Линейный менеджмент это: : , , HR Edumarket.ru

Линейные менеджеры, значение термина

Линейные менеджеры

Портал znanie.info → Энциклопедия Карьера → Глосcарий терминов → Термины на букву «Л» → Линейные менеджеры

Линейные менеджеры (line managers)

, руководители, уполномоченные направлять работу подчиненных; всегда чьи-то боссы. ЛМ отвечают за выполнение основных задач компании (фирмы). Обязанности ЛМ по управлению персоналом:

• размещение необходимых людей на соответствующих рабочих местах;

• привлечение в организацию новых работников;

• обучение работников новой для них работе;

• улучшение качества работы каждого работника;

• создание обстановки творческого сотрудничества и развитие добрых взаимоотношений между работниками;

• интерпретирование политики и последовательности действий компании;

• контроль трудовых затрат;

• развитие способностей каждого человека;

• создание и поддержание морального климата отдела;

• забота о здоровье и физическом состоянии работников.

В маленьких организациях ЛМ могут выполнять все обязанности, связанные с персоналом, без какой-либо помощи. Но с ростом организации они нуждаются в помощи, специальных знаниях и советах менеджеров по персоналу, занимающихся человеческими ресурсами.

Другие термины на букву «Л»

· Лабильность
· Легитимизация
· Легитимный
· Лидер
· Лидерство
· Лидерство продуктивное
· Лизинг персонала
· Линейно-функциональное управление
· Линейное управление
· Липкая заработная плата
· Лицензия на ведение образовательной деятельности
· Личная карьерная капитализация
· Личная эффективность
· Личное дело
· Личностные качества персонала
· Личностный компонент деятельности
· Личные достижения
· Лоббирование
· Логистика
· Локаут
· Локус-контроль
· Лонгитюдное исследование
· Лояльность
→ Все термины на букву «Л«

Материал предоставлен справочником «Энциклопедия Карьера«  → информация для рекламодателей

Уровень 1.

Линейный менеджмент | Максим Имасс

Многие из нас когда-то переживали это волнительный переход от исполнителя к руководителю. Еще вчера вы просто выполняете свою работу, а сегодня у вас уже появились подчиненные. Помните?

Максим Имасс: линейный менеджмент

Так вот, по моим наблюдениям для линейного руководителя характерно ощущение некоего «внутреннего стержня». Для него важно, чтобы его подчиненные слушались, уважали и подчинялись.

На этом уровне руководитель учится решать базовые конфликты, справляться с недовольством и неподчинением.

Базовая проверка на восприятие человека руководителем происходит именно на этом уровне – или тебя «слушаются», или нет. Это старшина в армии, мастер на производстве или руководитель небольшого подразделения в офисе.

Ключевая задача линейного руководителя – это эффективное управление минимальным коллективом, рабочей группой.

Важно, чтобы этот коллектив четко выполнял, стоящие перед ним задачи: выполнение планов, соблюдение сроков, норм, требований.

Линейный менеджмент

Соответственно, в линейном менеджменте преобладает так называемая «авторитарная» или «директивная» модель управления – непосредственное участие руководителя в работе своих людей, четкость, требовательность, а также исполнительность и дисциплина.

Для линейного руководителя необходимо знание и применение «базовых» менеджерских навыков таких как планирование, организация, контроль и решение проблемных ситуаций .

С моей точки зрения, опыт линейного управления для руководителя любого уровня является очень важным.

Я регулярно сталкиваюсь с тем, что довольно высокопоставленные руководители с трудом говорят подчиненным о том, что им не нравится, не могут призвать к дисциплине или уволить сотрудника. Я для себя объясняю этот феномен тем, что данные руководители «проскочили» линейный уровень или довольно быстро пошли на повышение.

Подписывайтесь на канал, и мы расскажем, как создать и развить команду, достигающую результаты !

Читайте также: Уровни менеджмента: всегда на шаг впереди!

Академия | Роль линейных менеджеров в обучении и развитии персонала

 

Результаты исследований ASTD* гласят, что 70% тренингов оказываются неэффективными сразу после того, как учащиеся вернулись на рабочее место. А недавние исследования CIPD** выявили, что 12% обучающихся чувствуют, что их руководители не принимают всерьез вопросы обучения и развития; при этом 90% опрошенных считают, что их руководители должны играть важную (или очень важную) роль в обучении и развитии в их организациях.

Результаты некоторых исследований показали, что специалисты в области обучения и развития (L&Dpractitioners) тратят всего 5% своего времени на послетренинговую поддержку. Именно поэтому в данной статье мы рассказываем о роли линейных менеджеров в системе развития сотрудников, выявляем факторы, влияющие на участие руководителей в процессе обучения, а также делимся некоторыми идеями, как вовлечь линейных менеджеров в различные этапы цикла обучения персонала.

Как должно выглядеть участие линейных менеджеров?

Как профессионалы в области обучения персонала, мы часто рассматриваем роль линейных менеджеров в этом вопросе довольно просто – поддерживать процесс развития.

Реальность же несколько сложнее…

Задачи линейного менеджера
Слушать	Поддерживать	Ставить сложные задачи	Наблюдать	Мотивировать
Объяснять цели	Описывать бизнес-контекст	Работать над ошибками	Помогать сфокусировать усилия	Наставлять
Предлагать круг проблем	Предоставлять возможности	Преодолевать препятствия	Поощрять риск	Давать обратную связь

 

И этот список далеко не исчерпывающий. Вдобавок к этому, чтобы быть по-настоящему эффективным, линейный менеджер должен делать все это легко и непринужденно, что в принципе непростая задача.

Итак, одна из ключевых задач L&D профессионалов – заручиться поддержкой менеджеров в процессе развития их подчиненных.

Выявляем блоки по системе ADKAR (ОЖЗВУ):

Осознание (Awareness).

Осознают ли линейные менеджеры, какое влияние они оказывают на развитие своих подчиненных? Руководители могут серьезно вредить процессу проявления сотрудником новых навыков или просто не поощрять последних за применение изученного на практике. А мы ведь знаем, что выполняется именно то, что оценивается. И в результате, даже самые замотивированные сотрудники могут прекратить использовать новые навыки в работе.

Конечно, порой встречаются участники, которых вдохновляет уже одно отсутствие их руководителя в процессе обучения, однако это все-таки скорее исключение из правила.

Поэтому очень важно, чтобы линейные менеджеры осознавали свою роль в развитии персонала. И далее в этой статье мы обсудим несколько способов, как работать с этой проблемой.

Желание (Desire).

Как недавно отмечалось CIPD, именно давление бизнес-задач мешает линейным менеджерам активно участвовать в обучении. И до тех пор, пока руководители будут рассматривать вопросы развития персонала, как некую параллельную активность наряду с решением задач бизнеса, мы будем иметь непоследовательное, неэффективное внедрение результатов обучения.

Менеджеры должны рассматривать обучение персонала как один из способов повышения эффективности бизнеса. Только в этом случае они будут по-настоящему замотивированы развивать своих людей. 

Заручиться поддержкой линейных менеджеров можно, вовлекая их, как ключевого стейкхолдера, на раннем этапе цикла обучения. Они должны иметь возможность внести свой вклад в цели и содержание программы.

Также на участие менеджеров влияет вовлечение в программу высшего руководства компании.

Знания (Knowledge).

Знают ли линейные менеджеры, что значит эффективное развитие персонала? Мы часто видим, что руководители слабо понимают, как вообще люди развиваются.

Зачастую менеджеры относятся к специалистам по обучению (L&Dproviders), как к наемным работникам, а не как к партнерам. Ониожидают, чтоих сотрудники, прошедшие обучение, уже получили все необходимое, и никакой дополнительной работы не требуется. В итоге линейные менеджеры разочаровываются в программе обучения, так как она не дает ожидаемых результатов. 

Поэтому ключевое значение в развитии персонала играет осведомленность линейных менеджеров в том, что из себя представляет процесс обучения, а также какую роль в этом процессе играют они.

Умения (Ability)

Насколько хорошо линейные менеджеры умеют применять имеющиеся у них знания и оказывать развивающую поддержку своим подчиненным? Какая поддержка доступна им самим? Ровно так же, как руководители должны развивать своих подчиненных, мы должны поддерживать самих руководителей и помогать им выполнять эту непростую роль.

Тут могут быть эффективны такие методы, как коучинг, менторинг или развивающая рефлексия.

Усиление (Reinforcement)

Как линейные менеджеры оцениваются за их участие в развитии персонала?

У одного из наших клиентов, крупнейшей компании на рынке финансовых услуг, в ежегодной оценке эффективности персонала существует отдельный блок, посвященный вовлеченности менеджеров в процесс обучения. И в организации к этим вопросам относятся очень серьезно.

Существует множество способов поддерживать важность этой темы. Однако зачастую к ней не относятся, как к приоритетной. Далее в этой статье мы предложим несколько идей, как можно сдвинуть этот вопрос на новый уровень.

8 идей: как вовлечь линейных менеджеров в развитие персонала

Мы проанализировали причины, которые могут помешать участию руководителей в обучении и развитии своих подчиненных. Теперь давайте посмотрим, как мы можем вовлекать менеджеров на разных этапах цикла обучения.

1. От обучения и развития к повышению эффективности.

Говоря начистоту, многие менеджеры пропускают наши слова мимо ушей, если мы обсуждаем с ними обучение и развитие. Еще в апреле 2011 года, в нашей статье мы говорили о том, что необходимо продавать не программы, а результаты. Если нам нужен интерес руководства, не стоит надеяться, что его можно заполучить просто составив «красивую» программу. И правда, с чего им интересоваться тем, в чем они лично участия принимать не будут? Или тем, что не гарантирует моментального увеличения прибыли или сокращения издержек?

Хотя, из нашего опыта, внутри корпораций программы все-таки чаще стараются продать, основываясь на их содержании, а не на результате, который они обеспечат. Сдвигая фокус в сторону повышения эффективности и бизнес-показателей, мы сможем заручиться большим интересом и вниманием руководства к программе обучения.

2. Пусть владельцем будет бизнес. 

Работая с нашими клиентами, нам часто приходится возвращаться к самому началу. Проблема в том, что специалист по обучению или HR-менеджер не вовлекает представителей бизнеса в должной степени, но при этом уже имеет какое-то решение в голове.

В этом случае наш первый шаг – это наладить связь и обсудить существующие потребности с бизнесом. Партнерствоздесь – ключкуспеху. Внекоторыхиндустрияхэтодаетсячутьпроще, внекоторых – сложнее. Например, энергетики (в особенности, ядерщики) очень хороши в построении партнерских отношений. Здесь процессы и структуры, поддерживающие партнерство, являются частью культуры.

Итак, «ЧТО» определяется бизнесом в терминах результатов и целей обучения, а «КАК» решается на уровне функций, реализующих программу. При этом в постановку индивидуальных целей обучения активно вовлечены линейные менеджеры. Всеэтосоздаетмощную, результативнуюсистему.

3. Пусть бизнес участвует в проведении.

Иногда будучи специалистами в области обучения и развития персонала мы с некоторым пренебрежением относимся к способности представителей бизнеса провести учебную сессию. Но будьте уверены, недостаток некоторых навыков они с лихвой компенсируют многими достоинствами.

Линейные менеджеры из бизнеса с легкостью уберут из программы всю ненужную информацию. У них не будет проблем с плохой посещаемостью тренинга. Они легко выделят главные темы, объяснят причинно-следственные связи и влияние тех или иных событий на бизнес, особенно на их функциональном уровне.

Поэтому, когда мы продумываем стратегию реализации программы, одним из обязательных элементов должно быть проведение (или совместное проведение) каких-то модулей линейными менеджерами.

4. Мероприятия по запуску программы.

Мероприятия по запуску, в котором участвуют все потенциальные участники процесса обучения, могут иметь важное значение в успехе длительных программ, таких, как лидерские или направленные на развитие талантов.

 

5. Обратная связь от линейных менеджеров.

Жизненно важно установить прочные связи с линейными менеджерами, если мы хотим, чтобы наши программы были эффективны. Зачастую мы забываем спросить, как обучение влияет на бизнес. Будьте откровенны, поговорите с линейными менеджерами, узнайте их мнение. Можно создать специальный процесс по сбору обратной связи от бизнеса, однако личные беседы с руководителями помогут вам лучше понять задачи участников, деловой контекст, а также дадут немало ценных идей.

Бывает, что такие беседы дают больше информации о самом менеджере, чем о его подчиненном. Например, когда руководитель избегает сложного разговора с прямым подчиненным и надеется, что программа обучения исправит ситуацию. В любом случае, общение с линейными менеджерами даст пищу для размышлений.

6. Пусть участники дают краткое резюме пройденного своему руководителю

Спросите любого эксперта в области повышения эффективности бизнес-процессов, где чаще всего встречаются проблемы. И, скорее всего, Вы услышите о смежных, межфункциональных областях.

В конце тренинговой программы каждый участник создает свой личный план развития или составляет список задач. Фасилитатор обычно предлагает ему обсудить это с линейным менеджером. Теоретически все верно. Но здесь возникает риск, что процесс остановится сразу после окончания программы обучения.

Вместо этого завершите развивающую сессию презентацией руководству, где участники расскажут своим менеджерам и высшему руководству о том, что они изучили, и получат признание. Такая активность также даст возможность высшему руководству еще раз подчеркнуть бизнес-задачи обучения, а линейным менеджерам взять в свои руки дальнейшее развитие своих подчиненных.

7. Сохраняем движение.

Работая с линейными менеджерами, как с одной из ключевых клиентских групп, мы можем найти массу возможностей постоянно напоминать о задачах развития персонала. Современные технологии играют в этом не последнюю роль: СМС-напоминания о необходимости провести интервью с сотрудником после пройденного им обучения; создание онлайн сообществ менеджеров, где последние могут делиться успехами и анализировать неудачи; новостные рассылки, подсказки и интересные идеи – все это может постоянно держать руководителей в теме развития и обучения персонала.

8. Возлагаем ответственность.

Очень важно, чтобы менеджеры несли ответственность за развитие своих подчиненных. Если обучение рассматривается как увеличение эффективности, то лучшие менеджеры обязательно будут вовлечены и ответственны за развитие своих команд. Если высшее руководство также поддерживает развитие сотрудников, оно сможет транслировать эти идеи на всех менеджеров компании. Мы видели, как это работает у одного из клиентов (крупная страховая компания), где весь совет директоров был активно вовлечен в основные процессы развития, и оценивал вклад линейных менеджеров в этот процесс.

Помните, для линейных менеджеров гораздо большее значение будет иметь ответственность за повышение эффективности организации, чем за отдельные мероприятия, развивающие их подчиненных.

Итак, одним словом…

Кто важнее в процессе обучения: участник или его руководитель? Если взглянуть на то, какое количество внимания уделяется в подготовке и проведении программы тем и другим, то кажется, что именно участник. Но верный ответ будет: оба. Участник должен приносить пользу организации, обучаясь и развиваясь. Но без вовлечения линейного менеджера этот процесс не может увенчаться успехом.

Поэтому в следующий раз, составляя программу развития, задумайтесь, как вы можете вовлечь в нее линейных менеджеров, дабы обучение принесло ощутимое увеличение эффективности.

_______

 *ASTD — AmericanSocietyforTrainingsDevelopment, крупнейшая в мире ассоциация в области обучения и развития

**CIPD — Chartered Instituteof Personnel and Development, Лицензированный институт управления персоналом и кадрового развития

Перевод куратора HR-Академии Джаннет Кашурниковой. Источник: Berkshire Consultancy, http://www.berkshire.co.uk/content/berkshire/the-role-of-line-managers-in-learning-and-development.pdf.

Причины необходимости обучения линейных менеджеров | HR-elearning

Обучения персонала, производящееся за счет организации, всегда было вопросом, который вызывал множество споров вокруг себя.

Каждый руководитель или бизнесмен пытается оценить насколько затраты оправдают себя, если обученный человек, в которого были вложены средства, может в любое время покинуть компанию. Прежде чем пытаться ответить на данный вопрос необходимо обдумать и получить четкое представление о том, кого, как и чему предполагается обучать.

Многие бизнесмены иногда забывают о самом главном: их дело живет и функционирует не благодаря финансовым вложениям, а благодаря живым людям, которые работают в организации и поддерживают ее жизнедеятельность. Конечно, вкладывать большие суммы в обучение всего персонала фирмы может быть и не самым рациональным решением, но существует особая категория сотрудников, которых крайне важно обучить – это линейные менеджеры.

К ним можно отнести руководителей различных структур, бригадиров, начальников направлений и прочих людей, которые, так или иначе, осуществляют управление персоналом или его частью.

Линейные менеджеры особо ценный ресурс любой компании. Ошибки в принятии управленческих решений линейными менеджерами обходятся иногда очень дорого и сложнее их исправить.

Качество обучения менеджеров среднего звена непосредственным образом связано с качеством управления и эффективностью деятельности подразделения и в компании в целом.

Помимо большого багажа знаний в той области, в которой они работают, линейные менеджеры должны развиваться и улучшать свои управленческие способности, поскольку именно они являются основными наставниками и людьми, которые мотивируют своих подчиненных.

Организация трудовой дисциплины, правильная постановка целей, оценка итогового результата, развитие персонала – это только часть задач, которые ложатся на их плечи, и требуют наличия определенных компетенций.

Сегодня большинство руководителей занимают свои должности благодаря повышению после достижения высоких показателей во время работы обычными специалистами.

Практика показывает, что из прекрасных рядовых сотрудников далеко не всегда получаются настолько же хорошие руководители, для достижения таких же высот на новой должности необходимо развиваться, обретая соответствующие компетенции.

Обучение помогает подготовить менеджера к выполнению нового ряда задач:
– стратегическое планирование;
– управление проектами;
– принятие верных решений;
– рациональное управление ресурсами;
– управление коллективом и командообразование.

Не все новые управленцы это осознают сами, еще больше понимают это, но не могут признать, что им требуется помощь со стороны. Именно по этим причинам обучение линейных менеджеров является зоной ответственности высшего руководства организации.

Обучение руководящего персонала на самом деле является не таким простым процессом, как кажется изначально. Любой руководитель должен понимать, что обучение взрослых людей имеет множество своих нюансов, в том числе к ним относится и сложность переобучения.

А самым базовым этапом, который будет предшествовать проведению обучения и прочих элементов повышения уровня квалификации, является оценка компетентности управленцев и уровня их развития. Именно этот показатель даст знать, с чего необходимо начинать и в каком направлении двигаться.

Какие курсы рекомендуются для молодых руководителей:

– курс молодого управленца- обучение основным управленческим инструментам;
– эффективное управление проектами – системное представление о процессах и методологии, благодаря которым управление проектами станет результативным и эффективным;
– управление коллективом;
– самоорганизация и тайм-менеджмент;
– лидерство.

Способы экономии на обучении персонала.

1. Самым экономичным способом является организация обучения внутри компании, посредством системы дистанционного обучения. Ваши электронные курсы будут созданы именно под специфику вашей компании и вашего опыта. Единовременные затраты на создание курсов окупятся серийным, массовым обучением сотрудников без привлечения сторонних обучающих организаций.
2. Частичная замена очных курсов и тренингов на вебинары.
3. Анонсирование и трансляция бесплатных онлайн-курсов обучающих организаций и интернет-проектов.
4. Поощрение самообучения и самообразования.
5. Развитие наставничества и в сфере управления.
6. Развитие внутренних тренеров и коучей.

Топ-менеджер. Кто это, что делает и как им стать

Разобрались, кого на самом деле называют «топ-менеджер», является ли это профессией, чем топ отличается от обычного руководителя и что нужно сделать, чтобы получить такое звание.

Определение профессии «топ-менеджер»

Чтобы разобраться в том, кто это, топ-менеджер, и что он делает для организации, нужно сначала определиться с терминологией. В официальных классификациях такой профессии нет. Топами обычно называют руководителей верхней части иерархии — они несут ответственность не за конкретный процесс, а за систему целиком. Если собственники дали такие полномочия, они могут определять векторы развития предприятия.

От топ-менеджеров обычно требуют не просто досконального понимания сферы деятельности и высокого уровня управленческих навыков. Если вы нацелены на такую должность, придется развивать soft skills, метанавыки и еще массу других качеств и компетенций.

Чем топ-менеджер отличается от обычного руководителя

На практике, в большинстве крупных компаний обычно не больше 5-15 топ-менеджеров. Проще всего распознать свою роль в предприятии через вопрос — кто является вашим боссом. Если вы руководите отделом разработки, а ваш начальник директор по ИТ, то нет, ваша позиция связана с линейным руководством. Если же вы подчиняетесь генеральному директору, а работаете с руководителями отделов и отвечаете за результаты направления в целом — то можно говорить о топ-позиции.

Еще раз — топ-менеджер как профессия — это заблуждение. Топами обычно называют:

• Директора по продажам.
• Управляющего ИТ-отделом.
• Главу HR-департамента.
• Директора по маркетингу.
• Операционного директора.

Чем занимается топ-менеджер

Должностные обязанности топ-менеджера отличаются в зависимости от компании и направления. Универсальный список выглядит так:
• Реализовывать политику и стратегию компании, принятые собственниками или советом директоров — выполнять поставленные цели, достигать задач бизнес-планов, формировать и выполнять бюджеты.
• Business judgement — принимать деловые решения. Придется решать конфликты, настраивать систему работы и взаимодействия между отделами.
• Налаживать бизнес-процессы с коллегами, топ-менеджерами других направлений.
• Постоянно находиться в потоке бизнеса, понимать настроения в компании, вести процессы и вовремя принимать решения об изменении стратегии или направления работы.
• Hard skills — если занимаетесь маркетингом, быть в курсе оптимальных решений по рекламе. Если ИТ — понимать, какие новшества стоит внедрять, а какие могут принести убытки даже от тестирования.

Какими навыками и качествами должен обладать топ-менеджер

Кроме управленческих качеств и знаний в предметной области, такой руководитель должен обладать развитыми soft skills и особыми качествами.

Мастерство переговоров

Неважно, в какой сфере вы руководите процессами — навык переговоров должен быть развит у любого топ-менеджера. Вот ключевые компетенции:
• Умение отстаивать собственные интересы. В бизнесе давление на оппонента является естественным инструментом. Менеджер должен уметь стоять на своем даже в невыгодной ситуации.
• Умение управлять своими эмоциями. Без стрессоустойчивости на переговорах вас могут принудить заключить невыгодную сделку.
• Умение управлять эмоциями оппонента. Иногда стоит успокоить коллегу или конкурента, а иногда, наоборот, вывести из себя — пользуйтесь этим как инструментом переговоров.

Старайтесь проводить как можно больше переговоров, экспериментируйте.

Метанавыки

Это качества и навыки будущего. Желание меняться, учиться, адаптироваться к изменениям ситуации, быть гибким. В освоении таких качеств поможет практика осознанности — ведь это скорее изменения и полировка характера, чем просто умения.

Кстати, мы уже писали о том, что ждет бизнес в эпоху цифровой трансформации.

Lifelong learning

Этим термином называют общую концепцию непрерывного самообразования. Что важно — воспринимать обучение не как конечный процесс, а как постоянный путь. Процесс ради процесса.

Привыкнув к концепции Lifelong learning, вы не будете задаваться вопросами о поиске мотивации к обучению — вы будете просто постоянно развиваться как в профессиональных, так и в личностных качествах.

«Мягкие навыки»

Простые процессы уже сейчас автоматизируют, людей заменяют роботами. В будущем станут важны не только технологические навыки, но и личностные, креативные и эмпатические. Вот несколько важных, которые помогут топ-менеджеру развиваться и расти:
• Эмпатия и навыки общения. Это помогает развивать клиентский сервис и лучше понимать потребности аудитории. А чем лучше это понимание, тем эффективнее становится бизнес.
• Критическое мышление. Особенно важно в эпоху информационной перегрузки. Вовремя понять, какая мысль важна, а какая нет, какие инновации стоит внедрять, а какие наоборот, лучше игнорировать — отличное конкурентное преимущество менеджера.
• Творческий подход. Креативность сейчас называют одним из самых важных навыков будущего. Любознательность, непредвзятость, умение посмотреть на проблему с необычного ракурса — все это полезные качества для лидера.

Недавно мы опубликовали статью о самых важных «мягких навыках» и их развитии. Читайте и практикуйте.

Самый важный навык 21 века

Наконец, о главном — умении концентрироваться. Если вы можете сосредоточиться на задаче и жестко планировать свое внимание — вы уже работаете эффективнее большинства своих коллег.

Мы перевели статью преподавателя Стэнфордской высшей школы бизнеса о концентрации. В ней об этом навыке написано подробно.

Что делать, чтобы стать топ-менеджером

Зарплаты топ-менеджеров выгодно отличаются от дохода руководителей среднего звена. Плюс отличные соцпакеты, «золотые парашюты», интересная работа, возможность влиять на развитие крупной компании.

Инструкции о том, как стать топ-менеджером нет. Но поможет вот что:
• Инициативность — стать большим боссом без стремления делать больше, чем предписано вашим трудовым контрактом, вряд ли получится. Старайтесь максимально быстро развиваться, расширять свое портфолио, браться за сложные проекты.
• Ответственность за результат — инициативность без результата только повредит. Тщательно взвешивайте свои решения, еще до старта определитесь, каким должен быть итог проекта, как вы будете отслеживать эффективность своего отдела.
• Разностороннее саморазвитие — чем больше вы умеете, тем лучше. Не акцентируйте внимание только на своей сфере деятельности. Изучайте больше сторонних навыков, погружайтесь в процессы компании, больше общайтесь с коллегами. Чем лучше вы знаете бизнес, тем больше шансов у вас получить повышение. Образование топ-менеджера — это бесконечный процесс.
• Структурируйте знания. Если с обычной должностью еще есть возможность сначала получить повышение, а уже после подтянуть знания, то в топ-менеджменте на такой подход не стоит рассчитывать. Никто не сделает руководителем ИТ-департамента просто менеджера сервиса. Получите профессиональное образование, окончите курсы. Используйте полученные знания на текущей должности, выделяйтесь среди коллег.
• Займитесь нетворкингом — вас должны знать и уважать не только подчиненные, но и другие представители отрасли. Полезным будет знакомство с практиками управления и бизнеса — инициативного менеджера заметят и запомнят. Кстати, в этом тоже поможет образование — в хорошей школе преподают практики и эксперты рынка, они всегда обращают внимание на перспективных студентов.

Конечно, еще много зависит от удачи и стечения обстоятельств. Но есть такая поговорка: шансов попасть в нужное время в нужное место намного больше у того, кто двигается, чем у того, кто просто сидит на месте.

Присоединяйтесь к нам в Telegram! Канал Русской Школы Управления о вопросах непрерывного развития, повышения квалификации и трендах бизнес-образования @rusuprav
Автор: Дмитрий Кузьмин

Правильно ли мы используем слово «менеджер»? Три отличия линейного руководителя от функционального

24. 07.2015

Мы каждый день встречаемся с «менеджерами». В магазине одежды или в автомобильном салоне, в офисе какой-то компании, везде нас встречают менеджеры. Когда мы слышим «менеджер по маркетингу», «менеджер по продажам», то нам не совсем понятно идет ли речь о руководителе, который управляет целым отделом или о специалисте, который управляет только своими рабочими задачами. В компаниях, где мы сами работаем, также много менеджеров, но все они разные. Неразбериха и произвольное использование слова «менеджер», не только вводит в заблуждение непосвященных, но и создает немало трудностей в нашей работе по управлению персоналом. Давайте разберемся, чем же отличаются одни менеджеры от других, и почему так важно их разделять в системе управления персоналом и в общей структуре управления компанией.

Первое, и самое главное отличие в том, есть ли у менеджера подчиненные? Если менеджер возглавляет отдел, в котором работает хотя бы один сотрудник, то такого менеджера уже можно назвать линейным руководителем. Это управление предполагает ответственность не только за свой персональный результат, но и за работу подчиненных и отдела в целом. Но, если на должности менеджера работает квалифицированный сотрудник, которому никто не подчиняется, то такого сотрудника называют функциональным менеджером. Возникает логичный вопрос: почему нельзя такого работника, без подчиненных, назвать просто «специалист»? Здесь нужно выделить второе важное отличие: уровень ответственности. Функционального менеджера нельзя назвать «специалистом», потому что он выполняет не одну операционную задачу, а доводит целую цепочку задач до результата. Например, менеджер по продажам не только делает холодные звонки, но и формирует клиентскую базу, обрабатывает заявки, выставляет счета, проводит консультации по телефону и завершает свою работу оформлением сделки. И третье отличие — управление бюджетом. Линейные руководители координируют денежные потоки, бюджет, который выделяется на работу его отдела, в отличие от функционального менеджера, который не имеет никакого отношения к операциям с деньгами, или отвечает только за привлечение денег, например, от сделок с клиентами.

Также нужно отметить, что компании используют слово «менеджер» как мотивирующий фактор для работников, тем самым повышая статус должности в глазах окружающих. Например, раньше должность называлась «техничка» а теперь «менеджер по уборке помещений». Помимо этого, название должности — это отличный инструмент для определения круга ответственности сотрудника. Пока работник просто «продавец» то и задачи у него весьма ограничены. Как только он становится «менеджером», то в должностную инструкцию можно добавить более серьёзные обязанности. Поэтому каждый из нас сделает свои выводы: отказаться ли от «менеджеров» и использовать их только в оправданных случаях, или называть менеджерами все возможные должности, чтобы управлять мотивацией и качеством работы сотрудников своей компании.

Таловерова Л.Л.
HR-тренер Учебного Центра «Финконт»

Раздел не найден.

Линейный менеджер — Большая Энциклопедия Нефти и Газа, статья, страница 1

Линейный менеджер

Cтраница 1

Линейные менеджеры должны обеспечивать программу ресурсами в соответствии с его жизненным циклом таким образом, что менеджер программы может быть уверен в доступности необходимых ресурсов. Ответственность ключевых исполнителей за выполнение задач программы должна быть согласована на основе матрицы ответственности.  [1]

Линейные менеджеры должны обеспечивать программу ресурсами таким образом, чтобы менеджер программы был уверен в их доступности. Ответственность ключевых исполнителей за выполнение задач программы должна быть согласована на основе матрицы ответственности.  [2]

Линейные менеджеры ( руководители подразделений) в этом случае освобождаются от принятия решений и могут сосредоточиться исключительно на управлении производством.  [3]

Всем линейным менеджерам необходимо анализировать цифры.  [4]

Перечень обязанностей линейных менеджеров, приводимый одной большой американской компанией, связанных с управлением персоналом, включает, в частности, размещение, привлечение, обучение работников создание атмосферы творческого сотрудничества, развитие способностей каждого человека, создание и поддержание морального климата отдела.  [5]

На малых предприятиях линейный менеджер ( П — менеджер) выполняет все эти операции, на средних и крупных предприятиях их выполняют П — и УП-менеджеры.  [6]

Что же касается линейных менеджеров — капитанов самоходных судов, руководителей подразделений и цехов на берегу, то на их долю остается немного власти и ресурсов. Подразделения компании действуют в рамках строго установленных бюджетов, с минимальными возможностями корректировок, и практически лишены средств на дополнительное поощрение персонала, развитие собственных подразделений и т.п. Как компенсация такого положения выступает власть над подчиненными — матросами, техниками и рабочими. Руководители среднего звена сами определяют критерии найма и увольнения, внутренний распорядок в подразделениях, схемы поощрений и особенно взысканий.  [7]

Владелец процесса — это линейный менеджер, ответственный за результаты конкретного рабочего процесса. Он поддерживает управление бизнесом, обеспечивая стабильность результатов рабочих процессов в соответствии с целевыми требованиями к поставке, прибылям или потерям. Поскольку владельцы процессов — ответственные лица, они явно заинтересованы во всех проектах совершенствования Шести сигм. Они отслеживают, чтобы все ресурсы, выделенные на проекты, направлялись на улучшение областей, имеющих наибольшее значение для организации. Проекты Шести сигм обязаны соответствовать приоритетным стратегическим целям владельца процесса. Поскольку внедрение проектов должно сопровождаться улучшением результатов ( что повлияет на улучшения в цехе), то именно владельцы, а не черные пояса, ответственны за их внедрение.  [8]

Многие руководители считают, что им нужны не инновационные, а линейные менеджеры, способные обеспечить нормальную работу конкретного производственного участка в соответствии с требованиями технологического процесса и в рамках установленных регламентов. Однако в действительности в наше время потребность в менеджерах, для которых достаточно освоения управленческого стандарта конкретной должности, оказывается небольшой прежде всего потому, что осуществляются различные изменения: замена технологий, модернизация оборудования, внедрение новых организационных систем. Хотя и отладка текущих производственных процессов требует серьезного внимания, потому что производств, в которых в совершенстве отлажен технологический процесс, не требующий выходить за рамки регламентов, мало.  [9]

Ответственность за реализацию более активной кадровой политики возлагается также и на линейных менеджеров ( руководителей структурных подразделений), а это означает, что кадровая работа руководителей всех звеньев интегрируется в систему кадрового менеджмента, которая только и способна эффективно реализовать такую политику.  [10]

Следует помнить, что без поддержки высшего руководства и сотрудничества с линейными менеджерами аттестация теряет смысл.  [11]

В малых фирмах, где служба персонала отсутствует, решение по отбору принимает линейный менеджер. В больших организациях менеджера, ответственного за отбор, называют менеджером по кадрам.  [12]

Определение этих взглядов, подходов, вкусов, интересов в отношении рабочего расписания является обязанностью линейных менеджеров и УП-специалистов. Изменение рабочего расписания без предварительной оценки того, что думают и хотят рабочие, может оказаться дорогой ошибкой.  [13]

Таким образом, главный бухгалтер должен балансировать между беспристрастностью, объективностью и необходимым участием в оказании помощи линейным менеджерам.  [14]

Менеджеры по персоналу должны познавать причины и факторы поведения людей и групп в организации значительно глубже и профессиональнее, чем линейные менеджеры. Кроме того, они должны знать и постоянно повышать свой уровень во владении современными методами и приемами управления персоналом, инструментарием исследования и диагностирования причин и условий, определяющих поведение личностей и групп, исполнять функции ведущих специалистов и консультантов в области управления персоналом. Они должны также знать основы науки управления. Управление персоналом как учебная дисциплина для этих специалистов должна рассматриваться как интегрирующая, развивающая системное мышление и формирующая навыки применения фундаментальных знаний.  [15]

Страницы:      1    2    3    4

линейных менеджеров: какие они?

Линейные руководители наблюдают за другими сотрудниками и операциями бизнеса, подчиняясь вышестоящему руководителю. Они играют важную роль в работе многих предприятий, ежедневно контролируя и управляя рабочими, а также выступая в качестве связующего звена между служащими и высшим руководством.

Узнайте больше о том, чем занимаются линейные руководители, их роль в организации и чем они отличаются от руководителей проектов.

Что такое линейный руководитель?

Линейный руководитель отвечает за управление сотрудниками и ресурсами для достижения определенных функциональных или организационных целей.Некоторые из них включают:

• Набор и найм талантов для заполнения командных позиций
• Обучение и поддержка новых сотрудников
• Перекрестное обучение сотрудников для обеспечения ротации должностей и минимизации пробелов в назначениях
• Обеспечение коучинга и обратной связи для всех членов команды
• Сообщение и обеспечение понимания функциональных или ведомственных целей
• Измерение индивидуальных и командных показателей и производительности в сравнении с целями и мониторинг прогресса
• Определение необходимости корректирующих действий при необходимости
• Обеспечение стандартов качества для всех процессов в своей команде
• Оценка общей производительности команды и отдельных сотрудников и проведение анализа производительности
• Взаимодействие и координация с другими линейными руководителями в организации
• Предоставление отчетов о производительности и других показателях эффективности высшему руководству

Небольшая часть работы линейного менеджера заключается в обеспечении того, чтобы сотрудники, сообщающие о них, выполняли свою работу эффективно и результативно. Важные навыки, которыми должны обладать руководители среднего звена, включают эффективное общение, активное слушание, способность расставлять приоритеты и делегировать задачи, лидерство и организованность.

Альтернативные имена: Прямой менеджер, руководитель, руководитель группы

Как работают линейные руководители

Линейных менеджеров можно найти во многих типах организаций, от розничной торговли и общественного питания до средств массовой информации и финансов. Они часто возглавляют отдел, приносящий доход, в компании и обычно являются основным связующим звеном между исполнительным менеджментом организации и ее непосредственными работниками.

Хорошие линейные менеджеры активно взаимодействуют с членами своей команды, ежедневно оказывая поддержку, предлагая поддержку и конструктивную обратную связь. Они напрямую влияют на удовлетворенность и вовлеченность сотрудников и, как следствие, на продуктивность организации и даже удовлетворенность клиентов.

Хотя высшее руководство участвует в разработке и утверждении стратегии фирмы, тяжелая работа по реализации этой стратегии часто происходит на более низких уровнях организации.Линейные менеджеры играют важную роль в обеспечении своевременного и эффективного выполнения сотрудниками новых программ. У них есть все возможности для выявления проблем с программами выполнения стратегии. Вклад линейного руководителя важен для организационного обучения.

Развитие талантов является ключевым приоритетом для любой организации, и линейные руководители имеют достаточный контроль над выявлением, развитием и продвижением талантливых профессионалов в своих командах.Следующее поколение линейных менеджеров часто возникает из этих команд.

Детальное знание бизнес-процессов и того, как работает организация, линейными руководителями может сделать их идеальными кандидатами на более широкие руководящие должности. Высокоэффективные линейные менеджеры обычно либо поднимаются по служебной лестнице, либо расширяют свои обязанности, чтобы охватить другие области деятельности фирмы.

Линейные менеджеры и менеджеры проектов

Линейные руководители	Руководители проектов
Управляющие отделы	Выполнить проекты
Направляет работу других сотрудников по отделам	Руководить работой других сотрудников в собственном отделе
Отвечают за административное управление подчиненными	Не несет ответственности за административное управление подчиненными им

Некоторые менеджеры, например менеджеры проектов, несут ответственность за руководство работой других сотрудников, но не отвечают за административное управление этими людьми.Они несут ответственность за то, чтобы проекты выполнялись хорошо и вовремя, но они не дисциплинируют сотрудников, не повышают и не понижают их в должности и не корректируют заработную плату.

В типичной матричной структуре управления менеджер проекта дает направление работы членам проектной группы независимо от того, из какого отдела или функциональной группы они пришли. Люди, которые руководят этими отделами и группами и руководят всеми сотрудниками в них, являются линейными руководителями.

Ключевые выводы

• Линейные менеджеры, также известные как прямые менеджеры, контролируют других сотрудников и операции компании.
• Они служат связующим звеном между сотрудниками и высшим руководством.
• Они работают, чтобы обеспечить эффективное выполнение программ в отделе, чтобы помочь организации достичь своих целей.
• Линейный руководитель — это не то же самое, что руководитель проекта.

Кто такие линейные руководители? Какова их роль в управлении персоналом? — Блог EMPTrust

Линейный менеджер — это сотрудник, который напрямую управляет другими сотрудниками и процессами, подотчетный старшему руководителю. Обычно используются связанные должности: супервайзер, руководитель секции и руководитель группы. Они назначаются для достижения бизнес-целей в определенной функциональной области или сфере деятельности. Линейный руководитель отвечает за управление сотрудниками для обеспечения успешного выполнения целей и стратегии организации.

Кто такой линейный руководитель?

Линейный руководитель отвечает за контроль и управление сотрудниками для достижения бизнес-целей. Они являются основным связующим звеном между руководством и персоналом.Они также ежедневно обеспечивают руководство, инструктаж, мотивацию и обратную связь для сотрудников. Ответственность за реализацию стратегии лежит на линейных менеджерах, которые обеспечивают удовлетворительную реализацию стратегий, разработанных высшим руководством и руководством. Они также лучше всего подходят для выявления узких мест и корректировки курса в случае отклонения. Линейным руководителям необходимо обладать лидерскими качествами, включая эффективное информирование о задачах, стратегию выслушивания, рассмотрение жалоб и делегирование полномочий.

Обязанности

Линейные руководители несут ответственность за реализацию и разработку с помощью своих ресурсов политик организации в отношении сотрудников и методов работы в соответствии с бизнес-целями и основными ценностями. Их основные функции в отношении сотрудников включают:

• Набор и отбор
• Адаптация, обучение, наставничество, коучинг и развитие сотрудников
• Управление производительностью и оценка
• Мотивация
• Здоровье и благополучие
• Командная связь

К деятельности линейных руководителей обычно относятся:

• Подбор подходящих специалистов для работы
• Обучение, инструктаж и наставничество новых сотрудников, чтобы они быстрее освоили работу
• Планирование целей, задач и задач своего отдела и информирование об этом сотрудников по мере необходимости
• Эффективное информирование сотрудников о целях организации, поставленных руководством
• Управление ресурсами, находящимися под их контролем (например,г. , рабочее время; финансы) для выполнения поставленных задач
• Обеспечение соблюдения организационной политики и законодательства
• Предоставление проекта, руководства и плана своим командам
• Планирование регулярных встреч с сотрудниками для обсуждения прогресса и любых узких мест
• Измерение показателей эффективности в соответствии с установленными ожиданиями и принятие корректирующих действий при необходимости
• Обеспечение соблюдения стандартов качества на ожидаемом уровне
• Оценка производительности сотрудников и предоставление служебных аттестаций
• Своевременная мотивация и вовлечение сотрудников для обеспечения производительности
• Предоставление отчетов о результатах деятельности и целях вышестоящим инстанциям

Эффективный линейный руководитель ежедневно вместе со своей командой реализует стратегию организации, дает рекомендации, устраняет узкие места, обеспечивает мотивацию, измеряет производительность, анализирует отчеты и предпринимает корректирующие действия в случае отклонений. Линейные руководители напрямую влияют на удовлетворенность и вовлеченность сотрудников и, как следствие, на продуктивность организации.

В то время как руководство высшего уровня отвечает за формулировку организационных стратегий, задача реализации стратегии происходит на низовом уровне организации. Линейные менеджеры, которым поручено следить за реализацией стратегий на более низких уровнях, лучше всего подходят для измерения производительности, выявления узких мест в программах реализации стратегии и решения проблем для своевременного достижения целей.

Исследование также показало, что вовлеченность сотрудников выше, когда ответственность за ее поддержание распределяется по всей организации. Согласно новому брифингу, опубликованному Madison Performance Group, когда компании предпринимают активные шаги, чтобы помочь линейным руководителям узнавать сотрудников, они с большей вероятностью получат вознаграждение в виде повышения производительности труда сотрудников, улучшения обслуживания клиентов, роста доходов и окупаемости оборотного капитала. . В документе предлагаются конкретные стратегии, которые компании могут использовать для поддержки роли непосредственного менеджера в усилиях по взаимодействию на уровне предприятия.

Отношения между линейными руководителями и сотрудниками очень важны. Часто именно линейный руководитель в основном отвечает за настроение команды. Эффективный, вдохновляющий и заинтересованный менеджер может мотивировать команду на достижение отличных результатов даже в трудные времена. Организации должны гарантировать, что линейные менеджеры получают эффективное руководство, обучение и поддержку со стороны своего начальства.

Успешный линейный руководитель будет выполнять следующие обязанности:

• Привлекайте и привлекайте таланты

Привлечение и привлечение талантов является ключевой обязанностью линейных руководителей.Наем лучших талантов на рынке и закрытие всех вакансий — одно из их ключевых направлений. Они также занимаются обучением и развитием новых талантов в своих командах.

• Определите рабочие ожидания функциональных групп

Ключевые обязанности включают определение рабочих ожиданий, установление KPA и KRA для сотрудников в команде. Постоянное отслеживание и измерение прогресса каждой цели. Информирование сотрудников о состоянии каждой цели, устранение узких мест в реализации корпоративных стратегий, анализ отчетов и принятие корректирующих мер в случае отклонения или недостижения целей.Осуществление контроля качества для всех процессов.

• Повышение вовлеченности сотрудников

Линейные руководители играют жизненно важную роль в повышении вовлеченности сотрудников во всех функциональных группах. Корпоративные лидеры предъявляют все больше требований к менеджерам, чтобы они поддерживали высокий уровень вовлеченности сотрудников, а специалисты по персоналу используют различные стратегии, чтобы вовлечь менеджеров в воспитание вовлеченных сотрудников. Вовлеченность сотрудников оказывает прямое влияние на производительность труда, приверженность миссии и стремление помочь организации в достижении ее целей.

• Эффективное общение с командой

Общение в любом месте в любое время имеет первостепенное значение. Хотя могут быть случаи, когда менеджеру, возможно, придется скрыть информацию по соображениям конфиденциальности, эффективный менеджер всегда будет передавать соответствующую информацию членам команды. Своевременный обмен информацией может иметь огромное значение для мотивации и удержания команды на одной волне. Кроме того, обмен идеями и обсуждение процессов ведет к инновациям, а также помогает сотрудникам иметь долю в организации.

• Обеспечить соответствующее обучение

Помогать сотрудникам понять причины процессов и запросов гораздо продуктивнее, чем отдавать приказы. Это не только поможет сотруднику почувствовать ответственность за поставленную задачу, но и поможет ему проявить инициативу в случае кризиса. Вложение времени, денег и энергии на обучение команды создает только положительную атмосферу в организации и может значительно улучшить моральный дух сотрудников и уровень вовлеченности.

• Создание успешных рабочих отношений

Было обнаружено, что производительность резко возрастает, когда менеджеры проводят время с членами своей команды. Когда сотрудники и менеджеры начинают отделяться друг от друга и перестают заниматься забавными и небольшими странными делами, проводимыми на работе, чувство семьи разрушается, а сердце и душа компании меняются.

Было обнаружено, что 80% коэффициента вовлеченности сотрудников зависит от подхода их непосредственного руководителя.62% сотрудников считают, что руководитель их мотивирует и вдохновляет. В наши дни сокращения штата и скудной рабочей силы вовлеченный сотрудник абсолютно необходим для достижения результатов. Вовлеченный персонал положительно влияет на ответственного линейного руководителя, поскольку он играет жизненно важную роль.

5 способов стать линейным менеджером (и зачем они нам нужны)

Линейные менеджеры похожи на гуру кадров. Они все видят, все слышат и практически все делают. Они многозадачные, подвижные, могущественные руководители бизнеса.Вот почему они нам нужны.

Что такое линейный руководитель?

Итак, вы только начинаете и никогда раньше не слышали о названии «линейный руководитель». Кто тогда этот большой сыр?

Технически Line Manager — это самый маленький сыр из больших сыров. Линейное руководство представляет собой самый низкий уровень управления в организационной иерархии.

Линейные менеджеры — это интерфейс между организацией и ее непосредственным персоналом, то есть линейные менеджеры управляют другими сотрудниками, подчиняясь вышестоящему руководителю.

Однако самый низкий уровень не коррелирует с низкой важностью. Они играют решающую роль в управлении бизнесом — это невероятно сложная работа!

Линейные менеджеры отвечают за то, чтобы компании достигли своих результатов и целей в определенной сфере бизнеса.

Чем занимается линейный руководитель и зачем они нам?

Возможно, вам больше знакомы такие термины, как «руководитель» или «руководитель группы», которые в значительной степени являются синонимами линейного руководителя. Линейные менеджеры — уважаемые специалисты, выполняющие несколько задач одновременно. Их роль всеобъемлющая.

Линейные руководители работают с сотрудниками ежедневно. Линейные руководители часто делегируют рабочие нагрузки, а также организуют смены или ротации. Они также несут ответственность за перекрестное обучение сотрудников, чтобы обеспечить выполнение заданий квалифицированным персоналом и, в свою очередь, поддерживать производительность компании.

Вышеупомянутое также требует, чтобы линейные менеджеры обеспечивали коучинг и наставничество, что включает предоставление обратной связи по эффективности всем членам команды — и старшим руководителям — в их стремлении к достижению функциональных и ведомственных целей.

Линейное руководство, имея дело с сотрудниками, также должно управлять всем процессом найма. Они проводят много времени в режиме найма и имеют дело с высокой текучестью кадров.

Конечно, это может быть проблемой. Менеджерам среднего звена сложно установить прочные связи с нынешним персоналом, если они постоянно имеют дело с новыми. Вот почему еще одна обязанность линейных менеджеров — да, и даже больше — это обеспечение надежной системы связи между сотрудниками, отделами и старшими звеньями персонала.

У них также есть прочные отношения с клиентурой, они заботятся о желаниях и потребностях клиентов. Линейные руководители должны быть готовы ко всему, что касается клиента / клиента — любых жалоб, комплиментов, любых недоразумений — поскольку это также полезная информация при постановке целей для сотрудников.

Например, при выдаче задач, если линейный руководитель знает, что что-то не сработало для клиента в течение одной недели, на следующей неделе одна из задач неизбежно будет заключаться в том, чтобы избежать повторения указанного недовольства.Таким образом, линейные руководители работают в тесном сотрудничестве с клиентами, чтобы убедиться, что они чувствуют, что получают услуги самого высокого качества.

Линейные менеджеры должны обладать энциклопедическими знаниями о офисных помещениях. Это означает, что они могут предложить рекомендации по всему: от технической поддержки офисного оборудования до сбоев в работе программного обеспечения и любых других непредвиденных обстоятельств.

Управление ресурсами также входит в спецификацию работы, поскольку линейным руководителям необходимо работать с ограниченными ресурсами, которые у них есть, чтобы решать любые возникающие проблемы, а также знать, какие ресурсы необходимо предоставить для повышения производительности труда сотрудников.

Линейные менеджеры также будут участвовать в финансовых операциях, контролируя операционные расходы. Существует большое давление, чтобы минимизировать расходы при максимальном увеличении производительности — мы не шутили, когда сказали, что это был тяжелый концерт!

Все это объединяется и в управлении контролем качества. Поскольку линейный руководитель курирует практически все вышеперечисленное — что, в общем, является своего рода всем бизнесом, — их проницательные ястребиные глаза следят за рабочими стандартами и следят за тем, чтобы никто не препятствовал достижению высококачественных результатов.

Читать далее: 10 проблем управления и способы их преодоления

Каковы преимущества наличия линейного руководителя?

1. Линейные менеджеры похожи на ходячие энциклопедии

Огромным преимуществом присутствия линейных менеджеров является то, что они могут опускать руки в такое количество банок с печеньем, что они практически похожи на осьминогов. Линейные менеджеры проходят перекрестное обучение; они мастера на все руки.

Линейные руководители обычно знают понемногу.Они полезны, потому что они — или должны быть — быстрыми и эффективными. Когда возникает проблема, поскольку линейные руководители обладают такими всесторонними знаниями о том, как все работает в офисе, они знают, что делать или к кому обратиться за дополнительной помощью.

Это означает, что линейные менеджеры помогают бизнесу функционировать без сбоев, с любыми сбоями, которые решаются находчиво и без необходимости привлекать всех остальных сотрудников.

2. Мораль и мотивация

Плохие взаимоотношения с линейными руководителями часто рассматриваются менеджерами по персоналу как наиболее частая причина недовольства сотрудников.Вот почему наличие линейного менеджера, который знает, как давать хорошие отзывы о производительности — или, по крайней мере, знает, как давать плохие отзывы хорошим способом — может предотвратить беспорядок среди ваших сотрудников.

Линейное руководство помогает поддерживать моральный дух и распространять мотивацию среди сотрудников, давая им положительные отзывы. Положительная обратная связь не только помогает сотрудникам чувствовать себя ценными, но и дает им чувство направления. Над чем они могут продолжать работать, чтобы улучшить себя? Что у них хорошо получается и что нужно поддерживать?

3. Связь между пожилыми людьми и сотрудниками

Линейные руководители взаимодействуют с другими линейными руководителями в компании, а также предоставляют отчеты о производительности и другие показатели и показатели эффективности для руководства.Это означает, что они действуют как разрыв, соединяющий воедино различные отделы и ранги.

Это помогает развить истинное чувство общности на рабочем месте. Сотрудникам может быть сложно наладить связи со старшими сотрудниками, если их офис находится в отдельном офисе или они всегда находятся вне офиса. Линейный руководитель несет ответственность за то, чтобы выступать лицом на верхних ступенях служебной лестницы компании, а также выражать мнение сотрудников.

Линейный менеджер, таким образом, дает обратную связь не только сотрудникам, но и принимает отзывы от них.Это передается старшим сотрудникам. Таким образом, любое недовольство, испытываемое среди сотрудников, не будет по-настоящему реализовано, поскольку линейный руководитель предупредил крупные сыры, предоставив им достаточно времени, чтобы они могли внести изменения в руководство.

Итак, наличие линейного руководителя дает множество преимуществ. Но, если ваш линейный руководитель — пустая трата места … ну, вы на самом деле ничего не выиграете от всего вышеперечисленного. Вот список того, что могут сделать линейные руководители, чтобы добиться успеха в своей работе.

Что делает хорошего линейного руководителя?

1. Позвольте сотрудникам правильно выполнять свою работу

Организация является ключевым фактором.Хорошее руководство отделом происходит от хорошего саморегулирования. Хороший линейный руководитель планирует заранее. Линейные руководители должны составлять ежедневные, еженедельные и даже ежемесячные планы целей и делиться ими с сотрудниками, чтобы все были на одной странице.

Они также должны четко объяснять, чего они ожидают от своих сотрудников, чтобы не было серых зон относительно того, кто за что отвечает.

Имея это в виду, линейные руководители также должны поддерживать связь с отделом кадров, чтобы обеспечить сотрудников необходимыми инструментами для выполнения своих заданий.В конце концов, линейный руководитель будет виноват, если он или она поставит невыполнимые задачи из-за плохих условий и плохой сети поддержки.

HR может помочь линейному руководству, сосредоточив внимание на имеющихся инициативах — по набору, вознаграждению и признанию, обучению и развитию — и помочь убедиться, что сотрудники также осведомлены об этих инициативах.

2. Не занимайтесь микроуправлением

Я уже упоминал, что у линейных менеджеров раньше были ястребиные глаза. Это здорово, когда вы смотрите на общую картину, потому что это означает, что важные дела в офисе не остаются незамеченными. При этом линейные руководители должны доверять сотрудникам выполнение своей работы, а не сидеть у них на плече, проверяя каждое их движение.

Избегать микроменеджмента при отслеживании того, сколько на самом деле сотрудники делают, необходимо проявлять тактично. Вместо того, чтобы спрашивать, например: «Вы уже начали работу?», Спросите их: «У вас есть все необходимое для выполнения работы?»

Если пояснить, то тактичность связана с коммуникативными навыками.Идеальный линейный руководитель знает, как хорошо общаться с персоналом.

Чтобы добиться успеха в своей должности линейного руководителя, подумайте о том, как вы можете развить свои навыки межличностного общения.

В конечном итоге линейные менеджеры позволяют предприятиям развивать здоровую и счастливую корпоративную культуру, будучи доступной фигурой персонала, к которой можно обратиться в трудную минуту, а не тем, от кого можно спрятаться, когда сотрудники изо всех сил пытаются успеть что-то сделать.

3. Дайте сотрудникам право голоса

Линейные руководители могут заставить сотрудников почувствовать себя ценными, сообщая о своих проблемах высшему руководству.Линейные руководители могут помочь отделу кадров создать для сотрудников способы говорить о том, в чем они не уверены или с чем не согласны. Или, с другой стороны, создайте системы, в которых сотрудники могут делиться тем, что, по их мнению, тоже хорошо работает!

4. Будьте честными и этичными

Линейные руководители должны практиковать то, что они проповедуют. Как правило, именно они создают новое поколение лидеров, поскольку они находятся в более тесной близости с сотрудниками, чем большинство пожилых людей, поэтому им нужно подавать хороший пример.

Линейные руководители должны обеспечивать сотрудников честной рабочей нагрузкой и реалистично относиться к их требованиям. Точно так же линейные менеджеры должны убедиться, что они действительно принимают на себя справедливую нагрузку — есть причина, по которой их называют менеджерами!

Линейный менеджер должен иметь возможность управлять своим участком, прежде чем перекладывать задачи на всех остальных.

5. Поддерживайте и признавайте достижения

Линейные руководители имеют привилегию вознаграждать сотрудников, которые преуспевают.Здесь пригодятся отделы кадров! Команда HR должна точно определить, что нужно организации для успеха. Они могут оказывать такую ​​же поддержку, как и линейный руководитель, обеспечивая доступность необходимых ресурсов, когда это необходимо для выполнения задач.

Узнайте больше: 9 навыков управления людьми, чтобы преуспеть в качестве менеджера

Линейные менеджеры держат лодку на плаву

Исходя из всех перечисленных выше обязанностей, ясно, что линейные менеджеры играют огромную роль в организационной производительности и эффективности любой фирмы .

Это деловые весла, без которых ваша фирма была бы унесена финансовой волной; это ветровки, которые не дадут вашему бизнесу замерзнуть в суровом экономическом климате. Вздох.

В то время как старшие сотрудники влияют на разработку управленческих и бизнес-стратегий, именно линейные управленческие группы реализуют эти стратегии и следят за тем, чтобы сотрудники выполняли свои задачи эффективно, своевременно и содержательно.

Кто такой линейный руководитель и что делает его хорошим?

Линейные руководители балансируют управление людьми с организацией проекта.

Ключевые моменты

• Линейные руководители несут ответственность за работу своей команды. Выиграйте или проиграйте, это часы линейного менеджера, и они несут ответственность
• Чтобы эффективно управлять людьми, вы должны сначала управлять системами и процессами вокруг них
• Линейным руководителям нужна уверенность, чтобы общаться наверху по цепочке команд, чтобы обеспечить ясность для непосредственных сотрудников

Чем занимается линейный руководитель?

Линейный менеджер — это первый уровень управления над передовыми работниками.Они несут ответственность за свой отдел или участвуют в бизнесе.

Они управляют одним или несколькими сотрудниками, а также контролируют и оценивают вклад, производительность и развитие сотрудников.

Линейные руководители являются первым контактным лицом для своих непосредственных подчиненных, они поддерживают связь и передают информацию между руководителями высшего звена, отделом кадров и работниками.

Их обязанности по управлению людьми лежат в верхней части проектной организации.

Менеджер первого уровня, линейный менеджер и прямой менеджер — все относятся к одной и той же должности.Это естественный переход от руководителя группы и руководителя к первому уровню среднего менеджмента. Они заботятся только о тех сотрудниках, которые находятся на ступень ниже в структуре компании.

Что отличает хорошего линейного руководителя?

Хороший линейный руководитель понимает, что он отвечает не за выполнение работы, а за управление людьми.

Есть три шага к тому, чтобы стать хорошим менеджером:

• Прекратите работать на передовой — это не ваша работа
• Отпустите все навыки на передовой и научитесь управлять вместо этого
• Доверяйте своим сотрудникам и передайте контроль руководителям групп

Вы несете ответственность и несете ответственность за успехи и неудачи команды, что очень затрудняет отказ от работы. Это не даст вам уснуть по ночам.

Что такое микроменеджер?

Микроменеджмент — это властный и контролирующий стиль управления. Микроменеджеры активно участвуют в повседневных задачах и не позволяют своей команде свободно выполнять свою работу и решать проблемы.

Диктатура не мотивирует и не вдохновляет, а наоборот.

Хорошие менеджеры управляют системами и процессами вокруг своих сотрудников, поэтому у них есть возможность и инструменты для процветания.

Если вы дадите своим людям власть, делегируйте их руководителям, и они увидят, что вы им доверяете, они захотят усердно работать для вас.

Направьте эту нервную энергию на свои новые управленческие обязанности, и это почти гарантирует, что ваша команда будет работать должным образом.

Обязанности менеджера

Линейные руководители отвечают за разработку систем, обработку информации и отчетность. Ожидается, что они также уравновесят это с управлением людьми. Менеджер первой линии будет:

• Отчет о работе
• Сообщите цели
• Проведение ежегодных проверок
• Проведение собеседований, найм и увольнение
• Сопровождение сотрудников дисциплинарными взысканиями
• Проведение встреч и личных встреч
• Выявить пробелы в знаниях и организовать обучение
• Тренер и наставник
• Набор, ввод в должность и расселение новых сотрудников в
• Поддерживать и оценивать процессы
• Сообщать изменения от высшего руководства
• Сообщать о миссии, видении и ценностях

Эти обязанности будут в основном означать сидение за ноутбуком, анализ таблиц, отчетов, обзоров производительности и минут.Это ваши часы, поэтому ваша важная задача — смазать механизмы вокруг людей, чтобы они могли легко достигать бизнес-целей, не отвлекаясь и не мешая.

Создание правильных систем всегда является обязанностью линейного руководителя, независимо от области его специализации, будь то финансы, продажи, маркетинг или развитие бизнеса.

Хорошие менеджеры нанимают нужных людей, способствуют их росту и создают среду вокруг себя, чтобы они были вынуждены оставаться на своей должности и продолжать вносить свой вклад.

Управленческие навыки

Управленческие навыки связаны с созданием и изменением тактики, чтобы воплотить стратегии в жизнь и достичь видения.

В вашем резюме мягкие навыки и сильные стороны, которые вы бы перечислили, будут следующими:

• Аналитический
• Оценочная
• Организовано
• Коммуникативный

Давайте посмотрим, что влечет за собой каждое из них:

Аналитический

Data — мощный инструмент для линейного руководителя.Анализ данных, связанных с производительностью, дает вам видимость помимо разговоров с вашими непосредственными подчиненными. Вам не нужно беспокоиться о предвзятости или конфликте, когда цифры рассказывают историю.

Получите в свои руки программное обеспечение и программы для измерений, чтобы вы могли посвятить себя анализу результатов.

Data дает вам представление о том, чего ваши люди могут достичь в течение определенного периода времени, при определенных условиях для различных типов проектов.

Оценочная

Если у вас есть системы и процессы, основанные на реальных данных о производительности, вы можете точно преобразовать их в реальные действия.

Линейные менеджеры, занимающиеся оценкой, являются исследователями. Они используют данные как доказательства, чтобы ускорить решение проблем. Данные открывают ваш разум для новых идей и ваши глаза на легко решаемые проблемы.

Вы можете сравнить проекты, в которые было внесено серьезное вмешательство, что произошло, когда цели переместились, какое влияние оказало обучение и так далее.

Имея информацию под рукой, всегда есть рычаги влияния и доказательства для оправдания изменения процесса, будь то небольшая или большая корректировка.

Вы будете взволнованы, когда ваша детективная работа приведет к изменениям и даст вашей команде повод принять более конкурентоспособную модель.

Изменения могут повредить культуре на рабочем месте, если о них не сообщают должным образом или когда у команды нет поддержки, но тщательный анализ дает им уверенность в том, что любые предлагаемые изменения в их интересах

Если проект сорвется, линейный руководитель оценочного отдела может определить и расследовать:

• Падение производительности
• Необычный характер деятельности
• Медленная доставка
• Барьеры, препятствия и задержки

Например, вы можете определить, повышают или снижают эффективность ежедневные собрания.

Оценочные суждения линейного руководителя всегда основываются на оценке качеств, навыков и сильных сторон их сотрудников в сравнении с окружающей средой, в которой они работают.

Используя все имеющиеся данные, они могут диагностировать болевые точки и предложить продуманный путь для команды, который по-прежнему позволит им добиваться успеха и достигать поставленных целей.

Организовано

Организационные навыки способствуют четкому общению и эффективности.

Менеджеры, владеющие списками дел, планировщиками, календарями и инструментами управления временем, твердо контролируют работу.Если вы организованы, ваши люди четко понимают, чего от них ждут в повседневной и долгосрочной перспективе.

Это часто означает прививку в начале проекта, поэтому у вас есть каждое собрание команды, ежегодный обзор производительности и индивидуальные встречи за недели, если не за месяцы.

Он структурирует время вашей команды на работе, что дает им безопасность и гибкость, чтобы расслабиться в своей роли и просто беспокоиться о текущей задаче. Не отвлекайтесь на то, работают ли они по графику или достигают бизнес-целей, потому что все в ваших руках.

Организованность позволяет вам контролировать ситуацию, помогает быстро отвечать на вопросы, распределять ресурсы и двигаться в новом направлении, если это необходимо.

Коммуникативный

Линейные руководители выступают в качестве переводчиков и посредников.

Существует каскад коммуникаций от директора высшего звена вниз через менеджмент среднего звена к менеджерам первого уровня, руководителям групп и супервайзерам.

По мере того, как информация каскадируется, она теряет ясность, и это не идеально для линейных менеджеров, которые обычно получают инструкции, за которыми стоит очень мало смысла.

Контекст может быть очень убедительным. Просить вашу команду без всяких объяснений повернуться на пятки — сложная задача.

Линейные менеджеры, таким образом, находятся в неловкой ситуации, когда они подключаются к командной строке, чтобы спросить о смысле. Это пугает и проверяет ваши навыки напористости, но поможет вашей команде работать так, как ожидалось.

Линейные руководители могут спрашивать:

• Почему меняется стратегия?
• Повлияет ли это на сохранность работы?
• Это реакция на COVID-19 или действия конкурентов?
• Влияет ли это на сроки?
• Какие цели будут затронуты?
• Когда должны произойти изменения?
• С кем связаться?
• Какие результаты мы ожидаем увидеть?
• Когда будет обзор?

Вооружившись этой информацией, вы сможете четко изложить аргументы своей команде.

У вас нет времени на руководство, но вашим сотрудникам нужен лидер. Заранее предугадывая их вопросы и находя ответы, это показывает, что вы отвечаете за них, и пробуждает лояльность.

Если вы хотите улучшить свои навыки линейного управления, поговорите с одним из членов команды о нашем курсе «Основные навыки для менеджмента».

Мы предлагаем курсов по лидерству и менеджменту:

Где находится линейное руководство в масштабируемой гибкой организации?

Agile набирает обороты.В прошлом году мы наблюдали ошеломляющий рост числа организаций, применяющих методы Scaled Agile. Они делают Agile больше, чем модель предоставления ИТ-услуг, основанную на командах Scrum. Они используют его, чтобы по-настоящему трансформировать роли, процессы, управление, образ мышления и операционные модели.

Когда организации используют Scaled Agile Framework®, Agile Release Trains (ART) от пяти до 10 команд самоорганизуются и работают вместе. ART — это кросс-функциональные решения, позволяющие проектировать, создавать и тестировать решения независимо с циклами от 10 до 12 недель.Они организованы вокруг потоков создания ценности предприятия и имеют полномочия и бюджет для непрерывной реализации. Каждые две недели они демонстрируют продукты и услуги, которые они производят, и могут корректировать и адаптировать свои методы работы.

Поскольку АРТ часто существует уже давно, организации обычно сталкиваются с множеством вопросов о роли линейных менеджеров. Когда мы поговорили с Дином Леффингвеллом, главным методологом и соучредителем Scaled Agile Inc., он осознал проблему линейного управления.

Мы видели, как организации используют разные подходы. Некоторые решают пойти ва-банк и полностью реорганизоваться вокруг АРТ. Другие запускают АРТ и работают через виртуальную организацию, где остаются прежние организационная структура и отделы, но большинство людей работают с АРТ почти полный рабочий день.

В любом случае важно рассматривать линейного руководителя как набор обязанностей, а не как роль. Мы видим восемь областей, за которыми следят традиционные линейные менеджеры:

1.Управление и делегирование последовательности работ

В гибкой настройке, будь то виртуальная или полностью реорганизованная, это частично избыточно и частично переходит в ведение менеджера по продукту (PM) и владельца продукта (PO). Самоорганизующиеся гибкие команды извлекают работу из невыполненной работы, а не передают ее им. PM или PO владеют и определяют приоритетность управления конвейером работы или невыполненной работой, и следят за тем, чтобы они обеспечивали необходимый объем работы с четким видением, миссией и приоритетом.

В крупном скандинавском банке мы видели, как руководитель отдела разработки концепции переключился с управления командой на владение продуктами в ART. Они переключились с должности линейного менеджера на роль в гибкой организации, которая максимально использовала свои ноу-хау в конкретной предметной области и более широкие знания (в данном случае, разрабатывая работоспособные цифровые продукты).

2. Обеспечение качества

В обоих сценариях это будет происходить внутри команд и посредством демонстраций, когда команда, заказчик или менеджер проекта и другие соответствующие заинтересованные стороны дают отзывы о продукте.Обеспечение качества является частью процесса, а не второстепенной задачей, и оно подробно объясняется, связано с результатами для клиентов и делегируется командам. В то время как команда принимает участие в обеспечении качества, заказчик на поставку и PM будут оценивать продукты по критериям приемки.

3. Развитие компетенций

Сообщества практиков (CoP), где люди встречаются в разных командах, чтобы делиться знаниями и учиться, берут на себя часть развития компетенций. В виртуальном контексте линейные руководители по-прежнему управляют такими аспектами, как получение знаний в предметной области и обеспечение людей правильными учебными курсами.

4. Набор и адаптация

В полностью реорганизованной организации с этим могут справиться Release Train Engineer (RTE), Scrum Master или Lean Agile Center of Excellence. Мы также видели, как набор сотрудников был делегирован команде, чтобы они могли выбирать своих собственных коллег.

В виртуальной среде линейные менеджеры по-прежнему будут обеспечивать наличие достаточного количества людей с нужными знаниями и навыками в более широкой организации. И RTE объединит нужные ресурсы организации в ART.

5. Долгосрочный карьерный рост и коучинг

Для долгосрочного развития карьеры необходимы отношения между сотрудником и его непосредственным руководителем. В виртуальной системе это остается за линейными менеджерами, но для реорганизованных организаций это может быть более сложным.

В компании, предоставляющей ИТ-услуги в сфере финансовых услуг, потребность в быстрой обратной связи по развитию карьеры была настолько велика, что PO взял на себя эту ответственность. Это сработало для них, но существует риск того, что вы можете дать слишком много полномочий PO и превратить Scrum Master в фасилитатора и координатора собрания.А как только заказчик участвует в линейном управлении, возникает риск потерять способность команды отталкиваться, когда работа не готова или когда заказчик требует большего объема работ и ставит под угрозу качество. Есть риск, что вы нарушите баланс в самоорганизующейся Agile-команде, если кто-то в команде будет управлять другими. Как правило, лучше разделить управление работой и управление людьми.

Используя полностью внедренные ART, мы видели, как организации создают «карьерных ангелов», будь то ART или HR, которые действуют как гибкая версия школьного консультанта для учащихся.Затем беседы о производительности должны быть сосредоточены на долгосрочных целях и необходимости непрерывной адаптации и обучения, а команда должна обсуждать повседневную производительность.

6. Уход, уход и мотивация

Забота о людях является приоритетом в гибкой организации, особенно потому, что гибкие методы работы — это существенное изменение, которое может как вдохновлять, так и расстраивать.

В виртуальной установке эта ответственность может быть разделена между Скрам-мастером, который поддерживает тесный повседневный контакт с командой, и линейным менеджером, который может внести свой вклад «со стороны».

В полностью реорганизованной организации Скрам-мастер может работать с карьерными ангелами, чтобы справляться с повседневными делами, в то время как партнер по персоналу заботится о более деликатных или личных вопросах, с которыми команда ART не может справиться.

7. Решения по вознаграждению и управлению эффективностью

В действительно гибких организациях команды понимают, что обучение означает улучшение, поэтому обратная связь предоставляется бесплатно как часть командного повседневного взаимодействия. В результате уровни администрирования и процесса управления производительностью сокращаются, но для существования базовой структуры критически важно.Таким образом, ответственность лежит между Скрам-мастером, который ведет ежедневные беседы с командой о повышении производительности, и карьерным ангелом или HR, которые заботятся о долгосрочных беседах.

В виртуальных организациях линейный руководитель также играет важную роль в долгосрочном обсуждении эффективности.

8. Административные обязанности, такие как управление выходными, больничными и т. Д.

Административные обязанности по-прежнему существуют в гибких организациях, но часть работы будет легче.

Например, самоорганизующаяся команда может вместе организовать свободное время для поддержки своих планов на спринт. В виртуальной среде они, естественно, будут координировать свои действия со Scrum Master, RTE и линейными менеджерами, чтобы обеспечить целостное представление о планировании работы.

В полностью реорганизованной организации Скрам-мастер в сотрудничестве с RTE будет обрабатывать свободное время как часть рабочего планирования.

Итак, что вы делаете с людьми, которые всегда были линейными руководителями?

В виртуальной среде ART покрывают некоторые обязанности линейного руководителя.Линейный руководитель по-прежнему заботится об элементах найма, компетентности и карьерного роста, управлении вознаграждением и эффективностью, а также общей мотивации. Кроме того, они несут ответственность за накопление знаний в своей профессиональной сфере. Но управление и делегирование работы и ее анализ становятся ролью АРТ.

Чтобы понять, что вашим линейным руководителям следует делать в дополнительное время, вам необходимо понять их сильные стороны и понять, в чем они могут принести наибольшую пользу.Они могли взять на себя такие роли, как:

• Управление отставанием в работе PM или PO
• управление возможностями и обеспечение определенных компетенций в качестве руководителя практикующего сообщества
• руководит работой команд в качестве RTE, Scrum Master или части Lean Agile Center of Excellence
• карьерный ангел, работающий с людьми во всей организации
• управление проектами и архитектурой высокого уровня как системный или корпоративный архитектор

Приступая к масштабной гибкой трансформации, вам придется принимать непростые решения.Один из них будет заключаться в том, как лучше всего использовать ваших линейных менеджеров. В этой ситуации легко стать жертвой политики и эмоций такого карьерного и потенциально изменяющего личность решения. Потратьте время на то, чтобы понять потребности ваших людей, а также индивидуальные сильные стороны ваших линейных руководителей, и это окупится. Фактически, принятие правильного решения будет ключом к успеху вашей гибкой трансформации.

Line Management Key к успешной программе безопасности

‘

Номер.По словам Сэмюэля Дж. Гуалардо, CSP, спикера на одной из сессий Американского общества инженеров по безопасности » Professional Конференция по развитию в конференц-центре округа Ориндж в Орландо, штат Флорида,

Гуалардо, профессор безопасности и гигиены труда в Университете штата Индиана в Пенсильвании, рассказал участникам о методах успешного привлечения линейных руководителей в любой организации для достижения высоких показателей безопасности.«Показатели безопасности не могут быть достигнуты максимального успеха без линейного руководства», — сказал он.

Поскольку линейные руководители непосредственно контролируют линейных работников, они должны иметь наибольшее влияние на формирование культуры, способствующей безопасным методам работы. Гуалардо, также президент National Safety Consultants and Engineers Inc., упомянул несколько причин, по которым линейные руководители обычно не берут на себя ответственность за безопасность:

• Линейные руководители полагают необоснованными представления.Производство считается более важным, чем безопасность. Безопасность идет вразрез с производительностью и мешает достижению производственных целей. «Они не думают, что безопасность — это их работа», — сказал Гуалардо. Более того, они ошибочно полагают, что жертвовать безопасностью ради достижения производственных и бюджетных целей — это нормально.
• Они не несут ответственности. Даже если вы можете убедить линейных руководителей в том, что они несут ответственность за безопасность, эта ответственность четко не определена.
• Нет измеримых показателей эффективности.По словам Гуалардо, из-за того, что целей безопасности не существует, цели по улучшению не устанавливаются и меры по обеспечению безопасности не измеряются.
• Линейные руководители не несут ответственности за эффективность. Компании слишком часто не привлекают линейных руководителей к ответственности за низкие показатели безопасности. Например, не удерживаются повышения заработной платы и не затрагиваются премии, если показатели безопасности ниже ожидаемых.
• Компании не выделяют ресурсы. По словам Гуалардо, на предприятиях будет мало прогресса в улучшении показателей безопасности, если не будет проведено обучение и обучение руководителей и сотрудников, не будет предоставлено защитное оборудование, а также не будет выделено время и деньги.
• Специалисты по безопасности продолжают выполнять работу линейного руководства. Линейные руководители не будут участвовать в процессе до тех пор, пока отдел безопасности занимается всеми аспектами информирования об ожиданиях, расследования несчастных случаев, проведения совещаний по безопасности, проведения инспекций, председательства в комитетах по безопасности, проведения тренингов по безопасности, оценки соблюдения работниками и обеспечения подотчетности.
• Решимость высшего руководства не проявляется. По словам Гуалардо, самая важная причина, по которой линейные руководители не чувствуют подотчетности или ответственности за показатели безопасности, заключается в том, что ими руководит не высшее руководство.Приверженность высшего руководства явно не демонстрируется, ожидания не устанавливаются и не сообщаются на регулярной основе сверху, низкие показатели безопасности допускаются и воспринимаются как приемлемые, хорошие исполнители не признаются, а плохие исполнители не подвергаются тщательной проверке.

Линейным менеджерам необходимо продавать свои обязанности по обеспечению безопасности, но они будут покупать их только в том случае, если они увидят в этом что-то для себя, сказал Гуалардо, добавив, что продажи должны осуществляться сверху вниз.«Если бы я был одним из тех линейных менеджеров, я бы тоже не взял на себя ответственность за безопасность, если бы это не осуществлялось на уровне высшего руководства», — сказал он.

Большинство менеджеров по безопасности и гигиене труда забыли, что старший менеджер является наиболее важным фактором в мотивации линейных менеджеров, сказал Гуалардо. Старшие менеджеры «имеют право изменять нормы, убеждения и предположения, влияющие на безопасное поведение». Поскольку старшие менеджеры — единственные, кто может позволить линейным руководителям сосредоточиться на безопасности, работа специалистов по безопасности заключается в том, чтобы привлечь внимание этих лиц, принимающих решения.По словам Гуалардо, если старшие менеджеры продемонстрируют приверженность, вовлеченность и ответственность в вопросах безопасности, они могут дать линейным руководителям возможность сделать то же самое.

Наряду с привлечением линейных менеджеров к ответственности за производительность рабочих групп, действия работников, нарушения нормативных требований и несчастные случаи, высшее руководство должно обеспечить культуру, время и ресурсы для обеспечения успеха, а также признать и вознаградить этот успех.

Тодд Найсвонгер

Обязанности линейных менеджеров в HR | Малый бизнес

Рут Мэйхью Обновлено 6 марта 2019 г.

Отдел кадров не является приносящим доход отделом, но является важным компонентом любого жизнеспособного бизнеса.Например, HR помогает компании поддерживать свою деятельность. Как правило, отделы кадров состоят из нескольких функциональных областей, в каждой из которых есть сотрудники, являющиеся специалистами в своих областях. Этими функциональными областями являются: отношения наемный / трудовые отношения; компенсации и льготы; обучение и развитие сотрудников; набор или привлечение талантов; и здоровье и безопасность.

Линейные руководители отдела кадров контролируют этих специалистов и подчиняются менеджеру или директору по персоналу. Обязанности линейного менеджера отдела кадров различаются в зависимости от функциональной области и должностных обязанностей.

Отношения с сотрудниками и трудовые отношения

В зависимости от квалификации персонала и размера отдела кадров, отношения с сотрудниками и функции трудовых отношений могут быть объединены, поскольку наборы навыков, необходимые для работы в этих областях, схожи. Например, специалисты по взаимоотношениям с сотрудниками рассматривают жалобы на рабочем месте, начиная от сотрудника, который считает, что к нему обращались неодинаково, и заканчивая руководителем, у которого возникают проблемы с разрешением конфликтов между членами своей команды.С другой стороны, специалисты по трудовым отношениям традиционно работают в компаниях, где есть профсоюзы. Они несут ответственность за исполнение трудового договора (так называемого коллективного договора), толкование положений договора, участие в переговорах по договору и управление процессом рассмотрения жалоб профсоюза.

Линейный менеджер по взаимоотношениям с сотрудниками и трудовым отношениям обычно сообщает о жалобах и претензиях на агрегированном уровне руководителю отдела кадров и участвует в стратегическом планировании для улучшения отношений сотрудников и трудовых отношений.Кроме того, линейный руководитель может быть ответственным лицом, которое взаимодействует с юрисконсультом, когда компания получает жалобы от государственных правоохранительных органов, таких как Комиссия США по равным возможностям при трудоустройстве или Национальный совет США по трудовым отношениям.

Компенсация и льготы

Специалисты по компенсациям и льготам устанавливают ставки заработной платы и обеспечивают справедливость заработной платы; они также управляют льготами компании, такими как медицинское страхование, варианты пенсионных планов и краткосрочная и долгосрочная нетрудоспособность сотрудников.Обычно они участвуют в управлении процессом Закона о семейных и медицинских отпусках (FMLA) и предоставляют руководителям отделов рекомендации по правам сотрудников в соответствии с FMLA. Линейный менеджер по компенсациям и льготам несет двойную ответственность за контроль над вопросами заработной платы и льгот, включая решение вопросов, связанных с отпуском и отпуском по болезни.

Линейные руководители в этой функциональной области подчиняются менеджеру по персоналу или директору и, в зависимости от их квалификации, могут нести ответственность за определение стратегического направления текущей и будущей структуры вознаграждения компании на основе их знания тенденций на рынке труда и плана организации. для роста.

Обучение и развитие сотрудников

Специалисты в этой области часто несут ответственность за разработку учебной программы, ознакомление с новыми сотрудниками и обеспечение развивающего обучения, такого как обучение новых руководителей. Кроме того, они могут нести ответственность за изучение вариантов обучения за пределами предприятия и обработку запросов на участие сотрудников в семинарах и торговых конференциях. Линейный руководитель по обучению и развитию несет ответственность за выполнение обязанностей высокого уровня в дополнение к надзору за специалистами.Он может участвовать в проведении оценки потребностей и анализа пробелов в навыках, чтобы определить, являются ли усилия по планированию персонала эффективными, точны ли классификации должностей и находятся ли сотрудники на тех должностях, которые соответствуют их навыкам.

Кроме того, линейные менеджеры по обучению и развитию могут нести ответственность за определение стратегического направления общего развития персонала, которое должно соответствовать целям компании.

Подбор персонала и привлечение талантов

Линейные менеджеры для этой функциональной области, вероятно, будут более вовлечены в стратегический бренд найма и трудоустройства, которым является привлечение талантов.Приобретение талантов фокусируется на долгосрочном планировании персонала — определении того, как согласовать персонал с потребностями организации, будь то просто поддержание операций или планирование роста бизнеса. Эти линейные руководители являются дальновидными руководителями, которые также следят за тенденциями на рынке труда и наличием работников.

Их прямые подчиненные — это специалисты по набору персонала, которые размещают онлайн-объявления, проверяют кандидатов, проводят предварительные собеседования, различают кандидатов и квалифицированных кандидатов и взаимодействуют с руководителями отдела по найму в отношении их кадровых потребностей.

Здоровье и безопасность сотрудников

В некоторых организациях охрана здоровья и безопасность сотрудников является отдельным отделом; однако, поскольку это относится к сфере благосостояния сотрудников, имеет смысл быть частью HR.