Комплексное сопровождение процедур банкротства отзывы сотрудников: комплексное сопровождение процедур банкротства Россия — Отзывы сотрудников компании

Я сотрудник полиции. Могу я взять по уходу за больным ребенком., Конаково | вопрос №18816125 от 19.10.2021

Станислав, Федеральный закон от 30.11.2011 N 342-ФЗ (ред. от 30.04.2021) «О службе в органах внутренних дел Российской Федерации и внесении изменений в отдельные законодательные акты Российской Федерации» (с изм. и доп., вступ. В силу с 01.09.2021)

Статья 65. Освобождение сотрудника органов внутренних дел от выполнения служебных обязанностей в связи с временной нетрудоспособностью

Цитата:

1. Освобождение сотрудника органов внутренних дел от выполнения служебных обязанностей в связи с временной нетрудоспособностью осуществляется на основании заключения (листка освобождения от выполнения служебных обязанностей по временной нетрудоспособности) медицинской организации федерального органа исполнительной власти в сфере внутренних дел, а при отсутствии такой медицинской организации по месту службы, месту жительства или иному месту нахождения сотрудника — иной медицинской организации государственной или муниципальной системы здравоохранения.

(в ред. Федерального закона от 25.11.2013 N 317-ФЗ)

(см. текст в предыдущей редакции)

2. Форма и порядок выдачи листка освобождения от выполнения служебных обязанностей по временной нетрудоспособности утверждаются совместным приказом федерального органа исполнительной власти, осуществляющего функции по выработке государственной политики и нормативно-правовому регулированию в сфере здравоохранения, и федерального органа исполнительной власти в сфере внутренних дел.

2.1. Сотрудник органов внутренних дел, являющийся отцом (усыновителем, опекуном, попечителем), освобождается от выполнения служебных обязанностей в случае выдачи ему листка освобождения от выполнения служебных обязанностей по временной нетрудоспособности по уходу за больным ребенком при наличии объективных причин, свидетельствующих о невозможности осуществления ухода за больным ребенком матерью (нахождение ее в командировке, лишение ее родительских прав, пребывание в медицинской организации и другие случаи отсутствия материнского попечения по объективным причинам).

(часть 2.1 введена Федеральным законом от 02.08.2019 N 318-ФЗ)

3. Если сотрудник органов внутренних дел был освобожден от выполнения служебных обязанностей в связи с временной нетрудоспособностью в общей сложности более четырех месяцев в течение двенадцати месяцев, он может быть направлен на медицинское освидетельствование (обследование) в военно-врачебную комиссию для решения вопроса о его годности к дальнейшему прохождению службы в органах внутренних дел либо о продолжении лечения. При этом сотрудник может быть зачислен в распоряжение федерального органа исполнительной власти в сфере внутренних дел.

4. Время нахождения сотрудника органов внутренних дел на лечении в связи с увечьем или иным повреждением здоровья (заболеванием), полученными при выполнении служебных обязанностей, не ограничивается. На медицинское освидетельствование (обследование) в военно-врачебную комиссию сотрудник, получивший увечье или иное повреждение здоровья (заболевание), направляется по окончании лечения или в зависимости от определившегося исхода увечья или иного повреждения здоровья (заболевания).

5. Порядок освобождения сотрудника органов внутренних дел от выполнения служебных обязанностей в связи с временной нетрудоспособностью определяется федеральным органом исполнительной власти в сфере внутренних дел.

В связи с изложенным имеете право. Однако, многое зависит от вашего руководства. В МВД России не совсем понимают, вариант, когда по уходу за ребенком, больничный берет отец.

Делайте выводы.

Вам помог ответ?ДаНет

Безопасность | Стеклянная дверь

Мы получаем подозрительную активность от вас или кого-то, кто пользуется вашей интернет-сетью. Подождите, пока мы подтвердим, что вы настоящий человек. Ваш контент появится в ближайшее время. Если вы продолжаете видеть это сообщение, напишите нам чтобы сообщить нам, что у вас возникли проблемы.

Nous aider à garder Glassdoor sécurisée

Nous avons reçu des activités suspectes venant de quelqu’un utilisant votre réseau internet. Подвеска Veuillez Patient que nous vérifions que vous êtes une vraie personne.Вотре содержание apparaîtra bientôt. Si vous continuez à voir ce message, veuillez envoyer un электронная почта à pour nous informer du désagrément.

Unterstützen Sie uns beim Schutz von Glassdoor

Wir haben einige verdächtige Aktivitäten von Ihnen oder von jemandem, der in ihrem Интернет-Netzwerk angemeldet ist, festgestellt. Bitte warten Sie, während wir überprüfen, ob Sie ein Mensch und kein Bot sind. Ihr Inhalt wird в Kürze angezeigt. Wenn Sie weiterhin diese Meldung erhalten, informieren Sie uns darüber bitte по электронной почте: .

We hebben verdachte activiteiten waargenomen op Glassdoor van iemand of iemand die uw internet netwerk deelt. Een momentje geduld totdat, мы узнали, что u daadwerkelijk een persoon bent. Uw bijdrage zal spoedig te zien zijn. Als u deze melding blijft zien, электронная почта: om ons te laten weten dat uw проблема zich nog steeds voordoet.

Hemos estado detectando actividad sospechosa tuya o de alguien con quien compare tu red de Internet. Эспера mientras verificamos que eres una persona real.Tu contenido se mostrará en breve. Si Continúas recibiendo este mensaje, envía un correo electrónico a para informarnos de que tienes problemas.

Hemos estado percibiendo actividad sospechosa de ti o de alguien con quien compare tu red de Internet. Эспера mientras verificamos que eres una persona real. Tu contenido se mostrará en breve. Si Continúas recibiendo este mensaje, envía un correo electrónico a para hacernos saber que estás teniendo problemas.

Temos Recebido algumas atividades suspeitas de voiceê ou de alguém que esteja usando a mesma rede.Aguarde enquanto confirmamos que Você é Uma Pessoa de Verdade. Сеу контексто апаресера эм бреве. Caso продолжить Recebendo esta mensagem, envie um email para пункт нет informar sobre o проблема.

Abbiamo notato alcune attività sospette da parte tua o di una persona che condivide la tua rete Internet. Attendi mentre verifichiamo Che sei una persona reale. Il tuo contenuto verrà visualizzato a breve. Secontini visualizzare questo messaggio, invia un’e-mail all’indirizzo per informarci del проблема.

Пожалуйста, включите куки и перезагрузите страницу.

Это автоматический процесс. Ваш браузер в ближайшее время перенаправит вас на запрошенный контент.

Подождите до 5 секунд…

Перенаправление…

Заводское обозначение: CF-102 / 6a0c293d6c753595.

10 главных вопросов по персоналу во время подачи заявления о банкротстве в соответствии с главой 11

Компании в широком спектре отраслей теперь могут быть вынуждены рассмотреть вопрос о банкротстве, учитывая беспрецедентные экономические проблемы, вызванные пандемией COVID-19.Этот совет предназначен для предоставления общего обзора вопросов, которые должны быть рассмотрены человеческими ресурсами при рассмотрении дела о банкротстве в соответствии с главой 11. Обратите внимание, что в этом информационном сообщении особое внимание уделяется банкротству согласно главе 11 (в соответствии с которой будет реорганизован бизнес), а не банкротству согласно главе 7 (согласно которой предприятие будет ликвидировано).

В судебном разбирательстве по главе 11 компания продолжает вести свой бизнес в качестве «должника во владении». Цель должника во владении состоит в том, чтобы изменить свое финансовое положение и реструктурировать свои финансовые обязательства, а не ликвидировать свои активы, хотя иногда подана глава 11 о продаже активов компании в качестве непрерывно действующей компании.Сразу после подачи заявления о банкротстве (часто называемого «Дата подачи заявления») компания-должник имеет право на «автоматическое приостановление», которое не позволяет кредиторам продолжать или принимать меры против нее, включая действия по обеспечению исполнения требований. возникшие до подачи заявки. Это дает должнику «передышку», в течение которой он может продолжать вести свою обычную деятельность и стремиться к реорганизации.

Да.У должника во владении сохраняется возможность платить сотрудникам и предлагать медицинские льготы в ходе обычной деятельности. Если, однако, компания не смогла выплатить все суммы своим сотрудникам за до до Даты подачи заявления, то необходимо получить разрешение от суда по делам о банкротстве, чтобы выплатить эти «до подачи заявления» заработную плату и пособия после Дата подачи заявления (период после подачи заявления о банкротстве обычно называется «после подачи заявления»).

Да. Владелец-должник обычно имеет право проводить операции, в том числе в отношении своих сотрудников, в ходе обычной деятельности после Даты подачи заявления (, т.е. , после подачи заявления). Любое нетипичное действие или действие, выходящее за рамки обычного ведения бизнеса, требует одобрения суда по делам о банкротстве. Адвокат по банкротству поможет вам в этом различении.Кроме того, должник во владении должен оставаться в соответствии с определенными федеральными законами и законами штата, которые требуют уведомления сотрудников до массовых увольнений (, то есть , федеральный закон WARN и аналоги WARN штата). Важно проконсультироваться со специалистами по реструктуризации, чтобы обеспечить соблюдение всех применимых законов.

Это зависит от обстоятельств. Несмотря на то, что должнику может быть разрешено заключать стандартный трудовой договор с руководителем в ходе обычной деятельности после подачи заявления о защите от банкротства, рекомендуется получить одобрение суда, особенно если есть какие-либо нестандартные меры по этому поводу. соглашение (что, например, вероятно, если такое соглашение обсуждается после подачи петиции для высшего руководства).Если соглашение выходит за рамки обычного ведения бизнеса, то компания-должник должна запросить одобрение суда и обосновать соглашение, основываясь на конкретных фактах и ​​обстоятельствах дела. В большинстве случаев Суд будет применять так называемый стандарт «делового решения», который требует, чтобы решение было принято на информированной основе, добросовестно и с искренней верой в то, что решение было принято в наилучших интересах компания при принятии решения о предоставлении такого одобрения.

Компании, находящиеся в процессе банкротства, часто обеспокоены сохранением ключевых сотрудников в процессе реорганизации. Кодекс о банкротстве налагает строгие ограничения на планы удержания ключевых сотрудников (или KERPS) для сотрудников, которые считаются «инсайдерами». К инсайдерам относятся должностные лица, директора и другие лица, контролирующие компанию-должника. Кодекс о банкротстве запрещает выплаты или обязательства перед инсайдерами с целью побудить такое лицо оставаться в бизнесе должника при отсутствии доказательного вывода суда о том, что: предложение о работе от другого предприятия с такой же или большей ставкой вознаграждения; (б) услуги, предоставляемые этим лицом, необходимы для выживания бизнеса; и (c) либо (i) сумма, о которой идет речь, не более чем в 10 раз превышает сумму среднего перевода или обязательства аналогичного рода, предоставленного сотрудникам, не являющимся руководителями, в течение календарного года, в котором осуществляется перевод, либо обязательство или (ii) если такие аналогичные переводы или обязательства не производились, сумма перевода или обязательства не может быть больше суммы, равной 25% от суммы любого аналогичного перевода или обязательства, сделанного или понесенного для выгоды такого инсайдера для любых целей в течение календарного года.Компании-должники иногда структурируют предлагаемые выплаты персоналу как ключевые программы мотивации сотрудников (или KEIPS), чтобы избежать ограничений в Кодексе о банкротстве. Однако, поскольку KEIP сам по себе выходит за рамки обычного ведения бизнеса, он также должен быть одобрен судом по делам о банкротстве. Важно проконсультироваться с адвокатом по банкротству, чтобы различать KEIP и KERP и структурировать любую такую ​​программу таким образом, чтобы получить одобрение суда по делам о банкротстве.

Опять же, посоветуйтесь со своим адвокатом по этому поводу. Вам понадобится помощь адвоката, чтобы взвесить ваш риск «отката». Когда должник принимает на себя новые договорные обязательства «накануне» подачи заявления о банкротстве, такие как те, которые связаны с соглашением о расторжении брака, эти договоры будут тщательно изучены, чтобы определить, могут ли они быть аннулированы, чтобы можно было вернуть стоимость в банкротство. имущество компании-должника.Если компания является неплатежеспособной в то время, когда она осуществляет передачу или принимает на себя обязательство, или если должник получает менее «разумно эквивалентной стоимости» в обмен на передачу или обязательство, то такая передача или обязательство может подлежать возврату и аннулированию. Обратите внимание, что продолжительность периода возврата средств (, т. Е. ., продолжительность периода до банкротства, в течение которого такие транзакции могут быть оспорены) может варьироваться в зависимости от применимого законодательства и конкретных обстоятельств рассматриваемой транзакции.

Это зависит от обстоятельств. Если выходное соглашение является «исполнительным», должник может запросить одобрение суда, чтобы отклонить выходное соглашение. Является ли соглашение обязательным к исполнению, как правило, зависит от того, есть ли у каждой стороны соглашения существенные невыполненные обязательства на Дату подачи заявления. Если компания-должник отклоняет соглашение, то ей нет необходимости продолжать выполнение обязательств по соглашению, хотя бывший сотрудник будет иметь иск о нарушении контракта в отношении имущественной массы, который будет считаться возникшим до подачи ходатайства и может быть подлежат установленному законом пределу в соответствии с Кодексом о банкротстве.Если соглашение о расторжении договора заключено с «инсайдером» компании-должника, то компания-должник не может производить такие платежи, если (а) платежи не являются частью программы, обычно доступной для всех штатных сотрудников, и (б) сумма выплаты не более чем в 10 раз превышает сумму среднего выходного пособия, выплаченного сотрудникам, не являющимся руководителями, в течение года, в котором выплата была произведена инсайдеру.

Да.Ключевой частью разработки плана реструктуризации в соответствии с главой 11 является рассмотрение долгов компании, связанных с сотрудниками. Ваш советник по банкротству поможет вам составить план, который не только имеет смысл для будущего компании, но также соответствует положениям Кодекса о банкротстве, применимому законодательству и бизнес-целям компании. Как правило, требования сотрудников до подачи ходатайства о выплате заработной платы и льгот в размере до определенной суммы классифицируются как «приоритетный необеспеченный долг» при соблюдении определенных условий.«Приоритетные необеспеченные долги» выплачиваются после обеспеченных долгов (, т.е. ., Долги, обеспеченные залогом, принадлежащим обанкротившейся компании), но до других общих необеспеченных долгов (, т.е. , долги, не обеспеченные никаким обеспечением). залога). Эта классификация применяется: (A) к формам компенсации, таким как невыплаченная почасовая оплата, оклады, комиссионные, отпуск, выходное пособие и пособие по болезни, (B) если заработано в течение 180 дней с момента подачи заявления о банкротстве или когда компания прекратила свою деятельность. бизнес, в зависимости от того, что наступит раньше, и (C) до 13 650 долларов США на сотрудника, подавшего претензию, с корректировкой этой суммы в сторону увеличения с учетом инфляции каждые 3 года.Требования о выплате заработной платы и пособий, которые не были заработаны в установленные сроки или превышают установленный в долларах максимум, рассматриваются как общие необеспеченные требования (и, соответственно, не имеют статуса приоритета). Точно так же требования работников о невыплаченных взносах в план вознаграждений работникам ( например, пенсионный план) также классифицируются как «приоритетный необеспеченный долг» при соблюдении определенных условий. Часто ходатайство о разрешении суда выплатить эти суммы заработной платы и пособий до подачи ходатайства является одним из первых состязательных бумаг, поданных должником в рамках процедуры банкротства, предусмотренной главой 11, и, при условии соблюдения процессуальных правил, такие ходатайства обычно разрешаются.

В целом да. Как отмечалось ранее, компания-должник может отклонить предварительные договоренности, если они являются «принудительными». Неистекший трудовой договор является исполнительным контрактом, поскольку и компания, и застрахованный сотрудник имеют существенные текущие обязательства по соглашению. Таким образом, компания-должник может отклонить соглашение, и у работника есть претензия в отношении имущественной массы должника.Кодекс о банкротстве уделяет особое внимание коллективным договорам («КД»). Чтобы отклонить или изменить CBA, компания-должник должна участвовать в ускоренном процессе переговоров по изменению CBA, а суд должен оценить, может ли должник отклонить CBA, если переговоры не увенчались успехом. Чтобы отклонить CBA, суд должен определить (i) что компания внесла предложение в профсоюз, которое предусматривает изменения в льготах и ​​защите сотрудников, которые необходимы для разрешения реорганизации, и обеспечивает справедливое и равноправное отношение ко всем затронутым сторонам. ; (ii) уполномоченный представитель профсоюза отказался принять предложение «без уважительной причины», и (iii) баланс акций явно свидетельствует в пользу отказа от такого соглашения.

Да. Компании, находящиеся в процессе банкротства, могут обеспечивать соблюдение договоренностей о недопущении конкуренции, непроведении, неразглашении и аналогичных обязательствах по окончании приема на работу, так же, как и за пределами банкротства, при условии, что такое соглашение является действительным и подлежит исполнению в соответствии с применимым законодательством.

Да, в основном.Автоматическое приостановление предусматривает судебный процесс сотрудников только против компании-должника. Подача заявления о банкротстве компании не приостанавливает никаких судебных разбирательств в отношении лиц, которые сами не являются банкротами и которым может грозить судебный процесс на основании их личной ответственности, связанной с компанией. Кроме того, автоматическое приостановление не предусматривает требований, подаваемых до подачи ходатайства государственными органами (, например, ., EEOC, NLRB, министр труда) для обеспечения соблюдения полицейских или регулирующих полномочий такого подразделения. Однако такая правительственная единица, как правило, не имеет права предъявлять денежные требования и добиваться их исполнения.

© 1994-2021 Минц, Левин, Кон, Феррис, Гловски и Попео, П.С. Все права защищены. National Law Review, Volume X, Number 154

Десять основных советов по ежегодным проверкам эффективности сотрудников

Осень 2011

Ежегодные обзоры эффективности сотрудников занимают первое место среди самых нелюбимых задач руководителя. Из-за этого и других требований работы легко откладывать, спешить или даже вообще избегать оценок.

Оценка работы сотрудников может быть отличным средством коммуникации, но ее также можно использовать против работодателей как доказательство предвзятости, незаконной дискриминации или репрессалий.

Когда сотрудники знают, чего от них ждут, и могут оценить свою работу, они чувствуют, что их уважают. Исследования показали, что у сотрудников, которые работают в среде, где их уважают и ценят, меньше больничных и они более продуктивны.

Следующие советы полезны при разработке и написании оценок.

Совет № 1: Используйте одни и те же стандарты измерения и критерии для всех сотрудников, выполняющих одну и ту же работу. Тщательный анализ работы предоставит критерии оценки работы в соответствии с описанием должности. При оценке производительности менеджеры должны учитывать обязанности и навыки сотрудника, а также то, были ли достигнуты поставленные цели. Если у оценки есть рейтинговая система, отрицательное замечание или исключительный рейтинг следует подкрепить конкретными примерами.

Совет № 2: Дайте точные оценки. Надзорные органы не должны комментировать то, чего они не знают. Сотрудникам необходимо знать свои сильные стороны и области, требующие улучшения, а также то, что от них ожидается.

Совет № 3: Делайте заметки на протяжении всего оценочного периода. Написание с нуля событий на год может оказаться непростой задачей. Вместо этого делайте заметки об эффективности сотрудников по мере необходимости. Сюда входят случаи, когда сотрудник превзошел ваши ожидания, а также те, когда производительность сотрудника могла быть лучше.Ваши записи не должны быть обширными. Вместо этого они должны быть достаточно конкретными, чтобы напоминать вам о событии, чтобы вы могли включить его в оценку. Кроме того, используйте последний отзыв сотрудника в качестве эталона для следующего обзора. Не забывайте рассматривать весь год, а не только последние несколько месяцев, один инцидент или кризис.

Совет № 4: Проявите профессионализм в письменной форме и представлении оценки. Измеряйте производительность, а не личностные качества. Надзорные органы должны сделать процесс оценки и анализа как можно более объективным.Обращайтесь к поведению или поведению, а не к характеристикам или личностям. Избегайте использования таких терминов, как «всегда», «никогда» и т. Д.

Совет № 5: Не давайте чрезмерно благоприятной, завышенной оценки. Когда сотрудники подают заявления о дискриминации, оценки часто проверяются Бюро труда и промышленности или Комиссией по равным возможностям при трудоустройстве. Работодатели, защищающие эти претензии, часто заявляют, что недостаточная производительность является причиной дисциплины, увольнения или увольнения.Но если оценки будут завышены, они окажутся несовместимыми с заявленной причиной увольнения. Следовательно, достоверность доводов в пользу дисциплины будет поставлена ​​под сомнение.

Совет № 6: Не комментируйте прогулы, если отсутствие на работе защищено законом (например, потеря рабочего времени на компенсацию работникам, FMLA или OFLA). Комментарии такого типа могут быть использованы против работодателей как свидетельство недовольства сотрудниками, занимающимися защищенной деятельностью.

Совет № 7: Не давайте сотруднику обещаний во время оценки. Обстоятельства могут меняться и меняются вне контроля руководителя. Невыполненные обещания снижают доверие к надзорному органу и в некоторых случаях могут служить основанием для нарушения требований контракта.

Совет № 8: Не делайте непоследовательных заявлений и не ставьте недостижимые цели. После составления оценки внимательно просмотрите ее на предмет несоответствий. Смешанные сообщения только запутают сотрудников и могут вызвать смущение, когда начальство будет задавать вопросы о них.Установление недостижимых целей может привести к тому, что сотрудники почувствуют себя побежденными еще до того, как начнут работать. Успешный сотрудник — это успешный руководитель или менеджер. Достижимые цели — победа для всех.

Совет № 9: Не делайте замечаний о защищенном статусе или защищенной деятельности человека. Такие замечания могут быть использованы против работодателей для демонстрации предвзятости или намерения проводить дискриминацию. Личное мнение, предвзятость или чувства не должны влиять на оценку.

Совет № 10: Не сочетайте оценку с дисциплиной.Во время оценочной конференции не должно быть сюрпризов. Дисциплина должна внимательно следить за преступлением. Однако предыдущее дисциплинарное дело может быть отражено в рейтинге. Если во время встречи соблюдается дисциплина, сотрудник с меньшей вероятностью выслушает и поймет остальную представленную информацию.

Работодатели не должны позволять своим опасениям мешать им давать регулярные оценки, особенно если оценки являются основанием для корректировки компенсации. Помните, сотрудники ожидают, что их будут оценивать.Подумайте о том, чтобы оставить в своем отчете места для комментариев сотрудников и планов действий по улучшению, чтобы вовлечь сотрудников в процесс и тем самым заручиться их согласием сосредоточиться на улучшении. Наконец, не забудьте поставить свою подпись и дату на оценке. Оценки не очень полезны для уменьшения силы или для защиты иска, если невозможно определить период и дату оценки.

Для получения дополнительной информации по этой теме, пожалуйста, свяжитесь с [email protected] или позвоните по телефону (888) 598-7070.

ERISA | Министерство труда США

Закон о пенсионном обеспечении сотрудников 1974 года (ERISA) — это федеральный закон, устанавливающий минимальные стандарты для большинства добровольно установленных пенсионных планов и планов медицинского страхования в частном секторе с целью обеспечения защиты лиц, участвующих в этих планах.

ERISA требует, чтобы планы предоставляли участникам информацию о плане, включая важную информацию о функциях плана и финансировании; обеспечивает фидуциарные обязанности для тех, кто управляет активами плана и контролирует их; требует, чтобы планы установили процесс рассмотрения жалоб и апелляций для участников, чтобы получить выгоду от своих планов; и дает участникам право подавать иски о выплатах пособий и нарушениях фидуциарных обязательств.

В ERISA был внесен ряд поправок, расширяющих защиту, доступную для участников плана медицинского страхования и бенефициаров. Одна важная поправка, Закон о согласовании консолидированного омнибусного бюджета (COBRA), предоставляет некоторым работникам и их семьям право продолжать медицинское страхование в течение ограниченного времени после определенных событий, таких как потеря работы. Еще одна поправка к ERISA — Закон о переносимости и подотчетности медицинского страхования, который обеспечивает важные меры защиты для работающих американцев и их семей, которые в противном случае могли бы пострадать от дискриминации в плане медицинского страхования на основании факторов, связанных со здоровьем человека.К другим важным поправкам относятся Закон об охране здоровья новорожденных и матерей, Закон о паритете психического здоровья, Закон о здоровье женщин и правах при онкологических заболеваниях, Закон о доступном медицинском обслуживании и Закон о паритете психического здоровья и равноправии наркоманов.

Как правило, ERISA не распространяется на групповые планы медицинского страхования, созданные или поддерживаемые государственными учреждениями, церквями для своих сотрудников, или планы, которые поддерживаются исключительно в соответствии с применимыми законами о компенсации работникам, безработице или инвалидности.ERISA также не распространяется на планы, действующие за пределами США в первую очередь для иностранцев-нерезидентов, или планы сверхнормативных пособий, не имеющих финансирования.

веб-страниц по этой теме

Compliance Assistance
Предоставляет публикации и другие материалы, чтобы помочь работодателям и практикующим специалистам по пенсионным планам понять и соблюдать требования ERISA в том, что касается управления пенсионными планами и социальными выплатами.

Информация для потребителей о планах медицинского обслуживания
Содержит информационные бюллетени, буклеты и другую информацию о планах медицинского страхования от Управления безопасности выплат сотрудникам.

Генеральный директор Delta об использовании инновационного мышления для возрождения обанкротившейся авиакомпании

Акио Кон / Getty Images

The Idea: Нетрадиционные шаги — от распределения прибыли сотрудниками до покупки нефтеперерабатывающего завода — снова сделали американскую авиакомпанию лидером отрасли.

В Delta мы понимаем опасности традиционной бизнес-модели авиакомпаний. В последние десятилетия отрасль была известна краткосрочным мышлением, принятием деструктивных решений и плохими отношениями с сотрудниками.Однако в 2007 году, выйдя из банкротства, наша компания решила, что мы будем другими.

Delta уже имела правильную культуру и ценности, а также нужных людей, в том числе директоров с разносторонним опытом. Мы знали, что при правильной стратегии мы сможем оторваться от наших конкурентов. Мы видели путь через лес.

Первым шагом была адаптация — вместе с другими авиакомпаниями — к новым рыночным реалиям. Нам нужно будет увеличить масштаб и расширить географию нашего присутствия за счет слияния с другим U.S. перевозчик и партнерство с иностранными. Нам потребуется обновить и реорганизовать наш флот и работу аэропортов. И нам нужно будет изменить нашу модель ценообразования. Мы все это делали. Но мы также понимали, что обычных ходов будет недостаточно. Чтобы вернуться на первое место, Delta необходимо будет и дальше укреплять свою культуру и применять более инновационные стратегии.

Мы начали, сразу после нашей двухлетней реструктуризации, с программы распределения прибыли сотрудников, которая продолжает отличать нас от наших коллег.Ежегодно 10% прибыли до вычета налогов и вознаграждения руководству выплачивается в виде бонусов. Через год после нашего слияния с Northwest Airlines в 2008 году мы добавили план владения акциями — также уникальный в отрасли, — который дал нашим пилотам, бортпроводникам, членам наземного экипажа и вспомогательному персоналу 15% капитала компании.

Мы восстановили нашу систему бронирования, став единственной авиакомпанией в США, которая владеет и контролирует эти ключевые операционные данные. Мы углубили наши зарубежные партнерские отношения, купив миноритарный пакет акций трех зарубежных перевозчиков — Aeroméxico, бразильского GOL и британского Virgin Atlantic — и укрепив наш существующий альянс с Air France – KLM.Мы также перешли к вертикальной интеграции (и более эффективному управлению расходами на топливо), приобретя нефтеперерабатывающий завод — решение, которое шокировало наблюдателей как в авиационной, так и в нефтяной промышленности.

Благодаря новому подходу к пониманию нашей организационной структуры и операций, а также нашей решимости привлечь сотрудников — как в прямом, так и в переносном смысле — к управлению первоклассной авиакомпанией, Delta стала одной из самых здоровых и прибыльных авиакомпаний в мире. с одними из лучших показателей эффективности (включая своевременное прибытие рейсов, предотвращение отмены, обработку багажа и обслуживание клиентов) в отрасли.Мы также вернулись в индекс S&P 500, что подчеркивает нашу позицию ведущей американской транспортной компании.

После многих лет, проведенных в пустыне, компания Delta снова стала лидером.

Выход из банкротства

В 2004 году такое будущее было трудно представить. Delta была в главе 11 вместе со многими ее крупнейшими конкурентами: United Airlines, US Airways и Northwest. Джеральд (Джерри) Гринштейн, бывший генеральный директор Western Airlines, а затем председатель совета директоров Delta, вышел на пенсию и возглавил реструктуризацию.Почти сразу он обратился к Эду Бастиану, ныне президенту Delta, и Глену Хауэнштейну, ныне исполнительному вице-президенту по сетевому планированию и управлению доходами, как к ключевым игрокам в развитии компании. В апреле 2007 года, когда компания снова стала платежеспособной, он попросил меня войти в совет директоров, и в сентябре того же года я принял честь стать генеральным директором. Директора предложили совместить роль генерального директора с креслом председателя (две роли были разделены в 2004 году), но мы решили, что рассредоточенная власть наверху вместе с активным советом директоров — самый здоровый способ управлять глобальной организацией. .

Delta — большая и сложная операция, и у меня нет всех навыков, необходимых для ее эффективного управления, поэтому мне нужна помощь действительно умных людей, таких как Эд и Глен, которые являются отличными партнерами, и наш главный операционный директор, Гил Уэст, который является экспертом в тонкостях того, как заставить наши самолеты взлетать и приземляться вовремя. Многие руки действительно облегчают работу, а разнообразие точек зрения ведет к более информированным дебатам.

Одной из наших первых больших задач как руководящей команды было дать толчок неизбежной консолидации отрасли.Мы сформировали комитет для оценки возможностей слияний и поглощений и встречались почти 30 раз в течение следующих 12–15 месяцев для рассмотрения потенциальных сделок. Это был очень продуманный процесс. Нам нужна была авиакомпания с сетью и активами, чтобы дополнить нашу собственную. Мы не хотели начинать враждебное поглощение — мы должны были быть уверены, что сможем получить одобрение Министерства юстиции и затем успешно осуществить слияние, и мы были полны решимости сохранить нашу культуру. Северо-запад, с его Тихим океаном и средним западом U.S. routes была единственной авиакомпанией, которая соответствовала всем требованиям. Менее чем через год после того, как обе компании вышли из главы 11, мы завершили сделку.

В последующие годы мы реструктурировали наш флот, укрепили партнерские отношения с совместными предприятиями, инвестировали в наш продукт и изменили структуру ценообразования, чтобы лучше отражать затраты (особенно на топливо) и удовлетворять различные потребности клиентов. В качестве целей это довольно стандартные цели для нашей отрасли и многих других. Ключом к успеху Delta стали наши сотрудники и наш нестандартный подход к ведению бизнеса.

Привлечение сотрудников

Delta в 1929 году был из Далласа в Джексон, штат Миссисипи, через Шривпорт и Монро, штат Луизиана, с одним пилотом и пятью пассажирами. Восемь десятилетий спустя наша руководящая группа проанализировала труды нашего основателя К.Э. Вулмана и, вдохновившись его заявлением о миссии и справочниками для сотрудников, разработала набор базовых принципов, описывающих унифицирующее поведение наших сотрудников. Мы назвали документ «Правила дорожного движения» и раздали его всем нашим сотрудникам в конце 2007 года.С тех пор каждый новый сотрудник получил копию, и правила продолжают развиваться вместе с нашим бизнесом. Они остаются основой всего, что мы делаем.

Наша цель — четко понимать вежливую культуру, открытое общение, финансовую дисциплину и эффективные операции, которые Delta должна поддерживать. Некоторые правила очень специфичны, например, «Не перебивай», потому что мы считаем, что поведение имеет значение. Вот как вы демонстрируете ценности. Мне 59 лет, но мне все равно иногда приходится молчать, когда говорят другие.

В сочетании с программой распределения прибыли, которую учредил Джерри, «Правила дорожного движения» задают тон нашим отношениям с сотрудниками и стратегии вознаграждения на ближайшие годы. Мы хотели и дальше вознаграждать людей за их настойчивость в трудные времена и побуждать их помогать Delta в будущем. В дополнение к плану владения акциями мы нашли способ повысить зарплату нашим сотрудникам даже во время финансового кризиса 2008–2009 годов, когда цена на нефть подскочила до более чем 150 долларов за баррель, а наша маржа сокращалась.В соответствии с этой философией мы также позаботились о том, чтобы наши льготы и пенсионные планы были одинаковыми для всех — руководителя, пилота, бортпроводника или члена наземной бригады — и компенсация руководству относительно невысока для компании нашего размера.

День святого Валентина — особенный день для нас, когда сотрудникам вручаются чеки с разделением прибыли. В 2014 году каждый сотрудник получил 8% от заработной платы в эквиваленте. В этом году мы смогли выплатить аванс по распределению прибыли за 2014 год в октябре, и даже с учетом этой досрочной выплаты мы ожидаем, что выплата в феврале 2015 года будет самой крупной за всю историю.Ни одна другая американская компания из числа голубых фишек не имеет прибыли на таком уровне.

Рабочие группы Delta отклонили девять предложений об объединении в профсоюзы, что сделало нас единственной крупной авиакомпанией за пределами Ближнего Востока, которая в значительной степени не объединена в профсоюзы. И у нас прекрасные отношения с нашим единственным крупным профсоюзом — Ассоциацией пилотов авиалиний. Многие люди хотят работать в Delta: во время последней попытки набора бортпроводников мы получили 100 000 заявок на 1 400 вакансий. На большинство других позиций спрос аналогичен.Наши опросы сотрудников показывают, что 90% наших сотрудников порекомендовали бы работать в Delta своим друзьям и семье.

Виртуальные слияния и вертикальная интеграция

Мы отличаемся от отрасли в ключевых областях — управлении активами, международном партнерстве и цепочке поставок. Такой вид инноваций — традиция компании. Почти 50 лет назад компания Delta изобрела схему «ступица и спица», которая сегодня повсеместна. Наши цели — большая эффективность и контроль. Решение использовать нашу внутреннюю систему бронирования является показательным примером: нам больше не нужно полагаться на третью сторону для управления нашими данными, что позволяет системе развиваться и расти в соответствии с нашими потребностями.

Приняв доли в капитале ведущих бразильских, мексиканских и британских перевозчиков, мы смогли создать виртуальные слияния с сильными партнерами на наших наиболее важных международных туристических рынках. Правительственные постановления, запрещающие иностранное владение авиакомпаниями, предотвращают фактические трансграничные слияния, поэтому эти отношения имеют решающее значение для предоставления нашим клиентам доступа к действительно глобальной сети.

Наши альянсы должны соответствовать потребительскому спросу. На Бразилию приходится львиная доля U.Южная Америка — рейсы в Южную Америку, и GOL является ее игроком номер один в отечественной отрасли. Мексика процветает в рамках НАФТА — бизнесу нравится стабильная экономика и активная рабочая сила, а отдыхающим нравятся пляжи и исторические места, — и у нас эксклюзивные отношения с его флагманским перевозчиком. Virgin Atlantic имеет впечатляющую европейскую сеть и занимает второе место в Хитроу, самом важном транспортном узле в регионе, если не во всем мире; Когда Singapore Airlines решила продать свою 49% долю в компании, мы тщательно оценили эту возможность и воспользовались этой возможностью.

Эти инвестиции привели не только к более удобному путешествию для наших пассажиров, но и к более тесным отношениям со всеми тремя авиакомпаниями, включая места на их борту. В отличие от некоторых наших конкурентов, мы рассматриваем наших партнеров как равных и работаем над тем, чтобы они были такими же успешными и прибыльными, как и мы. Такое отношение распространяется на всех носителей, с которыми мы вступаем в союз. Например, хотя у нас нет доли в Air France – KLM, мы работаем совместно и разделяем прибыль от трансатлантического бизнеса на сумму от 12 до 13 миллиардов долларов.Такой модели нет ни у кого.

Самым нетрадиционным шагом Delta за последние несколько лет стало приобретение нефтеперерабатывающего завода Trainer за пределами Филадельфии. Реактивное топливо — наша самая большая статья расходов — около 12 миллиардов долларов в год, — поэтому мы хотим быть лучшими в мире в обеспечении его безопасности и поставок для наших предприятий по всему миру. Вместе с остальными представителями отрасли мы научились использовать стратегии хеджирования и опционов, а также динамически устанавливать цены на билеты, чтобы защитить себя от колебаний цен на нефть.Но несколько лет назад мы решили пойти еще дальше. Вместо того, чтобы находиться под контролем производителей (особенно в ОПЕК, который был бы незаконным картелем, если бы он подпадал под действие законодательства США), мы хотели войти в бизнес — вертикально интегрироваться и получить контроль над нашей цепочкой поставок.

Останавливались несколько нефтеперерабатывающих заводов Восточного побережья; сокращение перерабатывающих мощностей и, как следствие, рост цен обошлись бы нам дорого. Сначала мы посмотрели на объект в Луизиане. Оказалось, что это плохо, но мы наняли директора завода и несколько членов его команды, чтобы они начали накапливать внутрифирменный опыт.Затем на продажу поступил НПЗ «Тренер».

В период моей работы в Delta мы придерживались политики воздерживаться от привлечения слишком большого количества консультантов. Мы чувствуем, что знаем свое дело лучше, чем посторонние. Но в этом случае мы наняли консультантов, которые помогли нам взвесить наши варианты. Мы пришли к выводу, что в случае закрытия или консолидации НПЗ наши цены на топливо вырастут на 10–15%. Если бы мы купили его, мы могли бы начать снижать наши расходы на топливо. Приблизительно в 150 миллионов долларов цена была разумной — это примерно столько же, сколько стоит новый Боинг 787.Итак, мы пошли на это. Мы знали, что находимся на правильном пути, когда люди в авиационной и нефтяной отраслях немедленно раскритиковали это приобретение. Если нашим конкурентам это не нравилось, а нефтеперерабатывающим заводам и картелям это не нравилось, мы явно что-то делали правильно.

Мы продвинулись к вертикальной интеграции, приобретя нефтеперерабатывающий завод — решение, которое шокировало наблюдателей как в авиации, так и в нефтяной отрасли.

С тех пор мы расширили нашу нефтяную команду, включив в нее нескольких трейдеров сырой нефти и бывшего президента Total Gas & Power North America.Мы также подписали эксклюзивный долгосрочный договор аренды на судно, которое может перевозить сырую нефть с побережья Мексиканского залива вверх по восточному побережью, чтобы мы могли самостоятельно поставлять нефть со значительно меньшими затратами. Освоив этот сырьевой бизнес, мы стали намного умнее хеджировать, покупать, очищать и транспортировать топливо. Как самостоятельное предприятие НПЗ получил скромную прибыль за последние два квартала. Но реальным преимуществом является влияние на цены: наша средняя стоимость топлива за галлон была на 5-10 центов ниже, чем в отрасли за последние два года.

Постоянно внедряя инновации

Авиационная отрасль США остается осажденной — не в пользу инвесторов и часто высмеивается потребителями. Но Дельта стоит особняком. Мы стабильно добиваемся прибыли, вознаграждаем наших сотрудников и акционеров и инвестируем в обеспечение лучшего в отрасли обслуживания клиентов.

Благодаря нашим уникальным людям, культуре и стратегии мы сильнее, чем когда-либо. Каждый день команда Delta работает с решимостью применять новаторское мышление во всей организации.Например, недавно мы стали первой крупной авиакомпанией, которая перешла на программу для часто летающих пассажиров с потраченными долларами, а не на много миль. Мы активно занимаемся вспомогательными видами деятельности, включая техническое обслуживание, ремонт и капитальный ремонт самолетов; обслуживание частных самолетов; и консолидация отпусков, и требование, чтобы они были значительными генераторами денежных потоков. В то время как многие из наших конкурентов вкладывают свой капитал в новые самолеты, мы приняли гибкую стратегию создания парка, которая сочетает в себе новые самолеты с бывшими в употреблении самолетами, которые мы ремонтируем и эксплуатируем с гораздо более низкими общими затратами.Delta также была первой авиакомпанией, которая предприняла шаги по значительному сокращению количества эксплуатируемых самолетов на 50 мест; они стали крайне неэффективными, когда резко выросли расходы на топливо.

Список можно продолжать и продолжать. Чаще всего Delta выбирает менее проходимую дорогу. И что делает это возможным, так это наша преданность командной работе. У нас в компании есть поговорка: «Охотимся стаей». Начиная с высшего руководства, мы подходим к каждой проблеме и возможности как к группе, в которой каждый член чувствует себя ценным, и эта способность работать вместе дает нам свободу и ясность мысли, чтобы вести бизнес по-другому.Эта культура — культура Delta — позволила нам вернуть инновации в отрасль, которая когда-то была известна ими.

Оцените эффективность своего бизнеса

После того, как ваш бизнес налажен и работает хорошо, вы можете позволить вещам продолжать работать как есть.

Однако на самом деле пришло время снова планировать.После решающих ранних этапов вы должны регулярно проверять свой прогресс, определять, как вы можете извлечь максимальную пользу из занимаемой вами рыночной позиции, и решать, где развивать свой бизнес дальше. Вам нужно будет пересмотреть и обновить свой бизнес-план с учетом новой стратегии и убедиться, что вы представили отмеченные вами изменения.

Это руководство проведет вас через этот важный процесс, подробно описывая этапы, которые вы должны пройти, чтобы оценить, насколько хорошо работает ваш бизнес, выделяя ваши сильные стороны и области, которые можно улучшить, и предлагая действия, которые необходимо предпринять для внедрения улучшений, которые вы я идентифицировал.

Почему важно следить за развитием вашего бизнеса

Легко сосредоточиться только на повседневной работе вашего бизнеса, особенно на ранних стадиях. Но как только вы начнете работать, размышления о более долгосрочном и более стратегическом планировании могут принести дивиденды. Это особенно верно, когда вы набираете больше сотрудников, создаете отделы внутри бизнеса, назначаете менеджеров или директоров и отдаляетесь от повседневного ведения бизнеса.

Обзор вашего прогресса будет особенно полезным, если вы чувствуете:

• не уверены в эффективности бизнеса
• не уверены, получаете ли вы максимальную отдачу от бизнеса или максимально используете рыночные возможности
• , возможно, ваш бизнес-план устарел, e.грамм. вы не обновляли его с тех пор, как начали торговать
• ваш бизнес движется в направлении, отличном от того, которое вы планировали
• бизнес может стать громоздким или невосприимчивым к требованиям рынка

Это также полезно, если вы решили, что ваша компания готова перейти на другой уровень.

Установка направления

Четкая бизнес-стратегия поможет ответить на любые вопросы и подскажет практические пути продвижения вперед.

Вопросы, которые вы можете задать, включают:

• В каком направлении я? Чтобы ответить на этот вопрос, вам нужно посмотреть, где вы находитесь сейчас, куда вы хотите двигаться в следующие три-пять лет и как вы собираетесь туда попасть.
• Какие у меня рынки — сейчас и в будущем? На каких рынках мне следует конкурировать, как они изменятся и что нужно бизнесу, чтобы участвовать в этих секторах?
• Как получить рыночное преимущество? Как бизнес может работать лучше, чем у конкурентов на выбранных мной рынках?
• Какие ресурсы мне нужны для успеха? Какие навыки, активы, финансы, отношения, техническая компетентность и возможности мне необходимы для участия в соревнованиях? Изменились ли они с тех пор, как я начал?
• В какой бизнес-среде я участвую? Какие внешние факторы могут повлиять на конкурентоспособность бизнеса?
• Как я могу измерить успех? Помните, что показатели эффективности могут измениться по мере развития вашего бизнеса.

Сомнительно, что вы сможете ответить на эти вопросы самостоятельно — привлечение профессиональных консультантов, коллег-директоров и старшего персонала поможет сделать ваш обзор более эффективным.

Оцените свою основную деятельность

Хорошей отправной точкой для вашего обзора является оценка того, что вы на самом деле делаете — вашей основной деятельности, продуктов, которые вы производите, или услуг, которые вы предоставляете. Спросите себя, что делает их успешными, как их можно улучшить и можно ли запускать новые или дополнительные продукты или услуги.

Ключевые вопросы о ваших продуктах или услугах

Полезно ответить на следующие вопросы:

• Насколько эффективно вы согласовываете свои товары и услуги с потребностями клиентов? Если вы не совсем уверены, что это за потребности, вы можете провести дальнейший анализ рынка или клиентов. См. Страницу в этом руководстве о том, как проводить анализ клиентов и рынка.
• Какие из ваших продуктов и услуг пользуются успехом? Какие из них работают не так, как планировалось? Решите, какие продукты и услуги предлагают как высокий процент продаж, так и высокую рентабельность.
• Что на самом деле стоит за проблемами продукта или услуги? При проверке учитывайте такие области, как ценообразование, маркетинг, продажи и послепродажное обслуживание, дизайн, упаковка и системы. Ищите «быстрые победы», которые дают вам передышку для внесения более фундаментальных улучшений.
• Часто ли вы пересматриваете расходы? Вы достаточно внимательно следите за своими прямыми затратами, накладными расходами и активами? Есть ли другие способы делать что-то или новые материалы, которые вы могли бы использовать, которые снизили бы ваши затраты? Подумайте, как вы можете заключить более выгодные сделки со своими поставщиками.

Ответы на эти вопросы дадут вам основу для повышения производительности и прибыльности.

Оцените эффективность своего бизнеса

Многие новые предприятия работают краткосрочным, реактивным образом. Это обеспечивает гибкость, но может стоить времени и денег, поскольку вы переходите от создания бизнеса к концентрации на его росте и развитии.

Лучший вариант — сбалансировать вашу способность быстро реагировать с четкой общей стратегией. Это поможет вам решить, уместны ли предпринимаемые вами действия.

На этом этапе вы должны спросить себя, есть ли какие-либо внутренние факторы, сдерживающие развитие вашего бизнеса, и если да, то что вы можете с ними поделать?

Рассмотрите по очереди различные аспекты вашего бизнеса.

Помещение

• Каковы ваши долгосрочные обязательства в отношении собственности?
• Каковы преимущества и недостатки вашего текущего местоположения?
• Есть ли у вас место для роста или гибкость, которую можно сократить в случае необходимости?
• Сколько будет стоить переезд помещения? Будет ли обеспечена долгосрочная экономия затрат и повышение эффективности?

Объекты

• Если вы производите продукцию, насколько современно ваше оборудование?
• Какова мощность вашего текущего предприятия по сравнению с существующим и прогнозируемым спросом?
• Как вы будете финансировать любые улучшения?
• Как вы сравниваете с конкурентами?

Информационные технологии

• Какая управленческая информация и другие ИТ-системы у вас есть?
• Будут ли эти системы удовлетворены любым предлагаемым расширением?
• Действительно ли они повлияют на качество продуктов или услуг, предоставляемых вашим бизнесом? Если нет, можете ли вы изменить их, чтобы убедиться, что они работают?
• Наилучшим образом ли вы используете такие технологии, как беспроводные сети и мобильная телефония, чтобы обеспечить более гибкую работу?

Люди и навыки

• Есть ли у вас нужные люди для достижения ваших целей?
• Знают ли они, чего от них ждут?
• Есть ли у вас план обучения и развития?
• Вы платите так же хорошо, как и у конкурентов?
• Страдаете ли вы от высокой текучести кадров? Мотивированы и довольны ли сотрудники?

Профессиональные навыки

• Есть ли у вас правильная управленческая команда для роста?
• Обладаете ли вы необходимыми навыками в таких областях, как человеческие ресурсы, продажи и ИТ?
• Ваши сотрудники нуждаются в новых или улучшенных навыках или в переподготовке?

Проверьте свое финансовое положение

Предприятия часто терпят неудачу из-за плохого финансового управления или отсутствия планирования.Часто бизнес-план, который использовался для сбора финансовых средств, кладут на полку, чтобы пылиться.

Поэтому, когда дело доходит до успеха вашего бизнеса, жизненно важно разработать и внедрить надежные финансовые и управленческие системы (или заплатить кому-то, кто сделает это за вас).

Обновление исходного бизнес-плана — хорошее место для начала.

При анализе своих финансов вы можете принять во внимание следующее:

• Денежный поток — это баланс всех денег, поступающих и исходящих из вашего бизнеса.Убедитесь, что ваш прогноз регулярно пересматривается и обновляется.
• Оборотный капитал — изменились ли ваши требования? Если да, объясните причины любого движения. Сравните это с отраслевыми нормами. При необходимости примите меры для привлечения дополнительного капитала.
• База затрат — постоянно контролируйте свои расходы. Убедитесь, что ваши расходы покрываются вашей продажной ценой, но не ожидайте, что ваши клиенты будут платить за любую неэффективность бизнеса.
• Займы — каково положение любых кредитных линий или займов? Есть ли более подходящие или более дешевые формы финансирования, которые вы могли бы использовать?
• Рост — есть ли у вас планы по адаптации вашего финансирования к меняющимся потребностям и росту вашего бизнеса?

Провести анализ конкурентов

Теперь, когда вы уже какое-то время ведете свой бизнес, вы, вероятно, получите более четкое представление о своих конкурентах.Сбор дополнительной информации может потребовать времени, денег и усилий, но знание того, что делают ваши конкуренты, дает много преимуществ.

Что нужно знать

Тип информации о конкурентах, которая будет для вас действительно полезной, зависит от типа вашего бизнеса и рынка, на котором вы работаете. Вопросы о ваших конкурентах включают:

• кто они
• что они предлагают
• как они оценивают свою продукцию
• какой профиль и количество их клиентов сравнивают с вашими
• в чем их конкурентные преимущества и недостатки по сравнению с вашим
• , как они отреагируют на ваш выход на рынок или любое изменение продукта или цены

Возможно, вам будет полезно провести SWOT-анализ (сильные и слабые стороны, возможности, угрозы).Это покажет вам, как вы относитесь к рынку в целом и, в частности, к вашим ближайшим конкурентам. См. Страницу в этом руководстве о моделях для вашего стратегического анализа.

Как узнать больше

Есть три основных способа узнать больше о своих конкурентах:

• Что они говорят о себе — коммерческая литература, реклама, пресс-релизы, общие поставщики, выставки, веб-сайты, посещения конкурентов, отчеты компаний.
• Что о них говорят другие — ваши продавцы, клиенты, местные каталоги, Интернет, газеты, отчеты аналитиков, компании, занимающиеся исследованиями рынка.
• Исследование рынка по заказу — если вам нужна более подробная информация, вы можете заказать специальное исследование рынка.

Проведение анализа клиентов и рынка

Когда вы начинали свой бизнес, вы, вероятно, разработали маркетинговый план как часть общего бизнес-плана. Это определило бы рынок, на котором вы намеревались продавать, и определило бы характер и географическое распределение ваших клиентов.

Используя эту стратегию, вы могли бы составить маркетинговый план, который поможет вам достичь ваших целей.Когда вы анализируете эффективность своего бизнеса, вам необходимо оценить свою клиентскую базу и позиционирование на рынке как ключевую часть процесса. Вам следует обновлять свой маркетинговый план не реже, чем бизнес-план.

Возвращаясь к своим рынкам

Обзор бизнеса дает вам возможность отказаться от деятельности, изложенной в вашем плане, и еще раз взглянуть на такие факторы, как:

• изменений на вашем рынке
• новых и появляющихся услуг
• изменений в потребностях ваших клиентов
• внешние факторы, такие как экономика, импорт и новые технологии
• изменения в конкурентной деятельности

Если вы спросите своих клиентов об обратной связи по эффективности вашего бизнеса, это поможет определить, где можно улучшить ваши продукты или услуги, уровень вашего персонала или бизнес-процедуры.

В то же время важно помнить, что, хотя обзоры такого рода могут быть очень эффективными — они могут дать вашему бизнесу необходимую гибкость, чтобы отбить жесткую конкуренцию в короткие сроки — важно продумать последствия любого изменения. На новом этапе вашего бизнеса вам необходимо всегда тщательно планировать свои финансы и ресурсы.

Используйте свой обзор, чтобы пересмотреть свои бизнес-цели

Чтобы оставаться успешным, важно, чтобы вы регулярно выделяли время, чтобы задавать следующие ключевые стратегические вопросы:

• Где сейчас бизнес?
• Куда это идет?
• Как он туда попадет?

Часто предприятия могут решить, куда они хотят пойти, но не составляют дорожную карту того, как туда добраться.Если это произойдет, бизнесу не хватит направления, необходимого для воплощения в жизнь даже тщательно продуманных планов.

Таким образом, в конце любого процесса проверки жизненно важно, чтобы планы работы , были подготовлены для воплощения новых идей, и чтобы был установлен график , . Также важно регулярно проверять, как работает новый план, и учитывать любые проблемы, возникающие при прорезывании зубов, или необходимые корректировки. Сегодняшняя бизнес-среда исключительно динамична, и вполне вероятно, что вам потребуются регулярные обзоры, обновления и изменения вашего бизнес-плана, чтобы поддерживать успех в бизнесе.

Непрерывное совершенствование

Кроме того, простой цикл планирования может значительно расширить ваши возможности при необходимости вносить изменения в рутину вашего бизнеса. Хорошее планирование помогает вам предвидеть проблемы и легче адаптироваться к изменениям.

Экспертный ввод

На этом этапе развития вашего бизнеса вы можете обнаружить, что вам нужны внешние навыки, чтобы помочь вам с изменениями, которые вам необходимо внести. В этом случае вы можете рассмотреть:

• наем квалифицированных консультантов в областях, где вы не можете позволить себе развитие собственных навыков
• назначение опытного неисполнительного директора, который может регулярно и беспристрастно оценивать то, что вы делаете
• с помощью консультанта по вопросам управления, который поможет вам определить, как можно укрепить или изменить структуру управления для развития бизнеса

Модели для стратегического анализа

Существует ряд полезных моделей бизнес-анализа, которые могут помочь вам мыслить более стратегически о своем бизнесе.

SWOT-анализ (сильные и слабые стороны, возможности, угрозы) — один из самых популярных. Это включает в себя рассмотрение сильных и слабых сторон возможностей вашего бизнеса, а также любых возможностей и угроз для вашего бизнеса. После того, как вы определили все это, вы можете оценить, как извлечь выгоду из своих сильных сторон, минимизировать влияние своих слабостей, максимально использовать любые возможности и уменьшить влияние любых угроз.

Возможности и угрозы во внешней среде

Важно помнить, что возможности также могут быть угрозами — например, на новых рынках могут доминировать конкуренты, что подрывает ваше положение.Точно так же угрозы также могут быть возможностями — например, быстрый рост конкурента и открытие нового рынка для вашего продукта или услуги может означать, что ваш рынок тоже расширяется.

SWOT-анализ может обеспечить четкую основу для изучения эффективности и перспектив вашего бизнеса. Его можно использовать как часть процесса регулярной проверки или при подготовке к сбору финансирования или привлечению консультантов для проверки.

После того, как вы собрали информацию о внутренних сильных и слабых сторонах вашей организации, а также о внешних возможностях и угрозах, введите эти данные в простую таблицу.

Другие инструменты включают:

STEEPLE analysis — методика понимания различных внешних воздействий на бизнес — социальных, технологических, экономических, экологических, политических, правовых и этических.

Планирование сценария — метод, который строит различные правдоподобные представления о возможном будущем для бизнеса.

Анализ критических факторов успеха — метод определения областей, в которых бизнес должен преуспеть для достижения своих целей.

Пять сил — теория, согласно которой существует пять определенных факторов, которые влияют на развитие рынков и бизнеса — потенциальные участники, существующие конкуренты, покупатели, поставщики и альтернативные продукты / услуги.Используя эту модель, вы строите стратегию, позволяющую опережать эти влияния.

Разбивка вашего стратегического обзора

Как владелец-менеджер своего бизнеса или как член его управленческой команды вы должны время от времени отступать и анализировать эффективность своего бизнеса.

Области, на которые вам нужно обратить внимание:

• Ваши рыночные показатели и направление — насколько хорошо вы выполняете свои продажи, на какие рынки ориентироваться дальше и как улучшить свои показатели.
• Ваши продукты и услуги — как долго ваши существующие продукты будут соответствовать потребностям ваших клиентов и какие планы на продление.
• Операционные вопросы — ваши помещения, ваши методы, используемые технологии, ваши процессы, ИТ и качество. Есть ли какие-то внутренние проблемы, которые сдерживают ваш бизнес?
• Финансовые вопросы — как финансируется ваш бизнес, уровни нераспределенной прибыли, полученный доход от продаж и ваш денежный поток.
• Ваша организация и ваши люди — ваши структуры, вопросы планирования людей, обучение и развитие.

Следующие шаги

Пять шагов, описанных выше, дадут вам четкое представление о любых проблемах, которые вам нужно быстро решить, чтобы поддерживать свой бизнес на ранних этапах.

Если вы чувствуете, что все вышеперечисленные области сильны, вы можете приступить к планированию следующего этапа и выстроить целостную стратегию развития вашего бизнеса. Однако, если есть области, требующие внимания, займитесь ими сейчас, чтобы двигаться дальше.Для каждого бизнеса существует множество вариантов роста — важно, чтобы вы остановились на том, что подходит именно вам.

Кроме того, после того, как вы определили лучший путь развития вашего бизнеса, вы можете повысить свои шансы на успех, тщательно спланировав его и отслеживая свой прогресс в соответствии с обновленным бизнес-планом.

Исходный документ, Оцените эффективность своего бизнеса , © Crown copyright 2009
Источник: Business Link UK (ныне GOV.UK/Business)
Адаптировано для Квебека предпринимателями Info

JAMS Посредничество, арбитраж, ADR Services

Hon.Дэвид А. Томпсон (в отставке) присоединяется к JAMS в округе Ориндж

УЗНАТЬ БОЛЬШЕ

Hon. Джон К. Крэтсли (в отставке) будет удостоен награды профессора Фрэнка Э.А. Сандера в области разрешения споров

УЗНАТЬ БОЛЬШЕ

Гэри Фаулер, эсквайр, присоединяется к JAMS в Далласе

УЗНАТЬ БОЛЬШЕ