в любой ситуации способствует максимальной реализации потенциала всей системы.

Закон композиции говорит о том, что функционирование всех без исключения организационных элементов подчиняется общей цели, а цели каждого из них ее конкретизируют, являются по отношению к ней подцелями.

Закон самосохранения гласит, что любая организация, равно как и ее отдельный элемент, стремится сохранить себя как целое, что требует соблюдения ряда условий:

     • избегать серьезных потрясений;

     • соблюдать экономию;

     • рационально использовать ресурсы;

     • расширять масштаб и сферы деятельности.

Закон информированности утверждает, что в организации не может быть больше порядка, чем у ее членов имеется информации о реальном положении вещей, позволяющей им принимать адекватные решения.

Закон необходимого разнообразия элементов и связей обеспечивает устойчивость и гибкость организации, возможность компенсировать негативные последствия внутренних и внешних потрясений.

Закон онтогенеза утверждает, что жизнь любой организации состоит из трех последовательно сменяющих друг друга фаз: становления, развития и угасания.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Продолжение на ЛитРес

3.1. Понятие организации

Формальные и неформальные организации

Деятельность менеджеров осуществляется в организации. Из всего многообразия определений понятия «организация» можно выделить следующие:

— организация как процесс, посредством которого создается и сохраняется структура управляемой либо управляющей системы;

— организация как совокупность взаимоотношений, прав, обязанностей, целей, ролей, видов деятельности, которые имеют место в процессе совместного труда;

— организация как группа людей с общими целями.

Некая группа должна соответствовать нескольким обязательным требованиям, чтобы считаться организацией: наличие по крайней мере двух людей, которые считают себя частью этой группы; наличие по крайней мере одной цели, которую принимают как общую все члены данной группы; наличие членов группы, которые намеренно работают вместе, чтобы достичь значимой для всех цели.

Существуют формальные и неформальные организации. Формальная организация — это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей. Неформальная организация — спонтанно возникающая группа людей, достаточно регулярно вступающих во взаимодействия друг с другом. Неформальные организации существуют во всех формальных организациях, за исключением очень незначительных. Для того, чтобы неформальные организации не противостояли основной деятельности организации, необходимо:

1) менеджер должен согласиться и принять тот факт, что неформальная организация существует;

2) неформальная организация может быть ценной, чтобы помочь менеджеру достичь его целей;

3) выявить неформальных лидеров и управлять ими;

4) попытаться объединить цели неформальной и формальной организации;

5) менеджер должен согласиться с тем, что вне зависимости от того, что он делает, неформальные организации продолжают существовать.

Причины, побуждающие людей вступать в неформальные отношения, можно сгруппировать следующим образом:

1) чувство принадлежности. Удовлетворение потребности в чувстве принадлежности — одно из самых сильных наших эмоциональных потребностей. Поскольку большинство формальных организаций лишает людей возможностей социальных контактов, сотрудники обращаются к неформальным организациям, чтобы эти контакты обрести;

2) взаимопомощь. Можно обратиться за помощью к своему формальному начальнику, однако многие сотрудники предпочитают прибегать к помощи своих коллег;

3) защита. Важной причиной вступления в неформальную организацию является осознанная потребность в защите;

4) общение. Во многих формальных организациях система внутренних контактов довольно слабая, иногда руководство намеренно скрывает от своих подчиненных определенную информацию, доступ к неформальному получению информации (слухам) возможен только в неформальной организации;

5) симпатия. Люди часто присоединяются к неформальным группам для того, чтобы быть ближе к тому, кто им симпатичен.

Неформальные организации одновременно могут быть похожими и непохожими на формальные организации. Можно выделить признаки, характеризующие неформальные организации:

1) социальный контроль. Неформальные организации осуществляют социальный контроль за своими членами. Речь идет об установлении и укреплении норм — групповых эталонов приемлемого и неприемлемого поведения. Тех, кто нарушает эти нормы, ждет отчуждение. Менеджеру в этой связи следует знать, что социальный контроль, осуществляемый неформальной организацией, может оказать положительное влияние на достижение целей формальной организации;

2) сопротивление переменам. В неформальных организациях всегда наблюдается тенденция к сопротивлению переменам. Частично это объясняется тем, что перемены могут нести в себе угрозу дальнейшему существованию неформальной организации;

3) неформальные лидеры. Неформальные организации также имеют своих лидеров. Их отличие от формальных состоит в том, что лидер формальной организации имеет поддержку в виде делегированных ему официальных полномочий и действует в отведенной ему конкретной функциональной области. Неформальный лидер выполняет две первост

Кафедра “Организация и менеджмент” – Княгининский университет

Институт экономики и управления

23

научно-педагогических работника

999

научных работ


Заведующая
кафедрой

Ильичева Ольга Валерьевна,
кандидат экономических наук,
доцент

Лаборант кафедры
Юхлина Юлия Алексеевна

Доцент
кафедры

Большакова Юлия Александровна,
кандидат экономических наук,
доцент

Доцент
кафедры

Вождаева Нелля Григорьевна,
кандидат экономических наук,
доцент

Доцент
кафедры

Волков Игорь Викторович,
кандидат экономических наук,
доцент

Доцент
кафедры

Проваленова Наталья Владимировна,
кандидат экономических наук,
доцент

Доцент
кафедры

Замяткина Наталия Владимировна,
кандидат экономических наук,
доцент

Старший преподаватель
кафедры

Федотова Ольга Ивановна

Старший преподаватель
кафедры

Рябова Инна Владимировна

Старший преподаватель
кафедры

Тамара Валерьевна Суханова

Старший преподаватель
кафедры

Касимова Жанна Владимировна

Старший преподаватель
кафедры

Кирилов Максим Николаевич

Старший преподаватель
кафедры

Калеев Николай Владимирович

Преподаватель
кафедры

Филиппова Екатерина Владимировна

Доцент
кафедры

Агафонов Валерий Павлович,
кандидат экономических наук,
доцент

Доцент
кафедры

Павлов Алексей Владимирович,
кандидат экономических наук,
доцент

Доцент
кафедры

Козлов Василий Александрович,
кандидат экономических наук,
доцент

Доцент
кафедры

Гришина Татьяна Вячеславовна

Доцент
кафедры

Поляков Михаил Геннадьевич


Адрес: 606340, Нижегородская область, г. Княгинино, ул. Октябрьская, д. 22А, корпус 3
E-mail: [email protected]
Телефон: +7 (831 66) 4-15-50 (доб.224)
График работы: Пн-Пт / 08:00 – 17:00




Отличия современного менеджмента от классического

Автор: Юрий Алексеевич Maлeнкoв, доктор экономических наук, профессор кафедры управления и планирования социально-экономических процессов Санкт-Петербургского государственного университета. Полный текст этой работы опубликован в авторском учебнике «Современный менеджмент» (изд. «Экономика»).

 

Современный менеджмент существенно более сложен и отличается от традиционного менеджмента, в течение многих десятилетий применявшегося во всех отраслях и сферах жизни общества.

Менеджмент возник на рубеже XIX-XX вв. в результате напряженного поиска средств повышения конкурентоспособности и эффективности, что является главным для выживания на рынке. Предприниматели неоднократно убеждались, что успех их организации зависит не столько от финансовых возможностей (так как в любой момент могло произойти банкротство), сколько от умения эффективно их использовать, активизировать внутренние возможности и потенциал персонала, поставить во главу угла специальный вид деятельности по управлению всеми процессами — менеджмент.

Традиционный менеджмент исходит из представления процесса управления в виде выполнения менеджерами ряда функций, включающих планирование, организацию, координацию, активизацию и контроль. В него входят:

  • персонал менеджеров, включающий кадры высшего руководства организации (президент, генеральный директор, вице-президенты компании, заместители директора), менеджеров нижестоящих уровней, включающих менеджеров среднего звена (руководителей функциональных отделов, групп, подразделений) и менеджеров нижнего звена, линейных менеджеров, которые непосредственно руководят работниками, производящими продукцию или создающими услуги;
  • непосредственно процесс управления;
  • теория, наука и искусство управления;
  • особый вид профессиональной деятельности, обеспечивающий деятельность организации как единого целого.

 

Классическое определение традиционного менеджмента основано на разделении процесса управления по функциям. К основным функциям относятся:

  • планирование — формирование целей организации и выбор путей их достижения;
  • контроль — определение соответствия характеристик управления целевым плановым параметрам и оценка эффективности действий менеджеров и их подразделений;
  • координация — обеспечение взаимодействия между различными звеньями подразделений, организациями и управленческими работниками;
  • мотивация — система стимулов эффективного труда, создание целевых установок эффективного труда.

 

Эти функции иногда расширяют и дополнительно включают такие, как:

  • организация (как функция управления) — определение того, как должны быть достигнуты цели, кем и когда, распределение работ между исполнителями;
  • лидерство — руководство и мотивация персонала, разрешение конфликтных ситуаций;
  • подбор и расстановка кадров персонала — выработка и проведение кадровой политики организации в области приема на работу, расстановка по рабочим местам, а также методы оценки кадров.

 

Ряд важных новых черт отличают современный эффективный менеджмент от традиционного менеджмента прошлых лет.

1. Интеллектуальный характер процессов принятия решений. Это проявляется в привлечении интеллектуальных ресурсов в сферу планирования, переходу к многоцелевым планам, учитывающим противоречивость принимаемых управленческих решений и их различные последствия. Решение, эффективное в одной сфере, может вызвать негативные последствия или снижение эффективности в других сферах.

В традиционном управлении многоцелевой фактор практически не учитывается. Даже если говорится о нескольких целях, они рассматриваются изолированно, как набор, а не комплекс, и планирование осуществляется по готовым шаблонам, что неизбежно приводит к ошибкам и снижению эффективности.

Одна из ошибок традиционного планирования — это применение однокритериального подхода, когда учитывается всего один критерий (показатель эффективности), например прибыль или доходы. В результате достигают одну цель, например концентрируют усилия на расширении производства продукции за счет сокращения инвестиций на ее обновление, а впоследствии, отстав от конкурентов, быстро обновляющих свою продукцию, несут убытки вместо получения прибылей.

В принципы современного менеджмента входит непрерывность и повсеместность инновационных процессов внутри организации. Инновации должны создаваться не только специализированными отделами и службами по исследованию и разработкам, но и превратиться в главные ежедневные инструменты роста внутренней эффективности и конкурентоспособности всех подразделений. Развитие любой организации без организации инновационных процессов обрекает ее на быструю потерю рыночных позиций.

2. Эффективный менеджмент основан на образовании в системах управления интеллектуального ядра, включающего сеть команд, объединяющих наиболее талантливых менеджеров и специалистов, способных выбрать оптимальный вариант развития, решить как текущие проблемы, так и проблемы будущего всей организации.

Типичный российский подход, предмет гордости многих руководителей, заявляющих о своих управляющих: «Мы одна команда!», показывает непонимание сущности современного менеджмента. Наличие одной команды даже для компании среднего размера совершенно недостаточно. Так же как один руководитель не может решать всех задач управления, так и одна команда не может охватить весь комплекс проблем развития.

Команды должны быть специализированы, гибко менять свои структуры и состав. Кроме того, всего одна команда означает, что внутри организации нет сети команд, а есть административно-бюрократическая группа силового влияния на персонал, сформированная при руководителе для подтверждения и поддержки его управленческих решений. В этой команде все думают, что и как надо сказать, чтобы это понравилось руководителю. Культура эффективного менеджмента основана на многополярности интересов.

3. Разветвление некогда единой системы общего менеджмента и появление новых видов менеджмента, таких как инвестиционный менеджмент, маркетинговый, инновационный и другие.

Современный менеджмент представляет собой сложную модель, которая включает в себя средства системного воздействия на компании, обеспечивающие рост их конкурентоспособности. Отдельные функции менеджмента по мере его развития преобразовались в самостоятельные системы. Так, в последние годы на базе маркетинга возник маркетинговый менеджмент, на базе методов логистики — менеджмент логистики, на основе планирования и внедрения инноваций — инновационный менеджмент и многие другие виды.

4. Расширение функций менеджеров, обогащение их содержания и возникновение новых функций, что связано с усложнением среды управления, необходимостью максимального использования всех внутренних резервов менеджеров, ростом влияния менеджеров на конечные результаты, необходимостью роста интеллектуального уровня руководства и квалификации менеджеров.

Функции традиционного менеджмента включают планирование, организацию, контроль, координацию и стимулирование. Функции современного менеджера значительно расширяются, процессы их интеграции и появление новых происходят непрерывно.

Рассмотрим некоторые новые функции менеджеров.

  • Реакция на изменения и угрозы внешней и внутренней сред. Означает необходимость развития способностей гибко изменять стратегию в условиях появления новых факторов угроз, готовность противодействия этим угрозам. Они могут иметь как внешнее, так и внутреннее происхождение.
  • Конкуренция означает действия менеджеров, направленные на рост конкурентоспособности своего подразделения с учетом достижений аналогичных подразделений компаний-лидеров. Конкуренция в эффективно работающих компаниях является не только внешней, но в первую очередь внутренней, она начинается на рабочих местах компании. Новым фактором является и развитие цивилизованной конкуренции, основанной на открытом соревновании и сравнении результатов различных менеджеров, росте индивидуальной конкурентоспособности.
  • Межличностные и сетевые коммуникации включают обмен информацией путем личного общения и через компьютерные информационные сети, что значительно сокращает время и расширяет возможности использования больших объемов информации.
  • Непрерывное обучение и самообучение — новая функция менеджера в условиях быстрого обновления производств, продуктов, появления новых методов и технологий управления.
  • Социальная ответственность менеджера означает осознание им особой роли во влиянии на личности других людей, которые находятся в его подчинении, в проявлении им требовательности. Социальная ответственность означает следование общечеловеческим ценностям в управлении.
  • Логистические функции включают в себя комплексное обеспечение работников всем необходимым, включая ресурсы, средства производства, материалы и информацию.
  • Развитие самоуправления личности и коллективов предусматривает предоставление большей самостоятельности менеджерам, ориентированной на стратегические цели организации, систему воздействия на формирование человеческого капитала компаний, вовлечение в процесс управления персонала, повышение устойчивости личности менеджера к негативным воздействиям среды, стрессу, избытку информации, конфликтам и другим факторам.
  • Работа в сети проектов включает участие менеджера в различных проектах, направленных на решение проблем развития компании и его подразделения. Эти проекты должны основываться не на шаблонах, а на применении многоцелевых, интеллектуальных методах и технологиях. Их главная цель — достижение максимальных конкурентных преимуществ. Методы и технологии управления проектами (менеджмента проектов) составляют интеллектуальный потенциал каждой организации, относятся к числу ее наиболее ценных неосязаемых активов.
  • Создание положительного имиджа компании и менеджера включает деятельность менеджера, обеспечивающую укрепление рыночного положения компании и собственного положения в ней. Ошибки менеджера во взаимодействии всего с одним клиентом могут привести к общему снижению имиджа фирмы и следующей за этим потере ею значительной доли рынка, снижению отдачи вложенных в нее инвестиций.

 

5. Интенсивное развитие и становление самоуправления внутри организации в различных видах: от сети команд менеджеров и специалистов, самоуправляемые децентрализованные подразделения, включая бизнес-единицы (центры доходов, прибыли), центры инвестирования, центры ответственности, развитие коллективных форм собственности, когда работники становятся собственниками компании, в которой они работают.

Развитие самоуправления — одна из наиболее важных черт современного менеджмента. В отличие от российских организаций, где решения в основном принимаются исключительно руководством, в зарубежных компаниях все более явно видна тенденция передачи части решений, включая стратегические, подразделениям. Вовлечение персонала в управление ведет к росту производительности и качества труда, сокращает расходы, повышает эффективность и отдачу инвестируемых средств.

6. Рост социальной ориентации менеджмента внутри компании и по отношению к обществу. Компании, которые продолжают политику отношения к своим менеджерам как к простым работникам по найму, отстают от компаний-лидеров, которые стремятся создать обстановку коллегиальности и партнерства во всем, вовлечь работников в долевое участие в прибылях, а нередко и в собственности компании, создать для него долгосрочную перспективу улучшения уровня жизни и комфорта. С другой стороны, в условиях конкуренции социальный имидж компании в обществе принимает значение важнейшего фактора конкурентного преимущества и борьбы за клиентов.

7. Использование информационных технологий в менеджменте, качественно изменяющих характер труда, ускоряющих обмен информацией и коммуникации, снижающих риск и неопределенность, вызываемые дефицитом информации, в принятии управленческих решений.

Российская модель менеджмента до сих пор отсутствует, а типичная российская система управления представляет собой конгломерат из различных осколков и слепков отдельных зарубежных методов на базе сохранившихся старых административно бюрократических систем. Менеджмент — это непрерывный поиск новых способов сделать свою компанию более конкурентоспособной, а достичь этого без создания более конкурентоспособного менеджмента невозможно.

 

Научитесь современному эффективному менеджменту в курсе «Стратегический менеджмент»:

Стратегический менеджмент: практический интерактивный дистанционный курс

Менеджмент организации. Общие темы дипломных работ

СПИСОК РЕКОМЕНДУЕМЫХ ТЕМ ВЫПУСКНЫХ КВАЛИФИКАЦИОННЫХ РАБОТ

Специальность: Менеджмент организации

  1. Анализ влияния типа организационной структуры на процесс разработки и реализации конкурентной стратегии фирмы (на примере…)
  2. Разработка стратегии для сохранения конкурентоспособности (на примере…)
  3. Разработка инвестиционной стратегии предприятия с целью повышения его конкурентоспособности (на примере…)
  4. Разработка стратегии на корпоративном уровне для сохранения конкурентоспособности   организации (на примере…)
  5. Финансовый менеджмент в системе управления денежными потоками фирмы в условиях конкурентной борьбы (на примере…)
  6. Разработка структуры управления организацией, ориентированной на решение стратегических задач по повышению конкурентоспособности (на примере…)
  7. Разработка стратегии в области развития человеческих ресурсов в условиях конкуренции (на примере…)
  8. Организация и управление материальными запасами на предприятии в условиях конкуренции (на примере…)
  9. Анализ и совершенствование системы управления персоналом для повышения конкурентоспособности (на примере…)
  10. Значение связей с общественностью ( PublicRelations ) в управлении организацией в условиях конкуренции (на примере…)
  11. Структуры управления предприятием и факторы, влияющие на их выбор в условиях конкуренции (на примере…)
  12. Стратегическое планирование на стадии роста малого предприятия для повышения конкурентоспособности (на примере…)
  13. Роль процесса управления материальными затратами в системе менеджмента предприятия для повышения конкурентоспособности (на примере…)
  14. Управление финансовыми затратами в системе менеджмента конкурентоспособного предприятия   (на примере…)
  15. Система управления качеством продукции, работ, услуг предприятия как фактор повышения конкурентоспособности (на примере…)
  16. Разработка политики управления имуществом в конкурентоспособной организации (на примере…)
  17. Управление мощностями и оценка их использования для выполнения производственной программы конкурентоспособного предприятия (на примере…)
  18. Роль процесса управления политикой коммуникаций в системе менеджмента конкурентоспособной компании (на примере…)
  19. Разработка стратегии управления сбытом в условиях конкурентной борьбы (на примере…)
  20. Разработка ценовых стратегий как инструмента управления продажами на конкурентном рынке (на примере…)
  21. Значение маркетинга в управлении предприятием (фирмой и т.п.) в условиях возрастания конкуренции   (на примере…)
  22. Управленческий контроль, его формы и методы как фактор повышения конкурентоспособности (на примере…)
  23. Разработка инвестиционной стратегии предприятия для повышения конкурентоспособности (на примере…)
  24. Роль управления производственной программой в системе менеджмента организации как средства повышения конкурентоспособности (на примере…)
  25. Формирование и оценка инвестиционной деятельности предприятия с целью повышения конкурентоспособности (на примере…)
  26. Разработка стратегии продвижения научно-технической продукции с целью повышения конкурентоспособности предприятия (на примере…)
  27. Повышение конкурентоспособности путем внедрения сбалансированной системы показателей в систему стратегического управления предприятием (на примере…)
  28. Роль рекламного менеджмента в повышении конкурентоспособности организации (на примере…)
  29. Эффективный менеджмент рекламных агентств как средство повышения конкурентоспособности (на примере…)
  30. Стратегия, тактика и планирование рекламной кампании с целью повышения конкурентоспособности (на примере…)
  31. Механизм управления предприятием в условиях конкурентной борьбы: анализ и пути совершенствования (на примере…)
  32. Пути и средства повышения конкурентоспособности на основе эффективности управления предприятием (корпорацией) (на примере…)
  33. Управление предприятием и оценка его эффективности в условиях конкурентной борьбы (на примере…)
  34. Выбор стратегии и перспектив развития для повышения конкурентоспособности организации (на примере…)
  35. Формирование стратегии развития бизнеса и его конкурентоспособности (на примере…)
  36. Анализ и совершенствование системы коммуникаций в организации с целью повышения конкурентоспособности (на примере…)
  37. Инновационный потенциал конкурентоспособной фирмы: анализ и пути повышения (на примере…)
  38. Повышение конкурентоспособности на основе формирования инновационной политики фирм (на примере…)
  39. Разработка модели стимулирования инновационной деятельности для повышения конкурентоспособности (на примере…)
  40. Конкурентоспособное управление развитием предприятия в условиях инновационной деятельности (на примере…)
  41. Формирование конкурентоспособной системы управления персоналом в организации (на примере…)
  42. Система мотивации в организации и пути ее совершенствования как средство повышения конкурентоспособности (на примере…)
  43. Повышение эффективности использования трудового потенциала на конкурентоспособном предприятии (на примере…)
  44. Основные направления и опыт реализации корпоративной политики управления персоналом как средства повышения конкурентоспособности (на примере…)
  45. Финансовый механизм фирмы и пути его совершенствования в условиях конкурентной борьбы (на примере…)
  46. Формирование финансовых отношений фирмы с деловыми партнерами в условиях конкуренции (на примере…)
  47. Управление проектом организации и предприятия малого бизнеса для повышения конкурентоспособности (на примере…)
  48. Формирование и развитие управленческой команды как средства повышения конкурентоспособности (на примере…)
  49. Анализ и совершенствование методов управления предприятием как средств повышения конкурентоспособности (на примере…)
  50. Организация управления холдингом (корпорацией) в условиях конкурентной борьбы (на примере…)
  51. Управление внешнеэкономической деятельностью для повышения конкурентоспособности предприятия (на примере…)
  52. Совершенствование маркетинговой деятельности для повышения конкурентоспособности предприятия (на примере…)
  53. Формирование конкурентных преимуществ как условия повышения объема продаж продукции (услуг) организации (на примере…)
  54. Формирование корпоративной культуры организации и ее роль в повышении конкурентоспособности (на примере…)
  55. Анализ и совершенствование технологий подготовки управленческих решений как средства повышения конкурентоспособности (на примере…)
  56. Эффективное управление конфликтами как фактор повышения конкурентоспособности   организации (на примере…)
  57. Использование социально-психологических факторов в практике управления коллективом как средства повышения конкурентоспособности (на примере…)
  58. Анализ и совершенствование организационной структуры предприятия, нацеленного на повышение конкурентоспособности (на примере…)
  59. Оценка кадрового потенциала и его роль в повышении конкурентоспособности фирмы (на примере…)
  60. Формирование конкурентоспособной кадровой политики организации (на примере…)
  61. Особенности менеджмента финансово-промышленных групп в условиях конкурентной борьбы (на примере…)
  62. Повышение конкурентоспособности путем организации системы связей с общественностью («Паблик Рилейшнз») в управлении фирмой (на примере…)
  63. Управление деловой карьерой работника в конкурентоспособной организации (на примере…)
  64. Анализ и разработка системы аттестации персонала организации как средства повышения конкурентоспособности (на примере…)
  65. Управление поведением человека в организации как фактор повышения конкурентоспособности (на примере…)
  66. Система экономической безопасности на конкурентоспособном предприятии: разработка и внедрение (на примере…)
  67. Система управления качеством на предприятии и пути ее совершенствования с целью повышения конкурентоспособности (на примере…)
  68. Управление качеством в организации как средство повышения конкурентоспособности (на примере…)
  69. Повышение конкурентоспособности на основе информатизации корпоративного управления (на примере…)
  70. Совершенствование управления предприятием на основе использования современных технологий и систем как средств повышения конкурентоспособности (на примере…)
  71. Совершенствование процессов проектирования и принятия управленческих решений на основе информационных технологий в условиях конкуренции (на примере…)
  72. Использование современных информационных систем и информационных технологий в корпоративном управлении в условиях конкуренции (на примере…)
  73. Пути повышения эффективности и конкурентоспособного управления организацией с использованием информационных систем (на примере…)
  74. Системы финансово-экономического моделирования, как инструмент повышения эффективности и конкурентоспособного управления проектами (на примере…)
  75. Оптимизация корпоративного документооборота с использованием современных информационных и телекоммуникационных технологий в условиях конкуренции (на примере…)
  76. Особенности организации бизнеса в сети Интернет для повышения конкурентоспособности (на примере…)
  77. Электронная коммерция в условиях конкуренции, как современная эффективная форма организации бизнеса (на примере…)
  78. Организация и этапы создания электронного магазина для повышения конкурентоспособности организации (на примере…)
  79. Проблемы персонального менеджмента в области информационных систем и технологий (на примере…)
  80. Анализ и совершенствование системы управления персоналом как средство повышения конкурентоспособности организации (на примере…)

См. также темы дипломных работ для специализаций:

Менеджмент организации | Расширенный список литературы

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Менеджмент организации: Учебное пособие / Под ред. З.М. Румянцевой. — М.: Инфра-М, 2005. — 432 c.
2. Алексеев, С.В. Спортивный менеджмент. Регулирование организации и проведения физкультурных и спортивных мероприятий: Учебник. / С.В. Алексеев. — М.: Юнити, 2016. — 687 c.
3. Алексеев, С.В. Спортивный менеджмент. Регулирование организации и проведения физкультурных и спортивных мероприятий: Учебник / С.В. Алексеев. — М.: Юнити, 2015. — 224 c.
4. Алексеев, С.В. Спортивный менеджмент. Регулирование организации и проведения физкультурных и спортивных мероприятий: Учебник. / С.В. Алексеев. — М.: Советский спорт, 2015. — 687 c.
5. Вдовин, С.М. Система менеджмента качества организации: Учебное пособие / С.М. Вдовин, Т.А. Салимова, Л.И. Бирюкова. — М.: Инфра-М, 2012. — 299 c.
6. Вдовин, С.М. Система менеджмента качества организации: Учебное пособие / С.М. Вдовин, Т.А. Салимова, Л.И. Бирюкова. — М.: Инфра-М, 2018. — 224 c.
7. Виноградова, М.В. Основы дипломного проектирования: Учебно-методическое пособие для студентов специальности «Менеджмент организации» / М.В. Виноградова. — М.: Дашков и К, 2013. — 272 c.
8. Глубокий, С.В. Товаропроводящая сеть предприятия: эффективные решения по организации, маркетингу и менеджменту / С.В. Глубокий. — Минск: Изд-во Гревцова, 2008. — 376 c.
9. Грязнова, А.Г. Индустрия туризма: менеджмент организации / А.Г. Грязнова. — М.: Финансы и статистика, 2006. — 200 c.
10. Дежкина, И.П. Менеджмент организации. Введение в специальность / И.П. Дежкина, И.А. Сергеева. — М.: МГИУ, 2007. — 88 c.
11. Ермасова, Н.Б. Риск-менеджмент организации: Учебно-практическое пособие / Н.Б. Ермасова. — М.: Дашков и К, 2013. — 380 c.
12. Ермасова, Н.Б. Риск-менеджмент организации: Учебно-практическое пособие / Н.Б. Ермасова. — М.: Дашков и К, 2014. — 380 c.
13. Жигун, Л.А. Теория менеджмента: теория организации: Учебное пособие / Л.А. Жигун. — М.: Инфра-М, 2016. — 160 c.
14. Жигун, Л.А. Теория менеджмента: теория организации: Учебное пособие / Л.А. Жигун. — М.: Инфра-М, 2010. — 240 c.
15. Капустина, Н.В. Развитие организации на основе риск-менеджмента: теория, методология и практика: Монография / Н.В. Капустина. — М.: Инфра-М, 2018. — 304 c.
16. Косолапов, А.Б. Практикум по организации и менеджменту туризма и гостиничного хозяйства: Учебное пособие / А.Б. Косолапов, Т.И. Елисеева. — М.: КноРус, 2011. — 200 c.
17. Косолапов, А.Б. Практикум по организации и менеджменту туризма и гостиничного хозяйства / А.Б. Косолапов, Т.И. Елисеева. — М.: КноРус, 2016. — 62 c.
18. Ксенофонтова, Х.З. Теория менеджмента: теория организации (для бакалавров) / Х.З. Ксенофонтова. — М.: КноРус, 2018. — 256 c.
19. Лукичева, Л.И. Управленческие решения: Учебник по специальности «Менеджмент организации» / Л.И. Лукичева, Д.Н. Егорычев; Под ред. Ю.П. Анискин. — М.: Омега-Л, 2011. — 384 c.
20. Лукичева, Л.И. Менеджмент организации: теория и практика: учебник для бакалавров. / Л.И. Лукичева, Е.В. Егорычева. — М.: Омега-Л, 2018. — 192 c.
21. Лукичева, Л.И. Менеджмент организации: теория и практика: Учебник для бакалавров / Л.И. Лукичева, Е.В. Егорычева; Под ред. Ю.П. Анискин. — М.: Омега-Л, 2012. — 488 c.
22. Мамаева, Л.Н. Менеджмент организации. Введение в специальность / Л.Н. Мамаева. — М.: КноРус, 2013. — 232 c.
23. Н.Н., Никулина Финансовый менеджмент страховой организации: Учебное пособие / Никулина Н.Н., Березина С.В.. — М.: Юнити, 2013. — 431 c.
24. Никулина, Н.Н. Финансовый менеджмент организации. Теория и практика: Учебное пособие / Н.Н. Никулина, Д.В. Суходоев, Эриашвили . — М.: Юнити, 2013. — 511 c.
25. Никулина, Н.Н. Финансовый менеджмент страховой организации: Учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям (080105) «Финансы и кредит», (080109) «Бухгалтерский учет, анализ и аудит» / Н.Н. Никулина, С.В. Березина. — М.: Юнити-Дана, 2013. — 431 c.
26. Переверзин, И.И. Менеджмент спортивной организации: Учебное пособие / И.И. Переверзин. — М.: Советский спорт, 2006. — 464 c.
27. Салимова, Т.А. Управление качеством: Учебник по специальности «Менеджмент организации» / Т.А. Салимова. — М.: Омега-Л, 2013. — 376 c.
28. Тарасенко, В.И. Методическое руководство по внедрению системы менеджмента качества в газораспределительной организации в соответствии с требованиями ГОСТ Р ИСО 9001-2008: Учебное пособие / В.И. Тарасенко. — М.: АСВ, 2012. — 90 c.
29. Тебекин, А.В. Менеджмент организации.: Учебник / А.В. Тебекин, Б.С. Касаев. — М.: КноРус, 2011. — 424 c.
30. Тихомирова, О.Г. Менеджмент организации: теория, история, практика: Учебное пособие / О.Г. Тихомирова, Б.А. Варламов. — М.: НИЦ Инфра-М, 2013. — 256 c.
31. Тихомирова, О.Г. Менеджмент организации: теория, история, практика: Учебное пособие / О.Г. Тихомирова, Б.А. Варламов. — М.: Инфра-М, 2014. — 320 c.
32. Фаррахов, А.Г. Теория менеджмента: История управленческой мысли, теория организации, организационное поведение: Учебное пособие / А.Г. Фаррахов. — М.: Инфра-М, 2011. — 218 c.
33. Шапиро, В.Д. Управление проектами: Учебное пособие для студентов, обучающихся по специальности «Менеджмент организации» / И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, Н.Г. Ольдерогге; Под общ. ред. И.И. Мазур. — М.: Омега-Л, 2013. — 960 c.
34. Шеметов, П.В. Управленческие решения: технология, методы и инструменты: Учебное пособие по специальности «Менеджмент организации» / П.В. Шеметов, В.В. Радионов, Л.Е. Чередникова, С.В. Петухова. — М.: Омега-Л, 2011. — 398 c.
35. Шеметов, П.В. Управленческие решения: технология, методы и инструменты: Учебное пособие по специальности «Менеджмент организации» / П.В. Шеметов, В.В. Радионов, Л.Е. Чередникова, С.В. Петухова. — М.: Омега-Л, 2013. — 398 c.


Что нужно знать каждому руководителю об управлении организацией

В так много знаний об управлении и организационном лидерстве, что кажется почти невозможным решить, какой тактике, совету или передовой практике следовать. В этом выпуске McKinsey Podcast старшие партнеры McKinsey Скотт Келлер и Мэри Мини обсуждают с Саймоном Лондоном из McKinsey десять вечных и тщательно исследованных тем в менеджменте, которые, по их мнению, являются ключами к успеху организаций.

Аудио

Что нужно знать каждому руководителю об управлении организацией
Стенограмма подкаста

Саймон Лондон: Здравствуйте, и добро пожаловать в McKinsey Podcast . Я Саймон Лондон из McKinsey Publishing. Сегодня мы будем говорить о том, что один мудрый человек однажды назвал человеческой стороной предприятия; в частности, мы собираемся поговорить с авторами новой книги, которая стремится преодолеть причуды и моду менеджеров, чтобы понять, что действительно работает в таких темах, как талант, команды, принятие решений, организационная культура и изменения.

Сегодня ко мне присоединяются, чтобы обсудить все это и многое другое, Мэри Мини, старший партнер McKinsey из Парижа, и Скотт Келлер, старший партнер из Лос-Анджелеса. Вместе они являются соавторами книги Ведущие организации: десять вечных истин (Bloomsbury Publishing, апрель 2017 г.). Мэри и Скотт, большое спасибо за то, что были здесь сегодня.

Мэри Мини: Добро пожаловать, Саймон.

Скотт Келлер: Спасибо, что приняли нас.

Саймон Лондон: Я начну с довольно дерзкого вопроса, который приходит мне на ум всякий раз, когда я разговариваю с авторами бизнес-книг. Ежегодно издаются тысячи книг по бизнесу, поэтому возникает очевидный вопрос: зачем писать еще одну?

Скотт Келлер: Мы согласны с вами, что нет необходимости в еще одной деловой книге. Однако в мире, где у нас есть такое распространение бизнес-книг, статей, блогов и всего остального, связанного с управлением, мы считаем, что эта бизнес-книга необходима.

Причина этого в том, что в мире такого свободного потока информации, чтобы выделиться, то, что мы заметили и наблюдали, и, вероятно, наблюдали наши слушатели, заключается в том, что вы видите растущую поляризацию взглядов. и что-то вроде пинг-понга туда и обратно. Итак, однажды, и это заголовки, которые мы читали, однажды вы увидите: «Сосредоточьтесь на своих сильных сторонах. Это правильный поступок для лидера ». Через неделю вы увидите уравновешенную статью: «Не сосредотачивайтесь на своих сильных сторонах.Итак, лидер в разгар этого совета думает: «Хорошо, что мне делать? Я сосредотачиваюсь на них или нет? Я только что потерял последнюю неделю своей жизни, сосредоточившись на своих сильных сторонах? Было ли это плохим поступком? »

В этом все более поляризованном, свободно распространяющемся информационном мире мы с Мэри отступили и сказали: «Это все интересные идеи по темам, которые мы узнали еще во времена MBA. помогали клиентам в течение довольно долгого времени, и что существуют проверенные инструменты, методы, фреймворки и т. д., которые помогают лидерам в этих областях, о которых больше не говорят в шумихе.”

Итак, наша цель состояла в том, чтобы сказать от имени лидеров, которые хотят прорваться сквозь весь окружающий шум: «Что же на самом деле работает? Что на самом деле доказано в количественном отношении? » Но это не очевидно. Это вещи, которые большинство лидеров еще не стали бы применять на практике.

Мэри Мини: Я также добавлю, что эти десять тем были выбраны не случайно. Мы выбрали их не случайно. Мы предприняли небольшой анализ, немного науки и немного данных, чтобы попытаться сосредоточиться на тех вечных темах, которые являются наиболее важными и наиболее актуальными для лидеров.

Хотите подписаться на подкаст McKinsey?

Мы посмотрели, например, на все проекты, которые McKinsey реализовала со времен Второй мировой войны. И мы рассмотрели наиболее важные темы, которые возникали снова и снова. Мы рассмотрели вопросы, которые наши консультанты задавали нашим менеджерам по знаниям, и какие вопросы постоянно возникали. И мы посмотрели, что публикуется во внешнем мире.

Мы обнаружили, что, безусловно, были моменты, когда были всплески по определенным темам.Мы бы назвали это причудой. Нас интересовали вечные темы. Темы, которые за последние 20-40 лет выдержали испытание временем и лежат в основе того, что значит быть великим лидером и отличным менеджером.

Когда мы смотрим на то, что нужно для успеха и процветания, что нужно для того, чтобы произошли изменения, чтобы создать ощущение смысла и цели, между разными культурами гораздо больше общего, чем можно было бы ожидать.

Саймон Лондон: Отлично.Так что сегодня у нас не будет времени подробно разбирать все десять тем, но, Скотт, может быть, вы могли бы дать нам общий обзор местности. Как вы можете охарактеризовать эту десятку?

Скотт Келлер: Итак, эти темы охватывают три большие области. Во-первых, это талант и команды. Во-вторых, это организационная структура и принятие решений. И третий — управление культурой и изменениями. Теперь, в каждой из этих больших корзин, есть очень конкретные вопросы, на которые мы отвечаем.

Например, в случае с талантами и командами первый вопрос: как мне привлечь и удержать таланты, которые мне нужны, чтобы добиться успеха в нашей бизнес-стратегии? Второй вопрос — о развитии талантов. Третий вопрос касается управления производительностью. Четвертый вопрос — об эффективных командах. И все вместе это создает раздел, посвященный талантам и командам — ​​и вы получаете как «Как мне привлечь на площадку нужных игроков?», Так сказать, и, если я использую цитату Майкла Джордана: «Талант побеждает в играх, но командная работа […] побеждает в чемпионатах »- мы также узнаем, как они работают вместе.

Затем, в разделе о дизайне и принятии решений, мы рассмотрим три конкретные темы. Во-первых, как добиться более качественного и быстрого принятия решений в моей организации? Во-вторых, как нам реорганизовать себя, чтобы получить максимальную выгоду? И в-третьих, как устойчиво снизить накладные расходы? Это проблема бюрократии, сложности и растущих затрат со временем. Это то, что поражает не только организации, но и цивилизации. Есть много писателей и мыслителей, которые вернутся к падению великих империй и скажут, что речь идет не столько о новой армии вторжения, сколько о тяжести бюрократии, которая рушится сама по себе.

Затем мы переходим к нашему последнему разделу, который посвящен культуре и управлению изменениями. В этой сфере мы очень конкретно говорим о том, как сделать корпоративную культуру конкурентным преимуществом. Как добиться масштабных изменений? Мы называем это преобразованием производительности. Но на уровне предприятия, как на самом деле продвинуть предприятие, чтобы перейти от того, что мы бы сказали, стать более крупной и толстой, так сказать, гусеницей, к превращению настоящей гусеницы в бабочку?

Последняя тема более личная: как мне успешно перейти на новую руководящую роль? По некоторым оценкам, в компаниях из списка Fortune 500 ежегодно происходит 8000 смен руководителей на уровне генерального директора, генерального директора минус один или генерального директора минус два.Это большое дело. Кстати, 40% считают неуспешными те, кто их поставил.

Это, опять же, десять вечных тем, которые, как нам кажется, мы дали практические, проверенные, но не практические вещи, чтобы лидеры знали, что они будут успешными, а не преследовать следующий блестящий объект в этих пространствах.

Саймон Лондон: Очевидный отпор здесь — вопросы действительно могут быть вневременными, я понимаю, — но, безусловно, ответы на эти вопросы сильно зависят от контекста.Не только в истории, но и в разных культурах. То, что работает в немецком Mittelstand , может не работать для крупного финансового учреждения США. Итак, Мэри, как ты думаешь об этом?

Мэри Мини: Да, мы видим некоторые различия. Например, одним из инструментов, которые мы используем, является так называемый индекс здоровья организации, который дает немного МРТ или рентгеновского снимка, невероятно подробное сканирование того, где находится организация и насколько она здорова. Мы действительно видим различия между культурами.Так что в среднем американцы будут немного более позитивными, чем, скажем, французы.

Сказав это, когда мы смотрим на то, что нужно для настоящего успеха и процветания, что нужно для того, чтобы изменения произошли, что нужно для создания чувства смысла и цели, то во всем мире гораздо больше общего, чем можно было бы ожидать. разные культуры. Приведу один пример. Одна из вещей, на которую мы погрузились, — это посмотреть, как создать ощущение смысла и цели.

Хотите узнать больше о нашей практике работы с людьми и организацией?

Люди идут на работу по разным причинам.Это может быть из-за реального чувства миссии в обществе, это было бы так. Вторым было бы желание сделать свою компанию, свою организацию лидером в своей отрасли и увидеть, как их компания преуспевает и процветает. Третий — о клиентах и ​​попытках их удовлетворить и порадовать. Четвертое чувство цели или смысла может заключаться в работе с высокопроизводительными командами, людьми, с которыми вы работаете изо дня в день.

Пятым был бы ты сам. Ваш личный карьерный рост, финансовое вознаграждение, признание.Что мы находим в разных культурах, так это то, что в целом группы населения разделяются на эти пять различных источников смысла. И это не значит, что один прав, а другой неправ, а скорее, некоторые вещи, которые мы обнаружили, являются более универсальными истинами из-за того, кем мы являемся как люди.

Одна из идей, о которых мы писали, заключается в том, что часто генеральные директора, руководители высшего звена и лидеры говорят о том, что и как. Слишком часто они забывают, почему. Так что привнесите это чувство смысла и цели — и признайте тот факт, что мы все разные.Следовательно, речь идет не только о рассказе одной истории; это также обращение ко всем пяти источникам смысла. Это один из способов создать что-то мощное, что заставит сотрудников прилагать невероятные усилия.

Когда мы изменили повествование на пять источников смысла, а не только на один, мы оба увидели влияние увеличения затрат на выполнение программы.

Скотт Келлер: Мы работали с ипотечной компанией в Соединенных Штатах.Это была классическая ситуация оздоровления бизнеса, когда доходы остаются неизменными, а затраты растут, эти две линии пересекаются, и у компании будут проблемы. Так что они делают? Они создают программу снижения затрат. И эта программа сокращения затрат, которую они создали, была довольно надежной с точки зрения того, что им нужно было делать. Им нужно было централизовать, им нужно было стандартизировать — им нужен был целый набор вещей, сокращение накладных расходов и так далее.

С генеральным директором произошло то, что он ввел эту программу и не увидел никаких результатов.Так что расходы продолжали расти. Линия доходов осталась на прежнем уровне. По сути, они были ближе к концу. Именно тогда мы подключились и использовали эту конкретную ситуацию как возможность проверить, о чем говорила Мэри.

Что мы сделали, так это то, что мы вошли и посмотрели на сообщения. Коммуникации были, как выразилась Мэри, историей компании. Это так: «Эй, наши расходы растут слишком быстрыми темпами по сравнению с нашими доходами». Мы сказали: «Давайте поговорим о четырех других источниках смысла.«В то же время это программа снижения затрат, но почему мы ее делаем?

Что ж, во-первых, если вы думаете о социальной миссии части мира, мы ипотечная компания — мы расселяем людей по домам. Если мы сделаем это, мы сможем разместить больше людей в домах и воплотить в жизнь мечты большего числа людей. Мы сможем объединить семьи, потому что где они встречаются, кроме дома? Здесь есть более важная история с точки зрения влияния, которое мы можем оказать на мир.Давайте посмотрим, как это повлияет на покупателя.

Что такое значительное сокращение затрат, если не упрощение? Если не уменьшить количество ошибок? Если не упорядочить вещи? Мы сможем работать от имени клиента быстрее, с меньшим количеством ошибок и, если мы все сделаем правильно, доставим удовольствие нашим клиентам. Точно так же и с идеей команды, и я не буду здесь вдаваться в подробности, но идея о том, что люди собираются вместе и работают вместе, чтобы один плюс один равнялся трем, была частью этого.

Тогда на индивидуальном уровне, вау, какая уникальная возможность для лидера освоить совершенно новый набор навыков. Независимо от того, работаете вы в этой компании или нет, это поможет вам добиться большего успеха, большего влияния в мире. Поэтому, когда мы изменили повествование на пять источников смысла, а не только на один, мы оба увидели влияние увеличения затрат на выполнение программы. У них был ежемесячный опрос культуры или морального духа. Они также отметили значительный рост морального состояния.

С тех пор мы сделали это во многих регионах, и это человеческое дело, а не «Я китаец? Я в Австралии? Я в Великобритании? Я во Франции? »- это человеческое дело, когда доходит до этого.

Какие самые важные роли действительно создают эту ценность? Они не всегда самые старшие.

Саймон Лондон: Давайте поговорим немного о таланте. Во многих отношениях это начинается с привлечения и развития нужных талантов в любой организации.Какая там вневременная правда?

Скотт Келлер: В каждой из глав, о которых мы говорим, мы говорим о трех конкретных вечных истинах. Первая истина, на которой я сосредоточусь — просто в духе времени — — это идея сосредоточиться на 5 процентах, которые создают 95 процентов ценности. Это отличается от того, чтобы сказать: «Мы хотим привлекать и удерживать таланты, и поэтому мы собираемся исправить наш процесс набора талантов. И мы собираемся исправить ценностное предложение наших сотрудников.”

Позвольте мне для примера съездить в Голливуд. Потому что идея сосредоточиться на 5 процентах, которые добавляют 95 процентов ценности — отличная аналогия для тех, кто смотрел фильм, Слепая сторона с Сандрой Баллок. И очевидно, что многие из наших слушателей по всему миру этого не видели, поэтому краткий обзор: это фильм об американском футболе. Причина, по которой он называется The Blind Side , основана на том, как платят игрокам в американский футбол, и под этим есть причина, почему им платят именно так, и объясняет это.

Но когда вы спросите большинство людей, а большинство людей знают об американском футболе достаточно, чтобы ответить на этот вопрос, если вы спросите их: «Кто самый высокооплачиваемый игрок на поле?», Большинство людей ответят: «Квотербек». И они будут правы. Квотербек — это тот, кто касается мяча, играет большую часть игры и всегда участвует в управлении командой на поле, чтобы набрать очки.

Если вы спросите людей, которые занимают второе место среди самых высокооплачиваемых игроков в команде, большинство людей выберут другого игрока, который часто касается мяча и помогает перемещать его по полю, будь то бегущий назад или широкий принимающий — и они был бы неправ.Они ошибаются, потому что оказывается, что второй самый высокооплачиваемый игрок — это так называемый левый отбор, особенно с правым квотербеком, или это может быть правый отбор с левым квотербеком.

Причина этого в том, что роль левого захвата состоит в том, чтобы заблокировать человека, который подходит и пытается схватить вашего квотербека, который очень легко может нанести травму, потому что этот человек идет на слепую сторону квотербека, как это есть. Так что это очень важная позиция, и большинство людей скажут: «Для меня это не очевидно, что нам нужен отличный левый отбор, и мы собираемся заплатить им вторым по величине в команде.”

Мы обнаружили, что организации говорят: «Кто наши защитники?» Кто те люди, которые играют в нашей команде роли, которые создают наибольшую ценность? »- они часто ошибаются. И они часто ошибаются, потому что забывают принимать во внимание те роли и позиции, которые, так сказать, защищают ценность.

Итак, если я приведу пример, в ВМС США, и у вас есть атомная подводная лодка, вам захочется, чтобы у вас был отличный командир этой подводной лодки. Без сомнений. Это защитник.Вам также может понадобиться отличный ИТ-менеджер для управления отключениями ИТ. Потому что если у вас возникнет технологический сбой на атомной подводной лодке, это большая проблема. Так что это действительно важная должность, которую в противном случае можно было бы упустить, когда мы думаем о том, откуда мы берем наши лучшие таланты.

Если вы обращаетесь к крупным розничным торговцам, это не обязательно люди, управляющие крупными магазинами; именно люди, являющиеся омниканальными продавцами, обеспечивают, чтобы продукт, доступный в магазинах и в Интернете, был таким, чтобы вы могли работать по каналам в качестве покупателя и получать беспрепятственный опыт.Если вы логистическая компания, то это ваши инженеры по логистике, а не только люди, которые обрабатывают посылки и следят за тем, чтобы они доставили их из пункта А в пункт Б.

Мэри Мини: Одна из вещей, которые мы делаем, чтобы попытаться воплотить некоторые из этих идей в жизнь, — это работа с компаниями, чтобы разобраться в их критических ролях и талантах в этих критических ролях. То, что мы пытаемся сделать, — это добавить гораздо больше строгости, структурированности, анализа и доказательств. Итак, начнем с общей стратегии, в которой ценность создается или которая должна быть защищена, и трансформируя эту ценностную повестку дня в набор критических ролей.Может быть 40 или 50, а может быть и больше. Но вряд ли это будут тысячи.

Каковы наиболее важные роли, которые действительно создают эту ценность? Они не всегда находятся на самом высоком иерархическом уровне. Иногда это так, но они легко могут быть на один, два, три или четыре уровня ниже в организации. Понимание, что это за роли, и затем более строгий подход к ним — какую работу необходимо выполнить, что нам нужно, чтобы эти люди действительно делали, чтобы создать эту ценность, — а затем посмотреть, есть ли у вас хороший матч.

Итак, позвольте мне привести пример одной из скандинавских компаний, с которой я работаю. Основой ее стратегии является развитие бизнеса в Китае. Во многом это связано с слияниями и поглощениями и развитием нового бизнеса. Одна из важнейших ролей, с которыми связано около миллиарда, — это глава Китая. Вторая важная роль — это финансовый директор в Китае.

Что интересно, когда мы смотрели, кто у них был в этой конкретной роли, это был тот, кто действительно хорошо разбирался в сокращении затрат, но не имел опыта развития бизнеса или слияний и поглощений.Таким образом, было явное несоответствие. Вести такие разговоры, чтобы убедиться, что вы очень четко понимаете: «Что это за 5 процентов ролей, которые непропорционально создают ценность? И есть ли у вас люди, обладающие знаниями, навыками, способностями и опытом для этого? » Это одна из тех вещей, которые, как мы видим, настраивают компании на успех.

Саймон Лондон: Хорошо, у вас есть талант в организации. Вы сосредотачиваетесь на главных ролях. Как вы управляете производительностью? Как вы сказали немного ранее, Скотт, это то, что создает много шума вокруг таких вещей, как системы ранжирования стека, системы принудительного ранжирования и так далее.Каковы вечные истины об управлении производительностью? Что работает?

Мэри Мини: Как ты сказал, Саймон, это определенно горячая тема. За последние несколько лет мы видели множество заголовков, в которых известные компании заявляли, что отказываются от своей системы управления эффективностью или полностью отменяют рейтинги.

Мы внимательно изучили этот вопрос и провели тщательное исследование, чтобы попытаться понять, во что мы верим: какой ответ, по нашему мнению, является правильным? Как вы управляете и оптимизируете производительность более широкой базы сотрудников? Было несколько вещей, которые удалось пережить.Интересно было то, что многие из тех компаний, которые публично отказались от своих систем, возвращались к ним или вводили теневые рейтинги. Потому что на каком-то фундаментальном уровне сотрудники хотят знать, где они находятся, и они хотят знать, как у них дела.

Мы пришли к выводу, что вы по-прежнему хотите сохранять рейтинги, но вы, вероятно, хотите их упростить, поэтому вы хотите убедиться, что у вас нет 41-балльной шкалы, как у одной из наших высокотехнологичных компаний, или 46-балльной шкалы. -балльная шкала государственного учреждения Великобритании.Вы, вероятно, захотите оказаться где-то в зоне от трех до пяти.

Второе, что мы обнаружили, — важность разделения, потому что слишком часто организации склонны все смешивать. Раз в год они будут рассказывать людям, как у них дела, каков их рейтинг, сколько денег они собираются получить, а также об их сильных сторонах и потребностях в развитии.

К сожалению, для большинства сотрудников они склонны переиндексировать: «Какое число? Какой у меня рейтинг? Какой у меня бонус? Сколько мне заплатят? » Они часто не интегрируют и не понимают всех отзывов о том, как у них дела, как они могут развиваться и как они могут полностью реализовать свой потенциал.

Узнайте больше о ведущих организациях: десять вечных истин

Мы настоятельно рекомендуем разделять эти разговоры, разделять их вовремя. Итак, да, у вас все еще есть административный процесс, чтобы сообщить людям, как их оценивают, получают ли они повышение и сколько им заплатят. Но важно то, что вы действительно хотите инвестировать в продолжающиеся разговоры о развитии. Давать людям обратную связь, давать им наставления и следить за тем, чтобы они понимали свои сильные стороны — что они должны максимально использовать и развивать свой потенциал.

Саймон Лондон: Всякий раз, когда я слышу, как люди говорят о структуре организации, на ум приходят строки и поля отчетности. Я подозреваю, что это похожий урок, не так ли? Зацикленность на этих вещах — только часть истории.

Скотт Келлер: Совершенно верно. Я бы использовал аналогию с болью в пояснице. Я тот, кто страдает от болей в пояснице, поэтому хорошо знал это в своей жизни. Но я не одинок. Каждый десятый человек в мире страдает от болей в пояснице.Это приводит к большей инвалидности на рабочем месте, чем 300 других заболеваний, которые они каталогизировали. Это большое дело. Интересно то, что когда вы говорите: «Ну, а в чем причина?» — это довольно туманно. Тем, у кого боли в пояснице, довольно непонятно, когда они идут к врачу, чтобы поставить точный диагноз.

Некоторым людям ставят структурный диагноз: у вас стеноз позвоночного канала, аномальные фасеточные суставы или что-то еще. Другие врачи будут ставить более диагноз мягких тканей: это грыжа межпозвоночного диска, растяжение поясничной мышцы, защемление седалищного нерва, сухожилия или что-то еще.По-прежнему существует совершенно другое мышление, популяризированное джентльменом по имени доктор Сарно, которое говорит о связи между разумом и телом, и это психологическая вещь, которая происходит с нашей нижней частью спины, что мы пытаемся отвлечь наше внимание от невыраженный гнев, и поэтому у него есть эмоциональная суть.

Так что же на самом деле ответ? Что ж, мы точно не знаем, но мы знаем, что это не только одно из них. Мы также знаем, что дело не только в структурных аспектах. Фактически, данные говорят, что операция по устранению структурных проблем при боли в пояснице бывает успешной примерно в 26% случаев, тогда как физиотерапия и психологические вмешательства успешны примерно в 76% случаев.

Эта аналогия для нас хорошо работает для организационного дизайна, потому что есть много вещей, которые можно изменить структурно, и это можно отметить как: «Эй, это то, что нас сдерживает. Вот что делает нас медлительными, бюрократическими, иерархическими и так далее ». Это линии и прямоугольники. Это роли и обязанности. Это управление. Это границы, которые мы проводим, расположение нашего корпоративного центра и так далее. Это важный момент. Но большинство людей, когда они думают о организационном дизайне, просто следуют этому.

Мы выступаем за то, чтобы любая проделанная работа по дизайну организации фокусировалась на трех больших категориях вещей: структурных вещах, процессах и людях или культуре. Те, у кого есть шанс на успех выше 80 процентов. Те, кто сосредоточен только на структурных вопросах, имеют около 23% успеха.

Мэри Мини: Одна из ведущих фармацевтических компаний разработала новую стратегию. Он знал, что ему необходимо изменить структуру своей организации, чтобы полностью реализовать потенциал этой стратегии.Он также знал, что для того, чтобы добиться успеха, он должен был смотреть на него целостно. Итак, да, он собирался изменить структуру и создать новые структурные единицы, новые роли. Но что важно, это не ограничивалось структурой. Он также рассмотрел некоторые критические процессы, как ему нужно было изменить свое стратегическое планирование и процессы составления бюджета.

Он изменил свои процессы управления производительностью. Он изменил все стимулы, чтобы создать сильные стимулы для всех в организации, чтобы они помогали развивать этот новый бизнес, независимо от текущего положения.

Потом конечно посмотрели на людей. Компания рассмотрела возможности, которые ей необходимо было либо приобрести для рынка, либо которые необходимо было создать внутри компании. Комбинация всех трех вещей оказалась невероятно мощной, помогая создать другую организацию, которая поддержала и реализовала эту стратегию.

Чтобы заставить организации измениться, вы должны заставить измениться людей.

Саймон Лондон: Отлично.Меня здесь поражает многое из того, о чем мы говорим, будь то реорганизация организации или управление производительностью, внедрение новых систем и так далее, во многом это изменения. Организации всегда должны меняться. В чем заключается вечная правда об управлении изменениями?

Мэри Мини: Одно из исследований, которое лично мне показалось увлекательным, касалось не изменения организации, а изменения людей. Поскольку организации не меняются, меняются люди.Когда вы получаете критическую массу людей, которые готовы изменить свое поведение, вы начинаете видеть эти организационные преобразования.

Поэтому мы спросили себя, что заставляет людей менять свое поведение? Особенно глубоко укоренившееся, глубоко укоренившееся поведение. Мы нашли интересное исследование, проведенное в США на Западном побережье, и именно оно лежало в основе проблемы. Как заставить сердечных больных изменить свое поведение.

Контекст представлял собой группу исследователей, в которой пациенты с сердечными заболеваниями имели одну или несколько из пяти серьезных поведенческих проблем: они слишком много ели, слишком много пили, слишком много курили, испытывали слишком много стресса в своей жизни или мало упражнялись.Надеюсь, ничего, что кто-нибудь узнает. Но как прямое следствие такого поведения у них была серьезная болезнь сердца, которая привела к серьезной операции коронарного шунтирования. По статистике, в следующие пять лет, если они не изменят свое поведение, они умрут. Статистические данные, исследования были ошеломляющими.

Врачи сказали пациентам: «Измени или умри». Это лучшая горящая платформа. Это не как жизнь или смерть; это на самом деле — это жизнь или смерть.Но что было ужасно, так это то, что даже столкнувшись с этой последней горящей платформой, только 10 процентов этих пациентов с сердечными заболеваниями смогли изменить свое поведение устойчивым образом. Так что это плохие новости.

Хорошая новость заключается в том, что исследователи сказали: «Мы должны сделать что-то другое. Нам нужно найти другие подходы. Мы должны выяснить, как мы можем изменить шансы ». Поэтому они разработали комплексную комплексную программу, которая задействует четыре рычага, которые, по нашему мнению, наиболее важны для достижения устойчивого и успешного изменения поведения.

Первое, что они сделали, это рассказали убедительную историю. Они работали над формированием понимания и убеждения, и не только над тем, что и как, но и над тем, почему. Это была не просто горящая платформа; они также создали позитивное видение будущего. Так что, если вы измените свое поведение, вы сможете проводить свою дочь по проходу, когда она выйдет замуж, вы увидите, как ваш сын оканчивает колледж. Они создали историю позитивных изменений, а также были честны с людьми: «Если ты не изменишься, ты умрешь.”

Второе, что они сделали, — создали усиливающие механизмы. У них люди регулярно встречались. Они ставят цели. Они отслеживали и измеряли эти цели.

В-третьих, они научили их навыкам. Многие из этих людей не знали, как бросить курить. Они не умели готовить более здоровым или другим способом. Их нужно было научить техникам медитации и упражнениям, которые они могли делать, которые были совместимы с их состоянием сердца. Был целый элемент вокруг создания навыков и способностей, необходимых им для изменения своего поведения.

Четвертым было ролевое моделирование. Они привлекли людей из предыдущей группы, из 10 процентов, которые успешно изменились. Такие же люди, как они, которые вернулись, делились своим опытом и вселяли в них надежду и уверенность. В своей работе в разных организациях мы обнаруживаем, что для того, чтобы заставить организации измениться, вы должны заставить измениться людей. Чтобы заставить людей измениться, вам нужны все четыре элемента.

Саймон Лондон: К сожалению, на сегодня у нас нет времени.Но Мэри Мини и Скотт Келлер, спасибо еще раз за то, что пришли. И спасибо за веселое обсуждение. Спасибо вам, наша публика, за то, что слушали.

Чтобы узнать больше о книге Ведущие организации: десять вечных истин , вы можете найти ее в своем любимом книжном магазине. Или вы можете узнать больше об этом и о нашей работе в организации в целом на McKinsey.com.

Будьте в курсе ваших любимых тем

7 организационных стилей управления и их важность

Компании могут структурировать и использовать свое лидерство и ресурсы различными способами для постановки и достижения целей.Они используют организационное управление, чтобы направлять сотрудников и побуждать их работать для достижения общей цели. Понимая, как работает эта стратегия, вы можете помочь своей компании работать эффективно и реализовать свое видение. В этой статье мы объясним, что такое организационный менеджмент, почему это важно и общие типы стилей управления.

Что такое организационный менеджмент?

Организационный менеджмент — это стратегия, которую компании используют для структурирования своего руководства, управления своими ресурсами и достижения целей.Компания или организация состоит из менеджеров, сотрудников и ресурсов, работающих для достижения общей цели. Организационное управление описывает планирование и управление этими людьми и ресурсами для достижения этой цели.

Организационное управление включает в себя создание плана, мониторинг его выполнения и внесение изменений на основе результатов и отзывов, чтобы компания могла улучшить свою работу. Методы, которые руководители компании используют для эффективного управления организацией, могут включать обучение сотрудников, продвижение по службе и встречи.Каждая компания использует организационное управление по-разному в зависимости от своих потребностей. Однако цель обычно одна и та же: получение или увеличение прибыли.

Связано: Узнайте об организационном лидерстве

Почему важно организационное управление?

Сильный организационный менеджмент может помочь компаниям зарабатывать деньги и достигать целей. Преимущества наличия эффективной стратегии управления организацией включают:

  • Установление четких целей для всех сотрудников, стремящихся к достижению
  • Определение роли и обязанностей каждого сотрудника в организации
  • Создание процессов для достижения целей компании
  • Мониторинг результатов, поощрение обратной связи и внесение изменений по мере необходимости
  • Поиск наилучших способов использования ресурсов
  • Возможность адаптации

При правильном выполнении организационное управление позволяет компаниям эффективно использовать свои материальные и человеческие ресурсы, сокращать затраты и увеличивать прибыль.

Связано: Руководство по управлению людьми: определение, советы и навыки

Стили организационного управления

Компании и их руководители могут следовать нескольким типам стилей управления. В вашей компании может быть один тип организационного стиля управления, основанный на видении владельца или генерального директора, или несколько типов в зависимости от того, что лучше всего подходит для каждого отдела или менеджера. Вот семь общих организационных стилей управления и их ключевые черты:

Автократический

При автократическом организационном стиле управления компанией руководит один человек и обладает всеми полномочиями.Они несут ответственность за принятие всех важных решений, как правило, без участия руководителей и сотрудников более низкого уровня. Авторитарные лидеры устанавливают четкую политику, которой должны следовать сотрудники.

Этот стиль управления эффективен в компаниях, где точность и контроль важнее творчества. Например, организации, сотрудники которой выполняют контролируемые задачи или производят точную продукцию, может потребоваться дисциплинированный и решительный руководитель, который будет контролировать их работу и обеспечивать производство работающей продукции.Автократические лидеры также могут принести пользу компаниям, в которых работают большие кадры с ограниченным обучением. Этим сотрудникам может потребоваться постоянное руководство для правильного выполнения своей работы.

Бюрократический

Бюрократический организационный менеджмент следует формальным правилам, структурам и процессам. У этих компаний есть четкая иерархия и набор ожиданий в отношении сотрудников на всех уровнях. Сотрудники подчиняются своим непосредственным руководителям, которые подчиняются своему начальству. Бюрократические менеджеры очень сфокусированы и руководят соблюдением правил и поддержанием порядка.

Этот тип организационного управления может принести пользу компаниям, которые обрабатывают огромное количество информации или документации, работают со значительным количеством людей каждый день или должны следовать строгим кодексам и правилам. Этим компаниям необходимы последовательность, организация и строгие процедуры для эффективной и точной работы.

Демократический

Компании с демократическим или коллективным организационным управлением имеют четкую иерархию, но приветствуют отзывы сотрудников всех уровней.Такая рабочая среда поощряет групповое принятие решений, сотрудничество и командную работу. Менеджеры обычно открыто и эффективно общаются со своими сотрудниками. Руководители компании делегируют задачи и принимают важные решения, но перед этим они собирают идеи и отзывы всех сотрудников.

Демократическое управление может принести пользу компании или отделу, в котором работают опытные, талантливые и изобретательные сотрудники. Они процветают под руководством поддерживающего и заинтересованного лидера, который запрашивает их отзывы и позволяет им участвовать в процессах принятия решений.Задача менеджера — определить, как наилучшим образом использовать сильные стороны и идеи каждого члена команды.

Связано: Демократическое лидерство: определение, плюсы и минусы и примеры

Laissez-faire

При свободном организационном менеджменте руководители компаний не очень вовлечены в процесс принятия решений или операции. Они выступают в роли лидеров по названию и внешнему виду и просто предоставляют руководящие принципы и ресурсы, необходимые сотрудникам для выполнения своих задач.В этой рабочей среде сотрудники могут принимать решения и управлять собой. У них есть независимость, чтобы контролировать проекты, творчески мыслить и решать проблемы, не общаясь часто со своими руководителями.

Беспристрастный менеджмент может принести пользу организациям, в которых работают опытные и знающие сотрудники, являющиеся экспертами в своей области. Им не требуется постоянное руководство для качественного выполнения своей работы, и они часто знают о продуктах или услугах компании больше, чем их руководители.Руководство компании доверчивое и открытое.

Связано: Лидерство Laissez-Faire: определение, советы и примеры

Бродячий менеджмент

Организационное управление путем блужданий или прогулок — метод лидерства, популярный среди руководителей проектов. С помощью этой стратегии руководство часто взаимодействует со своими сотрудниками и действует как равноправная часть команды. Они просят отзывов, предложений и проблем и хорошо слушают.Руководитель для своих сотрудников больше похож на наставника, чем на менеджера. Они предлагают поддержку и укрепляют видение или цели компании.

Патерналистский

В патерналистском или родительском организационном управлении один человек выступает в качестве лидера компании и относится к своим сотрудникам как к семье или партнерам. В результате их сотрудники часто лояльны, мотивированы и привержены успеху компании. Руководство создает политику, которая приносит пользу как компании, так и ее персоналу, и приветствует отзывы сотрудников всех уровней.В соответствии с этим стилем управления руководитель компании часто предоставляет сотрудникам возможности для повышения квалификации и карьерного роста.

Компании, которые ставят потребности своих сотрудников выше прибыли или потребностей заинтересованных сторон, могут использовать патерналистский стиль управления.

Трансформационный

Руководители компаний, придерживающиеся трансформационного стиля управления, бросают вызов традиционным идеям и методам ведения дел. Они поощряют изменения и инновации для улучшения организации.Они находят способы максимизировать потенциал и производительность каждого сотрудника.

Трансформационное управление может принести пользу обычным компаниям, которым необходимо модернизировать свои операции или продукты, чтобы оставаться конкурентоспособными на меняющемся рынке. Эти организации могут нанять динамичного и мотивирующего лидера для улучшения своих стратегий и процессов и обеспечения успеха компании.

Определяющая организация | Безграничное управление

Роль менеджмента в организации

Управлению

поручено создать организационную систему и объединить операции для обеспечения высокой эффективности.

Цели обучения

Классифицируйте три основных уровня управления в организации

Основные выводы

Ключевые моменты
  • Менеджмент можно описать как людей, которые проектируют структуру организации и определяют, как будут взаимодействовать различные аспекты организации.
  • Управление включает в себя шесть основных функций: планирование, организацию, укомплектование персоналом, руководство, контроль и мотивацию.
  • Различные уровни управления будут участвовать в различных компонентах этого процесса проектирования, при этом высшее руководство создает исходную организационную архитектуру и структуру.
  • Организационный дизайн — это в значительной степени функция, основанная на системном мышлении: определение движущихся частей внутри организации, которые добавляют ценность, и обеспечение того, чтобы эти части функционировали вместе как эффективное и действенное целое.
  • Организационный дизайн в современных организациях менее статичен; Следовательно, руководство должно активно адаптировать организационную структуру к различным вызовам, возможностям и технологическим улучшениям для поддержания конкурентоспособной продукции.
Ключевые термины
  • организационная диаграмма : графическое отображение отношений отчетности, которое иногда отображает названия должностей и их владельцев.
  • системное мышление : процесс понимания того, как части влияют друг на друга в рамках целого.

Менеджмент и организационный дизайн

Менеджмент можно описать как людей, которые проектируют структуру организации и определяют, как будут взаимодействовать различные аспекты организации. При проектировании организации менеджеры должны учитывать такие характеристики, как простота, гибкость, надежность, экономичность и приемлемость. Различные уровни управления будут участвовать в различных компонентах этого процесса проектирования, при этом высшее руководство создает исходную организационную архитектуру и структуру.

Организационный дизайн — это в значительной степени функция, основанная на системном мышлении. Системное мышление включает в себя определение движущихся частей внутри организации, которые добавляют ценность, и обеспечение того, чтобы эти части функционировали вместе как эффективное и действенное целое. Перспектива важна для системного мышления: роль менеджера в организационном дизайне заключается в том, чтобы воздерживаться от мысли о отделах, отдельных лицах, процессах и проблемах как об отдельных от системы, а вместо этого думать о них как о неделимых компонентах более широкого организационного процесса.

Современные организации существуют в рамках глобализации и постоянных технологических сбоев; в результате их организационная структура менее статична, чем в прошлом. Руководство должно активно адаптировать организации для решения различных задач, возможностей и технологических усовершенствований для поддержания конкурентоспособной продукции. Поскольку организация постоянно меняется, проблемы процесса и проектирования по сути безграничны. Используя системный подход, менеджеры рассматривают свои цели как подвижные цели и день за днем ​​активно участвуют в расширении организации.

Управленческие процессы

Организации можно рассматривать как системы, в которых менеджмент создает архитектуру системы производства. Роль менеджеров в организационном дизайне является центральной, но ее следует понимать в контексте их общих обязанностей в организации.

Менеджмент осуществляет такие функции, как планирование, организация, укомплектование персоналом, руководство / руководство, контроль / мониторинг и мотивация. Эти функции позволяют руководству создавать стратегии и компилировать ресурсы для ведения операций и мониторинга результатов.

Функции управления : Управление осуществляет четыре основных функции: планирование, организация, руководство (т. Е. Руководство) и контроль (т. Е. Мониторинг и оценка).

Иерархия управления

Эти функции выполняют все уровни управления. Однако количество времени, которое менеджер тратит на выполнение каждой функции, зависит от уровня управления и потребностей организации — факторов, которые играют роль в организационном дизайне.

  • Менеджеры высшего уровня включают в себя совет директоров, президента, вице-президента, генерального директора и другие аналогичные должности.Они несут ответственность за планирование и руководство всей организацией.
  • Менеджеры среднего звена включают генеральных менеджеров, руководителей филиалов и руководителей отделов, которые подотчетны руководству высшего уровня за функции своих отделов. Они уделяют больше времени организации и руководству.
  • Менеджеры первого уровня включают руководителей, начальников участков, мастеров и другие аналогичные должности. Они сосредоточены на контроле и руководстве.

В результате этой иерархии высшее руководство будет рассматривать организационную структуру с макроуровня и рассматривать все движущиеся части организации.Руководители среднего звена обычно сосредоточиваются на операциях в функциональных или географических областях. Менеджеры более низкого уровня будут смотреть на конкретные процессы в рамках функций или регионов. С точки зрения организационного дизайна, чем выше менеджеры в организации, тем шире их взгляд и тем большее количество движущихся частей они будут рассматривать.

Основные типы организаций

Большинство организаций относятся к одному из четырех типов: пирамиды / иерархии, комитеты / жюри, матричные организации и экология.

Цели обучения

Опишите основные типы организаций, используя четыре общие структуры

Основные выводы

Ключевые моменты
  • Организации делятся на один из четырех основных типов: пирамиды / иерархии, комитеты / жюри, матричные организации и экология.
  • С точки зрения бизнеса, выбор организационной структуры имеет существенное значение для стратегии, распределения полномочий, распределения ресурсов и функциональных подходов.
  • Пирамида / иерархия имеет лидера, который отвечает за принятие всех решений, влияющих на организацию. Этот лидер управляет другими членами организации.
  • Комитеты / жюри состоят из групп коллег, которые принимают коллективное решение, иногда путем голосования, относительно соответствующего курса действий в организации.
  • Матричные организации распределяют сотрудников по нескольким линиям отчетности в попытке максимизировать преимущества как функциональных, так и децентрализованных организационных форм.
  • В сфере экологии каждое бизнес-подразделение представляет собой отдельный центр прибыли, в котором сотрудники несут ответственность за прибыльность подразделения.
Ключевые термины
  • общее право : прецедент или политика, разработанная судьями на основании решений судов и аналогичных трибуналов.
  • функциональный : структура, которая состоит из таких действий, как координация, контроль и распределение задач.
  • децентрализованный : структура, в которой бизнес-единицы работают автономно и обладают большей властью принимать решения.

Основные организационные структуры

Организация — это социальная единица с коллективными целями, связанная с внешней средой. Большинство организационных структур делятся на четыре типа: пирамиды / иерархии, комитеты / жюри, матричные организации и экология. С точки зрения бизнеса, выбор организационной структуры имеет существенные последствия для стратегии, распределения полномочий, распределения ресурсов и функциональных подходов.

Пирамида / Иерархия

В организации, использующей пирамиду или иерархическую структуру, есть лидер, который несет ответственность за все решения, влияющие на организацию, и принимает их.Этот лидер управляет другими членами организации. Пирамиды и иерархии часто полагаются на бюрократические методы, такие как четко определенные роли и обязанности и жесткие структуры командования и контроля. Подобно физической пирамиде, этим организациям требуется прочная основа с достаточным количеством членов для поддержки различных уровней управления в рамках общей структуры, чтобы организация не отставала от своих целей.

С точки зрения бизнеса иерархия часто делится по функциям или географическому положению.Например, глобальный розничный торговец может использовать географическую иерархию на верхнем уровне, при этом каждая географическая ветвь создает функциональную иерархию на нижнем уровне. Меньшая организация, работающая в одном регионе, может просто иметь функциональную иерархию.

Иракская особая организация безопасности : Эта организационная схема Иракской специальной организации безопасности иллюстрирует иерархию. Обратите внимание на несколько отдельных уровней иерархии организации; нижний уровень включает в себя отдельные филиалы, следующий уровень включает в себя надзорные управления, которые подчиняются офису директора, который подотчетен научному подразделению.

Комитет / Жюри

Комитеты или жюри состоят из групп коллег, которые принимают коллективное решение, иногда путем голосования, относительно соответствующего курса действий в организации. Комитеты и жюри имеют основное различие: члены комитета обычно выполняют дополнительные действия после того, как группа принимает решение, а работа жюри завершается, когда группа приняла решение. В странах с общей правовой практикой, например, коллегия присяжных выносит невиновный или обвинительный приговор в судебной системе.Жюри часто используются для определения спортивных состязаний, книжных премий и подобных конкурсов.

В деловом мире структура комитетов чаще встречается в небольших учреждениях. Например, начинающая компания с тремя людьми может легко функционировать как комитет, в котором решения принимаются путем обсуждения. Комитеты представляют собой децентрализованный подход к организационной структуре и, как правило, имеют совместное, часто неструктурированное рабочее место. Чем больше людей вовлечено, тем более разрозненными и менее эффективными становятся структуры комитетов.

Матрица

Матричные организации распределяют сотрудников по двум линиям подчиненности, в каждой из которых есть начальник, представляющий другую иерархию. Одна иерархия является функциональной и гарантирует, что эксперты в организации хорошо обучены и оцениваются начальством, обладающим высокой квалификацией в тех же областях знаний. Другая иерархия является исполнительной и работает над тем, чтобы эксперты доводили конкретные проекты до завершения. Матричные организации являются наиболее сложными и чаще встречаются в крупных корпорациях.

Проекты могут быть организованы по продукту, региону, типу клиента или другим организационным потребностям. Матричная структура сочетает в себе лучшие части обеих отдельных структур. В матричной организации команды сотрудников выполняют работу, чтобы использовать сильные стороны и компенсировать недостатки как функциональной, так и децентрализованной форм организационной структуры. Матричные организации могут быть дополнительно разделены на один из следующих типов:

  • Слабая / функциональная матрица: Менеджеру проекта с ограниченными полномочиями назначается контроль над межфункциональными аспектами проекта.Функциональные менеджеры сохраняют контроль над своими ресурсами и областями проекта.
  • Сбалансированная / функциональная матрица: Руководитель проекта назначается для наблюдения за проектом. Власть поровну распределяется между менеджером проекта и функциональными менеджерами, объединяя лучшие аспекты функциональных и проектно-ориентированных организаций. Эту систему сложнее всего поддерживать из-за трудностей с разделением власти.
  • Strong / Матрица проекта: Руководитель проекта несет основную ответственность за проект.Функциональные менеджеры предоставляют технические знания и распределяют ресурсы по мере необходимости.

Экология

В области экологии каждое бизнес-подразделение представляет собой отдельный центр прибыли, в котором сотрудники несут ответственность за прибыльность подразделения. Подобные организации вызывают острую конкуренцию, поскольку всем членам платят за реальную работу, которую они выполняют. Неэффективные части организации остаются в стороне, а успешные части вознаграждаются дополнительным трудом. Компании, использующие эту организационную структуру, строго определяют роли и обязанности, и каждое бизнес-подразделение стремится работать автономно.В экологической организации решающее значение имеют четко определенные, измеримые цели, отражающие цели бизнеса.

Организационная структура

Организационная диаграмма — это диаграмма, которая иллюстрирует структуру организации.

Цели обучения

Сравните различные типы организационных схем, описывающих структуру компании

Основные выводы

Ключевые моменты
  • Организационные диаграммы являются жизненно важным инструментом управления и могут быть разделены на три большие категории: иерархические, матричные и плоские (или горизонтальные).
  • Организационные диаграммы иллюстрируют структуру организации, отношения и относительные ранги ее бизнес-единиц / подразделений, а также должности или роли, назначенные каждому подразделению / подразделению.
  • Перед началом работы с организацией сотрудники должны получить копию ее организационной структуры. После этого новый сотрудник или менеджер сможет понять, как распределяются полномочия внутри организации и с кем консультироваться по различным вопросам.
Ключевые термины
  • децентрализовано : рассредоточено, а не сосредоточено в одном центральном месте или органе.

Назначение организационной структуры

Организационная диаграмма (иногда называемая организационной диаграммой, организационной диаграммой или органограммой) — это диаграмма, которая иллюстрирует структуру организации, отношения и относительные ранги ее бизнес-единиц / подразделений, а также должности или роли, назначенные каждому из них. единица / деление.

Примеры таких ролей включают менеджеров различных отделов, подчиненных в этих отделах, директоров и главных исполнительных директоров.Когда организационная диаграмма становится слишком большой, ее можно разделить на более мелкие диаграммы, которые показывают только отдельные отделы внутри организации.

Перед тем, как подавать заявление о приеме на работу или начать работу в организации, потенциальный сотрудник должен получить копию организационной структуры. Новые сотрудники или менеджеры могут узнать, с кем консультироваться по конкретным вопросам, а также понять распределение полномочий внутри компании. Организационная структура также может дать представление о более широкой стратегии компании, например о степени внедрения инноваций в сравнении с контролем над процессами, гибкости управления проектами, степени автономии и более широкой корпоративной культуры.

Различные типы организационных диаграмм включают иерархические, матричные и плоские (также известные как горизонтальные). Они кратко описаны ниже.

Иерархическая организационная структура

Иерархическая организация — это организационная структура с несколькими уровнями отчетности. Каждая сущность в организации, за исключением владельцев, подчиняется и подчиняется более высокоуровневой сущности.

Матричные организационные схемы

Матричная организационная диаграмма показывает, как люди со схожими навыками объединяются для выполнения рабочих заданий.

Матричная организационная схема : В матричной структуре организации сгруппированы по продуктам и функциям. Линии продуктов управляются по горизонтали, а функции — по вертикали. Это означает, что каждая функция — например, исследования, производство, продажи и финансы — имеет отдельные внутренние подразделения для каждого продукта.

Плоские или горизонтальные организационные диаграммы

На плоской организационной диаграмме показано небольшое количество уровней управления между персоналом и менеджерами или их полное отсутствие.Плоская диаграмма будет просто выглядеть как линия ящиков без явного авторитета.

Характеристики организационной структуры

Важные характеристики структуры организации включают диапазон контроля, ведомственную, централизацию и децентрализацию.

Цели обучения

Описать варианты отделений, доступные корпорациям с точки зрения организационной структуры, и провести различие между централизованным и децентрализованным принятием решений и вытекающими из этого структурными последствиями

Основные выводы

Ключевые моменты
  • Организационные структуры обеспечивают базовые основы, помогающие операциям протекать бесперебойно и функционально.
  • Диапазон контроля относится к количеству подчиненных, которыми располагает супервизор; он используется как средство обеспечения надлежащей координации и чувства ответственности среди сотрудников.
  • Отделение — это основа, на которой организация группирует задачи. Существует пять общих подходов: функциональный, дивизиональный, матричный, командный и сетевой.
  • Централизация происходит, когда полномочия по принятию решений находятся на верхних уровнях организации. Централизация повышает согласованность процессов и процедур, которые сотрудники используют при выполнении задач.
  • Децентрализация происходит, когда полномочия по принятию решений находятся на нижних уровнях организации. При децентрализованной власти важные решения принимаются менеджерами среднего и высшего звена, что повышает адаптивность.
Ключевые термины
  • диапазон управления : количество подчиненных, которые есть у супервизора.

Организационные структуры обеспечивают базовые рамки, помогающие операциям протекать бесперебойно и функционально.Типы организационных структур включают функциональные, подразделения, матричные, командные, сетевые и горизонтальные структуры. Каждая из этих структур обеспечивает в разной степени четыре общих организационных элемента: объем контроля, ведомственную, централизацию и децентрализацию.

Диапазон контроля

Диапазон контроля — или количество подчиненных, которые есть у руководителя, — используется как средство обеспечения надлежащей координации и чувства ответственности среди сотрудников. Он определяет количество уровней управления в организации, а также количество сотрудников, которыми менеджер может эффективно и действенно управлять.При выполнении задачи иерархические организации обычно имеют разные уровни процессов задач. Рабочие на разных уровнях отправляют отчеты о своем прогрессе на следующие уровни, пока работа не будет завершена.

В прошлом было нередко видеть в среднем от одного до четырех сотрудников (один менеджер руководил четырьмя сотрудниками). С развитием недорогих информационных технологий в 1980-х годах корпоративные лидеры сгладили многие организационные структуры и привели к тому, что средний интервал приблизился к одному к десяти.По мере дальнейшего развития этой технологии и облегчения многих задач менеджеров среднего звена (таких как сбор, обработка и представление оперативной информации) высшее руководство обнаружило, что может сэкономить деньги, наняв меньше менеджеров среднего звена.

Отделение

Отделение — это процесс группирования людей в отделы и группировка отделов в целые организации. Различные подходы включают:

  • Функциональные — разделение по общим навыкам и рабочим задачам
  • Подразделение — подразделение по общему продукту, программе или географическому положению
  • Матрица — сложное сочетание функционального и дивизионального
  • Команда — разделение на группы людей, объединенных для выполнения конкретных задач
  • Сеть — независимые отделы, обеспечивающие функции центрального выключателя ядра

Централизация

Централизация происходит, когда полномочия по принятию решений находятся на верхних организационных уровнях.Централизация повышает согласованность процессов и процедур, которые сотрудники используют при выполнении задач. Таким образом, он способствует гармонии на рабочем месте среди рабочих и снижает производственные затраты. Централизация обычно полезна, когда организация находится в кризисе и / или сталкивается с риском неудачи.

Централизация позволяет быстро принимать решения в масштабах всего отдела; также меньше дублирования работы, потому что меньшее количество сотрудников выполняет одну и ту же задачу. Однако это может ограничить гибкость и естественную синергию.Автономность в принятии решений предоставляется лишь небольшому числу сотрудников, что потенциально ограничивает творческий потенциал.

Централизация и децентрализация : На этой диаграмме сравниваются визуальные представления централизованной и децентрализованной организационной структуры. Обратите внимание, как представление централизованной организации выглядит как одна большая звездочка с множеством спиц, тогда как представление децентрализованной организации выглядит как множество маленьких взаимосвязанных звездочек.

Децентрализация

Децентрализация происходит, когда полномочия по принятию решений распределяются между нижними уровнями организации. При децентрализованной власти важные решения принимаются менеджерами среднего и высшего звена. Поскольку существует меньше иерархических уровней для навигации, такая структура помогает обеспечить адаптивность, быстрое реагирование на проблемы более низкого уровня и более широкие возможности сотрудников. Однако внесение изменений в масштабах всей организации, которые внедряются единообразно, в этой системе может стать довольно трудным.

Создайте свой бизнес-план: организация и управление

Этот раздел вашего бизнес-плана должен включать следующее: организационная структура вашей компании, сведения о владельцах вашей компании, профили вашей управленческой команды и квалификация вашего совета директоров.

Люди, читающие ваш бизнес-план, захотят увидеть ответы на важные вопросы, в том числе на то, кто чем занимается в вашем бизнесе, каково их происхождение, почему вы привлекаете их в бизнес в качестве членов совета директоров или сотрудников и за что они несут ответственность.Следует подробно описать каждое подразделение или отдел и его функции.

В этом разделе следует указать, кто входит в совет директоров (если у вас есть консультативный совет) и как вы собираетесь их там удерживать. Какая у вас зарплата и льготы для ваших сотрудников? Какие стимулы вы предлагаете? Как насчет акций? Убедите своего читателя, что ваши сотрудники — это больше, чем просто имена на фирменном бланке.

Что включать в раздел «Организация и управление»

Организационная структура

Простой, но эффективный способ изложить структуру вашей компании — создать организационную схему с повествовательным описанием.Это докажет, что вы ничего не оставляете на волю случая, вы точно продумали, кто чем занимается, и что есть кто-то, кто отвечает за все функции вашей компании. Для потенциального инвестора или сотрудника эта информация очень важна.

Информация о владельце

Этот раздел также должен включать юридическую структуру вашего бизнеса и последующую информацию о праве собственности, к которой он относится. Вы зарегистрировали свой бизнес? Если да, то это корпорация C или S? Или, возможно, вы с кем-то заключили партнерские отношения.Если да, то это полное или ограниченное партнерство? Или, может быть, вы индивидуальный предприниматель.

В ваш бизнес-план должна быть включена следующая важная информация о праве собственности:

  • Имена собственников
  • Доля собственности
  • Степень участия в компании
  • Формы собственности (например, обыкновенные акции, привилегированные акции, генеральный партнер, партнер с ограниченной ответственностью)
  • Непогашенные эквиваленты капитала (т.е. опционы, варранты, конвертируемые долговые обязательства)
  • Обыкновенные акции (т.е., уполномоченный или выданный)
  • Профили управления
  • Эксперты сходятся во мнении, что одним из важнейших факторов успеха любой растущей компании являются способности и послужной список ее владельца / управленческой команды, поэтому расскажите вашему читателю о ключевых людях в вашей компании и их опыте. Предоставьте резюме, включающее следующую информацию:
  • Имя
  • Должность (включая краткое описание должности вместе с основными обязанностями)
  • Основные обязанности и полномочия
  • Образование
  • Уникальный опыт и навыки
  • Предыдущее место работы
  • Особые навыки
  • Прошлый послужной список
  • Признание в отрасли
  • Участие сообщества
  • Количество лет в компании
  • Базис и уровни компенсации (убедитесь, что они разумные — не слишком высокие или слишком низкие)
  • Убедитесь, что вы количественно оцениваете достижения (например,грамм. «Управлял отделом продаж из десяти человек», «Управлял отделом из пятнадцати человек», «Увеличил выручку на 15 процентов за первые шесть месяцев», «Расширял розничные точки на два в год», «Улучшил работу с клиентами. сервис по оценке наших клиентов от 60 до 90 процентов »)

Также подчеркните, как окружающие вас люди дополняют ваши собственные навыки. Если вы только начинаете, покажите, как уникальный опыт каждого человека будет способствовать успеху вашего предприятия.

Квалификация Совета директоров

Основным преимуществом неоплачиваемого консультативного совета является то, что он может предоставить экспертные знания, которые ваша компания не может себе позволить иначе. Список известных и успешных владельцев / менеджеров бизнеса может иметь большое значение для повышения авторитета вашей компании и повышения ее восприятия управленческого опыта.

Если у вас есть совет директоров, обязательно соберите следующую информацию при разработке схемы вашего бизнес-плана:

  • Имена
  • Позиции на доске
  • Степень участия в компании
  • Фон
  • Исторический и будущий вклад в успех компании

Менеджмент 101: понимание организационного лидерства

Видение.Стратегия. Сочувствие. Это лишь некоторые из характеристик, которые вы можете найти в хорошем лидере, а лидерство — это навык, который очень востребован в современном деловом мире.

Согласно опросу 2016 года, опубликованному платформой развития лидерства Elucidat, 77% компаний испытывают разрыв в лидерстве. Отчет Deloitte о тенденциях в области человеческого капитала за 2016 год показал, что 56% опрошенных компаний не были готовы удовлетворить свои потребности в лидерстве. Отчет Brandon Hall Group за 2017 год показал, что 83% организаций считают важным развивать лидеров на всех уровнях.

В компаниях всех типов и размеров сосредоточение внимания на лидерстве во всех организациях, а не только на высшем уровне, становится все популярнее.

В чем разница между лидерством и менеджментом?

Общество управления человеческими ресурсами (SHRM) определяет лидерство как:

Процесс, с помощью которого человек определяет направление, влияет на группу и направляет группу к определенной цели или миссии.

Далее, SHRM объясняет, что лидерство — это не позиция, а поведение. Часто это то, что отличает менеджеров от лидеров. Менеджер может быть на вершине организационной структуры; лидеры можно найти повсюду, вверх и вниз на той же диаграмме. Менеджеры контролируют людей и процессы, тогда как лидеры могут вдохновлять и обучать коллег на том же или другом уровне, что и они.

Лидер может быть менеджером, но не все менеджеры являются лидерами. Опрос Gallup 2016 года показал, что только 18% менеджеров «демонстрируют высокий уровень способностей к управлению другими».По оценкам того же опроса, отсутствие лидерства обходится компаниям США более чем в 550 миллиардов долларов в год.

Есть ли разница между лидерством и лидерством в организации? Вид. Организационное лидерство относится к всеобъемлющей сфере деятельности человека (лидера), который стратегически направляет и управляет группой людей (организацией) для достижения общей цели. Организационные лидеры сосредотачиваются на компании И ее отдельных лицах. Они подкованы в бизнесе, новаторски, а также являются сильными коммуникаторами, связанными с «более мягкими» навыками и характеристиками, такими как видение, эмоциональный интеллект и этика.

Качества лидеров: можно ли научиться лидерству?

Некоторые люди действительно прирожденные лидеры, но SHRM подчеркивает, что «люди могут научиться лидерскому поведению». Вот почему так ценны степени организационного лидерства; эти программы могут помочь сформировать из амбициозных людей лидеров, которыми они хотят быть.

Согласно SHRM, идеальным лидером является:

гибкий, проактивный, аналитический, стратегический, культурно компетентный и опытный в конкурентном позиционировании.

SHRM также ссылается на исследование консультантов Джека Зенгера и Джозефа Фолкмана, в котором пара опросила более 300 000 руководителей бизнеса. В ходе этого исследования они обнаружили следующие наиболее важные лидерские качества:

  • Вдохновляет и мотивирует других.
  • Показывает высокую порядочность и честность.
  • Решает проблемы и анализирует вопросы.
  • Диски для результатов.
  • Общается мощно и плодотворно.
  • Строит отношения.
  • Показывает технический или профессиональный опыт.
  • Отображает стратегическую перспективу.
  • Развивает другие.
  • Инновации.

Как видите, многие из этих черт являются личными, тогда как в списке навыков высшего руководства мы, вероятно, увидим более ориентированные на процесс элементы. В то время как некоторые из более мягких лидерских навыков могут быть естественными для людей, другие аспекты, такие как аналитика, исследования и культурная компетентность, действительно могут быть изучены или улучшены в программе получения степени лидерства.

Чему я научусь в программе повышения квалификации в области организационного лидерства?

По программе бакалавриата по программе организационного лидерства вы будете выполнять общие образовательные требования, изучите общие принципы ведения бизнеса и управления, а затем погрузитесь в более конкретные классы организационного лидерства.

Некоторые из учебных курсов и тем, которые вы можете пройти, включают правовые аспекты бизнеса, принципы управления, человеческие ресурсы и организационное развитие, связи с общественностью и убеждение.Когда вы приступаете к основной курсовой работе, конкретные курсы организационного лидерства в Национальном университете включают:

  • Руководство разнообразными группами и командами.
  • Адаптивное лидерство и изменения.
  • Конфликт / переговоры для лидеров.
  • Этика и принятие решений.
  • Классические исследования лидерства.
  • Исследование для лидеров.

Как и в большинстве программ на получение степени, вы также завершите заключительный проект для выпускников, который позволит вам объединить все, что вы узнали.

В онлайн-программах, таких как National, вы изучите стратегии лидерства, подходы к принятию решений, методы ведения переговоров, этические последствия выбора руководства, а также индивидуальную и групповую динамику. Однако по своей сути программа бакалавриата по организационному лидерству поможет вам определить свой собственный стиль лидерства.

Раскрыть в себе лидера: типы стилей лидерства

Вы, наверное, слышали, как люди говорят о разнице между лидером и менеджером, но вы, возможно, еще не знаете, сколько существует стилей лидерства.Одна из самых приятных частей участия в бакалавриате или магистратуре по организационному лидерству — это узнать, кто вы или кем хотите быть как лидер.

В зависимости от того, кого вы спросите или на какой список вы ссылаетесь, вы можете обнаружить от шести до 13 типов лидеров. Вот лишь несколько:

Руководитель сделки

Как следует из названия, транзакционное лидерство предполагает вознаграждение и наказание в обмен на выполнение (или невыполнение) задачи.Позиция продаж — с многоуровневой структурой комиссионных — может прийти в голову, когда вы думаете о среде транзакционного лидерства. Система, основанная на вознаграждении, может быть мотивирующей, и многие сотрудники могут преуспеть в среде с четкими ожиданиями и установленной структурой. Однако этот жесткий стиль подходит не всем, особенно работникам, которые хотели бы внести свой вклад в развитие своей компании.

Трансформирующий лидер

Трансформирующие лидеры известны тем, что вдохновляют на инновации в своих командах и, в целом, расширяют возможности и поощряют сотрудников.В этой среде лидеры доверяют своим работникам и предоставляют им большую автономию. Однако не во всех корпоративных средах используется этот тип лидерства.

Лидерство слуг

Лидеры-слуги ставят других на первое место. Их призывают руководить организацией, потому что они искренне хотят помочь сотрудникам или компании достичь своих целей. В служебном лидерстве для лидера важнее развивать сотрудников, а не сосредотачиваться на их возвышении.Моральный дух в таких условиях часто высок, но не всем лидерам легко ставить себя в последнюю очередь.

Демократическое лидерство

Демократическое лидерство также называется коллективным лидерством, потому что эти лидеры включают голос каждого. Команды, возглавляемые демократическими лидерами, часто обсуждают идеи и в равной степени участвуют в решениях и задачах. Демократические лидеры часто заставляют членов своей команды чувствовать себя ценными; однако одним из недостатков этого стиля является то, что достижение консенсуса иногда может быть неэффективным.

Автократическое лидерство

Этот стиль противоположен демократическому лидерству. Авторитарные лидеры принимают решения от имени своих команд. Как сторонники авторитаризма, эти лидеры говорят своим сотрудникам, что и как делать; они практически ничего не просят. Более жесткое, чем другие стили, автократическое лидерство имеет преимущество более быстрого принятия решений и четкой цепочки подчинения. Однако более творческие сотрудники могут чувствовать себя скучными в этой среде.

Бюрократическое руководство

Этот стиль руководства можно определить как «по книге». Власть на таких должностях больше связана с формальным названием должности, а не с личными качествами. Например, бюрократический лидер обычно попадает в их положение по старшинству. Компании с таким стилем лидерства обычно имеют четкие процессы управления. Стабильность такого систематического подхода — один из положительных аспектов бюрократического лидерства; однако этот стиль также оставляет мало гибкости или творчества.

Харизматическое лидерство

Харизматические лидеры — провидцы, известные своим вдохновляющим подходом к тому, чтобы вдохновить команду на достижение общей цели. Харизматические лидеры также часто бывают преобразующими лидерами. У этих лидеров большие личности и заразительный дух, и это плюс для многих организаций. Поскольку харизматичный лидер часто становится лицом компании, текучесть кадров влияет не только на внутреннюю мораль, но и на имидж компании.

Laissez-Faire Leadership

Стиль руководства невмешательства считается невмешательством. Этот тип лидеров даст своим командам то, что им нужно для достижения успеха, но затем будет доверять своим сотрудникам все, что нужно. Хотя они возлагают большую часть повседневных дел в руки своих сотрудников, они по-прежнему берут на себя полную ответственность за свою команду. Многие сотрудники преуспевают в этой независимой среде, но, возможно, это не лучший стиль руководства для сотрудников, которые не занимаются самообслуживанием.Лидеры невмешательства также рискуют стать слишком пассивными.

Когда вы читаете этот список типов лидерства, узнаете ли вы себя в одном или нескольких из них? Если вы хотите отточить свои лидерские качества или если ваша цель — найти более эффективный стиль руководства, вам может помочь степень организационного лидерства.

Карьера в организационном руководстве

Степень организационного лидерства не предназначена для людей, которые хотят стать генеральными директорами, директорами и руководителями высшего звена.Помните, согласно SHRM, лидерство — это поведение, а не позиция. Любой человек на любом рабочем месте мог стать лидером, независимо от его должности. Кроме того, некоторые люди могут не быть заинтересованы в переходе к руководящей роли как таковой, но все же желают внести свой вклад в организацию на более высоком уровне или более стратегическим образом. Вот почему степень организационного лидерства полезна для всех на любом этапе их карьеры.

Также важно отметить, что компаниям и организациям всех видов — и всем их отделам и подразделениям — нужны лидеры.Независимо от ваших карьерных интересов или увлечений, вы можете стремиться к руководящей должности. Тем не менее, мы рассмотрим несколько общих позиций, которые люди могут занять после получения степени бакалавра в области организационного лидерства:

  • Обучение и развитие менеджеров.
  • Обучение и развитие специалистов / корпоративный тренер.
  • Руководитель проекта.
  • Менеджеры по персоналу.
  • Специалисты по кадрам.
  • Менеджеры по продажам.
  • Менеджер по маркетингу.
  • Управленческие аналитики.
  • Консультант по вопросам управления.
  • Военный офицер.
  • Рекрутер.

Помните: вам не обязательно использовать слова «менеджер» или «лидер» в названии, чтобы вести и мотивировать других. Получение степени в области организационного лидерства может расширить ваш карьерный потенциал и помочь вам преуспеть на любой должности. Получение дипломов в области организационного лидерства также может быть отличным упражнением для начинающих предпринимателей.

Ветеранские возможности: Ваш следующий карьерный рост

Когда люди думают об известных лидерах, на ум приходят некоторые из известных военных деятелей нашей страны.Фактически, стратегическое мышление, используемое сегодня в бизнесе и даже в спорте, основано на концепциях, созданных в вооруженных силах.

Национальный университет, основанный ветеранами, имеет сильное число студентов-ветеранов и военнослужащих, и организационное поведение является популярной программой среди этой группы. Г.И. Джобс перечислил несколько руководящих должностей в своем списке «Горячие вакансии для ветеранов на 2018 год», в том числе:

  • Операционный менеджер.
  • Первоначальный супервайзер — механик.
  • Начальник первой линии — офисные или административные должности.
  • Супервайзер первой линии — транспорт / логистика.
  • Торговый представитель.
  • Финансовые продажи.
  • Менеджер по персоналу.

Если вы ветеран, возможно, вас ждут возможности стать лидером! В этом сообщении в блоге рассмотрите возможность получения онлайн-степени по организационному лидерству и того, как Национальный университет помогает ветеранам решить их следующую задачу.

Улучшение вашего образования в области организационного лидерства

Если у вас уже есть степень бакалавра или вы планируете продолжить обучение в аспирантуре, степень магистра в области организационного лидерства может помочь вам в развитии ваших знаний, навыков и карьеры.Аспирантура в этой области еще глубже погружается в теорию лидерства и включает более продвинутые классы, такие как конфликт и динамика власти, консультирование и оценка, а также развитие групп и команд.

Есть разница между управлением и ведением. Если вам нравится руководить компанией или командой любого размера, вам может подойти степень бакалавра наук в области организационного лидерства Национального университета. Узнайте больше об этой онлайн-программе получения степени здесь.

Бизнес-план Раздел 3: Организация и управление

В этом разделе вашего бизнес-плана «Организация и управление» вы подробно объясните, как вы настроены для реализации своих идей, а также представите игроков своей команды.

Как всегда, помните свою аудиторию. Если это план для вашего внутреннего использования, вы можете быть немного более общим, чем если бы вы представляли его потенциальному кредитору или инвестору. Независимо от того, какова его цель, вам нужно разделить раздел организации и управления на два сегмента: один описывает способ, которым вы настроили компанию для работы (ее организационную структуру), а другой представляет вовлеченных людей (ее руководство ).

Деловая организация

Наличие четкого плана развития вашего бизнеса — ключевой компонент его бесперебойной и успешной работы.Конечно, вам нужно окружить себя хорошими людьми, но вы должны все настроить так, чтобы они могли хорошо работать друг с другом и самостоятельно.

Важно определить должности в компании, какая должность за что отвечает и кому все будут подчиняться. Со временем структура может расти и меняться, и вы, конечно, можете продолжать настраивать ее по ходу дела, но у вас должен быть первоначальный план.

Если вы подаете заявку на финансирование для открытия или расширения бизнеса, у вас может даже не быть сотрудников, которые соответствовали бы всем ролям в организации.Однако вы все равно можете указать их в своем плане идеальной работы компании, если у вас есть такая возможность.

Очевидно, что для малых предприятий организация будет намного более рациональной и менее сложной, чем для более крупных, но ваш бизнес-план по-прежнему должен демонстрировать понимание того, как вы будете управлять рабочим процессом. По крайней мере, вам нужно будет затронуть вопросы продаж и маркетинга, администрирования, производства и распространения вашего продукта или оказания ваших услуг.

Для крупных компаний еще более важен организационный план с хорошо продуманными процедурами. Это лучший способ убедиться, что вы не тратите время на дублирование усилий или не имеете дело с внутренней неразберихой в отношении обязанностей. Отлаженная операция работает гораздо эффективнее и экономичнее, чем операция, выполняемая на задних лапах, и этот раздел вашего бизнес-плана станет еще одним показателем того, что вы знаете, что делаете. Крупной компании также, вероятно, потребуются дополнительные операционные категории, такие как человеческие ресурсы и, возможно, исследования и разработки.

Один из способов объяснить вашу организационную структуру в бизнес-плане — это графически. Простая диаграмма или блок-схема может легко продемонстрировать уровни управления и должности в них, четко показывая, кто кому подчиняется, и как различные подразделения компании (например, продажи и маркетинг) связаны друг с другом.

Здесь вы также можете поговорить о сотрудниках других уровней в вашей компании. Ваш персонал нижнего уровня будет выполнять повседневную работу, поэтому важно распознавать типы людей, которые вам понадобятся, сколько, какой у них должна быть квалификация, где вы их найдете и что они будут делать. буду стоить.

Если компания будет использовать внешних консультантов, фрилансеров или независимых подрядчиков, также укажите это здесь. И поговорите о должностях, которые вы бы хотели добавить в будущем, если добьетесь успеха.

Управление бизнесом

Теперь, когда мы понимаем структуру вашего бизнеса, нам нужно познакомиться с людьми, которые будут им руководить. Кто чем занимается и почему они на борту? Этот раздел важен даже для практикующего специалиста или индивидуального предпринимателя, так как он познакомит вас и вашу квалификацию с читателями вашего плана.

Собственность

Начните сверху с юридической структуры и формы собственности бизнеса. Если вы зарегистрированы, сообщите об этом и укажите, являетесь ли вы корпорацией категории C или S. Если вы еще не зарегистрировались, обязательно обсудите это со своим юристом и налоговым консультантом, чтобы выяснить, в каком направлении двигаться. Независимо от того, состоите ли вы в партнерстве или являетесь единственным владельцем, об этом стоит упомянуть.

Перечислите имена владельцев бизнеса, какой процент компании принадлежит каждому из них, форму собственности (обыкновенные или привилегированные акции, общий или ограниченный партнер) и какое участие они будут принимать в повседневной работе. -дневные операции; например, если они активный или молчаливый партнер.

Менеджмент

Здесь вы перечислите имена и профили вашей управленческой команды, а также их обязанности. Особенно, если вы ищете финансирование, не забудьте выделить проверенный послужной список этих ключевых сотрудников. Кредиторы и инвесторы будут очень заинтересованы в своих предыдущих успехах, особенно в том, как они связаны с этим текущим предприятием.

Укажите имя и должность каждого человека, а также краткое описание его основных обязанностей.Подробно опишите его или ее образование, а также любые уникальные навыки или опыт, особенно если они имеют отношение к выполняемой работе. Упомяните предыдущую работу и любые отраслевые награды или признание, связанные с этим, а также участие в благотворительных или других некоммерческих организациях.

Думайте об этом разделе как о кратком резюме, в котором рассказывается об основных моментах и ​​достижениях людей, которых вы выбрали для своего окружения. Фактические подробные резюме для вас и вашей управленческой команды должны быть включены в приложение к плану, и вы можете ссылаться на них здесь.Вы хотите, чтобы ваши читатели чувствовали, что ваш лучший персонал дополняет вас и дополняет ваш собственный набор навыков. Вы также хотите, чтобы читатели поняли, почему эти люди обладают такой квалификацией, чтобы помочь вашему бизнесу добиться успеха.

В этом разделе будет разъяснено вознаграждение членов управленческой команды, такое как заработная плата, льготы и любое участие в прибыли, которое вы можете предложить. Если кто-либо из команды будет заключать контракт или быть связан соглашениями об отказе от соревнований, вы также должны упомянуть об этом здесь.

Доска

Если в вашей компании будет совет директоров, его члены также должны быть указаны в бизнес-плане.Представьте каждого человека по имени и должности, которую он займет на доске. Обсудите, как каждый из них может быть вовлечен в бизнес (помимо заседаний совета директоров.

Подобно тому, что вы сделали для своей управленческой команды, дайте каждому члену справочную информацию, включая образование, опыт, особые навыки и т. Д., А также любой вклад, который они, возможно, уже внесли в успех бизнеса. Включите полные резюме членов совета директоров в приложение.

В качестве альтернативы, если у вас нет совета директоров, включите информацию о созданном вами консультативном совете или о группе экспертов, которую вы созвали, чтобы помочь вам в работе.Между прочим, наличие любого из них — это то, о чем ваша компания может захотеть подумать, независимо от того, составляете ли вы раздел организации и управления или свой бизнес-план.

Принципы организационного менеджмента — Видео и стенограмма урока

Структурирование организации

Как и дому, организации нужен прочный фундамент, на котором можно строить. Структура организации помогает обеспечить эту основу. Организационная структура — это способ, которым части организации взаимодействуют друг с другом для достижения цели организации.Он определяет линии полномочий, коммуникации, обязанности и ответственность между каждой частью организации и ее членами. Давайте кратко рассмотрим некоторые из наиболее распространенных организационных структур.

Организации могут иметь жесткую вертикальную иерархическую структуру или более плоскую горизонтальную структуру. Думайте об организации как о пирамиде. Каждый уровень пирамиды — это уровень управления. В крупных организациях может быть много уровней управления.

Например, у крупной корпорации на вершине пирамиды есть совет директоров, который руководит президентом компании.Президент может руководить деятельностью четырех вице-президентов отделов, каждый из которых руководит деятельностью нескольких руководителей отделов. Руководители отделов возглавляют несколько руководителей команд, которые управляют основным персоналом компании. С другой стороны, горизонтальная организация имеет всего несколько уровней управления, возможно, только один.

Структурирование организации также включает в себя группировку деятельности организации таким образом, чтобы она могла эффективно достигать целей организации.Такую группировку действий часто называют отделением. У вас есть несколько разных методов разделения на подразделения. При традиционном подходе вы можете организовать работу по функциям, географическому положению, продукту или рынку. Матричный подход использует комбинацию различных организационных структур, таких как функциональная и продуктовая.

Специализация и разделение труда

Специализация и разделение труда — еще один важный принцип организационного управления.Мы уже немного затронули эту концепцию в нашем обсуждении ведомственной деятельности. Специализация — это просто назначение задач в организации конкретным людям, чтобы они стали специализированными и эффективными в выполнении задачи. Например, если у вас есть пекарня, у вас могут быть повара, специализирующиеся на тортах, другие — на пирогах, а другие — на выпечке.

Разделение труда , с другой стороны, использует преимущества специализации труда посредством организации и сотрудничества.Все специалисты сотрудничают для достижения задачи, которая в противном случае была бы недостижима, если бы их специальность была частью общей задачи. Например, в автомобильной компании будут инженеры, которые проектируют автомобиль, производственные рабочие, которые его строят, а также специалисты по маркетингу и продажам, которые занимаются продажами.

Полномочия и делегирование

Деятельность организации должна быть направлена ​​и координирована точно так же, как дирижер координирует оркестр, исполняющий симфонию. Полномочия в организации могут быть централизованными или децентрализованными. Централизованная власть в значительной степени работает «сверху вниз»; большинство решений и распоряжений поступает из одного централизованного источника, который обычно находится на вершине организационной иерархии. Информация течет вверх по организации наверх, где она анализируется и синтезируется для принятия решений. Когда решение принято, заказы передаются по организации для выполнения указанных задач. Военные — отличный тому пример.

В качестве альтернативы организации могут использовать децентрализованную модель власти.В децентрализованной организации не вся власть находится наверху. Вместо этого полномочия принимать решения существуют на более низких уровнях организационной иерархии — иногда даже на самых низких уровнях. Это может быть выгодно, потому что люди на местах часто лучше осведомлены о задаче или проблеме. Многие местные кооперативы используют децентрализованную власть.

Члены организации могут иметь разные типы полномочий. Официальные полномочия — это полномочия, предоставленные лицу организацией в соответствии с ее политиками и процедурами.Президент компании, назначаемый советом директоров компании в соответствии с уставом компании, имеет официальные полномочия.

Иногда неформальное лидерство даже важнее; это лидерство вне формальной иерархии организации. Неконтролирующий сотрудник, который выступает с инициативой вернуть свою команду в нужное русло, осуществляет неформальные полномочия, если его товарищи по команде следуют за ним. Другой пример неформального авторитета — это экспертный авторитет, когда вы единственный человек, который может что-то сделать, например, исправить компьютерный сбой; менеджер должен следовать за вами, чтобы выполнить задачу.

Конечно, у людей только две руки, один мозг и всего 24 часа в сутки. Чтобы организация могла достичь своих целей, часто необходимо делегировать полномочия. Делегирование происходит, когда кто-то, наделенный полномочиями что-либо делать, предоставляет полномочия кому-то без этого для выполнения задачи. Лицо, передающее полномочия, несет полную ответственность за выполнение задачи. Например, менеджер может назначить сотрудника руководить командой для выполнения специального проекта.Однако, если что-то пойдет не так и проект не будет завершен, менеджер по-прежнему несет ответственность.

Политики и процедуры

Как вы, наверное, уже поняли, организации часто представляют собой сложные сущности, состоящие из множества частей и множества людей, выполняющих разные задачи и работающих для достижения общей цели. Для того, чтобы организация функционировала гладко и справедливо, она должна иметь набор политик и процедур для управления решениями и действиями ее членов.

Политика организации — это набор принципов, которые она устанавливает, помогая определить ее долгосрочные цели, определить объем ее действий и защитить ее интересы. Процедуры — это просто фиксированный способ выполнения организационной задачи с помощью ряда шагов, которые необходимо выполнить. Распространенной организационной процедурой является процесс приема на работу, который может включать размещение вакансии, сбор заявок, анализ, собеседования, проверку биографических данных, отбор, ориентацию и обучение.

Итоги урока

Давайте рассмотрим. Организационный менеджмент включает в себя процесс структурирования, планирования и направления ресурсов и членов организации для достижения ее цели. Это немного похоже на приготовление хорошего супа. Вам нужно загружать все ингредиенты в кастрюлю в нужное время и в правильном соотношении, чтобы получить хороший результат. Некоторые из наиболее важных «ингредиентов» включают организационную структуру , специализацию , разделение труда , соответствующие линии полномочий , политику и процедуры .

Результат обучения

После просмотра этого урока вы сможете определить управление организацией и описать важные элементы, необходимые для его работы.

.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.