Диагностика четырех уровней развития сотрудников
В прошлой статье я писал о четырех стилях управления в ситуационной модели руководства. Важнейшим навыком при таком подходе к управлению является диагностика того, какой стиль управления нужно применять к конкретному работнику в зависимости от конкретной ситуации. В этой статье я расскажу о существующих уровнях развития сотрудников и о том, какой стиль руководства подходит к каждому из них.
Для диагностики подчиненного у менеджера есть только один достоверный источник информации – прошлые заслуги и результаты работника. Все остальное является домыслами. При этом следует обращать внимание на два фактора – компетентность и настрой. Компетентность определяется знаниями, навыками и опытом человека. Настрой – это сочетание уверенности в себе и мотивации. Уверенность означает, что человек уверен в своей способности решить поставленную задачу, а мотивация – это заинтересованность человека в том, чтобы работа была выполнена хорошо.
Различные сочетания компетенции и настроя образуют четыре основных уровня развития сотрудников, к каждому из которых стоит относиться по-разному:
| P4 | P3 | P2 | P1 |
|---|---|---|---|
| Компетентность высокая | Компетентность от умеренной до высокой | Компетентность от умеренной до низкой | Компетентность низкая |
| Настрой высокий | Настрой переменный | Настрой низкий | Настрой высокий |
Из таблички видно, что сотрудники уровней P3 и P4 не требуют большого внимания к себе и могут работать самостоятельно, в то время как люди, находящиеся на уровнях P2 и P1, требуют к себе повышенного внимания.
Разница между уровнями P3 и P4 заключается в настрое. Если у человека не хватает уверенности в себе, то руководитель должен хвалить и поддерживать такого сотрудника, а если у него нет мотивации, то нужно выслушать его и вовлечь в процесс принятия решения.
С уровнями P1 и P2 ситуация похожая, оба уровня характеризуются нехваткой компетенции, но уровень P1 имеет более высокую мотивацию, нежели уровень P2. Почему так происходит? При низкой компетенции люди уровня P1 имеют чрезвычайно высокий уровень мотивации, но по мере приобретения опыта и набивания шишек, с одной стороны нарастает компетенция, но мотивация пропадает, так как наступив несколько раз на грабли, человек понимает, что не все так просто 🙂 В этом случае руководителю необходимо поддерживать подчиненного, чтобы повысить его настрой.
Как легко догадаться стили управления в ситуационной модели и уровни сотрудников пронумерованы так, чтобы номера подходящих друг другу стиля управления и уровня сотрудников совпадали.
Командный стиль (S1) применяется в отношении людей, которым не хватает компетенции, но которые полны энтузиазма и имеют высокий настрой (P1). Ими необходимо командовать и сообщать о результатах, которые они достигают. Иначе, без отсутствия четко поставленного задания и обратной связи о выполненной работе, работник с высоким уровнем мотивации и не имеющий необходимых навыков быстро наломает дров.
Наставительный стиль (S2) применяется к тем, кто обладает некоторой компетенцией, но лишен настроя (P2). Такими людьми надо командовать, но одновременно с этим надо хвалить и поддерживать, чтобы укреплять самоуважение, и вовлекать в процесс принятия решения, чтобы повышать их заинтересованность. Без этого работник может застрять на уровне P2 и перестать развиваться дальше, в то время как основными производственными силами являются сотрудники следующих уровней P3 и P4.
Поддерживающий стиль (S3) применяется в отношении компетентных работников, которым не достает уверенности в себе или мотивации (P3). Все необходимые компетенции и навыки у таких сотрудников есть, поэтому указания им не очень нужны, а вот для укрепления их уверенности в себе и мотивации им необходима поддержка.
Делегирование (S4) применяется в отношении компетентных работников с высоким уровнем настроя (P4). Они могут и готовы работать над достижением поставленной цели самостоятельно, без надзора и поддержки.
Это идеальные работники, но, к сожалению, таких очень мало. Максималистская цель любого руководителя — развить всех имеющийся у него подчиненных до уровня P4.
Еще раз обращаю внимание на важный аспект, к каждому работнику в разных ситуациях нужно применять разный стиль. Например, высококлассный программист может находиться на уровне P4 в целях, касающихся разработки, и одновременно с этим на уровне P2, когда ему надо поехать в командировку к клиенту в другую страну, где он никогда не был.
В следующей статье рассмотрим, что делать руководителю для повышения компетентности и настроя у подчиненных.
Все новости сайта в телеграм канале: @pmlife_ru
Ситуационное лидерство и 4 уровня развития сотрудника. Статья. Все Тренинги .ру
Успех предприятия — это прежде всего люди. Это они приводят компанию к высоким финансовым показателям и громким достижениям. Кто считает, что все зависит от правильного подбора людей, прав только отчасти. Важно правильно коммуницировать, подбирая ключик к каждому сотруднику согласно его индивидуальности и уровню профессионализма.
Такой подход называется «ситуационное лидерство» и он уже получил немало положительных отзывов.
Как сформировалось ситуационное лидерство
Два американских предпринимателя Пол Херси (Paul Hersey) и Кен Бланшард (Ken Blanchard) создали теорию ещё в 1960-х годах и с тех пор она не теряет популярности, оставаясь при этом практически неизменной. Причина такого точного попадания в практичности и максимальной привязке к жизни.
Теория ситуационного лидерства предполагает учёт двух осей — уверенность и мотивация. Главную роль играет взаимодействие этих осей.
Уверенность базируется на компетентности, мотивация проявляется в самоотдаче в работе.
Модель ситуационного лидерства делит сотрудников на четыре типа согласно четырём квадрантам:
- D1 — сотрудники с более низким уровнем компетентности, но высокой мотивацией.
- D2 — сотрудники с низким уровнем компетентности и низкой мотивацией.
- D3 — сотрудники с высоким уровнем компетентности, но низкой мотивацией.
- D4 — сотрудники с высоким уровнем компетентности и высокой мотивацией.
Что значит компетентность
Под компетентностью понимают набор знаний, умений и навыков, которые можно приобрести в ходе обучения или на практике. Например, ведение переговоров, управление конфликтами, управление временем.
Компетентность включает в себя две составляющие: уверенность и мотивацию. Благодаря уверенности сотрудник точно знает, что задача ему по силам, благодаря мотивации ему интересно этим заниматься и он стремится довести работу до конца.
Компетентность касается отдельных направлений заданий или сфер. Не бывает общей компетентности человека. Например, у руководителя может быть высокая компетентность в руководстве людьми, но слабая в финансовых вопросах.
Но низкая компетентность в вопросах финансов вовсе не влияет на высокие показатели работы такого руководителя. Его сильные стороны, как и должно быть при его роли, — умение коммуницировать, обучать людей, хорошо знать процессы производства.
Ему вовсе не нужно, и он сам не желает разбираться в финансовых вопросах. Он не хочет углубляться в них и избегает подобных заданий. О нем можно сказать, что у него слабая компетентность в финансовой сфере.
Рассмотрим типы компетентности в разрезе теории ситуационного лидерства.
Типы развития компетентности и необходимые стили руководства
D1. Новички
По теории ситуационного лидерства, это сотрудники, которые получили новое для себя задание. Они горят желанием выполнить все лучшим образом, но опыта ещё мало. Это энтузиасты, чаще всего молодые люди, вчерашние студенты без опыта работы.
У таких сотрудников часто появляется идея организовать все иначе, так, как они встречали в теории. Часто им кажется, что все неправильно, и только они в курсе, как все устроить.
За ними нужно присматривать, поскольку без должного опыта они могут нанести ущерб предприятию.
Как руководить сотрудниками типа D1. Учитывая высокий уровень мотивации таких сотрудников, поддержка им не требуется.
Больше всего они нуждаются в получении практики. Им полезно ставить краткосрочные цели и обеспечивать постоянную обратную связь. Такие сотрудники очень нуждаются в обсуждении результатов их работы. К сожалению, руководителям часто не хватает времени пообщаться с новичками, поэтому лучшим решением было бы делегировать кому-либо из старших обязанность курировать новоприбывшего. Обучение, инструкции, советы, обсуждение выполненного — все это поможет новичку приобрести необходимый опыт максимально быстро.
D2. Разочарованные
По теории ситуационного лидерства это сотрудники, у которых пропал интерес к работе. У них низкий уровень компетентности, или даже средний, но это мало что меняет, поскольку они на этот момент потеряли всякий интерес к работе и уверенность в своих силах. Не приобретя достаточных знаний и навыков, они успели разочароваться и потерять иллюзии.
Работают такие чаще всего недавно — полгода-год — но уже успели показать, что их амбиции слишком высоки. Понять, что все не так радужно, как представлялось, им ещё предстоит.
Они в состоянии кризиса, с обломанными крыльями. Но они на пороге понимания, что работа тяжелее, чем казалось, усилий и старательности придётся прилагать больше, а продукты изучать глубже. К сожалению, чаще всего им необходимо сначала пройти путь выбора другого места работы, поскольку поначалу им обычно кажется, что все дело в неудачной компании.
Как руководить сотрудниками типа D2. Прежде всего таким сотрудникам нужно внимание и руководство. Они нуждаются в постоянной обратной связи, поскольку ещё неопытные. Им нужно участие, поддержка, признание, все, что способно поднять их самооценку.
Ставя задачу представителям типа D2, нужно объяснять, что именно должно быть сделано, как это делается, в чем суть задания. Таких сотрудников важно подбадривать, вдохновлять, привлекать к принятию общих решений.
При таких условиях сотрудника можно удержать в компании и помочь ему перейти в другую стадию своего развития, укрепив навыки и подняв самооценку.
D3, Осмотрительные
К типу D3 в ситуационном лидерстве относятся способные сотрудники, но с недостаточной уверенностью в себе.
Они имеют сильные компетентности, но низкую самооценку. Они осторожны, осмотрительны, сомневающиеся, или скучающие. К этому же типу относятся сотрудники, у которых высокая компетентность, но рутина ослабила пыл, мотивация пропала, азарт растерян. Это часто связано с однотипностью задач, отсутствием чего-либо нового.
Если руководитель обещает новое интересное задание, они относятся к этому с пессимизмом и скептически.
Как руководить сотрудниками типа D3. Таким сотрудникам не нужны советы и поддержка — они и без того хорошо знают свою работу. Но их нужно выслушивать. Им полезно участвовать в принятии решений, лидер должен вовлекать их в общие дела, должен задавать им вопросы и прислушиваться к их мнению. Меньше всего они нуждаются в директорском стиле руководства. Им нужно помочь укрепить уверенность в себе и найти мотивацию.
Они теряют интерес к работе при чрезмерном контроле, поскольку при их профессионализме контроль воспринимается как признак недоверия.
D4, Самодостаточные
В ситуационном лидерстве к этому типу относится сотрудник, которого характеризуют три черты:
- Самодостаточность.
- Самомотивация.
- Уверенность в себе.
Эти сотрудники сами ставят себе цели, умеют их достигать, способны сами себя мотивировать и отличаются высокой самооценкой. Считается, что в каждой команде желателен хотя бы один такой сотрудник.
Для руководителя это «правая рука», поскольку на него можно положиться и получить поддержку в новых проектах и начинаниях. Такой сотрудник не опасаясь и не сомневаясь возьмётся на новые вызовы и эксперименты. Он умеет работать самостоятельно и практически не требует поддержки и корректировок.
Как руководить сотрудниками типа D4. Казалось бы, сотрудники типа D4 — настоящая находка для лидера, с которым не может быть проблем. Однако такие сотрудники могут нести в себе риски.
Руководители полностью доверяют таким сотрудникам, соответственно оставляют их наедине с собой, совсем не уделяя им внимания.
В результате представители типа D4 оказываются будто за бортом жизни команды.
Заметив высокую степень самостоятельности и профессионализма таких сотрудников, другие компании могут захотеть их перекупить. При отсутствии ощущения единения с коллективом они могут принять предложение и уйти в другую компанию. Они нуждаются в оценке и внимании, пусть даже минимальном.
Есть риск перегрузить такого сотрудниками заданиями. Имея высокую мотивацию, они часто соглашаются на любые задачи, а будучи ответственным, выполняют эти задачи качественно и в срок. Если никто не будет следить за количеством задач, от постоянной чрезмерной нагрузки они могут перегореть.
Лидер должен ценить таких сотрудников, поддерживать их развитие и рост, беречь их от выгорания, заботиться об их своевременном отдыхе и передышке.
Стили руководства
В ситуационном лидерстве также определены стили руководства, которые применяются соответственно к четырём стилям развития сотрудников.
С1.
Директивный стиль. Управление путём чётких указаний. Предполагает жёсткую постановку целей, раздачу конкретных заданий и отслеживание их выполнения. Этот стиль характерен высокой ориентацией на задаче, и низкой — на исполнителе.
С2. Наставнический стиль. Предполагает ориентированность как на задачу, так и на исполнителя. Руководитель даёт задачу и следит за её выполнением, но объясняет её суть и смысл, делится аргументами и обоснованиями. Сотруднику предлагает делиться идеями.
С3. Поддерживающий стиль. Этот стиль предполагает участие лидера в управлении через организацию рабочего процесса. В этом стиле руководства главное — люди. Решение принимает сотрудник, он же участвует в принятии важных решений коллектива.
С4. Делегирующий стиль. Это руководство через делегирование. Оно почти не ориентировано ни на людей, ни на задачи. Руководитель передаёт подчинённому право принимать любые решения и брать ответственность за результаты своей работы.
Успех зависит от обеих сторон
Успех взаимодействия и, в результате, успешной работы бизнеса, зависит от обеих сторон: и сотрудник, и руководитель должны активно взаимодействовать. Сотрудник должен расти и совершенствоваться, а руководителю выбирать правильный стиль общения: знать, кому, когда и как предоставить поддержку, найти мотивацию, дать указания или предоставить свободу действий.
Экспериментируйте! Каждый руководитель может попробовать применить в своей работе ситуационное лидерство, которое может способствовать повышению мотивации сотрудников. Достаточно быть боле чутким и внимательным — и вам удастся распознать, с сотрудником какого типа развития вы имеете дело, а разобравшись — применить необходимый стиль руководства, обеспечивая своим подчинённым честную обратную связь. Они оценят, а эксперимент обязательно положительно отобразится на бизнес-результатах.
Статьи автора
Онбординг (onboarding) — адаптация новых сотрудников или организационная социализация. Онбордингом также называют начальную стадию отношений между компанией… Читать дальше | Компании тратят много усилий на формирование положительного HR-бренда и считают, что им это удаётся. Однако, как быть с такой цифрой — всего 13% людей в мире действительно любят свою работу. Таковы результаты исследования Gallup. Туда ли направляет усилия работодатель и почему его старания не совпадают… Читать дальше |
Геймификация все активнее применяется в HR. Рассмотрим, какие кейсы стали самыми успешными в прошлом году и какие тренды пришли с нами в 2020-й. Примеры геймификации для мотивации, повышения эффективности и развития сотрудников. В целях развития творчества и вовлеченности уже давно применяют деловые… Читать дальше | За окном уже 2020-й и пора поговорить о трендах наступившего года. Современные… Читать дальше |
Внедрение, цель которого помочь новичкам приобрести все необходимые знания и умения, чтобы стать полноценными членами организации и инсайдерами.
Другие статьи автора
Читайте также
Лилия Владимировна Друзьева Реальность в нашей стране такова, что мы находимся в новом системном кризисе, первый кризис системы произошёл в 1985 году и продлился почти 10 лет — результатом его стала смена государственного строя, причём без войны, что радует. Мы знаем, что не всем так везёт. Все остальные кризисы связаны с ценами… Читать дальше |
Светлана Кутукова Где-то я прочла фразу: «У успешных компаний правильные сотрудники и правильная корпоративная культура». Когда я долгие годы работала HR-директором одной крупной компании, считала, что мы подбираем правильных сотрудников, которые будут соответствовать нашей правильной корпоративной культуре. На самом… Читать дальше |
Анна Егорова Признание сотрудника — один из самых мощных инструментов вовлечения и удержания, который Вы всегда имеете в своём распоряжении. Зарплата — важное, но уже далеко не единственное эффективное средство привлечения, мотивации и удержания звёздных сотрудников, слабость такого средства в том, что его легко… Читать дальше |
Александр Петрович Боцура Каждую неделю в «Точке кипения» собирается до 50 человек, чтобы обсудить новые идеи для улучшения своего дела. Александр Боцура — это бизнес-тренер с 16-летним опытом работы. |
Тема встречи «Управление качественным сервисом». Александр пользовался метафорическим языком, ведь метафора доносит смысл лучше… Читать дальше- ВКонтакте
Ситуационные теории лидерства | Принципы управления
Чему вы научитесь: обобщать ситуационные теории лидерства
Хотя много внимания уделялось характеристикам и стилям эффективных лидеров, в последние годы был разработан другой подход к этому вопросу. Вместо того, чтобы искать универсальные черты или модели поведения, которые всегда эффективны, многие теоретики теперь предполагают, что гибкость стиля руководства является ключом к успеху. Ситуационные теории лидерства продвигают идею о том, что наиболее эффективный стиль лидерства отличается от ситуации к ситуации.
Результаты обучения
- Обобщить ситуационные теории лидерства.
Ситуационные теории лидерства исходят из того, что наиболее эффективный стиль лидерства меняется от ситуации к ситуации.
Например, некоторые сотрудники работают лучше под руководством более авторитарного и директивного лидера. Для других успех будет более вероятным, если лидер сможет отступить и доверить своей команде принятие решений и выполнение планов без непосредственного участия лидера. Аналогичным образом, не все типы отраслей и условий бизнеса требуют в равной степени одинаковых навыков и лидерских качеств. Некоторые области требуют значительных инноваций, тогда как в других гораздо важнее личная харизма и реляционные связи с клиентами.
Были разработаны различные теории, признающие ситуационные аспекты лидерства. Каждая теория пытается предоставить свой собственный анализ того, как лидерство может быть наиболее успешным в различных ситуациях. Рассмотрим несколько основных теорий.
Теория ситуационного лидерства Херси и Бланшара
Термин «ситуационное лидерство» чаще всего происходит от Пола Херси и Кена Бланшара Теория ситуационного лидерства и связан с ней.
Этот подход к лидерству предполагает необходимость надлежащего сопоставления двух ключевых элементов: стиля руководства лидера и уровня зрелости или подготовленности его последователей.
Теория выделяет четыре основных подхода к лидерству:
- Рассказывание: Директивный и авторитетный подход. Лидер принимает решения и говорит сотрудникам, что делать.
- Продажа: Лидер по-прежнему принимает решения, но он общается и работает, чтобы убедить сотрудников, а не просто направлять их.
- Участие: Лидер работает с членами команды, чтобы вместе принимать решения. Он поддерживает и поощряет их и более демократичен.
- Делегирование: Лидер возлагает ответственность за принятие решений на членов команды, но контролирует их работу.
В дополнение к этим четырем подходам к лидерству есть также четыре уровня зрелости последователей:
- Уровень M1: Последователи имеют низкую компетентность и низкую приверженность.
- Уровень M2: Последователи имеют низкую компетентность, но высокую приверженность.
- Уровень M3: Последователи обладают высокой компетентностью, но низкой приверженностью и уверенностью.
- Уровень M4: Последователи обладают высокой компетентностью, приверженностью и уверенностью.
Согласно подходу Херси и Бланшара, ключом к успешному лидерству является соответствие надлежащего стиля руководства соответствующему уровню зрелости сотрудников. Как правило, каждый из четырех стилей лидерства подходит для соответствующего уровня зрелости сотрудника:
- Стиль рассказа лучше всего подходит для руководителей на уровне M1 (низкая компетентность, низкая приверженность).
- Стиль продаж лучше всего подходит для ведущих сотрудников уровня М2 (низкая компетентность, высокая приверженность).
- Стиль участия лучше всего работает для ведущих сотрудников на уровне M3 (высокая компетентность, низкая приверженность/уверенность).
- Стиль делегирования лучше всего подходит для ведущих сотрудников уровня М4 (высокая компетентность, высокая приверженность/уверенность).
Уровни зрелости и стили руководства
Определение уровня зрелости сотрудников становится очень важной частью процесса, и руководитель должен иметь готовность и способность использовать любой из четырех стилей руководства по мере необходимости.
Практический вопрос
Модель ситуационного лидерства Гоулмана
Еще одна ситуационная теория лидерства была разработана Дэниелом Гоулманом. Его теория включает разработку им концепции эмоционального интеллекта . Он развивает эту идею в шесть категорий ситуационного лидерства, описывая стиль лидерства и предлагая, когда каждый стиль наиболее подходит и может быть успешным:
| Лидер, задающий темп0093 | Лидер ставит агрессивные цели и стандарты и побуждает сотрудников к их достижению. Это работает с высокомотивированными и компетентными сотрудниками, но может привести к выгоранию из-за высоких энергетических потребностей и уровня стресса. |
| Авторитетный лидер | Лидер авторитетно указывает направление и цели для команды, ожидая, что команда последует его примеру. Детали часто оставляют на усмотрение членов команды. Это хорошо работает, когда требуется четкое руководство, но может быть проблематичным, если члены команды имеют большой опыт и знания и могут возмущаться, когда им диктуют. |
| Лидер филиала | Стиль положительного подкрепления и повышения боевого духа. Руководитель хвалит и поощряет сотрудников, воздерживаясь от критики или выговора. Цель состоит в том, чтобы способствовать сплочению и связности команды, а также чувству принадлежности. Этот подход лучше всего работает во время стресса и травмы или когда необходимо восстановить доверие. Вряд ли этого будет достаточно в качестве долгосрочной или исключительной стратегии. |
| Тренер-лидер | Лидер сосредотачивается на том, чтобы помогать отдельным сотрудникам развивать свои навыки и таланты. Этот подход работает лучше всего, когда сотрудники восприимчивы к руководству и готовы услышать о своих слабостях и о том, что им нужно улучшить. |
| Лидер демократов | Лидер намеренно вовлекает последователей в процесс принятия решений, узнавая их мнение и предоставляя им право голоса при принятии окончательного решения. Это хорошо работает, когда руководитель нуждается в руководстве и/или сотрудники обладают высокой квалификацией, чтобы внести свой вклад, и нет напряженных временных ограничений, требующих быстрых решений. |
| Лидер принуждения | Лидер действует как высшая власть и требует немедленного выполнения указаний, даже применяя давление при необходимости. Это может быть уместно во время кризиса или стихийного бедствия, но не рекомендуется в здоровых ситуациях. |
Теория нормативных решений
Последняя теория, которую мы рассмотрим, — это Теория нормативных решений Врума и Йеттона .
Этот подход предназначен для использования в качестве руководства при определении оптимального количества времени и вклада группы, которые должны быть посвящены принятию решения. В этом отношении у лидера есть несколько вариантов:
- Он может принимать решения полностью самостоятельно.
- Он может использовать информацию от членов команды для принятия решений.
- Он может консультироваться с членами команды индивидуально и спрашивать их совета, прежде чем принимать решение.
- Прежде чем принять решение, он может посоветоваться с членами команды.
- Он может консультироваться с командой как с группой и позволить команде в целом принять решение.
Виктор Врум и Филлип Йеттон предлагают модель, которая помогает лидерам решать, когда использовать тот или иной подход. Модель знакомит лидеров с серией вопросов о решении, которое необходимо принять, и ответы приводят лицо, принимающее решение, к предложенному подходу. Вопросы сосредоточены на нескольких ключевых факторах:
- Качество решений очень важно?
- Обладает ли лидер достаточной информацией для принятия решения?
- Чрезвычайно важно, чтобы члены команды приняли решение?
- Примут ли члены команды решение лидера, если он примет его индивидуально? Что, если он сделает это с их консультацией?
- Совпадают ли цели членов команды с целями лидера и организации?
- Является ли проблема структурированной и легко анализируемой?
- Обладают ли члены команды высоким уровнем знаний в вопросе, который необходимо решить?
- Обладают ли члены команды высоким уровнем компетентности в совместной работе в группе?
Перед лидерами стоит задача не только принимать правильные решения, но и решать, кто их принимает.
Иногда лучший выбор — привлечь других к принятию решения.
Ответьте на вопросы ниже, чтобы проверить, насколько хорошо вы понимаете темы, затронутые в предыдущем разделе. Этот короткий тест делает , а не учитываются при подсчете вашей оценки в классе, и вы можете пересдавать неограниченное количество раз.
Используйте этот тест, чтобы проверить свое понимание и решить, следует ли (1) изучить предыдущий раздел дальше или (2) перейти к следующему разделу.
определение низкой компетентности | Словарь определений английского языка
n
1 состояние дееспособности; способность
2 достаточный доход, чтобы жить
3 состояние дееспособности или квалификации
4 (Эмбриол) способность тканей эмбриона реагировать на внешние условия таким образом, что это влияет на последующее развитие
5 (Лингвистика) (в трансформационной грамматике) форма способности человеческого языка, независимо от его психологического воплощения в реальных людях
Сравните →
производительность →
7 →
язык →
условно-досрочное освобождение →
5
Английский словарь Коллинза — определение английского языка и тезаурус  
Смотрите также:
компетентность, конкурировать, компетентный, полнота
Collaborative Dictionary Определение английского языка
