Лучшие работники предприятия — АО «ГРУППА КРЕМНИЙ ЭЛ»
Антипов Олег Иванович
инженер-электроник ИЦ СКК
Богданов Евгений Александрович
Заместитель начальника электропроизводства «Энергомаш»
Волохо Зоя Гавриловна
Начальник участка производства кристаллов СПК-17
Григорьева Марина Владимировна
сортировщик изделий, сырья и материалов СП
Громов Владимир Иванович
директор по развитию и новой технике
Губанов Владимир Николаевич
инженер-технолог ПК СПК-17
Егоров Сергей Васильевич
начальник бюро УРМЭТиНТ
Елисеева Татьяна Владимировна
Начальник отдела реализации ИЭТ
Зайцева Татьяна Михайловна
Старший кладовщик ОМТСиК
Замриенко Светлана Васильевна
Испытатель деталей и приборов 6 разряда «НТЦ СИТ»
Караваева Нина Николаевна
Испытатель деталей и приборов 6 разряда «НТЦ СИТ»
Конькина Наталья Юрьевна
Сортировщик изделий, сырья и материалов СП
Корнева Елена Дмитриевна
сортировщик ПК СПК-17
Крыловская Валентина Николаевна
Руководитель группы, ведущий инженер СКК ЗАО «Группа Кремний ЭЛ»
Лапутин Сергей Владимирович
Ведущий специалист дизайн-центра УРМЭТиНТ ЗАО «Группа Кремний ЭЛ»
Маевский Александр Иванович
директор по маркетингу
Макарцева Олеся Викторовна
начальник технического отдел УРМЭТиНТ
Мосина Алина Евгеньевна
инженер-энергетик производства «Энергомаш»
Недорубков Владимир Иванович
Электроэрозионист производства «Энергомаш»
Пладущева Ефрасиния Дмитриевна
Шлифовщик-полировщик прецизионной обработки п/п материалов ПК СПК-17
Рославицкий Иван Петрович
Наладчик технологического оборудования ПК СПК-17
Саманкова Татьяна Викторовнаконтролер деталей и приборов СКК
Самолина Татьяна Алексеевна
Сортировщик изделий, сырья и материалов СП
Сенина Татьяна Ивановна
Инженер по испытаниям ИЦ СКК ЗАО «Группа Кремний ЭЛ»
Собольков Иван Александрович
токарь-расточник производства «Энергомаш»
Тарасов Игорь Викторович
наладчик технологического оборудования ПК СПК-17
Филатов Николай Евгеньевич
механик ПК СПК-17
Халютина Тамара Ивановна
Зачистщик участка снятия облоя сборочного производства
Циркунова Ирина Сергеевна
инженер по маркетингу Управления маркетинга
Шер Татьяна Борисовна
начальник бюро УРМЭТиНТ
Шилина Римма Ивановна
Бухгалтер производственного отдела УБУ
Яковлева Лариса Николаевна
начальник участка СП
Лучшие работники «Губахинского кокса» получили крупные денежные премии на бригадирском приеме компании АО «Стройсервис» в Кузбассе – Коммерсантъ Пермь
- Прикамье / Новости компаний
Слева направо_Никита Рогожин, Евгений Мельников и Николай Дурнов, мастера основных производств ОАО «Губахинский кокс», на торжественном награждении
Слева направо_Никита Рогожин, Евгений Мельников и Николай Дурнов, мастера основных производств ОАО «Губахинский кокс», на торжественном награждении
Мастера основных производств Николай Дурнов, Никита Рогожин, Евгений Мельников стали победителями производственного конкурса на заводе и получили возможность принять участие в бригадирском приеме, который традиционно проводится в группе предприятий АО «Стройсервис» для чествования лучших передовиков.
Девять внедорожников и крупные премии получили лучшие работники предприятий АО «Стройсервис»
Девятый бригадирский прием проходил в этом году в г. Салаир в Кузбассе. Каждый работник предприятия знает, что попасть на торжественный прием очень почетно и престижно. 57 лучших сотрудников предприятий АО «Стройсервис» получили крупные премии и девять внедорожников Nissan. Трое работников «Губахинского кокса» – Николай Дурнов, Никита Рогожин, Евгений Мельников были награждены серебряными нагрудными знаками «Передовик производства» и крупными денежными премиями за безаварийную работу и высокие производственные показатели.
Никита Рогожин, мастер коксового цеха ОАО «Губахинский кокс» награжден знаком «Передовик производства»
Никита Рогожин, мастер коксового цеха ОАО «Губахинский кокс» награжден знаком «Передовик производства»
«Нас тепло встретили на Кузбасской земле коллеги-горняки.
Показали производство, современную технику, познакомили с достопримечательностями Гурьевского района. Мы были впечатлены природой Сибири. Особые эмоции вызвали бригадирский прием, концерт Дениса Майданова и, конечно, крупные подарки. Очень радует, что руководство высоко ценит наш труд, благодарю всех за это», – делится Никита Рогожин, мастер коксового цеха «Губахинского кокса».
Денис Майданов исполняет свои лучшие хиты
Денис Майданов исполняет свои лучшие хиты
В руководстве «Губахинского кокса» подчеркивают, что заинтересованность каждого работника в улучшении результатов труда будет и в будущем поощряться, не только в виде наград и премий к профессиональным праздникам и торжественным событиям, но и на постоянной основе – за достигнутые успехи в выполнении производственных планов. Высокие показатели в работе, достигнутые коллективом «Губахинского кокса» 2021 году, позволили провести индексацию заработной платы всем сотрудникам предприятия на 10% с 1 февраля 2022 года.
Лучшие работники ОАО «Губахинский кокс» на бригадирском приеме в Кузбассе
Лучшие работники ОАО «Губахинский кокс» на бригадирском приеме в Кузбассе
Стратегии взаимодействия со СМИ: люди превыше прибыли: как предприятие способствует успеху
Кирк Казанджян, автор книги «Превосходя ожидания клиентов», говорит, что мелочи имеют большое значение, когда речь идет о вовлеченности сотрудников
Быстрый переход к содержанию статьи
| Удовлетворенных клиентов недостаточно | Выше и выше |
| Собственники и предприниматели | «Путь предприятия» |
| Мелочи |
На мой взгляд, есть четыре основные проблемы, присущие многим компаниям сегодня: неустанное стремление к увеличению прибыльности любой ценой; плохое обучение; отсутствие стимулов для сотрудников хорошо заботиться о клиентах; и неспособность высшего руководства создать культуру, ориентированную на клиента.
Возьмем в качестве примера авиалинии. Большинство перевозчиков настолько сосредоточены на прибыльности, что добавляют места в самолеты, перебронируют рейсы и отказываются от питания, чтобы увеличить прибыль. При этом они сделали авиаперелеты настолько неудобными, что пассажиры остаются разочарованными и злыми на протяжении всего испытания. В то же время авиакомпании плохо обучают сотрудников тому, как правильно заботиться о клиентах, и не предлагают им реальных финансовых стимулов для этого. На самом деле, многие авиакомпании делают все возможное, чтобы сократить зарплату сотрудников, что приводит к снижению морального духа. Клиенты могут обнаружить это. Менеджменту не удалось развить культуру, которая гласит: «Мы собираемся ставить пассажиров и сотрудников на первое место». Хотя есть некоторые заметные исключения, кажется, что вместо этого авиакомпании решили, что «наша цель — заработать как можно больше денег, мало заботясь о том, что лучше для наших пассажиров и сотрудников».
Удовлетворенных клиентов недостаточно
Enterprise Rent-A-Car работает в отрасли, изобилующей бесчисленными неудачами и репутацией из-за низкого морального духа сотрудников, высокой текучести кадров, банкротств, снижения прибыли и общей неудовлетворенности клиентов. Несмотря на это, в течение последних пяти десятилетий компания каждый год фиксировала впечатляющие успехи. Enterprise никогда не увольняла сотрудников, открывала как минимум один новый офис каждый рабочий день и стала компанией, за которой нужно следить и подражать, когда дело доходит до обучения тому, как по-настоящему удивить своих клиентов.
Как «Энтерпрайзу» это удалось? Прежде всего, он придерживается удивительно простой, но гениально эффективной философии, изложенной основателем компании Джеком Тейлором еще в первый день: «Заботьтесь о своих клиентах и сотрудниках, и прибыль не заставит себя ждать».
Имейте в виду, что в Enterprise недостаточно иметь «удовлетворенных» клиентов.
Причина проста и подтверждается исследованиями: когда вы превосходите чьи-то ожидания и переводите их в категорию «полностью удовлетворены», вероятность того, что они снова будут иметь с вами дело, по меньшей мере на 70 % выше. И повторный бизнес является жизненной силой каждой компании.
Стратегия явно эффективна. Standard & Poor’s называет Enterprise самой финансово стабильной компанией по аренде автомобилей. За последнее десятилетие опросы рабочих мест, проведенные в четырех странах, включили Enterprise в число лучших компаний для работы, и ее сотрудники часто пользуются большим спросом у рекрутеров в других фирмах из самых разных отраслей.
За последние 50 лет Enterprise выросла из одного помещения в подвале автосалона в Сент-Луисе, штат Миссури, в крупнейшую компанию по аренде автомобилей в Северной Америке и, возможно, в мире. Количество сотрудников увеличилось с одного до более чем 67 000 человек, а годовой доход в настоящее время превышает 9 долларов США.млрд и 7000 филиалов.
Enterprise является самой финансово стабильной и прибыльной компанией в своей отрасли. Кроме того, он известен своим превосходным обслуживанием клиентов, за что предприятие получило множество наград от таких компаний, как J.D. Power and Associates и BusinessWeek .
Владельцы и предприниматели
Enterprise разработала систему мотивации сотрудников, не похожую ни на одну другую, с которой я сталкивался за годы изучения практики бизнеса и обслуживания клиентов. Этой концепции я обучаю другие компании из самых разных отраслей, поскольку формула работает очень хорошо. Действительно, Enterprise использовала этот подход для запуска портфолио диверсифицированного бизнеса, от производства воздушных шаров из майлара до разработки товаров для тюремной индустрии.
В своей основе система Enterprise относится к каждому сотруднику как к владельцу бизнеса и платит ему или ей как предпринимателю. В конце концов, владельцы бизнеса больше, чем кто-либо другой, заботятся о производительности и долговечности своей компании.
Их средства к существованию, репутация и будущее зависят от успеха операции. Поскольку вознаграждение владельцев зависит от итоговой суммы, у них есть стимул постоянно изобретать новые и лучшие способы ведения дел, различные методы удовлетворения и поиска новых клиентов, а также инновационные методы практического сокращения затрат.
На первый взгляд это не кажется таким уж необычным. Многие корпорации используют различные методы, чтобы сотрудники чувствовали себя «собственниками». Некоторые опционы на призовые акции. Другие предлагают работникам возможность покупать акции со скидкой и/или давать ежегодные бонусы, основанные как на индивидуальных, так и на корпоративных показателях.
Немногие делают столько, сколько Enterprise, чтобы действительно позволить сотрудникам вести себя как владельцы и получать вознаграждение. Это чувство предприимчивости побуждает всех в компании работать с максимальной отдачей каждый день. Хотя на первый взгляд подход и стимулы, которые использует Enterprise, могут показаться более дорогостоящими, чем необходимо, инновационный план компании с оплатой по результатам — это то, что на самом деле сделало ее такой успешной в течение столь долгого времени.
Мелочи
Начнем с того, что Enterprise требует, чтобы все сотрудники начинали снизу и продвигались вверх. Это позволяет им получить полное представление о том, как работает бизнес, и дает большой опыт работы непосредственно с клиентами. Затем работники проходят интенсивную программу обучения, чтобы изучить основы обеспечения превосходного обслуживания клиентов. Удивительно, как мало компаний действительно обучают этим навыкам своих сотрудников. Маленькие вещи, которые почти ничего не стоят, имеют огромное значение. Но без должной подготовки ничего не получится.
Затем «Энтерпрайз» продвигает всех изнутри. Пока вы продолжаете получать скромную базовую зарплату, которая не меняется, вы продолжаете получать больший процент от прибыли компании с каждым продвижением по службе. Предприятие ежемесячно выплачивает 40% всей прибыли непосредственно работникам.
Но вот ключ: чтобы получить повышение, работники должны отлично выполнять свою работу, заботясь о клиентах.
Предприятие внимательно следит за успехами каждого филиала в этой области с помощью регулярных опросов и других мер тестирования. Если вам не удастся набрать высокий балл, вы не подниметесь вверх. В результате компания нашла способ материально вознаграждать тех сотрудников, которые обеспечивают первоклассное обслуживание клиентов.
Эта структура также заставляет каждого сотрудника предприятия думать как владелец бизнеса. Более того, компания дает возможность работникам всех уровней делать все возможное, чтобы клиенты были полностью удовлетворены. Они могут предложить любой тип размещения (финансовый или иной) без получения одобрения от кого-либо вышестоящего.
Выше и выше
Помимо распределения прибыли, Enterprise вручает ряд наград тем сотрудникам, которые превышают служебные обязанности. Компания также гарантирует, что сотрудники имеют хорошее представление о том, как они работают на работе, посредством регулярных оценок. Такая обратная связь бесценна, так как каждый сотрудник хочет знать, где он или она находится, и все хорошо реагируют на похвалу.
Как уже отмечалось, Enterprise выплачивает 40% своей прибыли сотрудникам. Хотя это может показаться много, имейте в виду две вещи. Во-первых, компания по-прежнему сохраняет за собой 60%, что является огромной маржой. Что еще более важно, эта структура собственности действительно способствовала успеху Enterprise. Создавая такую щедрую программу поощрения, сотрудники Enterprise делают все возможное, чтобы заботиться о клиентах, что ведет к росту бизнеса. В то же время работники заинтересованы в том, чтобы уйти и создать новые партнерские отношения, тем самым еще больше развивая бизнес, потому что они знают, что это увеличит их собственный доход.
«Если я даю кому-то часть акции или бонус в зависимости от прибыли, они каждый раз будут работать лучше», — объясняет председатель и главный исполнительный директор Enterprise Энди Тейлор.
В то время как большинство компаний считают начисление заработной платы препятствием для получения прибыли, Enterprise всегда преуспевала в распределении богатства.
Во многом это связано с обоснованием основателя Enterprise Джека Тейлора, почему так выгодно платить хорошим людям больше денег.
«Допустим, вы зарабатываете на бизнесе 100 000 долларов, и я даю вам 10 процентов от этой суммы, или 10 000 долларов», — предлагает он. «По этой логике, если вы заработаете нам 1 миллион долларов, вы получите 100 000 долларов. Я бы предпочел, чтобы вы заработали дополнительные 10 000 или 100 000 долларов? Это очевидно. Я лучше заплачу тебе 100 000 долларов. Чем больше вы зарабатываете, тем больше зарабатывает бизнес. Почему я не хочу, чтобы это произошло?»
«Путь предприятия»
Из-за щедрой структуры вознаграждения в Enterprise некоторые руководители теперь получают значительные пакеты вознаграждения, в том числе приличная горстка, которая получает более 1 миллиона долларов в год. «Меня не смущает, что мы им так много платим? Нет», — настаивает Джек Тейлор. «Я думаю, это замечательно, потому что для того, чтобы они получили этот миллион долларов, если у них есть 10-процентный бонусный план, они должны зарабатывать 10 миллионов долларов для бизнеса».
Вот некоторые ключевые моменты ведения бизнеса «Путь предприятия»:
- Создайте финансовую структуру, которая дает сотрудникам явный стимул видеть рост и процветание компании.
- Предоставьте работникам свободу действовать автономно и принимать собственные решения.
- Продвижения по службе и поощрения основываются на том, насколько хорошо отдельные сотрудники могут управлять всеми аспектами бизнеса, находящимися под их контролем, включая отчет о прибылях и убытках.
- Делитесь богатством, выплачивая часть прибыли компании сотрудникам во всех подразделениях организации на регулярной основе в зависимости от их обязанностей и личного вклада. (Просто укажите заранее, какой процент они получат, чтобы не было сюрпризов или разочарований при раздаче бонусов.)
- Заключив сделку с сотрудниками, ни в коем случае не нарушайте ее.
- В хорошо структурированной системе оплаты по результатам работы получайте удовольствие от выплаты больших премий работникам.
Это показатель того, что ваша компания зарабатывает больше денег. - По мере того, как сотрудники берут на себя больше управленческих обязанностей, позвольте им получать часть прибыли от каждого бизнес-подразделения, за управление которым они отвечают.
- Поощряйте всех идти на риск, не опасаясь увольнения, если что-то пойдет не так. Некоторые из лучших новых открытий приходят, когда вы рискуете и пробуете что-то новое.
- Вам не нужно раздавать акции компании, чтобы удержать сотрудников в стаде и заставить их работать как владельцы бизнеса, но вы должны быть готовы поделиться частью богатства, которое они помогают создавать.
Это показатель того, что ваша компания зарабатывает больше денег.Конечно, исполнение решает все. Создание такой программы непросто и требует полного пересмотра всего способа ведения бизнеса компанией. Но как только вы осознаете потенциальную выгоду от совместного использования богатства, я уверен, вы придете к выводу, что это стоит затраченных усилий.
Кирк Казанджян — эксперт и популярный оратор, рассказывающий о последних тенденциях в сфере обслуживания клиентов и успешной деловой практике.
Эта статья взята из его последней книги «Превышение ожиданий клиентов», опубликованной издательством Doubleday. Чтобы узнать больше о Кирке или заказать выступление, тренинг или консультационный проект, посетите сайт www.kirkkazanjian.com.
[ вернуться к началу ]
Enterprise Knowledge Named Inc. 2019 Лучшее рабочее место
Enterprise Knowledge был назван одним из лучших рабочих мест журнала Inc. Magazine за 2019 год, что является четвертым ежегодным рейтингом публикации в быстрорастущем секторе частных компаний.
Премия, представленная сегодня в газетных киосках в июньском номере 2019 г. и являющаяся частью важной статьи inc.com, является результатом всестороннего и всестороннего измерения частных американских компаний, которые создали исключительные рабочие места благодаря яркой культуре, участие и звездные преимущества. Из тысяч претендентов по всей стране Inc. признала чуть более 300 компаний-победителей, включая Enterprise Knowledge.
Список лучших рабочих мест Quantum Workplace of Omaha, NE, Inc., созданный в сотрудничестве с экспертами по вовлечению сотрудников и культуре труда, является увеличительным стеклом того, как инновационные компании могут действительно поднять планку в найме и удержании лучших талантов.
Что нужно, чтобы стать компанией, частью которой хотят быть работники? Журнал Inc. говорит, что это больше, чем хорошая оплата и хорошие льготы — это также наличие четкой цели, чувства юмора и лидерства, которые заставляют их работать вместе.
«EK питается нашей культурой сотрудничества, энергией и позитивом», — сказал генеральный директор EK Зак Вал. «Доброта и приверженность нашей команды являются одними из ключевых элементов, которые делают нас особенными, и я сосредоточен на том, чтобы вся команда была удостоена чести за то, что они ответственно относятся к этой культуре».
Джо Хилгер, главный операционный директор EK, добавил: «Великие компании состоят из великих людей.
Мы постарались сделать EK местом, где хотят работать замечательные люди. Эта награда подтверждает, что мы делаем то, что нам нужно, чтобы продолжать делать EK лучшим местом, каким оно может быть».
Премия Inc. Best Workplaces Award 2019 оценивала кандидатов на основе предлагаемых льгот и ответов сотрудников на уникальный опрос из 30 вопросов, проведенный каждой из компаний-претендентов. Ответы оценивались исследовательской группой Quantum Workplace. Чтобы результаты организации соответствовали требованиям, каждая организация должна была достичь статистически значимого уровня ответов, основанного на количестве сотрудников. Результаты опроса учитывают размер работодателя, чтобы уравнять правила игры между малым и крупным бизнесом. Все компании должны были иметь не менее 10 сотрудников и базироваться в США, быть частными и независимыми, то есть не являться дочерними компаниями или подразделениями других компаний.
Изучая заявки, Inc. и Quantum выявили различные темы:
- Сильная корпоративная культура обеспечивает потрясающую индивидуальную и командную работу.
- Работники лучших компаний не относятся к своим работодателям как к папикам. Они не загипнотизированы какими бы то ни было подарками, которые кажутся последней модой, будь то обеды для гурманов или пивные холодильники.
- Когда сотрудники чувствуют, что их организация ценит их, они с большей вероятностью будут вовлечены в работу. Этот единственный фактор оказался одним из крупнейших факторов вовлеченности сотрудников.
«Включив опрос сотрудников в процесс отбора лучших рабочих мест в этом году, мы действительно подняли планку. Компании, которые не занимают лидирующие позиции в своей группе, не попадают в рейтинг. Итак, снимаем шляпы перед победителями. Все они преуспели в том, чтобы привлечь своих сотрудников, заставить их чувствовать себя ценными и объединить их с миссией. И помните, это не только наше мнение: сотрудники сами сказали нам об этом». — говорит главный редактор James Ledbetter, Inc.
Это признание EK последовало за аналогичными наградами, в том числе за лучшее место для работы в Washington Business Journal, за лучший бизнес в 2018 году от Торговой палаты Арлингтона и за отличное место для работы в Washingtonian Magazine.
О Enterprise Knowledge
Enterprise Knowledge (EK) — это фирма, предоставляющая услуги, которая объединяет управление знаниями, управление информацией, информационные технологии и гибкие подходы для предоставления комплексных решений. Наша миссия состоит в том, чтобы формировать настоящие партнерские отношения с нашими клиентами, слушать и сотрудничать для создания индивидуальных, практичных и ориентированных на результат решений, которые позволяют им процветать и адаптироваться к меняющимся потребностям.
О компании Медиа
Компания Mansueto Ventures, Inc., основанная в 1979 году и приобретенная в 2005 году, является единственным крупным брендом, предназначенным исключительно для владельцев и менеджеров растущих частных компаний с целью предоставления реальных решений для современных создателей инновационных компаний. Победитель в номинации «The A-List» журнала Advertising Age в январе 2015 г. и обладатель Национальной премии журнала за выдающиеся достижения в 2014 и 2012 гг.
