Менеджмент как процесс это: Менеджмент как процесс. Три аспекта определения менеджмента

Понятие «процесс менеджмента», его операции и их последовательность

Менеджмент как процесс

Определение «процесс менеджмента» отображает динамическую сторону управления – это необходимый перечень действий, из которых формируется воздействие управленца на подчиненных, то есть управляющей системы на управляемую.

Определение

В более общем понимании процессом менеджмента можно назвать комплекс изменений, происходящих в менеджменте и в организации, связанных с деятельностью менеджера в некие конкретные временные промежутки.

В пределах относительно небольшого промежутка времени – это создание и реализация воздействия. Если мы изучаем данные изменения в рамках больших промежутков времени, то процесс менеджмента будет характеризовать функционирование и развитие всей системы менеджмента.

В практическом отношении процесс менеджмента понимается в качестве комплекса операций, которые осуществляются в системе менеджмента в четкой и конкретной их последовательности и комбинации.

Менеджмент состоит из большого числа различных операций: аналитических, информационных, организационных и проч. Всю сумму операций процесса менеджмента можно оформить в виде классификационной схемы, отображающей не только состав операций, но и их взаимные отношения, ранжирование на главные и дополнительные.

 

Но создается очевидное впечатление, что непроизвольный набор операций подразумевает процесс менеджмента. Менеджмент возможен только в условиях определенной последовательности и определенном перечне операций. Что это за последовательность и какие операции в минимальном числе она должна включать, чтобы процесс менеджмента стал осуществимым? Какие операции возможны к параллельному выполнению? Это те вопросы, на которые мы постараемся найти ответы.

Операции и менеджмент

Последовательность операций обусловлена особенностями ситуации: некоторые ситуации нуждаются в тщательном предварительном анализе, другие – разрешимы сразу и без промедлений. Стоит говорить не столько об единичном процессе, сколько о различных процессах менеджмента.

Как и в большинстве других случаев, здесь имеет место общее и частное (особенное). В любом случае, характер ситуации и, стоит уточнить, цели оказывают влияние на выстраивание процесса менеджмента, но во всех разнообразных процессах менеджмента есть общее, характерное любым его построениям.

Замечание

Какой бы ни была лошадь, она всегда находится впереди упряжки, какой бы ни был процесс менеджмента, его начало всегда отмечается постановкой или осмыслением цели. Это общая черта во всех, без исключения, процессах менеджмента.

При изучении процесса менеджмента изначально стоит описать его в общих чертах, затем – в его специфических и конкретно взятых вариациях. 

Изучение практической деятельности управления отображает то, что одни и те же операции могут быть использованы для разнообразных задач и в осуществлении различных функций менеджмента. Очевидно, что не существует единственной последовательности операций, имеют место альтернативные варианты их применения в конкретных комбинациях и закономерностях.

Однако при большом числе различных вариантов возникает общая закономерность поэтапной реализации процесса менеджмента. 
 
 

Процесс и функции менеджмента

Процесс менеджмента представляет собой совокупность и непрерывную последовательность взаимосвязанный действий работников аппарата управления по реализации функций менеджмента, осуществляемых с помощью определенной технологии, и направленных на достижение цели организации.

Менеджмент как процесс управления

Менеджмент как процесс управления рассматривают по стадиям управления, по основным сферам деятельности фирмы, а также по выполняемым функциям управления.

1. По последовательности и видам деятельности менеджмент делят на ряд стадий: стратегическое управление, оперативное управление и контроль.

Стратегическое управление – это выработка ключевых общефирменных целей; составление прогноза результатов развития рынка или отрасли, на которых фирма действует; анализ слабых и сильных сторон фирмы; выбор и оценку стратегии деятельности; формирование системы управления реализацией стратегии.

Оперативное управление можно определить как деятельность по реализации определенных целей, которая включает в себя:

• организация как форма создания определенной структуры и привлечения нужных ресурсов;
• выполнение функций управления в условиях созданной организационной структуры.

Контроль предполагает анализ достигнутых результатов — обратную связь и является исходной точкой нового цикла управления.

Менеджмент охватывает несколько сфер деятельности организации:

• управление стратегией или стратегический менеджмент;
• управление маркетингом или маркетинговый менеджмент;
• управление финансами или финансовый менеджмент;
• управление персоналом или кадровый менеджмент;
• управление разработками и исследованиями или инновационный менеджмент.

Менеджмент предполагает выполнение таких управленческих задач, как:

1. тактическая, предполагающая поддержание устойчивости в функционировании организации;
2. стратегическая, предполагающая это развитие фирмы и его перевод на качественно иной уровень.

Содержательная и информационная сторона процесса менеджмента

Процесс менеджмента носит циклический или спиралевидный характер, то есть процесс менеджмента начинается с момента определения взаимосвязей между объектом и субъектом управления и заканчивается лишь с исчезновением их.

Процесс менеджмента обычно рассматривают с двух точек зрения:

1. с содержательной, проводя анализ содержания и последовательности деятельности на каждом этапе процесса управления;
2. с информационной, при которой изучаются процессы обработки, передачи и хранения информации в системе управления.

В процессе менеджмента с содержательной точки зрения можно выделить ряд этапов: прогнозирование, планирование, организация, координация, стимулирование, учет и контроль, анализ.

Процесс управления с информационной точки зрения представляет собой последовательность этапов:

• сбор первичной информации;
• ее регистрация, передача и сохранение на носителе информации;
• математическая и логическая обработка первичной информации, в результате чего получается синтетическая информация, которая может быть представлена в виде документа;
• предоставление синтетической информации субъекту управления;
• если субъект управления считает, что для принятия управленческого решения предоставленной информации достаточно, то осуществляется переход к пункту 6, в другом случае — происходит сбор дополнительной первичной информации, регистрация ее, обработка и предоставление вновь полученной синтетической информации субъекту управления;
• принятие субъектом управленческого решения;
• документальное оформление решения;
• архивация документов;
• доведение до исполнителей решения.

После этого исполнителями совершаются определенные действия, что приводит к обновлению первичной информации, изменению состояния управляемого и управляющего объекта.

Функции менеджмента, их взаимосвязь и динамизм

Любая организация для поддержания своего существования, реализации корпоративной цели выполняет разные виды деятельности, определяемые как функции. Первым ключевые виды управленческой деятельности формализовал и описал А. Файоль, который утверждал, что управлять – означает планировать, организовывать, распоряжаться, координировать и контролировать.

Выделение функций менеджмента осуществляется в сфере управления в результате разделения и специализации труда. Применяются разные классификации функций менеджмента.

Планирование представляет собой вид управленческой деятельности по определению целей и путей достижения их. Результат процесса планирования – это система планов, которая включает корпоративные, функциональные планы, планы персонала и т. д.

Организация характеризуется как вид управленческой деятельности по разработке управленческой структуры, распределению полномочий и разделению ответственности.

Мотивация представляет собой вид управленческой деятельности по побуждению людей к деятельности, которая имеет определенную направленность и цель.

Контроль — это форма управленческой деятельности по обеспечению достижения своих целей организацией.

Деятельность по выполнению функций – это процесс, требующий определенных затрат времени и ресурсов. Именно процессный подход к менеджменту позволил рассмотреть взаимосвязи и взаимозависимости функций управления.

Процесс менеджмента отражает рекомендуемую последовательность выполнения функций, или последовательность начальных действий по выполнению функций, поскольку осуществление обратной связи с многочисленными контурами приводит к одновременной реализации функций.

Данный цикл управления универсален по отношению к объекту управления — не только в целом к организации, но и к отдельным подразделениям, функциям, методам и т. п.

Взаимозависимость функций выражается в том, что качественное выполнение предыдущего этапа — важнейшее условие обеспечения качества выполнения следующего этапа (функции).

Связующими процессами в процессе менеджмента являются процесс принятия решений и коммуникаций. Все чаще в последнее время в состав связующих процессов исследователи определяют и процесс целеполагания, поскольку определение целей функционирования – это необходимое условие начала любой деятельности.

Процесс коммуникаций представляет собой процесс обмена информацией между двумя и более людьми. Благодаря коммуникации менеджер получает информацию, необходимую ему для принятия решений, и доводит уже принятые решения до работников фирмы. Если на предприятии коммуникации налажены плохо, решения могут стать ошибочными.

Процесс принятия решений по сути — это выбор альтернативы. В процессе выполнения управленческих функций менеджеру приходится принимать достаточно много решений:

• в процессе планирования принимаются решения о постановке целей, определении необходимых ресурсов, выборе способов достижения целей;
• при осуществлении функции организации принимаются решения в части структуры производства и управления, организации производственного процесса, обслуживающего производства и вспомогательных служб, организации труда специалистов и рабочих.

Процесс мотивации состоит из установления и оценки неудовлетворенных потребностей, формирования целей удовлетворения потребностей, определения стимулирующих мер.

Функция координации основана на принятии решений по способам согласования деятельности отдельных структурных звеньев, применении технических средств связи и т. д.

Функция контроля предполагает принятие решений о том, что, как и когда контролировать, какие формы и виды контроля использовать, как проводить анализ полученной информации, а также решений по осуществлению корректирующих воздействий.

Процесс целеполагания представляет собой процесс по определению иерархии целей и их согласование с параметрами внутренней и внешней среды. Цель по своей сути — это предвосхищение результатов деятельности.

Динамизм функций менеджмента определяется необходимостью их подстройки на все возникающие изменения во внешней среде, которые сегодня приобретают турбулентный характер. Для этого необходимо освоить существующие методы и способы выполнения функций, использовать нестандартные решения, творческий подход к решению проблемы. Можно утверждать, что для поддержания высокого уровня интереса и удовлетворенности персоналом процессом и результатом труда, которые и являются базой мотивации, при применении методов, воздействующих на поведение работников важна новизна с элементами приятной неожиданности. Чем больше диапазон инструментов управления у менеджера, чем его понимание среды выше, тем эффективнее функционирование предприятия.

Что такое управление процессами? | Определение, преимущества и важность

Что такое управление процессами?

Управление процессами — это систематический подход к обеспечению эффективных и действенных бизнес-процессов. Это методология, используемая для согласования бизнес-процессов со стратегическими целями.

В отличие от управления проектами, которое сосредоточено на одном проекте, управление процессами касается повторяющихся процессов, выполняемых на регулярной основе. Он рассматривает каждый бизнес-процесс по отдельности и в целом, чтобы создать более эффективную организацию. Он анализирует существующие системы, выявляет узкие места и определяет области для улучшения.

Управление процессами — это долгосрочная стратегия, которая постоянно отслеживает бизнес-процессы, чтобы поддерживать их оптимальную эффективность. При правильном внедрении он значительно помогает ускорить рост бизнеса.

Важность системы управления процессами

При управлении любой организацией крайне важно понимать почему управление процессами важно . Это больше, чем создание бесшовных рабочих процессов, это позволяет всем аспектам бизнес-операций работать в оптимальном темпе.

Систематически внедряя бизнес-процессы, вы сокращаете время, затрачиваемое на выполнение повторяющихся задач, и минимизируете количество ошибок из-за человеческой неэффективности. Это также предотвращает потерю данных и пропущенные шаги в процессе. Более того, это гарантирует, что ресурсы используются должным образом, что делает ваш бизнес более рентабельным.

Помимо улучшения бизнес-операций, управление процессами также приводит ваши процессы в соответствие с потребностями ваших клиентов. Это повышает удовлетворенность клиентов и приводит к увеличению доходов.

5 Примеры управления процессами в реальном времени

Управление процессами охватывает все аспекты бизнеса. Некоторые бизнес-организации используют программное обеспечение для управления процессами для автоматизации своих систем, в то время как другие по-прежнему используют традиционные методы блок-схем и руководств. Если вы управляете собственной компанией, вы, скорее всего, используете ту или иную форму управления бизнес-процессами (BPM).

Вот несколько реальных примеров использования BPM в различных отраслях.

1. Адаптация новых сотрудников | Отдел кадров

Без надлежащей системы процесс адаптации может быть хаотичным и занимать много времени. С помощью BPM формы и документы можно заполнять и отправлять в электронном виде. Программное обеспечение используется для автоматической фильтрации данных, поиска наиболее подходящих кандидатов на должность, отправки сообщений, планирования собеседований и облегчения адаптации сотрудников.

2. Управление логистикой | Судоходная компания

Логистика для судоходной компании влечет за собой длинную цепочку сложных процессов, в которых потенциально задействованы тысячи людей в разных местах. BPM стандартизирует и оптимизирует процедуры, необходимые для оптимизации всего процесса и предоставления качественных услуг. Он объединяет производство, финансы, контроль качества, управление персоналом, обслуживание клиентов и другие отделы. Он централизует данные, чтобы упростить поиск информации на каждом этапе бизнес-операций.

3. Оформление кредита | Banking Firms

С помощью BPM обработка кредитов может быть выполнена за гораздо более короткое время. Это создает эффективный поток от подачи документов до проверки кредитоспособности и рисков до утверждения кредита. Это также позволяет отслеживать заявки через всю систему обработки кредитов.

4. Управление соответствием | Страховые компании

BPM улучшает общее соблюдение нормативных требований страховыми компаниями. Это уменьшает количество человеческих ошибок и предотвращает потерю данных за счет надлежащего управления документацией. Это также гарантирует, что компания может соответствовать последним государственным и федеральным нормам.

5. Служба поддержки клиентов | Retail Business

BPM позволяет выполнять операции, ориентированные на клиента. Он объединяет все системы и отделы для бесперебойного рабочего процесса, который обеспечивает удовлетворение всех потребностей клиентов. Он также выявляет узкие места на пути покупателя, чтобы можно было улучшить весь процесс покупки.

Преимущества управления процессами

1. Оптимизация процессов

BPM преобразует запутанные операции в плавные рабочие процессы, упрощая операции и повышая гибкость бизнеса.

2. Повышение производительности

BPM обеспечивает правильное использование ресурсов и капитала. Это также улучшает бизнес-процессы и условия труда для повышения общей производительности.

3. Минимизация рисков

Четко определяя обязанности, BPM требует большей ответственности. Это сводит к минимуму риски, связанные с человеческим фактором, и снижает неэффективность.

4. Сокращение затрат

BPM помогает выявлять неэффективность, чтобы ее можно было исправить. Он также отслеживает использование ресурсов. При меньшем количестве неэффективных действий и правильном использовании ресурсов BPM может снизить издержки и расходы.

Как процесс Kissflow может улучшить ваш бизнес-процесс

Получите все преимущества BPM, внедрив эффективную систему управления процессами  с помощью Kissflow. Он обладает всеми функциями, которыми должна обладать хорошая система управления бизнес-процессами.

Kissflow Process автоматизирует ваш самый сложный бизнес-процесс. Он оснащен мощными функциями администратора, инструментами настройки, возможностями интеграции и показателями производительности. Самое главное, он разработан с учетом потребностей пользователей, поэтому вам не придется иметь дело с запутанными параметрами. Это означает, что вы можете легко, эффективно и результативно управлять своими бизнес-процессами.

Вам также могут понравиться:

• Что такое управление бизнес-процессами?
• Что такое BPMS?
• Программное обеспечение для управления бизнес-процессами
• 10 шагов к успешному документированию бизнес-процессов на примере
• Ключи к достижению операционного совершенства за счет оптимизации процессов
• BPM-системы — лучшие из них ДОЛЖНЫ (будут) иметь эти 10 функций
• Преимущества управления бизнес-процессами
• Жизненный цикл управления бизнес-процессами (BPM).

6.4 Процесс управления – введение в управление

Рис. 6.2. Процесс управления

После того, как мы получили четкое представление об основах компании, ее направлении и предполагаемой стратегии, эффективное функционирование вашего бизнеса потребует надежного управления: процесса планирования, организации, руководства и контроля.  План позволяет вам вывести свою бизнес-концепцию и/или стратегию за пределы стадии идеи. Однако это не приводит к выполнению работы. Чтобы это произошло, вы должны организовать вещи эффективно. Вам придется задействовать людей и другие ресурсы, чтобы все произошло. И поскольку ваше предприятие по ведению заметок должно быть лучше, когда вы руководите им, вам нужно быть лидером , который может мотивировать своих людей на успех. Наконец, чтобы узнать, действительно ли все идет хорошо, вам придется контролировать свои операции, то есть измерять результаты и сравнивать их с результатами, которые вы изложили в своем плане. Приведенный ниже процесс управления резюмирует взаимосвязь между планированием и другими функциями, которые выполняют менеджеры. В этой главе более подробно рассматриваются вопросы планирования, руководства и контроля. Организация — особенно сложная тема, заслуживающая отдельной главы.

Планирование

Без плана трудно добиться успеха в чем-либо. Причина проста: если вы не знаете, куда идете, вы не можете двигаться вперед. Успешные менеджеры решают, где они хотят быть, а затем придумывают, как туда добраться; они ставят цели и определяют наилучший способ их достижения. В результате процесса планирования каждый в организации знает, что нужно сделать, кто должен это сделать и как это сделать.

Придумать идею — скажем, начать делать заметки — хорошее начало, но это только начало. Планирование — это шаг вперед. Планирование начинается на самом высоком уровне и проходит вниз по всей организации. В первом разделе этой главы мы ответили на вопрос «Зачем мы существуем?». Во втором разделе мы ответили на вопросы «Чем мы занимаемся?» и «Каковы наши цели?». Затем, наконец, мы рассмотрели вопрос «Каковы сильные и слабые стороны компании, угрозы и возможности для разработки стратегии?». Сэм Уолтон задавался этими вопросами в процессе основания Wal-Mart: его новая сеть магазинов должна была предлагать покупателям самые низкие цены при наилучшем обслуживании. ^[1]

Организация

Второй ключевой функцией менеджеров является организация, то есть процесс координации и распределения ресурсов фирмы для выполнения ее планов. Организация включает в себя разработку структуры для людей, должностей, отделов и видов деятельности внутри фирмы. Менеджеры могут организовать структурные элементы фирмы так, чтобы максимизировать поток информации и эффективность рабочих процессов. Они достигают этого, делая следующее:

• Разделение задач  (разделение труда)
• Группировка должностей и сотрудников (департаментализация)
• Назначение полномочий и обязанностей  (делегирование)

​Эти и другие элементы организационной структуры подробно обсуждаются в другом месте. Однако в этой главе вы должны понимать три уровня управленческой иерархии. Эта иерархия часто изображается в виде пирамиды, как на рис. 6.3: «Управленческая пирамида». Меньше всего менеджеров находится на самом высоком уровне пирамиды и называется высшим руководством, поскольку они представляют собой небольшую группу людей во главе организации (например, генеральный директор, президент и вице-президент). Менеджеры высшего уровня разрабатывают стратегические планы  и решать долгосрочные вопросы, например, в каких отраслях конкурировать, как захватить долю рынка и что делать с прибылью. Эти менеджеры разрабатывают и утверждают основные политики фирмы и представляют фирму в других организациях. Они также определяют ценности и этику компании и, таким образом, задают тон стандартам поведения сотрудников. Например, Джек Уэлч, бывший генеральный директор General Electric, был образцом для подражания для своих менеджеров и руководителей. Поклонники говорят, что у него была исключительная способность вдохновлять сотни тысяч людей во многих странах, и он мог изменить направление такой огромной организации, как General Electric, как если бы это была маленькая фирма. Под его руководством руководители General Electric добились впечатляющих результатов. Во время его пребывания в должности средний годовой доход акционеров General Electric составлял 25 процентов. ¹⁰

Рисунок 6. 3: Управленческая пирамида (Атрибуция: Copyright Rice University, OpenStax, лицензия CC BY 4.0)

Второй и третий уровни иерархии называются средним менеджментом и контролирующим (первым) менеджментом соответственно. Менеджеры среднего звена (например, руководители подразделений, руководители отделов и региональные менеджеры по продажам) несут ответственность за начало реализации стратегических планов. Они разрабатывают и выполняют тактических планов  в определенных сферах деятельности компании. Они начинают процесс распределения ресурсов для достижения организационных целей и контролируют руководителей всей фирмы. Руководители, самые многочисленные из менеджеров, находятся в нижней части управленческой пирамиды. Эти менеджеры разрабатывают и выполняют операционные планы  для текущей повседневной деятельности фирмы. Они тратят много времени на руководство и мотивацию сотрудников, которые фактически производят товары и услуги.

Ведущий

Третья функция управления – лидерство – сосредоточение внимания и указание других, а также их мотивация для достижения организационных целей. [Да, ОРГАНИЗАЦИЯ была пропущена, так как о ней можно рассказать в дополнительной главе]. Как владелец и президент Notes-4-You, вы можете считать себя дирижером оркестра. Вы раздали своим музыкантам (сотрудникам) их ноты (планы). Вы разместили их по секциям (отделам) и организовали секции (организационную структуру) так, чтобы музыка звучала как можно лучше. Теперь ваша задача — бить палочкой и руководить оркестром, чтобы его участники вместе создавали прекрасную музыку. ^[9] Не нравится метафора с проводником? Какую метафору вы бы использовали для описания процесса лидерства?

Стили лидерства

Дирижеру довольно легко взять палочку, отыграть каждую секцию и ударить оркестр; но это не значит, что музыка будет звучать хорошо. Что делать, если ваши сигналы игнорируются, неверно истолковываются или неоднозначны? Возможно, вашим музыкантам не понравится ваш подход к созданию музыки, и они просто уйдут. Помимо всего прочего, вы не просто хотите создавать музыку: вы хотите вдохновлять своих музыкантов на создание отличной музыки. Как вы достигаете этой цели? Как стать эффективным лидером и какой стиль следует использовать, чтобы мотивировать других на достижение целей организации?

К сожалению, на подобные вопросы нет однозначных ответов. Со временем каждый менеджер совершенствует свой стиль руководства или способ взаимодействия с другими и влияния на них. Несмотря на широкий спектр личных различий, стили лидерства, как правило, отражают один из следующих подходов к руководству и мотивации людей: автократический, демократический (также известный как участие) или свобода действий.

• Самодержавный стиль. Менеджеры, выработавшие автократический стиль руководства, склонны принимать решения, не запрашивая мнения подчиненных. Они пользуются властью и ожидают, что подчиненные возьмут на себя ответственность за выполнение требуемых задач без чрезмерных объяснений.
• Демократичный стиль. Менеджеры, предпочитающие демократический стиль руководства, обычно обращаются за помощью к подчиненным, сохраняя за собой право принимать окончательные решения. Они также с большей вероятностью будут информировать подчиненных о вещах, которые влияют на их работу.
• Свободный стиль. Практикуя свободный стиль лидерства, менеджеры придерживаются подхода «невмешательства» и дают подчиненным относительно мало указаний. Они могут консультировать сотрудников, но обычно дают им значительную свободу решать проблемы и принимать решения самостоятельно.

На первый взгляд, вы вряд ли захотите работать на диктатора-лидера. В конце концов, большинству людей не нравится, когда им говорят, что делать, без какого-либо участия. Многим нравится идея работать на демократического лидера; лестно, когда тебя спрашивают о твоем мнении. И хотя поначалу работа в условиях свободы действий может показаться немного тревожной, возможность принимать собственные решения привлекает многих людей. Каждый стиль руководства может быть уместным в определенных ситуациях.

Для иллюстрации предположим, что вы руководите группой однокурсников в командном проекте для вашего класса. Бывают ли случаи, когда вам лучше всего использовать автократический стиль руководства? Что, если ваша команда была недавно сформирована, не знала, что нужно сделать, уложилась в сжатые сроки и ждет от вас указаний? В этой ситуации вы можете счесть целесообразным следовать авторитарному стилю руководства (на временной основе) и назначать задачи каждому члену группы. В экстренных ситуациях, таких как пожар или на последних секундах игры с мячом, как правило, нет времени для дебатов – лидер или тренер должны принять решение за доли секунды, что требует авторитарного стиля.

Но поскольку большинство ситуаций не являются чрезвычайными и большинство людей предпочитают возможность внести свой вклад, предпочтение отдается демократическому стилю руководства. Люди просто более мотивированы и чувствуют себя более ответственными за решения (т. е. заинтересованы), когда у них есть возможность внести свой вклад. Обратите внимание, что при использовании этого стиля решение в большинстве случаев все равно будет принимать лидер. Пока к их мнению прислушиваются, большинство людей соглашаются с тем, что роль лидера заключается в том, чтобы принимать решения в тех случаях, когда не все согласны.

Как насчет свободного лидерства? Многие люди функционируют наиболее эффективно, когда могут сами устанавливать расписание и выполнять свою работу так, как им нравится. Менеджеру требуется большое доверие, чтобы использовать этот стиль. Некоторые менеджеры начинают с предположения о доверии, которое сотрудник должен поддерживать за счет высокой производительности. В других случаях это доверие нужно заслужить в течение определенного периода времени. Будет ли этот подход всегда работать с вашей исследовательской группой? Очевидно нет. Это сработает, если члены вашей команды готовы и способны работать независимо и приветствуют возможность принимать решения. С другой стороны, если люди не готовы работать ответственно и в меру своих способностей, использование стиля полной свободы может привести к тому, что команда не уложится в сроки или плохо справится с проектом.

Здесь делается вывод о том, что ни один стиль руководства не является эффективным все время для всех людей или во всех корпоративных культурах. В то время как демократический стиль часто рассматривается как наиболее подходящий (на втором месте следует свободный стиль), бывают случаи, когда необходимо следовать авторитарному стилю. Хорошие лидеры учатся приспосабливать свои стили к ситуации и к людям, которыми они управляют.

Трансформационное лидерство

Теории о том, что представляет собой эффективное лидерство, развиваются с течением времени. Одна теория, которая привлекла большое внимание в последнее десятилетие, противопоставляет два стиля лидерства: транзакционный и трансформационный. Так называемые транзакционные лидеры осуществляют полномочия в зависимости от своего положения в организации. Они сообщают подчиненным, что от них ожидается и что они получат, если выполнят поставленные задачи. Они сосредотачивают свое внимание на выявлении ошибок и наказании сотрудников за плохую работу. Напротив, трансформационные лидеры наставляют и развивают подчиненных, предоставляя им сложные возможности, работая один на один, чтобы помочь им удовлетворить свои профессиональные и личные потребности, и побуждая людей подходить к проблемам с новой точки зрения. Они побуждают сотрудников смотреть за личные интересы на интересы группы.

Итак, какой стиль руководства более эффективен? Вы, вероятно, не будете удивлены мнением большинства экспертов. В современных организациях, в которых важны создание команды и обмен информацией, а проекты часто носят совместный характер, трансформационное лидерство оказалось более эффективным. Современные организации ищут менеджеров, которые могут развивать позитивные отношения с подчиненными и мотивировать сотрудников на то, чтобы сосредоточиться на интересах организации. Лидеры, которые могут быть как транзакционными, так и трансформационными, встречаются редко, а те немногие, кто обладает обоими способностями, очень востребованы. ^[10]

Контроль

Давайте на минутку остановимся и задумаемся о функциях управления, которые мы уже обсуждали, — о планировании, организации и руководстве. Как основатель Notes-4-You, вы начали с разработки планов своей новой компании. Вы определили его миссию и поставили цели или целевые показатели, которые вам необходимо было выполнить для достижения своей миссии. Затем вы организовали свою компанию, выделив людей и ресурсы, необходимые для реализации ваших планов. Наконец, вы обеспечили внимание и направление своим сотрудникам и мотивировали их на достижение организационных целей. Ваша работа закончена? Можно ли взять заслуженный отпуск? К сожалению, ответ отрицательный: ваша работа только началась. Теперь, когда все идет своим чередом, вам нужно следить за своими операциями, чтобы увидеть, все ли идет по плану. Если это не так, вам необходимо предпринять корректирующие действия. Этот процесс сравнения фактических показателей с запланированными и принятия необходимых корректирующих действий называется контролем.

Пятиэтапный процесс управления

1. Установите стандарты, по которым будет измеряться производительность.
2. Измерение производительности.
3. Сравните фактическую производительность со стандартом и определите любые отклонения от стандарта.
4. Определите причины отклонения.
5. При необходимости выполните корректирующие действия.

Функцию управления можно рассматривать как пятиэтапный процесс, описанный выше. Давайте посмотрим, как этот процесс может работать в Notes-4-You. Давайте предположим, что после оценки количества зачисленных в класс вы подсчитали, что можете продать сто пакетов заметок в месяц студентам, изучающим популярный курс геологии на первом курсе. Итак, вы установили свой стандарт в сто единиц. Однако в конце месяца вы просматриваете свои записи и обнаруживаете, что продали только восемьдесят. Разговаривая с продавцами, вы узнаете, почему вам не хватило двадцати посылок: оказывается, копировальный аппарат ломался так часто, что посылки часто не были готовы вовремя. Вы немедленно предпринимаете корректирующие действия, увеличивая объем обслуживания копировальной машины.

Теперь давайте попробуем немного другой сценарий. Допустим, у вас все тот же стандарт (сто упаковок) и фактические продажи по-прежнему составляют восемьдесят упаковок. Расследуя причину дефицита, вы обнаруживаете, что переоценили количество студентов, изучающих курс геологии. Подсчитав более точное количество студентов, вы видите, что ваш первоначальный стандарт — ориентировочный объем продаж — был завышен на двадцать упаковок. В этом случае вам следует скорректировать свои стандарты, чтобы отразить ожидаемую продажу восьмидесяти упаковок.

В обеих ситуациях ваш процесс управления оказался полезным. В первую очередь вас предупредили о проблеме, которая снизила ваши продажи. Исправление этой проблемы, несомненно, увеличило бы продажи и, следовательно, прибыль. Во втором случае вы столкнулись с дефектом планирования и усвоили хороший управленческий урок: планируйте тщательнее.

Сравнительный анализ

Сравнительный анализ можно рассматривать как особый вид контрольной деятельности. Вместо того, чтобы контролировать конкретный аспект производительности (например, дефекты для конкретного продукта), бенчмаркинг направлен на улучшение общей производительности фирмы. Процесс бенчмаркинга включает сравнение с практиками и процессами других организаций с целью обучения и повышения как эффективности, так и результативности. Упражнения по сравнительному анализу можно проводить несколькими способами:

• Организации часто отслеживают общедоступную информацию, чтобы следить за конкурентами. Годовые отчеты, новостные статьи и другие источники тщательно отслеживаются, чтобы быть в курсе последних событий. В академических кругах университеты и колледжи часто используют опубликованные рейтинговые таблицы, чтобы увидеть, как их программы сравниваются по удовлетворенности студентов, заработной плате выпускников и другим важным параметрам.