Корпоративный дух организации предполагает: что это такое и как его укрепить – Интересное на Delen.ru

Содержание

Корпоративный дух: что это такое и как его укрепить

Про корпоративный дух говорят много. О нем спорят, шутят, его превозносят. В общем, он настолько крепко присутствует в нашем сознании, что кажется практически материальным. Что же такое корпоративный дух? Из чего он состоит и откуда берёт начало? Чем отличается от командного духа и отличается ли вообще? На этот счёт я слышал много точек зрения, сегодня приведу свою.

Корпоративный дух многолик

Каждый видит и чувствует корпоративный дух по-своему.

Любой руководитель компании хочет иметь с ним приятельские отношения, потому что корпоративный дух помогает решать вопросы и экономить деньги. Известно, что если дух в духе, то люди работают не столько за деньги, сколько из энтузиазма.

Для сотрудников корпоративный дух является большим подспорьем. Например, когда одолевает лень, всегда можно понадеяться, что дух все организует, и твою работу возьмет на себя кто-то другой.

Очень часто в больших организациях назначают ответственных за корпоративный дух. Чтобы дух не заскучал, не завял и не исчез, его активно развлекают. Все это напоминает шаманские пляски вокруг священного огня. Есть сложившееся, но не до конца проверенное убеждение, что эти методы позволяют продлить здоровье корпоративного духа, несмотря на смертельные удары, которые наносятся ему необдуманными действиями руководителей.

Внутренний клуб по интересам

Любая компания состоит из множества людей. Когда люди объединяются, им приходится решить несколько проблем. Нужно договориться о формальном разделении обязанностей, решить, кто где сидит, кто как реагирует на распоряжения и так далее. Этот процесс не одномоментный, и очень часто принципы разделения работы неочевидны.

В спорных случаях люди используют различные подходы к решению проблем, от прямых конфликтов и «разборок» по горизонтали до безусловного принятия мнения руководства. Постепенно определенные модели принятия решений застывают и становятся шаблонными. Но при этом остаётся ещё часть опыта, сконцентрированная в людях, которые работают в организации достаточно давно. Эту часть невозможно формализовать: потребуются слишком большие усилия.

На мой взгляд, сочетание шаблонных методов принятия решений и живого опыта, который содержат в себе авторитетные старожилы, и является корпоративным духом. Фактически он является суррогатом общественной морали. Вам такое определение ничего не напоминает? Ведь если выделить экстракт корпоративного духа из компании, мы получим типичный английский клуб!

Что такое клуб? Это свод правил поведения людей, система принятия решений, дополненная живым опытом клубной жизни, сконцентрированным в сознании наиболее значимых членов клуба.

Важные выводы о корпоративном духе

Корпоративный дух есть внутренний клуб по интересам, объединяющий людей, которым интересно работать в компании. И мы можем сделать несколько важных выводов.

Во-первых, корпоративный дух — штука достаточно ранимая, поскольку он сильно завязан на людей. Чтобы его потерять, достаточно потерять лояльность его носителей.

Во-вторых, нужно тщательно подбирать людей в компанию. Новички не становятся членами клуба сразу. С приходом в компанию у них начинается испытательный период, который может оказаться длиннее, чем их формальный испытательный период как сотрудников. Ставшие членами клуба могут уйти или организовать свой клуб, что приведет к расколу, опасные последствия которого сложно переоценить.

В-третьих, любое принятое вами решение может стать прецедентом, который пополнит или модернизирует свод правил, определяющих корпоративный дух. Думайте, прежде чем принимать решения.

В-четвертых, корпоративный дух меняется медленно. Он имеет существенные исторические корни и именно этим отличается от командного, который носит тактический, краткосрочный характер и мало завязан на историю. Пытаясь влиять на корпоративный дух, будьте крайне аккуратны, потому что клубы консервативны по определению. Вы можете разрушить старый клуб, если своими необдуманными действиями поставите под сомнение его основополагающие принципы, а новый быстро не появится. И тогда непонятно, что вообще будет с вашей компанией.

Я не преувеличиваю: членство в клубе обязывает, и люди выполняют эти обязательства не за деньги, а чтобы остаться в клубе. Как только клуб развалится, вы получите «колхоз», где кто в лес, кто по дрова. У вас быстро возникнет множество случайных людей, потеряется согласованность действий, упадет мотивация.

Как развивать и укреплять корпоративный дух

Поняв суть корпоративного духа, можно целенаправленно заниматься его развитием и укреплением. Для этого ничего не надо придумывать: у человечества есть огромный документированный опыт клубной жизни со времен древней Греции и до наших дней.

Вот несколько простых идей для руководителей компании.

  1. Поддерживайте клубную жизнь: организовывайте всевозможные мероприятия, которые соответствуют интересам, идеям, философии и принципам членов клуба.

  2. Знайте авторитетных членов клуба, выстраивайте с ними конструктивные отношения, вовлекайте их в клубную жизнь.

  3. Внедрите систему формализации авторитета в клубе в виде каких-либо званий, полномочий и привилегий.

  4. Придумайте «мифологию» клуба, то есть приукрашенное, романтическое прошлое, которое вызывает у членов клуба сантименты и объединяет их. Дайте этой мифологии разойтись по миру и стать частью вашего бренда.

  5. Внедрите руководителей компании в клуб: в любом случае правильный клуб должен быть лоялен по отношению к руководству.

  6. Затевайте любые важные преобразования, затрагивающие всю компанию или значительную ее часть, только после обсуждения с авторитетными членами клуба, получив их одобрение и поддержку.

  7. Будьте лояльны к клубу, признавайте за авторитетными членами клуба право выступать от имени большинства. Улаживайте конфликты с клубом публично и конструктивно, потому что результаты этого процесса станут частью свода правил клуба и помогут избежать подобных конфликтов в будущем.

Если вам удастся воплотить описанные выше подходы в своей компании, то корпоративный дух не вылетит в случайно открытое окно, вам и вашим коллегам будет нравиться работать в компании, и вы будете относиться к ней так же, как уважающий традиции англичанин относится к своему клубу: с любовью, гордостью и заботой.

Страница не найдена - JobGrade

По данному адресу ничего не найдено. Попробуйте воспользоваться одной из ссылок ниже или поиском.

Архивы Выберите месяц Май 2021 Апрель 2021 Март 2021 Февраль 2021 Январь 2021 Декабрь 2020 Сентябрь 2020 Март 2020 Февраль 2020 Январь 2020 Декабрь 2019 Ноябрь 2019 Октябрь 2019 Сентябрь 2019 Август 2019 Июль 2019 Июнь 2019 Май 2019 Апрель 2019 Март 2019 Январь 2019 Декабрь 2018 Октябрь 2018 Сентябрь 2018 Январь 2014 Октябрь 2013 Август 2013 Июль 2013 Июнь 2013 Май 2013 Апрель 2013 Март 2013 Февраль 2013 Январь 2013 Ноябрь 2012 Октябрь 2012 Сентябрь 2012 Август 2012 Июль 2012 Июнь 2012 Май 2012 Апрель 2012 Март 2012 Февраль 2012 Январь 2012 Декабрь 2011 Октябрь 2011 Сентябрь 2011 Февраль 2011 Сентябрь 2010 Май 2010 Апрель 2010 Март 2010 Февраль 2010 Январь 2010 Ноябрь 2009 Май 2009 Апрель 2009 Март 2009 Январь 2009 Декабрь 2008 Ноябрь 2008 Октябрь 2008 Сентябрь 2008 Август 2008 Июнь 2008 Март 2008 Февраль 2008 Январь 2008 Декабрь 2007 Ноябрь 2007 Октябрь 2007 Март 2007 Февраль 2007 Январь 2007

РубрикиВыберите рубрикуMBO и KPIUncategorizedАспекты стимулирования трудаБез рубрикиБиблиотека КПЭБюджетный аспектВ помощь предпринимателюВ помощь работникуВ помощь студентуГрейдовая системаИстория экономических ученийКлассификаторы и справочникиМотивация и стимулирование трудаНалоговый аспектНалогообложениеНаучная организация трудаНегосударственное пенсионное обеспечениеНовостиНормирование трудаОперационный менеджментОплата труда и льготыОрганизационная культураОрганизационно-правовой аспектОрганизационно-правовыеОрганизационное поведениеОрганизационное развитиеОрганизация труда и производстваОсновы менеджментаОфициальные документыОхрана трудаОценка персоналаПланирование и подбор персоналаПроцессные технологииПсихология трудаРабочее время и время отдыхаРазвитие персоналаРасчётный аспектСистемы оплаты трудаСистемы премированияСистемы социальных льготСовременные технологии менеджментаСоциально-психологический аспектСравнительное трудовое правоСравнительный менеджментСтатистический аспектСтратегический менеджментСудебная практикаТайм-менеджментТарифная системаТеоретический аспектТеории мотивацииТеория организацииТехнологии аутсорсинга и аутстаффингаТехнологии бережливого производстваТехнологии менеджмента качестваТехнологии сбалансированного управленияТрудовое правоТрудовые отношенияУправление персоналомУправление ЧРУправленческие решенияЭкономика труда

2.2.Методы формирования корпоративного духа и организационной культуры туристической фирмы «coral traver»

Формирование организационной культуры - это попытка конструктивного влияния на социально-психологическую атмосферу, поведение сотрудников. Формируя в рамках организационной культуры определенные установки, систему ценностей или «модель мира» у персонала организации, можно прогнозировать, планировать и стимулировать желаемое поведение. Однако при этом всегда необходимо учитывать стихийно сложившуюся в данной компании организационную культуру. Часто в бизнес среде руководители пытаются сформировать философию своего предприятия, где декларируют прогрессивные ценности, нормы, и получают не соответствующие своим желаниям и вложениям средств результаты. Происходит это отчасти и потому, что искусственно внедряемые организационные нормы и ценности вступают в конфликт с реально существующими и поэтому активно отвергаются большинством членов организации. Формирование организационной культуры обычно осуществляется в процессе профессиональной адаптации персонала. Механизм формирования организационной культуры заключается во взаимном воздействии ее источников. Взаимопересекаясь, они ограничивают область реально возможных на данном предприятии способов реализации личных ценностей и, тем самым, определяют их доминирующее в коллективе содержание и иерархию. Иерархическая система выделенных таким образом ценностей порождает наиболее адекватную уже именно ей совокупность способов их реализации, которые, воплощаясь в способах деятельности, формируют внутригрупповые нормы и модели поведения.

Источниками формирования организационной культуры выступают:

1) система личных ценностей и индивидуально-своеобразных способов их реализации;

2) способы, формы и структура организации деятельности, которые объективно воплощают некоторые ценности, в том числе и личные ценности руководителей предприятия;

3) представление об оптимальной и допустимой модели поведения сотрудника в коллективе, которые отражают систему стихийно сложившихся внутригрупповых ценностей. В зависимости от характера влияния организационной культуры на общую результативность деятельности предприятия выделяют «позитивную» и «негативную» корпоративную культуру.

Позитивная - стимулирует результативность деятельности предприятия (ее признаки: личностно-ориентированна, интегративная, стабильная) либо его развития (личностно-ориентированная, интегративная; нестабильная).

Негативная - препятствует эффективному функционированию предприятия и его развития (ее признаки: функционально-ориентированная; дезинтегративная; стабильная, либо нестабильная)

«Если смысл работы только в деньгах, то она человеку мало интересна, он к ней относится без души, формально, ища смысл где-то в другом месте. Наличие смысла в работе - гарантия душевного отношения к делу» - говорит Игорь Ниесов, т.е. для формирования организационной культуры и воспитания корпоративного духа организации необходимо создать для этого соответствующие условия в организации, необходима привить каждому из работников организации единую идеологию компании, пробудить в них желание стремиться ей следовать. Под организационной идеологией понимают единый идейный стержень, вокруг которого организуется бизнес. Ядро идеологии - корпоративная концепция, которая включает в себя описание видения, миссии и ценностей организации, «пирамиду» бренда, корпоративный кодекс. В нее также входят совокупность управленческих установок (стратегии, операционные планы, приказы, распоряжения, критерии оценки, отчетность по этим критериям, планы мероприятий и т. д.). Концепция создает реализуемость идеологии, то есть перевод в поведенческие навыки. Организационная идеология - это дух компании, то есть эмоциональное состояние, характеризующее уровень вовлеченности сотрудников, их преданность и соответствие поведения корпоративным нормам, а также восприятие бренда внешними целевыми аудиториями (например, имидж компании как работодателя). В компании с развитой корпоративной идеологией люди работают не только за деньги, но и за идею. Людям нужен смысл, и тот, кто его умеет определить, не увязает в бесконечном увеличении материальных стимулов. И если смысл работы только в деньгах, то она человеку малоинтересна, он к ней относится без души, формально, ища смысл где-то в другом месте. Наличие смысла в работе - гарантия душевного отношения к делу. Внедряя организационную культуру нельзя допускать двойных стандартов, правила должны действовать для всех. Необходимо разделять требования к сотрудникам на те, которые строго обязательны для исполнения и те, которые желательны. Также важно отметить, что организационная культура не является чем-то застывшим и неизменным. Поскольку основная ее цель способствование эффективной деятельности предприятия, организационная культура должна развиваться вместе с организацией и быть такой, какой она нужна в текущий момент времени. Выделяют три группы факторов, которые определяют успешную реализацию миссии, генеральных и текущих целей, корпоративных стратегий, то есть управление организацией, а также определяют правила морально-этической ответственности организации перед своими сотрудниками и акционерами (и последних перед организацией), перед своей деловой средой, государством и обществом в целом. К таким факторам относятся:

  • управленческий профессионализм и ответственность менеджеров, независимо от того, являются ли они собственниками или наемными служащими компании; в этой группе действуют факторы непрерывного повышения квалификации управленцев всех уровней, способность менеджмента целостно и системно охватить изменяющуюся внешнюю среду корпорации и обеспечить соответствующую внешним изменениям динамику ее внутренней среды;

  • этическая политика организации в ее генеральных целях, эффективность ее реализации в корпоративной морали, миссии, стратегии и стандартах поведения персонала; этот уровень определяется этикой кодексов управления и поведения организации, соответствием корпоративной этике повседневной управленческой и производственной деятельности и поведения служащих корпорации;

  • этнокультурный менталитет, определяемый коренными историко-культурными ценностями этносов страны базирования корпорации.  В туристической фирме «CORAL TRAVER» разработана программа, целью которой является развитие в сознании сотрудников понятия о корпоративной культуре, идеологии общества (миссии), системы ценностей, единых стандартов поведения, общения с партнерами, конкурентами и коллегами.  Основными задачами деятельности  «CORAL TRAVER» являются предоставление комплекса высококачественных туристических услуг; удовлетворение потребностей клиентов и их доверие, безупречная репутация на международном уровне; повышение качества управления компанией путем эффективного планирования и повышения точности прогнозов результатов деятельности, улучшение показателей деятельности компании за счет более высоких объемов продаж и дифференциации туристического продукта, постоянного мониторинга текущего положения дел на рынке и оперативной корректировки планов. Главная ценность туристической фирмы – это люди, доверившие ей свою карьеру. Основой политики «CORAL TRAVER» в отношении сотрудников является стремление предоставить все условия для полной реализации их способностей, профессиональных навыков, а также обеспечить достойное вознаграждение результатов их труда.   Правильная политика туристической фирмы благоприятно влияет не только на одного сотрудника, но и на весь корпоративный дух в целом.

Сотрудник «CORAL TRAVER»:

  • разделяет миссию общества, руководствуется настоящими принципами корпоративной культуры в сложных профессиональных этических ситуациях;

  • принимает на себя ответственность за реализацию заявленных целей и делает все возможное для их достижения;

  • показывает пример профессионального отношения к выполнению служебных обязанностей, является образцом порядочности, соблюдает требования трудовой и учебной дисциплины;

  • повышает уровень профессионального мастерства;

  • не предпринимает действий, наносящих урон интересам общества, пресекает любые попытки опорочить его авторитет, никогда не использует полученную информацию в ущерб интересам, деловой репутации Общества или для целей личной выгоды;

  • формирует позитивный и достойный имидж общества и его сотрудников через профессиональную деятельность, личные беседы;

  • имеет право высказывать личное мнение и отстаивать свою позицию;

  • руководствуется принципами доверия, взаимного уважения, равенства, открытости, честности и справедливости в отношениях с коллегами и партнерами общества;

  • уважает частную жизнь коллег, не допуская обсуждения и какого-либо вмешательства в нее.

III. МЕРОПРИЯТИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ КОРПОРАТИВНОГО ДУХА И ОГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

В настоящие время предполагаются некоторые конкретные мероприятия по совершенствованию организационной культуры и корпоративного духа:

  • организация конкурсов профессионального мастерства среди работников фирмы

  • установление особого ритуала поощрения лучших по профессии, возможно определение «человека года» фирмы

  • установление льгот и поощрений для сотрудников, проработавшие в фирме определенное количество лет

  • расширение ассортимента услуг, оказываемые службами фирмы

  • расширение выпуска рекламных материалов и сувенирных изделий

  • установление дня рождения фирмы со статусом выходного дня для работников

  • создание системы сбора и реализации предложений и просьб сотрудников фирмы

Главным мероприятием по совершенствованию корпоративного духа,

организационной структуры является проведение корпоративных мероприятий.

       Корпоративное мероприятие – это праздник и  особая PR-акция, сложная бизнес-задача и тонкий тест на лояльность. Корпоративные мероприятия стали уже неотъемлемой частью жизни большинства компаний. Некоторые из них даже отдельно оговаривают этот пункт при приеме новых сотрудников на работу.

       Но  перед проведением корпоративного мероприятия необходимо провести анализ рынка предоставляемых  услуг, а также выявить предпочтения самих сотрудников. Проведении общекорпоративных мероприятий в большинстве случаев принимается непосредственно генеральным руководством компаний – 69%, гораздо реже – директорами по HR, PR и маркетингу – 10%. Многие респонденты указали, что зачастую генеральный директор совещается с руководителем службы персонала, а в случае мероприятия с привлечением партнеров и клиентов – с директором по маркетингу – 15%. В редких случаях судьба праздника зависит от совместного решения всего топ-менеджмента компании – 6%. Частота проведения корпоративных мероприятий  чаще всего находится в прямой зависимости от общенациональных и местных праздников – 52%. Ежемесячные вечеринки в опрошенных компаниях являются достаточной редкостью – 5%, многие респонденты ответили, что они корпоративно отдыхают не более одного раза в полгода – 31%, и даже не более одного раза в год – 11%. Впрочем, среди были ответы, согласно которым праздники в компании организуются достаточно спонтанно, без привязки к какой бы то ни было периодичности, когда возникает необходимость снять рабочее напряжение или просто пообщаться в неформальной обстановке – 1%.  Относительно  равномерно разделились голоса участников при ответе на вопрос о задачах, которые призвано решить то или иное корпоративное мероприятие. Можно сделать вывод, что «корпоративы» многофункциональны и служат в той или иной степени и задачам поднятия командного духа, повышения лояльности и поощрения сотрудников, и «пиара» самой компании. Однако на первом месте стоит отдых работающих в компании людей, возможность расслабиться и пообщаться в неформальной обстановке.   Какого  рода мероприятия уже проводили  или планируют провести компании, а что считают для себя и  своей корпоративной культуры неприемлемым? В этом пункте мы выделили несколько  позиций, обозначив несколько типов внутрикорпоративных мероприятий. Это летний корпоративный выезд, мероприятия для партнеров и клиентов, торжественные приемы, конференции и семинары . Что касается наиболее популярного вида отдыха – летний выезд за город - многие респонденты отмечают относительную легкость его организации и то, что такие выезды не требуют специальной подготовки сотрудников и предполагают открытое общение при хорошем столе.

       Тренинги, связанные с  физическими упражнениями на открытом воздухе, проводят также в большинстве компаний. Необходимо четко понимать задачи и цели тренинга, правильно понимать ситуацию, в которой имеет смысл его проводить: например, когда заметно не ладится командное взаимодействие в одном из подразделений компании, или произошли массовая смена или расширение коллектива. В профессиональной же эффективности подобным тренингам многие респонденты отказали. Большинство корпоративных мероприятий, что  вполне естественно, проводится за пределами офисов компаний, с таким же времяпрепровождением связано и большинство пожеланий относительно будущих вечеринок. Традиционной популярностью пользуются городские кафе и рестораны, загородные пансионаты и базы отдыха, а также выезды на природу. Кроме того, есть пожелания празднования на борту морского лайнера, аэродроме, охотничьих и рыболовных базах, в боулинг-центрах. Чтобы выявить эффективность корпоративного мероприятия, большая часть работодателей использует опросы (в том числе, и анонимные) и личные интервью. Хорошим показателем являются отзывы сотрудников, партнеров и клиентов. Во многих компаниях оценка эффективности корпоративных праздников просто не проводится, что во многом связано с большой эмоциональностью впечатлений и субъективностью мнений, оценить которые, по мнению наших респондентов, достаточно проблематично, но возможно. Многое  зависит и от характера проведенного мероприятия. Лучшим эффектом праздника должны быть веселое обсуждение вечеринки в понедельник утром, просмотр фотографий, приятные воспоминания, которыми сотрудники не устают делиться еще долгое время.   Конечно, обращаясь к внешним организациям, предлагающим свои услуги по организации корпоративных мероприятий, компании в первую очередь ожидают высокого профессионализма, креативного подхода, опыта и ориентируются на хорошую репутацию на рынке. Немаловажными требованиями также являются знание специфики компании и разумность цены. Вполне понятно, что компания-клиент ожидает за свои деньги получить особый праздник, разработанный непосредственно для нее, а не довольствоваться «шаблонными» сценариями. В ходе опроса многие респонденты пожаловались на «затертый» репертуар большинства компаний, стремление как можно дороже навязать «домашние заготовки», чрезмерную амбициозность и нежелание выслушивать пожелания клиента. Среди недостатков компаний-субподрядчиков участники на первые места поставили формальный подход к организации мероприятий, дороговизну услуг, которая далеко не всегда оправдана профессионализмом и качеством, а также незнание и нежелание вникать в специфику работы клиента и взаимоотношения внутри команды.  В целом, можно сделать вывод о  том, что в основном компании-заказчики  недовольны работой субподрядчиков. Понятно, что проводить мероприятие силами самой компании гораздо менее  затратное, а бюджет контролировать проще. По мнению многих участников в случае «своего» праздника сохраняется домашняя атмосфера, не нарушаемая вторжением инородных компании идей и концепций. Кроме того, плюсом является и более четкая согласованность целей и задач.

       Однако  и минусов у самостоятельной  организации корпоративных вечеринок также достаточно [прил.Б]. В первую очередь участники отметили отсутствие квалифицированных ведущих и однообразие мероприятий. Проблемой являются и сложности с поиском мест проведения нестандартных мероприятий, большие временные затраты, недостаток креатива. В большинстве компаний нет специального сотрудника, который бы отвечал за проведение корпоративных мероприятий, поэтому, как правило, людям приходится заниматься их организацией в ущерб основной работе.

       Из  сказанного выше явно следует, что наиболее приемлемым вариантом проведения корпоративных мероприятий является сочетание собственных ресурсов с передачей части задач внешним компаниям. При этом большая часть участников опроса отдали свои голоса за то, чтобы перепоручить подрядчику в первую очередь технические и организационные составляющие: изготовление декораций и оформление места, музыкальное и световое оформление, заказ и подготовка нестандартного оборудования, видеосъемка и, кроме того, сценарий. Многие желают оставить за собой предложение основной идеи мероприятия, хотя прозвучало и мнение, что мероприятие должно готовиться «под ключ» при одном хозяине, поэтому целесообразно нанимать генеральных подрядчиков, а не перепоручать только часть задач.   Таким образом можно выявить  несколько устойчивых тенденций, связанных  с организацией и проведением  корпоративных мероприятий:

  • Практически все компании проводят корпоративные мероприятия, причем разной направленности и по разным поводам, придерживаясь в основном традиционных видов мероприятий, относясь к нестандартным мероприятиям с осторожностью и даже опаской.

  • При всей очевидности того факта, что любое мероприятие, проводимое компанией, влияет на ее имидж, на деле далеко не всегда подход к организации мероприятий отвечает этому требованию. Во многих случаях организация мероприятий проводится в авральном режиме, к ней привлекаются не проверенные предыдущим опытом взаимодействия подрядчики, либо сотрудники самой компании, для которых эта работа является дополнительной нагрузкой и выполняется «между делом».

  • На настоящий момент у руководства многих компаний еще не сформировалось мнение, что любая корпоративная вечеринка может рассматриваться как важнейший инструмент по формированию корпоративных ценностей компании и, следовательно, ее финансирование ведется по остаточному принципу.

  • На рынке корпоративных услуг устойчиво присутствует мнение, что услуги, предоставляемые агентствами, недостаточно качественны и дороги, в связи, с чем между заказчиком и исполнителем существует недоверие, и многие компании пытаются решать проблемы проведения праздников своими силами.

       Таким образом, можно сделать вывод, что для развития культуры проведения корпоративных мероприятий, компаниям требуется постоянно получать информацию о новинках рынка подобных услуг, об игроках и их возможностях, чтобы подобрать концепцию и специалистов, заточенные непосредственно под специфику самой компании. Как один из вариантов решения вопроса, компания может создать отдел или нанять специального сотрудника, для которого работа по организации корпоративных вечеров станет основной. Однако вполне естественно, что не все компании могут себе это позволить. Тогда возможен другой подход - выбрать постоянного подрядчика, который будет оказывать максимум интересующих компанию корпоративных услуг. Среди преимуществ этого подхода можно выделить:

  • уверенность в качестве исполнения запрашиваемой услуги, так как вы хорошо знаете подрядчика;

  • возможность получать услуги по более низким ценам в силу долгосрочного контракта с подрядчиком;

  • возможность более детально обсуждать с подрядчиком корпоративные проблемы, которые вы хотели бы решить во время мероприятия;

  • бесплатные консультационные услуги по тем проблемам, которые вы хотите решить самостоятельно.

  

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Корпоративный дух и организационную культуру предприятия трудно измерить, это некая субстанция, оказавшаяся в последние десятилетия в фокусе внимания ведущих западных и российских социологов, психологов и консультантов по организационному развитию. Ведь грамотно построенная организационная культура способна в разы улучшить показатели деятельности предприятий. Она складывается из двух компонентов: некоего «свода норм и правил поведения», зафиксированных в документах, и неформализованных, но определяющих реальную сторону жизни традиций. Сегодня корпоративный дух смело можно назвать одним из мощных инструментов управления бизнесом, привлечения и удержания квалифицированного персонала. При прочих равных условиях люди стремятся получить работу там, где чувствуют комфортную эмоциональную обстановку. На взгляд, наличие в фирме корпоративного духа и развитой организационной культуры ощущается клиентами и партнерами, приходящими в офис, и снижает потери вследствие ухода хороших специалистов. Целью моей курсовой работы было проанализировать корпоративных дух и организационную культуру, разработку предложений по ее совершенствованию. Для достижение цели были выполнены теоретические аспекты, оценка формирования и раскрыты мероприятия по совершенствованию организационной культуры и корпоративного духа.

«CORAL TRAVER» существует на российском рынке туристических фирм шестнадцать лет. Цель компании – удовлетворение общественных потребностей в туристских услугах, извлечение прибыли. Предлагаются интересные программы: с культурно-познавательными, лечебно-оздоровительными целями, автобусные экскурсии, программы детского, молодежного отдыха, горнолыжные  туры, а также  путешествия для лиц старшего возраста. Корпоративная культура представляет собой систему  базовых ценностей и представлений, формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, разделяемых членами организации, направляющих поведение персонала и задающих ориентиры структуре организации, системе управления, процессе труда, что способствует в условиях рыночных отношений связыванию организации в единое целое. Основными принципами корпоративной культуры являются: высокий корпоративный  дух работников компании и постоянная работа по его укреплению; соблюдение работниками компании этических  норм корпоративного поведения; соблюдение норм деловой этики в компании; формирование и поддержание позитивного имиджа компании; формирование и развитие корпоративного стиля компании.

         В ООО «CORAL TRAVER»  прослеживаются следующие черты корпоративной культуры:

  • взаимопомощь и обмен опытом с новыми сотрудниками;

  • создание атмосферы здоровой конкуренции среди персонала;

  • организационные ритуалы, традиции, порядки (традиционное празднование профессионального праздника,  поздравление с днем рождения, праздничными датами).

       

       

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ

1.Гражданский кодекс Российской Федерации. ЭКСМО, 2010 г. – 87,91 ст.

2. Баринов В.А., Макаров Л.В. Корпоративная культура организации в России 2004г. № 8. - С.51-59.

3.Корпоративная культура в российских компаниях генеральный директор 2006г. № 4. - С.12-13.

4.Пригожин А.И. Организационная культура и ее преобразование 2003 г.

№5 с.12-23.

5.Дугина О. Корпоративная культура и организационные изменения Управление персоналом 2000 г. №12

6.Никиенко А. Методы формирования корпоративной культуры 2003г.

№ 3(16).

7.Алексеева М.М. Организационная культура: учебно-методическое пособие. – М.: Социально-гуманитарные знания, 2001 г. – 248с.

8.Могутнова Н.Н. Корпоративная культура: понятие, подходы. Социологические исследования. 2005. 4. С. 130-136. 

9.Потемкин В.К., Спивак В.А., Покровская Н.Н Организационная культура, 2006 г.

10.Стеклова О.Е. Организационная культура, 2007 г.

11.Сащенкова Н. Организационная культура и ее влияние на эффективность организации 2000 г. 

12.Соломадинина Т. О. Организационная культура компании. 2007г.– 624 с. 

13.Салтыкова О. В. Корпоративная культура на предприятии как система трудовых ценностей коллектива 2004 г.

14.Тихомирова О.Г. Организационная культура формирования: развитие и оценка, 2008 г.

15.Эдгар Шейн Организационная культура и лидерство, 2011 г.э

16. www.wiseowl.ru/works/DIP001930.doc

17. http://coolreferat.com/

18. www.ref24.ru/works/44045.html

19. http://www.nauka-shop.com/

20. www.ecsocman.edu.ru/data/2010/10/08/1214789076/Липатов%201.pdf

21. student.zoomru.ru/ecoorg/.../990.16542.s2.html 

22. www.vkaznu.ru/index.php?showtopic=8245

ПРИЛОЖЕНИЕ А

Учетная политика туристической фирмы «CORALTRAVER»

Туристическая фирма “CORALTRAVER” Приказ об учетной политике на 2011 год от 1 января 2011 г.

Приказываю утвердить учетную политику по бухгалтерскому и налоговому учету на 2011 г. (прилагается).

1. Порядок ведения учета в организации 1.1. Бухгалтерский и налоговый учет на предприятии ведет штатная бухгалтерия, возглавляемая главным бухгалтером. 1.2. Организация использует рабочий План счетов, разработанный на основе типового Плана счетов, утвержденного Приказом Минфина России от 31 октября 2000 г. N 94н.

2. Учетные документы и регистры 2.1. Хозяйственные операции в бухгалтерском учете оформляются типовыми первичными документами, а по операциям, для которых типовые формы не предусмотрены, - с использованием бланков, разработанных предприятием самостоятельно.

2.2. Налоговый учет ведется в регистрах, разработанных организацией самостоятельно и утвержденных настоящим Приказом. 2.3. Учетные документы хранятся на предприятии в электронной форме в течение пяти лет.

3. Порядок проведения инвентаризации Инвентаризация расчетов проводится по итогам каждого квартала, а также в случаях, предусмотренных законодательством. Инвентаризация основных средств проводится раз в три года.

4. Метод учета доходов и расходов. В налоговом учете доходы и расходы учитываются методом начисления.

5. Уровень существенности. Уровень существенности в бухгалтерском учете равен пяти процентам.

6. Учет основных средств

6.1. Амортизация основных средств в бухгалтерском и налоговом учете начисляется линейным методом.

7. Учет нематериальных активов. 7.1. Нематериальные активы в бухгалтерском и налоговом учете амортизируются линейным методом. 7.2. Амортизация нематериальных активов в бухучете отражается на отдельном счете 05 “Амортизация нематериальных активов”.

8. Учет расходов будущих периодов. Расходы будущих периодов списываются в бухучете равномерно в течение периода, к которому они относятся.

9. Резерв по сомнительным долгам. Резерв по сомнительным долгам создается и в бухгалтерском, и в налоговом учете. При этом в бухгалтерском учете сумма резерва рассчитывается по правилам, предусмотренным в ст. 266 Налогового кодекса РФ.

10. Авансовые платежи по налогу на прибыль. Ежемесячные авансовые платежи рассчитываются исходя из фактически уплаченного налога на прибыль за прошлый квартал. Директор “CORAL TRAVER” Джошкун Юрт

Приложение Б

Рис. 1- Минусы мероприятий, проводимые своими силами

Приложение В

Рис.2- Какие задачи решаются при проведении корпоративных мероприятий

Приложение Г

Состав организационной культуры

Носители организационной культуры

Проявление организационной культуры

Восприятие организационной культуры работниками

Ценности организации,

Цели организации,

Знания организации,

Внешние и внутренние коммуникации и связи организации,

Культура трудового и производственного процесса

Материальные предметы

- Здания

- Офисы

- Упаковка продукции

- Внешний вид работников (одежда, прическа, косметика, аксессуары и др.)

- Оборудование

Вербальные формы (общение, разговоры),

Невербальные формы (участие в праздниках, обрядах, ритуалах),

Наблюдение

Знаки, символы

- Лозунги

- Торговые марки

- Фирм.наименован.

- Логотипы

- Награды, звания

- Цели, миссии

- Законы и др.

Коммуникации

- Язык

- Собств.праздники

- Традиции, обычаи

- Легенды, истории

- Общественное мнение

- Доверие партнеров

Рис. 3- Укрупненная модель организационной культуры

Приложение Д

Характеристика организационной культуры

Что понимается подданной характеристикой

осознание себя и своего места в организации

одни культуры ценят сокрытие работ­ни­ком своих внутренних настроений, другие - поощряют их внешнее проявление

коммуникационная система и язык общения

использование устной, письменной, невербальной коммуникации разнится от группы к группе, от организации к организации

внешний вид

одежда и представление себя на работе

что и как едят работники

организация питания работников, включая наличие или отсутствие таковых мест на предприятии, дотация на питание, периодичность и продолжительность питания

осознание времени, отношение к нему и его использование

степень точности и относительности времени у работников, соблюдение распорядка и поощрение

взаимоотношения между людьми

по возрасту и полу, статусу и власти, мудрости и интеллекту, опыту и знаниям

ценности и нормы

что люди ценят в своей организационной жизни и как эти ценности сохраняются

вера

вера в руководство, успех, свои силы, справедливость, в этическое поведение

процесс развития работников

Бездумное или осознанное выполнение работы, полагаются на интеллект или на силу, подходы к объяснению причин

трудовая этика и мотивирование

отношение к работе и ответственность за неё, качество и оценка работы, вознаграждение

Рис.4- Атрибуты и характеристики организационной культуры

31

Корпоративная культура организации: примеры и формирование

В этой статье Вы прочитаете

  • Что такое корпоративная культура
  • Правила формирования корпоративной культуры
  • Когда требуется формализовать корпоративную культуру компании
  • Как донести ценности компании до подчиненных
  • Почему умирает корпоративный дух

Многие бизнесмены сталкивались с ситуацией, когда, приобретая прибыльный бизнес, они инвестировали значительные средства в компанию и планировали получить стабильный доход, но практически все сотрудники принимали решение уволиться и покидали компанию. Казалось бы, им предоставляются мотивационный пакет и неплохая зарплата, но их решение не меняется. При всей своей парадоксальности, подобные ситуации вполне реальны – что и подтвердит опыт «Евросети». Компания приобрела сеть салонов связи «СССР» - и всё казалось идеально. Ведь раньше сеть работала бесперебойно, не должно было возникнуть проблем. Однако на практике всё обстояло совершенно иначе – сотрудникам сообщили о перспективе работать в одном из лидеров европейского рынка, пообещали стабильные зарплаты, карьерный рост и актуальные мотивационные программы. Но всё равно столкнулись с серьезным недоверием со стороны сотрудников. В результате из 250 работников за 2 недели ушли около 230.

Чтобы избежать серьезного дефицита сотрудников, руководству компании «Евросеть» пришлось в срочном порядке переводить более 200 человек в Воронеж для работы в филиале сети. Для стабилизации ситуации понадобилось порядка 3 месяцев. Причина подобной ситуации - в резких переменах корпоративной культуры.

Что такое корпоративная культура

Корпоративная культура для отечественного бизнеса считается сравнительно молодым термином. Что такое корпоративная культура организации? Она предполагает свод основных положений в работе компании, в зависимости от стратегии развития и миссии компании, с набором социальных норм и ценностей, которые разделяет большинство сотрудников. Корпоративная культура состоит из: 

  • утвержденной системы лидерства;
  • системы коммуникаций;
  • стилей решения конфликтных ситуаций;
  • действующей символики – запреты и ограничения в организации, принятые лозунги, ритуалы;
  • положения каждого человека в компании. 

Когда требуется формализовать корпоративную культуру компании

Если формирование корпоративной культуры изначально было построено на неформальном принципе (из разряда «делай как я»), то со временем, с расширением компании, она будет размываться. Появляются новые работники, поэтому на всех руководитель влиять личным примером уже не может. Вместо личного примера директора появляются различные неписаные правила, истории, корпоративные традиции и анекдоты. В этот период и нужно формализовать корпоративную культуру.

Рассказывает практик

Александр Резник, Генеральный Директор ООО «Триал Маркет», Москва

С развитием компании возникает необходимость структурирования всех корпоративных процессов, включая управление персоналом. Гендиректору в этом вопросе должны помочь топ-менеджеры и HR-специалисты. От руководителя требуется формирование такой управляющей команды, с вдохновением на работу и постановкой стратегических задач.

В развивающейся компании требуется повышение дистанции между начальством и сотрудниками. Конечно, труднее всего поддаваться таким переменам давним сотрудникам – один коллега становится начальником, другой остается подчиненным. Среди старых сотрудников возможно недовольство, но новые работники быстро принимают установленные правила игры с соблюдением заданной дистанции. И прежняя, сложившаяся культура разрушается. Возникают старая и новая команды в коллективе – гендиректор должен выбрать, с какой из групп предстоит работать, либо же предпринять должные меры для их объединения. Сплотить коллектив позволит лишь единая цель. Гендиректору предстоит создать данную цель и доносить её до своих сотрудников.

Александр Веренков, Заместитель Генерального Директора ЗАО «БДО Юникон», Москва

Наиболее прочной считается система ценностей, в основе которой лежит лидерство. Ведь в такой системе сочетаются авторитетность, наглядность и административная поддержка. Ключевым аспектом в формировании положительной социально-психологической атмосферы становится лидерская роль. Но сможет ли подобная система трансформироваться и развиваться в дальнейшем в условиях стремительного роста отрасли? Вряд ли. В нашей практике была ситуация, когда многие сотрудники начали уходить из организации с отличной корпоративной культурой. Им просто не подходила частая перемена иностранных партнеров – каждый из них быстро разрушал многое, однако новое создавать просто не успевал. 

От каких мер нужно отказаться при формировании корпоративной культуры
  1. Административные рычаги управления. С введением системы штрафов, контролем над сотрудником и прочими устрашающими мерами. В результате происходит построение бизнеса на определенных условных рефлексах, основное место отводится культу власти. При всей минимальности бюрократии такой подход предполагает множество факторов эмоциональности и субъективности в принятии решений. Обычно возникает проблема недостаточной подготовки руководителей среднего звена, с высокой текучестью кадров и произвольным назначением менеджеров. В работе таких компаний нередко звучат заявления о неформальных ценностях и коллективизме. В действительности для ценностей в компании характерен субъективизм, интерпретируясь каждый раз самым удобным образом. Безуспешными оказываются все попытки для формирования корпоративной культуры. Интересно, что ослабление центра приводит к деструктивным последствиям для компании – нарушается нормальная работа системы. Не приносит результата поиск нового центра власти. Происходит стагнация или разрушение компании, или же предстоят серьезные последствия при восстановлении после кризиса.
  2. Назначение сотрудников, которые ответственны за создание и интеграцию корпоративной культуры. Нередко формируются целые отделы, сотрудники которых начинают четко определять термин «корпоративной культуры» с выработкой её принципов. Разработанные принципы корпоративной культуры указываются в официальных документах. Но внедрение таких мер сталкивается с серьезными преградами. При недостаточном понимании данного предмета, меры сотрудников ограничиваются созданием псевдокультуры, которая не будет полноценно воспринята коллективом. Спустя некоторое время приходится просто полностью сократить либо реструктурировать этот дел, а от идеи создания корпоративной культуры надолго отказываются.
  3. Привлечение внешних специалистов, которые будут решать внутренние проблемы компании. При осознании недостатков корпоративной культуры, но без понимания способов их компенсации, генеральный директор начинает привлекать внешних консультантов. Но даже отличный идеолог не сможет настроить идеальную корпоративную культуру. Ведь выстраивать её принципы будет на своих представлениях, которые могут кардинально отличаться от мнения генерального директора. Исправление допущенных ошибок в формировании миссии либо идеологии оказывается довольно продолжительным и непростым процессом с не всегда предсказуемым результатом. 

Говорит Генеральный Директор

Александр Резник, Генеральный Директор ООО «Триал Маркет», Москва

Изменения в формировании корпоративной культуры являются довольно тонкой задачей, для которой необходим HR-специалист. Нельзя просто назначать ответственного за формирование корпоративной культуры, просто босс и идейный лидер не могут одним и тем же понятием. Лидирующую роль должен возлагать на свои плечи топ-менеджер, который сможет «заряжать» своих подчиненных. Этой задачей занимается не просто администратор. Он должен быть интегратором во взаимоотношениях и предпринимателем по своему духу. Эту роль на стадии становления компании берет на себя собственник. В дальнейшем этим может заняться гендиректор, который разделяет ценности собственника бизнеса.

Я, как гендиректор, считаю необходимостью оценку микроклимата в коллективе. Если в компании 100-200 сотрудников, они все остаются на виду – будут заметны особенности общения людей, их конфликты, кого слушают. Для применения формализованных инструментов с персоналом необходим выход компании на определенный уровень. В нашей компании – минимум 100 сотрудников. Хотя это количество индивидуально, зависит от бизнеса. По моему мнению, в некоторых компаниях требуется четкое определение всего уже при 20 сотрудниках в штате. Основное условие – сохранить в компании дух предпринимательства.

Подводя итоги, могу говорить о развитии корпоративной культуры компании на каждой стадии по своим законам. При более крупных размерах компании, с ней должна быть более формализованная и структурированная работа.

Формирование корпоративной культуры организации по шагам
Роль гендиректора в формировании корпоративной культуры 

Корпоративная культура организации первоначально должна исходить из первых лиц компании. В роли идеолога и носителя корпоративной культуры должны выступать гендиректор и основатели компании. По моему мнению, подобный способ формирования корпоративной культуры и сохранения корпоративного духа является самым эффективным и естественным.

Говорит Генеральный Директор

Алексей Комаров, Генеральный Директор компании RusHunt, Москва

Первое лицо многих успешных компаний не просто выполняет лидирующую роль, но и становится настоящим «корпоративным мифом» - достаточно вспомнить о корпорациях «Мишлен» и «Икея». Каждый сотрудник этих компаний знает биографию основателя, его историю успеха и пр. При общении с новичками часто цитируются афоризмы от основателя, с рассмотрением эпизодов из его жизни и пути к успеху. Подобный ореол обязательно должен сохраняться. Ведь главным мотивирующим элементом становится именно образ основателя и владельца.

Основополагающие принципы формирования корпоративной культуры 

Свобода. Каждому человеку свойственны мечты о свободе и поиск истины. Однако при большем уровне знаний, тем больше человек будет зависеть от них. При получении большей свободы, её степень в жизни только снижается. Данный парадокс и стал основой первого принципа создания корпоративной культуры. При большем ощущении свободы в компании, тем вернее он будет принципам коллектива.

Справедливость. Корпоративная культура предназначена для объединения сообщества людей. Ограничена их личная свобода общими ценностями и целями компании. Однако данное ограничение не должно переходить грань, при преодолении которой появляется чувство несвободы. Такая еле уловимая граница и считается несправедливостью.

В основе корпоративной культуры лежат не только справедливость и свобода, но также прочие общечеловеческие духовные ценности, которые необходимы человеку в социуме.

Полярные принципы формирования корпоративной культуры

В работе Дугласа Мак-Грегора отмечаются 2 основных принципа, на которых основывается управленческая теория: 

  1. Все люди по определению изначально являются вороватыми, ленивыми и неисполнительными. Следовательно, для них необходим абсолютный контроль. Формирование корпоративной культуры в таком случае производится по принципам кнута и пряника.
  2. Человек является существом разумным. Для воплощения лучших качеств человека нужно обеспечить должные условия, способствующие этому.

Этими двумя принципами заданы крайние полюса, а истина всегда скрывается посередине.

Рассказывает практик

Нина Литвинова, Директор департамента по управлению персоналом компании «Арпиком», Москва

Корпоративная культура нашей компании основана на принципе «профессионализма во всем». Данное правило и стало кредо компании, объединяя всех сотрудников. В работе компании важной составляющей корпоративной культуры становится отношение к сотрудникам. Предусмотрены инвестиции в развитие своего персонала. Быть может, наша компания станет первой, предложившей введение опционов для каждого работника.

Для успешной работы компании важно, чтобы корпоративные ценности принимались всем коллективом полностью. Возникали ситуации, когда решено было расстаться с работниками только из-за несоблюдения норм корпоративной культуры компании.

Александр Веренков, Заместитель Генерального Директора ЗАО «БДО Юникон», Москва

Корпоративная культура может быть основана на принципе индивидуализма – на учете индивидуальных особенностей работников компании. Современный бизнес находится на этапе расцвета индивидуализма, поэтому гендиректору необходимо понимать психологию человека. Лишь личности смогут формировать истинный коллектив, поэтому важно уважать, ценить своих сотрудников. При этом по возможности лучше избавляться от нерадивых сотрудников, которые не заслуживают уважения. В условиях динамичности современного бизнеса на перевоспитание практически нет времени. Необходимо мотивировать работников. Порой высказывается мнение, что патриотизм к компании прививает известный бренд, но оно оказывается ошибочным. Формироваться и укрепляться общий корпоративный дух будет при понимании достигнутых результатов всем коллективом.

Александр Резник, Генеральный Директор ООО «Триал Маркет», Москва

При работе над корпоративной культурой важное значение отводится формированию должного микроклимата. У людей должно быть желание работать в организации, необходимо чувство гордости своей работой и ощущение комфорта. Удовлетворенность работой проявляется верностью компании, несмотря на другое место работы, и удовольствие при походе на работу и выполнении задач.

Пока микроклимат в коллективе будет важным фактором для человека, он будет оставаться в компании. Когда приоритет начинает отводиться прочим факторам (включая социальный статус либо зарплату), отмечается поиск других предложений. В корпоративной культуре важное значение отводится взаимопониманию между сотрудниками. Сложно рассчитывать на успех в условиях регулярных конфликтов и отсутствия согласия.

Как тип компании влияет на корпоративную культуру организации

При формировании корпоративных ценностей обязательно должен учитывать род деятельности компаний. В частности, на рынке услуг принципиально важное значение отводится отношению к людям. В том числе важна искренняя любовь к клиентам. Лишь в таком случае клиент сможет действительно влюбиться в компанию, чтобы регулярно обращаться за её услугами. В компаниях на рынке услуг должна быть атмосфера творчества, взаимоуважения и инициативы. Для поддержания такого состояния дел необходимы постулаты, в которых будут фиксироваться ценности компании. Во время приема новых работников нужно убедиться, будут ли они разделять подобные ценности.

Сотрудникам производственных организаций важнее всего стабильность. Причина такого приоритета в том, что на производстве персонал ориентирован, прежде всего, на процессы. И стабильность становится основным фактором успеха.

Для компаний в рыночном сегменте со значительной конкуренцией будет полезным объединение на фоне внешней угрозы. В частности, возможно объединение сотрудников против конкурента, становясь настоящей слаженной командой во имя общей цели.

Как добиться работы корпоративной культуры на компанию

Чтобы корпоративная культура работала, необходимо менять её главные принципы. Данное условие крайне важно для крупных организаций. Появляются преобразования в результате постоянного контакта менеджеров и сотрудников, за счет неформальных условий общения. При ощущении последовательного, справедливого воплощения принципов корпоративной культуры, когда дела соответствуют словам, можно рассчитывать на успешность подобных изменений. Предстоит действительно кропотливая работа, однако результат полностью оправдывает подобные меры.

Примеры корпоративной культуры в Японии, США и России

Япония и Соединенные Штаты Америки:

  1. Корпоративная адаптация новичков, чтобы помочь им в понимании рабочего процесса.
  2. Размещение ценностей корпоративной культуры, правил и лозунгов в различных сообщениях, брошюрах, на стендах, страницах СМИ.
  3. Руководство компании регулярно организует выступления, во время которых подробно рассматривает корпоративные ценности, правила и цели организации.
  4. Методы вдохновения сотрудников на работу – за счет выступления лучших работников, освещающих цели перед коллективом, пение гимна и пр.

Россия:

  1. Празднование федеральных торжеств – в офисе компании либо ресторане.
  2. Пение корпоративного гимна.
  3. Проведение спортивных мероприятий.
  4. Совместные турпоездки.
  5. Видеоролики, посвященные увлечениям сотрудников.
  6. Совместный досуг – включая боулинг, охоту, керлинг и пр.
  7. Особые традиции в компании – к примеру, организация капустников в честь дня рождения организации.

По материалам книги: Самоукина Н. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах. М.: Вершина

Рассказывает практик

Нина Литвинова, Директор департамента по управлению персоналом компании «Арпиком», Москва

Обучение может представлять собой одно из эффективных средств создания корпоративной культуры. Основное требование – чтобы сотрудник, получивший данные знания, мог их использовать на практике. Как я уже отмечала, корпоративная культура в нашей компании основана на профессионализме. Чтобы внедрить данный принцип, мы порядка года назад начали реализацию программы «Тренинги генерального управляющего». Проводится программа генеральным управляющим, целью становится обучение сотрудников гордиться своей профессией. Как инструмент для этого, применяем информационные листы, корпоративную газету, проведение корпоративных мероприятий и пр.

Говорит Генеральный Директор

Александр Резник, Генеральный Директор ООО «Триал Маркет», Москва

Наиболее эффективным (хотя не всегда простым) способом формирования новых правил в компании становится приглашение новых сотрудников. Поскольку все новые работники обычно следуют установленным требованиям. В собственной практике видел множество подобных примеров – из компании уходит сотрудник, которого не устраивали определенные порядки, а вместо него устраивается новый работник, который готов следовать данным нормам. Причина в том, что он не вынужден противостоять новой корпоративной культуре, а сразу становится одним из кирпичиков в организации. Нужно изначально принимать на работу сотрудников, вписывающихся в положения действующей корпоративной культуры.

При распространении корпоративной культуры по удаленным подразделениям обязательно нужно будет учитывать 3 фактора:

  1. Публичные базовые ценности и идеология.
  2. Ключевым работникам филиалов нужно регулярно посещать головной офис, чтобы вбирать в себя его энергетику. Ведь на них возлагается роль агентов внедрения общей корпоративной культуры в работе филиала.
  3. Корпоративные принципы должны быть формализованными (описанными в документации). В противном случае передача норм корпоративной культуры в филиалы будет происходить с искажениями. К тому же, данная формализованная документация необходима для знакомства новых сотрудников с правилами поведения и особенностями корпоративной культуры компании. 

Роль корпоративной культуры в компании
  1. Следует регулярно доносить своему персоналу сведения о корпоративных ценностях, правилах и пр. Для этого подходят выступления ключевых сотрудников, стенды либо корпоративные СМИ.
  2. Если начинается процесс размывания корпоративной культуры в компании либо действуют несколько сильных группировок с различными правилами, нужно определиться – с какой из групп будет комфортнее работать.
  3. Требуется контроль неформальной корпоративной культуры – учитывайте неформальных лидеров, которые должны стать вашими помощниками для продвижения инициатив в организации.
  4. Не нужно прибегать только к административным рычагам, чтобы управлять корпоративной культурой. Ведь сопровождаться любое распоряжение или приказ должен разъяснительным общением со своими сотрудниками.
  5. Не нужно назначать ответственных за корпоративную культуру – заниматься этим вопросом топ-менеджер должен по призванию.
  6. Ничто не способно укреплять коллектив лучше, чем совместные корпоративные мероприятия. Поэтому не забывайте об организации совместных спортивных соревнований, праздников, капустников, различных путешествий и пр.
  7. Нужно быть справедливым руководителем. Должны быть предсказуемые, объективные решения о санкциях в отношении сотрудников.
  8. Корпоративное обучение должно использоваться как донесение ценностей и целей организации своим сотрудникам. 

gd.ru

 

Внутрикорпоративный PR как средство управления мотивацией сотрудников

Библиографическое описание:

Шворнева, М. В. Внутрикорпоративный PR как средство управления мотивацией сотрудников / М. В. Шворнева. — Текст : непосредственный // Молодой ученый. — 2021. — № 1 (343). — С. 203-205. — URL: https://moluch.ru/archive/343/77273/ (дата обращения: 07.06.2021).



В тексте рассмотрено понятие внутрикорпоративного PR, инструментарий построения коммуникации внутри организации.

Внутренний PR понимается как составляющая политики управления сотрудниками, строящаяся в едином концептуальном ключе с опорой на целеполагание и мотивационную составляющую в компании.

Базовой целью внутрифирменной PR–активности выступает улучшение циркуляции протоков информации: «сверху» и «снизу». Информация, исходящая от руководства организации, должна на столько свободно транслироваться, чтобы она доходила до каждого сотрудника. У сотрудников, осознающих уже себя как часть коллектива вполне естественно есть интерес прислушиваться к «чувствам руководителя», получать знания о интенциях руководства, итогах и перспективах деятельности компании, состоянии дел, обоснованности слухов, сформировать понимание, что происходит, откуда ветер дует и куда гребём. Естественно и руководство сидя у себя в кабинете должно получать объективную информацию от персонала, что происходит и чего не хватает там на местах. Настрой, сомнения, экспектации, результаты сложных решений, возможные предложения по улучшениям — вся эта совокупность информации поступает к руководителю от сотрудников. Руководитель компании должен понимать «чувство каждого подчинённого». Когда руководство компании не регулирует этот проток информации, он формируется спонтанно от случая к случаю и поди потом разбери. Совокупности протоков информации, как задающий «чувство руководителя» у подчинённых, так и раскрывающий «чувство подчинённого» у руководства, по факту, ориентированы на конструирование «чувства Мы», сопричастности к общему делу. Ключевой, как всегда, является проблематика мотивационная и если что-то не получается, всегда можно свалить на, то, что мол люди не те, а потому и не работает вся схема этой трудоёмко выстроенной техники с упором на информацию.

Ещё одной целью ориентир внутрикорпоративного PR является то, чтобы работники, которые уже начали вовлекаться в организационные активности, ещё и вдруг резко полюбили всё своё руководство, а также вызубрили всю ту пропаганду ценностей организации, которую для них придумал тот самый новый варяг из PR.

Как говорится, если продажи не идут, значит религия сотрудников хромает, мало молятся на корпоративные ценности.

Задачи внутрикорпоративного PR:

1.Изучение позиции коллектива, настроений и экспектаций, перевод конфликтной среды на бесконфликтную, сплачивание групп в команды. В такой группе меняется настрой и отдача, добавляется соревновательный эффект, что сказывается на результатах.

2.Организация эффективного корпоративного коммуницирования для культивирования корпоративного духа. Корпоративная культура — тот инструмент, который влияет на результаты всего бизнес–процесса. Корпоративная культура задаёт рамки делового общения и выхолащивает отношения до сугубо рабочих.

3.Профилактика конфликтности и понижение кадровой текучки. Значительная кадровая текучка — негативный показатель в работе предприятия и по сути результат недоработки со стороны руководства.

4.Работа с внутренней PR-документацией.

5.Имиджмейкинг и проработка рекомендаций. Конструирование привлекательного имиджа компании в голове работников воздействует на имидж компании во внешнем мире, ведь работники тоже канал трансляции информации вовне.

Чтобы увеличить лояльность сотрудников за счёт внутренних коммуникаций, целесообразно разделять: внутренний и внешний PR. Эффективная в экзогенном коммуницирования — стратегии «умолчания», «перестановки акцентов» и «смещения фокуса внимания» — «внутри» не работает. От того и стратегия развёртывания единого информационного пространства содержит особые задачи: преодолевание коммуникационных разрывов как по горизонтали, так и по вертикали. Что ведёт к взаимопониманию на всех этажах; наличие обратной связи от сотрудников компании. Важно чтобы любой сотрудник понимал, что его мнение имеет значение и будет учтено, и работнику потребны простые средства трансляции его мнения с получением в разумно оперативные временные рамки обратной связи; демонстрация готовности руководства к диалогу, и конструирование позитивного имиджа компании; прояснение корпоративной политики в сфере подготовки сотрудников; выстраивание единообразных форматов поведения в тождественности с корпоративным кодексом и этикой компании. Такова базовая задача корпоративной коммуникации. При её не разрешении, нарастает риск неимоверных репутационных потерь. Во время функционирования любой компании случаются эксцессы, чрезвычайно важно дать работникам возможность обсудить их в узком кругу, не вынося сор из избы в социальные сети. Одновременно с этим должна быть у руководства возможность обсудить острые моменты с сотрудниками и донести им официальную версию событий, для избегания разрастания слухов и домыслов.

Инструментарий построения коммуникации внутри организации типологизируется на:

− информационный — информирование работников обо всём, что случается в компании. Стенд с объявлениями, циркулярами и приказами является информационным инструментом. Также и корпоративный журнал или газета, корпоративный портал с систематизированной базой знаний, где любой работник имеет возможность ознакомиться с нужной ему информацией, внутрикорпоративные рассылки.

− аналитический.

Таким образом внутренняя PR–деятельность влияет на лояльность и результативность работников. PR–деятельность предполагает создание корпоративной культуры, корпоративного духа, корпоративного имиджа, корпоративного единства организации.

Литература:

  1. Синяева И. М. Паблик рилейшнз в коммерческой деятельности: Учебник [Текст] / Под ред. проф. Г. А. Васильева. — М.: Юнити, 2014. — 391 с.

Основные термины (генерируются автоматически): корпоративная культура, инструментарий построения коммуникации, корпоративный дух, обратная связь, работник, сотрудник.

РОЛЬ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ И КОРПОРАТИВНОГО ДУХА В УПРАВЛЕНИИ ПОВЕДЕНИЕМ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИЙ СФЕРЫ УСЛУГ Текст научной статьи по специальности «СМИ (медиа) и массовые коммуникации»

40

Экономические науки

УДК 331.104.22

роль организационной культуры

и корпоративного духа в управлении поведением персонала организаций сферы услуг

Климин С. А., магистрант,

Кубанский государственный университет (КубГУ), г. Краснодар E-mail: [email protected]

Захарова Л. Н., кандидат экономических наук, доцент, Кубанский государственный университет (КубГУ), г. Краснодар e-mail: [email protected]

В современных условиях постоянной и острой необходимости повышения конкурентоспособности экономическая эффективность организаций сферы услуг во многом зависит от стабильной обстановки внутри трудового коллектива. Зачастую методы развития организационной культуры, используемые организациями сферы услуг, являются устаревшими и неэффективными. Руководители подобных организаций в полной мере не осознают всю важность и необходимость совершенствования системы формирования организационной культуры и корпоративного духа, в результате чего такие организации абсолютно не прогрессируют. В связи с этим обоснованно возрастает роль корпоративного духа и организационной культуры в управлении персоналом.

Ключевые слова: организационная культура, корпоративный дух, управление поведением персонала, организации сферы услуг.

THE ROLE OF ORGANIZATIONAL CULTURE AND THE CORPORATE SPIRIT IN THE OFFICE BEHAVIOR OF STAFF IN SERVICE ORGANIZATIONS

Klimin S. A., Graduate Student,

Kuban State University (KubSU), city of Krasnodar

e-mail: [email protected]

Zakharova L. N., Candidate of economic Sciences, Associate Professor, Kuban State University (KubSU), city of Krasnodar e-mail: [email protected]

The economic efficiency of service sector organizations largely depends on the stable situation within the work collective in modern conditions of constant and urgent need to increase competitiveness. Often organizational culture development methods used by service organizations are outdated and ineffective. The leaders of such organizations do not fully realize the importance and necessity of improving the system of formation of organizational culture and corporate spirit. So such organizations do not progress at all. In this regard, the role of the corporate spirit and organizational culture in personnel management is reasonably increasing.

Key words: organizational culture, corporate spirit, personnel management, service organizations.

Вопрос совершенствования системы формирования корпоративного духа и организационной культуры является актуальным для любой орга-

низации сферы услуг, так как данные элементы системы управления определяют уникальность и индивидуальность конкретного предприятия, что

роль организационной культуры и корпоративного духа в управлении

ПОВЕДЕНИЕМ персонала ОРГАНИЗАЦИЙ СФЕРЫ УСПУГ_

при разумном и акцентируемом использовании может являться конкурентным преимуществом организации. Общемировые тенденции сводятся к тому, что влияние сферы услуг на общий рынок стремительно растет с каждым годом, что привлекает предпринимателей. Регулярно появляются новые организации сферы услуг с полноценной системой формирования организационной культуры и корпоративного духа, что позволяет успешно находить инвесторов и захватывать лидерство в отрасли.

Организация как социальная структура в состоянии создать свою собственную культуру и передать ее новым членам. Культура, выражающая внутренние представления автора, в когерентной системе постепенно становится основой специфических оценок, норм и представлений группы людей. Со временем она принимается ими и получает дальнейшее развитие.

Авторами культуры часто выступают основатели или члены корпорации, способные оказывать значительное влияние на корпоративные цели. К. Клакхон рассматривает значение корпоративной культуры в историческом аспекте как суммарное наложение опыта мышления и связанного с ним оценочного представления.

Обычно существующая в организациях корпоративная культура - это сложный комплекс предположений, бездоказательно применяемых всеми членами коллектива и задающих общие рамки поведения. Келлер определяет это понятие, как «разделяемой всем коллективом комплекс представлений, состоящий из принимаемых работниками или исключаемых ими норм поведения, образцов поведения и результатов поведения, которым обучаются члены социальной группы и которые передаются далее посредством символов из поколения в поколение».

Таким образом, с одной стороны, культура является взаимосвязанными правилами и прин-

ципами, которые возникают из прошлого опыта взаимодействия членов организации. С другой стороны, это основополагающие оценки, оказывающие влияние на будущее организации, поскольку они принимаются менеджерами и учитываются в процессе принятия не только тактических, но и стратегических решений. Роль организационной культуры возрастает в кризисных ситуациях, в этом случае она выступает в качестве ориентира при выборе решений сложных проблем.

С помощью артефактов или наглядно узнаваемых обозначений организационной культуры (например, символов или предметов) ее содержание становится видимым, непосредственно узнаваемым и передаваемым новым членам организации. Кроме того, традиции организации наполняют смыслом общую деятельность и служат созданию сплоченности в коллективе.

Формулируя конкретно, организационную культуру можно облечь во внешние видимые признаки, которые могут быть оформлены в систему неформальных показателей, оценочных представлений, ориентиров, способов мышления и действий, а также норм поведения, которые служат пониманию внешних требований окружающей среды и внутренним интеграционным потребностям.

Они изучаются членами организации и при правильном восприятии выполняют объединяющую функцию. Объединяющая организационная культура может представлять собой систему, которая с помощью внешних факторов таких, как оценочные представления, нормы поведения, способы мышления и действий, ритуалы, обычаи и обряды, воздействует на внутреннюю бессознательную область психики.

Организационная культура включает в себя целый комплекс различных элементов, коррелирующих между собой и лежащих в основе любой организации (рис. 1).

Практический опыт

«Правила игры»

Групповые нормы

Организационный климат

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА

Философия организации

Символика

Провозглашае мые ценности

Поведенческие стереотипы

Рис. 1. Элементы организационной культуры (составлен автором)

42

С. А КЛИМИН, л. Н. ЗАХАРОВА

Каждый из перечисленных элементов имеет большое значение для сферы услуг, так как все они непосредственно влияют на поведение сотрудников во время работы и обслуживания клиентов. Например, практический опыт, групповые нормы и философия организации зачастую лежат в основе закрепленного скрипта продаж.

На современном этапе организационная культура решает две глобальные задачи: внутренняя интеграция, внешняя адаптация. Внутренняя интеграция позволяет новым сотрудникам влиться в коллектив, почувствовать себя частью организации и работать без потери качества. Данная функция организационной культуры должна иметь персонализированную направленность, так как только подобный подход к интеграции дает возможность раскрыть потенциал каждого сотрудника без исключения. Внешняя адаптация необходима в нынешних условиях глобальных и локальных изменений в обществе, в результате которых регулярно модифицируется конъюнктура рынка. Только адаптированная к внешней среде организация сферы услуг способна соответствовать актуальным трендам и тенденциям и, как следствие, полноценно и результативно функционировать на рынке. Основным показателем развитой организационной культуры можно считать абсолютную убежденность всех сотрудников в том, что их организация является лучшей в своей сфере деятельности. Когда разные по всем признакам люди объединяются вместе для достижения общей цели, полностью отождествляя себя с компанией, можно говорить о наличии корпоративного духа.

Культура корпорации, являясь жизненным потенциалом такого сложного механизма как организация, неизбежно влияет на ее эффективность и способность компании достигать стратегические цели. Она занимает центральное место в современном менеджменте.

По мнению Э. А. Капитонова, корпоративный дух заключает в себе «духовные узы», скрепляющие в единое целое хозяйственную жизнь организации, придающие ей необходимую форму и создающие тем самым функционирующее предприятие [1]. Корпоративный дух - это совокупность идей, ценностей, мотивов, стремлений и ожиданий, с помощью которых происходит управление поведением сотрудников и осуществление сотрудничества многих в единой коллективной работе. Современные тенденции высокого уровня текучести кадров и условия существования, с которыми сталкивается любая организация, ведут к неизбежной необходимости держать корпоративный дух на должном уровне, а он, в свою очередь, формируется во многом на основе сло-

жившейся организационной культуры. Базовые основы корпоративного духа заложены во внутренней обстановке компании. В первую очередь, это касается межличностных отношений между сотрудниками на различных уровнях. В связи с этим корпоративный дух предполагает наличие уважительного отношения руководства ко всем своим сотрудникам без исключения, а также признание их заслуг и поощрения за качественно выполненную работу. Сегодня многие компании сферы услуг отмечают позитивное практическое влияние корпоративного духа на управление поведением персонала, в связи с чем занимаются активной разработкой уникальных программ по его формированию и поддержанию. В большинстве случаев корпоративный дух является результатом целенаправленного тимбилдинга и показателем эффективной командной работы, что, в свою очередь, сопровождается наличием полноценных лидеров, имеющих все необходимые для этого личные качества, успешно распределенными ролями в коллективе, а также способностью и желанию помочь друг другу при любых условиях. Только обладая сильным и устоявшимся корпоративным духом, компания может достичь влиятельной и твердой позиции на рынке. Особенность корпоративного духа заключается в том, что он строится на скрытых и неформальных отношениях. Сотрудник, желающий стать частью коллектива, должен ментально почувствовать идеи и принципы, главенствующие в данной организации. Только познавая собственное окружение, позиционируя в нем себя, человек может стать личностью и проявлять себя таким же образом. Изначально такое отношение к делу требуется от каждого сотрудника, но на практике многое зависит от личных качеств человека, от его коммуникабельности и обучаемости.

Организационная культура и корпоративный дух являются комплексными и многозадачными элементами системы управления персоналом, требующими тщательного анализа. Подходы к исследованию, используемые зарубежными и отечественными учеными, позволяют раскрыть их сущность с разных сторон, что дает возможность детально изучить данные категории, а также определить узкие места в системе формирования организационной культуры и корпоративного духа для дальнейшего совершенствования. Организационная культура и корпоративный дух выступают в роли инструмента регулирования социально-психологической атмосферы в трудовом коллективе. С помощью общих установок и ценностей, свойственных конкретной организации, можно полноценно и целенаправленно управлять поведением своих сотрудников. Но

РОЛЬ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ И КОРПОРАТИВНОГОДУХА В УПРАВЛЕНИИ ПОВЕДЕНИЕМ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИЙ СФЕРЫ УСЛУГ_

важно понимать, что процесс формирования организационной культуры в организациях сферы услуг имеет свои особенности. Как правило, он носит стихийный характер и складывается под воздействием естественных факторов. Кроме того, руководители организаций сферы услуг зачастую злоупотребляют личными взглядами в процессе формирования философии компании, что в итоге приводит к полному несоответствию изначальных ожиданий и вложенных средств. Это связано с тем, что внедряемые нормы из внешней среды не имеют ничего общего с уже имеющимися, сложившимися в компании с самого раннего этапа ее существования ценностями. Поэтому зачастую подобные нововведения отвергаются опытными сотрудниками. По мнению американского психолога Эдгара Шейна, убеждения приживутся и будут усвоены всеми сотрудниками организации только в том случае, если они появились и были закреплены в процессе решения важных организационных задач [3].

Для характеристики и классификации организационных культур во многих исследованиях используется типология К. Камерона и Р. Куинна. В ее основе лежит рамочная конструкция конкурирующих ценностей, разработка которой аргументировалась изучением основных индикаторов экономически эффективных организаций. В результате исследования был определен перечень индикаторов, составивших исчерпывающий набор измерителей эффективности компании. Каждый индикатор был статистически проанализирован, что позволило выделить два ключевых измерения: гибкость-стабильность, внутренний и

внешний фокус [4]. Таким образом, К. Камерон и Р. Куинн выделяют четыре вида культуры: иерархическая, рыночная, клановая, адхократическая [2] (рис. 2).

Особенность данной типологии заключается в том, что в чистом виде ни один из перечисленных типов организационной культуры практически не встречается. В большинстве организаций сферы услуг наблюдается синтез сразу нескольких типов.

Механизм формирования организационной культуры и корпоративного духа в сфере услуг заключается во взаимном воздействии ее источников друг на друга, в результате чего они образуют границы реально возможных и допустимых в конкретной организации методов реализации личных ценностей. Иерархическая система сформированных таким образом ценностей определяет наиболее обоснованную совокупность методов их реализации, которые формируют групповые нормы, модели поведения, поведенческие стереотипы и «правила игры».

Таким образом, эффективное и целенаправленное использование корпоративного духа и отдельных элементов организационной культуры в качестве инструмента управления поведением персонала дает возможность реализовать потенциал работников как единого коллектива в организациях сферы услуг. Ключевую роль в этом во многом играет изначальный выбор подхода к формированию организационной культуры и корпоративного духа, который должен быть основательным, спланированным и адаптированным к существующим условиям.

Рис. 2. Типология организационной культуры Камерона-Куинна

44

С. А. КЛИМИН, Л. Н. ЗАХАРОВА

ЛИТЕРАТУРА

1. Капитонов Э. А., Зинченко Г. П., Капитонов А. Э. Корпоративная культура: теория и практика. М.: Изд-во «Альфа-Пресс», 2005. -352 с.

2. Пак В. Д. Основные типологии организационной культуры / В. Д. Пак, Н. И. Нужина // Международный научно-исследовательский журнал. 2014. № 8 (27). Ч. 3. С. 50-53. ШЬ: https://research-journal.org/social/ о$поупуе-йро1оди-огдаш2асюппо]-ки1Шгу.

3. СпивакВ. А. Корпоративная культура: теория и практика. М., 2016. С. 35.

4. Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры. СПб.: Питер, 2001. - 320 с.

Корпоративный дух компании Индивидуальный дом

СУЗДАЛЬ 2009 - 2012 г.

Так повелось, что основные праздники мы отмечаем всем коллективом, по-семейному, вместе с  супругами и детьми. Благодаря нашему руководству, первый совместный новый год в 2009 году мы отмечали в г.Суздаль, и затем это стало почти традицией. Небольшой уютный городок с необыкновенной архитектурой, древними церквями и монастырями, невысокими деревянными домиками, укутанный снегом, погружал всех в атмосферу зимней сказки.

  

Скучать было некогда. Веселые конкурсы со скоморохами и Бабой Ягой, шутки, загадки, песни, хороводы, катание на "тройках", игра в снежки и, конечно, поздравления ДЕДА МОРОЗА и СНЕГУРОЧКИ никого не оставило равнодушным. Особенно счастливы были дети, да и взрослые на время возвратились в детство.

  

  

Незабываемые впечатления оставила экскурсия на завод керамики, где замечательные местные мастера провели для нас мастер-класс работы за гончарным кругом. Каждый почувствовал себя мастером гончарных дел, своими руками изготавливали изделия из глины, которые затем прошли обжиг в печах. Это было здорово! Вообщем, наша команда умеет не только дружно работать, но и дружно отдыхать!

  

ПОДМОСКОВЬЕ 2008 - 2013 г.

Ну, а день рождения компании, день строителя и майские праздники мы обычно отмечаем в Подмосковье, стараемся, чтобы корпоративный отдых или тимбилдинг был активным, увлекательным, помогал сотрудникам стать более сплоченными и совместно преодолевать трудности, ведь мы - настоящая команда!

  

  

2013 г. "ДЕНЬ СТРОИТЕЛЯ"

Хорошая работа нашего слаженного коллектива предполагает совместный корпоративный отдых на природе, который мы всегда организуем с учетом интересов сотрудников нашей компании и членов их семей.

Руководящий состав компании заботиться о качестве и разнообразии мероприятий, проводимых для наших сотрудников. И в этой части успех корпоративного отдыха зависит от выбора компании исполнителя.

Хотим поделиться своими впечатлениями от сотрудничества с одной из таких компаний, по организации корпоративных мероприятий.

Мы знакомы с Спотивным Развлекательным Клубом «Тема» с 2008года и с тех пор стали хорошими партнерами.

Редко можно найти столь же дружный коллектив как и наш, и который также получает удовольствие от своей работы, как и наши сотрудники.

По своему опыту заметим, что ребята не только отлично справляются с поставленными задачами, но и всегда готовы предложить много интересного, веселого и что самое приятное, в наши дни, качество оказываемых ими услуг.

В прошлом 2013 году Клуб «Тема» переехал на новое место. Очень понравилась территория – это большой песчаный пляж на берегу Пироговского водохранилища с лесным массивом, беседки расположены рядом с водой, что особенно приятно в летнюю жару.

На наш профессиональный праздник «День строителя» который пришелся на 11 августа 2013года, проведенная спортивно – анимационная программа, доставила огромное удовольствие сотрудникам и их детям. После активной части у нас состоялся барбекю турнир. Также к нашим услугам были гидроциклы, пляжный футбол, волейбол и самое главное – купание.

В этом году в клубе, как нам сообщили его сотрудники, можно будет покататься на яхтах, поиграть в пейнтбол, освоить веревочный курс.

Надеемся на дальнейшее развитие партнерских отношений компаний «Индивидуальный дом» и «СРК»ТЕМА»».

И, конечно, наш любимый ОФИС

  


Дух в действии: поиск более глубокого смысла на рабочем месте

Множество организаций, в том числе Lucent Technologies, Boeing Company и Southwest Airlines, недавно начали размышлять над такими нематериальными активами, пытаясь привлечь и поддержать мотивированных клиентов. рабочая сила, повышающая производительность. Книги об «одушевлении» корпоративной жизни в последнее время попадают в списки бестселлеров, а конференции по духовности и бизнесу возникают по всем Соединенным Штатам и Канаде.Веб-сайты, посвященные таким темам, теперь усеивают Интернет. Даже Всемирный экономический форум посвятил сессию на своей февральской встрече в Давосе, Швейцария, «духовным якорям нового тысячелетия». Ясно, что в общем храме происходит что-то нематериальное.

Но вопросов предостаточно. Что значит привнести духовность на рабочее место? Подходит ли это для того, чтобы люди чувствовали себя более воодушевленными своей работой? Является ли это увлечением, которое сводится к чуть большему, чем тренировка чувствительности в одежде New Age, или оно отражает нечто более глубокое в том, как мы начинаем понимать работу и относиться к ней? На следующих страницах шесть выпускников HBS, изучающих взаимосвязь работы и духовности, и три преподавателя HBS с разными взглядами на проблему дают некоторое представление по этим вопросам.

Целеустремленность

«Я считаю, что движение за привнесение в бизнес большего количества духовных чувств является отражением вековой потребности людей находить смысл в том, что они делают», - говорит Майкл Бир, профессор делового администрирования школы Каннерс-Рабб. эксперт по организационному поведению. «Проще говоря, без осознания цели мы отдаляемся от своей работы, и нам становится труднее мотивировать себя». Старший преподаватель Уильям («Скотти») МакЛеннан-младший, преподающий на факультативном курсе MBA «Деловой мир: моральное и духовное исследование через литературу », добавляет: «Мы наблюдаем растущую потребность людей в интеграции духовного. измерение их жизни в то, что они делают большую часть дня.Люди начинают понимать, что, если они собираются провести значительную часть своей жизни в офисе, они хотели бы, чтобы это время было духовно, а также материально полезным ».

Ведущие эксперты по этой теме, в том числе Питер Б. Вейл (MBA '60, DBA '64), профессор бизнес-школы Университета Сент-Томас в Миннеаполисе, согласны с тем, что жажда подпитки духа действительно движет вперед. движение, чтобы найти больший смысл в работе. В своей книге «Активное лидерство и обучение» Вэйлл описывает многие из экономических и культурных факторов, которые, по его мнению, стимулировали эту тенденцию, в том числе дестабилизация корпорации как пожизненного работодателя из-за глобальной конкуренции и сокращения штата; быстрая смена руководителей и сотрудников; растущее беспокойство об окружающей среде; и разрушение таких институтов, как школы и семья.«Мы ищем новые способы заземления, чтобы выдержать нас в очень неспокойные времена», - отмечает он.

Ричард К. Уайтли (MBA '68), консультант по вопросам управления и автор, который пишет книгу под названием «Возрождение труда», отмечает: «Еще одним важным фактором является старение американского населения. Бэби-бумеры приближаются к пятидесяти годам, Это естественное время, чтобы начать переоценивать свою жизнь и задавать такие важные вопросы, как «Почему я здесь?» В сочетании с этим у вас есть много людей, которые ищут обновленное чувство общности.Они ищут чувство принадлежности ».

Слово "s"

Для многих людей работа и духовность требуют такого разного, а иногда и противоречивого мышления, что идея их объединения кажется почти абсурдной. Более того, в культуре, которая считает религиозный плюрализм и разделение церкви и государства одними из самых священных принципов, интеграция этих двух принципов по понятным причинам заставляет некоторых людей нервничать. Джозеф Л. Бадаракко-младший, профессор деловой этики Джона Шада, резюмирует это следующим образом: «Я бы не хотел, чтобы компания из списка Fortune 500 приносила мне религию.«

Echoes Vaill: «Говорить о духовности в деловом контексте кажется рискованным и неловким, и люди склонны сомневаться в мотивации, стоящей за этим». Тем не менее компаниям по всей стране удается пробираться через такую ​​неудобную территорию, пытаясь отреагировать на более глубокие чаяния своих сотрудников. Хотя духовность - это сугубо индивидуальный и личный вопрос, менеджеры и сотрудники, похоже, находят общие темы, когда они начинают думать о том, что значит создавать более глубокий смысл на рабочем месте.

«Вместо того, чтобы определять духовность для людей, - говорит Уайтли, - я прошу их подумать о времени, будь то работа, волонтерство, игра в спортивной команде, что угодно, когда они были полностью поглощены, когда все готовилось для них. Они обычно говорят что-то вроде: «Я чувствовал себя невероятно мотивированным. Я чувствовал себя продуктивным. У меня не было чувства времени. Мне было весело». Для меня это начинает формулировать, что такое духовность, с точки зрения самоотдачи и самореализации ».

Дженнифер Ф.Лоуренс (MBA '87), консультант по маркетингу и профессор Бостонского университета, говорит: «Духовность не следует путать с« религией ». Для меня духовность - это просто чувство внутреннего спокойствия и готовность тщательно размышлять о себе и окружающем мире. Интеграция духовности на рабочем месте означает создание места, где люди могут проявлять себя целиком, со всеми своими таланты и сложные эмоции; где есть достаточная безопасность, чтобы люди могли говорить правду открыто на собраниях, а не тайно в коридоре после; где есть повышенное чувство целостности.Эти идеи не новы и даже могут показаться очевидными, но удивительно, как редко они применяются в корпоративной среде и насколько вредным может быть их отсутствие ».

Привести душу к работе

Многие организации начали заботиться о потребностях духа, нанимая целостных консультантов, которые предлагают занятия и семинары по таким темам, как йога и медитация, улучшение коммуникации, создание большего баланса между работой и домашней жизнью и самовыражение с помощью театральных упражнений.В Coopers & Lybrand и Goldman Sachs консультант Бенджамин Зандер, например, дирижер Бостонского филармонического оркестра, использовал музыку и пение, чтобы помочь сотрудникам мыслить нестандартно. Поэт Дэвид Уайт приносит поэзию в такие корпорации, как Merck и Procter & Gamble, чтобы стимулировать творчество, помогая сотрудникам объединить свои аналитические и художественные аспекты. Такие усилия направлены на то, чтобы охватить сотрудников на более глубоком уровне. Привлекая большее количество сотрудников в целом, организации надеются развивать сотрудников, которые будут более удовлетворенными, продуктивными и новаторскими.

Действительно, проявления духовности в бизнесе столь же разнообразны, как и люди, которые продвигают такие усилия. В качестве исполнительного директора аквариумного проекта Флориды в Тампе с 1987 по 1993 год, например,

.

Джеймс М. Стюарт (MBA '69) использовал духовные практики, чтобы возглавить строительство аквариума примерно со 150 консультантами и сотрудниками, несмотря на почти невероятные финансовые трудности. «Я начал первые собрания по дизайну с внеконфессиональной молитвы», - говорит Стюарт, член епископальной церкви, который также опирается на принципы ряда мировых религий в своей духовной практике.«Это меня чрезвычайно нервировало, потому что я думал, что веду себя самонадеянно. Но я действительно чувствовал, что мы строим своего рода« природную церковь », прославляющую Творение, и что это в некотором роде священное дело. Люди говорили мне это, потому что я не были настойчивыми в этом, они пришли к тому, чтобы увидеть эту вступительную молитву как знак отличия для группы, что-то особенное ».

Стюарт также опирался на принципы, которые он считает духовными, чтобы помочь ему справиться с иногда непреодолимыми проблемами, с которыми он сталкивался как руководитель.«Я изо всех сил старался сдержать свое эго у двери», - говорит он. «Я избегал предъявлять ультиматумы или рисовать линии на песке, такие мелкие, поверхностные ответы, которые на самом деле создают только врагов. Если кто-то взорвал меня, вместо того, чтобы уволить его, я бы сказал:« Давайте работать вместе ». Я полагался на мудрость моей команды и более крупные силы, которые управляют всеми нами. Было удивительно, сколько единства все это создало и как это позволило нам преодолеть, казалось бы, непреодолимые проблемы ».

Автар Хари Сингх Хальса (MBA '69) - известный как Артур С.Уоршоу, когда он работал в HBS, а теперь является американским сикхом, помог вплести духовность в самое волокно Khalsa International Industries, основанной сикхами группы сервисных и продуктовых компаний с оборотом 100 миллионов долларов (включая Sun & Son, Inc., национальную компанию Lotus. Компьютерная консалтинговая компания Notes, специализирующаяся на электронной торговле; Akal Security Company; и предприятия по производству натуральных продуктов, такие как Yogi Tea Company), в которой он является исполнительным вице-президентом. «Наша цель - предоставлять продукты и услуги, которые исцеляют и улучшают человечество, а также приносят здоровую прибыль», - говорит он.Образ жизни сикхов поощряет ежедневную йогу, медитацию и молитву; религиозная терпимость; и «признание божественного в каждом человеке» - все это по-разному применяется в деловой практике, - говорит Халса.

«Прежде всего, примерно 15 процентов сотрудников, которые являются сикхами, приходят в офис сосредоточенными и сосредоточенными после нашей утренней духовной практики, которая дает нам ясность для принятия лучших решений», - объясняет он. "Во-вторых, ценить других означает, что мы медленно нажимаем на спусковой крючок.Мы прилагаем все усилия, чтобы помочь нашим сотрудникам добиться успеха и достичь совершенства. И у нас есть чувство благодарности ». Он добавляет:« Управлять компанией, основанной на духовных принципах, не всегда легче, но это, безусловно, приносит удовлетворение ».

Тот же продукт, новая упаковка?

Некоторые эксперты утверждают, что духовное движение в бизнесе не обязательно поддерживает что-то новое. «На самом деле это ничем не отличается от усилий, которые предпринимались десятилетиями по созданию организаций, которые являются чем-то большим, чем просто инструментом для зарабатывания денег», - утверждает Майкл Бир.«Например, у нас был тренинг корпоративной чувствительности в 1950-х годах, который был посвящен тому, чтобы люди лучше общались и выражали свои чувства. У нас было движение за всеобщее качество и движение к созданию команд и созданию рабочих мест с высокой приверженностью. Я вижу то, что происходит сегодня, просто повторение этих предыдущих тенденций ".

Тем не менее, другие считают, что растущее внимание к более глубокому значению работы является частью значительного изменения, происходящего в способе восприятия и структурирования работы.Как отмечает Питер Вэйл, социальные и экономические условия за последние годы резко изменились и изменили отношение людей к роли работы в своей жизни. Ричард Уайтли отмечает, что корпорации тоже смотрят на вещи по-другому.

«Предыдущие действия, которые были направлены на формирование видения и цели организации, действительно сформировали основу того, что происходит сегодня», - говорит Уайтли. «Но теперь мы видим признание того, что более целенаправленное включение связанных с женщинами качеств - воспитания, навыков взаимоотношений, интуиции - необходимо для того, чтобы компания работала.Если вы посмотрите на тенденцию к альянсам, отношениям с третьими сторонами, партнерствам, аутсорсингу - все это требует от нас перехода от «командования» к «сотрудничеству» ».

Стремление к организационному духу может также потребовать более индивидуального самоанализа со стороны руководителей-менеджеров. «Компании, которые хотят добиться успеха с этого момента, должны будут стать в высшей степени основанными на ценностях», - утверждает Джим Стюарт. "Лидерам придется внушать сильное чувство миссии и цели, выходящее за рамки заработной платы и прибыли.Вэйлл соглашается, добавляя: «Откуда это вдохновение? Я утверждаю, что самим руководителям потребуется какая-то духовная программа ».

С этой целью Алонзо Л. Макдональд-младший (MBA '56), бывший глава McKinsey & Company по всему миру и президент Bendix Corporation, а теперь председатель и главный исполнительный директор Avenir, частной инвестиционной группы, стал председателем-основателем Trinity. Форум в 1991 году. «Академия без стен», Trinity Forum регулярно собирает бизнес-лидеров для интенсивного обсуждения духовных аспектов лидерства и того, как их личные убеждения управляют их жизнью и положительно влияют на роли, которые они играют в обществе.На занятиях используются соответствующие отрывки из религиозной и классической литературы в качестве трамплина для диалога.

«Мы считаем, что высшие светские лидеры должны следовать более высокому призванию, чем просто служить себе или своим институциональным целям», - говорит Макдональд. «Чем больше они укрепляют духовное измерение в своей жизни, тем больше они улучшают качество своей жизни и свои отношения с семьей, друзьями и сотрудниками».

Джим Стюарт даже зашел так далеко, что помог разработать «Круг лидерства» - интенсивную программу для руководителей, которая должна дебютировать этим летом в Нью-Мексико, которая объединит текущую теорию управления с духовными учениями из древних мировых традиций.«Основная идея программы, - говорит Стюарт, - состоит в том, чтобы помочь развить такого типа лидера, который понимает, что его или ее основная роль - способствовать величию других, а не служить им. Такой лидер - это тот, кто действительно слушает , который создает безопасное пространство, где сотрудники могут говорить правду и внушать чувство принадлежности к другим ".

Результатом таких инициатив, по мнению некоторых экспертов, может быть более счастливые и продуктивные кадры сотрудников - и, как следствие, более здоровая прибыль. Но помимо потенциальной прибыли, более долгосрочный результат поиска более глубокого смысла на рабочем месте может быть более удовлетворительной карьерой для всех нас.

Каждый год в мае в конце своего курса «Моральное и духовное исследование через литературу» Скотти МакЛеннан делает еще один шаг вперед. «Я прошу студентов подумать об уроке персонажа Толстого Ивана Ильича, который понимает, что ему не хватает любви», - говорит МакЛеннан. "Я признаю, что, хотя может показаться неуместным говорить о таких вещах в классе HBS, им следует помнить, что люди, лежащие на смертном одре, часто говорят, что единственное, что имело значение в их жизни, - это количество любви, которую они отдали и получили.Я думаю, что движение к объединению духовности и работы также в основном связано с тем, как привнести больше любви в нашу жизнь ». Это может быть конечным результатом, над которым стоит задуматься.

Сила цели: как организации делают работу более значимой Северо-Западный университет

Элисон Александер (MSLOC, декабрь 2015 г.) написала эту исследовательскую статью о силе цели в бизнесе как кульминацию своей магистра наук в области обучения и организационных изменений в Северо-Западном университете.Статья была принята Академией управления (AOM) для публикации и презентации на ежегодном собрании 2016 года. Это исследование отражает профессиональную ориентацию Элисон на управление корпоративной социальной ответственностью (КСО), карьеру, которая объединяет ее страсть к социальному воздействию, вовлеченности сотрудников и корпоративной среде. Преследуя свои профессиональные мечты, программа MSLOC дала ей возможность развиваться как критически мыслящий человек, страстный мотиватор людей и менеджер по изменениям.Сообщество MSLOC также способствовало ее участию в Ассоциации специалистов по управлению изменениями (ACMP). Элисон была сопредседателем ежегодной конференции в 2015 году и получила награду «Волонтер года». В 2016 году она была избрана в Совет директоров на должность Директора по организации мероприятий. Элисон продолжит преследовать свою цель, объединяя корпоративную социальную ответственность и управление изменениями вместе в своей жизни и карьере.

Где пересекаются ваши таланты и потребности мира, там и ваше призвание.~ Аристотель

Сегодня границы между социальными проблемами и бизнесом стираются. Компании испытывают растущее давление, чтобы они вышли за рамки базового стандарта «преуспевать, делая добро» и начали действовать с четко сформулированной целью: делать положительный вклад в жизнь общества. В то же время люди все чаще ищут смысл в своей жизни, и, учитывая количество времени, проведенного на работе, имеет смысл рассматривать рабочее место как источник смысла. Цель в бизнесе - это растущая тенденция, которая может фактически изменить наше представление о вовлеченности сотрудников.

Двойной метод использовался для изучения определения цели в бизнесе, ее характеристик или атрибутов, а также возможной корреляции между осмысленностью в работе и корпоративной социальной ответственностью. Переменные, связанные с целью, были измерены путем количественного исследования с использованием выборки корпоративных сотрудников (N = 233). Качественное предварительное исследование воспринимаемых определений, атрибутов и организационных структур, связанных с целью, было проведено с помощью интервью (N = 12).

Результаты этого исследования показывают, что организации, которые воспринимаются как целеустремленные и особенно социально ответственные, влияют на осознание сотрудниками значимости на работе.

Кроме того, при исследовании определения цели возникло пять тем, одна из которых преобладала - значимая работа и создание ценности, означающая, что в целеустремленных организациях, которые предлагают сотрудникам возможности изменить ситуацию, есть сотрудники, которые более вовлечены, эмоционально привержены, и внутренне мотивированы.Обсуждаются теоретические и практические последствия, связанные с целью и значением в работе.

Только в этом году огромное внимание к этой теме возросло до такой степени, что игнорировать ее уже нельзя. Цель в бизнесе - это явно тенденция, которая набирает обороты во всех типах организаций. В последнее время наблюдается значительный рост более сознательного потребительства, социально ответственного инвестирования и предприятий тройной прибыли. Также присутствует общее ощущение, которое требует от предприятий стремления к большему (Honeyman, 2014), и руководство - тем, кто ищет способы получить преимущество - не мешает обращать на них внимание.

Исследования показывают, что за последние несколько десятилетий люди изменили то, как и где они тратят свои деньги (Net Impact, 2012; Deloitte, 2015). С точки зрения потребителя, компании, которые имеют заявленную социально ответственную миссию, получают больший кусок пирога, чем те, у которых ее нет. Компании, которые ставят социальные цели в качестве конечной цели, могут получить конкурентное преимущество перед теми, кто играет большую роль в решении социальных проблем (Mackey & Sisodia, 2013). Исследования показывают, что упор на цель, а не на прибыль, создает уверенность в бизнесе, стимулирует инвестиции и обеспечивает долгосрочный успех (Deloitte, 2014).Пора, наконец, сказать: « Покойся с миром, Адам Смит!»

В течение двенадцатинедельного периода данные собирались с помощью двойного метода исследования: количественного опроса и качественных полуструктурированных интервью.

Респондентов опрашивали с помощью социальных и профессиональных сетей, при этом единственными критериями отбора были возраст (старше 18 лет) и постоянная занятость в организации. Размер выборки (N = 233) состоял из различных демографических групп лиц, представляющих 184 компании различных размеров и отраслей как из государственного, так и из частного секторов.Выборка репрезентативна для различных возрастных групп: 28% бэби-бумеров, 26% представителей поколения X и 46% представителей поколения Y. Большинство (48%) имеют стаж работы менее четырех лет, а остальные были разделены: 28% имеют опыт работы от 4 до 9 лет, а 28% - с опытом работы более 10 лет (рис. 1).

В конце опроса респондентов также попросили добровольно пройти дополнительное интервью. Респонденты были выбраны из списка добровольцев, которые также имели наивысшие баллы по измеряемым параметрам.Высокие баллы определялись путем нахождения среднего балла (от 1 до 6) для каждой из 12 переменных (таблица 1). Респонденты получили четыре или более баллов по всем переменным. Из общего числа респондентов исследования 25 человек прошли квалификацию; 12 были выбраны случайным образом и предложены для участия. Все принято.

Размер выборки респондентов (N = 12) состоял из разных лиц, представляющих 12 различных компаний. Выборка варьировалась по демографическим категориям в соответствии с общей выборкой: семь бэби-бумеров и пять миллениалов / поколение Y; шесть с опытом работы менее четырех лет, два с опытом работы от 4 до 9 лет и четыре с опытом работы более 10 лет.

Опираясь на несколько переменных, которые прогнозировались или воспринимались как наиболее тесно связанные с термином «цель» в предыдущем исследовании (Steger et al., 2012; Ashmos & Duchon, 2000; Allen & Meyer, 1990), для текущего исследования было выбрано 12 переменных. исследование (таблица 1).

В вопросах опроса использовалась шестибалльная шкала Лайкерта (удаление нейтрального варианта для принудительного ответа) для определения уровня согласия по набору вопросов, разделенных на три категории: 1) степень, в которой респондент нашел смысл в жизни, 2) степень, в которой респондент нашел смысл в работе, и 3) степень, в которой респондент считал свою компанию социально ответственной (Приложение A).Опрос также включал четыре демографических вопроса (владение, уровень роли, поколение, географический регион).

Данные были проанализированы с помощью программного обеспечения для прогнозной аналитики SPSS. Для каждой переменной был проведен альфа-тест на надежность (таблица 1). Результаты показали, что несколько переменных демонстрируют значительную положительную взаимосвязь. Ниже рассматриваются наиболее важные взаимосвязи, связанные с этой темой. Для определения средних значений переменных, стандартных отклонений и корреляций был проведен описательный анализ (таблица 2).В целом, ответы на опрос показали умеренные средние уровни для всех переменных (M = 4,1–4,8), при этом многие из них показали заметную положительную корреляцию. Переменные, которые показали наиболее сильную корреляцию, были: значение на работе и вовлеченность сотрудников ( r = 0,83, p = 0,000), за которыми следуют корпоративная социальная ответственность и организационные ценности ( r = 0,80, p =. 000).

Корпоративная социальная ответственность как движущая сила целенаправленной и значимой работы

Гипотеза 1 утверждает, что чувство смысла на работе выше, когда сотрудник воспринимает свою компанию как социально ответственную.Чтобы проверить гипотезу 1, были исследованы отношения между корпоративной социальной ответственностью и множеством переменных. Регрессионный анализ показывает, что предполагаемое наличие у сотрудника корпоративной социальной ответственности является важным предиктором многих положительных качеств или переменных, связанных с целью в бизнесе. Пять независимых переменных показывают значительную положительную корреляцию, подтверждающую гипотезу 1, как показано в таблице 3.

Диаграммы разброса на рисунке 2 отображают силу связи между целью и значимыми рабочими переменными и корпоративной социальной ответственностью.

Связь корпоративной социальной ответственности с более высоким уровнем осознания сотрудником смысла работы зависит от самосознания человека. Результаты показывают значительную ( p = 0,000) частот: 89% респондентов указали, что они хорошо понимают, что делает их жизнь значимой; 77% видят связь между своей работой и большим социальным благом своего сообщества.

Принятый стандартный показатель удовлетворенности сотрудника своей компанией заключается в том, поддержат ли они эту организацию.Результаты показывают значительную ( p = 0,000) частоту: 81% респондентов рекомендовали бы свою компанию из-за положительной связи со значимой работой; 83% рекомендуют свою компанию, потому что считают, что их компания демонстрирует сильную корпоративную социальную ответственность, как показано на Рисунке 3.

Смысл в жизни

Для измерения смысла работы требуется понимание респондентом чувства смысла своей жизни в целом. Чтобы определить, в какой степени респонденты считают жизнь смыслом и / или прилагают усилия, чтобы найти смысл или углубить свое понимание смысла жизни, результаты были рассчитаны по частоте (рис. 4).

Для дальнейшего изучения связи между смыслом жизни и смыслом работы был использован корреляционный тест для определения отношения работы к чувству смысла. Значимая ( p = 0,000) положительная взаимосвязь ( p = 0,45) очевидна между наличием смысла в жизни и осмыслением смысла через работу.

Вовлеченность и приверженность сотрудников

Чтобы определить предикторы значимой работы, были изучены приверженность членству в организации и участие в реальной работе, которую она выполняет.Гипотеза 2 гласит, что, когда сотрудник ощущает смысл на работе, вовлеченность, приверженность и соответствие ценностям организации возрастают. Это исследование показывает, что организациям необходимо повысить вовлеченность сотрудников и согласование ценностей для достижения значимой работы. Тесты регрессии и корреляции использовались для оценки того, как связаны эмоциональная приверженность и значимые рабочие переменные. Их отношения показывают значительную ( p = 0,000) ассоциацию ( F = 99.20, т = 9,96, г = 0,62). Это подтверждает гипотезу 2, предполагающую, что люди имеют повышенную вовлеченность, эмоциональную приверженность и соответствие ценностям организации, когда они испытывают чувство значимости на работе (таблица 2).

Осведомленность о поколении

Тест ANOVA использовался для определения значимых взаимосвязей между измеряемыми переменными и категориальной демографической информацией, чтобы лучше понять степень, в которой значимая работа присутствует для людей из разных поколений, владений и уровней ролей (Приложение B).Существенных различий по срокам пребывания или должности не было. Следует отметить, что данные показывают значительную ( p = 0,000 до 0,005) корреляцию между старшими поколениями и следующими переменными: вовлеченность, значение на работе, наличие смысла в жизни, эмоциональная приверженность, позитивный смысл и многое другое. хорошая мотивация. У бэби-бумеров были самые высокие средние средства, а у поколения X - средние (таблица 2). В то время как миллениалы / поколение Y часто считаются поколением, которое подчеркивает потребность в значении (возможно, исходя из естественного возрастного идеализма), все поколения, которые в настоящее время находятся в рабочей силе, хотят смысла и, следовательно, могут искать его в каком-либо виде более значительного воздействия. .

Цель в бизнесе: развивающееся определение…

«Если мы хотим знать, что такое бизнес, мы должны начать с цели». ~ Питер Друкер, Практика менеджмента

В опросе (Приложение A) были заданы два открытых вопроса относительно определения респондентами цели бизнеса и их интерпретации целей своей компании. Протокол исследовательского интервью (Приложение C) состоял из четырех открытых вопросов, призванных побудить участников: 1) обсудить свое определение цели, 2) конкретно определить, как их организация обеспечивает значимость для них, 3) описать связь, которую они видят между работа, которую они выполняют, и цель их организации, и 4) собрать примеры социально ответственных атрибутов, которые присутствуют в их организациях, которые могут коррелировать с организационной целью и / или индивидуальным значением.

Данные, собранные в ходе опроса, были закодированы по темам, которые могут указывать на определение цели. Множественные чтения были выполнены с использованием дедуктивного анализа, чтобы можно было идентифицировать темы. Впоследствии темы были помечены и распределены по категориям. Кроме того, элементу данных часто назначали более одного кода, если он отвечал критериям для нескольких кодов. Используя категориальное частотное кодирование данных, были определены пять ключевых тем (таблица 4). Из них очевидно, что определения пронизаны личной точкой зрения, а значение присваивается индивидуально.

Диапазон определений описывает все, от действий, которые выполняет компания, и основополагающих заявлений, которые компания поддерживает, до того, как организация может влиять на сотрудников или внешних составляющих. Темы перечислены по частоте появления.

Преобладающей темой, выявленной в данных, было «создание ценности или выполнение значимой работы». Один из собеседников объясняет: : «Организации, которые считают, что у них есть цель, обычно работают над тем, что, по их мнению, будет иметь влияние в их сфере деятельности или в обществе. Таким образом, предполагается, что организации, у которых есть согласование ценностей или которые предоставляют возможности для создания ценности, генерируют большее понимание смысла для своих сотрудников. Например, опрошенные описывают это как «… приносить что-то значимое на стол» или «… этический и моральный способ ведения бизнеса» и «… способствовать чему-то большему, чем прибыль акционеров». Кроме того, сотрудники организаций, в которых присутствуют эти атрибуты, сообщают, что они более вовлечены, эмоционально привержены и внутренне мотивированы (как показывают результаты опроса).Комментарий интервьюируемого подтверждает эту предпосылку: «[Цель - это] причина и движущая сила того, что компания намеревается делать в мире и для жизни своих сотрудников и клиентов».

Характеристики или атрибуты целевой компании

«Основная цель - это основная причина существования организации. Эффективная цель отражает важность, которую люди придают работе компании - она ​​отражает их идеалистические мотивы - и раскрывает более глубокие причины существования организации, выходящие за рамки простого зарабатывания денег.~ Рой Спенс и Хейли Рашинг, «Дело не в том, что вы продаете, а в том, за что вы отстаиваете: почему каждый выдающийся бизнес движется с целью»

У цели много названий. Важно отметить, что никакого связного или согласованного определения цели в бизнесе еще не существует, и, кроме того, провозглашенные определения на самом деле являются описанием того, как цель взаимодействует, влияет или соединяется с успехом организации. «Основная цель - это основная причина существования организации. Эффективная цель отражает важность, которую люди придают работе компании - она ​​отражает их идеалистические мотивы - и раскрывает более глубокие причины существования организации, выходящие за рамки простого зарабатывания денег »(Spence & Rushing, 2009, p.9).

Более конкретное определение цели в бизнесе, а также ее атрибутов (возможно, дающих типологию) могло бы создать основу, на которой организации могли бы построить свою собственную уникальную культуру цели. Транскрипции интервью были проанализированы с упором на организационные атрибуты, связанные с организационной целью и / или индивидуальным значением, а затем также с организационной культурой, связанной с общей значимостью (см. Ниже: Осмысленность IN и AT Work).Наконец, некоторые темы были исследованы и определены через призму влияния корпоративной социальной ответственности на чувство смысла личности.

Многие из опрошенных участников (N = 9) отмечают значительную близость к « - желание сделать мир немного лучше, чем я нашел ». Из всех обозначенных тем широко обсуждались служение другим, гибкость, автономия, влияние и создание ценности их работы.

Ниже приводится список характеристик, описанных респондентами:

  • Обеспечить возможность воздействия
  • Прибыль - второй приоритет
  • Заботиться о правильных поступках
  • Воспринимать меня как личность / делать добро
  • Разрешить сотрудникам автономию / ответственность
  • Предлагать возможности волонтеров
  • Обеспечьте гибкость
  • Иметь сильные и видимые ценности / мораль
  • Заботиться о том, что волнует их людей / клиентов / клиентов
  • Максимизируйте выгоду, а не прибыль
  • Создайте исключительную рабочую среду, которая расширяет возможности людей
  • Предлагать продукт или услугу, которые делают мир лучше
  • Демонстрация убеждений через действия
  • Сделайте сотрудников частью чего-то большего, чем они сами
  • Определите увлечения своих людей и то, как заставить их работать
  • Понять, что мотивирует сотрудников
  • Выявляйте лучшее в других
  • Ставьте нужды других выше своих
  • Покажите, кого и почему вы нанимаете людей, которых занимаетесь
  • Стройте конструктивные отношения
  • Поощрение доверия и прозрачности
  • Сосредоточьтесь не только на выполнении задач, но и на том, как и почему они выполняются

Эти и другие характеристики могут служить основанием для разработки определения и / или типологии целевой организации.Комментарии собеседника направлены в этом направлении: «Я думаю, это связано с людьми, которых вы привлекаете и с которыми работаете. Мы все разделяем схожие ценности с точки зрения того, как мы хотим работать, и руководство [привержено] постоянному распространению миссии и поддержанию ее жизнеспособности ».

Текущие результаты указывают на взаимосвязь между смыслом жизни, осмысленной работой, внутренними мотивами и корпоративной социальной ответственностью. Следующие интерпретации предназначены для организации и иллюстрации различных связей и отношений.

Наличие и поиск смысла

Девяносто процентов респондентов указали, что они хорошо понимают, что делает их работу значимой. Например, один из собеседников объясняет: « Когда вы видите влияние, которое вы оказываете, это подчеркивает важность, ценность и значение работы».

Переменные "присутствие" и "поиск" свидетельствуют о том, что респонденты воспринимают присутствие и / или поиск смысла жизни. Результаты показывают, что 75% сотрудников считают, что они имеют смысл в своей жизни и / или заинтересованы в поиске смысла i.е. прилагают усилия, чтобы углубить чувство смысла жизни (рис. 4). Это может указывать на то, что большое количество людей хотели бы, чтобы их работа способствовала общему значению, которое они находят в жизни. Один из собеседников отмечает: « Purpose - это способность придавать какой-то смысл той работе, которую я делаю».

Далее, учитывая положительную взаимосвязь между наличием смысла в жизни и осмыслением смысла через рабочие переменные, оказывается, что существует прямая связь между осознанием смысла в вашей жизни и работой, являющейся источником этого значения.Как сказал один из собеседников: « В моей работе есть что-то значимое».

Осмысленность в работе и в работе - нам нужны и те и другие

Glavas (2012) разработал модель осмысленности и способов ее достижения, основанную на двух подходах. Значимость в работе проистекает из членства в организации, в то время как значимость в работе проистекает из фактической работы, которую человек выполняет. Исследование Главаса (2012) показывает, что организациям необходимы как для вовлечения сотрудников, так и для согласования ценностей.Результаты текущего исследования подтверждают эту идею. Осмысленность в работе (измеряется переменной эмоциональной приверженности) и значимость в работе (измеряется переменной значимой работы) усиливаются, когда они соединяются вместе. Один из собеседников объясняет, : «Я чувствую, что работаю в компании, которая пытается приносить пользу людям, которые в ней работают, и я думаю, что об этом можно много сказать. Я работал там, где этого не было, и мне было намного труднее быть сотрудником.”

«Встроенный человек» может быть идеальным сотрудником. Этот человек - полностью заинтересованный сотрудник, любит компанию и свою работу, которую выполняет лично (Glavas, 2012). Этого человека предпочитают отстраненному сотруднику, который занимает низкое положение как в области эмоциональной приверженности, так и в отношении смысла работы. Но остается вопрос: как осмысленность в работе и в работе развивается и поддерживается? Комментарий от интервьюируемого указывает на ответ: «Если руководители достаточно заботятся о том, чтобы инвестировать в своих сотрудников, они обычно достаточно заботятся, чтобы инвестировать во что-то вне организации - если они заботятся о том, чтобы их сотрудники чувствовали смысл и цель в своей работе, чем они, вероятно, делать что-то внешне значимое и целенаправленное.”

Корпоративная социальная ответственность - прогноз значимой работы

Комментарии опрошенных демонстрируют влияние корпоративной социальной ответственности на значение: «… это [делать добро] - не то, что приятно заставлять сотрудников чувствовать, что вы подходящая компания - это на самом деле выходит за рамки этого. ” Другой отмечает, «Я хотел бы заниматься волонтерством больше, чем я, и чтобы это было больше связано с моей работой».

Дополнительное свидетельство уникального вклада, который корпоративная социальная ответственность может внести для отдельных людей, заключается в том, что предполагаемое присутствие корпоративной социальной ответственности является важным предиктором эмоциональной приверженности, вовлеченности сотрудников и значимой работы (Таблица 3).

Два подхода могут быть взяты из Мирвиса (2012) в интересах дальнейшего освещения связи между целью, значимой работой и корпоративной социальной ответственностью:

  • Взаимодействие с отношениями, когда организация и ее сотрудники вместе берут на себя обязательства перед социальной ответственностью;
  • Вовлеченность в развитие, где компания стремится активизировать и более полно развивать своих сотрудников (и фирму в целом), чтобы приносить больше пользы для бизнеса и общества.

И модель взаимодействия, и модель взаимодействия с развитием рассматривают корпоративную социальную ответственность как центральную составляющую идентичности организации. Один из собеседников объясняет, : «В нашей работе должен быть компонент или ощущение, что мы каким-то образом делаем мир лучше». Эти подходы могут использоваться компаниями для реализации стремления сотрудников жить и работать ответственно, вовлекая людей в реализацию их личных целей (Mirvis, 2012).Другой собеседник отмечает, : «[Корпоративная социальная ответственность - это способ] предоставить возможность через компанию, чтобы люди могли реализовать свое желание отдавать. Это большая часть нашей культуры ».

Результаты показывают, что существует значительная позитивная связь между сотрудниками, которые хорошо понимают, что делает их жизнь значимой, и теми, кто видит связь между своей работой и большим социальным благом своего сообщества. Это говорит о том, что люди, которые знают, что дает смысл жизни, могут связать это с большим положительным влиянием, которое может иметь их работа.Результаты показывают, что 57% респондентов видят, что их усилия на работе приносят положительный вклад и приносят пользу другим или обществу.

Когда компании разрабатывают инициативы в области корпоративной социальной ответственности как внутри компании, так и за ее пределами, сотрудники могут воплощать в жизнь свои ценности через свою работу. Это придает смысл и в конечном итоге укрепляет связь между сотрудником и организацией. Один из собеседников сообщает, : «У владельцев компании определенно есть стимул продвигать дела в этом направлении.”

Рост внутренних результатов

Сотрудники больше не мотивированы извне вознаграждением или материальными выгодами. Внутренняя мотивация предполагает участие в поведении, потому что оно приносит личное вознаграждение. Предыдущие исследования также показывают, что переменное значение, возникающее в процессе работы, имеет наибольшую корреляцию с внутренней мотивацией работы (Steger et al., 2012). Аффективная приверженность (то есть эмоциональная привязанность к организации) коррелирует с большей мотивацией сотрудников (Meyer, Allen & Gellatly, 1990).Например, один респондент сообщает: « Возможность связать личное дело, значимую работу, фокус и т. Д. С корпоративным делом и направлением приносит удовлетворение». Сотрудники хотят гордиться тем, что отождествляют себя со своей организацией и формируют эмоциональную приверженность. При этом они могут принять поведение, которое поддерживает организацию, хорошо выступая публично и прилагая усилия, чтобы работать лучше. Воспринимаемая корпоративная социальная ответственность может также улучшить внутреннее удовлетворение, что также увеличивает эмоциональную привязанность, потенциально повышая приверженность делу улучшения работы организации.

Когда люди видят более гуманистические организационные ценности и находят возможности для смысла, они становятся более здоровыми, счастливыми и участвуют в более тесном сотрудничестве. Это результат эмоциональной приверженности (Rego & e Cunha, 2008). Корпоративная социальная ответственность кажется механизмом, с помощью которого сотрудник может реализовать свои личные мотивации, будучи частью чего-то, что положительно влияет на общество. Другой собеседник отмечает: « Существует воспринимаемый аспект, который волнует компанию - это важно для меня, потому что мне было бы трудно работать в компании, которая этого не сделала.”

Следующие выводы предназначены для руководства организацией, менеджерами по персоналу и сотрудниками, которые хотят достичь более высоких целей в бизнесе и на работе. Развитие и поддержание более высокого уровня цели и смысла требует изменения подхода к деловой практике. Начало находится в четырех основных факторах, определяющих разницу.

Трансформация культуры - будь намеренным

«Цель обеспечивает согласованную, интегрированную основу, позволяющую людям понять, что, как и почему важно для организации.”~ Перри Паскарелла и Марк Форхман, Целевая организация: раскрытие силы руководства и приверженности

Определение «почему» устанавливает стремление организации - цель, причину или убеждение, которое является преднамеренным; он построен на создании ценности для сотрудников внутри компании и извне для заинтересованных сторон и клиентов. При использовании в качестве компаса цель может дать лидерам чувство направления и руководящие принципы, которыми они должны руководствоваться, как часть ДНК организации (Alvession, 2013).В отчете Deloitte's Core Beliefs & Culture Survey 2014 говорится: «82% респондентов, которые работают в организации с твердым пониманием цели, уверены, что их организация будет расти в этом году». Основываясь на этом исследовании, Deloitte (2014) подчеркивает «значительное влияние, которое« культура целеустремленности »может сыграть в развитии процветающего бизнес-сообщества», утверждая, что «организации с сильным пониманием цели с большей вероятностью примут разнообразие и разные мнения, поощрять инновации среди сотрудников и предоставлять сотрудникам инструменты и ресурсы для полной реализации их потенциала »(стр.2).

Показатели указывают на жизненно важный характер решений, которые организация принимает для определения приоритетности целей. Понимая организационные атрибуты цели, которые связаны с выполнением значимости для сотрудников, мы можем найти решения, которые увеличивают успех. Целеустремленная организация добивается успеха, потому что лидерство обеспечивает видение, информацию, ресурсы и обратную связь для создания, внедрения и развития культуры (Pascarella & Forhman, 1989; Schein, 1984). Ясность цели дает лидерам средства для принятия более быстрых, точных и смелых решений, основанных на конкретной цели, что, как показано, улучшает производительность (Mackey & Sisodia, 2013; Spence & Rushing, 2009).Одна из собеседников, консультант по культуре, отмечает, что она «увидела, что цель стала значимой частью корпоративной культуры, чего никогда раньше не видели».

Для руководителей бизнеса:

  • Развивайте цель своей организации и внедряйте ее в корпоративную культуру.
  • Разработайте способ понять, что создает смысл для ваших сотрудников (например, опрос, фокус-группы и т. Д.), Чтобы эти атрибуты могли быть включены в вашу культуру.

Для сотрудников:

  • Узнайте, как определить характеристики целевой организации, особенно те, которые демонстрируют наиболее важные для вас атрибуты.
  • Будьте активны в преобразовании и поддержании культуры вашей организации.

Сила цели в прозрачном мире

«Желанная, но выполнимая цель представляет собой общее намерение, оказывающее влияние не только на саму организацию. Поскольку цель отражает идеал, она выходит за рамки прибыльного роста, акционерной стоимости или любого другого показателя того, правильно ли вы поступаете. Вместо этого цель - это обещание делать правильные вещи ». ~ Кристоф Люнебургер, Целеустремленная культура

В будущем без цели привлекать и мотивировать сотрудников будет все труднее, что, в свою очередь, может отрицательно сказаться на удовлетворенности клиентов. В отличие от с целью , организация может предоставлять ценность, создавать культуру цели и развивать взаимоподдерживающие отношения между показателями вовлеченности сотрудников и миссией организации.В наш век индустрии услуг, в мире высокоскоростных технологий и мгновенной информации, важно распознавать и извлекать выгоду из самого сильного маркетингового ресурса - ваших сотрудников.

Кан (1990) утверждает, что осмысленность поддерживается степенью, в которой работа занимает центральное место в жизни, и демонстрируется готовностью приложить усилия со стороны организации. Компании больше не могут беспокоиться только о чистой прибыли, прибыли и росте. Они должны решить и четко понимать, какой компанией они хотят быть, за что они будут выступать и почему они существуют.Собеседник отмечает, : «Одно дело говорить все правильные слова, а другое - делать все правильно». Сотрудники, если они считают, что их работа значима, будут выступать в качестве «послов бренда» (Мирвис, 2012). Возможно, сотрудники, которые находят смысл в своей работе, будут представлять свои организации в положительном свете.

Для руководителей бизнеса:

  • Четко и конкретно изложите свою цель (не только под знаменем корпоративной социальной ответственности).
  • Сделайте своих людей более значимыми, чтобы они были более эмоционально привязаны и стали послами бренда.

Для сотрудников:

  • Если вы работаете в компании, которая целеустремлена и несет в себе смысл, поделитесь этим!
  • Поощряйте свое руководство к тому, чтобы цель вашей организации была известна как внутри компании, так и за ее пределами.

Работа имеет значение и играет важную роль

На самом деле человеку нужно не состояние отсутствия напряжения, а скорее стремление и борьба за какую-то достойную его цель.Ему нужна не разрядка напряжения любой ценой, а призыв к потенциальному значению, ожидающему его исполнения ». ~ Виктор Франкл, "Человек в поисках смысла"

Поскольку большинство людей проводят большую часть своего времени на работе, важно понимать роль, которую она играет в влиянии на общую значимость жизни. Литература ясна: вовлеченность сотрудников помогает людям объединить свою работу и личную жизнь, показывая, что благодаря работе люди могут быть более радостными, уравновешенными, целеустремленными и питательными (Гиббонс, 2007).Апатичные или отстраненные сотрудники будут менее склонны прилагать усилия, и производительность организации снизится. Например, один из собеседников объясняет: : «Все детали были там [на моей прежней работе], за исключением значимой работы, так что это побудило меня искать новые возможности». Есть как практические, так и гуманистические причины для создания значимой работы для сотрудников. Результаты показывают, что связь между осмысленной работой, приверженностью, вовлеченностью и мотивацией имеет решающее значение для успеха организации и, как показали другие исследования, связана с удержанием сотрудников, удовлетворенностью клиентов, производительностью и прибыльностью (Steger et al., 2012; May, Gilson & Harter 2004).

Для руководителей бизнеса:

  • Усердно работайте над созданием рабочих мест, значимых для людей, и сообщайте об этом значении в описании должности.
  • Четко ищите тех людей, которые хотят значимой работы - людей, которым нравится миссия компании, и людей, которые искренне хотят создавать ценности и оказывать влияние.

Для сотрудников:

  • Поймите, что дает вам смысл на работе, и спросите об этом у своего работодателя.
  • Спросите себя, являетесь ли вы «укорененным человеком» - полностью ли вы вовлечены, любите ли вы свою компанию И свою работу?

Корпоративная социальная ответственность может иметь значение

«Четкая, убедительная и заслуживающая доверия цель , которая больше, чем ваш продукт® , - это первоочередная задача для любого, кто стремится создать по-настоящему великие организации» ~ Матс Ледерхаузен, Be-Cause

Благодаря лучшему пониманию ценности, которую сотрудники придают конкретным инициативам в области корпоративной социальной ответственности, организации могут предоставить возможности, которые имеют наибольшее значение для сотрудников.Добавляя к существующим программам корпоративной социальной ответственности или начиная с нуля, организация может извлечь выгоду из изучения того, что важно для ее сотрудников. Корпоративная социальная ответственность может быть ключевым фактором осмысленной работы и определяющим фактором целеустремленной организации.

Результаты показывают, что корпоративная социальная ответственность является предиктором осмысленной работы и может влиять на поведение сотрудников. Четкое понимание структуры программ корпоративной социальной ответственности на уровне организации и в то же время определение стратегий, ориентированных на сотрудников, способствует общему успеху компании.Приведу пример от одного собеседника, основателя компании: «Часть пути, который мы начали, заключалась в выполнении работы, цель которой заключалась в том, чтобы изменить ситуацию к лучшему. Мы хотели создать [компанию], которая действительно влияла на жизнь людей ». У руководства есть веская причина заботиться о вовлеченности сотрудников. Организациям может быть хорошо, если они будут внимательны и постараются понять, какое значение придают сотрудники своей компании, будучи хорошим корпоративным гражданином. Это способ завоевать талант и сохранить его.Если направить стрелку в правильном направлении к значимому вовлечению сотрудников, к цели в бизнесе, это может иметь огромное влияние в мире.

Для руководителей бизнеса:

  • Сделайте корпоративную социальную ответственность внешней и внутренней инициативой, имеющей четкую связь с целями вашей организации.
  • Используйте корпоративную социальную ответственность как инструмент для найма и удержания сотрудников, а также повышения приверженности и мотивации.

Для сотрудников:

  • Поймите, что для вас имеет значение.Вы хотите отдавать лично или работать в компании, которая является хорошим корпоративным гражданином? Или оба? Затем определите, поддерживает ли ваша компания ваше желание.
  • Загляните под капот: ваша компания говорит и делает правильные вещи? Действительно ли вас поддерживают и поощряют к участию в социально ответственных программах?

Ограничения и дальнейшие исследования

Цель данного исследования - внести значительный вклад в эмпирическое понимание цели в бизнесе.Эмпирические исследования в этой области отсутствуют, и текущее исследование могло бы стать строительным блоком для разработки других способов определения и измерения цели в бизнесе. Дальнейшее исследование может определить ключевые атрибуты, которые при применении к различным и / или конкретным компаниям и отраслям могут привести к передовым методам разработки целевой организации.

Основным ограничением этого исследования является то, что корпоративная социальная ответственность - это всего лишь одна переменная, которая может повлиять на чувство смысла сотрудников; могут быть и другие.Хотя это исследование показывает, что существует корреляция между корпоративной социальной ответственностью и значимой работой, то, что создает смысл для любого человека, - это индивидуальный вопрос (как видно из интервью). Возможно, что выборка не репрезентативна для генеральной совокупности. Самостоятельно выбирающие респонденты могли естественно больше интересоваться данной темой, что, возможно, привело к завышению средних баллов по некоторым шкалам. Наконец, ограничение заключается в незрелости области исследования (что отражается в количестве используемых переменных и разнообразии рассмотренных определений).Хотя сами переменные являются зрелыми и шкалы подтверждены, их связь с целью только сейчас изучается и подразумевается.

Исследования показывают, что существует необходимость в хорошо продуманных и концептуально обоснованных показателях значимой работы (Steger et al., 2012), которые затем можно было бы разработать дальше для оценки вовлеченности сотрудников (помимо стандартного опроса вовлеченности). В конечном итоге это может принести больше пользы. Кроме того, следует предпринять усилия по исследованию выборок людей, которые в настоящее время не работают полный рабочий день (например,грамм. соискатели работы, переходные и те, кто впервые попадает на рынок труда).

Было бы полезно определить рабочие места, где значение имеет значение, и профилировать эти культуры, чтобы «определить влияние значимой работы на индивидуальную производительность и эффективность организации» (Chalofsky, 2013, p. 80). Может быть выявлен полный спектр организационных преимуществ приема на работу лиц, которые считают свою работу значимой. Найти такие компании может быть сложно. Хорошим началом будут те, которые уже фигурируют в следующих списках: Корпорации B, Индекс устойчивости Dow Jones, CRA Top 100, Global CSR REPTRAK 100, GameChangers500 и Conscious Companies.

Толчком для этого исследования было наведение порядка в неопределенной, но актуальной теме. В этом исследовании рассматривается набор факторов, которые окружают тему цели в бизнесе, указывается на необходимость четкого определения и выделяются атрибуты, которые стремятся проявиться и стать организованными.

> Корпоративная социальная ответственность, когда-то бывшая тенденцией, теперь прочно укоренилась и набирает силу. Кажется вероятным, что цель в бизнесе будет следовать аналогичной схеме.

Это исследование, наряду с растущим объемом исследований, предполагает, что корпоративная социальная ответственность и значимость в работе взаимосвязаны.Корпоративная социальная ответственность, по-видимому, является важным аспектом организаций, ориентированных на достижение цели, и может быть ключом к осознанию смысла для сотрудников. Лица, занятые осмысленной работой в целеустремленной организации, по-видимому, обладают желательными характеристиками: они более вовлечены, привержены, внутренне мотивированы и проявляют большую вовлеченность в организационную гражданственность. Ожидается, что компании, активно поддерживающие программы, связанные с корпоративной социальной ответственностью, будут успешными, во многом потому, что их сотрудники считают свою работу важной.>

Несмотря на то, что конкретные атрибуты все еще остаются в поле зрения, это исследование позволяет бизнес-лидерам и другим исследователям определить потенциальные индивидуальные и организационные преимущества рабочей культуры, ориентированной на цель и смысл, а также способы культивирования такой культуры.

Альдерфер, К. П. (1972). Существование, взаимосвязь и рост: человеческие потребности в организационных условиях. Нью-Йорк, Нью-Йорк: Свободная пресса.

Аллен, Н. Дж., Мейер, Дж. П. (1990). Измерение и антецеденты эмоциональной, продолжительной и нормативной приверженности организации. Журнал профессиональной психологии , 63, 1-18.

Альвессон, М. (2013). Понимание организационной культуры, 2-е изд. Таузенд-Оукс, Калифорния: Публикации SAGE.

Ашмос, Д. П. и Дюшон, Д. (2000). Духовность в действии: концептуализация и мера. Journal of Management Inquiry, 9 (2), 134.

Чалофски, Н. (2003). Новая конструкция для осмысленной работы. Human Resource Development International , 6 (1), 69-83.

Deloitte. (2014). Культура цели - укрепление деловой уверенности; движущая сила роста Опрос по основным убеждениям и культуре, 2014 г. Получено с https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/us/Documents/about-deloitte/us- лидерство-2014-core-верования-культура-опрос-040414.pdf

.

Deloitte. (2015). Обратите внимание на пробелы: краткое изложение исследования «Делойт миллениум» за 2015 год.

Денисон (1998). Исследование организационной культуры Денисона. Получено с http://www.denisonconsulting.com/model/organizational-culture

.

Гиббонс, (2006). Вовлеченность сотрудников: обзор текущих исследований и их значение . Нью-Йорк, штат Нью-Йорк: Конференц-совет.

Главас А. (2012). Вовлеченность сотрудников и устойчивость: модель реализации значимости на работе и в работе. Журнал корпоративного гражданства , 2012 (46), 13-29.

Главас А., Пидерит С. К. (2009). Какое значение имеет добро? влияние корпоративного гражданства на сотрудников. Журнал корпоративного гражданства , (36), 51-70.

Герцберг Ф., Мауснер Б. и Снайдерман Б. Б. (1959). Мотивация к работе. Нью-Йорк, Нью-Йорк: Wiley.

Ханиман Р. (2014). Справочник B Corp: как использовать бизнес как силу добра. Сан-Франциско, Калифорния: Berrett-Koehler Publishers, Inc.

Кан, В. А. (1990). Психологические условия личного участия и разобщения на работе. Academy of Management Journa l, 33 (4), 692-724.

Лин, К. П. (2010). Моделирование корпоративного гражданства, организационного доверия и участия в работе на основе теории привязанности. Журнал деловой этики , 94 (4), 517-531.

Люнебургер, К. (2014). Целенаправленная культура . Сан-Франциско, Калифорния: Джосси-Басс, бренд Wiley. Макки Дж. И Сисодиа Р. (2013). Сознательный капитализм: высвобождение героического духа бизнеса. Бостон, Массачусетс: Издательская корпорация Havard Business School.

Маслоу, А. Х. (1943). Теория мотивации человека. Психологический обзор , 50, 370-396.

Мэй, Д. Р., Гилсон, Р.Л., Хартер, Л. М. (2004). Психологические условия значимости, безопасности и доступности, а также участие человеческого духа в работе. Журнал профессиональной и организационной психологии , 77 (1), 11-37.

Макклелланд, Д. К. (1965). Мотивация достижения может быть развита. Harvard Business Review, 43, 7-16.

МакГрегор Д. (1960). Человеческая сторона предприятия. Нью-Йорк, Нью-Йорк: Макгроу-Хилл.

Мейер, Дж. П., Аллен, Н.Дж. И Геллатли И. Р. (1990). Эффективная и постоянная приверженность организации: оценка мер и анализ одновременных и отложенных по времени отношений. Журнал прикладной психологии, 75 (6), 710-720.

Мирвис, П. (2012). Вовлеченность сотрудников и корпоративная социальная ответственность. транзакционный, реляционный и развивающий подходы. California Management Review , 54 (4), 93–117.

Мюллер, К., Хаттруп, К., Списс, С.О., и Лин-Хи, Н.(2012). Влияние корпоративной социальной ответственности на эмоциональную приверженность сотрудников: кросс-культурное исследование. Журнал прикладной психологии , 97 (6), 1186-1200.

Чистое воздействие. (2012). Отчет о талантах: чего хотят рабочие. Получено с https://netimpact.org/sites/default/files/documents/what-workers-want-2012.pdf

.

Паскарелла, П. и Фроман, М. А. (1989). Целевая организация: раскрытие силы руководства и приверженности. Сан-Франциско, Калифорния: Jossey-Bass Publishers.

Rego A., e Cunha, M. P. (2008). Духовность на рабочем месте и организационная приверженность. Журнал управления организационными изменениями , 21 (1), 53-75.

Роджерс, К. (1961). О становлении человеком. Бостон, Массачусетс: Houghton Mifflin.

Шейн, Э. Х. (1984). Приходите к новому осознанию организационной культуры. Обзор управления Sloan , 25, 3-14.

Шейн, Э. Х. (2010). Организационная культура и лидерство , 4-е изд.Сан-Франциско, Калифорния: John Wiley & Sons, Inc.

Сисодиа, Р. С., Вулф, Д. Б., и Шет, Дж. Н. (2007). Компаний, вызывающих симпатию: как компании мирового уровня извлекают выгоду из увлечения и цели. Верхняя река Сэдл: издательство школы Уортон.

Спенс, младший Р. М. и Рашинг, Х. (2009). Дело не в том, что вы продаете, а в том, за что вы отстаиваете: почему каждый выдающийся бизнес преследует цель. Нью-Йорк, Нью-Йорк: Портфолио / Penguin Group.

Стегер, М.Ф., Дик, Б. Дж., И Даффи, Р. Д. (2012). Измерение значимой работы: инвентарь работы и смысла (WAMI). Журнал оценщиков карьеры т, 20 (3), 322-337.

Стегер М. Ф., Фрейзер П., Оиши С. и Калер М. (2006). Опросник «Смысл в жизни»: оценка наличия и поиск смысла в жизни. Журнал консультативной психологии , 53 (1), 80–93.

Вейк, К. (1995). Смысловое мышление в организациях. Лондон: Мудрец.

Приложение A: Дизайн обследования

Обратите внимание, что некоторые вопросы в этом опросе очень похожи или даже повторяются.Это сделано намеренно. Пожалуйста, прочтите каждый вопрос, но отвечайте, исходя из своей первой реакции, интуиции.

Предоставьте следующую демографическую информацию о вас и вашей компании:

1. Каков ваш срок пребывания в вашей нынешней компании? (выберите один)

  • Менее 1 года
  • 1-3 года
  • 4-6 лет
  • 7-9 лет
  • 10+ лет

2. Как бы вы описали свой текущий уровень? (выберите один)

  • Начальный уровень
  • Менеджеры среднего звена (менеджеры по персоналу)
  • Высшее руководство (т.е. Старший директор, вице-президент, начальник управления)

3. В каком регионе вы работаете? (раскрывающийся список)

  • США
  • Канада
  • Южная Америка
  • Европа
  • Ближний Восток
  • Африка
  • Азия
  • Азиатско-Тихоокеанский регион (Австралия, Новая Зеландия)

4. Укажите название вашей компании (информация будет использоваться только для определения демографической информации компании - отрасль, размер, возраст, частная / государственная):

5.Каково ваше определение цели в бизнесе? (бессрочный)

6. Какова цель вашей организации? (бессрочный)

ВТОРАЯ СТРАНИЦА

Этот раздел предназначен для понимания того, насколько ваша жизнь имеет смысл.

Пожалуйста, ответьте на следующие вопросы согласно шкале (полностью согласен, согласен, частично согласен, частично не согласен, не согласен, категорически не согласен).

  1. Я понимаю смысл своей жизни.
  2. Я ищу то, что наполняет мою жизнь смыслом.
  3. Я всегда ищу цель своей жизни.
  4. В моей жизни есть ясное представление о цели.
  5. Я хорошо понимаю, что делает мою жизнь значимой.
  6. Я обнаружил удовлетворительную цель жизни.
  7. Я всегда ищу что-то, что делает мою жизнь значимой.
  8. Я ищу цель или миссию в своей жизни.
  9. У моей жизни нет ясной цели.
  10. Я ищу смысл своей жизни.

СТРАНИЦА ТРЕТЬЯ

Этот раздел предназначен для понимания того, в какой степени вы находите смысл в своей работе.

Пожалуйста, ответьте на следующие вопросы согласно шкале (полностью согласен, согласен, частично согласен, частично не согласен, не согласен, категорически не согласен).

  1. Моя работа заставляет меня делать все возможное.
  2. Я с энтузиазмом отношусь к работе в своей организации.
  3. Я горжусь тем, что работаю в своей организации.
  4. Я увлечен своей работой.
  5. Моя работа заряжает меня энергией.
  6. Я очень предан своей организации.
  7. Я бы порекомендовал другим сотрудничать с моей организацией.
  8. Я чувствую сильную личную связь со своей организацией.
  9. Мне было бы сложно покинуть организацию.
  10. Я продолжаю работать здесь скорее по собственному желанию, чем по необходимости.
  11. Я редко думаю о поиске работы в другой организации.
  12. Я доволен тем, как моя компания берет на себя ответственность за своих сотрудников.
  13. В целом, я удовлетворен тем, как моя компания управляет социальной ответственностью (этические рамки, которые предполагают, что организация обязана действовать на благо общества в целом).
  14. Я был бы очень рад провести остаток своей карьеры в этой организации.
  15. Мне нравится обсуждать свою организацию с людьми за ее пределами.
  16. Я действительно чувствую, что проблемы этой организации - мои собственные.
  17. Я думаю, что легко мог бы привязаться к другой организации так же, как к этой.
  18. Я не чувствую себя «частью семьи» в моей организации.
  19. Я не чувствую "эмоциональной привязанности" к этой организации.
  20. Эта организация имеет для меня большое личное значение.
  21. Я не чувствую сильной принадлежности к своей организации.
  22. Я радуюсь работе.
  23. Я верю, что другие испытывают радость от моей работы.
  24. Мой дух заряжен моей работой.
  25. Моя работа связана с тем, что я считаю важным в жизни.
  26. Я с нетерпением жду работы почти каждый день.
  27. Я вижу связь между своей работой и большим социальным благом моего сообщества.
  28. Я понимаю, что придает моей работе личный смысл.
  29. Я сделал значимую карьеру.
  30. Я считаю, что моя работа способствует моему личному росту.
  31. Моя работа действительно не имеет значения в мире.
  32. Я понимаю, как моя работа влияет на смысл моей жизни.
  33. Я хорошо понимаю, что делает мою работу значимой.
  34. Я знаю, что моя работа положительно влияет на мир.
  35. Моя работа помогает мне лучше понять себя.
  36. Я обнаружил работу, имеющую удовлетворительную цель.
  37. Моя работа помогает мне разобраться в мире вокруг меня.
  38. Работа, которую я выполняю, служит большей цели.

СТРАНИЦА ЧЕТВЕРТАЯ

Этот раздел предназначен для того, чтобы понять, насколько, по вашему мнению, ваша компания является социально ответственной.

Пожалуйста, ответьте на следующие вопросы согласно шкале (полностью согласен, согласен, частично согласен, частично не согласен, не согласен, категорически не согласен).

  1. Моя компания делает достаточно для защиты окружающей среды.
  2. Я считаю, что моя компания является честным участником рынка (производитель или поставщик товарных товаров или услуг, действующий честно, этично и морально).
  3. Я считаю, что моя компания поддерживает хорошую репутацию / положительный имидж в обществе.
  4. Этичность и социальная ответственность - один из главных приоритетов моей организации.
  5. Социальные инновации - важная часть нашей деловой активности.
  6. Я считаю, что моя компания делает достаточно для поддержки культурных и благотворительных инициатив и кампаний.
  7. Организация, в которой я работаю, заботится о том, заряжается ли мой дух моей работой.
  8. Я положительно отношусь к ценностям этой организации.
  9. Организация заботится о бедных в нашем сообществе.
  10. Организация заботится обо всех своих сотрудниках.
  11. У организации есть совесть.
  12. Я чувствую себя связанным с целями этой организации.
  13. Эта организация заботится о здоровье тех, кто здесь работает.

СТРАНИЦА ПЯТАЯ

Спасибо за ваш вклад в мое исследование. В качестве следующего шага я проведу 30-45 минутное собеседование, чтобы глубже понять, как цель в бизнесе влияет на вовлеченность сотрудников на работе.

Готовы ли вы, чтобы исследователь свяжется с вами для проведения виртуального или личного интервью один на один?

Спасибо за желание принять участие в исследовательском интервью. Пожалуйста, предоставьте следующую контактную информацию.

• Имя ______________________________

• Электронная почта ______________________________

Спасибо за ваш вклад в мой исследовательский обзор.

Приложение B: Результаты анализа ANOVA

ИЗОБРАЖЕНИЙ

Приложение C: Протокол интервью

1.ГЛАВНЫЙ ВОПРОС - Давайте начнем с того, что для вас означает цель в бизнесе? Как бы вы это объяснили или определили?

ПОДПИСАТЬСЯ НА ИБП

  • Каковы, по вашему мнению, отличительные качества целеустремленной организации? Опишите, какими вы видите их в своей организации.
  • Какие программы или мероприятия созданы, чтобы оживить жизнь сотрудников?
  • Какие структуры, по вашему мнению, должны быть созданы, чтобы организация могла выполнять свою задачу? Можете ли вы поделиться примерами из вашей организации?
  • Как вы думаете, цель ясна внутренне и внешне?

2.ГЛАВНЫЙ ВОПРОС - Основываясь на предварительном опросе, вы указали, что для вас важна цель и значимая работа. Расскажите, пожалуйста, конкретно, как ваша организация выполняет это за вас?

ПОДПИСАТЬСЯ НА ИБП

  • Каковы атрибуты / элементы цели вашей организации?
  • Опишите, как вы видите связь между выполняемой вами работой и целью организации?
  • Как выглядит целеустремленная работа в вашей повседневной работе?
  • Какие структуры в вашей организации позволяют вам выполнять свои задачи?

3.ГЛАВНЫЙ ВОПРОС - Не могли бы вы поделиться своими мыслями об инициативах в области корпоративной социальной ответственности или социальной деятельности, которые проводятся в вашей организации?

ПОДПИСАТЬСЯ НА ИБП

  • Видите ли вы прямую взаимосвязь между целями в бизнесе, социальным / социальным улучшением и повышением осведомленности в вашей организации?
  • Как цель связана с корпоративной социальной ответственностью или социальным воздействием / инновационными аспектами организации?

4. ГЛАВНЫЙ ВОПРОС - Как вы думаете, что могло бы сделать вашу работу еще более значимой? Чего не хватает?

ПОДПИСАТЬСЯ НА ИБП

  • Есть ли что-то, что ваша работа / организация могла бы сделать, чтобы создать еще большее ощущение цели? Если так, то?
  • Что тебя волнует? Каковы, по вашему мнению, ценности вашей компании?

5.Закончите следующее предложение:

«Я считаю, что моя работа наиболее значима, когда ______ потому что _______.

Esprit De Corps в менеджменте: определение и объяснение - видео и стенограмма урока

Теоретик

Анри Файоль (1841-1925) был французом и всю свою карьеру проработал в горнодобывающей компании. В конце концов, в 1888 году он стал управляющим директором компании. Он отвечал за спасение компании от банкротства и содействие ее росту.Файоль резюмировал 14 административных принципов, которым он научился за время работы в горнодобывающей компании. Одним из 14 принципов был дух корпуса.

Пример Корпоративного духа

Вероятно, самый сильный и самый мощный пример Корпоративного духа можно найти в боевых частях ближнего боя, которые участвовали в боях. Эти солдаты часто образуют сплоченную группу. Они хорошо работают вместе для достижения целей и часто очень верны друг другу и своему подразделению. Руководители, применяющие принцип корпоративного духа, пытаются воспроизвести это чувство сплоченности, командной работы и лояльности с организацией и ее сотрудниками.

Например, предположим, что вы менеджер группы инженеров в технической фирме. Члены вашей команды с трудом работают вместе и даже ладят. Вы решаете отправить команду на ретрит, чтобы поработать над сплоченностью команды. На ретрите ваши товарищи по команде соревнуются в пейнтболе с другой группой. Игра продлится до 24 часов и проходит в лесу. Чтобы добиться успеха, команда должна хорошо работать вместе и полагаться друг на друга для достижения успеха.Вы надеетесь, что совместное времяпровождение над задачей, которая требует сильной командной работы, поможет укрепить корпоративный дух в вашей команде.

Краткое содержание урока

Esprit de corps , французское словосочетание, которое переводится как «групповой дух», является концепцией теории административного управления, разработанной Анри Файолем (1841-1925). Esprit de corps - это чувство групповой сплоченности в организации и между сотрудниками. Сохранение лояльности организации и сотрудников друг к другу - важная концепция.Эта групповая сплоченность облегчает сотрудникам совместную работу для достижения общих целей.

Организационная культура | Принципы менеджмента

Что вы научитесь: описывать организационную культуру и объяснять, как культура может быть конкурентным преимуществом

Организационная культура - это термин, который описывает общие ценности и цели организации. Когда все в корпорации разделяют одни и те же ценности и цели, можно создать культуру взаимного уважения, сотрудничества и поддержки.Компании с сильной культурой поддержки с большей вероятностью будут привлекать высококвалифицированных и лояльных сотрудников, которые понимают интересы компании и работают в их интересах.

Результаты обучения

  • Определите корпоративную культуру.
  • Объясните, как культура может быть конкурентным преимуществом для бизнеса.
  • Перечислите уровни культуры.

Организационная культура - это термин, который может относиться к любой организации вообще, от церкви до университета.Говоря о культуре бизнеса, вы часто слышите термин «корпоративная культура». Корпоративная культура , согласно журналу INC Magazine :

общие ценности, отношения, стандарты и убеждения, которые характеризуют членов организации и определяют ее характер. Корпоративная культура уходит корнями в цели, стратегии, структуру и подходы организации к персоналу, клиентам, инвесторам и сообществу в целом. По сути, это важный компонент конечного успеха или неудачи любого бизнеса.

Как и у семей (или наций), у корпораций есть культура. Иногда такие культуры «просто случаются». Слишком часто, когда корпоративная культура не создается намеренно, культура оказывается разрозненной или даже антагонистической. Все сотрудники работают над достижением разных целей, разными способами, с разными подходами. Например, хотя Боб привержен идее создания качественных продуктов, Сюзанна стремится продать как можно больше продуктов (даже если качество невысокое).Тем временем Брэд считает, что компании следует начать выпуск более широкого ассортимента продукции, и пытается продвигать свои идеи во время торговых встреч.

Идея корпоративной культуры возникла на основе наших знаний о национальной, региональной и семейной культуре, и существует множество теорий о том, что составляет хорошую (или плохую) корпоративную культуру. Чтобы понять, как выглядит корпоративная культура, подумайте о семьях, которые вы хорошо знаете. Некоторые формальны, тогда как другие спокойны. Некоторые работают вместе для достижения общих целей, тогда как другие поощряют индивидуальность и независимость.Некоторым всегда весело, тогда как другим кажется, что они постоянно находятся в состоянии внутреннего конфликта. Мы можем описывать корпоративные культуры аналогичным образом.

Хотя некоторые компании мало думают о корпоративной культуре, многие успешные компании имеют культуры, которые намеренно созданы или изменены. Иногда корпоративная культура является результатом личного видения основателя. Но так же часто корпоративная культура создается благодаря совместным усилиям, в которых участвует не только высшее руководство, но также менеджеры и сотрудники.

Как выглядят корпоративные культуры?

Возможно, лучший способ понять, о чем мы говорим, когда говорим о корпоративной культуре, - это рассмотреть несколько примеров. Давайте посмотрим на культуру нескольких известных компаний.

IBM

Основатель IBM Томас Уотсон был одним из великих разработчиков корпоративной культуры. Основываясь на совершенно ином мировоззрении, чем то, которое мы имеем сегодня, оно поощряло нравственность, умеренность и последовательность. Ожидалось, что мужчины, работавшие в IBM, будут одеваться в определенном стиле (темные костюмы, белые рубашки) и вести себя консервативно.«IBM Spirit» даже был представлен в корпоративных песнях, таких как «Ever Onward», которые сотрудники должны были петь на собраниях и съездах.

Текст песни «Ever Onward», записанный в сборнике песен 1937 года, - отличный способ понять изначальную культуру компании, которая стала одной из поистине великих икон американского бизнеса. Прочтите один куплет из следующей песни.

ВСЕГДА - ВСЕГДА!
Это тот дух, который принес нам славу!
Мы большие, но мы будем больше
Мы не можем потерпеть неудачу, все видят
Наша цель - служить человечеству!
Наша продукция теперь известна в каждой зоне.
Наша репутация сверкает как жемчужина!
Мы проложили себе путь - и новые поля
, которые мы обязательно победим,
For the EVER ONWARD I.Б.М.

Посмотрите следующее видео, чтобы послушать песню и узнать больше о ранней корпоративной культуре IBM:

Google

Google - это одна из компаний, которая произвела революцию в способах работы и ее видении. Google стала известна как компания, предоставляющая бесконечные льготы своим ценным сотрудникам. Некоторые из них включают кофе-бары, бесплатное питание, перерывы в лаундже и даже возможность привести вашего питомца на работу! У Google есть представительства по всему миру, и руководство разделяет идею о том, что счастливый сотрудник ведет к продуктивному рабочему месту.Долгосрочный успех компании связан с ее корпоративной культурой и ценностями. Вот список основных ценностей Google, на которых он строит свою корпоративную культуру:

  1. Мы хотим работать с замечательными людьми.
  2. Технологические инновации - наша кровь.
  3. Работать в Google весело.
  4. Принимайте активное участие; вы гугл.
  5. Не воспринимайте успех как должное.
  6. Делай правильно; не будь злом.
  7. Ежедневно зарабатывайте лояльность и уважение клиентов и пользователей.
  8. Устойчивый долгосрочный рост и прибыльность - ключ к нашему успеху.
  9. Google заботится о сообществах, в которых мы работаем и живем, и поддерживает их.

Яблоко

Google любит, чтобы его сотрудники развлекались, но корпоративная культура Apple в большей степени ориентирована на выполнение задач. Его основатель Стив Джобс передал набор основных ценностей, которые ясно показывают, что конкуренция, сосредоточенность и упорный труд являются частью организационной культуры:

  1. Мы верим, что находимся на поверхности земли, чтобы производить отличные продукты.
  2. Мы верим в простое, а не в сложное.
  3. Мы считаем, что нам необходимо владеть и контролировать основные технологии, лежащие в основе производимой нами продукции.
  4. Мы участвуем только на тех рынках, где можем внести значительный вклад.
  5. Мы верим, что отказываемся от тысяч проектов, чтобы действительно сосредоточиться на тех немногих, которые действительно важны и значимы для нас.
  6. Мы верим в глубокое сотрудничество и взаимопроникновение наших групп, что позволяет нам вводить новшества так, как не могут другие.
  7. Мы не соглашаемся ни на что меньшее, чем совершенство в каждой группе в компании, и у нас есть честность признать, когда мы ошибаемся, и смелость измениться.

Сравните ценности Apple и Google. Apple фокусируется на конкуренции, результатах и ​​превосходстве, тогда как Google делает акцент на таких ценностях, как получение удовольствия, этичное поведение, обслуживание клиентов и взаимодействие с остальным миром. Обе компании производят цифровые продукты, обе добились больших успехов и привлекают множество преданных своему делу сотрудников.Но поскольку корпоративные культуры очень разные, Apple и Google привлекают разных людей с разными личными целями, стилями работы и ожиданиями.

Корпоративная культура как конкурентное преимущество

Почему так важно иметь сильную позитивную корпоративную культуру? На то есть три веские причины:

  • Сильная культура помогает сотрудникам, клиентам и широкой общественности идентифицировать ваши корпоративные ценности. Скажем, например, что культура вашей компании ценит инновации.В этом случае ваши сотрудники будут знать, что их будут поощрять придумывать новые идеи, а ваши клиенты будут знать, что ваши продукты и услуги, вероятно, будут иметь творческое или уникальное качество.
  • Компании с сильной, последовательной культурой привлекают высококвалифицированных сотрудников, которые верят в те же ценности, что и корпорация. Как только эти сотрудники приходят на работу, они начинают чувствовать, что они «принадлежат», потому что они являются частью общей культуры. Сотрудники, которые считают, что их работа полностью соответствует их личным ценностям, с большей вероятностью будут лояльны к своим работодателям.В конце концов, они делают то, что им нравится, для организации, разделяющей их идеалы и цели.
  • Сильная корпоративная культура может помочь корпорации построить свой бренд. Например, Starbucks создала культуру и бренд, который включает в себя публичную приверженность международной справедливой торговле. Клиенты, которые заботятся о справедливой торговле, с большей вероятностью будут покупать в Starbucks и останутся верными ей.

Уровни корпоративной культуры

E.H. Модель корпоративной культуры Шейна включает артефакты, ценности и предположения

E.Х. Шайн - теоретик, изучающий корпоративную культуру. В 1992 году он написал книгу под названием «Организационная культура и лидерство», в которой предполагается, что существует три уровня корпоративной культуры. В основе культуры лежат базовые предположения о человеческом поведении, которые обычно настолько укоренились в культуре, что их трудно определить. Вокруг предположений выражены значений, взяты из этих предположений. Обычно они появляются в форме стандартов, правил и публичных выражений философии организации.На поверхностном уровне находится артефактов , которые являются результатом предположений и ценностей - они проявляются в виде действий, политик, физической среды, офисных шуток и т. Д.

Например, когда Home Depot под руководством нового генерального директора в 2007 году потребовалось вернуть компании ее клиентоориентированные корни, она быстро представила артефакты - кнопки и награды - чтобы напомнить всем, кто пришел первым: клиентам. Продавцы начали носить пуговицы, которые приглашали клиентов просить о помощи.Сотрудники были вознаграждены за выдающиеся отзывы клиентов и отмечены на встречах табличками с продажами и другими кнопками. Уделяя особое внимание заявленной ценности обеспечения отличного обслуживания клиентов, Home Depot начала нанимать людей, которым нравилось обслуживать клиентов, вместо того, чтобы беспокоиться о затратах и ​​прибыли. Руководство не отказалось полностью от финансовой дисциплины своего предыдущего генерального директора, но существенно ослабило бразды правления. Основное предположение заключалось в том, что прибыль вернется, если компания позаботится о клиентах.Прибыль все же вернулась, хотя конкуренция со стороны Lowe’s была жесткой.

Не существует правильного или неправильного набора допущений и ценностей, и компании могут быть успешными независимо от того, какие ценности они придерживаются. Однако вы, скорее всего, преуспеете в компании, которая разделяет ваши убеждения. Простой осмотр рабочего места может помочь вам определить, ценит ли компания иерархию или общие полномочия, индивидуальные достижения или командную работу.

Проверьте свое понимание

Ответьте на вопросы ниже, чтобы увидеть, насколько хорошо вы понимаете темы, затронутые в предыдущем разделе.В этой короткой викторине , а не засчитываются в вашу оценку в классе, и вы можете пересдавать ее неограниченное количество раз.

Используйте этот тест, чтобы проверить свое понимание и решить, следует ли (1) изучить предыдущий раздел дальше или (2) перейти к следующему разделу.


Как сохранить дух предпринимательства по мере роста компании, в которой вы работаете

Дух предпринимательства - это образ мышления. Это отношение и подход к мышлению, которые активно ищут перемены, а не ждут, чтобы адаптироваться к изменениям.Это образ мышления, который включает критические вопросы, инновации, обслуживание и постоянное совершенствование. «Речь идет о том, чтобы видеть общую картину и мыслить как владелец», - говорит Майкл Керр, спикер международного бизнеса, автор и президент Humor at Work. «Это гибкость, никогда не останавливающаяся на достигнутом, сбрасывание покровов самоуспокоенности и поиск новых возможностей. Речь идет о том, чтобы стать владельцем и гордиться своей организацией ».

Сара Саттон Фелл, генеральный директор и основатель FlexJobs, говорит: «Для меня дух предпринимательства - это способ подходить к ситуациям, когда вы чувствуете себя уполномоченным, мотивированным и способным взять дело в свои руки.Компании, которые воспитывают в своей организации дух предпринимательства, поощряют своих сотрудников не только видеть проблемы, решения и возможности, но и придумывать идеи, чтобы что-то с ними сделать ». «Предпринимательские компании, как правило, имеют более инновационный подход к размышлению о своих продуктах или услугах, новых направлениях развития компании или новых способах выполнения старых задач», - добавляет она. «Предпринимательский дух помогает компаниям расти и развиваться, а не становится застойным и несвежим».

По словам Джея Канчолы, независимого консультанта по кадрам, предпринимательский дух также связан с расчетом на риск, а иногда и с неудачей.«Обычно это означает, что сотруднику, работающему в рамках бюджета и корпоративных правил, разрешается или поощряется поиск новаторских способов выполнения работы. Такое отношение может иметь поразительное влияние не только на прибыльность, но и с точки зрения управления персоналом может способствовать повышению удовлетворенности сотрудников, удержанию их, общественному имиджу и производительности. Другие эффекты HR могут включать сокращение времени на заполнение вакансий, особенно если предпринимательский дух используется в качестве рычага воздействия ».

Чтобы обладать духом предпринимательства, вам нужны люди, которые думают, что все возможно и обладают упорством, чтобы добиться этого, - говорит Марк де Гранпре, старший вице-президент по маркетингу KIND Healthy Snacks. «Независимо от того, являетесь ли вы руководителем высшего звена или младшим членом команды, у каждого есть право голоса, которое необходимо поддерживать, а не критиковать, чтобы продолжать продвигать инновационные идеи».

Если вы думаете, что дух предпринимательства может существовать только в небольших компаниях или стартапах, подумайте еще раз.

Де Гранпре из

KIND говорит, что он работал в больших и малых компаниях, которые проявляли предпринимательский дух. «Все дело в создании команды людей, которые не боятся сидеть за рулем и одинаково счастливы ехать на сиденье пассажира, когда другие берут на себя инициативу.Он действительно построен на сотрудничестве; концепция, что отсутствие идеи - плохая идея (да, клише). Зачем бояться развивать эту культуру в любой компании, большой или маленькой? »

Саттон говорит, что хотя у любой компании может быть дух предпринимательства, он, как правило, больше присущ стартапам, «потому что они маленькие, ориентированы на действия и развиваются более быстрыми темпами». Однако, по ее словам, «есть много крупных организаций, которые определенно придерживаются предпринимательского духа: Apple, Virgin, Google и Zappos, и это лишь некоторые из них.«По мере роста и созревания компании проблема заключается в том, что она часто становится более устойчивой и стабильной и теряет часть этого предпринимательского мировоззрения, - говорит она. - Чтобы поддерживать дух предпринимательства, нужно потрудиться, но все компании могут иметь его».

Керр соглашается. Он говорит, что любая компания может и должна, а ставит перед собой цель поддерживать процветающий дух предпринимательства. «Но, конечно, это становится все сложнее по мере роста бизнеса, потому что по мере роста бизнеса наблюдается тенденция к большей самоуспокоенности, усилению бюрократии, усилению иерархии и усложнению.Компании начинают терять «менталитет неудачника», с которым они начинали, который подпитывал боевой, предпринимательский дух - и по мере их роста компании могут почувствовать, что им есть что терять, чем когда они начинали. Это приводит к тому, что они становятся менее опасными; больше защищать то, что они установили. Но абсолютно необходимо, чтобы работодатели и сотрудники сохраняли свой дух предпринимательства по мере роста организации.

Почему?

Культура - важный компонент удержания сотрудников, - говорит де Гранпре.Команды хотят, чтобы их работа приносила удовлетворение, и добиваться великих целей с замечательными людьми. Более того, сотрудники хотят делиться своими идеями, поэтому работодатели и сотрудники должны работать вместе, чтобы развивать культуру, которая позволяет идеям распространяться из любой точки компании. «Позволить людям принять их идеи и реализовать их - это очень вдохновляет и мотивирует. Это простой компонент духа предпринимательства, который должен оставаться живым ».

Керр говорит, что важно поддерживать дух предпринимательства, потому что «от этого зависит успех любого бизнеса.«За последние десять лет мы все видели, что понятие« быть слишком большим, чтобы потерпеть неудачу »является полным безумием. Одна из самых рискованных вещей, которую может сделать бизнес, - это не рисковать со стороны , так как самоуспокоенность - это просто не вариант ». Соглашаясь с де Гранпре, Керр говорит, что идеи - это валюта успеха, и чтобы воронка идей была заполнена, вам нужно, чтобы все ваши сотрудники придерживались предпринимательского мышления. Он говорит, что еще одна причина сохранить дух - это влияние на корпоративную культуру. «Утрата предпринимательского духа часто приводит к менее веселой, творческой и увлеченной рабочей среде.”

Работодатель. и сотрудников несут ответственность за поддержание предпринимательского духа по мере роста компании. Вот как это сделать:

Думайте как собственник. Сотрудники должны чувствовать себя вправе принимать решения, а работодатели должны им позволять. «Это может потребовать значительного изменения культуры для многих организаций», - говорит Керр. «Необходимо упростить процессы принятия решений и согласований; лидеры нуждаются в обучении тому, как передавать бразды правления; сотрудники нуждаются в обучении, наставничестве и наставничестве, чтобы помочь им уверенно взять бразды правления в свои руки.”

Отстаивайте все идеи. Поскольку каждому поручено мыслить как собственник, когда сотрудник представляет идею, важно, чтобы их начальник и коллеги не отвергали ее немедленно, - говорит де Гранпре. «Задавайте своим коллегам вопросы, чтобы понять их мысли или опираться на их идеи, поскольку это побуждает их оставаться открытыми и делиться идеями. Даже если вы в конечном итоге откажетесь от идеи, они поймут, почему ». Всегда делайте это возможностью для обучения, когда продвигаете идею или выставляете ее на обсуждение.По его словам, таким образом вы стимулируете вовлеченность, которая в конечном итоге способствует творчеству и продуктивности.

Керр добавляет: «Чтобы идеи не исходили от сотрудников, менеджеры должны своевременно и открыто реагировать на каждую идею и каждое предложение, чтобы сотрудники чувствовали, что их идеи не исчезают в черной дыре».

В качестве менеджера по найму нанимайте только тех, у кого есть предпринимательский дух. Canchola говорит, что вы должны дать понять всем соискателям, что это корпоративная ценность, и попросить примеры во время собеседований.

Минимизируйте правила. «Один из моих любимых знаков, которые я видел на рабочем месте:« Когда политика не срабатывает, попробуйте подумать », - говорит Керр. «Раздутый бюрократизм и ненужная политика подавляют творчество, свободу и предпринимательский дух, поэтому как менеджер будьте бдительны. Сядьте на обычную диету. Создайте комитет «Нет священных коров», чтобы найти способы свести бюрократию к минимуму, или создайте «Отряд Дилберта», чтобы искать и уничтожать просто глупые политики, которые достаточно бессмысленны, чтобы их можно было просто показать в карикатуре Дилберта.”

Сохраните файл «Безумные идеи». «В моей предыдущей компании, а в настоящее время с FlexJobs, у нас есть политика, согласно которой каждый должен не стесняться отбрасывать любую имеющуюся у него идею, независимо от ее грандиозности или кажущейся недостижимости», - объясняет Саттон Фелл. «У меня есть папка, в которой я их храню - папка« Сумасшедшие идеи »- и периодически просматриваю их, чтобы увидеть возможности». Как сотрудник, никогда не бойтесь предлагать идею, даже если она кажется «безумной». (Никогда не угадаешь - идея может пригодиться позже!)

Дайте людям возможность водить машину. Если член команды приходит к идее, которая может не входить в его «объем ответственности», помогите связать его с нужными командами и позвольте им воплотить свои идеи в жизнь, - предлагает де Гранпре. Независимо от того, являетесь ли вы начальником или коллегой, постарайтесь дать им такую ​​возможность. «Это расширит их навыки, мышление и, опять же, будет стимулировать взаимодействие, в конечном итоге способствуя межфункциональной командной работе».

Создайте программу признания, которая вознаграждает людей за мышление предпринимателя. Как менеджер, поощряйте тех, кто постоянно делится простыми и небольшими идеями, но все же существенно влияет на качество обслуживания клиентов или прибыль компании, - предлагает Керр.

Канчола соглашается. Он говорит, что как работодатель важно распознавать тех, кто рискует. «Однажды я прочитал о компании, которая регулярно признавала людей за несостоятельность рисков. Ключевым ингредиентом было понимание извлеченных уроков, чтобы они стали основой будущего успеха.”

Попробуйте поработать с коллегами по разным отделам. Перекрестное опыление идей - необходимость, - говорит Саттон Фелл. «Одна из причин, по которой небольшие компании, естественно, более предприимчивы, заключается в том, что команда достаточно мала, чтобы каждый имел право голоса и мнение обо всем, даже если это не является частью их основной ответственности или силы. По мере роста компаний отделы, как правило, отделяются от других отделов, теряя разнообразие идей, свежих взглядов и органических инноваций, которые могут возникнуть в результате перекрестного опыления.”

Всегда на связи. По словам Керра, по мере роста компаний внутренняя коммуникация становится все более сложной и, естественно, страдает. «Компаниям необходимо целенаправленно подходить к своему внутреннему общению. Если сотрудников действительно просят думать как собственники, им нужен тот же уровень информации, который получают владельцы: им необходимо четкое понимание общей картины, включая все затраты и соответствующую финансовую информацию. Как можно побудить сотрудников искать возможности экономии, например, если у них нет точного представления обо всех реальных расходах, связанных с их бизнесом? »

Спросите о гибких вариантах работы. Саттон Фелл объясняет, что часть предпринимательской деятельности заключается в том, чтобы выполнять свою работу тогда и там, где она лучше всего. «Гибкие варианты работы, такие как удаленная работа и гибкий или альтернативный график, доказали, что повышают продуктивность, вовлеченность, лояльность и общее счастье - все это закладывает хорошую основу для лучших идей и лучшей компании». Если ваш работодатель не предлагает гибких вариантов работы, спросите о них.

Создайте культуру вопросов. « вопросов подпитывают творческий процесс и предпринимательский склад ума», - говорит Керр.«Возможно, вы сможете начать собрания с вопроса, заставляющего задуматься; вы можете создать доску, на которой сотрудники смогут записывать любые вопросы, которые могут у них возникнуть; или вы можете задать вопрос месяца, чтобы все сосредоточились и задумались об определенном аспекте бизнеса ».

Подавайте пример предпринимательства. Как и большинство элементов корпоративной культуры, предпринимательский дух должен исходить от топ- и изнутри, говорит Саттон Фелл. «Вне зависимости от того, являетесь ли вы руководителем высшего звена или нет, подавая пример себе и своему отделу, вы всегда сможете стимулировать более быстрые и инновационные идеи.Что касается меня, я знаю, что если я не открыт для новых идей и новых способов ведения дел, как я могу ожидать, что моя команда будет открыта для них? »

Следуйте за мной в Twitter, Forbes и Google+.

ВАМ ТАКЖЕ МОЖЕТ ПОНРАВИТЬСЯ:

Галерея: 25 лучших компаний для баланса между работой и личной жизнью

27 изображений

5 способов поощрения командного духа в вашей организации

Возможно, вы смотрели футбольные матчи и видели, как две команды сражаются за победу.Одна группа работает лучше, чем другая, потому что они доверяют друг другу и верят в свои способности и уровень навыков. Существует твердое убеждение, что каждый человек будет играть свою роль, которая проложит свой путь к успеху с правильным командным духом.

Напротив, если бы у команд не было командного духа, они могли бы играть просто ради него, а не для получения положительного результата. То же самое и с современными организациями. Без командного духа рост организации ограничен, и сотрудники станут менее вовлеченными.Совершенно необходимо иметь энергичную команду, чтобы работать на высшем уровне на конкурентном рынке.

Но что такое командный дух, который играет важную роль в достижении целей и задач? Давайте посмотрим на это.

Что такое командный дух?

Согласно словарю Коллинза, командный дух - это чувство гордости и преданности среди членов команды. Это чувство заставляет сотрудников или членов команды хорошо работать, чтобы собрать лучшую группу профессионалов в своей работе.

В единой команде будет более высокий уровень командного духа. Это потому, что они доверяют друг другу, хорошо общаются и сотрудничают для достижения своих целей. Без правильного общения и сотрудничества невозможно единство членов команды. Следовательно, необходимо поощрять прочные отношения с коллегами для достижения целей и задач организации.

Почему так важен командный дух?

Высокий командный дух имеет свою долю преимуществ, которые безмерно помогают организации.Ниже приведены некоторые преимущества и причины, по которым командный дух важен на рабочем месте.

1. Высокая производительность и вовлеченность

Динамичная команда может работать с максимальной отдачей и иметь высокий уровень вовлеченности, потому что они хорошо взаимодействуют друг с другом и прекрасно понимают сильные и слабые стороны друг друга.

Необходимый набор навыков также играет решающую роль в определении производительности команды. Знающие члены команды могут делиться своими идеями с другими, делая всю группу более эффективной и продуктивной.Также имейте в виду, что обмен идеями имеет решающее значение для роста и обучения, что делает рабочую среду устойчивой. А, в свою очередь, поднимает уровень командного духа.

2. Повышение боевого духа

Команды в хорошем настроении уверены в своей работе и могут без проблем справляться с трудными ситуациями. Причина в том, что члены команды поддерживают друг друга и допускают ошибки. Они учатся на своих ошибках и стараются улучшить друг друга.

Следовательно, это повышает моральный дух, что значительно повышает способность команды выполнять любую работу с минимальными ошибками и помогает организации добиваться положительных результатов в долгосрочной перспективе.

3. Положительные отношения с сотрудниками

Высокий уровень командного духа способствует пониманию и состраданию к членам команды. Это важнейшие элементы увлеченной группы, которые играют ключевую роль в построении взаимоотношений с сотрудниками.

Положительные отношения на рабочем месте означают, что нет места токсичности, и члены команды разделяют взаимное уважение. Это гарантирует, что удовлетворенность работой останется высокой, а текучесть кадров - низкой.

4. Преданный своему делу и энтузиазм сотрудников

Само существование командного духа пропорционально правильной рабочей среде в организации, где сотрудники с энтузиазмом выполняют свои задачи.Менеджеры ощущают ту же энергию энтузиазма, которая усиливает желание работать и не оставляет места для бездействия.

Это повышает эффективность каждого человека, и растет чувство ответственности. И с такой преданностью работе на рабочем месте сотрудники выполняют свои обязанности без каких-либо сбоев, что повышает эффективность работы и укрепляет репутацию организации.

5. Взаимное уважение и доверие на рабочем месте

Когда члены команды испытывают взаимное уважение и доверие, это свидетельствует о высоком уровне командного духа.Общее доверие и вера гарантируют, что сотрудники могут зависеть от своих коллег, и с восхищением сотрудники гордятся тем, что являются частью группы. Кроме того, каждый в команде будет оценивать сильные и слабые стороны друг друга, чтобы улучшить себя и стать лучше.

Это также демонстрирует, что в организации существует культура, ориентированная на сотрудников, которая фокусируется на расширении их возможностей и развитии лидерских качеств, сохраняя при этом их настроение.

Поощрение командного духа на рабочем месте

Наличие командного духа определяет хорошую культуру на рабочем месте.Вот пять простых способов помочь вам и вашей организации укрепить командный дух на рабочем месте и укрепить его.

1. Отличный коммуникационный поток

Чтобы объединить высокий командный дух, члены команды должны иметь взаимопонимание, чтобы помогать друг другу в трудные времена, что возможно только при наличии хорошего потока общения. Без надлежащего и открытого общения возникают недопонимания, которые в конечном итоге мешают командному духу и рабочему процессу организации.

Таким образом, сотрудники должны часто общаться, будь то устно или с помощью онлайн-инструментов.Но инструменты и каналы должны быть эффективными, чтобы было возможно своевременное взаимодействие.

2. Организовать групповые обеды и мероприятия

Приглашение команды на обед и общественные мероприятия - эффективный способ улучшить командный дух. Члены команды узнают друг друга и соединяются, что способствует установлению между ними здоровых отношений.

Это также считается отличной практикой построения команды, когда сотрудники могут избавиться от стресса и омолодиться, чтобы повысить эффективность.

3.Оставьте место для признательности

Когда вы как руководитель и член команды цените кого-то за отличную работу, это поднимает его моральный дух. Кроме того, оценка сотрудников повлияет на всю команду, чтобы стать лучше и работать усерднее, что способствует здоровой конкуренции и повышению эффективности. В конечном итоге это повысит дух команды и сделает ее ценным активом для организации.

Таким образом, важно ценить и награждать весь упорный труд и преданность делу для повышения уровня вовлеченности и лояльности команды.

4. Практикуйте навыки решения проблем

Практика решения проблем - один из самых интересных способов развить командный дух. Он не только проверяет возможности команды, но также поощряет индивидуальное творчество и способность решать проблемы. Успешные команды работают синхронно, чтобы преодолевать любые препятствия на их пути.

Вот несколько советов о том, как вы можете улучшить свою команду с помощью практики решения проблем:

  • Правильное отношение и подход к проблеме.

  • Задавать правильные вопросы и находить решения.

  • Открытость и принятие фактов.

  • Анализируйте, чтобы найти первопричину проблемы.

Связанная статья: Навыки решения проблем

5. Наставничество ваших сотрудников

Наставничество ваших сотрудников - важная часть корпоративной культуры. Как лидер, вы обязаны направлять их и никогда не оставлять возможности для микроменеджмента, который будет мешать процессу наставничества.Твердые и мягкие навыки, приобретенные членом команды посредством наставничества, также повышают шансы поднять командный дух.

Важно знать, на чем сосредоточить свои усилия наставничества, чтобы попасть в яблочко и повысить эффективность команды.

Подводя итоги

Эффективность команды внутри организации будет определять их дух и преданность делу. Поддержка каждого маленького достижения укрепит дух команды и укрепит веру в то, что все достижимо.Просто помните, что последовательность - это ключ к совместному решению проблем, которые объединят всех. Помните, что с единством приходит успех, а с успехом приходит позитив.

Мринмой Рабха - автор контента и специалист по цифровому маркетингу в Vantage Circle . Он страстный поклонник футбола и страстно любит петь. По любым связанным вопросам обращайтесь к редактору @ vantagecircle.ком

% PDF-1.3 % 71 0 объект > эндобдж xref 71 26 0000000015 00000 н. 0000001696 00000 н. 0000001764 00000 н. 0000001848 00000 н. 0000002056 00000 н. 0000002538 00000 н. 0000003141 00000 п. 0000003875 00000 н. 0000004056 00000 н. 0000004419 00000 н. 0000004964 00000 н. 0000005375 00000 п. 0000005596 00000 н. 0000005789 00000 н. 0000005851 00000 п. 0000012894 00000 п. 0000014496 00000 п. 0000018540 00000 п. 0000024961 00000 п. 0000031248 00000 п. 0000031543 00000 п. 0000031829 00000 п. 0000031901 00000 п. 0000031972 00000 п. 0000032029 00000 н. 0000032588 00000 п. трейлер ] >> startxref 0 %% EOF 72 0 объект > эндобдж 73 0 объект > эндобдж 74 0 объект > / XObject> / ExtGState> / ColorSpace> >> эндобдж 75 0 объект > эндобдж 76 0 объект > эндобдж 77 0 объект > эндобдж 78 0 объект > эндобдж 79 0 объект > эндобдж 80 0 объект > эндобдж 81 0 объект > эндобдж 82 0 объект > эндобдж 83 0 объект > эндобдж 84 0 объект > эндобдж 85 0 объект > поток HW ے ۸} J4HR ~ zII + MA "ș 2c;) mh5z ۫ 7 j + ֥ʋ EL ʊu (0EFk_, jO | ^ ZU Շ `ѵ *: aW} ڪ Y ݠ lA1v q0YѸF ^ GΏv = Mh- + J ת 4 feYnp | 0] 瑨 i w | ^ ZidaT)) '? D "WE ֵ \ Ped) E,; iKQr_lmk.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *