| + — | Москитная сетка | 650 руб |
| + — | Решетка на окно 700 х 1100 мм. | 3 400 руб |
| + — | Решетка на окно 1150 х 1100 мм. | 4 200 руб |
| + — | Решетка на фрамугу | 1 600 руб |
| + — | Ставни на окно 1150х1100 мм. | 5 000 руб |
| + — | Замена окна на 1500 х 1500 мм. поворотно-откидной створкой | 6 000 руб |
| + — | Фрамуга 470 х 435 | 2 700 руб |
| + — | Дополнительное окно 700 х 1100 мм. поворотно-откидной створкой | 4 500 руб |
| + — | Дополнительное окно 700 х 1100 мм. глухое | 2 700 руб |
| + — | Дополнительное окно 1150 х 1100 мм. с поворотно-откидной створкой | 6 000 руб |
| + — | Дополнительное окно 1150 х 1100 мм. глухое | 4 500 руб |
| + — | Дополнительное окно 1500 х 1500 мм. c поворотно-откидной створкой | 8 000 руб |
| + — | Установка на «лыжи» — трубу профильную (50х50х2,0) | 650 руб/пог. метр |
| + — | Внутренняя отделка ЛДСП, металл | 900 руб/м2 |
| + — | Дополнительная дверь металлическая входная | 9 500 руб |
| + — | Козырек над дверью | 3000 руб/м2 |
| + — | Дополнительная перегородка внутри с дверью МДФ + 1выключатель, 1 плафон с лампой, 1 двойная розетка | 10 600 руб |
| + — | Роллета 1150 х 1100 мм (белая, коричневая) монтаж накладной, пружина, замок. | 10 500 руб |
| + — | Роллета 700 х 1100 мм (белая, коричневая) монтаж накладной, пружина, замок. | 9 000 руб |
| + — | Санузел (раковина, унитаз, бойлер 50л, металлический душевой поддон с подключением) | 34 000 руб |
| + — | Установка дополнительного светодиодного светильника | 600 руб |
| + — | Дверь металлопластиковая | 14 500 руб |
| + — | Роллета 1150 х 1100 мм (белая, коричневая) монтаж накладной, автоматика, клавиша | 14 000 руб |
| Роллета 700 х 1100 мм (белая, коричневая) монтаж накладной, автоматика, клавиша | 11 000 руб | |
| + — | Усиление под монтаж сплит-системы (закладная) | 1000 руб |
| + — | Установка дополнительного выключателя или розетки | 600 руб |
| + — | Установка дополнительного автомата 16А или 25А | 300 руб |
Ларьки: за и против: gre4ark — LiveJournal
Захват российских городов ларьками пришёлся на 1990-ые года вместе с приходом рыночных отношений – конструкция стоила копейки, можно было договориться поставить хоть на голове Ленина и начинать считать профит. Неконтролируемое заполнение пустых ниш рынка сразу отразилось на внешнем виде городов – они стали похожи на базар в худшем значении слова.
Как это часто бывает, после неожиданной волны и проявления последствий приходит прозрение. Сегодня многие города более ответственно выдают разрешения на установку ларьков, некоторые даже пошли по пути Москвы и устраивают свои ночи длинных ковшей. Механизмы очистки города от павильонов есть разные – в это мы углубляться не будем, но поговорим о допустимости ларьков в принципе.
Исторический центр – не лучшее место для ларьков. Обычно это единственное приятное место в городе с нормальными улицами и архитектурой. Основной упор здесь необходимо делать на фасады первых этажей, где и должен размещаться бизнес:
Установка ларьков допустима лишь в пробелах застройки, где по каким-то причинам обрывается линия домов и образуется пустота. В остальных случаях хватит небольшой тележки с водой или мороженым:
Исключения – ярмарки:
Совсем другое дело окраины, особенно спальные микрорайоны. Такая застройка, как правило, не предполагала активных улиц и бизнес на первых этажах в принципе. При это здесь много пустого пространства и посредственная архитектура – в таких местах торговые павильоны более чем уместны, ведь аналогов в виде первого этажа банально нет.
Не стоит забывать про чувство меры и устраивать торговые лабиринты вдоль проходов к метро на окраинах. Павильоны могут временно активизировать пространство и дать людям возможность купить хотя бы газету или воду, но нужны какие-то постоянные решения – подойдёт точечная достройка небольших торговых и офисных пространств в пустотах между домами с учётом окружения. Возможна и частичная реконструкция домов вдоль улиц с расширением первых этажей для нормальной торговли вдоль тротуара, для жителей на крыше при этом можно организовать какие-нибудь площадки.
плохой вариант хорошей идеи
В любом случае необходим качественный архитектурный проект павильонов и соблюдение правил размещения вывесок, чтобы ларьки были нейтральными и вписывались в любое окружение. Тут как с остановками – тёмный цвет, нейтральный современный дизайн. Такое можно объединить с городскими туалетами или навигацией района. А вот совмещать остановки с ларьками не стоит – желание некоторых водителей забежать на 5 минут за сигаретами или ещё чем блокирует подъезд автобусов и троллейбусов.
И всё же я сторонник того, что в хорошем городе ларьков быть не должно. Это сигнал проблемы пространства и способ гуманизации временной схемой.
Поделиться записью:
А ещё можно подписаться в…
их размещение противоречит постановлению правительства — ИА «Версия-Саратов»
На реконструированной в прошлом году площади Кирова в Саратове появились три новых киоска. Они расположены недалеко от храма святителя Митрофана Воронежского. В одним уже торгуют газетами и канцтоварами, два других собираются приспособить для торговли кофе.
Мы обратились в пресс-службу администрации Саратова с просьбой прокомментировать, не являются ли установленные ларьки самовольными. Как выяснилось, чиновники о них знают, а установлены они там, где и должны.
Про кофейный ларек на главной пешеходной зоне в мэрии сообщили следующее:
«Указанный торговый объект расположен на площади Кирова в соответствии со схемой размещения нестационарных торговых объектов на территории муниципального образования „Город Саратов“ на 2021–2025 годы, утвержденной постановлением № 2607 от 18.12.2020 года, на основании договора аренды».
В указанном документе действительно содержится информация о трех киосках. Ларек с печатной продукцией установлен по договору аренды, который истекает 29 декабря 2022 года (разрешение действует с 2007 года). Что касается двух кофейных киосков, то они могут размещаться свободно в течение года. С апреля по сентябрь на площади Кирова и в Мирном переулке также появятся 5 торговых тележек с квасом и мороженым.
Напомним, в этом году правительством Саратовской области были утверждены зоны охраны объекта культурного наследия федерального значения «Здание Крытого рынка», а также регионального памятника — здания кинотеатра «Победа». Документы призваны исключить любое незаконное строительство рядом с памятниками.
В постановлении от 22 марта 2021 года № 171, которое подписал председатель правительства Роман Бусаргин, помимо зоны для «Победы» утверждена зона охраняемого природного ландшафта. Она распространяется на аллеи около здания кинотеатра «Победа».
Для этой территории также утвержден особый регламент хозяйственной деятельности. В постановлении четко прописано, что в зоне охраняемого природного ландшафта запрещается строительство объектов капитального строительства, установка некапитальных строений и сооружений, кроме детских игровых и спортивных комплексов, размещение инженерного оборудования и коммуникаций, установка вышек сотовой связи, хранение огнеопасных материалов, замусоривание территории, изменение рельефа, установка всех видов средств наружной рекламы и информации.
В управлении по охране объектов культурного наследия в ответ на запрос ИА «Версия-Саратов» подтвердили, что киоски необходимо убрать с площади Кирова. В будущем городским чиновниками следует при составлении схемы размещения нестационарных торговых объектов учитывать областные документы, особенно по зонам охраны.
«В 2021 году разработаны и утверждены зоны охраны для объектов культурного наследия федерального значения «Здание крытого рынка» (улица Чапаева, 59), а также регионального значения «Кинотеатр «Победа»» (площадь Кирова, 1). Указанная вами территория попадает в установленную зону охраняемого природного ландшафта. На данных земельных участках запрещено размещение некапитальных строений и сооружений (в том числе нестационарных объектов торговли). Исключение составляют остановочные модули, оборудование для проведения кратковременных праздничных ярмарок, торговые тележки, мобильные конструкции событийного характера.
1 / 6
киоски и ларьки – АРТМЕТАЛЛ УКРАИНА
Что мы знаем о киосках?
Киоски — это небольшие сооружения уличного типа (в большинстве своем), которые предназначены для осуществления мелкорозничной торговли.
В переводе с французского «киоск» означает «беседка, парковый павильон».
Первые киоски внешне напоминали, привычные для нас, беседки, однако, они через некоторое время они вышли из моды, а сам термин (не пропадать же добру) перенесся на мелкие торговые точки.
В современном городе чаще всего встречаются киоски с такими товарами, как газеты, проездные, цветы, сигареты. Киоском можно считать автоматы для сигарет, кофе, других товаров.
Как выглядит современный киоск?
Чаще всего это небольшие конструкции, площадью до 3м2. Они имеют стеклянную витрину с окошком, через которое реализуется товар. Каждый житель города видел торговые киоски, они буквально заполонили Днепропетровск, расположившись в людных местах, на оживленных улицах.
Иногда киоски выполняют в фирменном стиле, креативном дизайне (в виде апельсина, футбольного мяча, коробки для подарка). Киоски могут быть мобильными центрами дегустаций, ведь их легко транспортировать. Это позволяет сделать локальные представительства сети магазинов или компании узнаваемыми.
… и ларек
Ларьки – это также небольшие сооружения для уличной торговли, но исключительно продовольственными товарами. Слово «ларек» происходит от древнерусского «ларь» — деревянный ящик, для хранения разных товаров.
Ларьки и киоски, по сути, — конструктивные синонимы, различие которых в том, что ларьки специализируются на продаже продовольственных товаров, а киоски на бытовых.
Ларьки — средство для удовлетворения сиюминутных потребительских запросов. Поэтому наиболее обоснованное их место расположения – оживленные людные улицы, общественные места, рынки, школы. Там, где начинается быстрое строительство домов, быстро появляются мелкие торговые точки, Днепропетровск с этим сталкивается постоянно. Ларьки часто используют для создания сети мини-магазинов, которые занимаются продажей фаст-фуда.
И если продажа бытовок – это зачастую реализация стандартных зданий, которые можно увидеть на стройках, земельных участках поселков, окружающих Днепропетровск, то миниатюрная торговая точка – полигон для полета фантазий.
Фото Торговые ларьки у пляжа в Благовещенской
Питание в отеле
Бассейн
Автостоянка
Интернет Wi-Fi
Работает круглогодично
Баня, сауна
Территория, двор
Спутник/кабель ТВ
Собственный пляж
Детская площадка
Конференц-зал
Проживание с животными
Дети любого возраста
Круглосуточная регистрация
Терминал для оплаты картой
В Новосибирске могут исчезнуть ларьки и киоски из-за концессии по «умным остановкам», 17 марта 2020 года | НГС
— Сотрудники мэрии сказали, что договоры продлеваться не будут, компенсационные места не положены, а те сотни уведомлений, которые уже написаны на досрочное расторжение — на них есть компенсационные места, но они на срок того договора, который заканчивается в конце года.
Почему люди вышли на улицы? Потому что им не указали какой-то светлый путь, выход из ситуации, который позволил бы сохранить доход в семье, стабильность рабочего места, — объясняет Наталия Кошелева.
Она считает, что арендовать участки у концессионера будет сложно — аренда станет дороже, да и мест станет меньше.
Что говорят в мэрии
Корреспондент НГС направил запрос в мэрию Новосибирска по поводу ситуации с киосками и ларьками, но на момент публикации ответ не поступил. В этот понедельник, 16 марта, мэрия выпустила заявление по этой теме. Согласно ему, сейчас в городе планируется сделать 250 «умных остановок» (из 1539 имеющихся). 156 из них — с теплым блоком (нестационарным объектом — например, киоском или ларьком) и 94 — без теплого блока (без киосков и ларьков).
— Муниципалитет не планирует досрочно расторгать договоры аренды земельных участков в связи с реализацией проекта «Умные остановки». Земельным кодексом РФ не предусмотрена возможность продления договоров аренды земельных участков. Однако в случае предоставления земельного участка хозяйствующему субъекту до марта 2015 года и отсутствия возражений со стороны мэрии Новосибирска по использованию арендатором земельного участка договоры возобновляются на неопределенный срок, в силу статьи 621 Гражданского кодекса РФ. Вопрос законности применения данной нормы ГК РФ к аренде земельных участков сейчас находится на рассмотрении прокуратуры, управления федеральной антимонопольной службы по Новосибирской области, судов. В городе насчитывается 3 144 места размещения нестационарных объектов. У нас нет планов уменьшить это количество, но есть задача упорядочить торговлю, — говорит замначальника департамента промышленности, инноваций и предпринимательства — начальник управления потребительского рынка мэрии Новосибирска Виталий Витухин. Его цитата приводится в заявлении, обнародованном мэрией.
Как прошел понедельничный митинг предпринимателей и работников киосков — смотрите в нашем репортаже.
Несносные ларьки. Власти Ростова не могут убрать незаконные павильоны | ОБЩЕСТВО: События | ОБЩЕСТВО
В данный момент на ростовском сайте «благоустройство города» опубликовано 185 сообщений о незаконно размещённых временных навесах для торговли, табачных, пивных ларьках и даже автосервисах. И хотя схемы борьбы с таким самостроем, вроде бы, отработаны, но с некоторыми из таких ларьков не могут справиться все контролирующие и судебные органы вместе взятые. Почему так происходит?
Четыре года борьбы
Схема борьбы с незаконными коммерческими постройками в теории следующая: после обращений местных жителей специалисты управления торговли г. Ростова составляют акт о выявлении нестационарного торгового объекта. Потом должны быть проведены мероприятия по демонтажу и перемещению, говоря языком бюрократов, «самовольно размещённых нестационарных торговых объектов». Вроде бы, всё просто. Но! Ларьки исчезают, а потом снова появляются либо на прежнем месте, либо в нескольких кварталах от прежней дислокации.
А есть объекты, которые не могут снести годами, несмотря на имеющиеся решения суда. Например, история с попытками демонтировать павильоны на углу пр. Космонавтов и бул. Комарова напоминает детектив. С 2016 года департамент имущественно-земельных отношений (ДИЗО) имеет на руках решение суда, обязывающее ИП Тимошенко В. В. и ИП Власюк Л. А. снести торгово-остановочный комплекс и освободить земельный участок, расположенный на пр. Космонавтов, 19. На предпринимателей составлялись многочисленные протоколы об административном правонарушении и накладывались штрафы. В 2019 году по иску прокуратуры суд признал незаконным бездействие пристава-исполнителя. А ларьки по-прежнему «радуют» жителей. Одна из официальных причин задержек (про неофициальные можно только догадываться), что Власюк Л. А. умерла в 2017 году. Наследник потребовал прекратить судебное производство.
Но ДИЗО через суд обязал уже и наследника снести ларёк.
Второй предприниматель В. В. Тимошенко и вовсе был объявлен в розыск. Не сразу, но выяснили, что он с 2016 года находился в местах лишения свободы, а с марта 2019 года проходит лечение в больнице ГУФСИН. Итого – один собственник умер, другой – в тюрьме, а незаконные ларьки исправно работают и кому-то приносят прибыль.
Власть отступает
И ладно бы, будь это просто незаконная торговля. Но объекты мешают благоустройству города. И всё равно власть отступает.
«Они расположены таким образом, что невозможно нормально разместить остановку общественного транспорта. Из-за этого автобусы вынуждены высаживать пассажиров прямо на пешеходном переходе. Павильоны портят общий вид улицы. Но почему-то власти этого не замечают», – разводит руками эксперт Общественной палаты Николай Ларин.
По его словам, контроль за размещением торговых павильонов в Ростове вообще вызывает вопросы.
Так, недавно на ул. Шаумяна (около консерватории) появился ларёк, торгующий сигаретами, большое сомнение вызывает наличие у предпринимателя документов на установку этого павильона, который перегородил всю пешеходную часть дороги.Про незаконно установленные летние веранды ресторанов и кафе в центре города наша газета писала уже несколько раз. Абсолютное большинство из них остались стоять как ни в чём не бывало. Похоже, в этом противостоянии бизнеса и жителей города коммерсанты находят аргументы, позволяющие решать споры в свою пользу.
Комментарий эксперта
Руководитель юридического агентства Инна Чемеркина:
– Если решение суда о сносе капитального строения вступило в силу и никем не оспорено, то оно подлежит неукоснительному исполнению. Обязанность по исполнению решения суда лежит на судебных приставах. Снос строения включает в себя разборку, демонтаж или разрушение строения либо его отдельных конструкций, а также уборку строительного мусора. В случае необходимости судебный пристав-исполнитель может передать имущество, находящееся в строении, под охрану с возложением на должника или его наследников понесённых расходов.
Если в течение двух месяцев должник не забрал своё имущество, судебный пристав-исполнитель передаёт имущество на реализацию. Вырученные с реализации денежные средства возвращаются должнику. В случае, если место нахождения должника неизвестно, денежные средства хранятся на депозитном счёте подразделения судебных приставов в течение трёх лет, а потом указанные денежные средства перечисляются в федеральный бюджет.
Таким образом, никаких препятствий к сносу строений по решению суда закон не предусматривает.
Определение стоянки по Merriam-Webster
стойло · возраст | \ -lij, -lēj \
1 Английское право : право установки киоска на ярмарке2 Английское право : арендная плата или пошлина за киоск
Определение стойла от Merriam-Webster
1а : информационная панель, ранее прикрепленная к подоконнику витрины и часто выходящая на улицу.
б : прочный подоконник или поручень под створкой в витрине магазина.
2 : любой этаж из серии последовательно расположенных выше этажей, на которые засыпается выкопанный материал (как при рытье канализации).
синонимов киосков, антонимы киосков | Тезаурус Мерриам-Вебстера
Тезаурус
настоящее время в единственном числе от третьего лица stallСинонимы и антонимы слова
киосков(запись 1 из 2)
1 остановить (что-то)- бесконечные жалобы остановили процесс выбора победившего дизайна для мемориала
- аресты,
- воспитывает,
- защелки,
- чеки,
- оформляет,
- забирает,
- привалы,
- держится,
- подъезжает,
- пребывания,
- кадры,
- остановки
- перегородка,
- Балкс,
- блокада,
- блоки,
- узкие места,
- сабо,
- плотины,
- задерживает,
- мешает,
- трюмы,
- сдерживается,
- препятствует,
- препятствия,
- коряги,
- стебли
- двигатель глохнет иногда очень холодно на улице
Синонимы и антонимы слова киосков (Запись 2 из 2)
1 как в ящиках , будкахСинонимы и близкие синонимы для киосков
2 как в задерживает , задерживаетСинонимы и близкие синонимы для киосков
- Балкс,
- бары,
- блоки,
- цепи,
- сабо,
- судороги,
- обжим,
- сдерживающие факторы,
- драг,
- смущение,
- обременения,
- оковы,
- инвалиды,
- помехи,
- удержания,
- препятствия,
- препятствия,
- запреты,
- помехи,
- позволяет,
- наручники,
- препятствия,
- препятствия,
- кандалы,
- остановки,
- камни преткновения,
- трамвай
Антонимы и близкие антонимы для киосков
См.
Определение словарястойл для лошадей | Купить стойла для лошадей
Поскольку при выборе стойл для лошадей в игру вступает столько вариантов и решений, что иногда возникает путаница; в RAMM Horse Fencing & Stalls мы хотим упростить вам задачу.Все наши стойла для лошадей сделаны с большим вниманием к деталям, с отличным мастерством и предназначены для безопасности вашей лошади (лошадей). Независимо от того, останавливается ли ваша лошадь каждый день только на короткое время в одном из наших переносных стойл для лошадей или живет в основном в стойле для дизайнеров, важно сохранять спокойствие, зная, что они безопасны и удобны. В конце концов, мы тоже владельцы лошадей и знаем, что выбор стойла для лошадей — важное решение.
При выборе правильной системы стойл для лошадей для вас и ваших лошадей необходимо учитывать множество факторов.Наш обученный персонал готов ответить на все ваши вопросы и поделится многолетним опытом в поиске подходящей системы стойл для лошадей, принадлежностей для стойл и других продуктов для лошадей для вашего конюшни, помещения или конноспортивного комплекса. Вы можете связаться с нами по телефону 1-800-434-8456 , чтобы помочь вам выбрать стойла для ваших лошадей, которые подходят для вашего конюшни или путешествий.
Что мы предлагаем :
RAMM Horse Fencing & Stalls предлагает множество вариантов, чтобы удовлетворить все ваши потребности в стойлах для лошадей, независимо от того, ищете ли вы экономичную или дизайнерскую систему стойл для лошадей. * RAMM — лучший в отрасли станок для горячего цинкования стойл для лошадей.
- Конюшни Derby Horse Stalls предлагают качество и безопасность по чрезвычайно выгодной цене!
- Стандартные стойла для лошадей Essex, занявшие первое место в журнале Horse Journal Magazine за модульную конструкцию, безопасность и простоту установки. Они имеют очень большую ценность и предлагают множество опций и обновлений, чтобы придать им ваш индивидуальный, индивидуальный вид. Сварные конюшни
- Oxford состоят из сварных компонентов, что упрощает их установку, а также доступны с горячим цинкованием или порошковой краской с множеством доступных обновлений.
- Cambridge Horse Stalls — это полностью сварная, слегка урезанная версия серии Oxford. Выберите порошковую краску или горячее цинкование, а также все те же настраиваемые параметры! Переносные панельные стойла
- Dublin полностью автономны и прочны, чтобы выдерживать ежедневные злоупотребления. Они могут быть установлены без опор, имеют сварные детали и горячеоцинкованы для защиты от ржавчины.
- Конструкторские стойла для лошадей имеют элегантный, красивый дизайн и прочность.Выберите один из двух существующих стилей: «Дворянин» и «Тоскана» или создайте свой собственный. * Доступны индивидуальные параметры.
Какую бы стойку вы ни выбрали, вы можете быть уверены, что RAMM будет с вами на каждом этапе пути! Мы предоставляем подробные инструкции по установке и техническую поддержку, чтобы обеспечить выполнение вашего проекта в соответствии с вашими требованиями.
После того, как вы решите, какая система подходит вам и вашей ферме, ознакомьтесь с нашим широким выбором аксессуаров для стойл для лошадей, чтобы начать свой проект.
Stall — SKYbrary Aviation Safety
| Информация о товаре | ||
|---|---|---|
| Категория: | Потеря контроля | |
| Источник контента: | SKYbrary | |
| Контроль содержимого: | SKYbrary | |
Определение
Сваливание определяется как внезапное уменьшение подъемной силы, создаваемой аэродинамическим крылом, при достижении или превышении критического угла атаки.
Описание
Сваливание происходит, когда угол атаки крыла превышает значение, которое создает максимальную подъемную силу в результате проходящего через него воздушного потока. Этот угол очень мало изменяется в зависимости от поперечного сечения (чистого) аэродинамического профиля и обычно составляет около 15 °. В стойле воздушный поток через верхнюю изогнутую поверхность перестает плавно течь и контактирует с верхней поверхностью и становится турбулентным, что значительно снижает подъемную силу и увеличивает сопротивление. Изменение эффективной конфигурации крыла путем развертывания устройств передней или задней кромки напрямую изменит угол атаки, при котором крыло свалится.Однако все это предполагает чистое крыло, и для любого крыла загрязнение обычно гладкой поверхности замороженными отложениями приведет к изменению угла атаки, при котором произойдет срыв.
Угол атаки крыла — угол падения крыла на падающий воздушный поток — не совпадает с углом наклона самолета, отображаемым на соответствующем основном пилотажном приборе, и на многих самолетах нет прибора, отображающего угол. атаки. Однако при прямом и горизонтальном полете с определенной массой самолета и преобладающей высотой плотности для каждого угла атаки крыла имеется соответствующая указанная воздушная скорость. Из-за этого указанная воздушная скорость, при которой было продемонстрировано, что самолет остановился в данных обстоятельствах, определяется во время сертификации самолета и включается в AFM. Эта указанная скорость, Vs, является основным ориентиром для всех других расчетов характеристик самолета AFM, которые включают указанную воздушную скорость, и помогает определить диапазон полета для каждого типа и варианта самолета.
Указанная скорость, с которой конкретный самолет, работающий с определенной полной массой, будет сваливаться при прямом и горизонтальном полете при заданной плотности воздуха (которая в целом соответствует высоте) не будет сильно отличаться для случая набора высоты и снижения в этом воздухе. плотность — но она будет увеличиваться с увеличением угла крена, поскольку при повороте подъемная сила крыла должна превышать поддерживаемый вес.Поскольку плотность воздуха уменьшается с увеличением высоты, крыло должно создавать большую подъемную силу для поддержания полета, и поэтому истинная воздушная скорость, при которой крыло останавливается, будет увеличиваться. Однако этот факт не имеет прямого отношения к пилоту, поскольку отображаемая воздушная скорость представляет собой указанную воздушную скорость, полученную из плотности окружающего воздуха. Таким образом, указанная скорость, с которой самолет остановится, будет одинаковой на любой высоте.
На воздушном судне с воздушным винтом и двигателем впереди крыла, поток от каждого двигателя может изменять угол атаки для той области крыла, на которую он влияет, по сравнению с углом атаки тех частей крыла в крыле. свободный воздушный поток.Таким образом, крыло заглохнет по частям, а не сразу. Следовательно, установленная мощность и результирующие эффекты потока скольжения изменят скорость, при которой срыв становится очевидным в любой конкретной конфигурации.
Информация о стойле
Закупорка крыла может сопровождаться одним или несколькими из следующего:
- Буфет
- Плохой авторитетный тон.
- Плохой контроль крена.
- Невозможность остановить спуск.
На всех транспортных самолетах требуется какая-либо система защиты от сваливания.Такая система, вероятно, будет включать предупреждение о сваливании, основанное на непрерывном прямом измерении угла атаки, регулируемого конфигурацией крыла, чтобы обеспечить возможность выхода из зарождающегося или приближающегося сваливания. Для самолетов с обычной штангой управления это обычно включает вибростенд, который обеспечивает тактильное, а также звуковое оповещение. В начале полного сваливания большинство систем защиты от сваливания активируют толкатель рукояти, чтобы угол тангажа самолета (который, хотя он не имеет прямого отношения к углу атаки и изменяется в том же относительном смысле), автоматически уменьшается в качестве важного компонента восстановления. к безопасному полету.
Важно отметить, что системы защиты от сваливания не могут учитывать возможные воздействия загрязненных поверхностей крыла, а также то, что любое такое загрязнение не обязательно может быть симметричным по отношению к воздушному судну в целом. Следует также отметить, что на современных самолетах Fly-By-Wire система защиты от сваливания стала частью более широкой системы защиты от зоны полета.
Более подробное обсуждение сваливания и некоторых индикаторов, которые могут информировать управление риском, см. В статье Информация о аэродинамическом сваливании и предотвращении.
Статьи по теме
Дополнительная литература
Предупреждения безопасности NTSB об общих авиационных рисках
ИКАО
EASA
EGAST Рекламный буклет по технике безопасности для пилотов авиации общего назначения
FAA
НАСА
ИАТА
ATSB Австралия
Когда рост останавливается
Высшее руководство Levi Strauss & Company можно простить за то, что не ожидало этого.
Это был 1996 год. Компания только что достигла личного рекорда, впервые в ее истории продажи достигли 7 миллиардов долларов. Эти показатели продолжили период роста, при котором общий доход увеличился более чем вдвое за десять лет. После того, как в 1985 году компания стала частной, руководство возобновило выпуск флагманского бренда 501, представило линию брюк цвета хаки Dockers и увеличило международные продажи с 23% до 38% выручки и более 50% прибыли. Рост в 1995 году был самым сильным за последние годы.
А потом пришел киоск. С этого пика 1996 года продажи компании пошли на свободное падение. Выручка по итогам 2000 года составила 4,6 миллиарда долларов, что на 35% меньше, чем четыре года назад. Рыночная стоимость упала еще более стремительно: по оценкам аналитиков, за эти четыре года она выросла с 14 до 8 миллиардов долларов. Доля компании на ее основном рынке джинсов в США упала вдвое за 1990-е годы, упав с 31% в 1990 году до 14% к концу десятилетия. Сегодня с новой командой менеджеров Levi Strauss претерпел трансформацию в масштабах всей компании.Возможно, он восстанавливает свои позиции, но он еще не вернулся к росту.
Хотя эта история более драматична, чем многие другие, это история остановки роста доходов — кризиса, который может поразить даже самые образцовые организации. У него много общих элементов с другими киосками таких разных компаний, как 3M, Apple, Banc One, Caterpillar, Daimler-Benz, Toys «R» Us и Volvo. Что эти компании наверняка заметят в этой истории, так это внезапность прилавка. Подобно Леви Строссу, большинство организаций фактически останавливаются на скорости, наблюдая беспрецедентный прогресс по ключевым показателям непосредственно перед падением темпов роста.Когда импульс теряется, создается впечатление, что опоры выбиты из-под их корпоративной стратегии. (См. Выставку «Никаких мягких приземлений».) Как правило, немногие из старшей команды видят приближение стойла; основные показатели производительности часто не позволяют выявить проблемы на горизонте.
В рамках нашего постоянного исследования роста, Корпоративный исполнительный совет недавно завершил всесторонний анализ опыта роста около 500 ведущих корпораций за последние полвека, уделяя особое внимание «точкам остановки» — нашему термину, обозначающему начало вековых разворотов. в успехах роста компании, в отличие от ежеквартальных спотыканий или временных корректировок.В наше исследование вошли более 400 компаний, которые вошли в список Fortune 100 с момента создания этого индекса около 50 лет назад, а также около 90 неамериканских компаний аналогичного размера. Исследование выявило закономерности в распространении, затратах и коренных причинах задержек роста. (Наш подход к исследованию кратко описан во врезке «Поиск точек остановки».)
Только на основе количественных данных мы можем засвидетельствовать, что Леви Страусс находится в хорошей компании: 87% компаний в этой группе пострадали от одной или нескольких точек остановки.Мы также можем оценить последствия таких событий. В среднем компании теряют 74% своей рыночной капитализации, измеренной по индексу S&P 500, в течение десятилетия, связанного с остановкой роста. Чаще всего после этого меняют генерального директора и старшую команду. И если менеджмент не сможет диагностировать причины задержки и быстро вернуть компанию в нужное русло — переломить ее в течение нескольких лет, — шансы на то, что она когда-либо вернется к здоровому росту выручки, очень низки.
Более глубокий анализ проливает свет на наиболее частые причины задержек роста, которые, как оказалось, по большей части можно предотвратить. Существует распространенное предположение, что когда состояние великих компаний падает, это должно быть связано с большими внешними силами — экономическими кризисами, стихийными бедствиями или постановлениями правительства, — за которые руководство не может нести ответственность. Фактически, большинство остановок происходит по причинам, которые одновременно известны и устранимы. Выставка «Коренные причины снижения доходов» раскрывает факторы, лежащие в основе стойкости 50 компаний, которые мы продолжили углубленно изучать; Ясно, что компания может дать сбой во многих отношениях.Можно почти подумать, что устойчивый рост очень большой компании зависит от того, чтобы все делать правильно. Но первопричины срывов не настолько разнообразны и сложны, чтобы мы не могли увидеть закономерности.
Экспозиция демонстрирует, что подавляющее большинство факторов срыва является результатом выбора стратегии или организационного дизайна. Другими словами, они контролируются руководством. Более того, даже в этой широкой сфере почти половина всех коренных причин попадает в одну из четырех категорий: нехватка премиальных должностей, сбой в управлении инновациями, преждевременный отказ от основной деятельности и нехватка кадровых ресурсов.
В этой статье мы дадим совет, как избежать этих опасностей, основываясь на методах, используемых в настоящее время в крупных быстрорастущих компаниях, чтобы предвидеть возможные срывы и предотвращать их. В более общем плане мы исследуем, почему руководство так часто не обращает внимания на эти события. Как мы покажем, большое количество глобальных компаний в настоящий момент может оказаться в опасной близости от своих собственных точек роста. Чтобы понять, как избежать задержек роста, нужно понять их причины. Давайте посмотрим на каждую из четырех категорий.
Когда премиум-позиция дает обратный эффект
Безусловно, самая большая категория факторов, ответственных за серьезное снижение доходов, — это то, что мы назвали пленением премиальной должности: неспособность фирмы эффективно реагировать на новые, недорогие конкурентные вызовы или на существенный сдвиг в оценке потребителями характеристик продукта. .
Мы используем термин «плен», потому что он показывает, как управленческие команды могут быть окружены долгой историей успеха. Компания, прочно занимающая позицию премиум-класса на рынке, дольше, чем ее конкуренты, остается изолированной от эволюции внешней среды. У него меньше оснований сомневаться в своей бизнес-модели, которая исторически обеспечивала конкурентное преимущество, и как только он осознает кризис, он слишком мало меняется и слишком поздно. Когда сильные стороны фирмы превращаются в огромные слабости, происходит жестокий поворот вспять.
Читатели узнают интеллектуальное родство между нашим представлением о неволе премиум-должности и схемами технологического разрушения, описанными Клейтоном М. Кристенсеном в его знаковой книге Дилемма новатора (Harvard Business School Press, 1997).Когда мы просматриваем обширный набор данных по Fortune 100 за последние полвека, мы поражаемся проницательности Кристенсена. Документируя, что лидирующие предприятия занимают высокие должности, мы увидели цикл пренебрежения, отрицания и рационализации, который не позволял многим управленческим командам осмысленно реагировать на изменения рынка.
Лидеры цен и качества, такие как Eastman Kodak и Caterpillar, например, оказались неспособными (или не желающими) сформулировать своевременный и эффективный ответ на угрозу, исходящую от иностранных участников рынка.Владельцы знаковых брендов, таких как American Express, Heinz и Procter & Gamble, могут предположить, что десятилетние инвестиции, которые они вложили в свои бренды, защитят их премиальные цены от более дешевых игроков. И Compaq, и Philip Morris (ныне часть Altria) не смогли отреагировать на признаки проблем в начале 1990-х годов, потому что они полагались на показатели производительности, разработанные с учетом высоких прибылей.
Мы увидели, что в киоске Levi Strauss работает неволей премиум-позиции, когда компания не смогла выявить стратегический сдвиг в потребительском спросе.В подобных случаях организации и их многочисленные изощренные методы анализа рынка просто не осознают важность нового поведения или предпочтений клиентов на своих основных рынках. Они продолжают делать ставки на атрибуты продукта или услуги, которые находятся в упадке, в то время как прорывные новички, подчеркивающие различные, недостаточно узнаваемые особенности, набирают силу.
В начале 1990-х Levi Strauss демонстрировал стремительный рост доходов, несмотря на то, что его отношения с Gap и другими дистрибьюторами пошли на убыль, а дизайнеры и розничные торговцы представили джинсовые изделия как на высоком, так и на низком сегменте рынка.Рост популярности домашних брендов и дизайнерских джинсов суперпремиум-класса выглядел управляемым — или игнорируемым — до тех пор, пока продолжался стабильный рост доходов. К тому времени, когда замедление роста стало очевидным, компания обнаружила, что у нее была дорогостоящая стратегия розничной торговли и линейка продуктов, которые не соответствовали обоим концам рынка джинсовых джинсов.
Рыночные данные, относящиеся к этому прилавку роста, не были скрыты от руководителей Levi Strauss; Задача заключалась в том, чтобы отделить сигнал от шума. Годы успеха компании исказили ее интерпретацию того, что она видела.Его история показывает, насколько сложно реагировать на угрозу в отсутствие горящей платформы: если ваши продажи продолжают расти, на чем вы сосредоточите внимание? В 1999 году Гордон Шэнк, тогдашний директор по маркетингу компании, с сожалением признал: «Мы не заметили признаков того, что все не в порядке. Или мы отрицали это ».
Хотя пленение премиальных должностей наступает постепенно, часто есть признаки того, что проблемы возникают как на внешнем рынке, так и в отношении и поведении руководителей.(См. Врезку «Когда премиум-позиция становится ловушкой?»). В маркетинговых данных легче всего обнаружить очаги быстрой потери доли рынка, особенно в узких сегментах клиентов, и растущее сопротивление ключевых клиентов оболочкам решений и другим пакетам услуг. . Также может быть полезно сосредоточиться на показателях, отличных от тех, на которые вы обычно обращаете внимание. Например, если вы обычно отслеживаете прибыль в расчете на одного покупателя, вас устраивает ее рост. Но заметите ли вы, если затраты на привлечение клиентов увеличатся еще быстрее? Когда дело доходит до отношения руководства, ваши уши могут уловить самые сильные подсказки: внимательно прислушивайтесь к тону в кабинете руководителей, когда разговор заходит о выскочивших конкурентах или успешных соперниках, которые считаются менее способными.
Приемлемо или обыденно отвергать их как недостойных? Игнорируют ли ваши процессы сбора информации о ваших конкурентах некоторых из этих участников рынка из-за их размера или кажущегося отсутствия качества? Такое поведение является обычным явлением, но это роскошь, которую не может себе позволить ни один лидер рынка.
Когда рушится управление инновациями
Вторая по частоте причина задержки роста — это то, что мы называем срывом управления инновациями: некоторая хроническая проблема в управлении внутренними бизнес-процессами для обновления существующих продуктов и услуг и создания новых.Мы видели проявления этого на всех основных этапах цепочки деятельности по обновлению продукта, от фундаментальных исследований и разработок до коммерциализации продукта.
В тех случаях, когда замедление роста доходов можно было объяснить срывом инноваций, проблемы решительно не сводились к неудачам при запуске отдельных продуктов; Новая кока-кола может иногда провалиться, но результатом обычно является временная задержка роста, а не роковой поворотный момент в истории роста компании. В отличие от этого, выявленные нами замедления долгосрочного роста были связаны с системной неэффективностью или дисфункциями.Учитывая, что большинство крупных корпораций полагаются на бизнес-модели, которые эволюционировали для создания последовательных продуктовых инноваций, когда что-то идет не так — в основе наиболее важного бизнес-процесса этих организаций — возникают чрезвычайно серьезные многолетние проблемы.
Для фирм, которые переводят основную часть своей научно-исследовательской деятельности в свои бизнес-подразделения, наши тематические исследования служат убедительным предостережением. Логика таких сдвигов ясна: чем ближе НИОКР к рынкам и стратегиям отдельных подразделений, тем выше должна быть рентабельность инвестиций.Но проблемы, похоже, возникают, когда децентрализация сочетается с явной (или неявной) метрикой, которая требует высокой доли роста доходов от внедрения новых продуктов.
Результатом может быть перераспределение ресурсов для все меньших дополнительных возможностей продукта за счет устойчивых инвестиций в НИОКР в более крупные будущие платформы продуктов.
Яркий пример этого произошел в компании 3M в 1970-х годах, когда компания испытала падение выручки после десятилетий устойчивого роста выручки.С момента своего основания в 1902 году компания 3M следовала четкой формуле успеха, разрабатывая инновационные продукты с промышленным применением, которые поддерживали позицию премиум-класса, а затем перескакивала к следующей возможности по мере созревания рынка. Эта стратегия, которая была охарактеризована как «корпоративная многоножка» («Сделай немного, немного продай, заработай немного больше»), к началу 1970-х годов произвела портфель из более чем 60 000 продуктов (большинство из них с продажами). менее 100 миллионов долларов), в то время как более 25% от общего объема корпоративных продаж приходятся на продукцию младше пяти лет.
Потенциал роста, заложенный в этой стратегии перехода нишу, начал сокращаться в конце 1970-х годов, когда компания достигла дохода в 5 миллиардов долларов. С надвигающейся рецессией начала 1980-х руководство 3M решило удерживать расходы на НИОКР на уровне ниже среднего исторического показателя, составляющего чуть более 6% годовых, и направить большую часть бюджета на НИОКР в 42 подразделения компании (обычно организованные вокруг отдельных продуктовых линеек).
Общий рост замедлился, поскольку подразделения сосредоточили внимание на все более узких возможностях нишевого сегмента.С 1979 по 1982 год компания увидела, что ее годовые темпы роста упали с 17% до чуть более 1%, при одновременном снижении продаж на одного сотрудника. Поскольку основная часть НИОКР контролировалась бизнес-подразделениями, ориентированными на продукт, основная деятельность по разработке новых продуктов была заменена постепенным расширением линейки продуктов. Бывший генеральный директор Аллен Ф. Якобсон заметил о той эпохе: «Исторически наше стремление к прибыли и наше предпочтение разрабатывать продукты с премиальной ценой, нацеленные на рыночные ниши, означало, что нам было неудобно конкурировать только по цене. В результате мы так и не смогли полностью развить нашу производственную компетенцию. И когда конкуренты следовали за нами, мы отказывались противостоять им — всегда было легче найти новый путь в новую нишу ».
Когда мы рассмотрели различные способы, которыми проблемы в процессе управления инновациями могут в конечном итоге привести к серьезным задержкам доходов, мы были поражены хрупкостью этой цепочки действий и тем, насколько весь процесс уязвим для управленческих решений, принимаемых для достижения совершенно справедливые корпоративные цели.Однако есть несколько важных ключей, когда компания подвергается серьезному риску. Наиболее важным, вероятно, является не общий уровень расходов на НИОКР, а то, как эти доллары тратятся. Может ли старшая команда анализировать решения о финансировании на уровне бизнес-подразделения, чтобы контролировать баланс между дополнительными инвестициями и инвестициями нового поколения? Финансируются ли НИОКР и другие инновационные ресурсы на корпоративном уровне отдельно от дополнительных инноваций? Распределяется ли некоторая часть финансирования инноваций на создание более дешевых версий существующих продуктов и услуг? Учитывая длительные сроки, характерные для инновационного процесса, недостатки обнаруживаются медленно, и на их устранение уходит много времени.
Когда прекращается основной бизнес
Третьей основной причиной снижения доходов является преждевременный отказ от основной деятельности: неспособность в полной мере использовать возможности роста в существующей основной деятельности. Его контрольными показателями являются приобретения или инициативы по развитию в областях, относительно удаленных от существующих клиентов, продуктов и каналов.
Этой категории уделяется значительное внимание в недавней деловой литературе. Возможно, в результате остановки были связаны с кластером преждевременного закрытия активной зоны в период до 1990 года.У нас есть соблазн отдать должное индустрии управленческого консалтинга за то, что она убедила нас в необходимости уделять внимание основному бизнесу. В частности, Крис Зук из Bain & Company решительно остановился на этом вопросе.
Это не означает, что Fortune 100 компаний уже овладели искусством обеспечения непрерывного роста своего основного бизнеса. Напротив: недавняя волна поглощений в частном акционерном капитале свидетельствует о том, что многие публичные компании все еще испытывают трудности в своих усилиях по развитию устоявшегося бизнеса.Почти все без исключения эти поглощения основаны на стратегиях развития ядра — стратегиях, которые исполнительные команды публичных компаний либо не могут, либо не хотят реализовывать.
Две наиболее распространенные ошибки, которые мы видели в этой категории, заключались в том, что мы полагали, что основные рынки насыщены, и рассматривали операционные препятствия в основной бизнес-модели как сигнал для перехода на новую, предположительно более легкую конкурентную среду. Любая из этих ситуаций неизменно заканчивалась плохо, когда на смену действующему игроку приходил какой-нибудь конкурент.
В конце 1960-х годов Роберт Сарнофф, генеральный директор RCA и сын Дэвида Сарноффа, легендарной силы, стоящей за компанией, пришел к ошибочному мнению, что «эпоха больших прорывов в потребительской электронике — эпоха, в которой [его отец] построил RCA — прошел ». Джеймс Хиллиер, глава лабораторий компании, заявил: «Физики узнали обо всем, что они собираются сделать для потребительского применения в ближайшем будущем».
Вряд ли можно винить Сарнова, когда даже физики призывали двигаться дальше — а он пошел дальше.Он преследовал инициативы в трех новых, предположительно более высоких направлениях роста. Во-первых, мэйнфреймы казались логичным выбором, учитывая, что большие ставки на технологии поддерживали рост RCA с 1920-х годов. Во-вторых, он решил, что будущее за маркетингом, и вложил огромные ресурсы в приобретение компаний в секторе потребительских товаров. В-третьих, компания перенаправила внутренние ресурсы с исследований в области потребительской электроники на проекты по маркетингу и управлению брендом. Тем временем Стив Джобс и Билл Гейтс были на пути к созданию компаний, которые совершат революцию на бывших основных рынках RCA.
Не менее интересно, чем ошибаться в перспективах роста основного бизнеса, является тенденция управленческих команд просто отказываться от явно неразрешимых проблем в своем основном бизнесе. Самый интригующий пример этого произошел в Kmart. Крайне успешный соперник Sears в качестве розничного продавца в больших объемах, Kmart безжалостно отнимал долю рынка у своего прежде неукротимого конкурента на протяжении 1960–1970-х годов.
В 1976 году компания «Кмарт» достигла пика в открытии новых магазинов, добавив 271 объект к своей сети по всей стране.Это окажется ее предел. В течение следующего десятилетия компания сдерживала рост своего основного бизнеса, будучи уверена, что рынок США насыщен. Ее председатель Роберт Дьюар создал специальную стратегическую группу, целью которой было изучение новых направлений роста и, говоря языком того времени, далеко идущих идей. Он также установил цель для компании: 25% продаж должны приходиться на новые предприятия к 1990 году.
Что больше всего беспокоит в выборе Kmart, так это не то, что руководство было склонно к диверсификации в поисках роста — как бы ошибочно это ни казалось в ретроспективе, учитывая одновременный рост силы Wal-Mart.Скорее дело в том, что исполнительной команде не удалось контролировать и сопоставить возможности распределения и управления запасами, которые ее соперник внедрял в Бентонвилле, штат Арканзас. В начале 1980-х, когда Wal-Mart устанавливал свою первую систему точек обслуживания со спутниковой связью для автоматического повторного заказа, Kmart приобретал Furr’s Cafeterias в Техасе, сеть Bishop’s Buffet и видео-пиццерии в качестве торговых точек для своих оставшихся заработок. В течение следующего десятилетия Wal-Mart продолжал инвестировать в свою систему распределения с кросс-доками, в то время как Kmart занимался целым рядом разрозненных бизнесов, включая аптеки PayLess, Sports Authority и OfficeMax.К концу 1980-х Kmart по крайней мере на 10 лет отставал от Wal-Mart по своим логистическим возможностям, давая Wal-Mart «дайте» преимущество в виде более 1% продаж в виде затрат на входящую логистику. По мере того как Kmart все больше отставал, его предполагаемая потребность во внешних платформах для роста стала реальностью.
Из всех красных флажков, сигнализирующих о риске срыва, одним из наиболее очевидных является использование руководством термина «зрелый» для обозначения любой из своих производственных линий, бизнес-единиц или подразделений. (Сокращение инвестиций в ядро, подразумеваемое ячейкой «дойной коровы» матрицы доли роста, не идет современным менеджерам на пользу.) Существующие предприятия должны управляться с учетом значительных целей по доходам и прибылям, а руководители предприятий должны активно исследовать потенциал новых бизнес-моделей для омоложения даже самых «зрелых» предприятий.
Когда не хватает таланта
Наша четвертая основная категория — нехватка талантов: нехватка руководителей и персонала с навыками и способностями, необходимыми для реализации стратегии.
Дефицит кадровых резервов заслуживает тщательного определения, потому что он стал повседневной практикой во многих отраслях и сферах деятельности.Действительно, на момент написания этой статьи нехватка критически важных талантов является главной проблемой отделов кадров во всем мире, не только на быстрорастущих рынках, но и в ряде категорий специальных навыков, и ожидается, что они будут ухудшаться. Однако рост останавливается не только из-за нехватки талантов, но и из-за отсутствия необходимых способностей, таких как навыки продажи решений или опыт потребительского маркетинга, в ключевых сферах деятельности компании, особенно на руководящем уровне.
Что останавливает рост компании, так это не просто нехватка талантов, но и отсутствие необходимых способностей, что наиболее заметно на руководящем уровне.
Внутренние пробелы в навыках часто являются ранами, нанесенными самому себе, непреднамеренным последствием слишком жесткой политики продвижения изнутри. Такая политика, часто наиболее яркая в организациях с сильной культурой, может ускорить рост в первые бурные дни реализации успешной бизнес-модели. Но когда внешняя среда создает новые проблемы или усиливается конкуренция, такая политика может стать серьезным препятствием для прогресса.
Одним из важных элементов этой категории является узкая база опыта на уровне высшего руководства, которая не позволяет своевременно реагировать на возникающие стратегические вопросы.Наиболее распространенным признаком этого недостатка опыта является склонность менеджеров следовать по проторенному внутреннему пути от доминирующего бизнеса, рынка или функции к руководству. Hitachi, которая прекратила рост в 1994 году, иллюстрирует эту проблему. В то время на долю Hitachi приходилось 2% ВНП Японии и 6% корпоративных расходов на НИОКР. Снижение доходов компании было разрушительным. Исполнительное руководство постоянно выходит из энергетического и промышленного секторов компании, но перспективы роста Hitachi лежат в другом направлении.Эта ограниченность распространяется и на функциональную родословную: у фирмы исторически была инженерная культура, и ни один из ее топ-менеджеров не имел степени MBA или другой бизнес-степени. Однако, поскольку Hitachi приближается к своему столетнему юбилею в 2010 году, перемены могут быть не за горами: Кадзуо Фурукава, который был назначен президентом и главным операционным директором в 2006 году, начал карьеру в секторах телекоммуникаций и информационных систем. Он первый президент компании, не имеющий отношения к ее бизнесу по производству тяжелого электрического оборудования.
Немногие компании формально следят за балансом в исполнительном составе между людьми, пожившими в компании, и новыми сотрудниками, которые предлагают свежие взгляды и подходы.Более того, у крупных компаний довольно плохая репутация в привлечении новых голосов к высшему руководству. Большинство исследований сходятся во мнении, что от 35% до 40% старших сотрудников уходят из работы в течение первых 18 месяцев — статистика, которая постепенно улучшается по мере того, как мы внедряем новые методы управления талантами. И программы развития менеджмента слишком часто сосредотачиваются на воспроизведении набора навыков нынешнего руководства, а не на развитии новых навыков и перспектив, которые потребуются завтрашним лидерам для преодоления возникающих проблем.
Мы определили простой способ обеспечить баланс в высшем руководстве — то, что мы называем смешанным управлением. Наш анализ темпов роста компании и опыта старших руководителей показывает, что оптимальное место для внешних талантов находится где-то между 10% и 30% высшего руководства. Это хорошая цель для генерального директора и совета директоров, которую можно использовать с исполнительным комитетом фирмы, и для человеческих ресурсов, которые можно использовать с 5% лучших сотрудников.
Когда то, что вы знаете, больше не так
Как уже отмечалось, четыре категории, которые мы обозначили, составляют почти половину всех коренных причин, которые мы каталогизировали.Множество других, менее распространенных причин, выявленных в нашем анализе, охватывают широкий спектр, в том числе неудачные приобретения, зависимость ключевых клиентов, стратегическое распространение, сбои смежности и добровольное замедление роста. Из этого массива можно извлечь убедительное наблюдение: одним из виновников всех наших тематических исследований была неспособность руководства привести базовые допущения, которые приводят стратегию компании в соответствие с изменениями во внешней среде, — будь то из-за недостаточной осведомленности о существовании пробела или расширяется или из-за неправильной расстановки приоритетов.
Отсутствие осведомленности особенно досадно, потому что это так коварно. Стратегические предположения начинаются с наблюдений за клиентами, конкурентами или технологиями, которые возникают на основе непосредственного опыта. Затем они включаются в стратегический план и переводятся в оперативное руководство. В конце концов они становятся ортодоксальными. Это объясняет, почему, когда мы изучаем отдельные тематические исследования, мы так часто обнаруживаем, что те предположения, которых команда придерживалась дольше всего или наиболее глубоко, с наибольшей вероятностью могут разрушить ее.Некоторые убеждения стали казаться настолько очевидными, что обсуждать их уже не принято.
Частично причина того, что некоторые топ-команды ставят под сомнение предположения, заключается в том, что это противоречит природе полномочий высшего руководства: генеральному директору и его или ее руководящей команде платят за разработку видения и его решительную реализацию. Другая часть — человеческая природа: самоанализ и неуверенность в себе не часто проявляются в личностных профилях топ-менеджеров на крупных предприятиях. Третья часть — это процесс: у руководителей очень мало возможностей безопасно выразить свои полуночные тревоги.И единственная возможность для инвентаризации, которая встроена в годовой календарь большинства фирм — обзор стратегического плана на предстоящий год — слишком часто не стимулирует глубокий, обстоятельный разговор. Действительно, раздел «предположения и риски» практически всех шаблонов стратегических планов обычно рассматривается как формальное упражнение, а не повод для углубленного изучения.
Формулирование и проверка стратегических предположений
Чтобы помочь руководителям выявлять признаки уязвимости к остановкам роста в их собственных организациях, мы предлагаем два вида инструментов.Первый — это диагностическая самопроверка, которую мы разработали по завершении нашего исследования. В надежде определить, как компании могут предвидеть застой, наша команда потратила много времени на изучение различных финансовых показателей, от снижения маржи до моделей расходов на НИОКР. Эти усилия оказались безрезультатными: финансовые показатели — по крайней мере, доступные общественности — с такой же вероятностью будут отставать, как и приведут к изменению стратегической жизнеспособности организации.
Что нам действительно помогло, так это вопрос: что могли видеть высшие менеджеры компании на своих рынках, в поведении конкурентов, в их собственных внутренних практиках, что могло бы предупредить их о надвигающемся торможении? Мы изучили наши подробные истории болезни на предмет предупреждающих знаков до того, как наступил момент остановки, который, возможно, не получил должного внимания, и выявили 50 красных флажков, основанных на реальном опыте компаний, которые мы изучали.Наша ретроспективная оценка 20/20 может помочь вам быстрее обнаруживать вывески в вашей собственной организации. (См. «Красные флажки для остановок роста».)
Также в наш набор инструментов включены четыре методики, взятые из тех, которые, как мы видели, используют управленческие команды. Первые два эффективны для четкого определения стратегических предположений, а последние два предназначены для проверки этих предположений на актуальность и точность. Отличительной чертой этих практик является то, что они встроены в рабочий процесс фирмы — в работу какого-либо человека или группы — или иным образом встроены в основные операционные системы.
Создайте отряд по выявлению основных убеждений.
Эта практика проста в исполнении и включает вызов разнообразной, многофункциональной рабочей группы для поиска наиболее глубоко укоренившихся предположений фирмы о самой себе и отрасли, в которой она работает. (Гэри Хэмел и его коллеги из Strategos первыми внедрили эту практику.) Наиболее хорошо функционирующие отряды включают значительную долю молодых и новых сотрудников, которые с меньшей вероятностью будут вкладываться в нынешние ортодоксальные системы.Их усилия наиболее плодотворны, когда команда готова поднять острые вопросы и бросить вызов укоренившимся убеждениям, используя самые разные методы: от проверки реальности — в какой отрасли мы находимся? Кто наши клиенты? — к более провокационным исследованиям: какие 10 вещей вы бы никогда не услышали от клиентов о нашем бизнесе? Какие фирмы преуспели, нарушив установленные «правила» отрасли? Какие условности они отменили?
Одна ведущая компания по производству потребительских товаров рассказала нам, что использовала эту практику, чтобы начать исследование путей долгосрочного роста и бросить вызов конвенциям, принятым на протяжении многих лет.Нам нравится эта практика по двум причинам. Во-первых, кажется, что достигается правильный баланс между традиционными обсуждениями стратегии за закрытыми дверями и общекорпоративными «заторами», которые, как правило, теряют доверие и преимущество прямо пропорционально количеству вовлеченных участников. Во-вторых, ему удается одновременно затрагивать области всеобщего согласия и актуальные проблемы.
Проведите предсмертный стратегический анализ.
Многие руководители сочли полезным поручить командам разработать конкурирующие представления о будущем успехе — или неудаче — компании, как это будет опубликовано в бизнес-периодике через пять лет.(См. Гэри Кляйн, «Выполнение проекта до вскрытия », Предвидение, HBR, сентябрь 2007 г.) Этот процесс обычно занимает один или два дня на регулярно запланированных выездных собраниях руководителей и объединяет руководителей высшего звена с высокопотенциальными сотрудниками из разных стран. мир. Увидев общие проблемы сценариев, группы лидеров могут определить подмножество основных убеждений, которые следует наиболее внимательно изучить и отслеживать.
Назначают теневой шкаф.
Созданный производственной компанией Fortune 250, теневой кабинет представляет собой постоянную группу сотрудников с высоким потенциалом, которые, как правило, находятся в середине карьеры и часто находятся в очереди на повышение до уровня директора.Обычно они встречаются за день до заседания исполнительного комитета, и их повестка дня максимально приближена к повестке дня на следующий день, при этом докладчики доставляют пробные прогоны своих материалов группе, а затем предоставляют все необходимые последующие меры для поддержки группы. обсуждения и принятие решений. Члены теневого кабинета приглашаются на заседания исполкома по очереди.
Преимущества этой практики многочисленны. Поскольку он дает сильную приправу для участвующих сотрудников, он становится основой учебной программы по развитию лидерских качеств.А поскольку руководители высшего звена обычно больше всего привязаны к допущениям, лежащим в основе текущей стратегии (в конце концов, это их стратегия ), они находят свежие перспективы, предлагаемые этой заслуживающей доверия, хорошо информированной аудиторией, чрезвычайно ценными. Тем не менее, большинство руководителей, которым мы представили эту идею, отвечают, что она никогда не сработает в их организациях. «Повестка дня для руководителей слишком конфиденциальна», — говорят они, или «Наша команда руководителей слишком нетерпелива», или «Похоже, что работы слишком много.«Мы согласны с тем, что эта практика не для всех; Фактически, мы бывали в залах заседаний, где откровенный разговор о недостатках стратегии компании был бы шагом, действительно ограничивающим карьеру. Организации, в которых это имеет место, должны передать эту идею. Это не только не приведет к достижению желаемого эффекта, но и может нанести больше вреда, чем пользы моральному духу сотрудников, участвующих в инициативе.
Пригласите венчурного капиталиста на обзор своей стратегии.
Эффективный способ использовать внешнюю точку зрения для допущений стратегии — попросить квалифицированного венчурного капиталиста присутствовать при анализе стратегии бизнес-подразделения и инвестициях и исследовать потенциальные слабые места.Выгоды для менеджеров бизнес-подразделений в первую очередь связаны с конкретными проблемами, но в более общем плане — с практической точки зрения, ориентированной на окупаемость, которую венчурные капиталисты вносят в обзор. Более того, влияние венчурного капиталистического подхода может сохраняться и после эксперимента. (Запись всех вопросов и методов, которые использует ВК для сбора информации, сохранит основы подхода для последующего повторного использования.)
Очевидная трудность в реализации этой практики состоит в том, чтобы определить внешнюю сторону, которая достаточно осведомлена, чтобы повысить ценность разговора, но достаточно «безопасна», чтобы позволить ей находиться в комнате.(В нынешних условиях представители сообщества прямых инвестиций могут легко удовлетворить первое требование, но с треском провалить второе.) Организация, которая обратила наше внимание на эту идею, заключала договор с венчурным капиталом и поэтому начала строить операционное доверие.
В отличие от корпоративных инвесторов, венчурные капиталисты привыкли работать в советах директоров портфельных компаний; действовать в аналогичном качестве для корпоративного партнера не составляет большого труда. Однако для корпоративного партнера этот опыт может быть не чем иным, как открытием глаз.Перспектива венчурного капитала дает возможность проверять на данный момент предположения о рынках, клиентах и конкурентах и придает срочность корпоративным процессам, которые часто кажутся рутинными. Обсуждение инвестиционных предложений принимает совсем другой тон. Для венчурного капиталиста каждое решение о финансировании необязательно; обычный подход состоит в том, чтобы высвободить дополнительное финансирование только после того, как будут достигнуты важные вехи. Свобода работать в течение квартала, а не года — это норма.
Обновление компетенции в стратегии
Практики, которые мы рекомендуем в этой статье, конкурируют за место в и без того переполненной исполнительной повестке дня.Что придает силу нашей защите, так это то, что замедление роста может иметь ужасные последствия: они разрушают даже самые уважаемые компании; они наносят значительный финансовый и человеческий ущерб; и их влияние может быть постоянным. После того, как наступает срыв, шансы на выздоровление резко возрастают с течением времени. (См. Выставку «Долгосрочные эффекты киосков».)
Эта срочность усугубляется тем, что все признаки указывают на рост риска остановок в ближайшем будущем. Особую озабоченность сегодня вызывает сокращение периода полураспада устоявшихся бизнес-моделей.Важность выявления изменений на ранней стадии, чтобы отреагировать вовремя, растет в геометрической прогрессии. Практика, которую мы здесь описываем, создает эту способность раннего предупреждения. Что особенно важно, они делают обсуждение стратегии постоянным, а не раз в квартал или раз в год, и поручают линейным менеджерам на всех уровнях компании вести этот разговор. Клэй Кристенсен утверждал на этих страницах десять лет назад, что компетентное стратегическое мышление атрофируется в высшем руководстве, потому что оно происходит так редко по сравнению с другими обычными видами деятельности.(См. «Разработка стратегии: обучение на практике», HBR, ноябрь – декабрь 1997 года.) С тех пор, изучая разработку стратегии в крупных корпорациях, мы обнаружили, что проблема только усугубилась.
После того, как наступает срыв, шансы на выздоровление резко возрастают с течением времени.
Какими бы ни были другие проблемы в повестке дня стратегии, защита от замедления роста должна быть на первом месте. Инструменты, которые мы предлагаем, позволят руководящей команде постоянно проверять точность своего мировоззрения и отмечать любые ошибочные предположения, которые могут привести к срыву, если они останутся неисправленными.Мы не знаем более мощных инвестиций для управления контролируемым риском.
Версия этой статьи появилась в мартовском номере журнала Harvard Business Review за 2008 год.Перегородки и кабинки для коммерческих туалетов
Положитесь на нас, когда качество имеет значение!
Restroom Stalls and All с гордостью предлагает полную линейку перегородок для ванных комнат, перегородок для туалетов и коммерческих аксессуаров для туалетных кабин с бесплатной доставкой в пределах континентальной части Соединенных Штатов Америки.Restroom Stalls and All также предлагает готовые решения по установке для новых строительных проектов всем генеральным подрядчикам Джорджии. Мы стремимся предоставить высококачественные туалетные перегородки и аксессуары для туалетных кабин в сочетании с первоклассным обслуживанием клиентов — и все это по конкурентоспособной цене!
Restroom Stalls and All — это поставщик и установщик туалета с полным спектром услуг. Положитесь на уборную и все остальное, чтобы выполнять свою работу вовремя и в рамках бюджета.Мы предлагаем широкий ассортимент товаров, в том числе: перегородки для унитаза, пеленальные столики, поручни, сушилки для рук, аптечки, зеркала, продавцы салфеток, емкости для мусора, диспенсеры для бумажных полотенец, диспенсеры для мыла, диспенсеры для туалетной бумаги, туалетные столики, сиденья для унитаза. диспенсеры для крышек, туалетные столики и многое другое. Если ваш бизнес нуждается в каких-либо коммерческих туалетных киосках и всем остальном, вы можете найти их в Туалетных киосках и всем остальном.
В дополнение к нашим продуктам для уборных мы также предоставляем услуги по установке и решения для уборных под ключ для предприятий.
Позвоните нашим специалистам по коммерческим продуктам для туалетов по телефону (833) 450-3938 и узнайте, как мы можем помочь удовлетворить ваши потребности!
Наши разделители для ванных комнат
Здесь, в Restroom Stalls and All, мы следим за качеством наших товаров. Наши перегородки для ванных комнат изготовлены из материалов высочайшего качества. Но то, что мы уделяем особое внимание качеству перегородок для туалетных кабин, не означает, что у нас не так много вариантов на выбор.Мы делаем!
В нашем интернет-магазине вы можете выбрать один из шести высококачественных материалов для перегородки унитаза: фенолоальдегид, твердый пластик, фенольная черная сердцевина, пластиковый ламинат, сталь с порошковым покрытием и нержавеющая сталь. Все эти материалы рассчитаны на длительный срок и являются отличным дополнением к любому бизнесу. Если вы не уверены, что лучше всего соответствует потребностям вашего бизнеса, один из наших сотрудников будет рад помочь вам найти правильный выбор.
Мы не только предлагаем все эти высококачественные разделители для ванных комнат онлайн, но также можем выполнить их установку.Не беспокойтесь о поломке оборудования в ванной из-за неправильной установки, пусть это сделают профессионалы в Restroom Stalls and All!
Если у вас есть какие-либо вопросы о наших изделиях для ванных комнат или услугах по установке, пожалуйста, не стесняйтесь позвонить нам при первой же возможности.
