Описание компетенций: Компетенции персонала — виды и примеры компетенций, разработка и внедрение

Профессиональные компетенции на практике | Журнал «Штат»

Автор — Ксения Мальцева,
Руководитель направления в ПАО Авиационный комплекс им. Ильюшина — ОАК, эксперт по профессиональным компетенциям

 

Руководство поставило вам, как HR-у, задачу внедрять профессиональные компетенции? Или кто-то из руководителей попросил помочь оценить профессиональный уровень своих сотрудников? А может всем в компании приелись лидерские или корпоративные компетенции, и хочется чего-то новенького? Или вы смотрите на другие компании, у которых давно это есть, и думаете: «а чем мы хуже?» 🙂

На самом деле, это типичные запросы на разработку моделей профессиональных компетенций. Редко кто до начала использования понимает, что дает этот инструмент, его практическую пользу. Может поэтому разработки зачастую остаются только на бумаге.

По моему убеждению, работать будет только тот инструмент, который ориентирован на практическую полезность, решает конкретные задачи, работает на цели бизнеса. А вот как этого добиться при разработке профессиональных компетенций, — попробуем сегодня разобраться.

Сверим понятия

Давайте для начала сверим понятия, чтобы быть уверенными, что одинаково понимаем, что представляют собой профессиональные компетенции. В соответствии с классическим подходом Д.МакКлелланда и Р.Боятциса, компетенция – это совокупность знаний, навыков, мотивов и других качеств личности, описанная в терминах наблюдаемого поведения. Наличие необходимых компетенций отличает высоко результативного работника от среднего.

Например, корпоративные компетенции представляют собой единые для всех сотрудников компании требования к личностно-деловым качествам, и отвечают на вопрос: «Как должны действовать люди, чтобы достичь высокого результата в конкретной организации?». Пример:

Менеджерские (управленческие или лидерские) компетенции характеризуют качества, необходимые для успешного руководства людьми, и отвечают на вопрос:

«Как правильно руководить сотрудниками, чтобы совместно достигать поставленных перед компанией целей?» Пример:

Профессиональные компетенции описывают специальные знания и навыки, необходимые для выполнения функциональных задач работниками конкретной профессии, и отвечают на вопрос: «Что сотрудник должен знать и уметь для решения рабочих задач?» Пример:

Таким образом, в отличие от других видов компетенций, профессиональные компетенции – это специализированные знания и умения, необходимые сотрудникам компании для эффективного решения рабочих задач в производственной деятельности.

Из чего состоит система профессиональных компетенций?

Но чтобы реально можно было использовать проф.компетенции, а не просто смотреть и радоваться, что они у вас есть :), нужно использовать всю систему профессиональных компетенций целиком: модель профессиональных компетенций (критерий), профили должностей (нормативный уровень владения компетенциями) и инструмент оценки (профессиональные тесты и кейсы, либо иные инструменты).

Профили устанавливают для каждой должности данной профессиональной группы нормативный уровень владения каждой компетенцией: для какой-то нужно уверенное владение, для какой-то экспертный уровень, для смежных областей деятельности – хотя бы общее представление, а какие-то возможно просто не нужны – требовать лишнее тоже плохо, важен принцип целесообразности.

Ну а теперь, раз уж мы задали стандарт, остается оценить соответствие ему. И для этого существуют различные методы оценки (подробнее буду рассказывать о них в следующих статьях).

Как мы можем их использовать

Что дает внедрение профессиональных компетенций компании?
• Благодаря профессиональным компетенциям сотрудники понимают, что именно они должны знать и уметь для выполнения своей работы.
• Мы можем осознанно и объективно отбирать и сравнивать специалистов между собой по критерию профессионаизма

• Результаты оценки профессиональных компетенций помогают определить приоритеты в области профессионально — технического обучения и развития, а значит более эффективно и целенаправленно распоряжаться бюджетами на обучение.

Как конкретно можно использовать профессиональные компетенции на практике?
• Отсеивать кандидатов на входе, задавать стандарт профессиональных требований новым сотрудникам
• Формировать программы проф.обучения, для ликвидации пробелов в знаниях или или формирования новых зон профессиональной экспертизы
• Определять ступень оплаты труда в рамках вилки оклада, по результатам регулярной процедуры оценки
• Сравнивать специалистов по уровню профессионализма, выявлять лучших для включения в профессиональный кадровый резерв или в программу наставничества
• Учитывать при назначении на новую должность, оценивая уровень соответствия сотрудника новым проф.требованиям

Это не исчерпывающий список, вариантов может быть гораздо больше.

Один из самых интересных случаев использования проф.компетенций компаний, в моей практике, это создание модели компетенций «на вырост» — как то, к чему компания хочет стремиться и какие области экспертизы у себя развить. Почему бы и нет?

Я бы не рекомендовала использовать профессиональные компетенции как основание для оценки соответствия занимаемой должности или увольнения. Во-первых, это будет уже по сути аттестация, которая требует правильного юридического сопровождения процедуры. А во-вторых, руководители склонны занижать требования в профилях своих сотрудников и согласовывать более легкие тестовые вопросы, если это ведет к таким серьезным последствиям.

В каких случаях не работает

Давайте рассмотрим реальные примеры из практики компаний, когда профессиональные компетенции не принесли ожидаемой пользы.

Ситуация 1.

Руководство одной государственной структуры захотело внедрить у себя профессиональные компетенции. Сам президент Путин озвучивал это одной из первоочередных задач и важных трендов 🙂 И дало распоряжение кадровой службе: разработать у себя модель профессиональных компетенций. Сотрудники поискали информацию, подумали, пообсуждали между собой, и написали что-то в меру собственного понимания. При этом что дальше с этим делать — не понятно. Итог: хорошая инициатива осталась только на бумаге и положена «в стол».

Ситуация 2. Продвинутые и современные топ-менеджеры одной компании, понимая смысл и пользу создания проф.компетенций, хотели внедрить у себя этот инструмент. И раз компетенции профессиональные, поручили их создание самым компетентным экспертам по своим профильным направлениям. Ведь кто лучше них разбирается в предметной области и понимает специфику! Наверняка вы догадались, что произошло дальше… Получилось кто во что горазд: пиарщики и маркетологи сделали упор на практические навыки, юристы пошли копать вглубь и увязли в деталях, а продавцы сочли самым важным в профессии коммуникабельность и умение устанавливать контакты. И как теперь все это увязать между собой, как вписать в единую систему компании — непонятно.

Ситуация 3. Руководители другой компании пошли дальше, и решили сами разработать проф.тесты. Содержательные эксперты компании постарались, написали вопросы, потратили много времени и сил. Только оказалось, по результатам одних тестов одинаково низкие оценки получают и новички, и эксперты (а вчерашние выпускники вузов, наоборот, даже лучше справляются), а по результатам других — 80% тестируемых получают высокую оценку. И только часть тестов действительно отличает сильных и слабых специалистов. В результате, идея оценки профессиональных тестов в этой компании себя дискредитировала, как имеющая мало смысла и практической полезности.

Ситуация 4. Руководитель одного функционального направления крупной компании захотел развивать своих людей, ориентируясь на профессиональные компетенции. В компании уже был единый формат описания компетенций, и заданные требования к тестовым заданиям, были кураторы от кадров, которые сопровождали проекты разработки. Наняли хороших консультантов, пригласили лучших западных экспертов, разработали модель и тесты, все замечательно. Но после того, как провели оценку, консультанты ушли, кадровики свою задачу выполнили, и оказалось, что нет ресурса для поддержания регулярности данной практики, и эта оценка так и осталась единственным опытом.

Какие практические выводы можно сделать из этих ситуаций?
• При разработке нужно ориентироваться на задачу, которую хотим решить с помощью ПК (от этого зависит и выбранный формат описания, и методы оценки, и то, где будем их использовать), и задать этот формат как единый стандарт для всей компании. А еще, прежде чем приступить к разработке, стоит изучить методологию (как описываются ПК, из чего состоит модель), чтобы ничего не забыть и все сделать правильно

• Не стоит поручать разработку самим компетенций и тестов сотрудникам – им сложно подняться над ситуацией, достичь единой степени обобщения и глубины проработки, а чаще всего и времени на это нет (а работать-то кто будет?), поэтому чаще всего результат формальный или очень неоднородный по качеству
• Методы оценки должны соответствовать стоящим задачам и формату описания ПК, а также специфике работы отдельных профессий и должностей, должны быть разработаны с учетом методологии, и проверены на критерии качества (действительно ли они меряют именно это, отличают ли сильных специалистов от слабых?)
• Нужно организационно закрепить практику использования проф.компетенций и их оценки — назначить ответственных, закрепить во внутренних процедурах, связать с другими процессами управления персоналом в компании (оплатой труда, оценкой, обучением и развитием).

Резюме

Как бы вы не решили использовать проф.компетенции в своей профессиональной практике, надеюсь теперь вы будете чувствовать себя чуть более уверенно в теме, и смело оперировать термином «профессиональные компетенции», четко понимания, что это такое, как это можно использовать и как все это выглядит на практике.

10 ключевых компетенций двадцать первого века: чему учить и чему учиться?

Недавно я принимала участие в Днях карьеры в Калининграде, где выступила перед студентами  и выпускниками Балтийского федерального университета. Мне нужно было дать советы по поводу их будущей карьеры.

В процессе подготовки к мероприятию я смогла впервые в подробностях изучить результаты проекта «Атлас новых профессий», с одним из авторов которого мне довелось познакомиться на калининградской земле. Мой фокус интереса в первую очередь был направлен на изучение ключевых компетенций, которые понадобятся сотрудникам в ближайшие 10-20 лет.

Сегодня знания и даже навыки (как отдельные элементы) устаревают достаточно быстро, поэтому подход на основе компетенций является наиболее перспективным. Он позволяет стратегически видеть картину, обеспечивать высокую гибкость.

В этом материале я хотела бы поделиться своим взглядом на ключевые компетенции, которые будут максимально востребованы в ближайшем будущем. Уровень их развития будет определять конкурентоспособность человека на рынке труда, а для компании это будет означать максимально эффективное управление имеющимся человеческим капиталом.

Компетенция 1. Системное мышление

Сегодня для успеха в работе недостаточно владеть знаниями или хорошо видеть свой «кусочек цепи». Необходимо переходить к мышлению, которое бы охватывало систему целиком,  формировало эти системы из отдельных элементов и позволяло видеть то, как конкретные изменения влияют на совокупность ключевых процессов. От фрагментарного восприятия  мы движемся к работе с системами, выстраиванию и поддержанию связности в работе. Уже сегодня мы имеем дело с постоянными изменениями,  поэтому умение видеть взаимосвязи разных элементов будут приводить к значимым прорывам в работе.

Компетенция 2. Межотраслевая коммуникация

Все больше профессий и проектов возникает на стыке нескольких дисциплин. Для решения многих задач нам нужны люди, разбирающиеся одновременно в нескольких областях знаний. Они могут создавать неожиданные, уникальные, прорывные решения. Данный навык также позволяет быстрее учиться, брать лучшее из разных областей, за счет такого «метапереноса» обеспечивать развитие внутри своей области. Специалист по большим данным в HR – одна из профессий будущего. Для нее нужно будет как знание математики, ИТ-систем, так и понимание ключевых аспектов работы с персоналом. К слову, специалисты по управлению брендом работодателя тоже работают на стыке двух сфер – коммуникаций и управления персоналом.  В будущем потребность в междисциплинарных подходах и решениях  будет только расти.

Компетенция 3.  Управление проектами и процессами

Проектное управление становится все более распространенным подходом в бизнесе, поэтому необходимо будет иметь компетенции, позволяющие отвечать не только за свою работу и выполнение определенных задач. Специалист любого уровня сегодня может оказаться в роли человека, который должен отвечать за проект (и проект этот может быть не только в области его профессиональной специализации). Вряд ли необходимо будет проходить сертификацию, но понимание принципов, подходов и навыки их применения на практике нужны будут все более широкому кругу сотрудников.

Компетенция 4.  Работа с ИТ-системами

Если вы идете работать в крупную компанию, то навык работы в SAP будет вашим преимуществом. И это далеко не единственный пример. В будущем мы должны освоить различные ИТ-системы, которые систематизируют нашу работу и процессы. Владение ИТ-системами станет обязательным как навык работы в MSOffice сегодня.

Компетенция 5. Клиентоориентированность

Все большее число компаний развивают у сотрудников умение слушать и слышать друг друга. Индексы NPS, измеряющие работу различных подразделений (в первую очередь обслуживающих), стали довольно распространенной практикой. Современный системный администратор должен уметь объяснить «чайнику» основы работы и сделать это корректно и эффективно. Кадровик должен быстро оформить все документы, а бухгалтер – обеспечить необходимые расчеты и выплаты.  И для всего этого нужно будет уметь не только сделать это, но и правильно со своим – внутренним или внешним – клиентом  пообщаться. Так что ставка на эмоциональный интеллект по-прежнему актуальна.

Компетенция 6. Работа с людьми и работа в команде

Процессы становятся столь сложными, что без работы в команде уже невозможно будет выполнить большинство задач. Часть компаний уже взяли курс на развитие эмпатии и навыков работы в команде (куда могут входить как те, кого «хочется обнять», так и гораздо менее близкие по духу товарищи), данное направление останется в «лидерах» корпоративного обучения.

Компетенция 7.  Работа в условиях неопределенности

А что еще ожидать от VUCA-мира? Умения работать в ситуации, когда постоянны только изменения. К счастью, у представителей поколения Y этот навык уже сформирован. Неопределенность для них комфортна, и они легко с ней справляются. Ну а мы – Х – будем учиться любить неопределенность и ее «черных лебедей».

Компетенция 8. Мультикультурность и открытость

Diversity – главный тренд в мире большого международного бизнеса. Оказалось, что если на проблему смотреть с разных позиций, то вероятность найти нетривиальное решение в разы выше. Но это требует открытости ума, умения слушать и слышать альтернативные идеи, воспринимать их, быть гибким. Поскольку лучшие идеи могут родиться в разных уголках мира, в команду следует представителей разных стран и культур. Потребуется умение находить язык с другими людьми, принимать их и использовать их возможности для решения задач бизнеса.

Компетенция 9.  Осознанность

Как сказал Павел Лукша, руководитель проекта «Атласа новых профессий», на конференции EdEx: «Осознанность – ключевая компетенция XXI века». Она позволяет развивать навык рефлексии, делать сознательный выбор, понимать особенности себя и окружающих. Она помогает концентрироваться на настоящем и при этом видеть будущее. Эта компетенция, которая делает нас более эффективными и, одновременно, более счастливыми, позволяет нам прислушиваться к себе и обеспечивать баланс и гармонию в собственной жизни.

Компетенция 10. Коммуникация

Интернет сломал границы и сделал экономику поистине глобальной. Поэтому мы будем общаться со всем большим количеством людей из разных уголков земного шара. Новый бизнес будет требовать образования новых контактов, чтобы двигаться вперед за счет обмена идеями. При этом мы должны научиться доносить свои мысли и достигать своих целей на расстоянии, уметь ценить каждый контакт и такую важную «валюту» современности как внимание. Эта компетенция нужна каждому человеку в бизнесе уже сегодня, и еще важнее она будет в ближайшем будущем.

Надеюсь, что моя экспертная оценка вышеизложенных компетенций будет полезна вам для планирования как личного развития, так и программ обучения в вашей организации. А я надеюсь, что часть из этих компетенций будут развиваться еще в вузе и школе, и умение «слушать» перестанет быть главным навыком выпускника. По крайней мере, мой сын-второклассник уже изучает в школе управление проектами – а мы с мужем ему в этом помогаем.

 

Компетенция

---

БПОУ ОО «Омский колледж транспортного строительства» по распоряжению Министерства образования Омской области назначен специализированным центром по компетенции  21 «Сухое строительство и штукатурные работы»  (21 Plastering and Drywall Systems)

Специализированный центр компетенций Ворлдскиллс Россия (СЦК ВСР) представляет собой учебную площадку для организации обучения и / или организации чемпионатов.

Основная задача СЦК – осуществление многоуровневой системы связи между экспертными сообществами по компетенциям и Региональным Координационным Центром WorldSkills Russia по Омской области.

Также СЦК осуществляет организацию и координацию региональных отборочных соревнований для отбора в сборную WorldSkills по Омской области.

Описание профессиональной компетенции «Сухое строительство и штукатурные работы»

Квалифицированный штукатур может осуществлять как внутренние, так и наружные штукатурные работы, равно как и наружную цементную отделку. Значительная часть современных внутренних штукатурных работ выполняется с использованием гипсокартонных систем, что подразумевает возведение металлических конструкций и установку гипсокартонных листов перед нанесением завершающего покрытия. Данные конструкции могут быть сложными и включать в себя изгибы и отверстия для дверей и окон. Традиционные штукатурные работы состоят из приготовления подготовительных смесей перед нанесением слоя штукатурки. Штукатур должен будет подготовить необходимые материалы с соблюдением всех нормативных указаний и методических рекомендаций, касающихся приготовления и использования материалов. Помимо штукатурных работ на плоских поверхностях квалифицированный штукатур должен будет выполнить декоративную лепку. Также штукатур осуществляет ремонтно-восстановительные работы.

Штукатуры могут работать на крупных строительных площадках жилищного, коммерческого и промышленного назначения, в частных жилых и коммерческих помещениях, или на объектах исторического и культурного наследия. Большинство штукатурных работ на крупных строительных площадках осуществляются на основе субподрядных договоров, что подразумевает, что многие штукатуры работают на основе самостоятельной занятости, то есть лично несут ответственность за соответствие нормам налогового регулирования и смежных отраслей, регулирующих получение доходов.

Профессиональный штукатур демонстрирует высокий уровень четкости, внимания и мастерства. Подготовительные этапы к штукатурным работам включают сложные математические расчеты. Специалист должен быть способен читать, воспринимать и анализировать сложные спецификации, содержащие необходимые требования для выполнения работ, и реализовывать их на практике.

В зависимости от вида строительной площадки и от целевого назначения законченного проекта применяется различный спектр материалов. Некоторые материалы могут быть вредны, так что штукатур всегда должен быть особенно осторожен, пользуясь материалами или выбрасывая их.

Моделирование компетенций в компании. Онлайн-интенсив

Я б в нефтяники пошел!

Пройди тест, узнай свою будущую профессию и как её получить.

Химия и биотехнологии в РТУ МИРЭА

120 лет опыта подготовки

Международный колледж искусств и коммуникаций

МКИК — современный колледж

Английский язык

Совместно с экспертами Wall Street English мы решили рассказать об английском языке так, чтобы его захотелось выучить.

15 правил безопасного поведения в интернете

Простые, но важные правила безопасного поведения в Сети.

Олимпиады для школьников

Перечень, календарь, уровни, льготы.

Первый экономический

Рассказываем о том, чем живёт и как устроен РЭУ имени Г.В. Плеханова.

Билет в Голландию

Участвуй в конкурсе и выиграй поездку в Голландию на обучение в одной из летних школ Университета Радбауд.

Цифровые герои

Они создают интернет-сервисы, социальные сети, игры и приложения, которыми ежедневно пользуются миллионы людей во всём мире.

Работа будущего

Как новые технологии, научные открытия и инновации изменят ландшафт на рынке труда в ближайшие 20-30 лет

Профессии мечты

Совместно с центром онлайн-обучения Фоксфорд мы решили узнать у школьников, кем они мечтают стать и куда планируют поступать.

Экономическое образование

О том, что собой представляет современная экономика, и какие карьерные перспективы открываются перед будущими экономистами.

Гуманитарная сфера

Разговариваем с экспертами о важности гуманитарного образования и областях его применения на практике.

Молодые инженеры

Инженерные специальности становятся всё более востребованными и перспективными.

Табель о рангах

Что такое гражданская служба, кто такие госслужащие и какое образование является хорошим стартом для будущих чиновников.

Карьера в нефтехимии

Нефтехимия — это инновации, реальное производство продукции, которая есть в каждом доме.

Кейс по оценке компетенций инструментом от HR-ПРАКТИКА | описание методики оценки компетенций | HR-блог HR-ПРАКТИКА | методика оценки компетенций | пример разработки модели компетенций

Про инструмент для оценки компетенций

Можно писать много и долго.

Я постараюсь ограничиться минимумом текста и показать больше картинок, иллюстрирующих содержание кейса по разработке системы оценки компетенций для одного из наших заказчиков.

Если теоретическая база разработки и применения модели компетенций вам не очень знакома, рекомендую предварительно почитать статью Оценка персонала — кого и зачем оценивать — в ней подробно описываются цели и задачи оценки и логика выделения трех групп компетенций.

Про матрицу  или модель компетенций

Основная задача оценки корпоративных и позиционных компетенций заключается в том, чтобы сравнить результаты оценки сотрудников с эталонными оценками компетенций, установленными для отдельных должностных групп в матрице компетенций.

Матрица компетенций — это таблица с названиями компетенций и эталонными оценками уровня их развития для определенных должностных групп.

В нашем кейсе их четыре —  руководители двух уровней управления, квалифицированные специалисты и исполнители.

Вот так она выглядит (для увеличения кликните на картинку).

Как разрабатывается модель компетенций

«Эталоны» создаются группой экспертов внутри компании — они разрабатывают перечни компетенций, индикаторы для их оценки, а также определяют, какой уровень развития каждой компетенций  необходим для «идеального сотрудника» из каждой из должностных групп.

Полученная матрица компетенций в дальнейшем становится  частью алгоритма обработки результатов оценки и позволяет сравнивать «живого» сотрудника с «эталоном».

Есть несколько очень важных моментов, которые обязательно нужно учитывать при реализации проекта оценки компетенций:

1. Идеальных сотрудников не бывает, поэтому абсолютно нормально, что никто наберет максимальное количество баллов по всем индикаторам и компетенциям.
2. Не нужно ожидать от сотрудников соответствия идеалу по всем компетенциям, так как необходимость, и тем более, возможность проявить наличие у себя определенной компетенции напрямую зависит от того, какую должность занимает сотрудник.
3. Необходимо представлять, какие уровни развития компетенций для определенной должности обязательны, какие желательны, какие вполне допустимы, а какие вообще не влияют на эффективность работы.

Что касается профессиональных компетенций, то они разбиваются на три группы по степени их значимости для них должности, а эталонные оценки выставляются для каждой должности еще на этапе индикаторов для их оценки.

Шкала оценки у них тоже другая — увидите ниже на иллюстрации.

Про компетенции, индикаторы компетенций и шкалы оценки

Сами по себе компетенции оценить невозможно.

Любая компетенция – это абстрактное понятие, договориться об общем понимании смысла которого можно только описывая желательные модели поведения.

Все компетенции оцениваются посредством оценки выраженности того ли иного поведения, свойственного сотруднику.

Типичность описанного поведения оценивается с помощью индикаторов – фраз, описывающих поведение, по которому можно судить об уровне развития у сотрудника соответствующей компетенции.

В качестве критерия оценки используется частота демонстрации поведения,  являющегося индикатором оцениваемой компетенции.

Используемые для оценки индикаторы поведения должны содержать описание наблюдаемого поведения – действий и поступков.

Индикаторы не должны включать в себя абстрактные понятия, слова, имеющие неоднозначное толкование или характеристики из сферы, не поддающейся оценке путем наблюдения (понимает, осознает и т.д.).

Хорошо подобранный индикатор должен позволять ссылаться на примеры из реальных рабочих ситуаций, достоверно подтверждающие, что описанное поведение характерно для оцениваемого.

Используемая в этом примере шкала для оценки индикаторов корпоративных и позиционных компетенций содержит 5 вариантов оценок:

Поступает в большинстве случаев именно так, как описано

Часто ведет себя именно так, но не всегда

Достаточно часто ведет себя не так, как описано

Чаще всего ведет себя не так, как описано

Не проявляет себя так, чтобы можно было судить о том, какое поведение более свойственно

В случае невозможности оценить сотрудника по поведенческому индикатору, этот индикатор не участвует в получении итоговой оценки.

Обратите внимание — описанная выше шкала пятибалльной не является.

Это сделано специально для того, чтобы оценивающий не мог прогнозировать итоговый результат своих ответов.

Как выглядит форма для оценки компетенций

Так, как удобно пользователю.

Варианты — от листа бумаги с таблицей или защищенного бланка в формате MS Excel до веб-интерфейса, где каждый индикатор выводится на экран отдельно вместе с кнопками-вариантами ответов.

Задача, которая стоит перед оценивающими, очень проста – оценить частоту встречаемости описанного в индикаторе компетенции поведения.

Никакие баллы ставить не нужно, просто ставите крестик или единичку в нужном поле, либо нажимаете нужную кнопку, если используется веб-интерфейс.

Белым шрифтом на черном фоне на бланке выделены названия компетенций, итоговые оценки по которым автоматически рассчитываются после заполнения бланка.

В бланке оценки – три блока компетенций, которые выглядят следующим образом:

1. Блок оценки корпоративных компетенций.
   
   
   2. Блок оценки управленческих компетенций или компетенций специалиста (для специалистов).
   
   3. Блок оценки профессиональных компетенций.
   
   

Как выглядит заключение по результатам оценки компетенций

Данные оценки обрабатываются по специальному алгоритму и далее представляются в виде текстового заключения,.

Текстовое заключение об уровне развития компетенций выглядит как фраза «Оценка компетенции полностью соответствует установленной для данной должности», «выше…», «ниже», «существенно выше…», существенно ниже».

По той же логике строится заключение об уровне развития профессиональных компетенций. Итоговая форма с выводами  об уровне развития компетенций по группам и отдельным компетенциям может выглядеть так, как показано ниже.

Можно также представлять данные оценки в виде таблицы с балльными оценками и диаграммы.

Смотрится наглядно – в проекте, из которого взят пример, такой формат данных предпочли руководство и кадровая служба компании-заказчика.

Хотя мне больше нравится текстовый вывод результатов — без балльных оценок.

Он позволяет избежать стереотипной интерпретации результатов оценки по «школьной» шкале —  «отлично», «хорошо», «удовлетворительно», «плохо».

Несмотря на то, что алгоритм обработки данных оперирует баллами, используемая шкала пятибалльной не является

По необходимости табличные значения и краткие выводы в заключении по результатам оценки могут дополняться развернутыми текстовыми комментариями и рекомендациями.

Заключение

Логика работы описанного инструмента проста, а сложность алгоритмов обработки оценок на пользовательских функциях не отражается.

Самым, пожалуй, трудным в создании инструмента для конкретной компании является разработка перечня компетенций и их индикаторов.

Для того, чтобы система оценки работала корректно, все понятия и описания поведения (индикаторы) должны соответствовать реалиям поведения сотрудников.

С этим может справиться экспертная группа из руководителей и специалистов кадровой службы.

Еще одна задача, с которой приходится решать экспертам компании — определение коэффициентов значимости оценок в случаях, когда используется метод оценки 360 градусов.

Но и эта задача не является сложной.

В общем, как видим, сам инструмент для оценки очень прост в применении — вопрос только в том, как пользователь сможет применить полученные данные.

Но об этом читайте в других статьях 🙂

Желаю успехов и удачи на ниве оценки компетенций.

Автор: Денис Карандашев

   Перейти в Каталог статей

   Перейти в Каталог программ обучения

   Перейти в Каталог консультационных услуг

Подписывайтесь и получайте анонсы свежих статей

             

                

 

Поделитесь ссылкой на статью с друзьями и коллегами

Управленческие компетенции, развитие, формирование и оценка управленческих компетенций

20 Сен

Это компетенции, необходимые для успешного выполнения функций руководителя  в компании.

Основные принципы определения управленческих компетенций:

• Компетенции определяются, исходя целей и задач компании, показывают, какими умениями и деловыми качествами должен обладать управленческий состав компании для достижения целей бизнеса.
• Все компетенции должны быть описаны в форме поведенческих индикаторов.
• Оптимальное количество управленческих компетенций составляет 3-5 штук.

Компетенции обычно обозначаются определенным названием, которому дается соответствующее описание.

Название, как правило, очень короткий термин, который выделяет одну компетенцию из числа других, являясь одновременно содержательным и легко запоминающимся.

Развитие управленческих компетенций

Для развития управленческих компетенций необходимы следующие качества:

• Стратегическое мышление
• Работа в команде
• Ориентация на результат
• Развитие подчиненных
• Лидерство
• Анализ и решение проблем
• Управление задачами
• Ориентация на развитие
• Ориентация на высокие стандарты
• Понимание бизнеса

Управленческие компетенции являются одной из составляющих модели компетенции.

Обучение управленческим компетенциям

Ниже представлен пример описания управленческих компетенций менеджера.

Компетенция	Определение	Поведенческие индикаторы
Ориентация на результат	Умение видеть ситуацию «в целом», выделять существенные связи и отношения между элементами информации. Умение правильно расставлять приоритеты. Умение видеть и учитывать в работе объективные ограничения.	Формулирует суть проблемы. Предлагает альтернативные варианты решения. Расставляет приоритеты и выбирает оптимальное решение. Анализирует эффективность. Делает выводы по итогам и может обосновать причину успеха/неуспеха

Компетенция – Словарь-справочник по корпоративному обучению — СберУниверситет

Компетенция (competence) — комбинация навыков, знаний и опыта, необходимых для эффективного выполнения поставленных задач¹.

В 1955 году американский ученый и специалист по организационной психологии Даниэль Кац предложил следующую классификацию компетенций²:

► функциональные (технические) компетенции — знания и навыки, относящиеся к технической экспертизе, необходимой для выполнения работы;

► управленческие компетенции — знания и навыки, необходимые для планирования, организации и использования ресурсов;

► коммуникационные компетенции — знания и навыки, необходимые для взаимодействия с окружающими;

► концептуальные компетенции — знания и навыки, необходимые для планирования и мышления на абстрактных уровнях.

Однако с тех пор модели компетенций претерпели значительные изменения, так как их фокус сместился на цифровые и социальные навыки.

Метакомпетенции (

metacompetences)

К категории метакомпетенций относятся неотъемлемые свойства личности. Способность индивида к осознанию собственных сильных и слабых интеллектуальных сторон, образ действия в различных обстоятельствах при решении задач, применение навыков и знаний и способы компенсации недостающих компетенций³.

В том числе:

► навыки планирования, запуска, проверки и оценки собственных когнитивных процессов;

► понимание уровня сложности решаемых задач;

► способность к анализу информации;

► навык использования эффективных когнитивных помощников и инструментов, например графиков и аналогий.

Социальные компетенции (

social competences)

Современные представления о компетенциях были сформулированы Д. Уинтертоном (J. Winterton) и Ф. Ле Дестом (F. le Deist) в работе «Что такое компетенции?» в 2005 году. Ряд современных исследователей расширили их представления и определили дополнительные компетенции, которые условно можно отнести к категории социальных.

Р. Бояцис (R. E. Boyatzis), Ж. Батиста-Фоге (J. M. Batista-Foguet) и др. ввели понятие «эмоциональный интеллект» (emotional intelligence, EI)⁴ как объединение ряда эмоциональных компетенций: способности осознавать свои и чужие эмоции, способности управлять своими и чужими эмоциями, способности управлять отношениями: решать конфликты, налаживать связи в команде, воодушевлять и т.д.

Ф. Леонг (F. T. L. Leong) и П. Вонг (P. T. P. Wong) выделяют культурную или кросскультурную компетенцию в рамках ситуационной модели компетенций⁵. Такие компетенции особенно актуальны при межкультурном и межконфессиональном взаимодействии.

Типология компетенций в психологии развития

⁶

► Когнитивные (cognitive competences). Базовый набор знаний и навыков, которые являются основой для деятельности и формирования прочих компетенций.

► Функциональные (functional competencies). Методики и навыки, необходимые для применения когнитивных компетенций в конкретных ситуациях.

► Операционные (operational competences). Оценка задачи и выбор подходящей стратегии ее решения.

Этот подход критикуют за то, что он ограничивается лишь когнитивными аспектами и отрицает социально обусловленную трансформацию субъективных перспектив индивида⁷.

Модель компетенций

Модель компетенций (competency model) и документ, описывающий данную модель, — это инструмент кадрового менеджмента и ключевой элемент стратегии компании. Включает набор компетенций, необходимых для успешного выполнения определенной работы в данной организации. Модели могут создаваться под конкретные работы, рабочие группы, занятия, индустрии и организации.

Для целей образования важно, что компетенции, необходимые в определенных (типичных) областях, например в продажах и управлении, тщательно изучались. Сформировалась методология использования таких моделей для выявления сильных и слабых сторон сотрудников, проектных групп и функциональных подразделений.

Модель компетенций, как правило, включает в себя:

► список компетенций; например, «быть командным игроком»;

► подробное описание требуемых знаний и навыков для каждой компетенции;

► модель компетенций в виде диаграммы.

Модель компетенций Сбербанка

Оценка компетенций

Объективные компетенции

Для оценки используют стандартное тестирование результатов деятельности и анализ перспектив деятельности сотрудника.

Субъективные компетенции

Оценка способностей и навыков, необходимых для выполнения задач и решения проблем.

---

Время закрепления компетенции (time to competence)

Время, затраченное обучающимся до устойчивого проявления целевой компетенции.

Ключевые компетенции (core competences)

Ключевыми называют компетенции, которые не зависят от контекста: их можно применять без потери эффективности в различных институциональных условиях, занятиях и задачах. Они, как правило, включают в себя базовые способности и компетентности: грамотность, умение считать, общее образование; методологические компетенции: решение задач, навыки в ИТ; коммуникативные навыки, включая умение письменно излагать мысли и способности к презентации; аналитические компетенции, например критическое мышление и т. п.

Модель способностей Ассоциации развития талантов (ATD) для профессионалов в области обучения и развития

⁸

В декабре 2019 года Ассоциация развития талантов сформулировала для профессионалов в области обучения и развития «модель способностей» (The Talent Development Capability Model). Переходя от модели компетенций к модели способностей, Ассоциация помогает профессионалам использовать свои знания и навыки для создания и внедрения инноваций, управления изменениями и демонстрации результатов.

	Личные способности: ► коммуникативные навыки; эмоциональный интеллект; ► принятие решений; лидерские навыки; ► управление проектами; ► способность работать в мультикультурных командах; ► стремление к постоянному обучению и развитию.
	Профессиональные способности:  ► понимание моделей и концепций педагогического дизайна; ► знание теорий и методов обучения; ► понимание принципов разработки обучающих программ; ► умение управлять знаниями в организации;  ► понимание принципов оценки эффективности обучения; ► развитие лидерских и профессиональных навыков сотрудников; ► коучинг и менторинг.
	Бизнес-способности:  ► понимание основных трендов рынков; ► понимание основ консультационного подхода; ► умение выстраивать организационную культуру;  ► стратегическое мышление; ► нацеленность на результат; ► понимание моделей постоянного улучшения продуктов и услуг; ► сбор и анализ данных в организации.

Компетенции будущего (

competences of the future)

Ближайшее будущее потребует кардинально нового набора компетенций, необходимых в мире VUCA.

В 2017 году BCG выпустила отчет «Россия 2025. От кадров к талантам» по результатам масштабного исследования крупных работодателей России и сбора мнений о задачах и приоритетах компаний до 2025 года. Одним из достижений стала разработанная целевая модель компетенций-2025, которая включает в себя когнитивные, социальноповеденческие и цифровые навыки под девизом «Эволюционируй или вымрешь».

Целевая модель компетенций 2025

⁹

	Когнитивные навыки

Саморазвитие:	Организованность:	Управленческие навыки:
► самосознание ► обучаемость ► восприятие критики и обратная связь ► любознательность	► организация своей деятельности ► управление ресурсами	► приоритизация ► постановка задач ► формирование команд ► развитие других ► мотивирование других ► делегирование
Достижение результатов:	Решение нестандартных задач:	Адаптивность:
► ответственность, принятие риска ► настойчивость в достижении целей ► инициативность	► креативность, в том числе умение видеть возможности ► критическое мышление	► работа в условиях неопределенности

	Социально-поведенческие навыки

Коммуникация:	Межличностные навыки:	Межкультурное взаимодействие:
► презентационные навыки ► письменные навыки ► переговорные навыки ► открытость	► работа в команде ► этичность ► эмпатия ► клиентоориентирован­ность ► управление стрессом ► адекватное восприятие критики	► приоритизация ► постановка задач ► формирование команд ► развитие других ► мотивирование других ► делегирование

	Цифровые навыки

Создание систем:	Управление информацией:
► программирование ► разработка приложений ► проектирование производственных систем	► обработка и анализ данных

Необходимо подчеркнуть, что пункты, описывающие когнитивные навыки в данной модели, отличаются от классических, которые обычно включают ощущение, восприятие, мышление, память, внимание, воображение.

Источники

1. Gorsline K. — ‘’A competency proile for human resources, no more shoemakers children’’

2. Katz D. — ‘’Review of Handbook of Social Psychology’’, 1955

3. Jameson K., Narens L., Goldfarb K., Nelson T. — ‘’The inluence of near-threshold priming on metamemory and recall’’ — Acta Psychologica 73(1), 1990

4. Batista-Foguet J., Saris R., Boyatzis E., Guillen L., Serlavos R. — ‘’Efect of response scale on assessment of emotional intelligence competencies’’ — Personality and Individual Diferencies vol. 46, 2009

5. Leong F., Wong P. — ‘’Optimal Human Functioning From Cross Cultural Perspectives: Cultural Competence as an Organizing Framework’’ — Counseling Psychology’s Focus on Positive Aspects of Human Functioning — T. S. Krieshok [et al.] Mahwah — NJ: Lawrence Erlbaum Associates, 2012

6. Greeno J. G., Riley M. S., Gelman R. — ‘’Conceptual competence and children’s counting’’ — Cognitive Psychology 16, 1984

7. Elbers E. — ‘’The development of competence and its social context’’ — Educational Psychology Review 3(2), 1991

8. Association for Talent Development — ‘’Talent Development Capability Model’’, 2019

9. Digital Russia «Россия 2025: от кадров к талантам», 2017

Описание работы на основе компетенций: Управление персоналом

Описание должности на основе компетенций

Описание должности служит нескольким целям:

• Предоставляет важную информацию для назначения соответствующего уровня заработной платы, должности и / или названия должности,
• Помогает в подборе персонала для проверки и проведения собеседований,
• Определяет основные функции работы на основе профессиональных качеств, а
• Предоставляет сотрудникам представление об основных обязанностях, обязанностях и ответственности, которые они должны выполнять.

Компетенции — это знания, навыки, способности, личные характеристики и другие «рабочие» факторы, которые помогают отличить высокую производительность от средней производительности при определенных обстоятельствах. Компетенции определены, чтобы четко определить основные функции работы.

Что включено

Есть три типа компетенций, которые могут быть включены в описание должности. Они описывают навыки, знания и поведение, необходимые для выполнения работы.

• Навыки

  Способности, необходимые для выполнения должностных обязанностей, такие как владение программным обеспечением и компьютером, навыки межличностного общения, бухгалтерские навыки или определенные лабораторные методы.

• Знания

  Области специальности или опыта; например, медсестринское дело, финансы, трудовое право или история.

• Поведение

  Характеристики, которые сотрудник должен отображать в работе; например, инициативность, коллегиальность, находчивость или профессионализм.

Знания, навыки и поведение, необходимые для достижения успеха в работе, можно отнести к двум основным категориям компетенций: «общие / организационные» или «конкретные / индивидуальные». Хорошее описание должности включает оба вида.

• Общие / Организационные

  Эти компетенции должны быть продемонстрированы каждым в конкретной организации. Примеры в Northwestern:

  • Качество / соответствие: Достижение стандарта качества в наших рабочих процессах и результатах, соблюдение политик университета и всех нормативных требований
  • Ориентация на клиента: Стремление к максимальной удовлетворенности клиентов, изо всех сил стараемся быть полезными и приятными, максимально упрощая работу с клиентами, а не с нашим отделом или университетом
  • Коммуникация: Уравновешивание аудирования и разговора, четкая и точная речь и письмо, влияние на других, информирование других
  • Коллегиальность: Быть полезным, уважительным, доступным и ориентированным на коллектив, построением прочных рабочих отношений и позитивной рабочей атмосферы
  • Инициатива: Взять на себя ответственность за нашу работу, делать то, что необходимо, без просьбы, после
  • Эффективность: Перспективное планирование, правильное управление временем, своевременность, экономия, размышление о лучших способах выполнения работы
  • Coachability: Быть восприимчивым к обратной связи, готовым учиться, стремиться к постоянному совершенствованию
  • Управление людьми (для тех, у кого есть прямые подчиненные) : Установление четких ожиданий, анализ прогресса, предоставление отзывов и рекомендаций, привлечение людей к ответственности

• Особый / Индивидуальный

  Эти компетенции должны демонстрироваться людьми, выполняющими определенную работу.Примеры включают компьютерные приложения и чувствительность к срокам (для не освобожденной работы) или стратегическое планирование и ориентацию на результат (для освобожденной работы). Вы должны идентифицировать и определять эти виды профессиональных качеств для каждой работы, которую вы курируете.

Должностная инструкция также содержит следующие конкретные позиции:

• Обязанности и ответственность представителя, а также ответственность
• Отношения отчетности внутри организации,
• Образование, лицензии, сертификаты или другая необходимая квалификация для работы,
• специальных навыков, необходимых для выполнения работы, и
• Опыт работы, необходимый для эффективной работы.

Стандартный формат

Северо-Западный университет принял стандартный формат описания должностей. В описание включены следующие разделы:

• Информация о вакансии , которая включает официальное название должности в университете, а также название должности в отделе, название отдела, название должности, к которой относится описываемая вакансия, и названия руководимых должностей, если применимо.
• Объем , предоставляющий информацию о финансовых и руководящих должностях, а также обязанностях преподавателей и студентов.
• Сводка вакансии , состоящая из одного или двух кратких предложений, в которых кратко излагается основная цель работы.
• Основная ответственность , содержащий список основных задач и обязанностей, которые должна выполнять эта работа, а также конечные результаты, которые должны быть достигнуты.
• Минимальная квалификация , содержащий список опыта, образования и сертификатов, необходимых для работника, выполняющего работу.
• Минимальные компетенции , состоящие из списка тех навыков, знаний и поведения, которые необходимы для выполнения работы.
• Preferred Qualification , содержащий список опыта, образования и сертификатов, предпочитаемых сотрудником, выполняющим эту работу.
• Предпочтительные компетенции , состоящий из списка тех навыков, знаний и поведения, которые предпочитает сотрудник, выполняющий работу.

Как действовать

Как правило, проще всего начать с перечисления основных задач, которые, как ожидается, будет выполнять работа, и ответить на вопрос «что я хочу, чтобы эта работа делала?» Краткими, основанными на фактах утверждениями.Эти элементы затем становятся списком для раздела Описание основных подотчетностей . При составлении списка каждая задача должна начинаться с глагола действия, имеющего конкретную природу. Например, задача, описанная как «помощь с маркетинговыми материалами и брошюрами», слишком расплывчата, чтобы представлять ценность. Скорее, такое утверждение, как «редактирование копий, представленных преподавателями и персоналом для маркетинговых брошюр и информационных бюллетеней, использование программного обеспечения для настольных издательских систем для форматирования копии, выбор и добавление соответствующей графики», дает гораздо более четкое представление о том, какая помощь ожидается от работы.Он также определяет необходимые навыки и квалификацию, которые будут перечислены позже. Кроме того, важно определить конечные результаты, которые будут достигнуты при выполнении поставленных задач. Например, такое описание, как «редактирование копий, представленных преподавателями и персоналом для маркетинговых брошюр и информационных бюллетеней … с целью обеспечения точности и соответствия материалов», предоставляет информацию о выполняемых обязанностях, а также о достигнутых конечных результатах.

Если на должности предусмотрены обязанности руководителя или ведущего работника, необходимо включить объем полномочий должности по найму, дисциплинированию и рекомендации увольнения подчиненных, а также по назначению работы, обучению и оценке работы этих подчиненных.Каждая обязанность или ответственность должны также включать процент времени, потраченного на эту деятельность, с назначенным процентом в сумме 100%.

Последней обязанностью в этом разделе должны быть «прочие назначенные обязанности». Это гарантирует, что документ представляет собой более полное описание должностных обязанностей и не интерпретируется более предписывающим образом. Невозможно окончательно определить каждую задачу, и время от времени могут потребоваться некоторые изменения в назначении задач. Включение этого утверждения исключает необходимость изменения описания должности при возникновении этих изменений.

Буква «E» должна использоваться для обозначения основных функций работы. Чтобы сделать это определение, подумайте, должна ли каждая должностная обязанность оставаться на этой должности, или, если возникнет необходимость, эта обязанность может быть перенесена на другую работу. Функции, которые являются неотъемлемой частью работы или требуют уникальных навыков, скорее всего, будут считаться важными.

Рассмотрите Объем задания после того, как были написаны основные обязанности. Эти вопросы помогают описать степень ответственности, которую несет работа в трех важных сферах: надзор, финансы и бюджет, а также взаимодействие студентов и преподавателей.Если у должности есть обязанности в любой из этих областей, важно еще раз вернуться к разделу Основные обязанности , чтобы убедиться, что предоставлены конкретные сведения о сферах деятельности.

Минимальная квалификация определяется тем, что требуется для выполнения обязанностей и ответственности. Важно указать все необходимые степени, сертификаты, лицензии и многолетний опыт работы, необходимые для выполнения работы.

Минимальные компетенции , такие как Знания , Навыки и Поведение определяются путем определения тех навыков, которые должны присутствовать для успеха в работе (см. Стр. 1-2 этого документа для описания компетенции).

Предпочтительная квалификация определяется тем, что предпочтительно для выполнения обязанностей и ответственности. Они не важны для работы, но могут повысить способность кандидата выполнять работу.

Предпочтительные компетенции , такие как Знания , Навыки и Поведение — это те способности, которые также повышают производительность работы (см. Описание компетенций на стр. 1-2 этого документа).

На этом этапе можно написать сводку задания . Это резюме не предназначено для повторения обязанностей, ответственности и квалификации для работы. Это, скорее, краткое изложение, рассказывающее читателю, почему эта работа существует. На самом деле, самый простой способ написать это часто — просто ответить на вопрос «Почему существует эта работа?». Чтобы проиллюстрировать: «Эта работа выполняет редакционные, макетные и графические работы с широким спектром брошюр, информационных бюллетеней, плакатов и т. Д. и другие маркетинговые материалы, предназначенные для студентов и выпускников », резюмирует основную цель работы, не вдаваясь в конкретные обязанности и квалификацию.

Наконец, хотя часто уже решается, какое место занимает эта работа в организации, сейчас самое время проверить, правильно ли это решение, теперь, когда работа была описана. Это также хорошее время еще раз взглянуть на вакансии, подчиняющиеся этой работе, чтобы увидеть, имеют ли эти отношения смысл.

На этом этапе информация о задании может быть завершена. Предлагаемое название должности может быть введено и рассмотрено на предмет наилучшего соответствия консультанту по кадрам и, при необходимости, отделу вознаграждения кадровых ресурсов.По возможности следует использовать существующие общие названия для обеспечения согласованности оценок должностей, других сравнений по всему университету и для целей внешнего обследования заработной платы. Если используется общий заголовок, школа или факультет могут при желании использовать более конкретный заголовок для внутренних целей.

Как правильно их собрать [образцы + шаблоны внутри]

Мир труда, несомненно, сильно изменился за последние несколько десятилетий, но для многих компаний должностные инструкции остались почти такими же.

Просмотреть как PDF
(щелкнуть правой кнопкой мыши + сохранить как загрузить)

или продолжить чтение ниже …

В то же время, все чаще признает , что они являются важным послужным списком талантов и, если все сделано правильно, могут служить центральной частью любых программ управления талантами и HR.

Вот почему сегодня многие организации используют описания должностей, основанных на компетенциях. Должностные инструкции, основанные на компетенциях, добавляют уровень согласованности и стандартизации к вашим традиционным должностным инструкциям.

Что наиболее важно, компетенции позволяют включить описание должности практически во все аспекты жизненного цикла ваших сотрудников — от процесса найма до программ оценки, планов развития и т. Д. Так что этот старый одноразовый документ, который хранится в картотеке, на самом деле становится динамичной, ключевой частью ваших кадровых программ и стратегии управления талантами.

Но прежде, чем мы перейдем к делу, давайте начнем с основ.

Содержание статьи (перейти к разделу):

1. Какие компетенции указаны в должностной инструкции?
2. Список компетенций для должностных инструкций
3. Описание должностей и примеры на основе компетенций
4. Как составить описания должностей на основе компетенций?
5. Как их можно использовать на протяжении жизненного цикла сотрудника?
6. Использование программного обеспечения для создания должностных инструкций на основе компетенций

Каковы компетенции в должностной инструкции?

Компетенции в описании должности определяют желаемые, требуемые навыки и поведение, необходимые для успешного выполнения работы.

Компетенции могут определять требуемые межличностные навыки — например, « внимание к деталям», или «, способствующее общению, ». В HRSG мы называем эти поведенческие компетенции.Но они часто выходят за рамки навыков межличностного общения и превращаются в технические навыки, необходимые для успеха на специализированных должностях, например, в продажах, маркетинге или ИТ. Эти более специфические навыки обычно называют техническими компетенциями.

Почему люди используют компетенции в описаниях должностей?

Как уже упоминалось, одна из причин, по которой люди используют компетенции в своих должностных инструкциях, заключается в том, что они объединяют все описания и должности в организации в рамках общей структуры. Это обеспечивает структуру программ управления персоналом организации и позволяет персоналу отдела кадров лучше понять роли, уровни и зависимости между должностями в своей организации.

Помимо этого, добавление компетенций в описание вакансий открывает новый мир возможностей управления талантами.

С компетенциями, указанными в ваших описаниях, вы можете нанять на основе этих компетенций с конкретными вопросами поведенческого собеседования ; оценивать сотрудников на основе этих компетенций; строить планы развития; и используйте их для ввода в инструментов карьерного роста , которые дают сотрудникам наглядную дорожную карту для продвижения в вашей организации, в значительной степени основанную на компетенциях, связанных с каждой ролью в вашей компании.

Список компетенций для должностных инструкций

Вот компетенции, предлагаемые в настоящее время HRSG. Нажмите, чтобы просмотреть их:

Примеры должностных инструкций на основе компетенций (образцы и шаблоны)

Ищете образцы должностных инструкций на основе профессиональных качеств? Вы пришли в нужное место.

Ознакомьтесь с этими руководствами по найму , которые мы составили для 8 ключевых должностей. Каждый из них содержит описание должностных обязанностей, основанное на реальных компетенциях.Они также включают вопросы для собеседования, основанные на тех конкретных компетенциях, которые включены в описание должности.

Просто ищете шаблон, чтобы поиграть с ним? Загрузите вместо этого наш пустой шаблон описания должности на основе компетенций .

Как составлять должностные инструкции, основанные на компетенциях?

Существует два основных способа составления должностных инструкций, основанных на компетенциях. Давайте начнем с традиционного способа, а затем посмотрим, как компании используют технологии, чтобы существенно ускорить процесс.

Традиционный способ:

Традиционный способ включения компетенций и должностных инструкций включает в себя множество обменов мнениями между вашей HR-командой и другими заинтересованными сторонами (то есть другими людьми в компании). Он начинается с библиотеки компетенций, которая обычно приобретается у поставщика компетенций (например, HRSG) или разрабатывается внутри компании (что может быть довольно длительным и ресурсоемким процессом).

Когда компетенции готовы, пришло время решить, какие из них. принадлежат к какой работе.Они могут состоять из основных компетенций, применимых ко всей организации; компетенции отдела и конкретные технические компетенции, применимые к каждой должности.

Обычно в описании должности содержится от 3 до 10 компетенций, которые состоят из смеси этих технических (основанных на навыках) компетенций и более мягких поведенческих навыков. Каждая компетенция состоит из пяти уровней, чтобы продемонстрировать уровень мастерства, необходимый для выполнения конкретной работы.

Чтобы проиллюстрировать это, давайте посмотрим на примере менеджера проекта vs.Ассистент проекта. У них будет много общих поведенческих навыков; но если мы посмотрим на уровни, необходимые для успеха, и более специфичные для работы компетенции, мы увидим различия между двумя ролями:

Определение этих компетенций и соответствующих уровней для отдельных ролей может оказаться довольно трудоемким процессом. Часто вам потребуется много людей, вовлеченных в процесс от начала до конца: сюда могут входить любой или все эксперты в предметной области, менеджеры, руководители высшего звена, которые хотят высказаться в процессе, сам сотрудник и, возможно, другие.

Другими словами, хотя описания должностей, основанных на компетенциях, имеют существенные преимущества, традиционный процесс их объединения может быть довольно болезненным.

Современный путь:

Итак, давайте посмотрим на современный способ, которым компании сопоставляют компетенции со своими должностными инструкциями. Современный метод, по сути, использует ту же тактику, но невероятно оптимизирует процесс за счет использования специально разработанных программных технологий.

Посмотрите видео ниже, чтобы понять, как с помощью программного обеспечения HRSG вы можете за считанные минуты создавать описания должностей на основе компетенций для своей организации.

Как можно использовать должностные инструкции, основанные на компетенциях, на протяжении всего жизненного цикла сотрудника?

Итак, когда у вас есть описания должностей, основанные на компетенциях, как вы их используете, чтобы улучшить процесс и расширить возможности своих сотрудников?

Давайте рассмотрим эту идею, отражено в этом посте на TalentCulture.com:

Наем и отбор: Это сводится к возможности проводить структурированные поведенческие интервью с вопросами, непосредственно основанными на требуемых навыках и поведении.Таким образом, собеседования проводятся систематически и последовательно… и решения вашей компании о приеме на работу принимаются на основе единых критериев.

Assessment & Development: Опять же, компетенции в ваших должностных инструкциях позволяют фактическому описанию должностей играть центральную роль в ваших программах оценки. Это может быть самооценка, оценка со стороны руководителя или все более популярная оценка 360, часто используемая на руководящих должностях. Если выявлены пробелы, организация может предоставить сотрудникам учебные ресурсы, предварительно сопоставленные с их компетенциями, для развития и устранения этих пробелов.

Вовлеченность и удержание: Одним из самых мощных факторов, побуждающих к вовлечению ведущих сотрудников, являются возможности для роста. С учетом ваших компетенций, сопоставленных с каждой работой, существует полная прозрачность того, какие именно навыки и поведение и на каком уровне должны продемонстрировать ваши люди, чтобы сделать следующий шаг (или даже достичь работы своей мечты).

Использование программного обеспечения для создания описаний на основе компетенций

Несомненно, самый простой способ масштабного построения описаний должностей на основе компетенций — это использовать специально разработанное программное обеспечение для описания должностей (щелкните, чтобы просмотреть страницу с обзором программного обеспечения).

Платформа CompetencyCore

HRSG позволяет вам сопоставить компетенции с вашими должностями одним щелчком мыши, используя передовую технологию искусственного интеллекта.

Подробнее о должностных инструкциях:

Последнее обновление публикации: 7 января 2021 г.

Сводка по компетенциям | HR Дизайн

«Компетенции — это выявленные знания, навыки, способности и образ мышления, оцениваемые на основе продемонстрированного поведения, которое прямо и положительно способствует успеху организации и успеху сотрудников в их служебной роли, должности и функциях.”

Компетенции не новы; они использовались во многих сферах уже более 50 лет. Сегодня они широко используются в управлении человеческими ресурсами.

На основе изучения подходов, основанных на компетенциях, и того, что мы узнали о текущих практиках, мы представляем эти рекомендации в трех частях: Первый набор рекомендаций отвечает на четыре наводящих вопроса, заданных команде. Второй набор рекомендаций предлагает систему управления персоналом, основанную на компетенциях, в UW-Madison. Третий набор рекомендаций касается конкретных кадровых функций, которым может быть полезен подход, основанный на компетенциях.

1. Ответы на наводящие вопросы

Как следует использовать компетенции?

Мы считаем, что на всех должностях следует использовать базовый набор компетенций, чтобы интегрировать ключевые функции управления персоналом и талантами, такие как дизайн работы, набор и оценка, развитие сотрудников и управление производительностью. Компетенции, связанные с разнообразием и инклюзивностью, также должны быть включены в описание должностных обязанностей каждого кампуса.

Должны ли компетенции быть одинаковыми для разных категорий / ролей сотрудников? Через рабочие семьи?

Мы считаем, что на всех должностях следует использовать базовый набор компетенций.Хотя компетенции можно использовать для дифференциации категорий, ролей и семейств должностей, нам еще рано давать эту рекомендацию. Однако мы считаем, что первоначальное развитие компетенций должно быть сосредоточено на критических категориях сотрудников и ролях, таких как лидер, менеджер и специалист по персоналу.

Должны ли компетенции быть одинаковыми во всех подразделениях?

Мы считаем, что после того, как основной набор общеорганизационных компетенций будет идентифицирован и внедрен во все должности, на уровне Подразделения должна появиться гибкость для развития дополнительных компетенций, которые могут быть уникальными для этого Подразделения.

Какие наглядные примеры компетенций для должностей в UW-Madison?

На различных форумах университетского городка люди предлагали множество идей по развитию компетенций в масштабах всей организации. Чаще всего упоминались коммуникации, управление изменениями, обслуживание клиентов / ориентация на обслуживание и разнообразие / включение. Несколько человек, присутствовавших на различных форумах кампуса, также отметили, что у всех сотрудников должны развиваться навыки, связанные с миссией и ценностями UW-Madison.Примеры того, как можно проиллюстрировать компетенции на разных должностях, приведены в Приложении.

2. Рекомендации по компетентностному подходу в UW – Madison

• Используйте подход, основанный на компетенциях, в качестве общесистемной основы для привлечения и удержания талантов, увеличения и использования разнообразия и создания высокоэффективной, заинтересованной организации.
• Используйте компетенции для интеграции ключевых фаз жизненного цикла сотрудника и для интеграции ключевых функций управления талантами персонала.
• Определите те ключевые компетенции, которые должны разделять все сотрудники, чтобы объединить всех сотрудников.
• Определите и включите дополнительные компетенции в критически важные ролевые должности, такие как руководитель, менеджер и персонал отдела кадров.
• Убедитесь, что основные компетенции ясны, прозрачны и доведены до сведения всех сотрудников, и что развитие компетенций постоянно улучшается.
• Обеспечить необходимое обучение для разработчиков компетенций, практиков и пользователей.

3. Конкретные рекомендации по ключевым функциям управления персоналом
Хотя эти рекомендации выходят за рамки компетенции группы, мы считаем, что при использовании подхода, основанного на компетенциях, компетенции должны быть интегрированы в критически важные функции управления персоналом при разработке должностей. , набор и оценка, развитие сотрудников и управление производительностью. Их также следует использовать для внедрения ожиданий разнообразия во все рабочие места.

Рекомендации по планированию работы

• Включайте в себя общеорганизационные и специфические компетенции, а также образование и опыт в качестве основы для описания должностных обязанностей.
• Используйте компетенции, чтобы связывать вакансии с похожими названиями вместе.
• Используйте компетенции, чтобы объединить рабочие группы.
• Используйте технологии, чтобы упростить создание компетенций и управление ими в процессе разработки рабочих мест.

Рекомендации по набору и оценке

• Включите в процесс оценки соискателя компетенции, характерные для всей организации и конкретной должности.
• Разрабатывать инструменты, поддерживающие подход, основанный на компетенциях.Сюда входят словари компетенций, поведенческие интервью, процессы отбора на основе поведения, руководства, обучение сотрудников, образовательные программы и т. Д.
• Используйте технологии для поддержки реализации компетенций.

Рекомендации по развитию сотрудников

• Свяжите профессиональное развитие с конкретными компетенциями, которые необходимо освоить.
• Согласование основных программ управления и развития лидерства с компетенциями, определенными для этих ролей.
• Предоставлять инструменты и ресурсы, чтобы сотрудники понимали и могли оценить свои текущие и желаемые уровни компетенций для должностей, которые они выбирают.

Рекомендации по управлению эффективностью

• Реализовать комплексно; интегрированный процесс управления производительностью, который отражает компетенции, связанные с организацией, ролью и конкретной работой. Включите установление четких целей производительности, регулярные обновления производительности, обучение производительности и анализ производительности в качестве ключевых шагов в этом процессе.
• Убедитесь, что определенные компетенции, наряду с результатами работы, используются в процессе аттестации и оценки.

Рекомендации по разнообразию персонала

• Определите разнообразие и инклюзивность как основные ценности организации, а также определите и включите разнообразие и инклюзивные компетенции во все описания должностей.
• Определите конкретные управленческие компетенции, которые поддерживают создание разнообразия, использование разнообразия и обеспечение инклюзивности.

Разница между профессиональной компетенцией и описанием | Работа

Стив Милано Обновлено 24 мая 2021 г.

Должностные инструкции часто включают список основных компетенций, необходимых для достижения успеха на должности. Принимая решение о том, как заполнить вакансии, компании часто создают профиль профессиональных качеств, чтобы помочь им убедиться, что эта роль соответствует остальным должностям компании. Это сделано для внутреннего планирования. Компании используют должностные инструкции для внешней рекламы.

Понимание того, как и почему создаются и используются профессиональные качества, поможет вам лучше исследовать определенные должности и улучшить свою производительность во время собеседования, если вам будет предоставлена ​​такая возможность.

Объявления о вакансиях и описания вакансий

Хорошее объявление о вакансии содержит как минимум три ключевых элемента: описание должности, компетенции, необходимые для успеха, и характеристики желаемых кандидатов. Некоторые объявления о вакансиях очень подробны с несколькими длинными разделами, которые содержат сотни слов и несколько пунктов.

Чем больше информации содержит объявление о вакансии, тем больше вероятность того, что работодатель уменьшит количество неуместных ответов от неквалифицированных кандидатов. Это также помогает компаниям, использующим автоматизированные системы отслеживания, вставлять ключевые слова (связанные с необходимыми компетенциями) для поиска системой. Если резюме кандидата не содержат этих ключевых слов (или слишком мало), резюме отклоняется.

Добавление подробных сведений о компетенциях, необходимых для работы, также помогает кандидатам решить, соответствуют ли они требованиям.Когда работодатель получает заявки от неквалифицированных кандидатов, это не только пустая трата времени, но и пустая трата времени, когда вы отвечаете на неправильно составленное объявление о вакансии.

Что такое должностная инструкция?

Объявления о вакансиях — это не всегда просто описание должности, а описание должности — лишь часть хорошего объявления о желании. Вы, вероятно, знакомы с типичным описанием должности. Он сообщает вам, как называется должность, каковы обязанности, кому она подчиняется и какие результаты ожидаются.Он может включать часы, место работы (офисное или удаленное) и любые необходимые физические задачи.

Думайте о должностной инструкции как об описании работы, а не как о человеке, который будет ее выполнять.

Вот где появляется такая информация, как желаемые навыки, основные компетенции, опыт, подготовка и достижения. Когда вы читаете части объявлений о вакансиях, которые включают требования к образованию и месту жительства, необходимые сертификаты или лицензии, навыки работы с компьютером и другие компетенции, вы теперь в навыки и опыт, необходимые для описываемой работы.

Что такое профессиональные качества?

Технически квалификация — это один из навыков, необходимых для работы. Например, малый бизнес, нанимающий менеджера проекта, может попросить о какой-либо компетенции, такой как способность создавать презентации PowerPoint. Другие компетенции могут включать в себя обеспечение круглосуточной облачной связи между членами команды, использование определенного типа программного обеспечения для управления проектами, навыки взаимоотношений с клиентами, написание отчетов, а также планирование и отслеживание сроков.

Некоторые компетенции представляют собой так называемые «мягкие навыки», которые относятся ко многим различным типам должностей и не зависят от должности.Например, чтобы быть руководителем отдела, в его компетенции входят лидерство, коммуникация, тайм-менеджмент, построение команды и организационные навыки.

В описаниях должностей часто можно встретить фразу «основные компетенции». Это основные навыки, которые ищет работодатель, когда на работе есть много навыков, необходимых для успеха. Некоторые из менее важных навыков могут быть делегированы сотрудникам службы поддержки более низкого уровня, но основные компетенции должны выполняться человеком, нанятым для этой работы.

Почему создаются списки компетенций?

Сотрудники отдела кадров не всегда являются экспертами в том, чтобы точно знать, что требуется для успеха на каждой должности в сфере ИТ, маркетинга, управления персоналом, продажами или производством.Чтобы помочь привлечь подходящих кандидатов и лучше провести первичный отсев кандидатов (перед тем, как направить других на собеседование с руководителями отделов), специалисты по персоналу работают с руководителями отделов, чтобы определить, чего они хотят от своих сотрудников.

Это требует от компании создания подробных описаний должностных обязанностей для каждой должности, а также навыков, опыта, обучения, образования, лицензий или сертификатов, необходимых для достижения успеха в работе, поясняет Общество управления человеческими ресурсами.Затем должностные инструкции и профили компетенций используются для ежегодных обзоров сотрудников или оценки того, где им требуется дополнительное обучение.

Как продемонстрировать свою компетентность

Отвечая на объявления о вакансиях, важно продемонстрировать, что вы не только имеете опыт работы, но и очень компетентны в определенных областях. Вот почему вы читаете советы по составлению резюме, в которых подчеркивается, что вы включаете в себя достижения, а не просто обязанности.

Например, сотрудники, нанимающие бухгалтера, знают, что бухгалтеры ведут бухгалтерские книги, делают банковские вклады, выписывают чеки и помогают предоставлять документы составителям налоговой отчетности.Компетенции бухгалтеров могут включать в себя способность определять срок дебиторской и кредиторской задолженности, создавать отчеты о движении денежных средств, составлять отчеты о прибылях и убытках, управлять расчетом заработной платы и вознаграждениями сотрудникам, а также создавать годовые бюджетные прогнозы.

Вместо того, чтобы просто указывать «Отчеты о созданной дебиторской задолженности» в своем резюме, вы можете указать, что вы помогли получить дебиторскую задолженность на семь дней раньше, чем компания ранее, и объяснить, как вы это сделали (например, напоминания о предоплате, любезность электронные письма, предлагающие скидки за досрочную оплату и уведомление продавцов, когда их клиенты просрочили платеж).Теперь вы продемонстрировали, что своевременное взыскание дебиторской задолженности — одна из ваших основных компетенций.

Ищите неопубликованные компетенции

В то время как более крупные фирмы используют описания должностей, основанные на компетенциях, малые предприятия, которые не могут позволить себе использовать поисковые фирмы или не имеют опытных сотрудников отдела кадров, часто публикуют короткие, менее подробные объявления о желании. Это дает кандидатам меньше информации для работы, поскольку они пытаются создать эффективные сопроводительные письма и целевые резюме.

Вы можете повысить свои шансы на прохождение собеседования, указав, что у вас есть основные профессиональные качества для работы, даже если они не были указаны работодателем.

Вы можете сделать это, выполнив поиск в Google похожих вакансий, размещенных другими компаниями, чтобы узнать, не указали ли они более конкретные навыки и компетенции, которые им нужны. Вы также можете найти общие описания должностей, опубликованные на веб-сайтах с карьерными советами. Раздел «Справочник по профессиональным перспективам» Бюро статистики труда США — отличное место для начала.

Если вы можете определить основные компетенции для объявления о вакансии, которое их не включает, в вашем сопроводительном письме могут быть указаны навыки, которые другие кандидаты не включают в свои ответы.В некоторых случаях вы можете даже позиционировать себя как эксперта в этой области, указав на компетенции, необходимые для работы, о которых работодатель даже не задумывался.

Навыки и компетенции — в чем разница и почему это должно вас волновать? Viewpoint — блог совета по карьере

«Навыки» и «компетенции» — это два термина, с которыми вы будете регулярно сталкиваться при поиске следующей работы. Может показаться, что эти два слова взаимозаменяемы, но на самом деле было бы неправильно описывать «компетенцию» как простой синоним «умения».

На самом деле, между этими двумя терминами существует очень реальная разница. Если вы ищете новую работу или хотите понять, как вы можете продвинуться по карьерной лестнице, важно, чтобы вы осознавали разницу между ними. Понимание различий поможет вам:

• Более эффективно пересматривайте описания должностей, чтобы вы могли более точно понять, какие навыки и компетенции ищет работодатель и почему
• Добавьте навыки и компетенции в свое резюме так, чтобы это находило отклик у читателя
• Объясните, какие у вас навыки и компетенции на собеседовании, и напрямую свяжите их с работой, на которую вы претендуете
• Определите пробелы в ваших навыках и какие компетенции вам могут понадобиться для развития, чтобы продвигать свою карьеру как сейчас, так и в будущем

Чем отличаются навыки и компетенции?

• Навыки — это особые усвоенные способности, необходимые для хорошего выполнения заданной работы.Примеры, в зависимости от конкретной роли, варьируются от ведения счетов и кодирования до сварки или написания тендеров. Однако есть различие между твердыми и мягкими навыками. В то время как твердый навык — это технический и поддающийся количественной оценке навык, который профессионал может продемонстрировать своей конкретной квалификацией и профессиональным опытом, мягкий навык — это нетехнический навык, который в меньшей степени связан с конкретными профессиями. Таким образом, примером жесткого навыка может быть компьютерное программирование или владение иностранным языком, тогда как мягким навыком может быть управление временем или вербальное общение.
• Компетенции , с другой стороны, — это знания и поведение человека, которые приводят его к успеху в работе. Таким образом, примеры компетенций включают улучшение бизнес-процессов, стратегическое планирование и решения на основе данных. Компетенции эффективно объясняют, как поведение человека приводит к желаемым результатам в его роли. Как и в случае с навыками, существуют различные типы компетенций, в том числе основные компетенции, которые требуются любому успешному сотруднику для продвижения по службе.По словам маркетолога Аджи Дэвис Исбл, «… основная компетенция — это то, что является ключевым для вас и того, как вы работаете, поэтому это то, что потенциально может выделить вас среди любого другого кандидата».

Следующая разбивка суммирует различия между навыками и компетенциями:

Как навыки и компетенции могут повлиять на ваш поиск работы?

Итак, пришло время применить то, что мы узнали о навыках и компетенциях, на каждом этапе поиска работы — и за его пределами.

Большинство описаний должностей можно в целом рассматривать как основанные на навыках или компетенциях. Они отличаются тем, что описания должностей, основанные на навыках, обычно состоят из названия должности, обязанностей и требуемых навыков, тогда как описания должностей на основе компетенций, как правило, используют более целостный подход, также рассматривая поведение, которое приведет к успеху в работе.

Если говорить более подробно, описание должности, основанное на навыках, является более «традиционным» подходом, и поэтому вы, возможно, знакомы с ним больше всего.Это описание должностных обязанностей, в котором излагаются обязанности должности с перечислением задач, которые необходимо выполнить, и навыков, необходимых для этого. В нем особое внимание уделяется квалификации и опыту кандидата, без учета его достоинств как личности.

Таким образом, в описании должности, основанной на навыках, вы можете указать, что вы предпочитаете иметь степень бакалавра в области бухгалтерского учета или финансов, по крайней мере, трехлетний опыт работы в области бухгалтерского учета и хорошее владение Xero или Excel.

Что касается должностных инструкций, основанных на компетенциях, их вышеупомянутый «целостный» подход основан на предпосылке, что прошлое поведение предсказывает будущую производительность.Такие должностные инструкции устанавливают связь между навыками, знаниями и поведением кандидата — иными словами, как они применяют свои навыки и знания, а не просто тем, какими навыками и знаниями они обладают. Таким образом, этот тип описания должности дает больше контекста, чем описание, основанное на навыках, что помогает объяснить, почему оно более распространено в сегодняшнем мире труда. Это более инклюзивный способ сообщить, что требуется кандидату для хорошего выполнения работы.

Итак, описание должности, основанное на компетенциях, может также включать потребность в аналитическом мышлении, командной работе и ориентации на клиента.В таких должностных инструкциях подчеркиваются качества работника, а также требуемые навыки и задачи, которые он возьмет на себя.

Затем вам нужно будет обновить свое резюме таким образом, чтобы показать ваши навыки и компетенции.

Однако имейте в виду, что когда вы подаете заявку на какую-либо должность, вы должны сначала внимательно изучить описание должности. Это позволит вам выбрать подходящие возможности для правдивого отражения навыков и компетенций, указанных в описании должности, с теми, которые указаны в вашем резюме.Итак, прежде всего, определите, является ли описание должности основанным на навыках или компетенциях или их комбинацией, чтобы вы могли адаптировать свое резюме к тому, что ищет читатель.

Укажите навыки и компетенции, которыми вы обладаете, которые необходимы для выполнения конкретной работы, на которую вы претендуете. Одна из идей — перечислить эти навыки рядом с вашим резюме, как описано в нашем интерактивном руководстве по резюме.

Вам также следует включить свои соответствующие навыки и компетенции в раздел об опыте работы в вашем резюме — например, в случае вашей предыдущей финансовой должности, помимо ваших технических знаний, могут иметь значение такие компетенции, как управление конфликтами, управление изменениями и стратегическая гибкость. и межличностные навыки.Важно отметить, что не забудьте сообщить количественные результаты, которых вы смогли достичь благодаря своим компетенциям и навыкам.

Когда приходит время для собеседования, вам необходимо еще раз заявить интервьюеру о ваших соответствующих навыках и компетенциях.

Ожидайте, что вам будут задавать не только конкретные вопросы для определения ваших технических навыков и навыков межличностного общения, но и вопросы собеседования, основанные на компетенциях. Ранее мы давали множество советов о том, как сформулировать такие вопросы на собеседовании и ответить на них.

Помните, что вопросы, основанные на компетенциях, направлены на проверку определенных характеристик. Поэтому вас могут попросить объяснить, как вы разрешали сложную рабочую ситуацию в прошлом или как раньше вы работали вместе с другими членами команды для достижения хорошего результата.

Вы также не должны забывать в своем интервью упомянуть о своем постоянном образовании — то, что становится все более важным в сегодняшнюю эпоху цифровых изменений. Насколько вы готовы овладеть, например, теми навыками и компетенциями, которыми вы еще не обладаете? Опять же, мы ранее писали о важности повышения квалификации на рабочем месте 21, ^, века.

Как развить свою карьеру за счет повышения квалификации и компетенций

Как я уже упоминал ранее, понимание разницы между навыками и компетенциями важно не только в процессе поиска работы. Это понимание также может помочь вам лучше понять, какие области вам необходимо развивать и развивать для дальнейшей карьеры. Один из способов сделать это — регулярно проводить анализ пробелов в личных навыках и компетенциях.

Независимо от того, проводите ли вы этот анализ самостоятельно или при поддержке вашего менеджера, он будет включать в себя рассмотрение вакансий, к которым вы стремитесь — как сейчас, так и через 5-10 лет, — и определение того, какие навыки и компетенции вам необходимы. учиться, чтобы стать подходящим кандидатом и достичь этих целей.Главное — быть честным с самим собой — в конце концов, вы не можете надеяться на успех в будущем без самосознания и постоянного саморефлексии.

Существуют различные онлайн-инструменты, которые могут значительно помочь вам в оценке ваших текущих навыков и компетенций. Ниже приведены ссылки на наиболее популярные из них:

.

Понимание ваших пробелов в навыках и компетенциях позволит вам активно повышать квалификацию в удобное для вас время. Вы также можете попросить уместные возможности для растяжки на работе.Что особенно важно, вы можете сделать это началом привычного цикла размышлений, приняв образ мышления непрерывного обучения.

И, если вы ищете новую работу, помните, что собеседование — отличное место с помощью умных вопросов, чтобы узнать, сможет ли ваш потенциальный работодатель поддержать вас в вашем личном развитии и повышении квалификации по-настоящему значимым образом для ты.

На разных этапах карьеры вам нужны разные навыки и компетенции

Также важно понимать, что на каждом этапе вашей карьеры разные навыки и компетенции будут важны для обеспечения вашего успеха.

Например, в начале карьеры вам следует сосредоточиться на развитии технических навыков и опыта. По мере развития вашей карьеры вы, вероятно, откажетесь от определенных повседневных задач и вместо этого переключитесь на проекты в других областях бизнеса.

На этих более поздних этапах вашей карьеры необходимо будет развить такие компетенции, как способность влиять, вести переговоры и разрабатывать стратегии. Но в то же время вам также необходимо убедиться, что вы не пренебрегаете более сложными техническими навыками, которые необходимы вам для дальнейшего процветания в своей профессии.

Никогда не упускайте из виду важность навыков и компетенций

Всегда помните, что «навыки» и «компетенции» — это не просто модные словечки, разбросанные по описаниям должностей. Они дают нам инструменты для достижения успеха. Итак, если мы не понимаем разницы между ними, как мы можем продвигаться по карьерной лестнице как сейчас, так и в будущем?

Вы нашли этот блог интересным? Вот еще несколько блогов с советами о карьере, которые могут вам пригодиться:

Автор

Джейн Макнил присоединилась к Hays в 1987 году в качестве стажера в их головном офисе в Лондоне после получения степени магистра психологии Эдинбургского университета.Она начала свою карьеру с набора специалистов по бухгалтерскому учету и финансам, а затем провела 11 лет, нанимая старших постоянных специалистов для банковского и финансового сектора Лондона. За это время она быстро продвинулась через управленческие должности и в 1992 году была назначена директором после того, как привела лондонский городской бизнес к феноменальному восстановлению после рецессии.

Джейн переехала в Перт, Западная Австралия, в 2001 году. В течение следующего десятилетия она увеличила бизнес Hays в этом штате с группы из 15 до почти 250 сотрудников.Она также основала и управляла бизнесом Hays в области банковских и финансовых услуг.

В 2007 году она была назначена в правление Hays Australia & New Zealand. Сейчас Джейн находится в Сиднее и курирует операции Hays как в Новом Южном Уэльсе, так и в Западной Австралии. Она отвечает за 400 сотрудников, находящихся в двух штатах, разделенных пятичасовым перелетом и трехчасовой разницей во времени. В то же время, она сохраняет живой интерес и страсть к найму банковских и финансовых услуг, добавляя к своим обязанностям национальную ответственность за Hays Banking и Hays Insurance.

Все представленные продукты и услуги выбраны WikiJob независимо. Когда вы совершаете покупку по ссылкам на этой странице, мы можем получать комиссию.

Компетенции — это особые качества, которые, по мнению рекрутеров компании, желательны для сотрудников.

Во время собеседований и оценок компетенции используются в качестве критериев, по которым оценщики могут оценивать кандидатов.

Компетенции — это не навыки, хотя они похожи. Навыки усваиваются, в то время как компетенции — это неотъемлемые качества, которыми обладает человек, — сочетание навыков, знаний и способностей.

Откуда взялись компетенции?

Работодатели используют компетенции для найма и управления своими сотрудниками с начала 1970-х годов, после того как психологи обнаружили, что традиционные тесты, такие как академические способности и тесты, основанные на знаниях, не позволяют точно предсказать успех в трудоустройстве.

В последующие годы рамки компетенций стали все более и более приемлемой частью набора персонала и современной кадровой практики, а теперь являются частью процедур оценки большинства работодателей.

Сегодня многие работодатели уже разработали систему компетенций для своей организации или планируют ее внедрить. Исследование Deloitte, проведенное в 2015 году, показало, что 89% «лучших в своем классе организаций» (организаций, в которых сотрудники и руководство добились высоких результатов) имели ключевые компетенции, определенные для всех ролей, по сравнению с 48% для всех остальных компаний.

Учитывая все это, кандидаты на работу должны знать о своих компетенциях.

В чем разница между навыками и компетенциями?

Определения «навыков» и «компетенций» на первый взгляд очень похожи. Они оба связаны со способностью что-то делать хорошо.

Однако есть существенные различия в том, как эти два термина используются рекрутерами.

Навыки, несомненно, важны при приеме на работу на новую должность или оценке возможностей существующих сотрудников.

Однако, по отдельности, их недостаточно для адекватной оценки того, будет ли человек успешным на должности или будет ли у него здоровый жизненный цикл талантов (как сотрудники перемещаются по компании после приема на работу).

Вот где нужны компетенции.

Вот некоторые ключевые различия между ними:

• Навык — это способность что-то делать, а компетенции — это поведение . Вы учитесь мыть окно так же, как учитесь делать операцию на открытом сердце.Это навыки. Компетенции определяют , как человек реализует свои навыки.

  Например, 10 человек могут иметь навыки программирования, но, возможно, только пять будут работать в соответствии с корпоративной культурой. Это может быть уважительное отношение к руководству, эффективная работа, хорошее управление временем и эффективный член команды.

• Навыки специфические, а компетенции широкие . Человек может либо сделать операцию на открытом сердце и спасти чью-то жизнь, либо нет.Напротив, компетенции говорят нам, как выглядит успех; они сочетают способности и знания с необходимыми навыками.

  Например, талантливый хирург открытого сердца, который грубо обращается со своей командой, небрежно сообщает родственникам плохие новости и не успевает изучать последние события в отрасли, не будет считаться преуспевающим в этой должности.

Конкретные, многоуровневые компетенции дают работодателям и рекрутерам четкие ориентиры для каждого элемента (навыки, знания, способности), которые можно использовать на собеседовании, в тестах и ​​на рабочем месте, чтобы определить успех или потенциальный успех в должности .

Различные типы компетенций

Одна из самых больших проблем, с которой может столкнуться компания при наборе персонала, — это в первую очередь определение компетенций сотрудников; Часто бывает трудно описать словами, чем должны владеть сотрудники, чтобы добиться успеха.

компетенции обычно делятся на три категории:

1. Поведенческие компетенции — выражение более мягких навыков, связанных с производительностью служащего.

2. Технические компетенции — обычно касаются эффективного использования ИТ-систем и компьютеров или любых профессиональных навыков, необходимых для работы.

3. Лидерские компетенции — выражение качеств, которые делают хорошего лидера, превращенное в измеримое поведение.

Учитывая, что навыки — это не то же самое, что компетенции, можно ожидать, что все сотрудники фирмы будут обладать одними и теми же базовыми компетенциями для выполнения основных своих ролей, даже если их ожидаемые наборы навыков различаются. Это так называемые «пороговые компетенции , ».

Будь то офис-менеджер или поверенный в юридической фирме, все сотрудники должны иметь базовое представление об отрасли, услугах компании и о том, как она работает.Они также должны уметь пользоваться компьютером и общаться.

Затем эти пороговые компетенции будут сопровождаться дополнительными компетенциями, которые могут быть специально адаптированы к роли.

Ниже приведен пример упрощенной рамки компетенций , которую можно использовать на собеседовании или во время аттестации.

Часто бывает две или три компетенции в каждой подкатегории. Нередко компетенции далее разбиваются на разные уровни достижений (первый уровень может означать, что человек соответствует стандартам, второй уровень может означать, что они превышают стандарты, а на верхнем уровне пятый может означать, что они устанавливают стандарты. ).

907 9097 Как проявляется

Категория	Подкатегория	Компетентность
Поведенческая	Работа в команде	Поддерживает групповые решения и ставит групповой успех выше собственных целей	Решение проблем релевантная информация
	Служба поддержки клиентов	Доступна и готова помогать другим
	Ориентация на результат	Ориентирована на результаты и может определять шаги к достижению целей
	Коммуникация	Эффективно обменивается идеями 9 0802	Компетентен в использовании SAGE
Лидерство	Мотивация	Мотивирует и вдохновляет
	Отношения с сотрудниками	Действует с сочувствием и состраданием
	Разнообразие Компетенции используются работодателями Современные работодатели обычно рассматривают рамки компетенций как важный инструмент для: Измерение потенциальной будущей эффективности кандидата на собеседовании Оценка способностей, потенциала и производительности сотрудника Работодатели используют свои компетенции в процессе найма, служебной аттестации, планировании успеха и многом другом.Они являются ключом к тому, чтобы помочь компании нанять нужных людей и эффективно оценить эффективность . Они также могут использовать их для оценки своих сотрудников в рамках ежегодного обзора или перед повышением по службе. Соблюдение ключевых компетенций будет иметь важное значение на протяжении всей вашей карьеры. Традиционно компании сосредотачивались только на знаниях и навыках, полагая, что поведение можно изучить или изменить с помощью эффективного управления. Однако в последние годы гораздо больше внимания уделяется качествам, скрытым под поверхностью.Использование компетенций в процессе найма означает, что работодатели могут копнуть глубже, чтобы получить полное представление о кандидате, чтобы гарантировать, что они получат самого лучшего человека на эту должность. Заявления о приеме на работу В заявлении о приеме на работу спецификация человека часто содержит утверждения, аналогичные приведенным в таблице выше. Они сообщают кандидату, какие «существенные» и «желательные» черты выглядят в глазах компании, нанимающей на эту должность. Это компетенции, и иногда — особенно в малом бизнесе — заявки кандидата достаточно для адекватной оценки того, обладает ли человек необходимыми компетенциями. Интервью В крупных компаниях и при приеме на работу выпускников компании могут задать вопросов о компетенциях на собеседовании . Эти вопросы требуют, чтобы кандидат использовал реальные примеры, чтобы продемонстрировать, как он выполняет компетенцию. Ниже приведен пример вопроса о компетенциях, который может использоваться для оценки определенной компетенции. Оценка компетентности: «Поддерживает групповые решения и ставит успех группы выше собственных целей» Вопрос: «Расскажите мне о случае, когда вы поддержали решение, принятое другими, несмотря на то, что считали его неправильным.” Рекрутер ищет реальный пример, который показывает, что кандидат будет позитивным, полным энтузиазма и поддерживающим членом команды. Без использования вопросов, основанных на компетенциях, компания может с трудом справиться с черно-белыми чертами заявки кандидата. Компетенции — особенно поведенческие — требуют большей прозрачности на собеседовании. Последние мысли Использование компетенций помогает компаниям нанимать людей, которые будут хорошо работать и будут хорошо работать в компании.Когда они используются в качестве основы для жизненного цикла талантов, они также могут быть эффективными в поддержании согласованности. Навыкам можно научиться, но в большинстве случаев компетенции являются неотъемлемой частью личности человека. Таким образом, определение основных компетенций может сэкономить компании время и силы, потраченные на попытки сформировать людей, неспособных к изменениям. Вместо этого компания может нанимать сотрудников, которые демонстрируют, что они соответствуют ключевым компетенциям, которые гарантируют, что они являются активом компании и будут способствовать ее успеху. 31 Объяснение основных компетенций | Workforce.com COVID-19 быстро меняет способ ведения бизнеса. Мы понимаем, что организациям нужна дополнительная рука помощи прямо сейчас. Поэтому в ближайшие месяцы мы предлагаем нашу платформу бесплатно для новых участников. Зарегистрируйтесь сегодня и наша команда Workforce Success с радостью предоставит персональное онлайн-руководство по нашей платформе, чтобы помочь вам начать работу. Примечание редактора: Workitect, Inc.владеет авторскими правами на этот «словарь компетенций». Ниже приводится сводный список из 31 компетенции , перечисленных по «кластерам» (аналогичные компетенции, относящиеся к общему набору навыков). Каждая компетенция включает определение и наблюдаемое поведение, которое может указывать на наличие компетенции у человека. I. Компетенции в отношениях с людьми Ведущий кластер других 1. Establishing Focus: Способность разрабатывать и сообщать о целях в поддержку миссии бизнеса. Действует для согласования целей собственного подразделения со стратегическим направлением бизнеса. Гарантирует, что сотрудники подразделения понимают, как их работа связана с миссией бизнеса. Гарантирует, что каждый понимает и идентифицирует с миссией подразделения. Гарантирует, что подразделение разрабатывает цели и план, помогающие выполнить бизнес-миссию. 2. Обеспечение мотивационной поддержки: Способность усилить приверженность других к своей работе. Признает и награждает людей за их достижения. Выражает признательность и благодарит людей за их вклад. Выражает гордость за группу и побуждает людей радоваться своим достижениям. Находит творческие способы сделать работу людей полезной. Сигнализирует о собственной приверженности процессу, лично присутствуя и участвуя в ключевых мероприятиях. Выявляет и оперативно решает моральные проблемы. Проводит выступления или презентации, которые вдохновляют группы. 3. Содействие командной работе: Как член команды, способность и желание работать совместно с другими членами команды; как руководитель группы — способность демонстрировать интерес, навыки и успех в обучении групп работать вместе. Поведение членов команды Слушает и конструктивно реагирует на идеи других членов команды. Предлагает поддержку чужих идей и предложений. Открыт для обсуждения с другими членами команды своих опасений. Конструктивно выражает несогласие (например, подчеркивая точки согласия, предлагая альтернативы, которые могут быть приемлемы для группы). Усиливает членов команды за их вклад. Дает честную и конструктивную обратную связь с другими членами команды. Предоставляет помощь другим, когда они в ней нуждаются. Работает для решений, которые могут поддержать все члены команды. Делится своим опытом с другими. Ищет возможности работать в команде как средство развития опыта и знаний. Предоставляет помощь, информацию или другую поддержку другим, чтобы строить или поддерживать отношения с ними. Поведение руководителей групп Предоставляет людям возможность научиться работать вместе в команде. Заинтересован в активном участии всех. Способствует сотрудничеству с другими рабочими подразделениями. Обеспечивает справедливое отношение ко всем членам команды. Признает и поощряет поведение, которое способствует командной работе. 4. Расширение прав и возможностей других: Способность выражать уверенность в способности сотрудников добиваться успеха, особенно при решении новых сложных задач; делегирование значительной ответственности и полномочий; предоставление сотрудникам свободы решать, как они будут достигать своих целей и решать проблемы. Предоставляет людям свободу принимать решения в своей сфере работы. Может позволить другим принимать решения и брать на себя ответственность. Призывает людей и группы ставить собственные цели в соответствии с бизнес-целями. Выражает уверенность в способности других добиваться успеха. Призывает группы решать проблемы самостоятельно; избегает прописывания решения. 5. Управление изменениями: Способность продемонстрировать поддержку инноваций и организационных изменений, необходимых для повышения эффективности организации; инициирование, спонсирование и внедрение организационных изменений; помогая другим успешно управлять организационными изменениями. Поведение сотрудников Лично разрабатывает новый метод или подход. Предлагает новые подходы, методы или технологии. Разрабатывает лучшие, быстрые или менее дорогие способы работы. Поведение руководителя / руководителя Работает совместно с другими над созданием инновационных решений. Берет на себя инициативу в установлении новых направлений бизнеса, партнерских отношений, политик или процедур. Использует возможности влиять на будущее направление организационной единицы или бизнеса в целом. Помогает сотрудникам выработать четкое понимание того, что им нужно будет делать по-другому в результате изменений в организации. Реализует или поддерживает различные действия по управлению изменениями (например, коммуникации, обучение, развитие команды, коучинг). Устанавливает структуры и процессы для планирования и управления упорядоченным внедрением изменений. Помогает отдельным лицам и группам справиться с тревогой, связанной с существенными изменениями. Содействует группам или командам посредством процессов решения проблем и творческого мышления, ведущих к разработке и внедрению новых подходов, систем, структур и методов. 6. Развитие других: Способность делегировать ответственность и работать с другими и обучать их развитию их способностей. Обеспечивает полезную обратную связь с другими в зависимости от их поведения. Делится информацией, советами и предложениями, чтобы помочь другим стать более успешными; обеспечивает эффективный коучинг. Дает людям задания, которые помогут развить их способности. Регулярно встречается с сотрудниками, чтобы следить за их развитием. Признает и поддерживает усилия людей в области развития и улучшения. Выражает уверенность в способности других добиваться успеха. 7. Управление производительностью: Способность брать на себя ответственность за свою работу или производительность своих сотрудников, устанавливая четкие цели и ожидания, отслеживая прогресс в достижении целей, обеспечивая обратную связь и быстро решая проблемы и проблемы с производительностью. Поведение сотрудников Вместе со своим менеджером ставит конкретные измеримые цели, которые реалистичны, но трудны, с указанием сроков их выполнения. Со своим менеджером разъясняет ожидания относительно того, что и как будет сделано. Заручается поддержкой своего менеджера в получении информации, ресурсов и обучения, необходимых для эффективного выполнения его / ее работы. Оперативно уведомляет своего руководителя о любых проблемах, которые влияют на его / ее способность достигать запланированных целей. Ищет отзывы об эффективности от своего руководителя и от других лиц, с которыми он / она взаимодействует на работе. Готовит план личного развития с конкретными целями и графиком их достижения. Принимает важные меры для развития навыков, необходимых для эффективности в текущей или будущей работе. Поведение менеджеров Обеспечивает четкие цели и обязанности сотрудников. Работает с сотрудниками, чтобы устанавливать и сообщать стандарты производительности, которые являются конкретными и измеримыми. Поддерживает сотрудников в их усилиях по достижению рабочих целей (например, путем предоставления ресурсов, устранения препятствий, действия в качестве буфера). Постоянно получает информацию о прогрессе и производительности сотрудников как с помощью формальных методов (например, отчеты о состоянии), так и неформальных методов (например, путем прогулок). Обеспечивает конкретную обратную связь о производительности, как положительную, так и корректирующую, как можно скорее после события. Решительно и быстро решает проблемы с производительностью; позволяет людям узнать, чего от них ждут и когда. Кластер связи и влияния 8. Внимание к общению: Способность обеспечить передачу информации другим лицам, которых следует держать в курсе. Обеспечивает информирование других участников проекта или усилий о разработках и планах. Обеспечивает, чтобы важная информация от его / ее руководства передавалась его / ее сотрудникам и другим лицам, если это необходимо. Делится идеями и информацией с другими людьми, которые могут найти их полезными. Использует несколько каналов или средств для передачи важных сообщений (например, памятки, информационные бюллетени, собрания, электронная почта). Информирует своего менеджера о прогрессе и проблемах; избегает сюрпризов. Обеспечивает регулярное и последовательное общение. 9. Устное общение: Способность ясно выражать себя в разговоре и взаимодействии с другими. Говорит четко, его легко понять. Адаптирует содержание выступления к уровню и опыту аудитории. Использует соответствующую грамматику и подбор слов в устной речи. Четко организует идеи в устной речи. Кратко излагает идеи в устной речи. Поддерживает зрительный контакт при разговоре с другими людьми. Обобщает или перефразирует свое понимание сказанного другими, чтобы проверить понимание и предотвратить недопонимание. 10. Письменное общение: Способность ясно выражать свои мысли в деловой письменной форме. Четко и лаконично выражает идеи в письменной форме. Четко систематизирует письменные идеи и сигнализирует об организации читателю (например, с помощью вводного абзаца или использования заголовков). Адаптирует письменные коммуникации для эффективного охвата аудитории. Использует графику и другие средства для разъяснения сложной или технической информации. Заклинания правильно. Пишет на конкретном языке. Использует пунктуацию правильно. Пишет грамматически. Использует соответствующий деловой стиль письма. 11. Убедительное общение: Способность планировать и предоставлять устные и письменные сообщения, которые оказывают влияние и убеждают целевую аудиторию. Обозначает и представляет информацию или данные, которые окажут сильное влияние на других. Выбирает язык и примеры, адаптированные к уровню и опыту аудитории. Выбирает рассказы, аналогии или примеры, чтобы проиллюстрировать точку зрения. Создает графику, накладные расходы или слайды, которые отображают информацию четко и с большим эффектом. Представляет несколько различных аргументов в поддержку позиции. 12. Межличностная осведомленность: Способность замечать, интерпретировать и предвидеть проблемы и чувства других, а также сочувственно передавать это понимание другим. Понимает интересы и важные заботы других. Замечает и точно интерпретирует то, что чувствуют другие, на основе их выбора слов, тона голоса, выражений лиц и другого невербального поведения. Предполагает, как другие отреагируют на ситуацию. Внимательно прислушивается к идеям и опасениям людей. Понимает сильные и слабые стороны других. Понимает невысказанный смысл ситуации. Говорит или делает что-то, чтобы решить проблемы других. Находит безопасные способы приблизиться к другим по чувствительным вопросам. Заставляет других чувствовать себя комфортно, отвечая таким образом, чтобы выразить интерес к тому, что они хотят сказать. 13. Влияние на других: Способность заручиться поддержкой других для идей, предложений, проектов и решений. Представляет аргументы, которые решают наиболее важные проблемы и проблемы других, и ищет беспроигрышные решения. Вовлекает других в процесс или решение, чтобы обеспечить их поддержку. Предлагает компромиссы или обмен для получения обязательств. Определяет и предлагает решения, которые приносят пользу всем сторонам, вовлеченным в ситуацию. Привлекает экспертов или третьих лиц для оказания влияния на других. Разрабатывает другие косвенные стратегии влияния на других. Знает, когда передать критические вопросы своему руководству или руководству других лиц, если собственные попытки заручиться поддержкой не увенчались успехом. Структурирует ситуации (например, обстановку, присутствующих людей, последовательность событий), чтобы создать желаемое воздействие и максимизировать шансы на благоприятный исход. Работает, чтобы произвести на окружающих особое впечатление. Определяет и направляет усилия по влиянию на реальных лиц, принимающих решения, и тех, кто может на них влиять. Ищет и налаживает отношения с другими людьми, которые могут предоставить информацию, разведданные, поддержку карьеры, потенциальный бизнес и другие формы помощи. Проявляет личный интерес к другим (например, спрашивает об их заботах, интересах, семье, друзьях, хобби) для развития отношений. Точно прогнозирует последствия событий или решений для различных заинтересованных сторон в организации и соответственно планирует стратегию. 14. Построение отношений сотрудничества: Способность развивать, поддерживать и укреплять партнерские отношения с другими людьми внутри или вне организации, которые могут предоставить информацию, помощь и поддержку. Спрашивает о личном опыте, интересах и семье другого человека. Задаёт вопросы, чтобы определить общие интересы, опыт или другие точки соприкосновения. Проявляет интерес к тому, что говорят другие; признает их взгляды и идеи. Признает деловые интересы и перспективы других. Выражает благодарность и признательность другим, кто предоставил информацию, помощь или поддержку. Требуется время, чтобы познакомиться с коллегами, установить взаимопонимание и установить общие связи. Пытается наладить отношения с людьми, которым могут потребоваться помощь, сотрудничество и поддержка. Предоставляет помощь, информацию и поддержку другим, чтобы создать основу для взаимности в будущем. 15. Ориентация на клиента: Способность продемонстрировать заботу об удовлетворении своих внешних и / или внутренних клиентов. Быстро и эффективно решает проблемы клиентов. Беседует с клиентами (внутренними или внешними), чтобы узнать, чего они хотят и насколько они удовлетворены тем, что получают. Сообщает клиентам, что он / она готов работать с ними, чтобы удовлетворить их потребности. Находит способы измерения и отслеживания удовлетворенности клиентов. Демонстрирует жизнерадостный и позитивный настрой по отношению к покупателям. II. Компетенции ведения бизнеса Кластер предотвращения и решения проблем 16. Сбор диагностической информации: Способность идентифицировать информацию, необходимую для прояснения ситуации, искать эту информацию из соответствующих источников и использовать умелые вопросы для получения информации, когда другие не хотят ее раскрывать Обозначает конкретную информацию, необходимую для прояснения ситуации или принятия решения. Получение более полной и точной информации путем проверки нескольких источников. Умело исследует факты, чтобы узнать факты, когда другие неохотно предоставляют полную и подробную информацию. Регулярно ходит, чтобы посмотреть, как идут дела у людей, и узнать о любых проблемах, с которыми они сталкиваются. Опрашивает других, чтобы оценить, продумали ли они план действий. Опрашивает других, чтобы оценить их уверенность в решении проблемы или решении ситуации. Задает вопросы для прояснения ситуации. Ищет точку зрения каждого, кто вовлечен в ситуацию. Ищет знающих людей для получения информации или прояснения проблемы. 17. Аналитическое мышление: Способность решать проблему, используя логический, систематический, последовательный подход. Выполняет систематическое сравнение двух или более альтернатив. Обращает внимание на расхождения и несоответствия в имеющейся информации. Обозначает набор функций, параметров или соображений, которые необходимо учитывать при анализе ситуации или принятии решения. Подходит к сложной задаче или проблеме, разбивая ее на составные части и подробно рассматривая каждую часть. Взвешивает затраты, выгоды, риски и шансы на успех при принятии решения. Определяет множество возможных причин проблемы. Тщательно взвешивает приоритетность дел, которые необходимо сделать. 18. Перспективное мышление: Способность предвидеть последствия и последствия ситуаций и принимать соответствующие меры, чтобы быть готовыми к возможным непредвиденным обстоятельствам. Предвидит возможные проблемы и заранее разрабатывает планы действий в чрезвычайных ситуациях. Замечает тенденции в отрасли или на рынке и разрабатывает планы для подготовки к возможностям или проблемам. Предвидит последствия ситуаций и планирует соответственно. Предполагает, как отдельные лица и группы будут реагировать на ситуации и информацию, и планирует соответственно. 19. Концептуальное мышление: Способность находить эффективные решения, исходя из целостной, абстрактной или теоретической точки зрения. Замечает сходство между разными и явно не связанными друг с другом ситуациями. Быстро определяет главные или глубинные проблемы в сложной ситуации. Создает графическую диаграмму, показывающую системное представление ситуации. Использует аналогии или метафоры для объяснения ситуации. Применяет теоретические основы для понимания конкретной ситуации. 20. Стратегическое мышление: Способность анализировать конкурентную позицию организации с учетом рыночных и отраслевых тенденций, существующих и потенциальных клиентов (внутренних и внешних), а также сильных и слабых сторон по сравнению с конкурентами. Понимает сильные и слабые стороны организации по сравнению с конкурентами. Понимает отраслевые и рыночные тенденции, влияющие на конкурентоспособность организации. Обладает глубоким пониманием конкурентоспособных продуктов и услуг на рынке. Разрабатывает и предлагает долгосрочную (3-5 лет) стратегию для организации на основе анализа отрасли и рынка, а также текущих и потенциальных возможностей организации по сравнению с конкурентами. 21. Техническая экспертиза: Способность продемонстрировать глубину знаний и навыков в технической области . Эффективно применяет технические знания для решения ряда проблем. Обладает глубокими знаниями и навыками в технической области. Разрабатывает технические решения новых или очень сложных проблем, которые невозможно решить с помощью существующих методов или подходов. Требуется как эксперт для предоставления совета или решения в его / ее технической области. Всегда в курсе новейших технологий в своей технической сфере. Кластер достижения результатов 22. Инициатива: Определение того, что необходимо сделать, и выполнение этого до того, как вас попросят или до того, как этого потребует ситуация. Определение того, что необходимо сделать, и принятие мер до того, как вас спросят или того требует ситуация. Делает больше, чем обычно требуется в данной ситуации. Ищет других вовлеченных в ситуацию, чтобы узнать их точки зрения. Выполняет независимые действия для изменения направления событий. 23. Предпринимательская ориентация: Способность искать и использовать выгодные возможности для бизнеса; готовность идти на просчитанный риск для достижения бизнес-целей. Замечает и использует возможности для прибыльного бизнеса. Будьте в курсе деловой, отраслевой и рыночной информации, которая может раскрыть возможности для бизнеса. Демонстрирует готовность идти на просчитанные риски для достижения бизнес-целей. Предлагает инновационные бизнес-предложения потенциальным клиентам, поставщикам и деловым партнерам. Поощряет и поддерживает предпринимательское поведение в других. 24. Fostering Innovation: Способность разрабатывать, спонсировать или поддерживать внедрение новых и улучшенных методов, продуктов, процедур или технологий. Лично разрабатывает новый продукт или услугу. Лично разрабатывает новый метод или подход. Спонсирует разработку новых продуктов, услуг, методов или процедур. Предлагает новые подходы, методы или технологии. Разрабатывает лучшие, быстрые или менее дорогие способы работы. Работает совместно с другими над созданием инновационных решений. 25. Ориентация на результат: Способность сосредоточиться на желаемом результате своей работы или работы своего подразделения, ставя сложные цели, сосредотачивая усилия на целях и достигая или превышая их. Ставит сложные, но достижимые цели. Разрабатывает четкие цели для встреч и проектов. Сохраняет приверженность целям перед лицом препятствий и разочарований. Находит или создает способы измерения производительности по сравнению с целями. Со временем прилагает необычные усилия для достижения цели. Обладает сильным чувством безотлагательности решения проблем и выполнения работы. 26. Thoroughness: Обеспечение полноты и точности собственной и чужой работы и информации; тщательно готовимся к встречам и презентациям; отслеживание действий с другими для обеспечения выполнения соглашений и обязательств. Устанавливает процедуры для обеспечения высокого качества работы (например, обзорные встречи). Следит за качеством работы. Проверяет информацию. Проверяет правильность своей и чужой работы. Разрабатывает и использует системы для организации и отслеживания информации или хода работы. Тщательно готовится к встречам и презентациям. Организует информацию или материалы для других. Тщательно просматривает и проверяет точность информации в отчетах о работе (e.g., производство, продажи, финансовые результаты), предоставляемые руководством, системами управленческой информации или другими лицами и группами. 27. Решительность: Умение своевременно принимать сложные решения. Готов принимать решения в сложных или неоднозначных ситуациях, когда время критично. Берет на себя ответственность за группу, когда необходимо облегчить изменения, выйти из тупика, столкнуться с проблемами или обеспечить принятие решений. Принимает сложные решения (например, закрытие предприятия, сокращение штата, принятие или отклонение сделки с высокими ставками). III. Компетенция самоуправления 28. Уверенность в себе: Вера в собственные идеи и способность добиваться успеха; готовность занять независимую позицию перед лицом оппозиции. Уверен в своей способности добиваться поставленных целей. Подает себя четко и эффектно. Готов обратиться к нужному человеку или группе в нужное время, когда он / она не согласен с решением или стратегией. Подходит к сложным задачам со всем «умением». 29. Управление стрессом: Способность эффективно функционировать под давлением и сохранять самоконтроль перед лицом враждебности или провокации. Сохраняет спокойствие в стрессовой ситуации. Может эффективно решать сразу несколько проблем или задач. Контролирует свою реакцию на критику, нападение или провокацию. Сохраняет чувство юмора в сложных обстоятельствах. Управляет собственным поведением, чтобы предотвратить или уменьшить чувство стресса. 30. Личное доверие: Продемонстрированное стремление к тому, чтобы человека считали ответственным, надежным и заслуживающим доверия. Делает то, что обязуется делать. Уважает конфиденциальность информации или опасений, которыми поделились другие. Честен и откровенен с людьми. Выполняет свою долю рабочей нагрузки. Берет на себя ответственность за свои ошибки; не винит других. Передает команду соответствующих фактов и информации. 31. Гибкость: Открытость к разным и новым способам ведения дел; готовность изменить предпочтительный способ ведения дел. Умеет видеть достоинства других перспектив, помимо своей собственной. Демонстрирует открытость для новых организационных структур, процедур и технологий. Об авторе alexxlab Читайте также Иерсиния псевдотуберкулеза: симптомы, диагностика и лечение инфекции Как помочь ребенку научиться правильно произносить звук «Р»: советы логопеда Уход за пупочной ранкой новорожденного: правила обработки, средства и советы Добавить комментарий Отменить ответ Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены * Комментарий * Имя * Email * Сайт