Личностные компетенции сотрудников: SOFT-компетенции и как их измерять — Карьера на vc.ru

Профессиональные компетенции — Объединение «Практик»

Приводим краткую информацию о том, как составлять профессиональные компетенции. Более подробные сведения – в  книге «Персонал, который действительно работает. Методика подбора и оценки», в главе №3: «Каким быть и что уметь?» Создание критериев и компетенций под каждую должность.

Подразумевается следующая последовательность действий:

• Прописываются критерии успешности каждой должности. Без критериев невозможно качественно описать компетенции!
• Составляется модель компетенции каждой должности (= модель поведения сотрудников, соответствующая «идеальному» портрету).

Когда вы на основании функций присвоите и просто посчитаете рейтинг упоминания критериев, то наглядно увидите и поймете, каким именно критериям должен соответствовать сотрудник, для того чтобы качественно выполнять свою работу.

При определении критериев успешности НЕ перегрузите критериями должность! Сократите число обязательных критериев.

Если пропустить этот шаг, то можно основательно перегрузить критериями успешности должность. Например, я встречала Компании, у которых в перечне критериев успешности для торгового представителя было более 30-ти параметров. Это непомерно много. Если число критериев, которые, на ваш взгляд, «из песни не вычеркнешь», очень велико, это означает, что:

• Вы слишком высоко задираете планку и неизбежно придете к проблемам №1 и №5 из Таблицы №1 (можно увидеть в книге «Персонал, который действительно работает. Методика подбора и оценки»)
• Таких людей просто нет. Если они и существуют, то их уровень не линейный, а управленческий, и претендуют они на зарплату, гораздо более высокую, чем установлена в вашей компании.
• Подходящие кандидаты не хотят работать на предлагаемой вами должности.
• Если такой кандидат ВДРУГ нашелся и в силу каких-то обстоятельств вынужден согласиться на ваше предложение, то, как правило, он работает, либо очень недолго (потому что, несмотря на случайности, таких людей не существует для данной должности), либо становится «звездой», которая диктует свои условия Компании.

После того, как критерии описаны, мы разбиваем критерии на:

1. Личностные качества – каким критериям должна соответствовать личность, для того чтобы качественно выполнять свою работу и эффективно взаимодействовать с вышестоящим руководством (это нужно, для того чтобы не допустить явного конфликта абсолютно разных личностей).

2. Профессиональные качества – какие должны быть профессиональные наработки для качественного выполнения работы.

3. Навыки – какими навыками должен обладать сотрудник, для того чтобы приносить прибыль Компании.

Определение компетенций для должности.

В книге «Персонал, который действительно работает. Методика подбора и оценки» детально описаны шаги по составлению компетенций. Здесь мы приведем несколько примеров.

• Как верно составлять компетенции из критериев.
• Формирование компетенций из критериев.
• Логика компетенций.
• Описание «идеального» сотрудника для уровня А.

Для того чтобы нам было легче ориентироваться при оценке кандидатов на собеседовании (определять, на каком уровне находится тот или иной кандидат), нам нужно описать модели поведения кандидата на разных уровнях – другими словами, нам нужно описать модель компетенций. Для того чтобы составить корректное описание, нам потребуется выделить/обозначить сами компетенции – это основные блоки, которые важны для данной конкретной должности. «С чего начать?» – спросите вы.

Начнем с нескольких правил. Они легко усваиваются, после того как вы самостоятельно распишете компетенции нескольких должностей и поймете логику их составления. Нам эти правила кажутся простыми, однако, для того чтобы объяснить эту простую логику тому, кто никогда компетенции не формулировал, мне потребовалось довольно много слов.

• Модель компетенций составляется на основании стратегической цели и задач Компании (а НЕ на основании шаблонов, выложенных в Интернете, НЕ на основании модели компетенций, которая используется в Компании приятеля-бизнесмена, и уж тем более НЕ под конкретного сотрудника вашей компании, который очень хорошо работает). Если цель меняется или компания выходит на качественно новый уровень развития, модель компетенций должна быть обязательно пересмотрена.
• Одна и та же модель компетенций используется для одной должности при проведении разных процедур: начиная с подбора персонала и заканчивая оценкой и стимулированием персонала.
• Описание модели компетенций производится понятным для любого сотрудника языком. Это позволит сотруднику самому в любое время прочитать и понять, на каком уровне он находится в данный момент, и к чему ему следует стремиться.
• Чаще всего компетенции подразделяются на три основные группы: личностные, корпоративные (отношение к работе, к устоявшимся правилам, нормам, стандартам — это своего рода определение безопасности сотрудника для компании) и профессиональные (знания, умения и навыки).

Описание компетенции «личностные качества/характеристики» зависит от должности, а, следовательно, и функционала. Например, если мы с вами говорим о бухгалтере, понятно, что ему требуются такие качества, как внимательность, усидчивость и так далее, что, безусловно, НЕ будет являться важным для такой должности, как курьер.

Корпоративная компетенция для сотрудников разных должностей в одной компании будет очень похожей. Например, если Компания имеет четко прописанные стандарты, алгоритмы работы, инструкции и прочие нормативные документы, а сотрудники этой Компании работают без самодеятельности, четко и своевременно выполняя поставленные задачи, то в этой компетенции красной нитью будет проходить дисциплинированность и исполнительность

Профессиональные компетенции, прописанные для разных должностей, могут существенно отличаться друг от друга. Они так же, как и компетенция «личностные качества», требуют наличия специальных качеств + знаний + умений + навыков.

• В среднем описывается 3-5 компетенций (личностная, корпоративная, 1-3 профессиональных), каждая из которых дополняет друг друга, создавая некоторую матрицу поведения, знаний, навыков, и описывает несколько критериев. Таким образом, мы словно создаем «замкнутый круг» (матрицу), который несет в себе Легенду, стратегическую цель, миссию, отношения, правила и так далее. Очень важно НЕ завышать требований к должности. НЕ нужно увеличивать количество компетенций «так, на всякий случай, не помешает уж точно». Проверяйте только то, что действительно нужно на данной конкретной должности. Например, незачем прописывать для офис-менеджера такие компетенции, как «Работа с Клиентами», «Работа с Конфликтами» и прочее. Для этой должности достаточно двух компетенций: «Личностные качества» и «Отношение к работе», где вы пропишете четкое и своевременное выполнение поставленных задач согласно инструкциям, стандартам, алгоритмам, принятым в Компании (а это, как вы понимаете, такие критерии, как дисциплинированность и исполнительность, которые легко «зашить» в компетенцию «Отношение к работе»).
• Между должностями одного уровня есть определенная взаимосвязь – параллель. Например, руководители среднего звена, несмотря на то что они руководят разными отделами, имеют такие компетенции, как, например, формирование команды, планирование и контроль деятельности отдела. Вообще для того, чтобы НЕ прописывать компетенции под каждую должность с чистого листа/ облегчить себе труд, можно сделать описание основных компетенций и потом их комбинировать в зависимости от должности, не забывая при этом должным образом корректировать их под каждую конкретную должность. Например, если ваша компания торговая, то практически у всех должностей, работающих с Клиентами, будет присутствовать такая компетенция как «Работа с Клиентами». Однако описание этой компетенции для таких должностей как, например, менеджер активных продаж и менеджер по текущему обслуживанию Клиентов, будет несколько отличаться. Формулируя описания, мы должны помнить, что основной функцией менеджера активных продаж является поиск и привлечение Клиентов к сотрудничеству, а менеджера по текущему обслуживанию – удержание Клиентов, выстраивание долгосрочных и взаимовыгодных отношений с Клиентом.

Продолжение – в книге «Персонал, который действительно работает. Методика подбора и оценки».

Содержание книги

Отзывы Заказчиков

404 Cтраница не найдена

• Университет
  • Руководство
  • Ректорат
  • Обращение к ректору
  • Ученый совет
  • Университету 90 лет
  • Телефонный справочник
  • Документы
  • Структура
  • СМИ о вузе
  • Символика БГМУ
  • Электронный ящик доверия
  • Комплексная программа развития БГМУ
  • Антитеррор
  • Сведения об образовательной организации
  • Абитуриенту
  • Обращение граждан
  • Фотогалерея
  • Карта сайта
  • Видеогалерея
  • Оплата банковской картой
  • Реорганизация вуза
  • Календарь мероприятий
• Образование
  • Учебно-методическое управление
  • Центр практических навыков
  • Факультеты
  • Кафедры
  • Институт дополнительного профессионального образования
  • Приемная комиссия
  • Медицинский колледж
  • Деканат по работе с иностранными обучающимися
  • Управление международной деятельности
  • Отдел ординатуры
  • Расписание
  • Менеджмент качества
  • Федеральный аккредитационный центр
  • Научно-образовательный медицинский кластер «Нижневолжский»
  • Государственная итоговая аттестация
  • Первичная аккредитация
  • Первичная специализированная аккредитация
  • Внутренняя оценка качества образования
  • Информация для инвалидов и лиц с ограниченными возможностями здоровья
  • Информация для студентов
  • Я-профессионал
  • Всероссийская студенческая олимпиада по хирургии с международным участием
  • Медицинский инспектор
  • Онлайн обучение
  • Социальная работа в системе здравоохранения
  • Новые образовательные программы
  • Электронная учебная библиотека
  • Периодическая аккредитация
  • Независимая оценка качества образования
  • Профессиональное обучение
• Наука и инновации
  • Наука и университеты
  • Структура и документы
  • Указ Президента Российской Федерации «О стратегии научно-технологического развития Российской Федерации»
  • Стратегия развития медицинской науки до 2025 года
  • Научно-исследовательские подразделения
  • Клинические исследования и испытания, ЛЭК
  • Диссертационные советы
  • Докторантура
  • Аспирантура
  • Грантовая политика БГМУ
  • Актуальные гранты, стипендии, конкурсы
  • Конференции и форумы
  • Гранты, премии, конкурсы, конференции для молодых ученых
  • Полезные интернет-ссылки
  • Научные издания
  • Проблемные научные комиссии
  • Патентная деятельность
  • БГМУ в рейтингах университетов
  • Публикационная активность
  • НИИ кардиологии
  • Институт урологии и клинической онкологии
  • Репозиторий БГМУ
  • Евразийский НОЦ
• Лечебная работа
  • Клиника БГМУ
  • Всероссийский центр глазной и пластической хирургии
  • Уф НИИ ГБ
  • Клиническая стоматологическая поликлиника
  • Клинические базы
  • Отчеты по лечебной работе
  • Договорная работа с клиническими базами
  • Отделения клиники БГМУ
  • Лицензии
  • Санаторий-профилакторий БГМУ
• Жизнь БГМУ
  • Воспитательная и социальная работа
  • Отдел по культурно-массовой работе
  • Отдел по связям с общественностью
  • Общественные объединения и органы самоуправления
  • Отдел по воспитательной и социальной работе
  • Творческая жизнь
  • Спортивная жизнь
  • Профсоюз обучающихся БГМУ
  • Профсоюзный комитет
  • Совет кураторов
  • Совет обучающихся
  • Ассоциация выпускников
  • Работа музеев на кафедрах
  • Выпускники БГМУ – ветераны ВОВ
  • Золотой фонд БГМУ
  • Медиа центр
  • БГМУ — ВУЗ здорового образа жизни
  • Юбиляры
  • Жизнь иностранных студентов БГМУ
  • Университету 90 лет
  • Университету 85 лет
  • Празднование 75-летия Победы в Великой Отечественной войне
• Научная библиотека
• Приоритет 2030
  • О программе
  • Проектный офис
  • Стратегические проекты
  • Миссия и стратегия
  • Цифровая кафедра
  • Конкурсы для студентов
  • Отчетность
  • Публикации в СМИ
  • Программа развития
  • Научные семинары для студентов и ученых БГМУ
  • Новости

Основные компетенции сотрудников: объяснение

Компетенции сотрудников — это черты или атрибуты, присущие людям. Людей можно оценивать по континууму признаков, при этом одни оцениваются выше по признаку, а другие оцениваются как умеренные или низкие по указанному признаку. В контексте рабочего места существует ряд ключевых атрибутов, которые помогают и развивают компанию. Ниже приведен полный список этих ключевых атрибутов, а также уровни каждого атрибута. Это может помочь сотрудникам понять, на каком уровне они работают, и где они могут улучшиться, чтобы добиться еще большего успеха!

Подотчетность

Определение: Демонстрирует высокий уровень сопричастности и приверженности собственным результатам и результатам команды.

Первый уровень: Принимает на себя ответственность за собственное поведение и задачи, связанные с работой. Уточняет у супервайзера ожидаемое поведение и производительность, связанные с ролью. Устанавливает метрику, на которой основана производительность, принимает последствия своей работы и избегает возложения вины.

Второй уровень: Проявляет инициативу для достижения целей. Демонстрирует высокий уровень усилий для выполнения работы в соответствии с согласованными стандартами. Желание изменить свое поведение и подход к повышению производительности.

Третий уровень: Вносит вклад в достижение целей других и своей команды. Вместе с другими членами команды берет на себя ответственность за то, как команда ведет себя и какие результаты она дает.

Четвертый уровень: Берет на себя ответственность за работу и результаты всей команды. Готов предоставить немедленную обратную связь по индивидуальной и командной работе. Гарантирует, что последствия, связанные с поведением и производительностью, являются уместными и понятными.

Связь

Определение: Прослушивание; говорит и пишет кратко и ясно.

Первый уровень: Слушает, чтобы уточнить информацию. Как письменная, так и устная коммуникация представлены четко и ясно. Избегает жаргона. Задает вопросы для проверки ясности и понимания.

Второй уровень: Предоставляет своевременную, уместную и полезную информацию другим. Определяет наиболее эффективный способ связи. Адаптирует сообщение к потребностям целевой аудитории. Доверяет их суждениям при определении того, какая информация полезна для коллег и клиентов.

Третий уровень: Все вышеперечисленное. Повышает ценность информации, обеспечивая звуковую интерпретацию. Использует личные и организационные знания для повышения ценности информации для других. Готов донести свою точку зрения до сопротивляющейся аудитории.

Самообладание

Определение: Конструктивно реагирует на ситуации высокого давления, эмоций или конфликтов.

Первый уровень: Удобно приспосабливается к требовательным и трудным ситуациям. Сосредоточены на решении вопросов, а не на отстаивании позиций.

Второй уровень: Решает вопросы эффективно и деликатно. Может обнаруживать признаки беспокойства и/или стресса у других. Признает чувства, связанные с конфликтом между людьми. Побуждает людей выражать чувства как шаг к прояснению и разрядке конфликта.

Третий уровень: Все вышеперечисленное. Достигает взаимоприемлемых результатов в условиях конфликта. Подходы к конфликту как к возможности разрешения. Не чувствует угрозы конфликта.

Принятие решений

Определение: Оценивает важность, риск и срочность, связанные с каждой ситуацией, и своевременные действия в этих ситуациях.

Первый уровень: Принимает своевременные и точные решения на основе легкодоступной информации и в рамках четко определенных параметров. Определяет приоритеты и действует в оговоренные сроки. Применяет согласованный стандарт качества. Уместно, определяет варианты из ряда ранее принятых решений и выбирает тот, который лучше всего соответствует потребностям ситуации

Второй уровень Принимает курс действий, основанный на том, что важно. Использует объективное принятие решений, на которое не влияют личные предубеждения. Не откладывает.

Третий уровень Принимает правильные решения, проясняя неоднозначные ситуации и точно оценивая риски. Разрабатывает альтернативные стратегии и признает последствия, связанные с каждой из них.

Четвертый уровень Когда имеется неполная или противоречивая информация, человек принимает решения, основанные на ценностях и принципах организации. Использует эти значения для определения того, что важно, и для принятия решений. Принимает решения, за которые другие отказываются браться.

Целеполагание

Определение: Устанавливает индивидуальные, командные и общеорганизационные цели для повышения эффективности.

Первый уровень Мотивирован достижением или превышением сложных целей. Имеет цели, которые направляют и в определенной степени направляют их личную и профессиональную жизнь. Постановка целей может основываться на методологии SMART или методологии OKR. Измеряет эффективность по степени достижения целей.

Второй уровень Поддерживает фокус, согласовывая индивидуальные цели с целями команды или организации. Разрабатывает цели, определяя, как лучше всего способствовать достижению целей команды и организации. Отслеживает прогресс, чтобы учитывать изменения и расставлять приоритеты. Изменяет цели в ответ на изменение приоритетов.

Планирование

Определение: Использует эффективную методологию/план для определения приоритетов, постановки целей, создания действенного плана, принятия мер и измерения результатов.

Первый уровень: Организует работу для выполнения рутинных задач. Составляет ежедневные, недельные и месячные планы. Расставляет приоритеты и планирует действия на основе срочности, важности и знания планов команды/отдела. Изменяет планы на будущее на основе предыдущего успеха.

Второй уровень: Готовит планы, которые определяют деятельность команды. Проводит оценку потребностей и готовит технико-экономические обоснования. Анализирует информацию для выявления тенденций, проблем, затрат и выгод. Планы также включают информацию для других. Расписания работают. Проводит обзоры после внедрения и документирует результаты для будущего успеха.

Третий уровень: Руководит / участвует в сложных проектах, которые влияют на множество заинтересованных сторон и долгосрочный успех организации. Использует ресурсы всей организации. Поддерживает импульс и поддержку благодаря постоянному общению. Признает ключевые достижения как метод приверженности и импульса к проекту и команде.

Решение проблем

Определение: Применяет системный подход к решению проблем.

Первый уровень: Реактивно распознает проблемы. Использует здравый смысл и здравый смысл для решения проблем. Использует опыт и знания для выявления проблем на рабочем месте и связанных с ними проблем. Рассматривает широкий спектр доказательств и контекстуальной информации, в которой возникает проблема, чтобы найти решения. Обращается за помощью, обычно к руководителю, в решении неоднозначных или сложных проблем.

Второй уровень: Использует все доступные ресурсы для оценки проблемы и определения оптимального решения. Применяет проверенную методологию при решении проблем. Получает удовольствие от задач, которые приносит решение проблем. Может выявить проблемные тенденции до того, как они возникнут. Вносит конструктивный вклад в решение проблем в команде.

Третий уровень: Берет на себя инициативу по выявлению конфликтов внутри команды и создает среду, способствующую их разрешению. Способствует решению проблем как неотъемлемому организационному процессу. Читает язык тела и тому подобное, чтобы определить ранние признаки конфликта или дискомфорта. Выявляет индивидуальные или командные слабости и адаптирует процесс решения проблем к этим потребностям.

Саморазвитие

Определение: Знает собственные возможности, ищет обратную связь и реагирует таким образом, чтобы способствовать производительности.

Первый уровень: Положительно реагирует на отзывы, связанные с производительностью, и стремится опираться на них. Работает с руководителем над разработкой плана профессионального развития в этой роли. Предпринимает шаги, чтобы убедиться, что они следуют плану развития. Получает обратную связь от руководителя и других лиц о попытках использовать новые знания и навыки.

Второй уровень: Активно ищет возможности для развития. Самостоятельно оценивает собственный прогресс. Размышляет и учится на опыте. Разрабатывает планы улучшений по собственной инициативе. Хорошо реагирует на новые ситуации, требующие роста или сложные.

Третий уровень: В полной мере использует возможности для роста за пределы текущей роли. Расширяет взгляды на ряд междисциплинарных вопросов, берясь за проекты, выходящие за рамки их роли. Учит и/или наставляет других. Добровольцы для заданий, которые другие могут не захотеть делать.

Уверенность в себе

Определение: Чувство веры в свои способности, качества и суждения.

Первый уровень: Излучает уверенность в себе. Работает без особого надзора и ведет себя уверенно.

Второй уровень: Действует самостоятельно на регулярной основе. Может принимать решения индивидуально, не спрашивая, что нужно сделать. Исправляет проблемы самостоятельно и информирует об этом руководство.

Третий уровень: Не боится вызовов, наслаждается трудностями, которые они приносят. Любит стимулирующую работу. Применяет спокойное, взвешенное мнение в конфликтных ситуациях.

Четвертый уровень: Активно ищет сложные ситуации. Берется за сложные проекты, зная, что они не всегда могут быть реализованы или успешны.

Развитие других

Определение: Желание способствовать долгосрочному росту других, не поощряя роль педагога.

Первый уровень: Предоставляет специальные инструкции. Предоставляет на работу, подробные инструкции или демонстрации. Делает конкретные и полезные предложения. Убедитесь, что совет доступен в другом месте, если они сами недоступны.

Второй уровень: Приводит аргументы, давая инструкции для дальнейшего развития. Подчеркивает будущие выгоды, которые человек получит, следуя инструкциям.

Третий уровень: Наблюдает за развитием других в краткосрочной и среднесрочной перспективе, иногда в качестве наставника/преподавателя. Выражает уверенность в своем потенциале роста. Желание помочь другим. Усиливает ожидаемые и текущие способности.

Четвертый уровень: Следит за прогрессом каждого человека и обеспечивает долгосрочное обучение. Дает эффективную конструктивную обратную связь. Обеспечивает уверенность после неудачи и дает индивидуальную обратную связь для улучшения. Организует обучение, образовательные курсы, наставничество и т.п. для содействия развитию.

Пятый уровень: Проектирует и разрабатывает обширные, индивидуальные стратегии обучения. Способствует и вознаграждает развитие. Определяет потребности в развитии и устанавливает образовательные программы или создает материалы для удовлетворения этих потребностей. Может разрабатывать свежие, новые, новаторские идеи для указанного развития.

Стратегическая перспектива

Определение: Подчеркивает более широкое, долгосрочное видение и ценности организации как средства руководства решениями и действиями.

Первый уровень: Думает на несколько шагов вперед, чтобы завершить задачи и проекты. Понимает планы, видения и ценности организации. Согласовывает индивидуальные и ведомственные цели с целями организаций. Держит в курсе и информирует о вопросах, которые могут повлиять на отдел.

Второй уровень: Понимает и учитывает влияние информации, решений и действий за пределами команды/отдела. Ищет и понимает проблемы и тенденции, которые имеют значение для организации. Анализирует относительные сильные и слабые стороны, возможности и риски при разработке планов. Понимает и предвидит изменения, таким образом разрабатывая гибкий план. Эффективно сообщает команде о проблемах, прогрессе и результатах.

Третий уровень: Разрабатывает и распространяет инновационное и прогрессивное видение будущего для всех. Ориентирован на долгосрочный успех организации как сообщества. Разделяет организационное видение, ценности и планы со всеми заинтересованными сторонами. Интегрирует и справедливо представляет потребности и мнения заинтересованных сторон.

Поддержание профессионального мастерства

Определение: Приобретает глубокие знания во всех междисциплинарных аспектах организации, т. е. в ведомственных, профессиональных и профессиональных ролях.

Первый уровень: Применяет новые знания, процедуры и навыки в своей работе и помогает другим в команде делать это. Использует несколько источников информации, чтобы оставаться в курсе событий внутри команды и организации. Не боится новых идей или изменений. Демонстрирует большие способности в команде и организации. Свободно делится знаниями и опытом с другими.

Второй уровень: Помогает другим установить связь между собственной областью знаний и другими функциями организации. Приобретает знания, которые выходят за рамки их собственной роли или команды. Эффективно передает актуальную информацию. Признает и изучает межличностные аспекты работы с другими, а также более технические аспекты своей собственной роли.

Третий уровень: Постоянно получает информацию об экономических, политических и социальных факторах, которые могут повлиять на организацию, и помогает другим понять важность и актуальность этих факторов. Поддерживает широкую сеть связей внутри организации. Развивает связи в областях знаний. Демонстрирует постоянное профессиональное развитие. Постоянно оценивать проблемы, которые могут повлиять на организацию.

Руководство:

Определение: Действие, способность или желание возглавить группу людей или организацию.

Первый уровень: Заявления об ожиданиях: Распределяет обязанности и ответственность. Направляет деятельность.

Второй уровень: Делится информацией и объяснениями на индивидуальном или групповом уровне. Информирует других, кого затрагивают решения, о причинах, причинах и последствиях решения.

Третий уровень: Поддерживает мотивацию и вовлеченность команды. Справедливо пользуется своим авторитетом. Порождает и среда меритократии. Разрешает конфликты. Предлагает конструктивную критику и отзывы. Использует стратегии для повышения морального духа, производительности и мотивации.

Четвертый уровень: Обладает харизмой и выражает долгосрочное видение, которое способствует энтузиазму и приверженности миссии команды. Имеет подтвержденный опыт эффективного руководства.

Слушание, понимание и реагирование

Определение: Эти три способности объединяются для создания эффективного взаимодействия с другими.

Первый уровень: Свободно слушает других. Ищет разъяснений, чтобы убедиться, что они понимают. Уважительно отвечает.

Второй уровень: Проявляет сочувствие. Точно оценивает взгляды, поведение и мотивацию других людей. Отвечает эффективно.

Третий уровень: Все вышеперечисленное. Понимает невербальные сигналы. Умеет генерировать невербальные чувства, мысли или опасения. Принимает соответствующие меры.

Четвертый уровень: Выступает в роли доверенного советника. Эффективно справляется с эмоционально заряженными или деликатными ситуациями. Могут начать предсказывать поведение или ситуации, поскольку у них есть предварительные знания о личных проблемах, опыте или семейном происхождении.

Порядок и качество

Определение: В сущности, означает помощь или обслуживание других (обычно клиентов) для удовлетворения их потребностей. Это означает сосредоточение внимания на обнаружении этих потребностей и выяснении того, как лучше всего их удовлетворить.

Первый уровень: Обеспечивает базовое сопровождение. Четко устанавливает взаимные ожидания с клиентами для обеспечения удовлетворенности. Предоставляет клиентам всю необходимую им информацию и предлагает услуги, превосходящие ожидания получателя.

Второй уровень: Обеспечивает более устойчивое последующее наблюдение. Лично обязуется помогать и продвигать индивидуальные запросы или исправлять их проблемы. Остается доступным, когда это возможно, особенно когда клиент переживает критический период. Таким образом, клиент может легко связаться с ним или с ней или проводить с ним дополнительное время, когда это возможно.

Третий уровень: Знает, как раскрыть глубинные потребности или желания. Пытается понять настоящие потребности человека, а не какие-то поверхностные или даже поверхностные потребности.

Четвертый уровень: Работает на установление долгосрочных отношений. Пытается дать им прочные и ощутимые преимущества. может стать их главным советником.

Обмен опытом

Определение: Относится как к готовности делиться собственными знаниями, так и к мотивации расширять и использовать эти знания.

Первый уровень: Отвечает на вопросы коллег и клиентов. Делится с другими знаниями, относящимися к своей роли.

Второй уровень: Дает дополнительные знания. Выходит за рамки стандартных одиночных ответов, чтобы расширить знания других или повлиять на их поведение.

Третий уровень: Дает экспертные знания. Создает возможности помочь людям с проблемами в данной области. Предлагает помощь без обязательной просьбы.

Четвертый уровень: Распространяет новые знания и опыт. Регулярно знакомит с новыми знаниями других.

Самоконтроль

Определение: Способность контролировать себя, в частности свои эмоции и желания, особенно в сложных ситуациях.

Первый уровень: Спокойно реагирует на спонтанный стресс. Сдерживает сильные эмоции во время разговора или выполнения задания.

Второй уровень: Успешно справляется с более длительным стрессом. Содержит последствия сильных эмоций или стресса с течением времени; работает хорошо, несмотря на постоянное давление. Знает, как использовать специальные приемы или действия для управления эмоциями или стрессом.

Третий уровень: Отвечает спокойно и конструктивно. Успокаивает других. Несмотря на сильные эмоции или стресс, он не только контролирует себя, но и успокаивает других и принимает меры для устранения причины стресса или эмоций. Пытается найти тщательное решение проблем, вызывающих стресс.

Критическое мышление

Определение: Объективный анализ и оценка вопроса для формирования суждения.

Первый уровень Обладает способностью устанавливать базовые отношения между информацией. Анализирует эти отношения, имеет возможность устанавливать причинно-следственные связи и разрабатывать списки плюсов и минусов для принятия простых решений.

Второй уровень Устанавливает множественные отношения. Может анализировать несколько источников информации и устанавливать связь между ними. Разбивает относительно сложные задачи на более управляемые части. Распознает более тонкие причинно-следственные связи. Может предвидеть препятствия и думать о следующих шагах в процессе.

Третий уровень Строит сложные планы. Разбирает сложные, многомерные проблемы или процессы. Использует сложные методы для организации информации и улучшения операций.

Четвертый уровень Время от времени создает концепции: думает о совершенно новых концепциях, чтобы изменить то, как все делается, и решить проблемы. В этом смысле они довольно экспериментальны в своем мышлении.

Поиск информации

Определение : Поиск информации относится к тому, как люди ищут и используют информацию. Эта компетенция может включать в себя обширный поиск точной информации, накопление информации для будущего использования или решение проблем путем постановки ряда вопросов. По сути, это вопрос, до какой степени человек выходит за рамки очевидного, чтобы оставаться в курсе информации?

Первый уровень: Получает основные ответы от присутствующих. Использует видимые источники информации. Задает вопросы типа: Что случилось? Когда это произошло? Кто участвует?

Второй уровень: Ищет других людей, чтобы получить основные ответы. Ищет людей, наиболее близких к проблеме/источнику информации.

Третий уровень: Обнаруживает «почему» в дополнение к основным ответам. Активно ищет корень проблемы. Выясняет, почему возникла проблема, задавая открытые вопросы.

Четвертый уровень: Связывается с другими, чтобы лучше понять «почему». Создает более широкий взгляд на ситуацию, задавая вопросы людям, не вовлеченным напрямую.

Пятый уровень: Использует систематические исследования для лучшего понимания ситуаций. Использует различные способы получения данных или обратной связи.

Шестой уровень: Настраивает процедуры для постоянного сбора информации. Проводит регулярные неформальные встречи и создает сеть людей, от которых они могут регулярно получать информацию.

Гибкость

Определение: Способность эффективно работать в различных ситуациях и с различными людьми или группами. Это влечет за собой понимание и признательность к различным точкам зрения или взглядам на проблему. Это способность менять свой подход и легко переходить к таким изменениям.

Первый уровень: Принимает потребность в гибкости. Легко принимает перемены. Понимает, что взгляды других людей так же хороши и разумны, как и их собственные.

Второй уровень: Гибко применяет процедуры. Изменяет свою обычную процедуру, чтобы соответствовать конкретной ситуации или потребностям других.

Третий уровень: Охотно адаптирует собственные планы. Согласен измениться в ответ на новую ситуацию.

Четвертый уровень: Высокий уровень. Вводит масштабные изменения: чтобы удовлетворить потребности в конкретной ситуации, наблюдает за крупномасштабными изменениями, такими как объединение или упразднение услуг и программ.

Хотите узнать больше о PeopleGoal и о том, как мы можем вам помочь? Загрузите наш практический набор инструментов: «Модернизация процессов управления эффективностью». Он бесплатный, простой и удобный в использовании: загрузите официальные документы или читайте другие наши блоги.

Основные компетенции | Округ Сан-Матео, Калифорния

Слышали ли вы об основных компетенциях?

Что такое основные компетенции и как их использовать при выборе класса?

Основная компетенция — это знание, навык или способность, которые способствуют успешному выполнению задачи на работе. Все сотрудники используют несколько компетенций для выполнения своей работы. Если вы хотите развить и/или улучшить какую-либо основную компетенцию, ознакомьтесь с нашей таблицей компетенций округа, чтобы узнать, какие курсы относятся к области, которую вы хотите развить и/или улучшить.

Каковы основные компетенции округа?

Несмотря на то, что для каждой из наших должностей существует множество уникальных ключевых компетенций, округ определил следующие общие ключевые компетенции, которые намеренно расширены для охвата большинства, если не всех должностей:

• Ориентация на клиента: Активно ищет и находит способы обеспечить самые высокие стандарты обслуживания.
• Технически грамотный: Обладает знаниями, навыками и способностями, необходимыми для выполнения конкретной задачи, работы или функции.
• Решение проблем и принятие решений: Демонстрирует широкий набор способов обдумывания, понимания и творческого решения сложных идей, проблем и ситуаций.
• Планировщик и организатор: Активно разрабатывает и обеспечивает плавную реализацию краткосрочных и долгосрочных целей и задач.
• Эффективность в межличностных отношениях: Создает и поддерживает позитивные рабочие отношения.
• Эффективный коммуникатор: Демонстрирует открытое, честное и уважительное письменное и устное общение.
• Создатель команды: Объединяет группу людей и мотивирует их на достижение определенной миссии, цели и
  задачи.
• Инициатор/Агент изменений: Проактивен и инициативен, используя возможности и инициируя действия для достижения целей.
• Новатор: Генерирует и распознает творческие решения в различных рабочих ситуациях.
• Гибкость/адаптируемость: Сохраняет эффективность в различных рабочих условиях, когда меняются обстоятельства и приоритеты.
• Подотчетный: Берет на себя ответственность и ответственность за проблему, проект или проблему.
• Тренер по развитию навыков и карьеры: Оценивает и развивает сильные стороны и потребности человека и команды, в том числе развивает и готовит персонал к продвижению по службе.