Менеджер и его функции: Место и роль менеджера в организации, его основные функции.

1.2. Виды, цели и функции менеджмента. Менеджмент: учебный курс

1.2. Виды, цели и функции менеджмента

К основным видам менеджмента относятся следующие.

1. Организационное управление, объектом которого являются процессы создания организации, формирования структуры и системы управления ею, механизма реализации управленческих функций, выработки регламентов и инструкций. В результате складываются необходимые условия нормального функционирования организации и успешного решения стоящих перед ней задач.

2. Перспективное или текущее управление. В рамках первого ставятся долгосрочные цели организации, определяются основные пути их достижения и обеспечивается ее будущая жизнеспособность, второе связано с постановкой конкретных задач, координацией процесса их решения, обеспечением его необходимыми материальными, людскими, информационными и финансовыми ресурсами, контролем и оценкой достигнутых результатов, внесением необходимых корректив, поощрением или наказанием исполнителей.

Текущее и перспективное управление имеют несколько объектов, к которым относят:

     • производство;

     • материально-техническое снабжение и сбыт готовой продукции;

     • инновации;

     • маркетинг;

     • кадры;

     • финансы;

     • аккаунтинг (деятельность по учету и анализу хозяйственных процессов в организации).

Среди важнейших целей менеджмента выделяются прогнозирование, планирование и достижение намеченных результатов бизнеса. Конечной целью менеджмента становится обеспечение прибыльности функционирования данной фирмы. Это достигается посредством оптимальной организации производственного процесса, включая управление производством и совершенствование технической базы. Кроме того, в задачи менеджмента входит наиболее эффективное использование имеющегося кадрового потенциала.

Сущность менеджмента проявляется в его функциях, т. е. в совокупности задач, которые он призван решать. У менеджмента таких функций пять.

Важнейшей функцией менеджмента считается

планирование, рассматриваемое в широком смысле слова. Реализация планирования осуществляется на основе глубокого и всестороннего анализа текущей ситуации и предполагает определение целей рыночной деятельности и средств, необходимых для их достижения. При этом разрабатывается стратегия действий на предстоящий период, а также составляются программы ее реализации.

Практическое воплощение замыслов, содержащихся в планах, программах и стратегиях, связано с организационной функцией. Она реализуется через создание самой организации, формирование ее структуры, системы управления, обеспечение ее деятельности всем необходимым для текущей и перспективной работы. Существует два пути реализации организационной функции: через административно-распорядительное управление и через оперативное управление. Через административно-распорядительное управление определяется структура, устанавливаются взаимосвязи, распределяются функции между подразделениями, делегируются полномочия и ответственность персоналу аппарата управления. Оперативное управление заключается в постоянном сравнении получаемых результатов работы с показателями текущих планов и в принятии соответствующих управленческих решений для достижения поставленных задач.

Реализация задач организации осуществляется посредством совместной деятельности людей. Чтобы последняя достигла своей цели, ее нужно координировать, направлять в нужную сторону, обеспечивать необходимый уровень взаимодействия между участниками процесса. Цель подобной координации состоит в достижении слаженности, согласованности в работе всех подразделений данной организации через установление системы оптимальных связей (коммуникаций) между ними. В этом и проявляется сущность координирующей функции менеджмента.

Успешное решение любых задач с должным качеством и минимальными затратами обусловлено мотивацией работников – руководителей и исполнителей, которые будут заинтересованы в конечном успехе дела.

Мотивационная функция менеджмента заключается в определении потребностей людей, выборе наиболее подходящего и действенного в данной ситуации способа их удовлетворения в интересах обеспечения их максимальной активности в процессе достижения стоящих перед организацией целей.

Результаты деятельности организации и ее сотрудников необходимо проверять, оценивать и корректировать. Это предполагает существование контрольной функции менеджмента. Выступая в качестве элемента обратной связи, контроль должен своевременно выявлять надвигающиеся проблемы и опасности, обнаруживать ошибки и создавать тем самым надежную основу для совершенствования работы.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Продолжение на ЛитРес

В чем состоят основные функции менеджера?

Основная задача менеджеров состоит в том, чтобы создавать условия для групповой деятельности так, чтобы индивид вносил свой вклад в достижение групповых целей с минимальными затратами денег, времени, усилий, а также с минимальными неудобствами. Поэтому для реализации управленческой деятельности менеджер должен выполнять следующие функции:

• административную (разработка и реализация кадровой политики: подбор, формирование штата, расстановка, адаптация персонала, повышение квалификации),
• стратегическую,
• экспертно-консультативную,
• представительскую,
• воспитательную,
• психотерапевтическую,
• коммуникативно-регулирующую,
• инновационную,
• дисциплинарную.

Рассмотрим эти функции более подробно.

Административная функция заключается в разработке и реализации кадровой политики. Выполнение этой функции предполагает проведение анализа трудового потенциала, планирование персонала, наем, подбор, маркетинг персонала, формирование штата, расстановку, адаптацию персонала, повышение квалификации, увольнение.

Стратегическая функция требует одновременного осуществления контроля, который, в свою очередь, должен, отвечать следующим условиям: иметь постоянный характер, быть объективным, должен быть формой проявления уважения к подчиненному.

Экспертно-консультативная функция требует профессиональной компетенции по поводу производственно-экономической деятельности предприятия, коммуникаций, межличностных отношений; делегирования полномочий; а также использования в ежедневной работе элементов консультирования.

Воспитательная функция должна базироваться на единстве морали, слова и дела, помощи в адаптации работников в коллективе.

Психотерапевтическая функция имеет целью обеспечение сотрудникам ощущение безопасности, уверенности в завтрашнем дне, оказания помощи.

Коммуникативно-регулирующая функция состоит в построении специальной системы информационного обеспечения управления подразделениями и организацией в целом.

Инновационная функция предполагает поиск эффективных методов управления, организации работы предприятия с учетом изменений внешней и внутренней среды.

Дисциплинарная функция заключается в осуществлении контроля, мотивации деятельности персонала.

Какие роли выполняет менеджер в организации?

Все функции, выполняемые менеджерами, определяют разнообразие его ролей в процессе управления. Роль – это определенное поведение или набор действий, выполняемых в связи с должностью. Поэтому работа менеджера при выполнении возложенных на него функций связана с межличностными коммуникациями, информацией и принятием решений. Этим и определяется роль, выполняемая менеджером в организации.

Во-первых, это роль по принятию решения, которая выражается в том, что менеджер определяет направление движения предприятия, решает вопросы распределения ресурсов, осуществляет текущие корректировки и т.п. Право принятия управленческих решений имеет только менеджер. Будучи наделенным правом принятия решения, менеджер несет ответственность за последствия принятого решения. Поэтому менеджер должен не только уметь выбрать наилучший вариант решения. Это может сделать специалист по подготовке решений или даже машина. Менеджер должен решиться на то, чтобы рискнуть повести руководимый им коллектив в определенном направлении. Это бывает часто сделать гораздо труднее, чем найти параметры оптимального решения.

Во-вторых, это информационная роль, которая заключается в том, что менеджер собирает информацию о внутренней и внешней среде, распространяет информацию в виде фактов и нормативных установок и, наконец, разъясняет политику и основные цели организации. От того, насколько менеджер владеет информацией, насколько он может ясно и четко доводить информацию до членов организации, зависит результат его работы.

В-третьих, менеджер выступает в роли руководителя, формирующего отношения внутри и вне предприятия, он мотивирует коллектив на достижение целей, координирует усилия и, наконец, выступает как представитель организации. Менеджер должен быть руководителем, за которым люди готовы идти, идеям которого они готовы верить. Поддержка членами коллектива своего руководителя в современных условиях является той базой, без которой ни один менеджер, каким бы хорошим и грамотным специалистом он ни был, не сможет успешно управлять своим коллективом.

В зависимости от позиции менеджеров в организации, решаемых ими задач, характера реализуемых функций, данные роли могут быть присущи им в большей или меньшей степени.

Таким образом, работа менеджеров состоит из комбинации нескольких ролей; эти роли взаимосвязаны; их важность меняется в зависимости от уровня управления.

Таким образом, менеджер – это член организации, осуществляющий управленческую деятельность и решающий управленческие задачи. С полной ответственностью можно утверждать, что менеджеры являются ключевыми людьми на предприятии. Однако не все менеджеры играют одинаковую роль, не все менеджеры занимают одинаковую позицию, задачи, решаемые различными менеджерами далеко не одинаковы и, наконец, функции, выполняемые отдельными менеджерами, тоже не идентичны.

Каким образом реализуется распорядительная деятельность менеджера?

Основная задача организационно-административной деятельности – координация действий подчиненных. Никакие экономические рычаги не могут существовать без административно-распорядительного воздействия, которое обеспечивает согласованность в работе. Организационно-административные методы базируются на власти руководителя, его правах, его собственной дисциплине и ответственности. Эти методы влияют на подчиненных через приказы, распоряжения, оперативные указания, отдаваемые в письменной форме или устно. Эти методы регламентируются правовыми аспектами трудового и хозяйственного законодательства.

Распорядительное влияние – это прямое административное указание, которое имеет обязательный характер и адресовано управляемым объектам или лицам.

Приказ – это распорядительный документ, изданный руководителем предприятия, которое является самостоятельным хозяйственным субъектом, с целью решения основных и оперативных задач.

Основная форма официальных отношений в системе управления – это распоряжение. Распоряжение – это сообщение, переданное руководителем своим подчиненным по поводу смысла и результатов их деятельности. Оно должно содержать: постановку обязательной для выполнения задачи, перечень ограничений (т.е. того, что не надо делать) и в отдельных случаях инструкции о порядке выполнения заданий.

Распоряжение должно соответствовать стратегии предприятия и компетентности как руководителя, так и исполнителя, поэтому распоряжение должно:

• быть обоснованным и четко сформулированным;
• быть обеспеченным необходимой информацией и материальными ресурсами;
• позволять проверять результаты действий и быть направленным на их выполнение.

По способу отдачи распоряжения бывают устными, письменными и смешанными. Такое разграничение зависит от срочности, важности проблемы, которая решается, отношений между руководителями и подчиненными, степени зрелости последних. Устные распоряжения отдаются при решении срочных задач небольшой и средней сложности и важности в небольших стабильных коллективах. Однако успешное распоряжение может быть неоднозначно понято (как теми, кто их выдает, так и теми, кто их получает). Распоряжение всегда лучше делать письменные, если они длинные (так как человек запоминает ограниченную часть информации). Распоряжение может быть смешанным: сначала для оперативности отдаются устные, в том числе телефонные, а затем делается письменное подтверждение.

В зависимости от целей, особенностей ситуации, личности и уровня развития рабочих распоряжения могут быть директивными (приказ, команда, поручения и т.д.) или демократическими (советы, рекомендации, просьба, вызов добровольцев).

Приказ обязывает подчиненных определенным способом, точно в установленный срок выполнить задание. Приказ, который отдается устно, называется командой. Иногда приказы в качестве дополнительной информации могут содержать перечень санкций, которые будут использованы при нарушении срока или порядка выполнения задач.

Поручение в отличие от приказа регламентируют только содержание задания, оставляя подчиненным право выбора способа действий, а иногда и срока исполнения.

Если задание обычное, а отношения доверительные, то распоряжение лучше сделать в виде просьбы.

Совет оставляет определенную свободу в отношении содержания, оставляя неизменным только его основное содержание.

От того, как отдаются распоряжения, зависит качество их выполнения. Поэтому зачастую они усиливаются средствами воздействия на исполнителя: убеждение, апелляция к логике (если рабочий имеет примерно равное положение с руководителем), пожелания, просьба (если сущность задачи с моральной точки зрения выглядит сомнительно), обещание вознаграждения, угрозами.

Задача, которая ставится в распоряжении, должна соответствовать реальным возможностям исполнителя. При постановке задачи подчиненному нужно объяснить: что и к какому сроку необходимо выполнить, какие средства при этом использовать; какова его роль; с кем необходимо поддерживать контакты; какие последствия могут быть в случае успешного или нет завершения работы. Задачи могут формироваться в двух пределах: максимальной, которую не надо превышать, и минимальную, ниже которой не надо опускаться.

Необходимо помнить, что большинство людей слабо воспринимают отдаленную перспективу, поэтому задача должна быть четко сформулированной и иметь определенный срок его исполнения. Но никогда нельзя представлять работу как срочную, так как это приводит к нервозности и падению эффективности, соперничеству между исполнителями.

Организация деятельности по выполнению задач должна быть регламентирована, так как в противном случае исполнительная дисциплина ослабевает.

Цель распоряжений – не только обязать исполнителей действовать, но и мобилизовать их инициативу, вызывать положительные эмоции. Это следует обеспечивать следующим образом:

• соответствием возможностям подчиненных, их культуре, уровню образования, психологическим особенностям;
• возможностью проявлять свои способности, инициативу, самостоятельность;
• наличие сроков и форм отчетности;
• формированием у исполнителей определенного психологического настроя на необходимые действия путем заранее составленной договоренности, доведением задания в форме вежливой просьбы вне зависимости от личных отношений, подчеркиванием возможностей и способностей работника успешно выполнять задания.

Получая задание, подчиненный обязан:

• внимательно слушать, уточнять, не пытаться самостоятельно во всем разобраться;
• не спешить заверять в успешном выполнении задачи, так как выполнению могут помешать численность факторов;
• не перекладывать работу на руководителя, не торопиться с выводами, советоваться с коллегами и подчиненными, своим руководителем.

Контакты руководителя с подчиненными проявляются в том, что руководитель формирует поручение, указание, распоряжение и форму исполнения. Известно, что от того, насколько умело выдано указание, в значительной степени зависит ход и результат выполнения указаний.

Существуют определенные рекомендации, которые позволяют завершить встречу так, чтобы распоряжения руководителя были приняты и исполнении:

1. Четко, конкретно сформулировать цели и задачи.
2. Убедиться, что подчиненный понял поручение.
3. Исполнитель должен всегда знать, что ожидает от него руководитель.
4. Формируя задачи, следует предусмотреть возможность контроля за его выполнением. «Разобраться» и «К исполнению» не дает возможности контроля с полной ответственностью.
5. Не желательно менять задания исполнителю по ходу выполнения. Необходимо предоставить возможность довести задачу до конца, даже если результаты его будут использованы позднее.
6. Кроме того, необходимо учитывать, что монотонные и односторонние задачи со временем не воспринимаются рабочими.
7. Если задача представляется группе рабочих, то следует его обсудить со всеми будущими исполнителями, чтобы каждый понял не только общую задачу, но и свою роль в его исполнении. В этом случае достигается очень важный эффект – решение получает оценку со стороны того, кто его будет выполнять.
8. Срок выполнения задания устанавливается не «за пять дней», а четко «до 10.10.05».
9. Авторитет руководителя уменьшается, если его подчиненный получает распоряжение выполнить какое-либо задание «через его голову». В этом случае нарушается принцип единоначалия и в управленческой практике такое положение вещей допускаться не должно. Если имеет место такой инцидент, то подчиненный должен сообщить своему руководителю, который принимает решение о выходе из ситуации.
10. Определяя задачи подчиненному, руководитель обычно испытывает сопротивление с его стороны. Это связано с рядом факторов: задание новое, привычка выполнять то, что не требует значительного умственного напряжения и т.д. Необходимо постепенно преодолевать это сопротивление.

Необходимо периодически пересматривать и переутверждать должностные инструкции. В тексте должно быть указано, что рабочий выполняет оперативные и другие указания руководителя, которые связаны с реальными рабочими обстоятельствами.

В составе руководителей выделяются два основных типа – линейные и функциональные. Линейные руководители возглавляют линейные подразделения и всю систему управления. Они принимают решения всего круга проблем. Функциональные руководители возглавляют функциональные подразделения. Если руководитель возглавляет функциональный отдел, то в отношении всей системы он считается функциональным руководителем, а для работников данного отдела –линейным (в вертикальных иерархиях одним из функциональных руководителей является менеджер, ответственный за координацию отношений).

Линейный руководитель учитывает мнение всех специалистов экономических, юридических, технических и прочих служб. Но принимать решение должен именно он. Принятое решение может отличаться от всех высказанных предложений именно потому, что в нем должны быть полностью согласованы все позиции. Руководитель охватывает проблему в целом, во всех ее аспектах. Принятие решений – основная функция руководителя. Руководитель несет персональную ответственность за своевременное решение основных проблем управляемой системы в целом, за организацию работы по их реализации, а также за контроль исполнения.

кто это такой? Где учиться на пиар-менеджера? Обязанности на работе. Обучение на менеджера по связям с общественностью

PR-менеджер – это популярная профессия, которая очень востребована в XXI веке. Молодежь активно интересуется данной специальностью, чтобы лучше понимать, что собой представляет пиарщик и с чем ему предстоит столкнуться во время своей работы.

Кто это такие?

PR-менеджер в переводе с английского (public relations) означает «связи с общественностью». Данный специалист занимается созданием и поддержкой благополучной репутации определенного бренда или фирмы. Подобная работа – это оптимальный вариант для людей, которые испытывают интерес к таким гуманитарным наукам, как русский язык, литература, психология и обществознание.

Менеджмент по связям с общественностью как профессия стал известен на территории США не так давно в начале ХХ века. Это произошло в момент, когда в Гарвардском университете появился отдел связей с общественностью. В то время к услугам советника по паблисити прибегала демократическая партия США, а уже в период с 1930-1960 годы большинство компаний стали брать на работу пиар-менеджера.

Практически в каждой современной компании присутствует вакансия PR-менеджера, а некоторые фирмы даже создают целые отделы, где трудится штат специалистов.

На текущий момент пользуются популярностью PR-агентства, которые осуществляют услуги по продвижению разных сфер деятельности, медийных личностей, торговых марок. В штате компании числятся технологи, копирайтеры. Они ответственны за разработку и реализацию идей.

В политике пиар-менеджер считается незаменимым звеном. Именно с его помощью политические личности получают доверие со стороны общества.

К положительным качествам этой специальности можно отнести:

• востребованность;
• модность;
• высокую оплату труда;
• общение со средствами массовой информации.

К отрицательным качествам относят только большую конкуренцию.

Должностные обязанности и функции

Главная функция пиарщика заключается в оценке, анализе и прогнозе действий, которые могут благоприятно воздействовать на образ фирмы, на ее дальнейшее развитие. Некоторые путают данную профессию с работой менеджера по рекламе, который занимается продвижением услуг или определенной продукции. Это не так, потому что забота о хорошей репутации компании или бренда и процесс продвижения – совершенно разные направления.

Функции, которые возлагаются на пиар-менеджера, могут различаться в зависимости от сферы деятельности компании. Поэтому функционал специалиста может различаться. На него оказывают влияние задачи и вопросы, которые нужно решить в выбранном бизнесе.

Основные функции, которые выполняет пиар-менеджер:

• определение направления пиар-деятельности;
• основание и проведение пиар-кампаний;
• мониторинг имеющихся ресурсов, которые требуются для того, чтобы осуществить задуманные программы;
• прогноз продуктивности выбранных программ;
• создание и поддержка нужного имиджа фирмы, ее продуктовой линейки, работы и самой политики;
• оценочные действия репутации компании и озвучивание полученных данных руководителю;
• мероприятия по донесению информации до общества о деятельности, ассортименту, существующих услугах и работниках для того, чтобы достигнуть максимального понимания.

Перечень обязанностей данного работника будут зависеть от масштабов фирмы, где он трудится. Чем крупнее организация, тем больше нужно специалистов. Часто PR-менеджеру требуется ассистент, что говорит о повышении степени ответственности пиарщика как координирующего звена.

В крупном бизнесе имеет место PR и пресс-лужба. В большинстве случаев она состоит из директора самой пресс-службы наряду с руководителем по связям с общественностью. У них в подчинении находятся менеджеры, которые ответственны за разного рода каналы по связям с общественностью, а также аналитики, занимающиеся мониторингом открытых источников.

Как правило, PR-менеджер ведет переговоры с клиентами, заведует связью со СМИ, контролирует опубликованный материал наряду с отзывами о фирме и реализуемых продуктах. Простыми словами, данный специалист следит за всем, что говорится и пишется о его фирме, своевременно и грамотно реагирует на полученные сведения.

Также на такого специалиста возложен большой объем работ, связанный с контролированием работников, наряду с инструктажем представителей со стороны клиента. Именно пиарщик оказывает влияние на то, как оправдаются проводимые действия и какова будет эффективность и положительность мероприятий.

Пиар-менеджер – это ключевое звено в подготовке предложений для будущих клиентов и взаимодействии с общественностью.

Задачи PR-менеджера:

• занимается пиар-технологиями;
• разрабатывает стратегии по продвижению;
• создает статьи, делает пресс-релизы и прочие публикации для средств массовой информации;
• проводит рекламные кампании, акции;
• организует имиджевые программы;
• занимается составлением бюджета и формирует акцию по развитию пиар-программы;
• анализирует продуктивность мероприятий.

Требования

Толковый специалист должен владеть многими навыками. В должностной инструкции четко прописываются все требования, которые присущи данной профессии.

Навыки

В общих положениях, которые прилагаются к должностной инструкции, существует перечень того, чем должен владеть пиар-менеджер.

Как правило, основные навыки представлены следующим списком:

• осведомленность об истории компании, процессе ее развития и текущей ситуации наряду с планами на будущее;
• подробное ознакомление с продуктовой линейкой или услугами представляемого лица;
• знакомство со всеми работниками, инвесторами и руководителями, с которыми ему предстоит коммуницировать;
• пиар-менеджер обязан иметь представление о сфере деятельности, которую ведет компания, ознакомиться со списком конкурентов и лидирующих компаний;
• знать про значимые мероприятия, детали о потребительском рынке и целевой аудитории;
• осведомленность о том, какие топовые или профильные СМИ подойдут для конкретной кампании.

Также в перечне навыков пиар-менеджера числится умение составлять пресс-релизы, оформлять колонки, обзоры, наличие опыта в написании статей, редактуры, мониторинга СМИ, знание терминологии. Такие навыки, как высокая грамотность, владение иностранными языками, умение в письменной и устной форме выражать свои мысли, также считаются неотъемлемыми чертами хорошего пиарщика.

Качества

Профессиональный пиар-менеджер обязан обладать следующими чертами, без которых ему нечего делать в подобном бизнесе.

• Коммуникабельность. Редко можно встретить в такой профессии интроверта, потому что пиарщик – это человек, который способен коммуницировать на безупречном уровне за счет общения, налаживать нужные контакты, работать с информацией, решать нужные вопросы.
• Любознательность. Она позволяет специалисту детально ознакомиться с компанией, изучить ее историю возникновения, процесс развития. Подобная черта заставляет специалиста изучить не только предоставленные сведения, но и самостоятельно добывать дополнительные данные, стараясь узнать как можно больше.
• Любопытство. Данное качество должно распространяться на следующие области: средства массовой информации, рынок конкурентов, изучение инвесторов, партнеров, целевой аудитории. Грамотный пиар-менеджер обязан находиться в курсе всего, что происходит вокруг его компании, чтобы иметь возможность правильно и своевременно реагировать на это.
• Инициативность. Без данного качества пиар-специалист не сможет достигнуть успеха в своей работе. Инициатива потребуется в публикациях и инфоповодах. Также следует проявлять инициативу в изучении, оценке, поиске информации, работе со СМИ.
• Сообразительность. Этот пункт неотъемлем в извлечении из поступающего потока сведений нужной информации, рассмотрении бизнес-кейсов с разных сторон, умении трансформировать полученные сведения и грамотно продавать их.
• При помощи целеустремленности и настойчивости пиарщик сможет добиться нужных результатов. Скромные и неуверенные личности вряд ли смогут добиться такого успеха, который ждет более уверенного менеджера.
• Интеллигентность должна сопровождать пиарщика круглосуточно. Данное качество позволит договариваться, находить компромиссы в своей деятельности и налаживать нужные связи.
• Дружелюбие. Ни один злой и угрюмый пиарщик еще не смог достигнуть успеха. В любой ситуации специалист обязан сохранять доброжелательность, не поддаваться на провокации, уметь правильно реагировать на негатив со стороны клиентов или СМИ.
• Стрессоустойчивость. Это важный пункт, который поможет пиарщику всегда располагаться в своем русле и не поддаваться неудачам и негативу, с которым ему все равно придется столкнуться. Несмотря на многочисленные знакомства, интересные встречи и мероприятия, часто могут происходить и скандальные ситуации, с которыми нужно уметь справляться.
• Мобильность, оперативность. Пиар-менеджер обязан быть всегда на связи, иметь возможность быстро перемещаться. СМИ часто требует срочный ответ, и если пиарщик не взял в нужный момент трубку, ответить за него сможет кто-то другой, что может привести к негативным последствиям для пиар-кампании.

Хорошему пиарщику, который сумел добиться хороших результатов в своей области, всегда будут поступать предложения о сотрудничестве, а размеру заработной платы можно будет только позавидовать.

Права и ответственность

Права и ответственность есть в любой профессии, поэтому пиар-менеджер не является исключением. Ключевое право пиарщика заключается в запросе информации и быстрое реагирование на полученные сведения.

Ответственность зависит от прав. Поэтому PR-специалист обязан нести ответственность за все сведения, которые он предоставляет общественности. В связи с этим он должен грамотно фильтровать информацию и относиться к своей работе с максимальной серьезностью.

Обучение и карьера

Многих людей привлекает профессия PR-менеджера, но не все знают, где можно выучиться на такую специальность.

Ни для кого не секрет, что фундаментом каждой профессии является образование. Пиар-менеджер обязан владеть большим перечнем знаний из области психологии, журналистики, социологии, маркетинга. Однако это не говорит о том, что человек без специализированного образования сможет устроиться на работу пиарщиком.

В некоторых случаях в данную специальность берут людей без прохождения профильного обучения, но всегда следует стремиться к тому, чтобы стать дипломированным специалистом.

Работодатели положительно реагируют на соискателей, которые отучились в МГУ, МГИМО, РУДН или РГГУ. Другие ВУЗы не являются препятствием для получения желанной работы. Сертификаты международного уровня будут являться преимуществом наряду с прохождением вспомогательного обучения на курсах по PR.

Подобная гуманитарная специальность доступна в любом ВУЗе, где есть кафедра «Реклама и связи с общественностью». Для поступления обязательно нужно сдавать такие предметы, как обществознание, русский язык. Остальные дисциплины могут варьироваться в зависимости от учебного учреждения, в котором планируется обучение.

Также можно воспользоваться курсами, которые предлагают разные компании. Пользуется популярностью Российский институт профессионального образования «ИПО». В нем регулярно проводится обучение желающих учиться на специальность PR-менеджера, причем на дистанционной основе.

SkillBox считается уникальным курсом для пиарщиков, так как он разрабатывался в соответствии с профессиональными стандартами. Подготовка курса принадлежит Российской Ассоциации по связям с общественностью. Данная организация является старейшим объединением пиар-менеджеров в РФ, существование которой берет начало с 1991 года.

После получения образования выпускники должны уже обладать базовыми основами пиар-менеджмента, желать работать и развиваться в выбранной сфере. Специалисты без опыта могут обратиться в пиар-агентства, издательский дом или СМИ, а также можно обратить внимание на отделы по связям с общественностью, которые есть во многих компаниях, имеющих отношение к рекламе.

Когда работник отработает два года в данной области, к нему уже предъявляются повышенные требования, в отличие от новичков. К списку навыков можно прибавить знание того, как пишутся статьи, пресс-релизы, составляются рекламные кампании. Специалист обязан знать принципы планирования пиар-стратегий.

Как правило, уже на третий год работы специалист обзаводится навыками в организации выставок, умеет проводить семинары наряду с пресс-конференциями.

Стоит отметить, что уровень заработка на данном этапе тоже повышается. Размер выплат становится выше в 1,5 раза начальной ставки. Те специалисты, кто отработал уже свыше трех лет в выбранной сфере, получают более высокую зарплату. Работник обзаводится своими наработками, базой нужных контактов, умеет разрабатывать пиар-стратегии.

Обычно в пиар-менеджеры идут девушки. Численность мужчин в данной профессии составляет около 30%.

Нужно подумать о создании резюме, которое будет выступать в качестве визитной карточки пиарщика. Именно при помощи такой анкеты соискатель сможет прорекламировать себя, свои навыки, демонстрируя наглядно, как он будет продвигать продукт будущего работодателя.

Нельзя забывать про опыт работы, образование, описание своих качеств и навыков, прохождение дополнительных курсов. Все пункты должны подробно отражаться в резюме.

Портфолио – это подтверждение профессиональной карьеры пиар-менеджера, поэтому им должен владеть каждый специалист. Это связано с тем, что навыки пиарщика с легкостью можно проверить, и при помощи составленного портфолио работодатель сможет оценить деятельность своего потенциального работника и ее результаты.

Менеджер и его функции — Энциклопедия по экономике

Первый этап рациональной модели менеджера (и менеджмента в целом) может быть датирован периодом с начала XX века до середины 60-х гг. Его возникновение связано с работами Ф. Тейлора, X. Эмерсона, М. Вебера и др., когда формулировались представления о менеджере и его функциях. В это время производственные и коммерческие организации еще работали в условиях относительной стабильности рыночной, социальной и технологической среды и достаточно высокой определенности и предсказуемости, т. е. фактически их функционирование описывалось в рамках моделей закрытых систем.  [c.411]
Фаза 2. Организационная структура меняется производственные, рыночные и управленческие функции разделяются. Служебные обязанности становятся более специализированными внедряют развитую систему бухгалтерского учета вводят прогрессивные системы оплаты труда, бюджетирование и стандарты работы коммуникации становятся все более формальными, лишенными персональное и превращаются в коммуникации иерархии уровней и должностей в организации при выборе направления развития новый менеджер и его команда принимают на себя больше ответственности, в то время как специалисты более низкого уровня рассматриваются исключительно как исполнители, а не принимающие решения лица.  [c.48]

Выводы ситуативной теории. Ситуативная теория реалистична. Мы знаем, что принципиально различающиеся стратегии эффективны в разных ситуациях. К сожалению, когда мы допускаем возможность влияния ситуативных факторов, обстоятельства существенно усложняются. Было бы значительно проще, если бы мы смогли поверить в «единственно верный способ» руководства и управления. Привлечение новых менеджеров и распределение функций между ними являются относительно простыми задачами, если мы не принимаем во внимание конкретные обстоятельства. Вы находите человека, который хочет стать менеджером и который, как представляется, обладает определенными нужными качествами, обучаете и повышаете его в должности. Проблема в конечном счете заключается в том, что подобный подход во многих случаях не срабатывает. Теория Фидлера помогает нам понять, почему это так.  [c.159]

ШИРОТА КОНТРОЛЯ. Контроль — это критически важная и сложная функция управления. Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Контроль не может оставаться прерогативой исключительно менеджера, назначенного контролером , и его помощников. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого не поручал.  [c.393]

Сущность инвестиционного менеджмента, его виды. Функции и задачи инвестиционного менеджера. Инвестирование, его содержание и цели. Холдинговый период. Виды инвестирования. Факторы, воздействующие на инвестирование. Доходность и риск инвестиций.  [c.85]

Процесс подготовки такой информации включает выявление, измерение, сбор, анализ, подготовку, интерпретацию, передачу и прием информации, необходимой управленческому персоналу (менеджерам, специалистам и т.д.) для выполнения его функции.  [c.18]

Качество этой программы с позиции ее действенности во многом определяется ее коммуникационным аспектом. Дело в том, что появление любого новшества и его внедрение в значительной мере связано с информацией. Вот почему практическая деятельность менеджера по инновациям связана со сбором и обработкой информации, касающейся развития инноваций в стране, передачей ее вышестоящим и подчиненным сотрудникам, установлением контактов и распределением заданий исполнителям, координации их деятельности и пр. Эта специфическая функция инвестиционного менеджмента обусловливает особые методы и инструменты его осуществления (табл. 29.13).  [c.704]

Необходим ли он (она) вообще Такой акцент влечет за собой необходимость аттестации менеджеров и рядовых сотрудников. Тот ли это человек, который может решить нерешенные задачи Как можно помочь ему более эффективно выполнять его функции В этом случае руководитель будет выступать в качестве тренера. Можно сэкономить на постоянных затратах, если достигать с помощью того же штата работников большей результативности. Такой  [c.172]

Стимулирование менеджеров. Отклонения, полученные при сравнении плановых и фактических величин, являются основанием для проверки того, насколько мотивирован менеджер к достижению своих целей. В итоге может оказаться, что ему необходима замена, поскольку требования, предъявляемые к его функциональным обязанностям, находятся в противоречии с его квалификацией. Именно поэтому функции контроллера, заключающиеся не только в проведении сравнений плановых и фактических показателей, но и в активной интерпретации полученных результатов, непременно будут затрагивать и задачи управления персоналом, как вообще планирование с трудом можно отделить от управления. В связи с этим исследование причин отклонений приводит к обсуждению проблем оценки результативности труда менеджеров и сотрудников и к разработке совместно с отделом управления и повышения квалифи-  [c.237]

Важность этой работы очевидна. Вместе с тем в преобладающем большинстве случаев работника подбирают по интуиции, по совету знакомых, по направлению бюро по трудоустройству и занятости, внешним признакам, используя метод «проб и ошибок» (слабый работник, как правило, «зависает» в организации и очень сложно в последующем от него избавиться). Отсутствие апробированных методик отбора кадров приводит к ситуации, когда менеджер считает пусть место лучше пустует, чем будет занято неподходящим работником. В этом смысле важно установить соответствие работника занимаемой должности, т.е. четко выделить виды работ, его функции и под эти работы подобрать людей, имеющих нужную квалификацию для качественного выполнения функциональных обязанностей. Эта работа может быть эффективной только в том случае, если она основана на правильной оценке наличия у кандидатов всех качеств, необходимых для конкретного вида деятельности.  [c.120]

Одним из показателей деятельности менеджера является его способность принимать правильные решения. Так как менеджеры выполняют четыре функции управления, они реально имеют дело с постоянным потоком решений по каждой из них, т.е. планирование, организация, мотивация и контроль. Выработка и принятие решений — это творческий процесс в деятельности руководителей. Он, как правило, включает ряд стадий  [c.193]

Оперативное финансовое планирование заключается в составлении и исполнении плана и отчета о движении денежных средств, которые позволяют финансовому менеджеру обеспечить оперативное финансирование, выполнение расчетных и платежных обязательств, фиксировать происходящие изменения в платежеспособности предприятия и ликвидности его активов. С их помощью отслеживается состояние собственных средств, а также необходимость использования средств в виде заемного и другого привлеченного капитала. Составление плана и отчета о движении денежных средств является проявлением распределительной и контрольной функций финансового менеджмента.  [c.208]

Второй участник — управляющий комитет, состоящий из членов высшего руководства фирмы, лидера реинжиниринга, менеджеров процессов. Осуществляет функции наблюдения, согласования целей и стратегии реинжиниринга, согласования интересов различных рабочих команд и решения конфликтных ситуаций между ними. В случае отсутствия комитета его функции выполняет лидер реинжиниринга.  [c.252]

Особенности современной российской экономики и необходимость совершенствования организации управления в России понятие, сущность, цели, задачи и основные функции менеджмента опыт менеджмента за рубежом возможности и пути его использования в России специфика менеджмента в России цели и задачи управления предприятием внутренняя и внешняя среда предприятия использование мировых информационных ресурсов в менеджменте система коммуникаций стратегический менеджмент основные качества менеджера работа менеджера создание системы мотивации труда организация контроля за деятельностью подчиненных контроллинг управление рисками особенности работы менеджеров в кризисной ситуации, этика делового общения управление конфликтами психология менеджмента управление экономическими отношениями предприятия состояние управления современной российской макро- и микроэкономикой необходимость совершенствования организации управления в России.  [c.5]

Реорганизация — мероприятия по изменению целей, стратегии и способов внутреннего функционирования организации. Руководители линейных подразделений (линейный менеджмент) — менеджеры-практики, реализующие конкретные функции работы с персоналом в ходе выполнения собственных управленческих функций. Руководитель — одна из ролей менеджера в рамках системного подхода, связанная с ответственностью за расстановку кадров, правильное понимание и выполнение подчиненными поставленных задач. Рычаг управления — способы, с помощью которых реализуются управленческие решения, средства, воздействующие на исполнителей. Сила корпоративной культуры — характеристика, описывающая ее устойчивость и эффективность в противостоянии иным тенденциям. Системный подход (в менеджменте) — развивается с 50-х гг. XX в. и связан с проникновением идей системного подхода в менеджмент. В системном менеджменте управляемая деятельность анализируется по четырем основным категориям процессы деятельности, функциональные структуры, ресурсы, способы деятельности. Взаимосвязь этих элементов и организационная целостность систем управляемой деятельности обеспечиваются системной организацией самого менеджмента и его ролевой специализацией.  [c.548]

Распределение задач и функций по работе с персоналом при реформировании производится аналогично. Управление поведением персонала в текущей производственной деятельности более эффективно и оперативно могут осуществлять линейные менеджеры. Комплексные вопросы, требующие, как правило, применения сложного инструментария, должна решать специальная служба. Данный подход к распределению функций управления персоналом и его подготовки к реформированию представлен на рис. 24.5.  [c.404]

Функция зонтика для менеджера и исполнителей конкретного проекта. Эта функция предусматривает постоянный контроль высшим руководством каждого проекта, осуществляющего реализацию стратегии предприятия, и его поддержку во время принятия необходимых решений на высшем уровне, демонстрации важности, создания и поддержания его мотивов.  [c.292]

Для осуществления нормальной деятельности организации требуется множество управленческих функций, операций, процедур. Как правило, одновременно выполнять все эти управленческие мероприятия не может ни один менеджер и ни одно управленческое подразделение. Возникает потребность в разделении труда между подразделениями и сотрудниками. Разделение труда оборачивается потребностью в его координации.  [c.118]

Другим несомненным преимуществом хорошо обоснованной программы планирования является возможность координации управленческих действий либо решений. В целом планирование — это первостепенная функция менеджмента, которая предшествует всем другим функциям и составляет основу для последних. Лишь после разработки плана менеджеры могут определить, каким образом структурировать свое предприятие, разместить людей и ресурсы, установить и осуществить контроль и т. д. Наконец, планирование представляет собой функцию всех менеджеров, хотя его масштабы и характер значительно варьируют в зависимости от полномочий и ранга менеджеров, а также от характера общего курса действий и планов, намечаемых руководством организации или отдельных ее подразделений.  [c.130]

В начале XX в. сформировалась так называемая классическая школа менеджмента, родоначальником которой является французский ученый и менеджер-практик А.Файоль. Он и его последователи изучали такие функции менеджмента в крупных организациях, как прогнозирование, планирование, организация, руководство, координация и контроль. Целью классической школы было создание универсальных принципов и методов менеджмента. Сформулированные А.Файолем принципы управления сохраняют свою актуальность и сегодня. Среди них — разделение труда, единство полномочий и ответственности, дисциплина, единоначалие, подчиненность личных интересов общим, вознаграждение персонала, стабильность рабочих мест, инициатива и корпоративный дух. Приверженцы классической школы, разрабатывая принципы организации и функции управления, не придавали большого значения развитию социальной стороны менеджмента, т.е. той области знаний, которая впоследствии получила название «управление персоналом».  [c.20]

Рассмотрим в качестве примера организации такой работы вариант распределения обязанностей и выполняемых функций для сотрудников соответствующих служб предприятия (менеджеров среднего и высшего звена управления — кто что делает, кто за что отвечает и т.д.) при такой подготовке информации, необходимой для формирования нормативной базы по запасам и оборотным средствам. Естественно, что таких вариантов может быть множество, это зависит от конкретного распределения функций на предприятии между различными его службами. Рассмотрение одного из возможных расчетов позволяет понять всю сложность организации подготовки информации для расчета норм и имеющиеся связи между  [c.511]

Обособление функции управления — результат разделения общественного труда и его специализации. При капитализме это неизбежно приводит к дальнейшему обострению классового антагонизма с одной стороны, основная масса инженерно-технического персонала и работников управления увеличивает число наемных рабочих, с другой — формируется слой высокооплачиваемых менеджеров, главным образом представителей высшей администрации, управленческой элиты.  [c.75]

Отсюда следует, что собственник при сокращении времени, затрачиваемом им на непосредственное участие в контроле бизнеса должен делегировать все функции оперативного управления или большую их часть передать наемным менеджерам и организовать надлежащую систему внутреннего контроля. Далее следует делегировать системе корпоративного контроля части функций владельческого контроля, оставляя за собой только те функции и полномочия, которые связаны с его видением перспектив развития бизнеса.  [c.300]

Знание функций также позволяет отделу персонала более эффективно организовать подбор менеджеров и их оценку. Например, можно тестировать претендента на роль менеджера в целях выяснения его способностей в планировании, организации, мотивации, контроля. Кроме того, мы также можем выяснить его знания, умения и навыки в этих областях деятельности.  [c.361]

Сперва инвестор должен потратить много времени и усилий, оценивая свое финансовое положение, определяя финансовые задачи и инвестиционные цели, исследуя финансовые рынки и инвестиционные инструменты, и, наконец, по прошествии времени, сформировать инвестиционный портфель, который соответствует избранной стратегии и способствует достижению инвестиционных целей. Затем задача формирования уступает место задаче управления. Как и сами финансовые рынки, портфель отнюдь не статичен. Чтобы портфель все время отвечал ожиданиям инвестора, необходимо проводить его непрерывный мониторинг с целью выявления и устранения недостатков, возникших в результате изменений рынков и мировой экономики в целом. Управление инвестиционным портфелем и его мониторинг могут оказаться утомительными и отнимающими много времени занятиями. Хотя портфель составляет существенную часть благосостояния инвесторов, не каждый индивид обладает достаточным временем для выполнения этих функций, а большинство людей не могут позволить себе пользоваться услугами профессионального портфельного менеджера. Следовательно, индивидуальный инвестор должен сделать все возможное за отведенное время. Компьютерное программное обеспечение специально для портфельного управления и мониторинга дает инструментарий для эффективного выполнения данного процесса. Некоторые из таких программ перечислены ниже.  [c.876]

На этапе 1-е конца 60-х до конца 70-х годов — стратегическое планирование получило широкую почти безграничную признательность. В эти годы акцент делался на создание новой функции — планирования разработка многочисленных процессов и процедур планирования, обеспечиваемых различными новыми приемами анализа, и таких методологий, как кривая опыта, матрица роста/рыночной доли, влияние прибыли на рыночную долю. Фатальная ошибка этого подхода состояла в том, что штабной персонал забрал функцию создания стратегии у линейных менеджеров. И через какое-то время процесс планирования с его обширными методологиями и большими потоками документации  [c.575]

В крупных частных хозяйствах и фирмах профессиональные работники технологических процессов, как правило, не являются в них собственниками средств производства, поэтому и предпринимательских функций они не выполняют. Их осуществляет частный собственник средств производства, сам или с привлечением других работников как менеджеров — это не имеет пока значения. Работники же с профессионально подготовленной рабочей силой включаются в определенной общественной форме в технологический процесс производства и реализуют его, изготавливая заданную предпринимателем продукцию или осуществляя услуги. Это отношение между собственником средств производства, выполняющим функции предпринимательства, и работниками, вовлекаемыми в технологический процесс для профессиональных затрат их рабочей силы, выступает всегда основным производственным отношением. Независимо от конкретной формы производства главная ее общественная сущность всегда определяется как отношение между работодателем (РД) и технологическим работником (ТР), или как РД — ТР.  [c.32]

В процессе исследования его филогенеза по общественным формам, определяемых производственными отношениями, простые продукты — пшеница, металл, дерево, уголь, здания и другие средства жизнедеятельности общества, кроме их натурального вида, приобретают особые присущие им формы фондов -семенных, резервных, потребления и накопления, государственных резервов и т.д., а при отношениях между продавцом и покупателем по поводу этих же самых благ последние выступают в общественных формах товара, денег, капитала, товарного кредита и т.д. Люди, участвующие в производстве, также приобретают особую общественную форму то раба и рабовладельца, то форму крепостного и феодала, то наемного рабочего и капиталиста, менеджера и т.д. В зависимости от таких форм определяются и присущие им производственные стимулы и экономические интересы. Средства производства, образующие содержание производственной функции, также имеют свои особые общественные формы и названия при каждом способе производства оборотный капитал, основной  [c.35]

В книгу не случайно наряду с вопросами оформления первичных документов по учету труда и его оплаты, включены разделы оформления документации по персоналу, требования по оформлению организационно-распорядительной документации. Дело в том, что в условиях развития малого предпринимательства, глава предприятия сам, менеджер и другие ближайшие его сотрудники в порядке взаимозаменяемости нередко выполняют функции бухгалтера, инспектора по кадрам, маркетолога, занимаются вопросами финансов, снабжения и сбыта и… даже подчас выполняют обязанности секретаря-референта.  [c.4]

Процессуальные функции менеджмента включают в себя два вида деятельности, составляющих содержание труда менеджера любого уровня иерархии, -— решения и коммуникации. По существу процессуальные функции менеджмента являются основными средствами реализации предметных и социально-психологических его функций.  [c.13]

Инструкция позволяет определить обязанности, права и ответ-ственность персонала и оберегает его от выполнения несвойственных функций, подчеркивает систему взаимоотношений между менеджерами и подчиненными им работниками.  [c.83]

Школа человеческих отношений. Подход к управлению, ориентированный не только на технику и функции организации, но и на человека. Учет возможностей коллектива, поведение в нем работника, его роль, свойства личности и создание условий, удовлетворяющих потребности людей. Использование интеллектуального потенциала человека в интересах организации, создание обстановки, способствующей раскрытию его индивидуальных способностей, творчества, изобретательности, стремления к достижению целей организации. Гибкость и гармония в отношениях между менеджером и работниками, управление не на основе формальных инструкций, а руководствуясь конкретными условиями и обстановкой.  [c.12]

Формирование отечественного рынка, неизбежный переход к цивилизованным формам его функционирования заставляют российских предпринимателей все шире обращаться к возможностям маркетинга, внедрять его принципы и методы в повседневную деятельность по разработке товарной политики и доведению товаров от производства до потребителя. Это обусловило потребность в высококвалифицированных специалистах по управлению рыночной деятельностью и изучению рынка — маркетинг-менеджеров и маркетологов, а также руководителей маркетинговой деятельностью — маркетинг-директоров. Становится все очевидней, что и сами предприниматели ддажны овладеть маркетинговыми знаниями, которые обеспечат им проведение конкурентоспособной стратегии. В условиях кризиса, который периодически поражает неустойчивую молодую российскую рыночную экономику, изучение и оценки рыночной ситуации обеспечивают более эффективную деятельность на рынке. Для сравнения укажем, что университеты ФРГ ежегодно выпускают около 2500 специалистов по маркетингу, не считая того, что курсы маркетинга включены в программы всех экономических учебных заведений. Ширится понимание того, что маркетинг — естественная функция современного бизнеса.  [c.124]

Наука финансового менеджмента и основные ее мировые школы западноевропейская и американская особенности формирования российской школы финансового менеджмента. Цель, задачи и структура финансового менеджмента. финансовый менеджмент как система управления. Финансовый менеджмент как форма предпринимательства. Финансовый механизм и его структура. Финансовый менеджмент как наука и искусство принятия инвестиционных решений и решений по выбору источников их финансирования. Финансовый менеджмент как орган управления. Роль и значение финансового менеджера. Функции финансового менеджера. Организационная сфуктура финансового менеджмента. Квалификационные требования, предъявляемые к финансовому менеджеру. Функции финансового менеджера.  [c.469]

Согласно правилам коллегиального менеджмента соответствующий функциональный руководитель должен принимать решения, касающиеся его целей и его плана. Однако решения такого рода не следует рассматривать изолированно, они должны быть взаимоувязаны через комплекс планов с общей целью предприятия, а также с частными целями и плановыми показателями других подразделений. Тренерские, или управленческие, функции менеджера заключаются в том, чтобы совершенствовать шаг за шагом процесс постановки целей и планирования. Таким образом, тренерская функция руководителя преобразуется в воспитательную функцию по правилу  [c.188]

Была создана специальная организация — Технический центр управления интеллектуальными активами, предназначенная для поддержки менеджеров и групп по управлению интеллектуальными активами. По структуре он подобен организации, уже очень успешно работающей в «Доу манюфакчуринг». Его основная функция — прямое управление теми видами деятельности, которые лучше управляются централизованно (объединение баз данных, коммуникационная сеть, распространение лучшего опыта, обучение и т.д.), и поддержка тех видов деятельности, которые, наоборот, лучше управляются  [c.205]

Управленческий анализ— это процесс комплексного анализа внутренних ресурсов и возможностей предприятия, направленный на оценку текущего состояния бизнеса, его сильных и слабых сторон, выявление стратегических проблем. Конечной целью управленческого анализа является предоставление информации менеджерам и другим заинтересованным лицам для принятия адекватных стратегических решений, выбора стратегии, которая в наибольшей степени соответствует будущему предприятия. По сути, управленческий анализ является второй частью SWOT-анализа, связанной с выявлением сильных и слабых сторон деятельности предприятия. Разделение стратегического анализа на две части (анализ внешней среды и управленческий анализ) связано с тем, что за их проведение должны отвечать разные службы предприятия. Если анализ внешней среды является функцией маркетинга, то проведение управленческого анализа строго не закреплено за функциональными службами предприятия. Пока только в коммерческих банках имеется специальная структура, частично отвечающая за управленческий анализ, — служба внутреннего аудита.  [c.51]

Следует заметить, что модель менеджера (роль, функции, характеристика, поведение и т. д.) в теории организации и управления основывается на абсолютизации рациональности выбора менеджера, влияния его деятельности на реальные процессы организационного развития, постулирования свободы и осознанности им своего стратегического выбора1. В концепции рациональности предполагается, что менеджер может на практике  [c.411]

Поле вертикальной интеграции. Количество звеньев цепочки создания ценности, начиная с добычи сырья до производства конечного продукта и его распределения, в которых задействована компания. Пример одной крайности — высокоинтегрированные компании в истории компании Ford был период, когда она занималась выращиванием каучуконосных растений (каучук использовался для производства автомобильных покрышек), разведением овец (производство тканей для обивки салонов), производством стекла и стали. Другая крайность — компания с низким уровнем интеграции или вообще не имеющая собственного производства. Подобные оболочечные корпорации или чисто рыночные фирмы состоят из менеджера, располагающего телефоном, факсимильным аппаратом, компьютером и письменным столом. Его основная функция — заключение договоров на поставки услуг, включая дизайн, производство, маркетинг и распределение продукции.  [c.89]

Предпосылки формирования Ф. о. были заложены в ходе обобществления капиталистич. произ-ва и обращения, укрупнения размеров предприятий и усложнения функций управления, когда происходит отделение капитала-функции от капитала-собственности. С развитием акц. формы капитала обнаруживается тенденция …все более отделять этот труд по управлению как особую функцию от владения капиталом, собственным ли, или заемным… (Маркс К., см. Маркс К. и Энгельс Ф., Соч., 2 изд., т. 25, ч. 1, с. 426) функции текущего управления капиталистич. предприятиями, а затем монополистич. трестами и концернами переходят к наёмным управляющим — менеджерам. По мере развития производит, сил и усиления обществ, характера труда происходит парази-тич. перерождение собственника средств произ-ва, превращение его в финанс. капиталиста, т. е. монополиста-рантье, выступающего в качестве опекуна буржуазного общества и прикарманивающего все плоды этой опеки (см. там же, с. 292). Важную роль в подготовке условий для формирования Ф. о. и упрочения её могущества сыграло также протекавшее параллельно с развитием кредитной системы и акц. предприятий разбухание фиктивного капитала, представленного в ценных бумагах — титулах собственности.  [c.286]

Менеджер и его функции.

Конец 19 в. – «революция управляющих»:

• денежный капмитал отделяется от реального,(предпринимательского)

• собственность отделяется от управления,

• риск собственника снижается ценой потери контроля над предпринимательской деятельностью,

• увеличиваются возможности для предпринимательского риска

• экономическая власть сосредотачивается в руках менеджеров.

Прдприниматель-новатор, организатор производства. Т.к. он активно участвует в формировании целей предприятия, и управляет им в начале деятельности, он выступает как менеджер (удачно, неудачно). Но предприниматели , с одной стороны, с трудом признают и подчиняются власти, с другой, с развитием фирмы возникает необходимость в появлении профессиональных менеджеров.9многие предприниматели становятся успешными менеджерами – Мао Цзедун – китай – мированя держава. Основатель компании IBM Томас Уотсон – менеджмент /»эппл» – нет, несмотря на удачную идею. – индустриализация производства питания – «Макдональдс» В исследованиях – организация уходит с рынка не из-за плохих идей, а из-за плохого менеджмента.

Различия: склонность к риску – у предпринимателя — +; менеджера – обоснованнный, расчетливый, цель предпринимателя – прибыль, менеджера – концентрация усилий по достижению цели.

Менеджер — это руководитель или управляющий, занимающий постоянную должность и имеющий полномочия в области принятия решений по конкретным видам деятельности фирмы, функционирующий в рыночных условиях. Поскольку рынку свойственны риск и неопределенность, менеджер должен обладать самостоятельностью и ответственностью за принимаемые решения. Это способствует поиску оптимальных организационных и научно-технических решений относительно нововведений, новаых методов управления и т.д.

Термин «менеджер» применим:

• к организатору работы в рамках отдельных подразделений;

• к руководителю по отношению к подчиненным,

• к администратору любого уровня управления, организующего работу современными методами.

Качества необходимые менеджеру:

• наличие общих знаний в области управления предприятием;

• компетентность в вопросах технологии производства;

• владение навыками администрирования, предпринимательства, умение владеть ситуацией на рынке, проявлять инициативу и выгодно распределять ресурсы предприятия;

• принятие обоснованных решений на основе согласования с нижестоящими руководителями и работниками;

• практический опыт и знания в области анализа экономической ситуации;

• умение предвидеть тенденции развития хозяйственной конъюнктуры, особенности спроса, мер государственного регулирования экономики;

• умение управлять людьми – основная функция.

Функции менеджера:

• организация конкретных видов работ в рамках отдельных подразделений;

• руководство предприятием в целом или отдельными его подразделениями;

• управление людьми;

• административная деятельность в соответствии с современными методами управления.

5. Иерархия управления.

(Перед фирмой стоят задачи разного уровня – стратегические, тактические, оперативные – решать должны менеджеры разных уровней – мера ответственности, степень риска…)

Во всех организациях, кр. самых маленьких возникает потребность в более чем одном управляющем за деятельностью других работников.. т.е В любой компании существует иерархия управления, т.е. организационная структура, состоящая из высшего, среднего и низшего звеньев управления.

По месту в системе управления организацией выделяют руководителей трех уровней: низового, среднего и высшего звеньев.

Руководители низового звена — наиболее многочисленная группа руководителей в организации. Они отвечают за выполнение производственных заданий, за непосредственное использование выделенных ресурсов. К ним относятся мастера, начальники участков, смен, руководители функциональных подразделений в цехах. Работа их связана с решением преимущественно оперативных, тактических проблем. Она характеризуется разнообразием выполняемых действий, частными переходами от одной задачи к другой, коротким временным периодом реализации принимаемых установок, постоянным общением с непосредственными производителями (работниками).

Руководители среднего звена — представители среднего уровня в иерархии управления – связующее звено между высшим и непосредственным управлением — координируют и контролируют работу менеджеров низового звена., доводят решения высшего руководства. К ним относятся, например: заведующий отделом, начальник цеха, директор филиала, управляющий по продукту (по проекту, по региону). Характер действий их определяется содержанием работы возглавляемого им подразделения. В основном это решение тактических задач; могут, однако решаться и элементы стратегических проблем. Значительный удельный вес в рабочем времени этих менеджеров занимает общение с руководителями среднего и низового звена.

Руководители высшего звена — самая малочисленная категория – обладает наибольшей властью и ответственностью в организации. Сюда относятся директора (президенты) организаций, их заместители (вице-президенты). Они определяют направление функционирования и развития организации в целом или её крупных составляющих, принимают ключевые решения относительно текущих дел и будущего организации. ( полномочия для приобретения другой компании, запуск новой производственной линии, наем дополнительных рабочих и т.п. От них зависят цели фирмы и способы их достижения). Деятельность характеризуется масштабностью, сложностью, стратегической направленностью, разнообразием принимаемых решений и напряженным темпом работы.

понятие, признаки, роли, функции, уровни менеджеров

Менеджер – это руководитель, занимающий постоянную должность и наделенный полномочиями в области принятия решений по конкретным видам деятельности фирмы.

Менеджеры – это люди, которые добиваются реализации целей организации за счет других людей.

Менеджер – это:

1) организатор каких-либо работ в рамках отдельных подразделений или программно-целевых групп;

2) руководитель по отношению к подчиненным;

3) администратор любого уровня управления, организующий работу в соответствии с современными методами.

Согласно требованиям, предъявляемым к руководителю, менеджер:

1) должен быть уверенным в своих решениях, быть справедливым;

2) должен относиться к своим сотрудникам, как к членам семьи.

На практике этот принцип наиболее широко используется в японском менеджменте, где

принадлежность к фирме как к семье воспитывается с детства.

Для эффективной работы менеджер должен обладать авторитетом, который позволит ему влиять на своих подчиненных.

Авторитет основывается на формальном статусе менеджера и завоеванном уважении.

Уважение к личности является неотъемлемой частью авторитета.

По мере своей деятельности менеджеру приходится работать с партнерами и конкурентами, причем, хотя их поведение может быть угрожающим и вызывающим, он должен уметь с ними корректно общаться, вести переговоры и торговаться.

Главными качествами современного успешного менеджера являются: высокий профессионализм; умение поддерживать новшества и совершенствования, поощрять персонал к откровенности и проведению эффективных групповых дискуссий; способность поощрять персонал за хорошую работу и критиковать тогда, когда это действительно необходимо, оказывать помощь подчиненным, когда они в этом нуждаются; умение придерживаться своей принципиальной линии и др.

В конце 1960-х гг. теоретик Г. Минтцберг выделил три роли менеджера, как то:

1) коммуникационная (координационная) роль. В рамках нее менеджер организует взаимодействие своих сотрудников;

2) информационная роль. Менеджер занимается приемом, передачей и обработкой информации, необходимой для работы предприятия;

3) руководящая роль. Руководитель принимает решения, которые становятся основой работы предприятия.

Уровни менеджмента

Один из наиболее важных, определяющих обязанности менеджера факторов — его положение в организационной иерархии. Руководителей делят на три категории.

На самой вершине пирамиды находятся высшие менеджеры, или менеджеры высшего звена, топ-менеджеры, несущие ответственность за деятельность организации в целом: президенты компаний, председатели советов директоров, главные исполнительные директора и исполнительные вице-президенты.

Менеджеры высшего звена — самая малочисленная категория. Они отвечают за разработку и реализацию стратегии организации, за принятие особо важных для нее решений. К руководителям высшего звена относятся: президент компании, министр, ректор и т.д. Работа руководителя высшего звена является весьма ответственной, так как фронт работы большой, а темп деятельности напряженный. Их работа, в основном, заключается в умственной деятельности. Они постоянно должны принимать управленческие решения.

Менеджеры среднего звена занимают позиции на промежуточных уровнях властной пирамиды и отвечают за деятельность важнейших бизнес-единиц, подразделений и отделов организации. Как правило, «под» средним звеном находятся еще два и более уровней управления. «Золотая середина» организации несет ответственность за реализацию принятых высшим руководством общих стратегий и процедур и ориентирована прежде всего на краткосрочные перспективы. Менеджеры среднего звена контролируют работу руководителей низшего звена и передают обработанную информацию для руководителей высшего звена. К данному звену относятся: заведующие отделом, декан и т.д. На руководителей среднего звена ложится существенно большая доля ответственности.

Менеджеры первой линии (низшего уровня) несут непосредственную ответственность за производство товаров и услуг, т. е. находятся на первом или втором уровнях управления, занимая должности мастеров, линейных менеджеров, офис-менеджеров и т. д.

Менеджеры низшего звена (операционные руководители). Самая многочисленная категория. Они осуществляют контроль за выполнением производственных заданий, за использованием ресурсов (сырья, оборудования, кадров). К младшим начальникам относятся мастер, заведующий лабораторией и т.п. Работа руководителя низшего звена является самой разнообразной, характеризуется частыми переходами от одного вида деятельности к другому. Степень ответственности руководителей низшего звена не очень высока, иногда в работе присутствует значительная доля физического труда.

Существенное влияние на деятельность менеджеров оказывает их положение в горизонтальной плоскости. Функциональные менеджеры отвечают за работу отделов, выполняющих одну из необходимых для ведения операций организации функций. Все их подчиненные обладают схожими навыками и опытом. К числу функциональных отделов относятся отдел рекламы, отдел продаж, отдел человеческих ресурсов, производственный отдел, финансовый отдел и бухгалтерия. Линейные менеджеры несут ответственность за деятельность производственных и маркетинговых отделов, выпускающих и продающих товары или услуги. Отдельно можно выделить финансовых менеджеров и менеджеров по человеческим ресурсам, работа которых обеспечивает деятельность линейных отделов.

Генеральные менеджеры отвечают сразу за несколько выполняющих различные функции отделов. Например, генеральный менеджер самостоятельного подразделения отвечает за все функционирующие в нем отделы. Обязанности генеральных менеджеров во многом схожи с функциями менеджеров проектов, так как им приходится координировать работу сотрудников самых разных отделов.

Менеджеры проектов играют жизненно важную роль в современных организациях. При создании новых товаров они координируют взаимодействия маркетологов, финансистов и производственников. По мере того как организации сокращают уровни управления, переходя на более плоские, горизонтальные структуры, потребность в менеджерах проектов возрастает. Одно из основных требований к таким руководителям — развитые человеческие навыки, так как для достижения успеха проекта им необходимо координировать работу самых разных сотрудников.

Функции менеджеров

Все менеджеры на всех уровнях каждой организации выполняют эти функции, но количество времени, которое менеджер тратит на каждую из них, зависит как от уровня управления, так и от конкретной организации.

Менеджер носит много шляп. Мало того, что менеджер является лидером команды, он также является планировщиком, организатором, чирлидером, тренером, специалистом по решению проблем и лицом, принимающим решения — все в одном лице. И это лишь некоторые из ролей менеджера.

Кроме того, графики менеджеров обычно забиты до отказа.Независимо от того, заняты ли они встречами сотрудников, неожиданными проблемами или стратегическими сессиями, менеджеры часто находят немного свободного времени в своих календарях. (И это даже не включает ответы на электронную почту!)

В своей классической книге Природа управленческой работы, Генри Минцберг описывает набор из десяти ролей, которые выполняет менеджер. Эти роли делятся на три категории:

• Межличностное общение: Эта роль предполагает взаимодействие с людьми.

• Информационный: Эта роль включает обмен и анализ информации.

• Принятие решений: Эта роль включает принятие решений.

Таблица 1 содержит более подробный анализ каждой категории ролей, которые помогают менеджерам выполнять все пять функций, описанных в предыдущем разделе «Функции менеджеров».

Не каждый может быть менеджером. Определенные навыки , или способности воплощать знания в действия, приводящие к желаемой производительности, необходимы, чтобы помочь другим сотрудникам стать более продуктивными.Эти навыки подпадают под следующие категории:

• Технический: Этот навык требует способности использовать особые навыки или опыт для выполнения определенных задач. Бухгалтеры, инженеры, исследователи рынка и компьютерные специалисты, например, обладают техническими навыками. Руководители приобретают эти навыки сначала в рамках формального образования, а затем развивают их в процессе обучения и получения опыта работы. Технические навыки наиболее важны на более низких уровнях управления.

• Человек: Этот навык демонстрирует способность хорошо работать в сотрудничестве с другими. Человеческие навыки проявляются на рабочем месте как дух доверия, энтузиазма и подлинного участия в межличностных отношениях. Менеджер с хорошими человеческими навыками обладает высокой степенью самосознания и способностью понимать чувства других или сопереживать им. Некоторые менеджеры от природы рождаются с большими человеческими навыками, в то время как другие улучшают свои навыки с помощью занятий или опыта.Независимо от того, как приобретаются человеческие навыки, они имеют решающее значение для всех менеджеров из-за в высшей степени межличностного характера управленческой работы.

• Концептуальный: Этот навык требует способности мыслить аналитически. Аналитические навыки позволяют менеджерам разбивать проблемы на более мелкие части, видеть отношения между частями и распознавать последствия одной проблемы для других. По мере того, как менеджеры берут на себя все более высокие обязанности в организации, им приходится иметь дело с более неоднозначными проблемами, которые имеют долгосрочные последствия.Опять же, менеджеры могут сначала приобрести эти навыки в рамках формального образования, а затем развить их в дальнейшем путем обучения и профессионального опыта. Чем выше уровень управления, тем важнее становятся концептуальные навыки.

Хотя все три категории содержат навыки, необходимые для менеджеров, их относительная важность имеет тенденцию варьироваться в зависимости от уровня управленческой ответственности.

Преподаватели бизнеса и менеджмента все больше заинтересованы в том, чтобы помогать людям приобретать технические, человеческие и концептуальные навыки, а также развивать определенные компетенции или специализированные навыки, которые способствуют высокой производительности на управленческой работе.Ниже приведены некоторые навыки и личные качества, которые Американская ассамблея университетских школ бизнеса (AACSB) призывает бизнес-школы помогать своим ученикам развиваться.

• Лидерство — способность влиять на других для выполнения задач

• Самообъективность — способность реалистично оценивать себя

• Аналитическое мышление — способность интерпретировать и объяснять закономерности в информации

• Поведенческая гибкость — способность изменять личное поведение для объективной, а не субъективной реакции для достижения целей организации

• Устное общение — способность ясно выражать идеи словами

• Письменное общение — способность ясно выражать идеи в письменной форме

• Личное влияние — способность производить хорошее впечатление и вселять уверенность

• Устойчивость к нагрузкам — способность работать в стрессовых условиях

• Допуск на неопределенность — способность действовать в неоднозначных ситуациях

Функции хорошего менеджера по продукту

Проницательное управление продуктом требует участия менеджера по продукту на всех этапах жизненного цикла продукта.Начиная с первоначальной концептуализации и координации с различными отделами, включая взаимодействие с финансовыми, юридическими и другими отделами, и, наконец, запуск продукта и послепродажное обслуживание посредством взаимодействия с отделами продаж и маркетинга.

Чтобы взять каждый из этих этапов и проанализировать функции хорошего менеджера по продукту , необходимо подчеркнуть следующие моменты:

• Обязанностью менеджера по продукту является последующих действий с отделами продаж и маркетинга, а также с группой обслуживания клиентов для отслеживания жалоб клиентов до закрытия .Хотя это совершенно необходимо для небольших организаций, для крупных фирм абсолютно необходимо иметь специальную команду, которая этим занимается.
• Выполните анализ первопричин проблем, о которых сообщают клиенты , включая все обнаруженные странные проблемы. Помните, что эффективное управление продуктом также требует гибкого управления восприятием, при котором клиенты удовлетворены продуктами и довольны ими, и, следовательно, любая проблема или проблема, которая кажется необычной, должна быть решена безотлагательно.
• Одним из аспектов управления продуктом, которым не уделяется должного внимания, является координация с финансовыми и юридическими отделами помимо других административных функций . Чаще всего отличная идея или отличный продукт могут потерпеть неудачу, потому что денежные потоки не генерируются для удовлетворения финансовой команды, и, следовательно, продукт становится убыточным. Как бы важно не было отличного дизайна и стратегии продаж, ориентированной на рынок, необходимо также соблюдать правильные финансовые коэффициенты, если компания хочет выйти на уровень безубыточности и получить прибыль от продукта.

Конечно, это не означает, что менеджер по продукту должен быть мастером на все руки. Дело здесь в том, что менеджер по продукту (в небольших компаниях) и менеджмент продукта (в больших компаниях) несут ответственность за то, чтобы быть контактным лицом или ответственным лицом в том, что касается общей ответственности за продукт. Следовательно, не вдаваясь в каждый пирог, менеджер по продукту, тем не менее, не должен упускать из виду общую картину или внимание к деталям, которое отделяет эффективное управление продуктом от простого управления продуктом.

Важно отметить, что менеджер по продукту должен завоевывать доверие различных команд и клиентов. В некотором смысле, функция управления продуктом ориентирована как на внешнюю (ориентированную на клиента), так и на внутреннюю (удовлетворение внутренних заинтересованных сторон). Таким образом, менеджер по продукту должен быть ориентирован на потребителя и в то же время осознавать потребности внутренних заинтересованных сторон.

В заключение, все заключается в нахождении правильного баланса между потребностями рынка и возможностями компании.Только сопоставление этих двух факторов и уравновешивание сдерживающих и движущих сил может обеспечить равновесие в организации в ее внутренних и внешних отношениях в том, что касается запуска продуктов. Таким образом, управление продуктом похоже на сериал, где менеджер по продукту является дирижером, а различные команды — игроками или членами оркестра. Музыка может быть, если менеджер по продукту не прикажет всем заинтересованным сторонам действовать согласованно. В противном случае был бы шум.

Авторство / ссылки — Об авторе (ах)

Статья написана «Прачи Джунджа» и проверена группой по содержанию руководства по изучению менеджмента .В состав группы MSG по содержанию входят опытные преподаватели, профессионалы и эксперты в предметной области. Мы являемся сертифицированным поставщиком образовательных услуг ISO 2001: 2015 . Чтобы узнать больше, нажмите «О нас». Использование этого материала в учебных и образовательных целях бесплатно. Укажите авторство используемого контента, включая ссылку (-ы) на ManagementStudyGuide.com и URL-адрес страницы контента.

4 Функции процесса управления: планирование, организация, руководство, контроллинг

Функции управления — это систематический способ ведения дел.Управление — это процесс, подчеркивающий, что все менеджеры, независимо от их способностей или навыков, выполняют некоторые взаимосвязанные функции для достижения желаемых целей.

4 Функции менеджмента — это планирование, организация, руководство и контроль, которые менеджеры выполняют для эффективного достижения бизнес-целей.

Первый; менеджеры должны составить план, затем организовать ресурсы в соответствии с планом, привести сотрудников к работе в соответствии с планом и, наконец, контролировать все, отслеживая и измеряя эффективность плана.

Процесс / функции управления включают 4 основных вида деятельности;

1. Планирование и принятие решений — Определение направлений действий,
2. Организация — Координация деятельности и ресурсов,
3. Лидерство — Управление, мотивация и направление людей,
4. Контроллинг — мониторинг и оценка деятельности.

1. Планирование и принятие решений — Определение направлений действий

Взгляд в будущее и прогнозирование возможных тенденций или событий, которые могут повлиять на рабочую ситуацию, является наиболее важным качеством, а также работа менеджера.

Планирование означает постановку цели организации и решение, как ее лучше всего достичь. Планирование — это принятие решений относительно целей и определение будущего курса действий на основе набора альтернатив для их достижения.

План помогает поддерживать эффективность управления, поскольку он служит руководством для персонала в будущей деятельности. Выбор целей, а также путей их достижения — вот что включает в себя планирование.

Планирование включает в себя выбор задач и целей и действий по их достижению, оно требует принятия решений или выбора будущих действий из числа альтернатив.

Короче говоря, планирование означает определение того, какой должна быть позиция и ситуация в организации в будущем, и решить, как лучше всего добиться этой ситуации.

Планирование помогает поддерживать эффективность управления, направляя будущую деятельность.

От менеджера для планирования и принятия решений требуется способность предвидеть, визуализировать и целенаправленно смотреть вперед.

2. Организация — Координация действий и ресурсов

Организацию можно определить как процесс, с помощью которого установленные планы приближаются к реализации.

Как только менеджер ставит цели и разрабатывает планы, его следующая управленческая функция — это организация человеческих и других ресурсов, которые определены планом как необходимые для достижения цели.

Организация включает определение того, как деятельность и ресурсы должны быть собраны и скоординированы.

Организацию также можно определить как намеренно формализованную структуру должностей или ролей, которые люди должны заполнять в организации.

Организация создает структуру отношений в организации, и именно через эти структурированные отношения планы реализуются.

Таким образом, организация — это та часть управления, которая включает в себя: создание преднамеренной структуры ролей для людей, которые будут заполнять организацию.

Это сделано намеренно в том смысле, что все задачи, необходимые для достижения целей, поручаются людям, которые могут сделать все наилучшим образом.

Цель организационной структуры — создать среду для наилучшей работы человека.

Структура должна определять задачу, которую необходимо выполнить. Установленные таким образом правила также должны быть разработаны с учетом способностей и мотивации доступных людей.

Укомплектование персоналом связано с организацией и включает в себя заполнение и удержание должностей в организационной структуре.

Это можно сделать путем определения вакансий, которые необходимо заполнить, определения потребности в рабочей силе, заполнения вакансий и обучения сотрудников, чтобы поставленные задачи выполнялись эффективно и результативно.

Управленческие функции повышения, понижения, увольнения, увольнения, перевода и т. Д. Также входят в широкую задачу «укомплектование персоналом».”Укомплектование кадрами обеспечивает размещение нужного человека на нужной должности.

Организация решает, где будут приниматься решения, кто будет выполнять какие работы и задачи, кто на кого будет работать и как будут собираться ресурсы.

3. Лидерство — Управление, мотивация и направление людей

Третья основная функция управления — это умение оказывать влияние на людей с определенной целью или причиной. Руководство считается самым важным и сложным из всех видов управленческой деятельности.

Лидерство — это влияние или побуждение члена организации к совместной работе в интересах организации.

Создание положительного отношения к работе и целям у членов организации называется ведущей. Это необходимо, так как помогает достичь эффективности и результативности, изменяя поведение сотрудников.

Ведение включает несколько процессов отсрочки и активации.

Функции направления, мотивации, коммуникации и координации считаются частью ведущей процессорной системы.

Координация также важна для руководства.

Большинство авторов не считают это отдельной функцией управления.

Скорее, они рассматривают координацию как суть управления для достижения гармонии между индивидуальными усилиями по достижению групповых целей.

Мотивация — важнейшее качество лидерства. Мотивация — это функция процесса управления, заключающаяся в влиянии на поведение людей на основе знания того, какие причины и каналы поддерживают человеческое поведение в определенном направлении.

Эффективные менеджеры должны быть эффективными лидерами.

Поскольку лидерство подразумевает общение, и люди склонны следовать за теми, кто предлагает средства удовлетворения их собственных потребностей, надежд и устремлений, понятно, что лидерство включает в себя мотивационные стили и подходы лидерства и общение.

4. Контроллинг — Мониторинг и оценка деятельности

Мониторинг прогресса организации на пути к достижению цели называется контроллингом. Мониторинг прогресса важен для обеспечения достижения целей организации.

Контроллинг — это измерение, сравнение, обнаружение отклонений и корректировка организационной деятельности, которая выполняется для достижения целей или задач. Контроллинг состоит из таких действий, как: измерение производительности, сравнение с существующим стандартом и обнаружение отклонений, а также исправление отклонений.

Контрольные действия обычно относятся к измерению достижений или результатов действий, которые были предприняты для достижения цели.

Некоторые средства контроля, такие как бюджет расходов, отчеты о проверках и учет потерянных рабочих часов, в целом знакомы.Каждый показатель также показывает, работают ли планы.

Если отклонения сохраняются, отображается коррекция. Если обнаруживается, что результаты отличаются от запланированных действий, необходимо определить ответственных лиц и предпринять необходимые действия для повышения производительности.

Таким образом, результаты контролируются путем контроля действий людей. Контроллинг — это последний, но не менее важный процесс функции управления.

Правильно сказано: «планирование без контроля бесполезно».Короче говоря, можно сказать, что контроль позволяет выполнить план.

Все функции управления его процессом взаимосвязаны и не могут быть пропущены.

Процесс управления проектирует и поддерживает среду, в которой сотрудники, работая вместе в группах, достигают эффективно выбранных целей.

Все менеджеры выполняют основные функции управления; планирование, организация, укомплектование персоналом, руководство и контроль. Но в зависимости от навыков и должности на уровне организации время и трудозатраты на выполнение каждой функции будут отличаться.

Планирование, организация, руководство и контроль — это 4 функции управления; которые работают как непрерывный процесс.

Менеджер и управленческие навыки.

Вместо термина «менеджер» часто используется ряд различных терминов, включая «директор», «администратор» и «президент». Термин «менеджер» используется в коммерческих организациях, в то время как другие используются в государственных и некоммерческих организациях, таких как университеты, больницы и агентства социальной работы.

Итак, кого мы называем менеджером?

В широком смысле термин менеджеры применяется к людям, которые ответственны за принятие и выполнение решений в рамках определенной системы. Менеджер по персоналу напрямую контролирует людей в организации. Финансовый менеджер — это человек, отвечающий за финансы. Менеджер по продажам отвечает за продажу товаров.

Практически все, что делает менеджер, связано с принятием решений. Когда проблема существует, менеджер должен принять решение.В принятии решений всегда присутствует некоторая неопределенность и риск.

Менеджмент — это множество конкретных видов деятельности. Управление — это функция планирования, организации, координации, руководства и контроля. Любая система управления характеризуется этими общими функциями.

Управление — ответственная и тяжелая работа. Еще многое предстоит сделать, а времени на это относительно мало. Во всех типах организаций управленческая эффективность зависит от прямых личных взаимоотношений менеджеров, напряженной работы над различными видами деятельности и предпочтения активных задач.

Характеристики менеджмента часто различаются в зависимости от национальной культуры, которая может определять, как менеджеры обучаются, как они руководят людьми и как они подходят к своей работе.

Размер ответственности любого человека в компании зависит от позиции, которую он или она занимает в ее иерархии. Например, менеджеры несут ответственность за руководство людьми, находящимися в непосредственном подчинении, которых называют подчиненными. Чтобы сделать это успешно, они должны использовать свой авторитет, то есть право принимать решения и отдавать приказы.Менеджеры часто делегируют полномочия. Это означает, что сотрудники на более низких уровнях иерархии компании могут использовать свою инициативу, то есть принимать решения, не спрашивая своего руководителя.

ЗАДАНИЯ

Ответьте на следующие вопросы:

1. Какова роль менеджера в организации?

2. За какие конкретные действия отвечает руководитель производства (финансовый менеджер, менеджер по персоналу, менеджер по маркетингу)?

3.В чем разница между управлением продажами и управлением маркетингом?

4. Что значит делегировать полномочия?

5. От чего зависит эффективность управления?

6. Можете ли вы сказать, как подход руководителя к своей работе влияет на ее результаты?

7. Зависит ли объем ответственности менеджера от его положения в иерархии компании?

8. Кто принимает решения в компании: сотрудники или руководители?

9.Как делегирование полномочий сотрудникам влияет на их инициативу?

10. Как свобода действий влияет на творчество сотрудников?

Воспроизведите текст после прочтения и обсуждения.

---

Дата: 12.01.2015; просмотр: 1389

---

Почему корпоративные функции спотыкаются

Вкратце об идее

Проблема

Корпоративные функции приобретают все большее значение как источник ценности, но многие компании недовольны их работой.

Почему это происходит

Эти функции сталкиваются с различными проблемами на разных этапах своего жизненного цикла. Например, на раннем этапе руководители функций могут быть не уверены в своих полномочиях. Позже они могут чрезмерно расшириться и погрязнуть в сложности или упустить из виду проблемы бизнеса, которому они служат.

Решение

Авторы дают советы для каждой стадии жизненного цикла. Первоначально менеджеры должны сохранить небольшую функцию и доказать ее ценность лишь некоторым частям компании.Позже им следует явно связать свою деятельность с источниками добавленной стоимости и сосредоточиться на отношениях с линейными руководителями компании, чтобы сохранить актуальность.

По мере того, как компании, имеющие бизнес-единицы или подразделения, стали лучше способны стандартизировать и централизовать свои операции, традиционные функции головного офиса, такие как финансы, HR, ИТ, маркетинг и стратегия, увеличились в размерах и влиянии. Тем временем появляются новые функции в таких областях, как управление рисками и комплаенс.В опросе 761 крупнейших корпораций в Северной Америке и Европе, который мы провели в сотрудничестве с профессором Гарвардской школы бизнеса Дэвидом Коллисом, почти треть компаний сообщили об увеличении количества корпоративных функций — и менее 10% сообщили сокращение — с 2007 по 2010 год. Руководители трех из четырех компаний считали, что влияние их корпоративных функций возросло.

В то же время участились жалобы на работу этих функций.Менее 10% компаний заявили, что они очень довольны эффективностью работы штаб-квартиры. Наиболее громко высказывались линейные менеджеры, которые часто обвиняли корпоративные функции во вмешательстве, бюрократии и плохом обслуживании. В ходе проведенного нами в 2013 году опроса руководителей корпоративных функций и бизнес-подразделений, проведенного в рамках одной компании, мы обнаружили, что менее двух из 10 последних считают, что их корпоративные функции приносят большую или очень высокую ценность. «[Одна функция] думала, что лучший способ что-то делать — это командовать из центра», — сказал нам менеджер.«Это чуть не убило все».

Чтобы понять, почему корпоративные функции так часто не работают, и что с этим можно сделать, мы провели около 50 структурированных интервью с руководителями подразделений в 30 крупных европейских многопрофильных организациях, в основном в Великобритании, Швейцарии и Германии. В выборку вошли компании из списка Fortune Global 500, такие как ABB, Allianz, Credit Suisse, Daimler, JPMorgan Chase, Siemens, UBS и Unilever. Когда мы объединили наши выводы из этих интервью с данными опроса, которые мы собрали, мы обнаружили доказательства того, что корпоративные функции проходят жизненный цикл, состоящий из четырех этапов.На каждом этапе они сталкиваются с различными проблемами и угрозами производительности. На следующих страницах мы описываем проблемы на каждом этапе и даем советы, как их решать.

Этап 1: Молодость и энтузиазм

Новая корпоративная функция, такая как ИТ или управление рисками, обычно создается для обеспечения руководства или экономии за счет масштаба или некоторых других преимуществ для бизнес-подразделений. Например, немецкий машиностроительный гигант Siemens в 2008 году решил централизовать управление цепочкой поставок.Поскольку только 30% мирового объема закупок — 42 миллиарда евро на тот момент — приходилось на долю операций, по оценкам специалистов, дальнейшая консолидация потенциально могла бы сэкономить 3 миллиарда евро, приблизив компанию к уровню затрат ее основных конкурентов.

Однако в своем желании реализовать возможность лидеры могут не продумать проблемы, с которыми столкнется новая функция. Функция может иметь разные значения для всех бизнес-подразделений. Часто его полномочия неясны. Есть еще и кадровый вопрос.Как правило, новая функция привлекает некоторых менеджеров из других корпоративных подразделений и некоторых из сторонних организаций; но инсайдерам может не хватать навыков, необходимых для этой новой функции, в то время как посторонним не хватает знаний о компании и признания в ее рядах. Все они, вероятно, будут бороться на старте.

Руководитель только что созданной функции, как и любого другого нового предприятия, находится под давлением, чтобы предоставить подтверждение концепции и запустить функцию до того, как будут решены проблемы, связанные с ее полномочиями и возможностями.Новая функция обычно создает больше работы, прежде чем добавляет ценности, и делает ошибки в начале. Такое сочетание может заставить руководителей подразделений рассматривать это скорее как помеху, чем как помощь. По мере того как они начинают ему не доверять, а руководители функций возмущаются кажущимся сопротивлением переменам, ситуация может быстро ухудшиться.

Как функция может ответить на этот вызов? Наши исследования показывают, что сознательная попытка ограничить свою миссию, размер и степень взаимодействия с операционными подразделениями компании обеспечит лучшую основу для долгосрочного успеха, чем попытки выйти на широкий фронт.Давайте посмотрим, что могут сделать компании.

Ограничить полномочия.

Новые умные функциональные головы не пытаются охватить все основы. Они ищут способ быстро одержать победу, требующий простых навыков. Они выбирают подход, который вряд ли встретит сопротивление со стороны бизнес-подразделений. Рассмотрим Роджера Камрасса, бывшего консультанта, которого наняли для создания службы поддержки продаж Fujitsu Europe. Компания была структурирована как бизнес-единицы, ориентированные на страны, и его задача заключалась в том, чтобы помочь им улучшить свои навыки и расширить бизнес.Обдумывая свою роль, Камрасс понял, что может попробовать что угодно: он может помочь командам набрать более талантливых людей. Он мог обучать сотрудников. Он мог разрабатывать стратегии для таких секторов, как розничная торговля и энергетика. Он мог создать процессы для обработки заявок. Он мог открыть двери, связавшись с крупными компаниями. Он мог разрабатывать маркетинговую политику.

Вместо того, чтобы пробовать несколько инициатив, чтобы увидеть, что сработает, он сложил яйца в единую корзину и сосредоточился на привлечении новых клиентов.Для этого он организовал «совместные мероприятия» с несколькими крупными компаниями — что-то, что он знал, как это сделать, будучи консультантом. Полдюжины менеджеров из числа потенциальных клиентов поделятся своими проблемами и проблемами, а полдюжины менеджеров Fujitsu поделятся навыками и опытом Fujitsu. Мероприятия оказались успешными, и Камрасс смог привлечь небольшое количество значительных новых клиентов, быстро утвердив свои полномочия в организации.

Начните с нескольких человек.

Часто успешные новые корпоративные функции начинаются с нескольких высококвалифицированных специалистов, а не с целой команды. Первоначально Камрасс нанял всего несколько старших консультантов и руководителей, которых знал по предыдущей работе. Он был уверен, что каждый из них сможет великолепно помочь местным подразделениям найти новых клиентов и что они смогут наладить продуктивные отношения с бизнес-подразделениями. Он строил на этой основе по частям, набирая экономно — и только когда он определил четкое соответствие с точки зрения возможностей — по мере того, как он постепенно расширял сферу своих функций.

Некоторые новые функции нанимаются только после того, как они заработали свою поддержку. Сначала они просят своих исполнительных спонсоров найти в организации талантливых менеджеров, чей набор навыков соответствует первоначальному мандату, и временно поручают им эту функцию.

Сосредоточьтесь на избранных частях компании.

Новые функции в крупных многопрофильных корпорациях часто пытаются иметь дело со многими частями компании одновременно, слишком сильно растягиваясь, чтобы хорошо понять какую-либо часть.Целенаправленный подход упрощает построение отношений и понимание потребностей, особенно если функция нацелена на те подразделения, которые с наибольшим энтузиазмом относятся к ее деятельности. Камрасс решил работать с подразделением, которое имело дело до того, как он присоединился к Fujitsu, и которое уже понимало важность стратегического подхода к клиентам. Другие подразделения нуждались в его помощи больше, потому что они не так хорошо справлялись с клиентами, но они этого не осознавали. Так что Камрасс дождался, пока он поможет выиграть крупный контракт для одного дивизиона, прежде чем обратиться к другим.

Стадия 2: юность и амбиции

Когда менеджеры корпоративных функций начинают добиваться успеха и развивают хорошие отношения с бизнес-подразделениями, они склонны полагать, что им следует делать больше. Например, функция управления талантами может захотеть расширить свой охват, включив в нее менеджеров среднего звена и добавив возможности планирования карьеры; служба стратегического планирования может рассмотреть возможность развития консультационных услуг. И поскольку функция была успешной на первом этапе существования, генеральный директор уделяет ей меньше внимания и больше возможностей для определения собственной повестки дня.Как правило, руководитель функции воспользуется преимуществом этой большей автономии, добавив к портфелю операций функции.

Следствием этого захвата земли является то, что функция начинает разрабатывать набор видов деятельности, каждая из которых требует различных отношений с бизнес-подразделениями. Например, одно действие может включать в себя установку политики или определение процессов. Другой может предоставлять услугу. Третий вариант может включать совместный проект по совершенствованию методов работы. Эти роли требуют разных людей — политический деятель редко бывает хорошим обслуживающим персоналом, и наоборот.Более того, по мере того как бизнес-подразделения ощущают бремя дополнительных инициатив и их отношения с функцией становятся более сложными, добрая воля может начать испаряться.

Так как же умным компаниям удается избежать слишком большого количества инициатив, путаницы в отношении роли функции и ухудшения отношений с бизнес-подразделениями? Наше исследование показывает, что лучшие компании жестко контролируют деятельность своего подразделения, строго оспаривая любые новые.

Явно связывайте деятельность с источниками добавленной стоимости.

Процесс корпоративной стратегии часто больше сосредоточен на вопросах портфеля (что покупать и что продавать), чем на вопросах воспитания детей — как повысить ценность бизнеса. Таким образом, умные функциональные руководители стремятся к большей ясности в отношении основных способов, которыми, как ожидается, штаб-квартира будет повышать ценность. Директор по персоналу одной крупной датской компании призвал высшую команду выделить три основных источника корпоративной добавленной стоимости: снижение затрат даже в хорошие времена; своевременное принятие решений об активах; и формирование лучших управленческих кадров в отрасли.Затем он оценил все кадровые инициативы, чтобы определить, повысили ли они компетенцию компании в этих трех областях. Например, тренинг по развитию лидерства был более тесно связан с тремя, а оценка корпоративных менеджеров была скорректирована с учетом их вклада. Директор также полностью прекратил некоторые виды деятельности, поручив управление талантами и организационное развитие бизнес-подразделениям.

Руководители бизнес-подразделений жалуются на «слишком много несвязанных инициатив.«Один из способов решить эту проблему — создать таблицу, которая четко показывает, как каждая функция вносит вклад в каждый основной источник добавленной стоимости и как каждый функциональный менеджер может поддерживать другие функции. В датской компании, например, отдел кадров выяснил, что может быть связан с финансовым отделом для разработки показателей производительности, которые будут способствовать увеличению дополнительных затрат даже при высокой финансовой марже.

Просмотрите планы выполнения и задач.

Большинство проверок эффективности для менеджеров в штаб-квартире компании — это просто обсуждения между начальником и подчиненным, которые лишь оценивают, выполнял ли последний заранее согласованные действия.Умные руководители функций привлекают к этим оценкам менеджеров из бизнес-подразделений. Одна голландская транспортная компания, которую мы рассмотрели, требует, чтобы каждое корпоративное подразделение представило свою стратегию бизнес-подразделениям. Служба должна объяснить, почему она считает, что ее деятельность увеличивает ценность, и подразделения могут отклонить или даже отклонить план. Например, функция стратегии традиционно выполняла экономическое прогнозирование, чтобы обеспечить основу для бизнес-планирования. Подразделения утверждали, что это мало что добавляет к их усилиям по планированию.К следующему году эта деятельность уже не входила в план.

Оставайся стройным.

Если корпоративным функциям не позволено расти, они, скорее всего, сосредоточатся на наиболее ценных видах деятельности. Ульрих Вёрль, руководитель портфельной стратегии в области корпоративных технологий в Siemens, сказал нам: «Корпоративные технологии хотели укрепить свое центральное положение, участвуя в инициативах, общих проектах, семинарах, руководящих комитетах, рекомендациях по важным разовым стратегическим вопросам, процессам и т.д. рекрутинг и так далее.Но ограниченные ресурсы заставили нас сосредоточиться на основных задачах, которые оказали наибольшее влияние на компанию. Мы сосредоточились на проектах, чтобы ответить на ключевые вопросы, такие как «Насколько конкурентоспособна инновационная сила всех бизнес-единиц Сименс?» И «Каковы радикальные и разрушительные угрозы и возможности для нашего бизнеса?». Мы поддерживали эти проекты с помощью налаженной экспертной сети. всех технических директоров подразделений и привлеченных руководителей НИОКР и генеральных директоров подразделений только на разовой основе. Наши ограниченные ресурсы означали, что мы не могли наладить и постоянно поддерживать процесс доверительной командной работы с этими последними группами.”

Этап 3: зрелость и передовая практика

Когда корпоративная функция налажена и ее полномочия достаточно стабильны, ее боссы сосредотачиваются на повышении эффективности. Поскольку определить объективные показатели эффективности сложно, они обычно используют аналогичные функции в уважаемых компаниях в качестве эталонов и начинают поиск лучших практик.

Анализ функциональных коллег может вдохновить на новые идеи, а сравнительный анализ может повысить операционную эффективность. Но сосредоточение внимания на коллегах может отвлечь внимание от конкретных потребностей внутренних бизнес-подразделений.Дисциплины, рекомендованные в предыдущем разделе, могут помочь руководителям зрелых функций избежать этой ловушки. Лучшие предпринимают дополнительные шаги, чтобы сосредоточиться на внутренних клиентах:

Укрепляйте отношения с бизнес-подразделениями.

Менеджеры, которые считают себя функциональными профессионалами и не чувствуют необходимости в полной мере понимать подразделения компании, гарантированно противодействуют бизнес-подразделениям. Гэри Стил, в то время глава отдела кадров ABB Group и член исполнительного комитета группы, сказал нам: «Когда я приехал сюда, слишком многие сотрудники отдела кадров не знали цифр и бизнеса.У меня даже были сотрудники отдела кадров, которые говорили мне, что они присоединились к отделу кадров, чтобы не думать о цифрах. Это совершенно недопустимо. Если вы не знаете, как повлияет на прибыль компании, вы бесполезны ».

Привлечение людей из бизнес-подразделений в корпоративное подразделение — один из способов укрепить отношения. Новоприбывшие могут обучать своих функциональных коллег и обеспечивать связь с подразделениями, из которых они пришли. Стил сказал: «У нас есть постоянный приток деловых людей из отдела кадров в корпоративные функции.Наш нынешний руководитель отдела кадров и обучения ранее был региональным руководителем отдела кадров в Северной Америке. Некоторые из наших нынешних [деловых партнеров по персоналу] работали в корпоративных функциональных ролях. Ключ в том, чтобы у людей был опыт с обеих сторон ».

Еще один способ наладить отношения — возложить на руководителей корпоративных функций некоторые обязанности на уровне подразделения. Один финансовый директор прокомментировал: «У нас есть двойные головы финансовых директоров. Финансовый директор является функциональным руководителем, а региональные менеджеры ему подчиняются.Но он также является линейным менеджером в операционном бизнесе, потому что он руководитель глобальных рынков. Я думаю, что такая возможность подключения помогает нам преодолеть некоторые проблемы ».

Отслеживайте уровень удовлетворенности.

«Умные» компании принимают отзывы от своих бизнес-подразделений как неотъемлемую часть процессов стратегического анализа своих функций. Такой подход помогает функциям оставаться в соответствии с потребностями внутренних клиентов и получать больше поддержки. Некоторые компании используют опросы, чтобы определить, насколько бизнес-подразделения удовлетворены корпоративными функциями.В Fujitsu, например, подразделения каждый месяц использовали десятичную шкалу для оценки эффективности каждого менеджера, с которым они имели дело в группе поддержки продаж Camrass. Таким образом, Камрасс мог видеть, кто хорошо справлялся с потребностями бизнес-подразделения.

Политика, отличная от деятельности по оказанию услуг.

Зрелые корпоративные функции обычно задействованы как минимум в двух существенно разных видах деятельности: политика и обслуживание. Действия политики включают навязывание определенных стандартов бизнес-подразделениям и контроль за их внедрением, тогда как действия по оказанию услуг включают рассмотрение бизнес-подразделений как клиентов и часто заключение соглашений об услугах для определения отношений и показателей эффективности.Поскольку эти отношения настолько разные, интеллектуальные функции предпочитают разделять два типа действий.

Типичное решение — собрать операции по обслуживанию в полунезависимом блоке внутри функции. Гэри Стил объяснил, как он разделил HR-подразделение ABB: «Одна половина включает по одному кадровому центру на регион для всех транзакционных услуг HR. Другая половина — это HR как деловой партнер. Этим ребятам платят бизнесы, но они подчиняются мне как главе корпоративного отдела кадров.«В Credit Suisse транзакционные услуги из отдела кадров, ИТ и финансов были разделены в подразделение общих услуг.

Оба решения помогают упростить отношения между функциями и бизнес-подразделениями. Менеджеры, работающие над политикой, могут сосредоточиться на эффективности, а менеджеры, работающие над услугами, могут сосредоточиться на эффективности.

Этап 4: Изменения и борьба за выживание

В какой-то момент спрос на деятельность корпоративного подразделения может резко измениться или вообще исчезнуть.Это может быть следствием изменения корпоративной стратегии, новой технологии, выполнения первоначального мандата или трудных финансовых времен. В корпоративном HR, например, новые ИТ-инструменты позволяют компаниям децентрализовать ряд транзакционных задач.

К сожалению, руководители подразделения обычно сопротивляются изменениям из страха потерять власть, репутацию, влияние или даже свою работу. Более того, они обычно привязаны к методам работы, которые им известны, и ищут возможности повторно использовать свои навыки, а не приобретать новые.Действия, которые они запускают для замены утраченных, обычно не добавляют ценности. Например, одно подразделение корпоративной стратегии, столкнувшись с меньшим спросом, направило свои свободные ресурсы на слияния и поглощения, отнимая значительное количество времени у менеджеров бизнес-подразделений, не совершая никаких сделок.

Многие процессы и модели поведения, необходимые для избежания других ловушек, могут помочь менеджерам справиться со значительным изменением полномочий. Тесное взаимодействие с бизнес-подразделениями поможет им распознать, когда они приносят меньше пользы.Внимание к корпоративной стратегии может указать на необходимость перемен. Функциональные обзоры, показатели эффективности и отзывы бизнес-подразделений могут обеспечить дополнительное подкрепление. Но часто этих точек давления все же недостаточно, чтобы побудить корпоративную функцию к адаптации. Для преодоления «борьбы за выживание» могут потребоваться дополнительные шаги.

Заменить лидеры.

Обычно действующий руководитель функции является частью проблемы. Назначение нового лидера не только помогает заручиться поддержкой изменений, но и сигнализирует о том, что изменения уже происходят, что облегчает новому лидеру радикальное сокращение штата, сокращение ненужных систем управления и изменение команды.Немецкий автопроизводитель Daimler, например, назначил нового руководителя отдела стратегии, альянсов и развития бизнеса после того, как компания решила сосредоточиться на своей основной деятельности. Предыдущий руководитель функции был связан с развитием неавтомобильного бизнеса. Мартин Циммерманн, его преемник, сократил портфель деятельности подразделения, создав гораздо меньшее подразделение. «Поскольку компания все больше сосредотачивалась на основном автомобильном бизнесе, — пояснил он, — организационные структуры для работы над стратегией остались нетронутыми.Мы решили эту проблему путем полной реструктуризации, оптимизации и интеграции всех стратегических ресурсов на корпоративном уровне, уровне подразделений и бизнес-единиц, тем самым сократив количество сотрудников и руководящих должностей примерно на 50%, в то же время сделав отдел стратегии более эффективным и оперативным. . »

отзывов с «нулевой базой».

Уменьшение размера всегда сложно, особенно если это происходит только в одной функции. Менеджеры нуждаются в сильном процессе, который поможет им противостоять особым мольбам, личной лояльности и привязке к статус-кво.Некоторые руководители считают, что анализ с нулевой базой эффективен при анализе корпоративных функций: другими словами, позиция по умолчанию заключается в том, чтобы исключить деятельность, если она не поддерживается клиентами корпоративной функции и ценность, которую она добавляет, очевидна. В некоторых процессах с нулевой отсчетом менеджеры должны определить предложения по снижению затрат на 40%. Затем эти предложения изучаются исполнительной командой, которая обычно утверждает около половины из них.

Отделение новых видов деятельности, добавляющих стоимость.

Сокращающиеся корпоративные функции пытаются найти новые способы увеличения стоимости. Умные компании выделяют любую новую деятельность по добавлению стоимости как отдельную функцию и требуют от нее представления нового бизнес-обоснования и получения нового корпоративного спонсорства; они фокусируют старую функцию на сокращении штатов. Если функции наследия дают обе задачи, возникает соблазн сосредоточиться на новых действиях и пренебречь корректировкой устаревших действий. Альтернативой созданию другой функции является превращение дополнительных действий в отдельные отделы в рамках существующей функции.

Когда Fujitsu изменила свою стратегию, чтобы добиться более глобальной интеграции, отдел поддержки продаж Роджера Камрасса в Лондоне пришлось радикально изменить. Один из вариантов — разработать отраслевые стратегии на глобальном уровне. Но вместо того, чтобы искать новую роль для этой функции, Камрасс пришел к выводу, что работа была сделана, и призвал членов своей команды присоединиться к центральному маркетингу (который стал ответственным за отраслевые стратегии) ​​или занять позиции, ориентированные на клиента, в бизнес-подразделениях.Он и другие, кто не выбирал такие роли, покинули компанию.

Корпоративные функции постоянно меняются. Появляются новые, растут существующие, а уже давно установленные становятся ненужными или нуждаются в адаптации к новым обстоятельствам. Сохраняя бдительность в отношении проблем, с которыми сталкиваются функции по мере их созревания, руководители корпораций могут предвидеть проблемы и принимать контрмеры, чтобы помочь функциям увеличить, а не уменьшить ценность.

Управленческие навыки — 3 типа управленческих навыков, которые вам понадобятся

Обладаете ли вы всеми необходимыми управленческими навыками для управления собственной компанией? Что вы думаете о своих управленческих навыках? Сможете ли вы быть настоящим менеджером со всеми навыками, необходимыми вам и вашей компании?

Владельцы бизнеса являются предпринимателями, пока не станут менеджерами.Когда они станут менеджерами, они будут разочарованы, потому что им придется иметь дело с новыми проблемами, такими как проблемы управления.

Управление — задача не из простых. Для этого нужны знания и опыт. Из-за этого существует иерархия, организационная структура и возможности для каждого члена организации, обладающего соответствующими знаниями, опытом и навыками, для перехода от нижнего к среднему и верхнему уровню управленческой пирамиды.

Я уже писал о предпринимательских навыках, и вы можете прочитать больше о десяти умных навыках, которые нужны всем предпринимателям сейчас.

Здесь я хочу поговорить о трех основных управленческих навыках, , а также их связи с иерархической структурой компании.

Что такое управленческие навыки?

Проще говоря, управленческие навыки — это знания и способность лиц, занимающих руководящие должности, выполнять определенные управленческие действия или задачи . Эти знания и способности можно изучить и применить на практике. Однако они также могут быть приобретены путем практического выполнения необходимых действий и задач.Таким образом, вы можете развить каждый навык путем обучения и практического опыта в качестве менеджера.

Есть много определений навыков, которые говорят о таланте. Талант — это что-то личное, связанное с человеком, и демонстрирует природный дар природы в отношении чего-то внутри этого талантливого человека. Все люди не могут быть художниками. Обычно художники рождаются с даром искусства, но, несмотря на свой талант, они продолжают развивать свой талант, чтобы улучшить свои художественные навыки.

Когда мы говорим об управленческих навыках, мы говорим о навыках менеджера поддерживать высокую эффективность в том, как его или ее сотрудники выполняют свои повседневные рабочие задачи.По этой причине менеджерам потребуются навыки, которые помогут им управлять людьми и технологиями, чтобы обеспечить эффективное и действенное выполнение своих рабочих обязанностей .

Три типа управленческих навыков

Роберт Кац выделяет три типа навыков, которые необходимы для успешного процесса управления:

• Технические навыки,
• Концептуальные навыки и
• Навыки управления людьми или межличностного общения.

Технические навыки как часть управленческих навыков

Как видно из названия, эти навыки дают менеджеру знания и способность использовать различные методы для достижения того, чего они хотят.Технические навыки связаны не только с машинами, производственными инструментами или другим оборудованием, но также это навыки, которые потребуются для увеличения продаж, разработки различных типов продуктов и услуг, продвижения продуктов и услуг и т. Д.

Например, возьмем человека, который работает в отделе продаж и имеет высокоразвитые навыки продаж, достигнутые благодаря образованию и опыту работы в своем отделе или в одних и тех же отделах в разных организациях. Благодаря этим навыкам, этот человек может быть идеальным решением, чтобы стать менеджером по продажам.Это лучшее решение, потому что у него отличные технические навыки, связанные с отделом продаж.

С другой стороны, человек, который становится менеджером по продажам, начинает приобретать следующий тип требуемых навыков. Это потому, что если раньше его задачей было работать только с покупателями в качестве торгового представителя, то теперь ему нужно будет работать с сотрудниками отдела продаж, помимо работы с покупателями.

Технические навыки наиболее важны для менеджеров первого уровня.Что касается топ-менеджеров, эти навыки не имеют большого значения. По мере прохождения иерархии снизу вверх по иерархии технические навыки теряют свое значение.

Концептуальные навыки

Концептуальные навыки представляют знания или способности менеджера к более абстрактному мышлению. Это означает, что он может легко увидеть все через анализ и диагностику различных состояний. Таким образом они могут предсказывать будущее бизнеса или отдела в целом.

Зачем менеджерам нужны эти навыки?

Во-первых, компания включает в себя больше бизнес-элементов или функций, таких как продажа, маркетинг, финансы, производство и т. Д. Все эти бизнес-элементы имеют разные цели, даже полностью противоположные. Подумайте о маркетинге и производстве как о бизнес-функции и их конкретных целях. Вы увидите существенную разницу. Концептуальные навыки помогут менеджерам выйти за рамки целей своего отдела. Таким образом, они будут принимать решения, которые будут соответствовать общим бизнес-целям.

Концептуальные навыки жизненно важны для топ-менеджеров, менее важны для менеджеров среднего звена и не требуются для менеджеров первого уровня. По мере продвижения от низа управленческой иерархии к вершине важность этих навыков будет расти.

Управленческие навыки человека или межличностного общения

Человеческие или межличностные управленческие навыки представляют собой знания менеджера и его способность работать с людьми. Одна из важнейших управленческих задач — работа с людьми. Без людей не было бы необходимости в существовании руководства и менеджеров.

Эти навыки позволят менеджерам стать лидерами и мотивировать сотрудников на лучшие достижения. Также они помогут им более эффективно использовать человеческий потенциал в компании. Просто они являются незаменимыми навыками для менеджеров.

Навыки межличностного управления необходимы для всех иерархических уровней в компании.

Есть больше навыков управления

Это три необходимых навыка, необходимых для успешного управления как процесса.Некоторые авторы также упоминают другие навыки, связанные с навыками управления. Но если подумать, они просто часть этих трех типов основных навыков.

Возьмем, к примеру, навыки контроля. Контроль может быть не навыком, а скорее процессом или одной из управленческих функций. Менеджеры контролируют своих сотрудников с помощью своих управленческих навыков межличностного общения, о которых мы уже говорили. Другие дополнительные навыки, которые я нахожу в теории, — это навыки принятия решений. Опять же, принятие решения — это процесс, а не навык.Когда у нас есть концептуальные навыки, мы примем лучшее решение. Кроме того, когда у нас будут технические навыки, мы примем лучшее техническое решение. Я думаю, что основные навыки, которые потребуются всем менеджерам, — это навыки, которые объясняются как технические, концептуальные и управленческие навыки межличностного общения.

В заключение хочу отметить кое-что об управленческих навыках и потенциальной энергии бизнеса. Улучшение управленческих навыков в вашей компании даст более значительный потенциал для бизнеса. Итак, эти три типа навыков относятся к категории бизнес-элементов, которые могут повысить потенциальную энергию вашего бизнеса.

Станьте умным менеджером и работайте удаленно из любого места на любом устройстве (ПК / Android / iOS), получив доступ к своему личному рабочему пространству в Интернете на облачном XenDesktop по доступной цене xendesktop на базе одного из ведущих поставщиков Office 365 Enterprise Пакет E1 — O365CloudExperts.

Другие статьи по менеджменту:

Если вы хотите прочитать больше статей об управлении, попробуйте следующие заголовки:

.