Компетентный сотрудник это: Компетентный сотрудник, или Питер против Паркинсона

Содержание

Компетентный сотрудник, или Питер против Паркинсона

Власть денег

 

Компетентный сотрудник — это всегда подарок. Это человек, который всегда знает, как, что и когда нужно делать, чтобы получить нужный результат. И это становится возможным благодаря сочетанию профессионально важных качеств, способностей и опыта.

Однако из-за того, что слово «компетентность» используется не только в профессиональной среде эйчаров, но и прочно вошло в бытовую речь, его смысл как-то «затерся» и за «многоэтажными» речевыми конструкциями, расписывающими достоинства либо недостатки того или иного претендента на вакансию, стал незаметен.

Дать определение компетентности и в теоретическом, и в практическом плане очень непросто. Кто-то скажет, что это опыт плюс знания и образование. Кто-то в качестве главного отличия назовет эффективность и безошибочность выполнения своей работы компетентным человеком.

При этом как рядовые граждане, так и многоопытные эйчары с трудом могут объяснить, на основании каких критериев выносится мнение о профессиональной некомпетентности или компетентности человека. Скорее, интуитивно, по каким-то неуловимым, настораживающим признакам, чем вследствие взвешенных умозаключений, мы можем предположить, что тому инженеру нельзя доверить сложные расчеты, а этому строителю — перфоратор.

По кусочкам

Но компетентность бывает разная. Это понятие существует абсолютно во всех сферах, где человек должен быть на высоте. Эмоционально компетентный человек понимает свои и чужие эмоции и может рассказать о своих чувствах, он способен преодолеть себя и успокоить другого в трудной ситуации. Социальной компетентностью называют умение вести себя в обществе, понимать, что и кому нужно сказать, а когда и в какой ситуации промолчать, суметь быстро приспособиться к новым обстоятельствам, завести знакомства и правильно себя преподнести, построить доверительные отношения.

И, наконец, профессиональная компетентность позволяет достигать вершин своего ремесла. Хотя с латинского слово competo («компетентность») можно перевести как «соответствовать, подходить», в этом случае компетентность — не столько обладание способностями и знаниями, достаточными, чтобы выполнять свою работу, сколько высший уровень профессионализма.

При этом и профессиональная компетентность имеет определенную структуру. Гносеологический аспект компетентности предполагает наличие определенных знаний, нормативный — отражает объем полномочий и степень ответственности. Функциональный — выражает способность действовать, выполнять свои обязанности на основе опыта, а личностный — состоит из набора качеств и черт характера человека, которые и позволяют ему быть успешным в той или иной сфере. Иногда в этот список включается также мотивационный компонент компетентности.

Однако для практического применения чаще используют другой подход к оценке компетентности претендентов на вакансии либо при аттестации сотрудников. Для этого все необходимые для квалифицированного выполнения той или иной работы знания, навыки, умения, качества и способности обозначаются как «компетенции» — кирпичики, из которых состоит компетентность. И хотя термин «компетенция» получил на просторах нашей отчизны широкое распространение не так давно, примерно в 1990-х годах, он прочно вошел в лексикон специалистов по работе с персоналом, заменив собой более узкий, скучный и отдающий «совковостью» «элемент квалификации». Но и то, и другое понятие успешно выполняет свою функцию, обозначая единицы, с помощью которых можно оценить целое — способность человека выполнять определенную работу.

Трудновоспитуемые

Выделив ключевые факторы, наиболее востребованные для работы в конкретной компании, можно составить модель компетенций идеального сотрудника, позволяющую приступать к оценке «соответствия» простых смертных.

Но на пути этого процесса нередко стоит недопонимание и различный смысл, который «оценщики» вкладывают в те или иные понятия, обозначающие желаемые качества сотрудников. Чтобы избежать этого, специалистам по работе с персоналом приходится прибегать к различным ухищрениям. В некоторых компаниях департаментами персонала разрабатываются даже словари компетенций. Их смысл состоит в том, чтобы все сотрудники компании, которые в той или иной степени ответственны за прием на работу, могли четко представлять, что подразумевается под тем или иным термином, и ориентироваться, какие из компетенций считаются в этой компании ключевыми.

Кроме того, руководителю нужно помнить: некоторые компетенции могут быть легко развиты с помощью различных обучающих программ, а некоторые — нет. Наиболее сложно поддаются «воспитанию» те компетенции, которые базируются на свойствах темперамента, психофизиологических особенностях и устойчивых паттернах поведения. К ним, в первую очередь, относятся лояльность, гибкость, мотивация к достижению цели, креативность, лидерские качества, энергичность.

Вверх по лестнице

Ну а если попытаться описать процесс развития компетентности, то он подразумевает плавный переход от полного непонимания факта своего «неумения» к выполнению поставленных задач на «автомате».

На первом этапе человек даже не осознает, что он чего-то не знает и ему этого «чего-то» не хватает. Так, например, в счастливом дошкольном детстве, для того чтобы послушать сказку, необязательно было знать все буквы алфавита. Но и повзрослев, «не рыбак» никогда не почувствует уколов самолюбия из-за того, что не умеет готовить мастырку, а «не летчик» — так никогда и не узнает, что не в состоянии переносить перегрузки на сверхзвуковой скорости.

Второй этап «осознанной некомпетентности» начинается, когда руководитель вдруг осознает, что не знаком с тонкостями бухгалтерии, а бухгалтер — что не знает стандартов GAAP.

Стадии «осознанной компетентности» специалист достигает тогда, когда он уже знает, «как» нужно подводить клиента к мысли о необходимости дорогой покупки, но всякий раз задумывается — все ли идет по плану.

И, наконец, достигнув этапа «неосознанной компетентности», человек приближается к вершине профессионального совершенства. Навыки становятся настолько привычными, что уже не требуют дополнительных «консультаций» с сознанием. Так, опытный врач может интуитивно правильно поставить диагноз, и только потом задуматься, как он будет аргументировать свое мнение перед коллегами. Впрочем, далеко не каждому дано достичь совершенства в своей профессиональной деятельности. Но чаще всего подобный барьер выстраивается не столько из-за отсутствия способностей, сколько в силу недостаточной мотивации и личностных качеств.

Питер против Паркинсона

Для того чтобы объяснить, почему ответственные посты так часто занимают некомпетентные люди, человечество, в лице американского педагога и писателя Лоуренса Дж. Питера, придумало весьма любопытную теорию.

Согласно «принципу Питера», каждый работник продвигается по служебной лестнице до тех пор, пока не достигнет своего «уровня некомпетентности». И уже на этой должности остается до пенсии, потому как расти вверх ему больше некуда. Эта идея привела Питера к мысли, что для каждой должности обязательно найдется человек, не способный ей соответствовать. И при достаточном числе продвижений по службе эту должность займет именно он. Тогда как всю полезную работу совершают те, кто еще не достиг уровня своей некомпетентности.

Но справедливости ради нужно вспомнить и о критике «принципа Питера», которую высказал Сирил Норткот Паркинсон — английский историк и автор смешных «законов Паркинсона». Он не согласился с предположением, что компетентность сотрудника, проявленная им на «низших» ступенях иерархической лестницы, способствует его продвижению по службе. «Во многих организациях существует барьер, который большинству сотрудников никогда не преодолеть. Основанием для блестящей карьеры может быть способность успешно сдавать экзамены, развиваться она может за счет способности льстить, а вершины своей претендент достигнет благодаря своей способности удачно жениться», — пишет Паркинсон.

Счастливая девятка

Профессор Саратовского государственного университета Рашид Тугушев провел исследование, результаты которого показали, что успешных и компетентных специалистов характеризовали девять качеств: ответственность, организованность, уравновешенность, понятливость, интеллектуальная эффективность, активность, общительность, культурность и образованность. Некомпетентным же были свойственны нетерпимость, самоуверенность, неспособность к самореализации, импульсивность и несговорчивость.

Компетентность — что это такое и кого можно назвать компетентным

25 декабря 2019

  1. Что это такое
  2. Компетентный — это какой?
  3. 10 шагов к профессиональной компетентности
  4. Компетентный педагог, медик, соцработник

Здравствуйте, уважаемые читатели блога KtoNaNovenkogo.ru. Среди факторов, влияющих на успешную деятельность предприятия или учреждения, большое значение имеет компетентность сотрудников.

Это понятие довольно многогранное и наша задача – выяснить, что же оно означает. Этим и будем сегодня заниматься.

Что такое компетентность

В толковом словаре русского языка указано, что компетентность – это совокупность знаний и опыта, необходимых для эффективной деятельности в какой-либо предметной области.

Слово произошло от лат. competens, что переводится как соответствующий, подходящий, надлежащий, знающий.

Составитель терминологического словаря Русова Н.Ю. даёт следующее значение термина:

обладание человеком определённой компетенцией – знаниями, умениями и опытом собственной деятельности, которые позволяют выносить авторитетные суждения и принимать правильные решения.

Для более наглядного изображения понятия «компетентность» и дифференциации (что это?) со словом «компетенция» проведём аналогию с произведением изобразительного искусства.

Сюжет картины в данном случае – это компетентность. Её внешний вид и качество зависят от выбранных художником инструментов (красок и кистей), техники исполнения, опыта и мастерства – компетенций.

Компетентный — это какой?

Компетентный – это значит основанный на знании дела, опыте.

В словаре иностранных слов дано следующее определение слова «компетентный»:

хорошо разбирающийся в определенной области (медицине, бизнесе, педагогике), обладающий правом в соответствии со своими знаниями или полномочиями делать или решать что-либо, судить о чём-либо.

Например, некая юридическая компания предлагает услугу: возможность получить консультацию компетентного специалиста не выходя из дома, задав интересующие вопросы по электронному адресу.

Т.е. сотрудник этого учреждения хорошо подкован (компетентен) в области юриспруденции и со знанием дела поможет решить проблемы обратившихся за помощью людей.

10 шагов к профессиональной компетентности

Профессиональная компетентность характеризует работника – высококлассного специалиста, способного выполнять свои должностные обязанности в полном объёме, а также самостоятельно принимать грамотные решения.

К сожалению, образование по специальности и накопленный опыт работы не являются гарантией настоящего профессионализма.

Закон Гарднера гласит: 85 % людей любой профессии некомпетентны.

Понятие профессиональной компетентности включает 10 ключевых параметров:

  1. Стремление к профессиональному и личностному развитию.
  2. Ориентированность на результат.
  3. Обязательность и пунктуальность.
  4. Коммерческая и юридическая грамотность.
  5. Умение работать в команде.
  6. Способность принимать верные решения самостоятельно.
  7. Коммуникабельность (это как?).
  8. Задатки лидера.
  9. Умение брать ответственность за свои поступки.
  10. Мотивированность.

Профессиональная компетентность – поведенческие формы, присущие наиболее успешным, а не посредственным сотрудникам.

(Мелани Кляйн)

Компетентность в различных сферах деятельности

Компетентность практически каждого человека включает в себя набор компетенций, которые возникают в разных областях жизнедеятельности. Они проявляются при взаимодействии с окружающими людьми и при выполнении служебных обязанностей.

Рассмотрим наиболее распространённые из них.

В социальной сфере

Нам всем приходится общаться в жизни не только с родственниками и друзьями, но и с учителями, врачами, государственными служащими и т.д.

Здесь проявляется социально-психологическая компетентность личности – это умение взаимодействовать с окружающими его людьми.

Она включает:

  1. приемлемые способы обращения с окружающими;
  2. способность правильно ориентироваться в различных социальных ситуациях;
  3. умение замечать и принимать во внимание индивидуальные особенности, психологическое состояние и настроение собеседника.

Антуан де Сент Экзюпери считал высшей роскошью – роскошь человеческого общения.

В педагогике

Профессиональная компетентность учителя заключается в способности квалифицированно решать задачи в процессе воспитательной, учебной и образовательной деятельности совместно с учащимися для повышения эффективности их обучения.

Компетентность педагога зависит от внутренних качеств:

  1. желания применять инновационные методы обучения;
  2. творческой активности;
  3. умения контролировать своё эмоциональное состояние;
  4. способности мобилизовать свои силы на систематическую развивающую деятельность.

На развитие личностных качества педагога влияют моральное и материальное стимулирование, мотивация, создание конкурентной среды и условий для профессионального роста.

В медицине

Компетентность врача или медсестры применяется к сочетанию навыков, знаний и отношений, которых достаточно для грамотных решений различных медицинских задач и осуществление их на практике.

Для выполнения хирургического вмешательства (например, под местной анестезией) компетентный доктор обязан не только владеть техническими навыками, но и клиническими знаниями, уметь правильно оценивать состояние больного, контролировать его болевые ощущения.

Компетентность врача также требует осознание ответственности перед пациентом, понимание процессов, которые могут замедлить или ускорить заживление тканей, чтобы обеспечить минимизацию послеоперационной травмы.

Компетентный врач или медсестра должны постоянно поддерживать уровень профессионализма своей деятельности.

Краткое резюме

Большинство исследователей определяют понятие «компетентность» как личное качество человека, основанное на имеющихся знаниях и опыте.

Это способность к решению жизненных и профессиональных задач, владение соответствующей компетенцией, включающей его индивидуальное отношение к предмету деятельности.

Удачи вам! До скорых встреч на страницах блога KtoNaNovenkogo.ru

Использую для заработка

это наличие знаний и опыта. Профессиональная компетентность :: BusinessMan.ru

Очень часто в обычной жизни встречается множество слов, значения которых, казалось бы, понятны всем. Однако это не всегда так. Порой человек не может дать определение даже самому обычному понятию. Компетентность – это довольно простое слово, но многие ли смогут дать ему верное определение? Что в него входит и о чём вообще говорит наличие или отсутствие компетентности? Данная статья ответит на эти вопросы.

Понятие компетентности

На самом деле ответы на данные вопросы очень просты. Они не содержат каких-либо специфических объяснений. Компетентность – это знания, умения, навыки, которыми обладает человек в какой-либо конкретной сфере. Все эти знания нужны человеку, чтобы добиться успешных результатов в своей работе. Стоит понимать, что само наличие компетентности — это лишь одна из составляющих на пути к благополучной работе. Все эти знания и навыки необходимо не только иметь, но и поддерживать их на должном уровне или обновлять, совершенствовать.

Безусловно, если человек некомпетентен в своей деятельности, то достичь высоких целей невозможно. Недостаток знаний скажется на всём процессе работы и, как следствие, на итоговом результате. Профессиональная компетентность достигается путём личностного изучения, познания и развития человека. И без собственного желания человек никогда не станет профессионалом в своём деле.

Передача опыта

Каким же образом можно судить о компетентности человека? Как понять, что он вообще компетентен в определённой сфере деятельности? Это довольно просто. Компетентность – определение, которое доказывается с помощью результатов, достигающихся человеком. К его мнению прислушиваются при решении важных вопросов, с ним советуются, у него учатся. Но достигались эти результаты не быстро, много времени уходит на данный процесс. И, как правило, любой человек сначала не силён в знаниях той или иной деятельности, но он приложил массу усилий, времени и сил для достижения своих целей.

Не стоит пренебрегать рекомендациями такой личности, зачастую подобный способ помогает узнать и понять очень многое в работе. Это своеобразный процесс передачи опыта от одного лица к другому. Опять же, необходимо не только воспринимать чужие знания, но и самостоятельно изучать специфические особенности деятельности, в которой хочется добиться профессионализма.

Конкуренция на рынке труда

Профессиональная компетентность выражается в количестве всех тех теоретических и практических знаний, умений и опыта, которые нужны для успешного осуществления профессиональной деятельности. Любая фирма, компания или работодатель предъявляют ряд требований к потенциальному работнику, и наличие базового уровня компетентности играет огромную роль.

Одно дело, когда на работу устраивается специалист, получивший специальное образование, но не имеющий опыта, и совсем другое — когда человек имеет огромный опыт в данной сфере. Да, наличие образования играет не последнюю роль в трудоустройстве, а где-то и вовсе невозможно трудоустройство без его наличия, но масса работодателей готовы пойти навстречу работнику, имеющему реальный опыт. И, конечно же, конкуренцию составит тот работник, у которого имеется и специальное образование, и практический опыт в нужной отрасли.

Различия понятий

Профессионализм и компетентность часто замещают друг друга, используются как синонимы. Но действительно ли верно такое замещение? Стоит понимать, что это немного разные по своему значению понятия. Под профессионализмом понимается не только наличие определённых знаний, но и само отношение к деятельности, специфике работы.

Профессионал всячески развивает свои умения, способствует достижению определённых результатов и целей, дорожит своим делом и местом в нём. Такие люди, как правило, отдают долгие годы своей жизни одному делу. Компетентность – это наличие определённых знаний и способность применить их таким образом, чтобы добиться нужного решения поставленных задач. В реальной жизни профессионала видно сразу, а вот компетентность нужно будет ещё подтвердить. Хоть и кажется, что данные понятия взаимозаменяемы, это совсем не так.

Поддержка уровня компетентности

Каким же образом развивать компетентность? Как применять свои знания с учётом постоянных изменений в трудовой деятельности? Уровень компетентности поддерживается не только исходя из личностных качеств и стремлений работника, но и с помощью службы персонала. В нынешнее время всё больше фирм и компаний создают дополнительные службы для решения многих важных задач.

Служба персонала, в свою очередь, не только раскрывает широкий спектр мотиваций, но и проводит различные бизнес-тренинги, информирует о нововведениях или изменениях в конкретной сфере деятельности. Естественно, что для каждого работника той или иной должности нужны индивидуальные подходы. Информация предоставляется и обсуждается отдельными блоками для определённой группы работников. Простой пример: бухгалтеру не станут рассказывать о том, как правильно отмыть территорию офиса, а уборщице не станут сообщать о том, как пользоваться программой 1С.

Руководящий пост

Необходимо понимать, что критерии компетентности разнятся для работников различных областей, но не столько в определениях, сколько в индивидуальной специфике профессии. Работник должен иметь знания техник и принципов, специфических стандартов, целей и задач, а также обладать знаниями по использованию конкретных методов воздействия на трудовой процесс. Если человек занимает руководящий пост, то его набор знаний и навыков должен быть намного обширнее, чем у его подчинённых.

Если простой работник должен понимать свои обязанности и находить пути для их выполнения, то руководитель — выполнять обширный список задач. В его компетенции находится и подборка персонала, и умение поддерживать дисциплину в коллективе, и координацию рабочего процесса, отстаивать интересы компании и дела. На руководящих должностях уровень ответственности намного выше, поэтому огромную роль играют личностные качества человека, его уровень стрессоустойчивости и взаимодействие с другими людьми.

Плюсы компетентности

Компетентность работника играет огромную роль во многих смыслах. Конечно, компетентный сотрудник всегда ценится выше тех, кто не обладает такими навыками. Однако возможно получить не только признание и уважение к своей личности, но и финансовое вознаграждение, которое подчас становится прекрасным способом мотивации. В современном обществе трудно жить, имея небольшой доход, трудно позволить себе какие-то дорогие вещи или услуги. И наверняка никто не захочет отказываться от хорошей жизни, поэтому люди сознательно и добровольно стараются повышать уровень своих знаний и навыков.

Оценка компетентности работника определяется с помощью разнообразных методов и осуществляется либо HR-специалистом, либо руководителем определённого подразделения. Компетентность работника зачастую заметна даже без специального тестирования или мониторинга. Опытный представитель службы подбора кадров способен довольно легко определить необходимые задатки человека ещё на первичных этапах устройства работника.

Знание дела

Существует немало видов деятельности, в которых некомпетентный сотрудник может избежать ответственности или не нанести особого вреда компании. Но некоторые сферы деятельности требуют абсолютного знания дела и его специфики. Компетентность специалистов в таких учреждениях, фирмах, предприятиях играет огромную роль как для самого предприятия, так и для людей, пользующихся его услугами.

Примечательно то, что специалист не должен полагаться только на наличие профессиональных знаний, навыков и опытов, он должен также уметь самостоятельно анализировать свою деятельность и видеть её итоги. Личностные и профессиональные качества должны сочетаться в общую структуру, которая приведёт к положительным результатам, а не навредит. Умение правильно спрогнозировать итоги, разработать конкретный план по их достижению – главнейшая задача в любой деятельности.

Отсутствие компетентности

Компетентность – это важнейшее требование к деятельности педагогов. Данная профессия не допускает отсутствия этого компонента, оно невозможно. К работникам сферы образования выдвигаются конкретные и важные требования, в силу того, что они не только контролируют процесс получения новых знаний учениками, но и являются примером поведения и взаимодействия.

Некомпетентный педагог может обеспечить школьнику очень серьёзные проблемы: уничтожить тягу к знаниям и образованию, навредить качеству получения этих знаний, расстроить психическое здоровье ученика. На самом деле негативных последствий, которые могут образоваться из-за отсутствия компетентности педагога, гораздо больше. Для системы образования подобные итоги абсолютно недопустимы. Поэтому компетентность педагога в данной деятельности играет огромную роль.

Компетентность в образовании

Как и любая другая сфера деятельности, образование претерпевает постоянные изменения. Это связывается с тем, что ежегодно общество требует новых специалистов, расширяет возможности. Государство контролирует процесс обучения и тоже влияет на его структуру. В связи с этим педагоги должны подстраиваться под нововведения или коррекции в образовании.

Компетентность педагога в такой ситуации принесёт успех. Умение подстраиваться под изменения, разрабатывать план обучения и достигать с его помощью нужных результатов – бесспорный признак компетентности. Конечно, существует и ряд мероприятий, направленных на повышение компетентности педагогов: курсы повышения квалификации, аттестации, педсоветы, семинары, конференции, а также личное саморазвитие. Благодаря всем этим составляющим ученики могут рассчитывать на получение качественного образования и успешное становление личности.

Профессионал своего дела

Всякий ученик может назвать педагога, который запомнился ему. Кого-то он опишет как профессионала своего дела, кем-то будет недоволен. От чего это может зависеть? Компетентность педагога ученики рассматривают со своей точки зрения и каждый даст своё объяснение данному термину. Однако конечным итогом являются именно знания, полученные в ходе обучения, и воспитательный процесс, его результаты.

Очень часто встречаются дети, которые изначально не понимали или не принимали какой-либо учебный предмет, но со временем усвоили его и стали хорошо в нём разбираться. В этом случае стоит сказать об индивидуальном подходе учителя. Значит, он смог создать ту атмосферу и тот план обучения, который дал такой результат. Это огромный труд, требующий как профессиональных навыков, так и времени, и личного упорства педагога. Несомненно, такого учителя можно назвать профессионалом своего дела.

Во благо обществу

Исходя из всех перечисленных ситуаций, можно сделать вывод: компетентность – это важнейший фактор, влияющий на качество работы и её результаты. Во всех сферах деятельности всегда будут ценны сотрудники, обладающие данным качеством. Их будут ставить в пример, учиться у них, прислушиваться к их советам и рекомендациям. Многие профессионалы своего дела годами трудились для этого, тратили огромное количество времени и собственных сил.

Такие люди быстро принимают решения, находят выход из любых ситуаций, решают сложнейшие задачи, которыми перед ними ставятся. Для достижения такой высокой планки потребуется также немало терпения и выдержки. Общество всегда будет нуждаться в подобных рабочих кадрах и именно поэтому будет создавать новые учреждения для их получения. Самое главное – пусть это будет во благо обществу, во благо стране.

Модель компетенций. Компетенции. Часть 1

По нескольким смежным проектам столкнулась с вопросом построения модели компетенций. В результате проделанной работы появились свои наработки и материалы. Хороший повод написать статью для блога =)

Статья будет полезна для:

  • бизнес аналитиков
  • HR-специалистов
  • руководителей по вопросам управления персоналом

Модель компетенций хотя и используется во многих российских компаниях, но не так широко распространена, из-за сложности разработки и неудобства ее дальнейшего использования.

 

Модель компетенций можно сделать простой и понятной, и мы как раз рассмотрим особенности разработки и пройдемся по этапам.

 

Бизнес задачи использования модели компетенций:
  • сократить отток и «текучесть» специалистов в компании

 

  • сократить сроки подбора и адаптации персонала при приеме на работу

 

  • повысить мотивацию сотрудников, как следствие, качество работы сотрудников

 

  • оценка персонала (ежегодная, ежеквартальная, ежемесячная)

 

При разработке модели компетенций используются несколько терминов, в которых можно запутаться. Пройдемся немного по определениям.


 

Определения

 

Существуют такие термины как: навыки, умения, знания, компетентность, компетенция, модель компетенций, профиль должности, профиль профессии.


 

Знания – совокупность сведений и познаний в какой-либо области. Все что мы получаем при обучении и поиске информации.


 

Умения – все, что может сотрудник делать, по результатам пройденного обучения или выполнения какой-либо работы. Например, регистрация входящих документов с учетом всех правил делопроизводства.


 

Навыки – это умения, доведенные до автоматизма. Например, слепая 10 пальцевая печать. Сначала мы изучили, потом попрактиковались, а потом уже не задумываясь начинаем делать автоматически.


 

Компетенции сотрудника – это базовые знания, умения, навыки, опыт; сюда входят и личностные характеристики, и способности, и профессиональные качества.


 

Ключевая компетенция – совокупность знаний, умений, навыков, технологий, необходимых для конкурентного преимущества компании. Т.е. ключевая компетенция- та компетенция, наличие которой критично для компании.


 

Иногда путают понятия компетенция и компетентность, поэтому приведем еще и определение компетентности для общего понимания.


 

Компетентность – это совокупность профессиональных компетенций сотрудника в определенной предметной области (актуальные знания+умения+навыки+способности), необходимая для эффективной профессиональной деятельности и принятия высококвалифицированных решений.

 

 Т.е. это такой набор компетенций, который делает сотрудника профессионалом в своей области и его мнение по аналогичным профессиональным вопросам является авторитетным.


 

Модель компетенций   – это совокупность ключевых компетенций, необходимых для эффективного выполнения различных должностных обязанностей сотрудниками, – все, что необходимо для достижения стратегических целей компании. В ней описываются знания, умения, мотивы, личностные качества и ценности сотрудников компании по всем должностям.

 

Модель компетенций можно сравнить со стандартом требований к персоналу, который можно использовать как для оценки персонала, так и для мотивации сотрудников, продвижения по карьерной лестнице, поиска и подбора персонала, формирования кадрового резерва, используется также в политики управления персоналом.


 

Профиль должности/Профиль компетенций – список компетенций, отображает эталонные требования к сотруднику для должности. Содержит не только список компетенций, но и уровень владения, которым должен обладать сотрудник на занимаемой должности. Используется для оценки и подбора персонала.


 

Профиль профессии – список компетенций по профессии, обеспечивающих показатели профпригодности, основных требований, предъявляемых профессией к личностным и профессиональным качествам.


 

Все эти определения взаимосвязаны. Приведем схему.

Итого:

 Знания+

 умения+

 навыки+

 опыт+

 личностные характеристики+

 профессиональные характеристики  

все это = компетенции сотрудника


 

Компания выбирает приоритетные для себя компетенции сотрудников, которые будут являться ключевыми компетенциями сотрудников.

 

На базе ключевых компетенций сотрудников выстраивается модель компетенций компании, т.е. список характеристик сотрудников, обеспечивающих конкурентное преимущество компании и способствующих достижению стратегических целей.


 

Но чтобы это все применить конкретно к сотрудникам нужно еще дополнительно учесть специфику профессии и адаптировать модель компетенций к должности, т.к. для каждой должности будет разный набор требуемых компетенций.

 

Для руководителей это один набор, для менеджеров по продажам другой.


 

Итого:

Профиль профессии + Модель компетенций = Профиль должности

И как раз Профиль должности мы уже можем применять для поиска сотрудников на должность, оценки и подбора персонала, оценки и мотивации сотрудников.


 

Для поиска, оценки и мотивирования сотрудников можно применять и универсальную для всех должностей Модель компетенций компании. Она поможет отсеять сотрудников, не соответствующих ключевым критериям для компании.

 

Но для учета специфики деятельности по должности потребуется использование Профиля должности.


 

По факту, оба инструмента, Модель компетенций и Профиль должности, применимы для этих целей. Разница в подходе и степени детализации.

 

Поговорим теперь немного о самих компетенциях.


 

 Компетенции сотрудников

 

В основе любой деятельности сотрудников лежат:

  • Личностные характеристики самого сотрудника

 

  • Личностные знания, умения, навыки сотрудника

 

  • Ценности сотрудника (принятие и разделение ценностей и культуры компании)

 

  • Профессиональное образование сотрудника, навыки, профессиональные знания

 

  • Профессиональные умения и навыки, опыт работы

 

  • Соответствие должностным обязанностям, основная деятельность сотрудника

 

  • Готовность работать, мотивация

 

Это все и составляет компетенции сотрудника.

 

Существуют различные виды компетенций, рассмотрим классификацию.


 

 Классификация компетенций

Принятая классификация компетенций –  разделение их на корпоративные, управленческие и функциональные.

Корпоративные компетенции– общий список компетенций, который подходит для любых должностей компании. Формируются из корпоративной этики, ценностей и стратегии компании.


 

Управленческие компетенции – список компетенций для руководства компании и управления сотрудниками. Формируется с учетом бизнес целей компании.


 

Функциональные компетенции (иногда их называют специфические или функциональные)- список компетенций для конкретной категории/должности сотрудников.


 

Чем выше позиция сотрудника, тем больше требований к управленческим компетенциям и тем меньше требований к функциональным.

 

Как можем видеть из классификации, компетенции бывают разные.


 

В некоторых компаниях используют только ключевые компетенции, в некоторых только управленческие для оценки топ-менеджеров, в некоторых только для специалистов отдела продаж.

А в некоторых разрабатывают комплексные модели как для руководителей, так и для специалистов.

 

Нужно быть внимательными к списку общих компетенций. Так, например, хотя в некоторых консалтинговых компаниях выделяют общие требования к сотрудникам, такие как «инициативность, гибкость, умение адаптироваться к смене обстановки», на самом деле это не так.


 

Есть такие специальности, как оператор ПК, дворник, вахтер и другие специальности, где нужно выполнять работу стабильно, четко, качественно, а дополнительные инициативы могут быть даже наказуемы, особенно если они будут нарушать общий процесс работы.

 

Сам по себе список компетенций достаточно общий, у всех на слуху, и при желании можно даже найти в интернете некоторые подборки.

 

Но любая компания по своей сути- уникальна, у каждой свои принципы работы и свои правила, поэтому адаптация и выбор наиболее важных ключевых компетенций для компании в любом случае понадобится.


 

Для понимания приведем пример компетенций:

  • Инициативность
  • Нацеленность на результат
  • Коммуникабельность
  • Обучаемость
  • Знание методик продаж
  • Пунктуальность
  • Системное мышление
  • И т.д.

 

 

Основные требования

Существуют требования как к построению модели компетенций, так и к формированию самого списка компетенций.


 

Рассмотрим требования к формированию списка компетенций:

  • Компетенции должны быть уникальными

 

  • Ключевые компетенции должны подходить всем пользователям

 

  • Компетенции должны соответствовать корпоративной культуре и ценностям компании

 

  • Компетенции должны учитывать перспективу развития компании

 

  • Компетенции должны быть описаны ясно и понятно для любого сотрудника

 

  • Компетенции должны представлять ценность для клиента (увеличивать прибыль и/или сокращать издержки)

 

  • Компетенции описываются в форме индикаторов поведения.

 

Поведенческие характеристики – это как человек взаимодействует и выполняет свои должностные обязанности. Например, умение работать в команде, эффективно вести переговоры.


 

 Количество компетенций

Достаточно часто при разработке модели компетенций ее делают или слишком детальной, например, выделив 50 ключевых компетенций, создавая не читаемую и не используемую в дальнейшем модель компетенций.

 

Или же другая крайность, слишком обобщают, выделяя только 1-2 компетенции, что также делает модель компетенций не используемой в дальнейшем.


 

Рассмотрим среднее количество компетенций, используемых при разработке модели компетенций:

  • Среднее количество корпоративных компетенций –7+/-2
  • Среднее количество ключевых компетенций – 10+/-5

 

 Как использовать

Выявленные и зафиксированные ключевые компетенции используются при разработке Модели компетенций компании и Профиля должности, для оценки и подбора персонала, для оценки и мотивирования сотрудников.

 

Как выявляют и как фиксируют – рассмотрим в следующей статье.


 

Связанные статьи

GD Star Rating
loading…

Модель компетенций. Компетенции. Часть 1, 5.0 out of 5 based on 2 ratings

какие из них должны иметь ваши сотрудники?

Сотрудники, имеющие правильный настрой, переходящий в лучший стиль работы, считаются более компетентными. Выясните, почему. Концепция компетенций как условия набора кадров, их отбора, приема на работу и аттестации сотрудников стала очень популярной не только среди специалистов-практиков по управлению кадрами, но и среди руководящих инстанций.

Хотя это понятие известно уже более трех десятилетий, до сих пор многие не знакомы с деталями данной концепции. Особенно это касается ее надлежащего использования.

Компетенция все еще определяется как навыки, способность работать, возможности и знания. Фактически, термин использовался неточно. Хотя это не имеет большого значения при случайном использовании для обозначения физических или умственных способностей, это имеет значение при использовании в анализе работы для описания должностных требований и норм работоспособности. Компетенция требует большего, чем навыки и знания. Она требует правильного и надлежащего настроя, в итоге переходящего в стиль работы.

Компетенция – это совокупность навыков, знаний и настроя, проявляющихся в стиле работы сотрудника. Это средство для выполнения работы до конца. Например, игрок в гольф может иметь навыки, чтобы вести 300 ярдов, знания того, почему мяч для игры в гольф останавливается или медленно движется, но он некомпетентен, если он не практикуется, или если он легко поддается влиянию лучших ударов его противника. Поставщик компьютерных услуг может быть очень знающим и опытным в ремонте компьютеров, но если он не прибывает к клиенту в назначенное время, то он подобным же образом некомпетентен.

Для руководителей компетенции крайне необходимы, если они хотят улучшить работоспособность своих сотрудников. Компетенции должны быть выявлены или изучены в ходе фаз отбора, приема или уже на рабочем месте. Всегда нужно помнить, что требуемые для каждой должности компетенции отличаются друг от друга. В анализе работы и написании описаний работы краткие руководства могут облегчить задачу. При определении подходящих компетенций нужно учитывать следующие факторы:

  1. Уровень принятия решений, ответственности и полномочий.
  2. Уровень взаимодействия внутрифирменного персонала.
  3. Уровень контакта и взаимодействия с заказчиками.
  4. Уровень физических и потенциальных навыков и знаний.

Выполнялось много исследований по теме рабочих компетенций для административных и контролирующих должностей, и они были распределены по следующим категориям:

  1. Административные компетенции;
  2. Коммуникационные компетенции;
  3. Контролирующие компетенции, и
  4. Когнитивные компетенции.

Эти компетенции оказались самыми важными для эффективного управления и контроля.

Для рядовых сотрудников уровень физических и потенциальных компетенций образует значительную часть их рассмотрения. Это связано с недостатком или отсутствием задач по принятию решений, требующих значительных физических и людских ресурсов компании. Нередко их работа включает в себя определенные процедуры, конторские и ручные. Общими для всех должностей в рядовой категории являются компетенции, улучшающие межличностные отношения, физические навыки и профессиональные знания.

Когда человек поднимается выше по лестнице должностей организации, расширяется его сфера ответственности, возрастают полномочия, и управление людьми становится более трудным. Поэтому компетенции должны изменяться, или должна изменяться их комбинация, чтобы приспособиться к требованиям должности. Например, если бухгалтер или счетовод продвигается на должность старшего менеджера, его компетенции должны быть улучшены. Помимо поддержания своих технических навыков счета и бухгалтерского учета, он должен будет уметь обучать, наставлять, планировать работу, осуществлять мониторинг, оценивать персонал и проводить сплочение группы. Это же верно для руководителя по финансам, продвигающегося на должность генерального директора, компетенции которого, скорее, потребуют большего взвешивания рисков и принятия решений, постановки целей и стандартов, планирования направлений, управления организацией и вдохновления сотрудников на отличную работу, нежели компетенций контроля, управления ресурсами и решения конкретных проблем. В деталях, эти компетенции могут быть такими:

Административные компетенции, предусматривающие управление работой, а именно включающие:

  1. Управление временем и расстановка приоритетов.
  2. Установка целей и стандартов.
  3. Планирование и составление графика работы.

Коммуникационные компетенции, включающие:

  1. Слушание и организация.
  2. Прозрачность коммуникации.
  3. Получение объективной информации.

Контролирующие компетенции или компетенции по сплочению групп, охватывающие:

  1. Обучение, наставничество и передача полномочий.
  2. Оценка сотрудников и их работоспособности.
  3. Консультирование и установление дисциплины.

Когнитивные компетенции, предусматривающие:

  1. Выявление и решение проблем.
  2. Оценка рисков и принятие решений.
  3. Точное аналитическое мышление.

1. Управление временем и расстановка приоритетов

Охватывая все уровни должностей, управление временем является обязательной компетенцией, которой должны обладать все. Это способность управлять своим временем и временем других людей. Оно подразумевает самодисциплину, управление перерывами посредством формирования стиля работы других людей, имеющих различные приоритеты, и эффективное и продуктивное использование времени.

2. Установка целей и стандартов

Установка целей и стандартов – это компетенция, обязательная для административных и контролирующих должностей. Это способность определять действия и проекты относительно измеримых целей и стандартов, устанавливать их совместно с другими людьми, чтобы достигнуть отчетливого понимания и добиться заинтересованности.

3. Планирование и составление графика работы

Этой компетенцией, как и управлением временем, должны обладать административные и контролирующие сотрудники и те, кто занимается производством. Она предусматривает контроль назначений кадров и процессов при помощи основных инструментов и методов управления. Сюда входят следующие навыки: анализ сложных задач и разделение их на управляемые элементы, отбор и управление ресурсами, подходящими для задач, использование систем и методов для планирования и составления графика работы, и установка контрольных точек и средств управления для осуществления мониторинга проекта.

4. Слушание и организация

Слушание и организация – это коммуникационные компетенции, касающиеся отношений с людьми в организации. Это способность понимать, организовывать и анализировать то, что человек слышит, чтобы решить, что думать и что делать в ответ на сообщение. Эти компетенции необходимы сотрудникам, имеющим дело с заказчиками, и тем, кто работает в группе в качестве руководителя или члена. В частности, сюда входят такие навыки, как выявление и проверка выводов и предположений, преодоление барьеров к эффективному слушанию, обобщение и реорганизация сообщений для повторных звонков, и приостановка решений, способных повлиять на ответы на сообщения.

5. Прозрачность коммуникации

Предоставление точной информации – это компетенция, обязательная для административных и контролирующих сотрудников. Сообщения, устно или письменно передаваемые аудитории (внутреннему персоналу или заказчикам), должны быть точными и краткими, и должны достигать целей. Навыки включают: a) преодоление физических, психологических и семантических барьеров во взаимодействии с другими людьми; b) сосредоточенность на цели и избегание отклонений; c) эффективное использование убеждения; и d) поддержание атмосферы взаимной выгоды и доверия.

6. Получение объективной информации

Для должностей, предусматривающих значительное управление людьми, получение объективной информации – это очень важная компетенция для обеспечения объективности. Это умение использовать вопросы, исследования и методы опроса для получения объективной информации и истолкования ее должным образом. Сюда входят такие навыки: эффективное использование направленных, ненаправленных, проективных и зеркальных вопросов, использование метода воронки в исследовании, использование методов исследования для извлечения дополнительной информации, распознавание скрытых и подразумеваемых значений, подтверждение понимания и достижение договорённости.

7. Обучение, наставничество и передача полномочий

Эти компетенции обязательны для руководителей и начальников. Это способность развивать людей для достижения более высоких уровней мастерства. Навыки могут включать обучение, консультирование, передачу знаний и навыков, и обучение и заострение внимания сотрудников на том, какие задачи могут быть доверены им.

8. Оценка сотрудников и их работоспособности

Способность выполнять структурную аттестацию работников, подразумевающую совместную оценку прошлой работоспособности, согласование будущих ожиданий – это административные и контролирующие компетенции. Навыки включают способность разрабатывать параметры оценки, сопоставительный анализ и очную ставку с оцениваемыми сотрудниками без какой-либо нерешительности.

9. Консультирование и установление дисциплины

Способность советовать и консультировать, а также задавать дисциплину положительным образом – это компетенции, обязательные для руководящих и контролирующих должностей, управляющих большим числом работников. Сюда входит восстановление в рамках приемлемого диапазона стандартов работоспособности сотрудников при поддержании уважения и доверия. Сюда входит и способность уверенно и решительно налагать взыскания и санкции в соответствующих случаях.

10. Выявление и решение проблем

Выявление проблем и поиск их решений охватывает организационные функции и должности. Это способность обнаруживать барьеры, препятствующие достижению целей и стандартов. Сюда входит применение систематичных наборов процедур для устранения и уменьшения причин и истоков проблем. Оно требует таких навыков, как проведение различия между проблемами, симптомами и индикаторами, вводимыми ресурсами и результатами, сбора и оценки данных, относящихся к причинам, построение матрицы решений и окончательного выбора и рекомендации лучших вариантов. Эта компетенция должна быть обязательна для должностей, занятых оценкой, на административных, контролирующих или технических уровнях должностей.

11. Оценка рисков и принятие решений

Оценка рисков и принятие решений – это компетенции, обязательные для высших управленческих должностей, на которых принятие решений может предусматривать использование ресурсов и процессов компании, которые могут иметь обще корпоративные последствия. Как и компетенции выявления и решения проблем, оценка рисков и принятие решений предусматривает способность строить матрицу решений, помогающую выявить и оценить альтернативы и варианты, выявить пределы, желаемые результаты и риски, которые нужно учесть, назначить вес каждому варианту и выбрать лучший вариант достижения желаемых целей и стандартов.

12. Точное аналитическое мышление

Способность применять точное логическое мышление – это компетенция, обязательная для контролирующих и управляющих должностей. Компетенция включает такие навыки, как определение действенных предпосылок, получение логических выводов на их основе, отделение фактов от слухов, необоснованных предположений и ложных выводов, применение индуктивной и дедуктивной логики надлежащим образом, отбраковка логических ошибок, ошибочных предпосылок и выводов, основанных на недостаточной информации.

Применяя базовый процесс определения компетенций в ходе анализа работы, написания квалификационных требований и разработки инструментов оценки производительности, можно руководствоваться откладыванием должностей в зависимости от 12 основных ранее упомянутых компетенций. Выбирая, каких компетенций и их сочетаний нужно придерживаться, самые важные компетенции следует помещать впереди всех остальных. Требуемые степень и уровень компетенций меняются в зависимости от сферы обязанностей, полномочий, вовлеченности людей и полномочий на принятие решений. Представление их в виде матрицы может предоставить визуальный указатель, способный сделать выполнение задач более легким и удобным.

< Предыдущая   Следующая >

Newer news items:

Older news items:


Определение понятий «компетенция» и «компетентность» финансового учреждения

Приведен анализ известных категорий «компетенция» и «компетентность». Определено понятие профессиональных компетенций банковского работника.

Ключевые слова: компетенция, компетентность, инновационное общество, банковский сектор, компетентностный подход.

 

В условиях развития новой экономики банковского сектора основным ресурсом является мобильный и высококвалифицированный человеческий капитал. Банковские специалисты служат залогом успешной деятельности финансового учреждения. В связи с этим, актуальными являются такие свойства личности банковского персонала как уверенность, ответственность, умение усваивать и применять опыт и знания в критических ситуациях, быть коммуникабельным с сотрудниками и клиентами.

При реализации компетентного подхода в инновационном обществе важно различать такие основные понятия как «компетенция» и «компетентность».

Анализируя публикации, в области компетентностного подхода выявляется, что каждый автор в зависимости от целей и объектов исследования, требований субъектов рыночных отношений по разному трактует понятие «компетенция». В результате данного исследования было обнаружено множество определений категории «компетенция» различными исследователями.

Автор Чернова Ю. К. полагает, что компетенция персонала представляет собой нематериальный актив, который определяет эффективность использования материальных ресурсов в процессе реализации целевой функции [16].

Компетенции — индивидуально-личностные характеристики, знания, умения, навыки, модели поведения сотрудника и его ценности и фактора мотивации отмечает исследователь Иванова С. В. [8].

Профессор центра глобального лидерства международной школы бизнеса Шекшня С. В., интерпретирует «компетенции» как поведение, действия и стратегии, поддерживающие высокие стандарты работы [6].

Коновалова О. В. раскрывает понятие «компетенции» как измерение поведения работника, которое лежит в основе эффективной работы, проявляемых личностью способностей, интересов и мотивации и т. д. [11].

Симонова И. Ф., Эскерханов М. З., Ерёмина И. Ю., Дудаева Л. М. определяют компетенции, как атрибуты личности, которые важны для успешного выполнения профессиональной деятельности на соответствующей позиции и которые могут быть измерены через наблюдаемое поведение [14].

В частности Бетилгириев М. А., Дудаева Л. М. пишут, что компетенции — это комплекс определяющих факторов, причин, предпосылок успешности деятельности [2].

Денисова А. Л., Стеблянский Н. В., Платонова Т. В., Копашева Т. Ю. интерпретируют компетенции как способности и личностные характеристики, определяющие поведение работника [4].

Кондратьев Э. В. понимает под компетенцией объем профессиональных знаний и навыков, а также личностные характеристики и установки, проявляемые в поведении человека и требуемые для выполнения непосредственных должностных обязанностей [10].

Коршик Л. А. определяет компетенции как измеримые через наблюдаемое поведение и важные для эффективного выполнения работы сотрудника личные и мотивационные особенности; способности, навыки и знания [12].

Доктор экономических наук Кибанов А. Я. отмечает, что компетенции — это характеристики персонала, необходимые для успешной деятельности [9].

Апенько С. Н. определяет компетенции как систему разнообразных качеств и характеристик работника [1].

И наконец, Долженко Р. А. под компетенциями работника представляет собой характеристики сотрудника (навыки, умения, установки, ориентации, мотивы и т. д.), которыми он обладает вне зависимости от запросов организации к эффективности его поведения [5].

Разнообразные методические подходы к категории «компетенция» позволяют установить сущность этого понятия.

Исследователи по-разному дифференцируют определения «компетенции» и «компетентности».

Автор Сапиженко В. В. рассматривает компетентность как выраженную способность применять свои знания и умения [13].

По мнению Денисовой А. Л., Стеблянского Н. В., Платоновой Т. В., Копашевой Т. Ю. компетентность представляет собой определение уровня должности и ее функционал [4].

Зимняя И. А. интерпретирует компетентность как интеллектуальную и личностно-обусловленную социально-профессиональную характеристику человека, его личностное качество [7].

Исследователи Гудкова С. А. и Сыротюк С. Д. определяет компетентность как совокупность качеств сотрудника в виде профиля компетенций, системы показателей и целевых значений, т. е. осведомленность, опытность, способность к принятию обдуманных решений в определенной области деятельности [3].

Чошанов М. А. пишет, что компетентность — это владение оперативными и мобильными знаниями сотрудником [3].

Филатова Л. О. рассматривает компетентность как способность мобилизовать полученные знания, умения, опыт и способы поведения в условиях конкретной ситуации, конкретной деятельности [15].

Вышеприведенные взгляды авторов несколько различаются, но сводятся к тому, что компетентность отражает достижение определенного (отвечающего нормам качества) уровня результатов деятельности. Обладая некоторым объемом профессиональных знаний, умений, навыков (компетенций), работник производит действия, отвечающие не только стандартам работы, но и личным мотивационным характеристикам и установкам на достижение хорошего результата. Таким образом, компетентность — это высший уровень профессионализма сотрудника.

Профессиональные компетенции сотрудника банковского учреждения определяются не только наличием деловых качеств у работника, но и его способностью к безошибочной конкретной деятельности, как в обычных условиях, так и в экстремальных, нестандартных ситуациях. Они характеризуют не только уровень личной конкурентоспособности специалиста на рынке труда, но и конкурентоспособность трудовых ресурсов региона (страны) в целом.

Способности самоорганизации и самоменеджмента (организация своего рабочего времени, принятие решений), технические навыки (умение пользоваться техническими средствами, специальными информационно-компьютерными технологиями) воплощаются в компетентность специалиста финансового учреждения в процессе профессиональной деятельности.

Службе по управлению человеческими ресурсами коммерческого банка предстоит определять состав ключевых компетенций работника и в дальнейшем оценивать качество рабочей силы в рамках компетентностного подхода. Собственно данная служба и должна управлять процессом формирования профессиональных компетенций работников банка [17].

 

Литература:

 

1.           Апенько, С. Н. Методология, теория и практика оценки персонала в современных условиях: монография. — М., 2005.

2.           Бетилгириев, М.А., Дудаева Л. М. Анализ совокупности значимых факторов, влияющих на оценку персонала // TERRA ECONOMICUS. 2008. № 2–3. С.216–219.

3.           Гудкова, С.А., Сыротюк, С. Д. Универсальная система показателей деятельности для формирования актуальной компетентности персонала // Вестник Волжского университета им. В. Н. Татищева. — 2012. — № 1(25). — С.80–91.

4.           Денисова, А.Л., Стеблянский, Н.В., Платонова, Т.В., Копашева, Т. Ю. Ключевые компетенции специалистов по оценке персонала в корпоративных структурах // Человеческий капитал. 2014. № 1(61). С.50–54.

5.           Долженко, Р. А. Оценка деятельности персонала банка по результатам года // Управленец. — 2011. — № 3–4.- С.46–52.

6.           Дробот, М. В. Бизнес-компетенция как экономическая категория // Общество: политика, экономика, право. — 2013. — № 1. — С.111–115.

7.           Зимняя, И. А. Ключевые компетенции — новая парадигма результата образования / И. А. Зимняя // Высшее образование сегодня. — 2003. — № 5. — С. 3- 10.

8.           Иванова, С. В. Искусство подбора персонала: как оценить человека за час. М.: Альпина Бизнес Букс, 2011.

9.           Кибанов, А.Я., Дуракова, И. Б. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация. — М., 2005.

10.       Кондратьев Э. В. Компетентностный профиль эффективного руководителя // Проблемы теории и практики управления. — 2013. — № 6. — С.123–130.

11.       Коновалова, О. В. Компетентностный подход к оценке персонала среднего звена с учетом стадии жизненного цикла организации // Управление науки в современной России. 2014. № 1. С.417–422.

12.       Коршик Л. А. Использование компетентностного подхода при формировании кадрового резерва // Деньги и кредит. — 2010. — № 11 — С. 68–72.

13.       Сапиженко, В. В. Методические подходы к оценке уровня компетентности рабочего персонала // Сборник научных трудов Ангарской государственной технической академии. 2008. № 1. С.209–212.

14.       Симонова, И.Ф., Эскерханов, М.З., Ерёмина, И.Ю., Дудаева, Л. М. Классификация факторов, влияющих на оценку персонала современной организации компании // Проблемы экономики и управления нефтегазовым комплексом. 2008. № 9. С.4–10.

15.       Филатова Л. О. Компетентностный подход к построению содержания обучения как фактор развития преемственности школьного и вузовского образования //Дополнительное образование.-2005.-№ 7.-С.9–11.

16.       Чернова, Ю. К. Методы и модели управления интеллектуальными ресурсами для эффективного менеджмента [Текст]: Монография / Ю. К. Чернова, О. И. Антипова. — Тольятти, ТГУ,2009, — 140 с.

17.       Янченко, Е.В., Альмухаметова, Э. Р. Определение компетенций работников банковской сферы // Казанская наука.2014. № 4.С.104–111.

Почему мы недооцениваем компетентное руководство?

В программах MBA студентов учат, что компании не могут рассчитывать на конкуренцию на основе внутренних управленческих компетенций, потому что их слишком легко скопировать. Операционная эффективность — делать то же самое, что и другие компании, но делать это исключительно хорошо — не путь к устойчивому преимуществу в конкурентной среде. Считается, что для того, чтобы оставаться впереди, компания должна занять отличную стратегическую позицию — делать что-то отличное от своих конкурентов.Это то, на чем должен сосредоточиться высший руководящий состав, предоставив менеджерам среднего и нижнего уровня разбираться в тонкостях управления организацией и выполнения планов.

Вкратце
Общепринятая мудрость

Среди стратегов является трюизмом, что нельзя конкурировать на основе более совершенных процессов управления, потому что их легко скопировать. Операционное превосходство — залог успеха на конкурентном рынке.

Что показывают данные

Есть три проблемы с этим мышлением.Во-первых, эффективные процессы управления тесно связаны с показателями стратегического успеха. Во-вторых, различия в качестве процесса сохраняются с течением времени. В-третьих, мало доказательств того, что лучшие в своем классе процессы можно имитировать. GM в течение многих лет пыталась перенять лучшую производственную систему Toyota, но безуспешно.

Последствия

Организации нуждаются в грамотном менеджменте так же, как и в аналитическом мастерстве. Мы должны прекратить учить студентов бизнес-школ тому, что операционные вопросы не в компетенции генерального директора, и должны поощрять компании вкладывать средства в укрепление менеджмента во всей организации.

Майкл Портер сформулировал разницу между стратегией и операционной эффективностью в своей основополагающей статье 1996 года в HBR «Что такое стратегия?» Анализ стратегии и роли стратега, представленный в статье, по праву имеет большое значение, но наше исследование показывает, что простые управленческие компетенции более важны — и менее поддаются имитации — чем утверждал Портер.

Если вы посмотрите на данные, станет ясно, что основные методы управления нельзя принимать как должное. Существуют огромные различия в том, насколько хорошо компании выполняют базовые задачи, такие как постановка целей и поиск талантов, и эти различия имеют значение: фирмы с сильными управленческими процессами работают значительно лучше по таким показателям высокого уровня, как производительность, прибыльность, рост и долголетие.Кроме того, различия в качестве этих процессов — и в производительности — сохраняются с течением времени, что говорит о том, что грамотное управление нелегко воспроизвести.

Никто и никогда не утверждал, что качество работы не имеет значения. Но мы утверждаем, что к нему следует относиться как к решающему дополнению стратегии — и что сейчас это верно как никогда. В конце концов, если фирма не может правильно освоить операционные основы, не имеет значения, насколько блестящей является ее стратегия. С другой стороны, если у фирм есть надежные фундаментальные методы управления, они могут опираться на них, развивая более сложные возможности, такие как анализ данных, принятие решений на основе фактов и межфункциональное общение, которые необходимы для успеха в условиях неопределенности, нестабильные отрасли.

Однако достижение управленческой компетентности требует усилий: для этого требуются значительные инвестиции в людей и процессы в хорошие и плохие времена. Мы утверждаем, что эти инвестиции представляют собой серьезное препятствие для подражания.

В этой статье мы рассмотрим результаты нашего исследования, а затем обсудим препятствия, которые часто мешают руководителям выделять достаточные ресурсы на улучшение управленческих навыков и методов. Мы всегда будем показывать, что такие инвестиции — мощный способ повысить конкурентоспособность.Если мир действительно вошел в «новую норму» низкого роста производительности, как утверждали Роберт Гордон и другие, повышение управленческого капитала могло бы стать лучшим выходом из депрессивного состояния производительности.

Исследование

За прошедшее столетие ученые многое узнали о том, как основные процессы управления влияют на результаты деятельности компании. Например, такие исследователи, как Ким Кларк, Боб Хейс и Дэвид Гарвин, задокументировали различия внутри заводов, отраслей и компаний.Но отсутствие больших данных, охватывающих многие компании, отрасли и страны, препятствовало статистическому изучению методов управления. Однако за последнее десятилетие мы разработали способы надежного измерения основных методов управления, и теперь мы можем показать, что их внедрение объясняет значительную часть различий в производительности между компаниями и странами.

Как мы уже писали в предыдущих статьях HBR, в 2002 году мы начали углубленное изучение того, как организации в 34 странах используют (или не используют) основные методы управления.Основываясь на инструменте опроса, который изначально был разработан Джоном Дауди и Стивеном Дорганом из McKinsey, мы решили оценить компании по использованию 18 практик в четырех областях: управление операциями, мониторинг эффективности, постановка целей и управление талантами. (См. Подробный список на боковой панели «Основные управленческие практики». Хотя они не представляют полный набор важных управленческих практик, мы обнаружили, что они являются хорошим показателем общего операционного превосходства.) Оценки варьировались от плохих до несуществующих. на нижнем уровне (скажем, для мониторинга производительности с использованием показателей, которые напрямую не указывают, были ли достигнуты общие бизнес-цели) до очень сложных на верхнем уровне (для мониторинга производительности, который постоянно отслеживает и передает показатели, как формально, так и неофициально, всем персонал с множеством визуальных инструментов).

Наша цель состояла в том, чтобы собрать надежные данные, которые были бы полностью сопоставимы по компаниям и охватили большую репрезентативную выборку предприятий по всему миру. Мы поняли, что для этого нам необходимо самостоятельно управлять сбором данных, что мы и сделали с помощью большой группы людей из Центра экономической эффективности Лондонской школы экономики. На сегодняшний день команда опросила менеджеров из более чем 12 000 компаний об их практике. На основе собранной информации мы оцениваем каждую организацию по каждой методике управления, используя шкалу от 1 до 5, где более высокие баллы указывают на более широкое внедрение.Затем эти рейтинги усредняются для получения общей оценки менеджмента для каждой компании.

Эти данные привели нас к двум основным выводам. Во-первых, достижение операционного превосходства по-прежнему является серьезной проблемой для многих организаций. Даже хорошо информированные и хорошо структурированные компании часто борются с этим. Это верно для разных стран и отраслей, несмотря на то, что многие из изученных нами управленческих процессов хорошо известны.

Разброс оценок менеджмента по фирмам был большим.Были очевидны большие различия между странами, но большая часть отклонений (примерно 60%) была на самом деле внутри стран. Расхождения были существенными даже в таких богатых странах, как Соединенные Штаты.

Во всей нашей выборке мы обнаружили, что 11% фирм имели средний балл 2 или меньше, что соответствует очень слабому мониторингу, незначительным усилиям по выявлению и устранению проблем внутри организации, почти отсутствию целей для сотрудников и продвижению по службе и вознаграждениям, основанным на по владению или семейным связям.На другом конце спектра мы определили явных суперзвезд в области менеджмента во всех исследованных странах: шесть процентов фирм в нашей выборке имели средний балл 4 или выше. Другими словами, у них был строгий мониторинг производительности, системы, предназначенные для оптимизации потока информации между функциями и внутри них, программы непрерывного совершенствования, которые поддерживали краткосрочные и долгосрочные цели, и системы производительности, которые поощряли и продвигали лучших сотрудников и помогали отстающим работать или двигаться дальше.

Достижение операционного превосходства по-прежнему является серьезной проблемой для многих компаний.

Несколько раз опросив несколько компаний за последнее десятилетие, мы смогли заметить, что эти большие различия в принятии основных методов управления сохраняются надолго. В этом нет ничего удивительного: по нашим оценкам, затраты на совершенствование методов управления столь же высоки, как и затраты на капитальные вложения, такие как здания и оборудование.

Один из наших выводов может удивить читателей: эти различия проявляются и внутри компаний. Проект, проведенный с помощью переписи населения США, показал, что различия в методах управления внутри фирм на их заводах составляют около одной трети общих отклонений на всех заводах. Это особенно верно в отношении крупных фирм, где практика может сильно различаться в зависимости от заводов, подразделений и регионов. Даже самые крупные и успешные фирмы обычно не применяют передовой опыт во всей организации.Некоторыми его частями управляют эффективно, но другим трудно.

Наш второй важный вывод заключался в том, что большие, стойкие пробелы в основных управленческих практиках, которые мы задокументировали, были связаны с большими, стойкими различиями в эффективности компаний. Как мы уже отмечали, наши данные показывают, что лучше управляемые фирмы более прибыльны, быстрее растут и с меньшей вероятностью умирают. Действительно, переход фирмы от худших 10% к лучшим 10% методов управления связан с увеличением прибыли на 15 миллионов долларов, более быстрым ежегодным ростом на 25% и повышением производительности на 75%.Фирмы с более эффективным управлением также тратят в 10 раз больше на НИОКР и увеличивают объем патентования в 10 раз, что говорит о том, что они не жертвуют инновациями ради эффективности. Они также привлекают более талантливых сотрудников и способствуют повышению благосостояния сотрудников. Эти закономерности были очевидны во всех странах и отраслях.

Но эти эмпирические данные поднимают важный вопрос: если преимущества основных управленческих практик действительно настолько велики и обширны, почему не каждая компания сосредотачивается на их усилении? Кроме того, существует более экзистенциальный вопрос (который мы рассмотрим в конце статьи): что руководителям, бизнес-школам и политикам следует извлечь из этого исследования?

В чем заключаются различия?

Некоторые различия в практике управления вызваны внешними факторами.Интенсивность конкуренции равна единице; конкуренция создает сильный стимул к снижению неэффективности и убивает плохо управляемые фирмы. Трудовое законодательство также играет роль; они могут затруднить предоставление сотрудникам возможностей на основе заслуг или принятие компенсации, связанной с производительностью. С другой стороны, регулирующие органы могут иметь возможность создавать стимулы для обучения сотрудников или поддерживать фирмы, которые отдают приоритет управленческой компетенции.

Мы также заметили, что несоответствия часто возникают из-за упорных слепых пятен и недостатков внутри компаний.Вот вещи, которые обычно препятствуют внедрению основных методов управления:

Ложные представления.

Наше исследование показывает, что на удивление большое количество менеджеров не могут объективно судить, насколько плохо (или хорошо) управляются их фирмы. (Подобные предубеждения проявляются и в других условиях. Например, 70% студентов, 80% водителей и 90% преподавателей университетов оценивают себя как «выше среднего».)

Рассмотрим средний ответ, который мы получили на вопрос «По шкале от 1 до 10, насколько хорошо управляется ваша фирма?», Который мы задавали каждому менеджеру в конце интервью.Большинство менеджеров очень оптимистично оценивают качество практики своих компаний. Действительно, средний ответ был 7. Кроме того, мы обнаружили нулевую корреляцию между воспринимаемым качеством управления и фактическим качеством (на что указывают как оценки менеджмента их компаний, так и результаты их деятельности), что позволяет предположить, что самооценки далеки от реальности. .

Этот большой пробел проблематичен, потому что он подразумевает, что даже менеджеры, которым действительно необходимо улучшить свою практику, часто не берут на себя инициативу, ложно полагая, что у них все хорошо.

В одном из вариантов этой проблемы менеджеры могут переоценить затраты на внедрение новых практик или недооценить, насколько сильно они могут изменить ситуацию. С такой ситуацией мы столкнулись в ходе полевого эксперимента, который один из нас провел с 28 индийскими производителями текстиля. Компания Accenture была нанята в рамках проекта Стэнфордского Всемирного банка для улучшения своей практики управления, но многие предложенные усовершенствования, такие как системы контроля качества, вознаграждение сотрудников и планирование производства, не были реализованы из-за скептицизма по поводу их преимуществ.Консультанты, пытающиеся внедрить методы, которые являются стандартными на большинстве заводов США или Японии, были встречены заявлениями, что «здесь никогда не сработает» или «мы делаем все по-своему». Тем не менее фирмы, которые приняли эти методы, повысили свою эффективность.

Проблемы с восприятием трудно, но невозможно искоренить. Главное — повысить качество информации, доступной менеджерам, чтобы у них был объективный способ оценки своей относительной эффективности.

Как показывает наш опрос, показатели самооценки, скорее всего, будут в лучшем случае очень шумными — они несовершенные индикаторы того, что на самом деле происходит на местах.На то есть разные причины. Распространенная проблема заключается в том, что сотрудники не поднимают проблемы из-за страха быть обвиненными в тех, кого они называют. Эта динамика лишает менеджеров критически важных знаний, необходимых для понимания пробелов в фирме.

По нашему опыту, менеджеры могут решить эту проблему, активно создавая возможности для откровенных — и безупречных — дискуссий со своими сотрудниками. Такого подхода придерживается Danaher, крупный американский конгломерат, известный своим неуклонным (и эффективным) внедрением Danaher Business System (DBS) — набора инструментов управленческих процессов, смоделированных на основе производственной системы Toyota — во многих своих дочерних компаниях.Danaher обычно инициирует отношения с недавно приобретенной дочерней компанией через серию практических, структурированных взаимодействий между старшими менеджерами Danaher и высшим руководством приобретенного лица, которые заставляют последних выявлять управленческие пробелы, которые могут мешать бизнесу реализовать свой потенциал. Люди, принимающие участие в этих открытых беседах, особенно те, кто имеет более длительный срок полномочий, описывают их как откровенный опыт, который существенно меняет отношение к основным процессам управления.

Структура управления.

В других случаях менеджеры могут полностью осознавать необходимость улучшения своей практики, но упускают эту возможность из опасения, что изменение может поставить под угрозу частные цели. Эта проблема особенно часто встречается в компаниях, которые принадлежат и управляются семьями, как вы можете видеть на выставке «Семейные фирмы обычно имеют более слабый менеджмент». Даже если мы сократим данные по размеру компаний, сектору деятельности и стране, семейные предприятия по-прежнему имеют самые низкие средние оценки менеджмента.

Почему семейные фирмы так неохотно принимают строгие управленческие процессы? Одно из объяснений — которое находит подтверждение в нашем исследовании — состоит в том, что их усыновление может повлечь за собой значительные личные расходы для членов семьи. Новые практики могут потребовать найма или делегирования полномочий талантам за пределами семейного круга. (Действительно, мы видели, что более высокие баллы менеджмента, как правило, идут рука об руку с более децентрализованным принятием решений.)

Большое количество менеджеров не может объективно судить о том, насколько хорошо управляются их фирмы.

Примером этого является Gokaldas Exports, семейный бизнес, основанный в 1979 году, который к 2004 году превратился в крупнейшего экспортера одежды в Индии. Gokaldas была очень успешной фирмой с 30 000 рабочих, оценивалась примерно в 215 миллионов долларов и экспортировала почти 90%. своего производства. Ее основатель, Джамандас Хиндуджа, завещал контроль над компанией трем сыновьям, каждый из которых привел в бизнес своего сына. Nike, крупный клиент, хотел, чтобы Гокалдас внедрил методы бережливого управления; это позволило компании связаться с консультантами, которые могли помочь в этом.И все же генеральный директор сопротивлялся. Потребовалось растущая конкуренция со стороны Бангладеш, несколько посещений, чтобы увидеть, как бережливое производство работает в компаниях по всей Азии и США, и, наконец, вмешательство других членов семьи (одного из которых мы учили в бизнес-школе), чтобы преодолеть его сопротивление.

Упражнения для саморефлексии могут помочь семейным генеральным директорам понять, ценят ли они долгосрочный успех своей компании больше, чем «быть начальником», даже если успех означает разделение славы с другими менеджерами. По нашему опыту, откровенная оценка своих приоритетов имеет решающее значение — менеджеры часто забывают о том, что их собственное стремление к контролю может сдерживать рост и успех их организаций.

Кроме того, руководители семей — и особенно владельцы — должны понимать, что внедрение новых управленческих способностей внутри фирмы не обязательно влечет за собой потерю контроля. Скорее всего, для них будет создана другая роль, но не обязательно с меньшим количеством обязанностей.

Неразумно учить лидеров тому, что стратегия и основы управления не связаны.

Именно это и произошло в компании Moleskine, расположенной в Милане, Италия. Основанная в 1997 году тремя друзьями, Moleskine за несколько лет превратилась из нишевого производителя ноутбуков в лидера рынка.Его успех поставил перед основателями дилемму: хотя было ясно, что у компании есть огромный потенциал для дальнейшего роста, они также признали насущную необходимость профессионализировать свою деятельность. Основатели искали частную инвестиционную компанию, которая могла бы предоставить необходимый капитал и знания и помочь им найти нового генерального директора. В конце концов, они выбрали Syntegra Capital и Арриго Берни, опытного исполнительного директора, который занимал руководящие должности в семейных производителях предметов роскоши. Берни привнес новую строгость в разработку стратегии и операции и в то же время создал для основателей роль, которая максимально использовала их коммерческий и дизайнерский опыт.Благодаря этому успешному партнерству и IPO в 2013 году Moleskine смогла усилить свои конкурентные преимущества и разработать новые возможности роста во всем мире.

Дефицит навыков.

Хорошая практика управления требует умений (таких как умение считать и аналитические навыки), которых может не хватать у сотрудников фирмы, особенно в странах с развивающейся экономикой. Действительно, наши данные показывают, что средний балл менеджмента значительно выше у компаний с более образованными сотрудниками. Расположение рядом с ведущим университетом или бизнес-школой также напрямую связано с лучшими оценками менеджмента.Похоже, что лучшие результаты более вероятны, если поблизости можно получить образование для руководителей. Хотя в некоторой степени наличие навыков определяется конкретным контекстом фирмы, менеджеры могут играть решающую роль, признавая важность базовых навыков сотрудников и обеспечивая внутренние программы обучения.

Организационная политика и культура.

Даже когда топ-менеджеры правильно понимают, что нужно сделать, мотивированы на внесение изменений и обладают нужными навыками, внедрение основных процессов управления может стать проблемой.Videojet, дочерняя компания, приобретенная Danaher, является тому примером. В 2005 году Videojet запустила новую внутреннюю инициативу, которая потребовала от инженеров и специалистов по продажам совместной работы над созданием инновационного принтера. Руководители Videojet решили использовать основные управленческие процессы DBS, которые до этого момента использовались почти исключительно в рамках производства, для организации регулярных совещаний по подведению итогов и решений проблем между двумя командами.

К сожалению, существовавшие ранее разногласия между инженерами и продавцами означали, что структурированные взаимодействия, которые были эффективными в обеспечении постоянного улучшения производства, превратились в формальные встречи.Например, незадолго до выпуска продукта один из сотрудников отдела продаж выразил обеспокоенность по поводу некоторых технических аспектов нового принтера, которые, по его мнению, могут серьезно поставить под угрозу его успех. Были введены основные процессы DBS, чтобы помочь командам выявлять и решать именно этот тип проблем. В то время как на производстве сотрудников поощряли останавливать производственную линию, чтобы отмечать проблемы с качеством в режиме реального времени, чтобы их можно было изолировать и исправить, в этом случае обратная связь была проигнорирована и интерпретирована остальной командой как попытка бойкота, а не как попытка. конструктивное предложение.Вскоре после этого эпизода принтер был запущен, что не понравилось рынку, что подтвердило серьезность вопросов, поднятых продавцом. Благодаря этому опыту руководители Videojet поняли, что им необходимо работать более осознанно, чтобы способствовать взаимодействию между различными группами специалистов внутри фирмы. Они продолжали использовать инструменты DBS, но также были привержены частым, более структурированным взаимодействиям и коллективным согласованиям между инженерами и продавцами на различных этапах разработки продукта.Videojet выпустила очень успешный принтер всего через пару лет после первого неудачного запуска продукта и с тех пор стал образцом в использовании инструментов DBS для разработки продукта.

Иногда организация в целом сопротивляется изменениям. Сьюзан Хелпер и Ребекка Хендерсон рассказывают о трудностях, с которыми GM столкнулась при внедрении производственной системы Toyota в 1980-х и 1990-х годах. Даже перед лицом растущей конкуренции GM было трудно перенять передовые методы управления Toyota, в основном из-за враждебных отношений с поставщиками и рабочими.Сотрудники, например, думали, что любое повышение производительности за счет новых методов приведет лишь к сокращению численности персонала и, в целом, окажет на сотрудников большее давление. Это недоверие помешало GM договориться о рабочих соглашениях, необходимых для внедрения новых практик (таких как команды и совместное решение проблем).

Опыт

Videojet и GM иллюстрирует фундаментальную проблему: методы управления часто основываются на сложном взаимопонимании между людьми внутри компании.Неспособность способствовать этому может легко убить усилия самых способных и благонамеренных менеджеров. С другой стороны, когда такое понимание достигнуто, конкурентам очень трудно его воспроизвести.

Вопрос, с которым сталкиваются менеджеры, заключается в том, как добиться этого общего понимания. Изменение индивидуальных стимулов вряд ли сработает, поскольку внедрение новых процессов обычно требует сотрудничества групп людей; Трудно выделить вознаграждение, которое будет назначено одному сотруднику.А усыновление трудно измерить, поэтому было бы сложно связать индивидуальный бонус с внедрением определенной практики. Как известно экономистам по организациям, простые договорные решения вряд ли эффективны в таких ситуациях.

Но менеджеры имеют в своем распоряжении другое оружие, которое, по нашему опыту, потенциально может быть более эффективным. Это их присутствие. Истории успешного внедрения, с которыми мы сталкивались в нашем исследовании, часто имели место в организациях, где кто-то очень высокопоставленный сигнализировал о важности перемен через личное участие, постоянное общение, подкрепление сообщений и видимость.«Ходить по разговору» имеет огромное значение и может существенно повлиять на шансы на успех инициатив по изменениям.

Ссылки по теме

Эта идея поддерживается крупномасштабным исследовательским проектом о взаимосвязи между менеджментом и поведением генерального директора, который Раффаэлла провел с другой командой исследователей из Лондонской школы экономики и Колумбийского университета. После кропотливой работы, в ходе которой они систематизировали повестки дня более 1200 руководителей производственных компаний в шести странах, они обнаружили, что качество управления было значительно выше в организациях, в которых руководители уделяли большую часть своего времени сотрудникам, чем сторонним заинтересованным сторонам.

Хотя основные методы управления могут показаться относительно простыми — в том смысле, что они часто полагаются на нетехнологические инвестиции — они не являются выключателями, которые можно включать и выключать по желанию. Они требуют глубокой приверженности сверху, понимания типов навыков, необходимых для принятия, и — в конечном итоге — фундаментального сдвига в менталитете на всех уровнях организации.

Следующие шаги

Наши выводы имеют значение для обучения менеджеров.Сегодня студентам-бизнес-студентам рекомендуется рассматривать тематические исследования об операционной эффективности как «нестратегические» и рассматривать эти вопросы как не относящиеся к роли генерального директора. Но неразумно учить будущих лидеров тому, что принятие стратегических решений и основные процессы управления не связаны между собой и что первое гораздо важнее для конкурентного успеха, чем второе.

Действительно, наша работа предполагает, что сообщество менеджеров могло сильно недооценить преимущества основных методов управления — а также инвестиции, необходимые для их усиления, — отнеся их к сфере «легко воспроизводимых».«Менеджеры, безусловно, должны посвящать свое время фундаментальным стратегическим решениям, но они не должны полагать, что поощрение сильных управленческих практик ниже их уровня оплаты труда. Точно так же, как способность распознавать сдвиги в конкурентной борьбе важна для производительности компании, также важна и возможность убедиться, что операционная эффективность действительно является частью ДНК организации.

В нашу эпоху уплощенных организаций часто говорят, что каждый должен быть стратегом. Но мы бы посоветовали каждому быть менеджером.Основополагающие методы управления, тщательно разработанные, могут иметь большое значение для устранения пробелов в исполнении и обеспечения максимальной вероятности успеха стратегии.

Компетентные придурки, милые дураки и формирование социальных сетей

Вкратце об идее

Одна из самых серьезных проблем для менеджмента возникает из-за естественного напряжения, присущего каждой организации. Люди собраны вместе, потому что они обладают разнообразными навыками, которые вместе необходимы для выполнения сложной деятельности.Но это разнообразие неизбежно ведет к фрагментации организации на отдельные узлы специализированных знаний и действий.

Было бы преуменьшением сказать, что разрешение этого противоречия имеет решающее значение для успеха в сегодняшней деловой среде, основанной на знаниях и сотрудничестве. Как вы обеспечиваете передачу соответствующей информации между двумя частями организации, имеющими разную культуру? Как вы побуждаете людей из подразделений, конкурирующих за скудные корпоративные ресурсы, работать вместе? Как вы видите, что ценность кросс-функциональной команды больше, а не меньше, чем сумма ее частей?

Ответы на такие вопросы лежат не в изучении организационных схем, а в основном в понимании неформальных социальных сетей и того, как они возникают.Безусловно, организации созданы для того, чтобы люди взаимодействовали способами, необходимыми для выполнения их работы. Но существуют всевозможные рабочие встречи и отношения, которые лишь частично отражают эти целенаправленно созданные структуры. Даже в контексте формальных структур, таких как кросс-функциональные команды, неформальные отношения играют важную роль.

В этой статье мы предлагаем несколько удивительное понимание того, как неформальные сети формируются в компаниях, то есть как люди выбирают те, с которыми они работают.Затем мы обсуждаем некоторые преимущества и недостатки этого явления и предлагаем менеджерам способы смягчить его негативные последствия и использовать положительные.

Как мы выбираем партнеров для работы

Когда предоставляется выбор, с кем работать, люди будут выбирать одного человека по любому количеству причин: например, из-за престижа, связанного со звездным исполнителем, или из надежды на то, что времяпрепровождение со стратегически назначенным начальником будет способствовать дальнейшему развитию. их карьеры. Но в большинстве случаев люди выбирают себе партнеров по работе по двум критериям.Один из них — компетентность в работе (знает ли Джо, что делает?). Другой — симпатия (приятно ли работать с Джо?). Очевидно, имеют значение обе вещи. Менее очевидно, насколько они важны — и именно насколько они важны.

Чтобы получить некоторое представление об этих вопросах, мы изучили четыре организации, отобранные для отражения широкого спектра атрибутов: коммерческие и некоммерческие, большие и малые, североамериканские и европейские. Мы попросили людей указать, как часто они взаимодействовали на рабочем месте со всеми остальными членами организации.Затем мы попросили их оценить всех остальных людей в компании с точки зрения того, насколько им лично понравился каждый и насколько хорошо каждый выполнял свою работу. (Более подробное описание исследований см. На врезке «Кто хорош? Кому нравится?»)

Эти два критерия — компетентность и симпатия — вместе образуют четыре архетипа: компетентный придурок, который много знает, но с ним неприятно иметь дело; милый дурак, который многого не знает, но приятно иметь рядом; очаровательная звезда, одновременно умная и симпатичная; и некомпетентный придурок, который … ну, это не требует пояснений.Эти архетипы, конечно, карикатуры: организации обычно — ну, большую часть времени — отсеивают как безнадежно некомпетентных, так и социально невежественных. Тем не менее, людей в организации можно примерно классифицировать с помощью простой матрицы. (Действительно, с относительной легкостью вы, вероятно, сможете заполнить четыре поля, изображенные на выставке «Кого бы вы выбрали?», Именами сотрудников вашей компании.)

Наше исследование показало (что неудивительно), что независимо от того, какую организацию мы изучаем, все хотели работать с милой звездой, и никто не хотел работать с некомпетентным придурком.Однако все стало намного интереснее, когда люди оказались перед выбором между компетентными придурками и милыми дураками.

Спросите менеджеров об этом выборе — и мы спрашивали многих из них, как в рамках нашего исследования, так и в рамках программ обучения руководителей, которые мы преподаем, — и вы часто услышите, как они говорят, что когда дело доходит до выполнения работы, из Конечно, компетентность превосходит симпатию. «Я могу рассеять свою антипатию к придурку, если он компетентен, но я не могу обучить некомпетентного», — говорит ИТ-директор крупной инженерной компании.Или, как сказал один из руководителей управления знаниями в ИТ-отделе фирмы, оказывающей профессиональные услуги: «Меня действительно волнуют навыки и знания, которые вы привносите. Кроме того, если вы хороший человек, это просто бонус ».

Но, несмотря на то, что такие люди могли сказать о своих предпочтениях, на практике в проанализированных нами организациях оказалось, что все наоборот. Личные чувства играли более важную роль в формировании рабочих отношений — не дружбу на работе, а отношения, ориентированные на работу, — чем это обычно признается.Они были даже важнее оценок компетентности. Фактически, чувства работали как ограничивающий фактор: мы обнаружили, что если кого-то сильно не любят, почти не имеет значения, компетентен он или нет; люди все равно не захотят с ней работать. Напротив, если кто-то нравится, его коллеги будут искать каждую частичку компетенции, которую он может предложить. И эта тенденция существовала не только в крайних случаях; это было правдой во всех отношениях. Вообще говоря, немного дополнительной симпатии помогает сделать кого-то желанным для работы, чем небольшая дополнительная компетентность.

Если кого-то любят, его коллеги будут искать каждую частичку компетенции, которую он может предложить.

Конечно, в выборе партнеров по работе компетентность важнее симпатии. Но почему так много других утверждают, что это так? «Выбор милого дурака компетентному придурку выглядит непрофессионально», — предполагает менеджер по маркетингу компании, производящей товары для личного пользования. «Поэтому люди не хотят признаваться в этом — может быть, даже перед собой.”

И все же это такой выбор непрофессионально? Является ли ошибкой держаться подальше от компетентного придурка, когда у нас есть работа? Иногда да. Мы можем упустить возможность воспользоваться знаниями и навыками компетентного придурка, потому что мы не хотим иметь дело с его покровительственным, резким или иным неприятным отношением, что, возможно, является скромной платой за ценную помощь, которую он может предоставить. Мы можем даже избегать придурка, просто чтобы лишить его удовольствия господствовать над нами.

Иногда бывает трудно получить необходимую информацию от придурка просто потому, что он такой придурок.

Но есть веские причины избегать рывка. Иногда бывает трудно получить от него необходимую информацию просто потому, что он придурок. И знание часто требует объяснения, чтобы быть полезным — вы можете, например, захотеть провести мозговой штурм с кем-то или задать уточняющие вопросы, — и такое взаимодействие может быть затруднено с компетентным придурком.Кроме того, чтобы учиться, вам часто приходится раскрывать свои уязвимые места, что также может быть затруднено с компетентным придурком, особенно если вы боитесь, как это может повлиять на вашу репутацию в его глазах или в глазах других, кому он может раскрыть свои ограничения. Напротив, милый дурак с большей вероятностью будет свободно делиться любой (хотя и скромной) информацией или навыками, которые у него есть, и, без какого-либо намерения получить преимущество, помогать другим использовать их.

Предвзятость симпатии: за и против

Некоторых людей любят почти все.В других случаях симпатия относительна: друг одного человека может быть придурком для другого. Это потому, что наши положительные чувства могут быть результатом врожденных качеств людей или ситуаций, в которых мы находимся с ними. Это различие важно помнить, поскольку мы пытаемся управлять этой склонностью людей отдавать предпочтение симпатии, а не компетентности при выборе партнеров по работе.

Социальные психологи давно знают, что нам нравятся люди, похожие на нас; люди, с которыми мы знакомы ; люди, которые испытывают к нам взаимных положительных эмоций; и люди, которые по своей природе привлекательны, либо по внешнему виду, либо по характеру, то есть они внимательны, веселы, щедры и так далее.Каждый из этих источников личной симпатии может, к лучшему или худшему, способствовать формированию неформальной сети.

Для лучшего.

То, что нам нравятся люди, похожие на нас — например, по своему происхождению, их убеждениям, интересам, личному стилю — является одним из наиболее достоверно задокументированных открытий в социальных науках. В конце концов, эти люди заставляют нас чувствовать себя хорошо, потому что они подтверждают ценность наших собственных характеристик и взглядов. Но есть и бизнес, и психологическая выгода, когда похожие люди решают работать вместе: их общие ценности, образ мышления и стили общения помогают проектам течь гладко и быстро.

Преимущества также возникают, когда мы работаем с людьми, которые не обязательно похожи, но знакомы нам. Когда вы приступаете к задаче с теми, кого уже знаете, вы не тратите много времени, выясняя, чего от них ожидать, или объясняя, что вы имеете в виду, каждый раз, когда что-то говорите. Кроме того, поскольку вам обычно относительно комфортно с людьми, которых вы знаете, вы, вероятно, лучше примете их различия.

Нам также нравится работать с людьми, которым мы нравимся.Это может создать благоприятный круг, в котором каждый будет более открыт для новых идей, с большей готовностью помочь и более доверчивым, чем обычно. Подобную позитивную среду можно создать, если вы работаете с кем-то, кто обладает привлекательной личностью, например, с кем-то, кто чуток или великодушен. Вы знаете, что у вас будет свободный доступ к ее интеллектуальным ресурсам, какими бы обильными или скромными они ни были, и вы, вероятно, ответите взаимностью, свободно делясь своими знаниями.

А физически привлекательный человек? Что ж, в таком случае работа, которую вы выполняете вместе, может быть в некотором неопределенном смысле просто немного более приятной, чем обычно.

Для худшего.

Одним из самых больших недостатков выбора работы с похожими людьми является ограниченный диапазон точек зрения, которые однородная группа часто использует для решения проблемы. Разнообразный набор коллег — независимо от напряженности и недопонимания, возникающих из-за их различий — предоставляет множество точек зрения, которые могут привести к действительно новаторским подходам к выполнению задачи.

Даже группы, состоящие не из одинаковых душ, а просто из людей, которые хорошо знакомы друг с другом, упускают шанс интегрировать свежий взгляд, который новые игроки привносят в проект.Работа с одними и теми же старыми коллегами также может ослабить дебаты: люди могут не решаться оспорить или отвергнуть плохую идею, выдвинутую кем-то, кого они знают и любят.

Есть также очевидная обратная сторона, когда мы тяготеем к людям, потому что мы им нравимся или потому что с ними приятно работать. Эти люди, какими бы замечательными они ни были, не обязательно лучше всех подходят для решения поставленной задачи. Необходимый опыт или знания могут лежать в другом месте, в том, кто на самом деле нас не так сильно любит или не является привлекательным.

Еще одна опасность для людей, работающих в первую очередь с теми, кто им нравится: они могут просто хорошо проводить время и ничего не делать. Опытный венчурный капиталист вспоминает случай очень способного менеджера, который нанимал людей на основе своей личной близости к ним. «Его команда отлично провела время, выпивая пиво, но качество их работы было серьезно подорвано», — говорит встревоженный инвестор. «Если вы продолжите нанимать только тех, кто вам нравится, вы можете убить компанию».

Таким образом, цель состоит в том, чтобы усилить силу симпатии, избегая при этом негативных последствий «выбора, основанного на аффектах», — если использовать психологический термин — партнеров по работе.Имейте в виду, что мы не говорим здесь об официальных рабочих отношениях: вы работаете со своим начальником и вашими прямыми коллегами из других подразделений, нравится вам это или нет. Мы говорим только о том, что люди выбирают неформальные, хотя и связанные с работой, взаимодействия. Даже в этом случае это не мешает руководителям делать некоторые вещи, которые положительно повлияют на эти взаимодействия и часто важные неформальные сети, которые вырастают из них.

Мы предлагаем три основных подхода. Во-первых, по возможности, создавайте симпатии в критических отношениях.Во-вторых, тщательно размещайте людей, которые нравятся всем, чтобы они могли преодолеть организационные разногласия. В-третьих, грубо говоря, поработайте над рывками. Первая тактика предполагает, что нравится вам кто-то или нет, это может зависеть от ситуации. Вторая и третья тактики признают, что быть придурком или быть симпатичным может быть неотъемлемой характеристикой человека практически независимо от ситуации.

Производство нравится

Учитывая центральную роль, которую наши чувства к людям играют в наших рабочих отношениях, может ли менеджер что-нибудь сделать, чтобы вызвать положительные чувства друг к другу? Ответ, возможно, удивительно, — да.

Способствовать знакомству.

В хорошо известном психологическом эксперименте человек показывал свою фотографию, а перевернутое изображение той же фотографии неизменно предпочитало перевернутую фотографию — просто потому, что это было то изображение, которое он привык видеть в зеркале! И так же, как людям нравятся образы, которые они привыкли видеть, им нравятся другие люди, которых они привыкли видеть вокруг, — они тоже известны и предсказуемы. Знакомство, в свою очередь, является одной из причин, по которой физическая близость сильно влияет на степень, в которой люди нравятся друг другу: исследования показали, что регулярное общение с кем-то обычно повышает комфорт и удовольствие от взаимодействия.

Способность знакомства вызывать положительные межличностные чувства требует осторожного подхода к дизайну офисного пространства. Это может включать в себя все, что угодно: от смешивания рабочих мест («Обычно меня не интересуют люди из финансового отдела, но я действительно полюбил Сару с тех пор, как она переехала в следующий офис»), до создания в офисе областей, способствующих неформальному общению. , чаты в стиле кулера.

Вы также можете разрабатывать процессы, которые дают людям возможность просто познакомиться и, таким образом, делают их более удобными друг с другом.«Помощь коллег», процесс управления знаниями, в котором члены команды стремятся зафиксировать опыт других коллег перед началом проекта, обычно включает в себя некоторое начальное взаимодействие — скажем, коктейльную вечеринку — вечером перед началом работы и любые конкретные цели работы адресованы. Это позволяет людям немного узнать друг друга, независимо от выполняемой работы, в то время как отношения по-прежнему эмоционально нейтральны и еще не подвергались никакому вмешательству, связанному с выполнением задачи, например, потенциально конкурирующим интересам оказывающих помощь и получающих помощь. стороны.Если говорить менее формально, встречи в офисе во второй половине дня по пятницам могут быть чем-то большим, чем упражнения по укреплению культуры и морали. Они дают возможность людям из разных подразделений и подразделений познакомиться друг с другом, что облегчает им обмен знаниями в будущем.

Новое определение подобия.

Сходства могут быть созданы там, где они не могут возникнуть естественным образом. Например, не секрет, что маркетологи и исследователи относятся друг к другу с осторожностью.Их личности, а также их ведомственная принадлежность, как правило, очень разные. Но если вы создадите команду управления продуктом, в которую войдут как маркетологи, так и исследователи, есть шанс, что их идентичность, схожая с «людьми, работающими с продуктом X», может начать ощущаться сильнее, чем их несходные идентичности «маркетологи» и «специалисты по исследованиям и разработкам». Наложение общей идентичности за счет преодоления естественных различий может привести к усилению межфункционального сотрудничества, как формального, так и неформального.

Фостер бондинг.

Однако зачастую сотрудничество не возникает, несмотря на новое определение сходства. Там, где существуют мощные силы недоверия или враждебности либо из-за сильных различий (например, лояльность к разным компаниям до слияния), либо из-за проблемной истории (например, годы конкуренции между функциональными областями за бюджетные ассигнования), вы не сможете иметь возможность нравиться людям, просто приглашая их на собрания TGIF или объединяя их в кросс-функциональную команду.Для поощрения положительных эмоций в таких обстоятельствах требуются более сильные методы.

Один из них включает в себя интенсивное сотрудничество с людьми. В известном эксперименте, проведенном более 40 лет назад социальным психологом Музафером Шерифом, группы мальчиков в возрасте 11 и 12 лет были объединены в лагерь. Первоначально они были случайным образом разделены на две группы. Они были разделены, чтобы укрепить связи внутри каждой группы, а соревновательные действия были разработаны для разжигания вражды между двумя группами.Затем, чтобы увидеть, может ли общение друг с другом в веселой обстановке уменьшить возникшую враждебность, соревнования были приостановлены, и мальчики собрались вместе для таких благих занятий, как просмотр фильмов. На самом деле, однако, враждебность росла, и драки вспыхивали на каждом шагу. Шериф решил, что нужно кое-что еще: ситуация, которая заставит мальчиков сотрудничать друг с другом. Поэтому он создал несколько. Например, грузовик, везущий две группы в поход, сломался, и всем мальчикам пришлось подтолкнуть его на крутой холм, чтобы он снова поехал.Со временем в подобных эпизодах враждебность уменьшилась, а к концу лагеря количество мальчиков, которые сказали, что у них есть лучший друг из другой группы, увеличилось в четыре раза.

The Outward Bound Опыт работы за пределами офиса, используемый многими компаниями, основан на этом почтенном психологическом принципе. Однако такая тактика может быть проблематичной, потому что новизна и аутентичность имеют решающее значение для их успеха. В тот момент, когда они становятся банальными или кажутся сфабрикованными, они теряют свою эффективность.Поэтому перед менеджерами стоит задача постоянно находить новые способы использовать эту старую концепцию.

Воспользуйтесь привлекательным

Что должны делать менеджеры, чтобы эффективно использовать людей — дураков или других — которые нравятся почти независимо от ситуации? Возможно, лучший способ извлечь выгоду из их личных качеств — это сделать так, чтобы они играли роль «центров аффективности» — людей, которые из-за того, что нравятся непропорционально большому количеству людей, могут ликвидировать разрывы между различными группами, которые иначе не могли бы взаимодействовать.

Нам не обязательно нравиться такие люди, потому что они нам похожи или знакомы. Скорее всего, нас привлекают их привлекательные черты характера, сложные социальные навыки и старомодная «химия» — химия, которая может возникать из нашего чувства, что эти люди искренне нас любят. Такие люди не обязательно являются лучшими исполнителями (хотя они могут быть — это милая звезда). Чаще всего из-за времени, которое они посвящают взаимодействию с людьми, они могут немного отставать от своих сверстников с точки зрения измеримой производительности.Но их способность устанавливать позитивные рабочие отношения между группами, которые в противном случае имели бы тенденцию к разъединению, может иметь решающее значение для успеха организации. Менеджеры могут сделать несколько вещей, чтобы получить от таких людей максимальную отдачу.

Определите их.

Внимательные менеджеры знают, есть ли у них кто-то, кто мог бы сыграть — или уже играет — роль эмоционального центра. Но большинство менеджеров недостаточно хорошо настроены на эмоциональный аспект работы, чтобы распознать такого человека.Возьмем, к примеру, сотрудника ИТ-отдела одной компании. Она была человеком, который занимался поломками в технической инфраструктуре компании. Хотя она была менее технически опытной, чем многие ее коллеги, она, по словам одного из них, действовала «как барьер из коралловых рифов, когда у сообщества пользователей в компании были проблемы. Поскольку она нравилась всем, она могла сдуть разочарование и гнев пользователей, оградив нас, фанатов, от жалоб и позволив нам решить проблему ». После того, как ее уволили из-за сокращения расходов, ее работа была разделена между более технически компетентными людьми.Результат? «Это была катастрофа», — сказал ее бывший коллега.

Конечно, менеджеру на несколько ступеней выше в фирме часто бывает сложно определить и оценить ценность такого человека. Одним из вспомогательных средств является все более распространенная оценка на 360 градусов, которая обычно включает вопросы о том, насколько приятно с кем-то иметь дело. Более систематический подход заключается в проведении анализа социальной сети с помощью опросов, вопросы которых специально разработаны для сбора информации об отношениях между работниками и о структуре сети, образованной этими отношениями.

Защитите их.

Даже когда эффективные узлы определены и признана их ценность для компании, такие мягкие вклады могут считаться менее важными, чем более поддающиеся количественной оценке. Когда ему рассказали о концепции аффективных центров, члены управленческой команды крупной технологической компании почти в унисон воскликнули: «Черт, мы только что его уволили!» Далее они описали кого-то, кого любили внутри и вне организации, человека, к которому другие люди обращались бы, когда хотели вступить в контакт с кем-то из другой части бизнеса или с партнером по альянсу.«Дело не только в том, что он знал всех», — сказал один из членов команды. «Дело в том, что он всем действительно нравился, и они были счастливы сделать ему одолжение». Несмотря на то, что люди знали о его важной неформальной роли, этого было недостаточно, чтобы спасти его от того, чтобы он одним из первых пошел на сокращение штатов.

Разместите их стратегически.

Очевидно, вы не хотите тратить зря таланты эмоционального центра, позволяя человеку томиться на работе, которая лишь слабо связана с другими функциями.Такие люди должны иметь возможность связывать людей из разных частей организации, которые в противном случае могли бы сопротивляться — или даже не думать о — сотрудничестве друг с другом. Аффективные центры также полезны на позициях, центральных для распространения новых идей. Подумайте, например, о программе, разработанной для распространения информации о новых методах работы или принципах во всей организации. Как вы отбираете участников? Вы выбираете менеджеров? Звездные исполнители? Или вы выбираете людей, которые, поскольку другие будут их слушать, станут хорошими проповедниками новых идей?

Работа на рывке

Компетентные придурки представляют собой упущенную возможность для организации, поскольку значительная часть их опыта остается неиспользованной.Справляться с придурками настолько неприятно, что коллеги просто не могут ими заниматься. Что делать с такими людьми?

Переоценить свой вклад.

Индивидуальная результативность грамотного толчка великолепна. Но как он способствует работе организации в целом? Помогает ли он людям, которые с ним работают, или действительно им мешает? Возьмем, к примеру, инвестиционный банк, который нанял выдающегося создателя дождя на сложном и высокодоходном рынке, на который банк хотел выйти. 1 К сожалению, качества, которые сделали нового сотрудника феноменальным производителем на этом суровом рынке, также оттолкнули многих его коллег. Со временем стало ясно, что манеры новичка нарушают культуру уважения и вежливого поведения, которые помогли определить компанию. Что же тогда с этим делать?

Вознаграждение за хорошее поведение; наказать за плохое поведение.

Если вклад компетентного придурка значительный, вероятно, стоит попытаться превратить его в терпимого, даже если не очень активно, звездного исполнителя.Конечно, изменение поведения взрослых никогда не бывает простым делом, но кое-что можно сделать. Придурки, которые могут быть очаровательными, когда захотят, — но делают это только тогда, когда это удобно, — могут реагировать на стимулы. Создатель дождя был одним из них. Он мог быть очень обаятельным с потенциальными клиентами, но не со своими коллегами. Поэтому, когда пришло время претендовать на должность управляющего директора, банк отказал ему в повышении.

Общайтесь и тренируйте.

Хотя создатель дождя мог уйти, забрав с собой свои навыки извлечения прибыли, он этого не сделал.Его босс занял агрессивную тренерскую позицию, ругая за плохое поведение сразу после свершившегося факта, вместо того, чтобы ждать обзора результатов работы в конце года. Начальник эффективно объяснил, почему такое поведение было провальным — информацию, которую корыстолюбивый и амбициозный человек, вероятно, примет близко к сердцу. После наставничества со стороны своего босса поведение создателя дождя улучшилось, и в следующем году его повысили в должности. (К сожалению, есть люди, которых не любят, потому что они социально некомпетентны и, вероятно, никогда не будут по-настоящему очаровательными.Для них обучение навыкам межличностного общения может быть предпочтительнее, чем коучинг на основе стимулов.)

Репозиция.

Если симпатичные люди могут улучшить организацию, если они действуют в очень взаимозависимых ролях, то компетентные придурки, вероятно, добьются большего успеха, если будут работать независимо. Часто есть место для людей, которым не нужно нравиться, пока они выполняют свою работу, даже если вы должны пожертвовать широким доступом к их опыту. • • •

Очевидно, что то, что ему нравится, не означает, что человек ценен для организации.Все мы знаем человека, которого обожают люди, работа которого постоянно разочаровывает — до такой степени, что его коллеги в конечном итоге недолюбливают его, потому что он постоянно их подводит. Все мы знаем женщину, которая строит отношения за отношениями, которые в конечном итоге ни к чему не приводят, по крайней мере, в том, что касается организации.

Придурки, которые могут быть очаровательными, когда хотят, — но делают это только тогда, когда это удобно — могут реагировать на стимулы.

Тем не менее, легко быть по ошибке ослепленным высококлассным исполнителем, даже если его опыт никогда не используется и не передается, потому что люди не хотят с ним работать.И слишком многие менеджеры не могут оценить преимущества, которые симпатичный человек может предложить организации, особенно если эти преимущества достигаются за счет некоторой оценки производительности. Создание среды, в которой люди нравятся друг другу — будь то создание ситуаций, облегчающих симпатию к людям, воспитание тех симпатичных людей, которые могут играть роль эмоционального центра, или улучшение поведения компетентных придурков — может помочь всем сотрудникам работать больше счастливо и продуктивно и поощрять формирование прочных и бесперебойно функционирующих социальных сетей.

1. «Роб Парсон в Morgan Stanley (A), (B), (C) (сокращенный), (D)», № дела HBS. 9-498-054, 9-498-055, 9-498-057 и 9-498-058.

Что такое развитие сотрудников? Его преимущества и важность

В этом руководстве мы сначала исследуем, что означает развитие сотрудников. Но затем мы также рассмотрим различные другие аспекты этого, в том числе его преимущества для организации, а также различные методы и подходы к развитию сотрудников.

Мы также подробно рассмотрим, как специалисты по персоналу и L&D специалисты могут создавать комплексные, действенные планы развития сотрудников для своих организаций.

Содержание:

Как специалисты по персоналу (HR) или специалисты по обучению и развитию (L&D), сотрудники являются одним из самых ценных «активов», с которыми мы имеем дело.

Решения о собеседовании, приеме на работу, оценке и оценке — все это повседневная работа для большинства из нас. Один очень важный аспект нашей работы — сосредоточение внимания на способах дальнейшего развития этих активов.

Хотя это может показаться довольно простой задачей для решения — просто предоставьте им некоторое обучение! — реальность совершенно иная! То, как мы развиваем человеческие активы компании — будь они такими же или лучше, чем у конкурентов, — вполне может определять конкурентоспособность организации.

Что такое развитие сотрудников?

На очень высоком уровне развитие сотрудников — это процесс работы с сотрудниками для улучшения, улучшения, совершенствования и оттачивания существующих навыков, а также развития новых, в поддержку миссии и целей организации.

Этому определению присущи следующие более тонкие моменты:

  • Развитие сотрудников — это не просто разработка организационных стратегий обучения и развития
  • Это больше, чем просто проведение обязательного обучения сотрудников
  • Это выходит далеко за рамки ежегодных встреч с сотрудниками для обсуждения их недостатки и подчеркивание потребностей в улучшении.

Если все сделано правильно, даже если для развития сотрудников требуются инвестиции (время, усилия и финансирование) со стороны компании, эти вложения более чем окупятся в долгосрочной перспективе.

Например, иногда увольнение сотрудника с ограниченными навыками или развитие этих навыков в соответствии со стандартами организации будет стоить денег. Однако если эти усилия по развитию приводят к долгосрочному удержанию сотрудников, это беспроигрышная ситуация для всех, кого это касается, благодаря хорошо продуманной стратегии развития сотрудников.

Что привело к развитию сотрудников в приведенном выше сценарии?

  • Компания избежала дорогостоящего (а иногда и длительного) процесса найма замены уходящему сотруднику
  • Она сохранила значительный «невозвратный капитал», уже вложенный в этого сотрудника с точки зрения его / ее организационного опыта и знаний
  • Это позволяет специалистам по персоналу и экспертам по обучению и развитию развивать (а не строить с нуля) организационную культуру (отличную от технического опыта и знаний), уже привитую этому сотруднику. в соответствии с организационными стандартами гораздо эффективнее, чем адаптация или идеологическая подготовка недавно нанятых сотрудников.

    Преимущества и важность развития сотрудников

    Тщательно продуманная стратегия развития сотрудников важна на многих уровнях. А при правильном исполнении он может принести множество преимуществ всем заинтересованным сторонам, включая сотрудников, менеджеров по персоналу и организацию в целом.

    Некоторые из этих преимуществ включают:

    1. Повышение производительности

    Для того, чтобы компании оставались конкурентоспособными в своей нише, организация должна продолжать опережать конкурентов.Развитие сотрудников может помочь организации соответствовать — и даже превосходить — ожидания производительности.


    Источник: CSO Insights за 2017 год — отчет по работе с менеджерами по продажам

    В отчете за 2017 год, посвященном влиянию развития сотрудников на производительность, CSO Insights (исследовательское подразделение Miller Helman Group) продемонстрировало, как развитие менеджеров по продажам может радикально улучшить показатели производительности, такие как достижение квот, доход и процент побед. В некоторых случаях, инвестировав всего 500 долларов в развитие сотрудников, можно было получить 46.Повышение процентной ставки на 1%, в то время как инвестиции в размере 5000 долларов принесли компании на 51,4% больше выигрышей.

    2. Лучше справляться с непредвиденными ситуациями

    Сегодняшняя бизнес-среда — это постоянные изменения. И это изменение не только создает проблемы (для сотрудников), но и при правильном обращении открывает ранее неожиданные возможности. Поэтому жизненно важно, чтобы персонал мог быстро и эффективно справляться с постоянно меняющимися ситуациями.

    «Более двух третей руководителей бизнеса считают, что, если к 2020 году их компания не перейдет на цифровые технологии, она больше не будет конкурентоспособной.
    — Брайан Кропп, вице-президент отдела кадров Gartner.

    Simple English Wikipedia, бесплатная энциклопедия

    Сотрудник — термин для работников и менеджеров, работающих в компании, организации или сообществе. Эти люди — штат организации. Как правило, любое лицо, нанятое работодателем для выполнения определенной работы за плату, является наемным работником, но есть разные типы сотрудников. В некоторых странах работодатели обязаны по закону выполнять определенные действия: например, соблюдать законы о минимальной заработной плате, обеспечивать безопасное рабочее место, а иногда и платить налог.Работодатели также должны предоставлять своим официальным сотрудникам льготы, такие как оплата медицинского страхования. Из-за этого некоторые работодатели любят нанимать для работы независимых подрядчиков вместо обычных сотрудников. В Соединенных Штатах работник является наемным работником, если его работодатель может указывать им, что делать, как это делать и когда делать материально, и независимым подрядчиком, если они принимают свои собственные решения о том, как это делать. делать то, что хочет работодатель. [1] [2]

    Отношения между работодателем и работником отличаются от отношений между фирмой и покупателем или клиентом.

    Сотрудник обычно должен предоставить резюме и пройти собеседование, прежде чем ему предложат работу.

    Некоторым работодателям нравится нанимать независимых подрядчиков или рабочих, которые технически ведут свой собственный бизнес, потому что им не обязательно соблюдать все те же законы. Например, в Соединенных Штатах работодатель должен уплатить часть налогов на социальное обеспечение работника, а работник платит остальную часть. Самостоятельно занятый человек оплачивает все свои налоги на социальное обеспечение. [1]

    Например, если компания нанимает сантехника каждый раз, когда ей требуется отремонтировать утечку или трубу в своем здании, этот сантехник является независимым подрядчиком. Если компания нанимает сантехника для работы в своей компании, то этот сантехник является ее сотрудником. Они должны платить сантехнику, вне зависимости от того, есть ли утечки, которые нужно устранить или нет. Они должны соблюдать все действующие в стране законы о минимальной заработной плате. Они должны обеспечивать другие вещи. Но работодатель может говорить водопроводчику, что и как делать, гораздо больше, чем независимый сантехник-подрядчик.Они могут заставить сотрудника-сантехника соблюдать дресс-код, в то время как независимый сантехник может носить то, что он или она хочет. Они могут заставить сантехника приходить или уходить по установленному графику, как и другие сотрудники. Независимый сантехник-подрядчик принимает решение о том, когда приходить на работу, обычно путем записи на прием к работодателю. [1]

    Некоторым компаниям нравится нанимать независимых подрядчиков, а затем точно говорить им, что и когда делать, как обычные сотрудники.Из-за этого они могут попасть в беду. В Соединенных Штатах Налоговая служба может подать в суд на компании, которые лгут о том, действительно ли их сотрудники являются независимыми подрядчиками. [1]

    Что такое расширение прав и возможностей сотрудников? (с иллюстрациями)

    «Расширение прав и возможностей сотрудников» — это термин, который используется для обозначения способов, которыми сотрудники, не являющиеся руководителями, могут принимать решения без консультации со своим начальством или менеджерами. Эти решения могут быть небольшими или крупными, в зависимости от степени власти, которую компания желает вложить в сотрудников.Расширение прав и возможностей сотрудников может начаться с обучения и преобразования всей компании в модель расширения прав и возможностей. И наоборот, это может означать просто дать сотрудникам возможность принимать некоторые решения самостоятельно.

    Расширение прав и возможностей сотрудников может включать создание команд, принимающих решения.
    счастливых сотрудников

    Идея расширения прав и возможностей сотрудников заключается в том, что они наделяют людей силой и, таким образом, делают сотрудников более счастливыми.Имея возможность делать выбор и участвовать на более ответственном уровне, сотрудники больше инвестируют в свою компанию. Часто они считают себя представителями компании.

    Один из простых способов расширить возможности своих сотрудников — установить ящики для предложений.

    Когда сотрудники чувствуют, что у них есть выбор и они могут принимать прямые решения, это часто приводит к большему чувству собственного достоинства. В модели, где власть тесно связана с самоощущением, обладание некоторой властью является ценным. Сотрудник, который не чувствует, что за ним постоянно наблюдают и критикуют, с большей вероятностью будет рассматривать работу как положительную среду, а не как отрицательную.

    Расширение прав и возможностей сотрудников может начаться с обучения и преобразования всей компании в модель расширения прав и возможностей.
    менеджеров с широкими взглядами

    Для того, чтобы наделить сотрудников полномочиями для успешной работы, команда менеджеров должна быть действительно привержена тому, чтобы позволить сотрудникам принимать решения.Менеджеры могут захотеть определить объем решений, которые могут принимать их сотрудники. Создание команд, принимающих решения, часто является одной из моделей, используемых для расширения прав и возможностей сотрудников, поскольку она позволяет менеджерам и работникам вносить свои идеи в руководство компанией.

    Автократические менеджеры, как правило, не могут использовать полномочия сотрудников.Эти типы менеджеров, которых часто называют микроменеджерами, обычно контролируют все аспекты работы своих сотрудников и обычно не отказываются от контроля. Менеджер, стремящийся к расширению прав и возможностей сотрудников, должен быть готов отказаться от контроля над некоторыми аспектами бизнеса.

    Приветствие предложений

    Один из простых способов расширить возможности своих сотрудников — это установить ящики для предложений, в которые работники могут помещать предложения, не опасаясь наказания или возмездия.Однако просто разместить где-нибудь ящик для предложений — это только первый шаг. Менеджеры должны быть готовы прочитать и рассмотреть предложения. Они могут предоставить форум, на котором будут получены ответы на вопросы или предложения, например еженедельная или ежемесячная рассылка новостей. Кроме того, менеджеры могут проводить собрания, на которых рассматриваются предложения.

    Необходимые ответы

    По крайней мере, некоторые предложения должны быть одобрены, чтобы сотрудники почувствовали, что они влияют на их компанию.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.