Компетентность работника это: 5.2.2 Компетентность и подготовка \ КонсультантПлюс

Компетентность, осведомленность и информированность в охране труда

Компетентность, осведомленность и информированность в охране труда

Главная

/

Охрана труда

/

Контекст

/

Компетентность, осведомленность и информированность в охране труда

Каждый руководитель заинтересован в компетентных работниках, которые способны в полной мере поддерживать безопасность труда и постоянно развиваться в профессии. Компетентность персонала зависит в том числе от руководителя, который должен вкладываться в обучение и непрерывное развитие своих сотрудников. 2 сентября 2021 в рамках онлайн-тренинга по охране труда, организованного SRG-ECO, были разобраны кейсы международных компаний по данным вопросам. Подробности рассказываем в статье.

01.10.21

12K

Cодержание статьи

Обзоры, интервью, свежие новости и изменения в законодательстве — оперативно в нашем Telegram-канале.

О самых важных событиях — в нашей группе ВКонтакте.

Топ-3 компетенции руководителя

Быстрые темпы развития бизнеса и гонка конкурентных игроков выставляют новые требования к личности, компетентности руководителей и специалистов.

Руслан Лэлайс, руководитель образовательных проектов SRG-ECO, в качестве лидирующих на сегодняшний день компетенций руководителя выделяет следующие:

1. Компетентность — наличие знаний, опыта и навыков, нужных для эффективной деятельности в заданной предметной области;
2. Осведомленность — сочетание интереса, озабоченности и обеспокоенности в отношении полученной информации, которая побуждает человека действовать нужным образом в контексте определенной обстановки;
3. Информированность — поток информации, который не приводит к действиям или изменению поведения.

Почему осведомленность ≠ информированность

Для разграничения понятий осведомленности и информированности Руслан Лэлайс приводит следующий пример: прочитав утренние новости, человек узнал, что до 1 декабря нужно заплатить все налоги.

Узнать и ничего не сделать — это информированность. Человек получил информацию, но она не привела к каким-либо действиям.

Осведомленность предполагает, что после получения новых сведений он заплатит налоги и будет спать спокойно.

Грань между информированностью и осведомленностью проистекает еще и из различия целей, например: цель начальства проинформировать сотрудников или проконтролировать применение полученной информации на рабочем месте? Донесение сведений — не конечная цель, а шаг на пути к тому, чтобы сотрудник поступал правильно, то есть был осведомлен. Правильное применение полученной информации тесно связано с понятием компетентности.

Как сформировать и реализовать компетентность у работников

Некоторые руководители ошибочно думают, что вкладываться в повышение компетентности сотрудников надо в первые 3-6 месяцев работы новичков в компании. На самом деле это необходимо делать на протяжении всей трудовой деятельности персонала.

Компетентное лицо — человек с соответствующей квалификацией, который прошел обучение, обладает необходимым опытом и навыками для безопасного (важно, чтобы он не подвергал себя и окружающих риску) выполнения определенной деятельности.

Существует два способа для развития компетентности работников:

1. Обучение

Сегодня доступны десятки видов обучения безопасности труда, от инструктажей до форматов с элементами геймификации. Последние бесшовно встраиваются в повседневную жизнь работника, не занимая его трудового или личного времени, например, можно слушать обучающие подкасты по дороге на работу, смотреть ролики или решать тесты.

2. Наставничество

Самое главное в нем — личное соблюдение наставником всех правил безопасности и его желание обучать молодого специалиста.

Компетентность не сможет реализовать себя в полной мере без полномочий. Эксперт Руслан Лэлайс подтверждает это следующим примером: руководителю службы охраны труда на промышленном предприятии генеральный директор поручает организовать закупку СИЗ. Специалист сразу приступает к реализации:

• Он обращается в финансовый отдел, но получаете ответ: «Сейчас нет времени этим заниматься, приходите на следующей неделе»;
• Далее он идет к руководителю отдела снабжения для организации доставки и узнает, что на текущий месяц все расписано. И аналогичные отказы он получает во всех подразделениях, работа которых необходима для выполнения требуемой задачи.

Вывод: такое поведение участников процесса связано с тем, что директор не дал руководителю службы охраны труда полномочий и не предупредил руководителей других подразделений о необходимости реагировать на его просьбы. Специалист по охране труда должен контролировать собственное наделение полномочиями со стороны руководства.

Развитие высококлассных специалистов: кейс OBI

Основная задача руководителя заключается в развитии компетентности и осведомленности у своих сотрудников. Дмитрий Поляк — руководитель службы охраны труда и окружающей среды OBI Russia на вебинаре поделился принципами совершенствования навыков специалиста:

Шаг №1: Определение квалификации и личных качеств — The Predictive index. При подборе кандидата в OBI Russia заранее пытаются понять, что из себя представляет будущий работник: его психологию, навыки, личностные качества, какие из них можно в перспективе развить и использовать во благо компании. Например, специалист любит работать самостоятельно, сидеть с документами, тогда становится очевидно, что дать ему работу в команде — это ошибочное решение.

Шаг №2: Постоянное обучение. Нельзя закидывать работника всевозможными курсами, надо выявлять зоны развития и давать обучаться именно тому, что интересно специалисту.

Шаг №3: Наставничество. Стандартно адаптация идет на протяжении 3 месяцев, человека нужно постепенно вводить в компанию и ее процессы, помогать, а не отправлять в свободное плавание.

Шаг №4: Повышение лидерских и менеджерских качеств. Это происходит с помощью развивающих проектов, которые позволяют выделить перспективные зоны развития конкретного работника. Важно помнить, что лидерские качества нужно совершенствовать единицам, а не всем подряд.

Также на вебинаре Дмитрий Поляк дал 5 советов специалистам по охране труда на тему того, как повысить умения и навыки команды:

1. Будьте личным примером для своей команды: если начальник выходит на стройку без каски, то почему работник должен быть в ней?
2. Вовлекайте сотрудников в свои процессы: даже если это не их задачи, но заметна тяга или склонность сотрудника к определенной деятельности, то дайте ему возможность посмотреть на вашу работу, чтобы у него был стимул развиваться и стремиться к конкретной цели;
3. Позволяйте работникам получать дополнительную информацию, это позволит им заинтересоваться чем-то новым и всесторонне развиться;
4. Поощряйте инициативность;
5. Хвалите прилюдно, ругайте один на один.

Компетенции в охране труда: практика Heineken

В компании Heineken большое внимание уделяют развитию лидерства. На предприятии существует две категории компетенций:

1. Функциональные: близки к hard skills. Для их развития в Heineken есть брошюры у каждого производственного подразделения, например, для поддержания безопасности в цехе производства отдельно прописан функционал для каждой должности цеха: оператора, руководителя среднего звена и руководителя самого подразделения. Таким способом составляется должностная инструкция, а у работника появляется понимание того, как он лично может повлиять на безопасность всего подразделения.
2. Лидерские: эта категория про soft skills. Для их развития используется инструмент «оценка лидерских компетенций», на основе которого выделяется 4 поведения для оценки работника.

Подробно схему работы с инструментом «оценка лидерских компетенций» рассказала Анна Воронкова — менеджер по охране труда, здоровья и окружающей среды Heineken.

Типы поведения личности:

• Объединяй. Для его выявления используют следующие вопросы: достаточно ли человек понимает себя, запрашивает ли он обратную связь насчет своих сильных и слабых качеств, и как он взаимодействует с коллективом? Уровень развития этого поведения можно определить с помощью психологических тестов или обратной связи «методом 360»;
• Создавай будущее. Сюда входит любознательность, коммуникация, открытость вовне: взаимодействие с соседними подразделениями, умение видеть стратегии, себя и команду в будущем;
• Достигай результата. Эта категория об эффективности личности, правильном планировании ресурсов и результативности действий работника;
• Развивай. Умение не просто развить команду, но и слышать всех своих коллег, взаимодействовать с ними и помогать.

Как Heineken работает с этим? Например, менеджер по охране труда заинтересован в подготовке человека на свою позицию. Работа с ним происходит следующим образом:

• очная сессия с кандидатом для анализа четырех типов поведения, по итогу которой в развитие берутся 1-2 наиболее критичных;
• проработка годового плана по развитию этих качеств;
• выбор стратегического проекта и занятие кандидатом в нем роли, будучи в которой выбранные качества можно улучшить;
• очная встреча кандидата и менеджера по охране труда спустя полгода, отслеживание прогресса и выбор иных методов достижения цели в случае неудовлетворительных показателей.

«Bow-tie» для оценки лидерства

Последний инструмент, которым поделился эксперт Heineken, это модель оценки рисков «галстук-бабочка», которую в компании стали применять и для оценки лидерских качеств.

Инструмент представляет собой схему: в центре расположено некое нежелательное событие, слева от него находятся угрозы, которые могут привести к этому событию, а справа последствия, которые могут возникнуть, если эта угроза наступит. На пути от угрозы до самого события ставятся барьеры и при анализе выявляется наличие этих барьеров в компании. На пути от последствий тоже ставятся барьеры, но уже с целью смягчения тяжести этих последствий.

При оценке лидерства применение инструмента выглядит так:

В центре как угроза располагается «принятие решения, которое не учитывает риски по безопасности»;

Слева рассматриваются те факторы, которые могут привести к принятию такого решения:

• коммуникационная стратегия: достигается ли не просто информированность, а именно осознанное восприятие подаваемой информации?
• взаимодействие: на достаточном ли оно уровне?
• мышление команды: хватает ли знаний о рисках, актуальные ли они?
• персональное лидерство: кто я? Где моя сильная и слабая сторона? Что нужно улучшить?

Справа рассматриваются уже случившиеся инциденты и наличие барьеров, смягчающих тяжесть последствий:

• потеря производительности;
• ущерб репутации;
• возврат к реактивной культуре безопасности;
• ограниченные возможности в дальнейшем развитии компании.

Принцип развития специалистов по охране труда в Leroy Merlin: наставничество

Главенствующий принцип развития специалистов по охране труда в Leroy Merlin — наставничество. Спикером от компании на вебинаре была Анна Румянцева, руководитель службы охраны труда.

В Leroy Merlin за новым сотрудником закрепляются 2-3 наставника: первый — основной, который будет сопровождать работу новичка даже после окончания стажировки; второй — сотрудник или сотрудники, которые в офлайн или онлайн формате стажируют только на первых порах работы.

Также каждый работник проходит онлайн-аттестацию, в комиссии которой состоит РСОТ/ВСОТ/МОТ/СОТ (руководителя службы охраны труда/ ведущего специалиста по охране труда/ менеджера по охране труда/ специалиста по охране труда). Комиссия задает работнику конкретные кейсы и оценивает уровень их выполнения.

Профессиональный рост сотрудников и оценка знаний службы охраны труда

Помимо наставничества в Leroy Merlin используется еще два инструмента совершенствования навыков работников:

• постановка целей: сотрудник встречается с менеджером, который расставляет ему цели на год с конкретными показателями, которых необходимо достигнуть;
• индивидуальный план развития: перечень компетенций, которые сотрудник будет развивать для достижения конкретных целей, кроме того в плане могут прописываться обучения и действия работника для развития тех или иных компетенций.

Для оценки работы специалистов по охране труда применяется три инструмента:

1. БОРД: беседа для оценки развития и достижений сотрудника. Проводится раз в год и выявляет прогресс конкретного специалиста. Также существует МежБОРД — промежуточная встреча;
2. ОС: обратная связь. Обсуждение предложений по изменениям с директором магазина/склада, например, было отмечено удачное достижение целей сотрудником, его хотят повысить в должности, поэтому директор и руководители магазина/склада дают обратную связь насчет сотрудника: действительно ли показатели его работы свидетельствуют о необходимости повышения, или есть факторы, препятствующие этому;
3. Билан: это встреча СОТа на собрании с РСОТ, ВСОТ и МОТ: специалист по охране труда может запросить те или иные изменения для своего объекта с целью модернизации.

Таким образом, компетентность руководителя службы охраны труда — навык, который требует постоянного совершенствования. Каждая компания может адаптировать кейсы и инструменты для развития навыков под своих специалистов, чтобы активно совершенствовать работников по тем направлениям, которые наиболее востребованы в рамках работы конкретного производства.

01.10.21

12K

Чтобы ничего не пропустить, подпишитесь на наш дайджест. Каждый понедельник, среду и пятницу делимся подборками самых интересных материалов по охране труда, экологической безопасности и ESG.

Нажав кнопку, вы даете согласие на обработку
персональных данных и соглашаетесь
с политикой конфиденциальности

КОМПЕТЕНТНОСТЬ РАБОТНИКА: СУЩНОСТЬ, ВИДЫ — Студопедия

Поделись с друзьями: 

Компетентность – это степень квалификации работника, которая разрешает успешно решать задачи, которые стоят перед ним.

Она определяет способность работника качественно и безошибочно выполнять свои функции как в обычных, так и в экстремальных условиях, успешно осваивать новое и быстро адаптироваться к условиям, которые изменяются.

Выделяют такие виды компетентности:

1) функциональная (профессиональная) компетентность: характеризуется профессиональными знаниями и умением их реализовывать. Требования к профессиональной компетентности во многом зависят от уровня управления и характера должности. Сегодня для высших руководителей сокращается значение специальных и возрастает роль методических и социальных знаний и навыков, способностей в области общения, руководства рабочими, способности воспринимать и интерпретировать информацию.

В основе профессиональной компетентности — профессиональная пригодность, которая представляет собой совокупность психических и психофизиологических особенностей человека, необходимых для осуществления эффективной профессиональной деятельности.

В условиях современного этапа НТР четко прослеживается тенденция к быстрому старению знаний и опыта персонала, который выражается в отставании индивидуальных знаний и опыта от современных требований к должности и профессии;

2) интеллектуальная компетентность: выражается в способности к аналитическому мышлению и осуществлению комплексного подхода к выполнению своих обязанностей;

3) ситуативная компетентность: означает умение действовать согласно ситуации;

4) временная компетентность: отображает умение рационально планировать и использовать рабочее время.

Она содержит адекватную оценку расходов времени («чувство времени»), умение конструировать программу достижения цели во временном континууме (просторные), правильно определять расход времени;

5) социальная компетентность: предусматривает наличие коммуникационных и интеграционных способностей, умение поддерживать отношения, влиять, добиваться своего, правильно воспринимать и интерпретировать чужие мысли, высказывать к ним отношение, вести беседы и т.д.

Социальная компетентность характеризует интеракционные способности работника, культуру делового общения как по вертикалу «руководитель – подчиненный», так и по горизонтали – «работники одного уровня», а также клиенты предприятия.

Социальная компетентность содержит:

• знание этики делового общения;

• умение предотвращать и относительно безболезненно решать конфликты;

• умение быстро и правильно передавать информацию;

• умение налаживать коммуникации;

• умение давать ясные и четкие задачи и соответственно мотивировать рабочих;

• умение тактично указывать на недостатки, корректно ставить на вид, вызвать доверие и т. п.

Такого рода знания и умения необходимы всем рабочим, а особенно — руководителям, поскольку в современном производстве от слаженности и гармоничности отношений в группе во многом зависит успех предприятия в целом.

Изучение управления персоналом обеспечивает формирование не только социальной, но во многом интеллектуальной и временной компетентности работников всех уровней, и в первую очередь — руководителей. В современных условиях ценность этих качеств для эффективной деятельности неуклонно повышается. Вдобавок, знание науки управления персоналом выступает важнейшей составной частью профессиональной компетентности руководителей предприятий.

---

Понравилась статья? Добавь ее в закладку (CTRL+D) и не забудь поделиться с друзьями:  

---



Роль компетентности сотрудников в результате эффективности — ISPATGURU

Роль компетентности сотрудников на производительности

• Satyendra
• 26 мая 2020
• 0 Комментарии
• Core Competlos , Индивидуальное мастерство, Межличностное мастерство, Лидерское мастерство, Операционное мастерство, Организационное мастерство, Обучение и развитие,

Роль компетентности сотрудников в производительности

Компетентные сотрудники являются основным ресурсом организации для получения конкурентного преимущества. Земля, здания или материалы не влияют на производительность организации, скорее, это «человеческий капитал», который управляет организацией и производит ценность из существующих ресурсов. Лучшим источником конкурентного преимущества организации являются ее сотрудники. Стратегии, бизнес-модели, продукты и услуги могут быть скопированы конкурентами, но талантливые и компетентные сотрудники представляют собой устойчивый источник дифференциации.

Человеческие ресурсы являются критически важными ресурсами для организации, и организация, чтобы быть успешной в своем функционировании, требует, чтобы сотрудники организации были компетентными и эффективными сотрудниками. Производительность сотрудников, а также эффективность и успех организации зависят от компетентности сотрудников. Компетенции позволяют сотрудникам организации иметь четкое представление о поведении, которое должно быть продемонстрировано на рабочем месте, и об уровнях производительности, ожидаемых для достижения организационных результатов. Они дают сотрудникам представление о поведении и действиях, которые требуются на рабочем месте и которые ценятся, признаются и вознаграждаются.

«Компетентность» происходит от латинского слова «competentia», что означает «уполномоченный судить», а также «имеющий право говорить». Компетентностный подход к управлению человеческими ресурсами (HRM) не нов. Компетентность широко используется во всей организации и встроена во все функции управления персоналом, такие как планирование, подбор персонала, управление эффективностью и развитие сотрудников. Компетенции определяются профессиональными ролями и обязанностями, а также сложностью обязанностей, изложенных в должностных инструкциях. Сотрудники должны демонстрировать компетентность в организации для достижения успеха в своей работе. На рис. 1 показано влияние компетенций на сотрудника и эффективность организации.

Рис. 1. Влияние компетенций на производительность

Компетентность – это измеримый образец навыков, знаний, способностей, поведения и других характеристик, необходимых сотрудникам для выполнения своих должностных обязанностей. Компетенции важны для (i) обеспечения организационного успеха, (ii) повышения вклада сотрудников, повышения производительности, (iii) измерения должностных обязанностей и организационного поведения граждан, таких как общение, работа в команде и сотрудничество, и (iv) иллюстрации того, насколько хорошо сотрудники работают. свою работу как в качестве отдельного сотрудника, так и в командной среде.

Компетенции сотрудников обычно рассматриваются как широкое всеобъемлющее целостное понятие эффективности работы сотрудников. Концепция состоит из двух компонентов, а именно (i) профессиональной компетентности (собственный потенциал человека) и (ii) компетентности на рабочем месте (конкретные организационные требования к работе), оба из которых направлены на достижение полной производительности на рабочем месте.

Компетенция обычно определяется как комбинация навыков, знаний, атрибутов и поведения, которая позволяет человеку успешно выполнять задачу или деятельность в рамках данной работы. Компетенции — это наблюдаемое поведение, которое можно измерить и оценить, и поэтому оно имеет важное значение с точки зрения определения требований к работе. Компетенция теоретизируется с точки зрения профессиональных знаний, навыков и отношений. Это относится к основным «аспектам сотрудников», которые «позволяют им быть компетентными», несмотря на технологический прогресс, инновации за последние несколько десятилетий улучшили работу и производительность труда и удовлетворенность соответственно. Критическое значение работника нельзя недооценивать, поскольку человеческий ресурс формирует основу для эффективного выполнения новых систем и технологий. Следовательно, компетентная и конкурентоспособная рабочая сила является важным фактором, если организация хочет выжить в этой быстро меняющейся среде. Компетентность заключается в том, чтобы предоставить организации возможность разрабатывать программы и процессы для найма, мотивации и удержания сотрудников с способностями. это увеличивает конкурентное преимущество организации перед другими.

Знания, которые сотрудники получают в школах, университетах или учебных заведениях, обычно ориентированы на дисциплинарную экспертизу, и ожидается, что они помогут им в выполнении действий, способствующих достижению целей организации. Другими словами, ожидается, что сотрудники продемонстрируют технические компетенции для своей работы на рабочем месте. Индивидуальные обязательства, такие как творчество, сотрудничество и сложность, также считаются необходимыми для успеха сотрудников в их работе. Эти индивидуальные обязательства известны как нетехнические компетенции или поведенческие компетенции. Как технические, так и поведенческие компетенции необходимы, чтобы сотрудники могли выполнять свою роль на рабочем месте.

Компетенции работников означают совокупность внутренних и разнообразных качеств работников, которые действуют интегрально как основа их успешной работы в конкретных условиях. Компетенции обычно состоят из четырех компонентов, а именно (i) научная компетентность, (ii) практическая компетентность, (iii) личная компетентность и (iv) социальная компетентность. Научная компетенция – это теоретическое научное и эмпирическое знание, которое позволяет сотрудникам понимать части реальности, интерпретировать ее значение и определять возможности вмешательства. Практическая компетенция – это структурированное методологическое знание и эмпирические процедуры, которые позволяют воздействовать на определенные части реальности. Личная компетентность состоит из качеств, которые позволяют иметь ясное осознание реальности, устанавливая истину в качестве основного ориентира, чтобы регулировать деятельность с положительными ценностями. Социальная компетентность состоит из качеств, которые обеспечивают правильные и продуктивные отношения с социальной и природной средой, основанные на положительных социальных ценностях.

Было дано множество классификаций компетенций, но наиболее распространенной категоризацией является ориентация компетенций на твердые и социальные навыки. Определения жестких и мягких навыков можно выделить как жесткие технические навыки выполнения работы и мягкие поведенческие навыки, необходимые на рабочем месте. Hard skills составляют профессиональную компетенцию и определяются организационными показателями. Они относятся к навыкам в технической области. Эти навыки связаны со специфическими техническими знаниями и являются навыками, ориентированными на задачу. Твердые навыки в основном носят умственный или когнитивный характер. Технические навыки и знания содержат порог, поскольку они представляют собой минимальный уровень, необходимый для того, чтобы сотрудники могли выполнять работу с базовой компетентностью. Мягкие навыки, с другой стороны, определяются личностными особенностями сотрудников, их поведением, необходимым для хорошей работы, и могут быть профессиональными, социальными или концептуальными. Мягкие навыки обычно называют «навыками общения с людьми», и им нелегко обучиться, хотя они очень необходимы в трудовой жизни. На самом деле такие навыки часто приобретаются по мере того, как сотрудники вступают в контакт или используют свои навыки в своей повседневной или рабочей среде.

Связанная с работой компетенция считается важной среди профессиональных сотрудников для того, чтобы хорошо выполнять свою работу, а также для достижения организационного конкурентного преимущества. Таким образом, развитие профессиональных компетенций является критически важным видом деятельности в организации. Однако термин «компетентность» не имеет единого определения. Определение компетенции варьируется в зависимости от ролей, должностей и даже организаций. Компетенции должны быть определены до того, как они будут идентифицированы в организациях. Как правило, компетенции определяются как возможности, которые помогают организациям в достижении бизнес-целей и стратегических целей. Это общее определение, однако, не содержит концепции видимости, которая является необходимым элементом для восприятия и оценки работы сотрудников.

Компетенции обычно определяются как основные характеристики сотрудников, которые могут быть мотивом, чертой характера, навыком, аспектом представления о самом себе, социальной ролью или совокупностью знаний, которые они используют. Другое определение компетенций состоит в том, что они являются средством выполнения рабочей роли в соответствии с определенным стандартом со ссылкой на реальную рабочую среду.

Чтобы сотрудники были успешными на рабочем месте, они должны учиться и демонстрировать ожидаемые компетенции. Следовательно, в организации необходимо определить компетенции. Некоторые компетенции, такие как креативность, интеллект, сотрудничество и эмпатия, являются общими компетенциями, которые необходимы всем сотрудникам организации. Для определения компетенций организация должна иметь структуру компетенций.

Одна из первых структур компетенций называется моделью Кэмбелла, за которой последовало множество других структур. Структура компетенций KSA (знания, навыки и атрибуты) (рис. 2) очень популярна при определении концепции компетентности. Компетенция — это набор навыков, связанных знаний и атрибутов, которые позволяют отдельному сотруднику успешно выполнять задачу или деятельность в рамках конкретной функции или работы. Понятие компетентности обычно применяется для определения совокупности способностей, навыков, поведения и знаний отдельного работника, ориентированных на эффективную работу в конкретной рабочей среде. Эффективная работа сотрудников приводит к достижению высокой производительности организации.

Рис. 2 Структура компетенций KSA

Структура компетенций — это организационный инструмент, который в широком смысле описывает превосходство в деятельности организации. Такая структура обычно включает в себя ряд компетенций, которые должны применяться к множеству профессиональных ролей в организации. Каждая компетенция в общих чертах определяет совершенство в рабочем поведении. Структура компетенций устанавливает эталон для сотрудников для достижения производительности на рабочем месте. Структура компетенций — это средство, с помощью которого организация сообщает, какое поведение требуется, ценится, признается и вознаграждается в отношении конкретных профессиональных ролей. Это гарантирует, что сотрудники в целом имеют общее представление о ценностях организации и ожидаемом превосходном поведении.

Структура компетенций позволяет организации успешно согласовывать навыки, способности и знания своих сотрудников с организационными приоритетами, что приводит к улучшению и повышению эффективности ее функционирования. Таким образом, хорошо структурированная и четко определенная система компетенций в организации играет ключевую роль в достижении организационных целей и задач. В частности, компетентность сотрудников обеспечивает (i) установление четких ожиданий и руководство работниками в отношении того, как они могут принять и усилить поведение на рабочем месте в соответствии с миссией и культурой организации, а также целями и задачами организации, (ii) общее язык создан для описания того, что необходимо и ожидается в рабочей среде, тем самым обеспечивая надежную и качественную работу сотрудников; обучение и развитие, а также управление эффективностью, тем самым способствуя рационализации операций с человеческими ресурсами и, в конечном итоге, повышению эффективности, (iv) устранение пробелов в навыках сотрудников, дальнейшее развитие сильных сторон и уточнение требований для карьерного роста, и ( v) мобильность сотрудников внутри организации, организационные изменения и формирование организационной культуры. продвигаются.

Структура компетенций в организации (рис. 3) обычно включает (i) основные ценности, (ii) основные компетенции и (iii) функциональные компетенции. Компетенции описывают профессиональные роли, связанные с компетенциями. Эти роли относятся к основной цели и отношениям между рабочими местами. В зависимости от разнообразия характера работы в организации существует ряд основных компетенций и функциональных компетенций. Как правило, многие из компетенций распределяются между несколькими должностями в организации, и стандартизированный подход обеспечивает более эффективное и действенное управление человеческими ресурсами в управлении организацией. Профессиональные роли, широко связанные с тремя компонентами системы компетенций, описаны ниже.

Основные ценности . Это принципы, которые влияют на действия сотрудников и выбор, который они делают. Это этические стандарты, которые основаны на стандартах поведения, которым следуют в организации, и должны соблюдаться всеми сотрудниками. Они лежат в основе трудовой этики, действий и взаимодействий. В постоянно меняющейся среде основные ценности остаются неизменными. Примерами основных ценностей являются честность, профессионализм, уважение к разнообразию и т. д. Основные ценности имеют свои определения, ожидания и соответствующие поведенческие индикаторы. В них описываются определенные качества, которые все сотрудники должны демонстрировать во время своего сотрудничества с организацией, и которые включают соблюдение организационных положений и правил и применимых политик.

Основные компетенции . Они обеспечивают основу структуры, описывая поведение, которое должны демонстрировать все сотрудники организации. Они определяются профессиональными ролями для данной работы. Основные компетенции применимы ко всем сотрудникам, независимо от их ранга и функций, и, например, включают общение, работу в команде, планирование и организацию, достижение результатов и т. д. Эти компетенции должны быть определены в организации для определения организационных ожиданий и соответствующие поведенческие индикаторы, определяющие конкретные черты, которые все сотрудники должны демонстрировать во время своего сотрудничества с организацией. Ожидаемый уровень компетентности связан с данной профессиональной ролью и основан на области знаний и старшинстве должности. Каждая основная компетенция требует соблюдения организационных положений и правил и применимых политик.

Функциональные компетенции – Эти компетенции определяются обязанностями и ответственностью, которые берет на себя работник на данной работе. Функциональные компетенции часто называют «профессиональными компетенциями», поскольку они определяют области компетентности в рамках конкретных должностных функций. Примеры функциональных компетенций включают руководство и надзор, аналитическое мышление, обмен знаниями и обучение, суждения/принятие решений, техническую/научную достоверность, управление изменениями, стремление к постоянному совершенствованию процессов, построение партнерских отношений, ориентацию на клиента, убеждение и влияние, устойчивость и т. д. В зависимости от сложности работы и уровня ответственности, а также старшинства профессиональной роли на данную работу обычно возлагается в среднем от трех до пяти функциональных компетенций. Все функциональные компетенции требуют соблюдения организационных положений и правил и применимых политик.

Рис. 3 Структура организационных компетенций

Компетенции сотрудников ведут к (i) индивидуальному совершенству, (ii) межличностному совершенству, (iii) операционному совершенству, (iv) лидерскому совершенству и (v) организационному совершенству (рис. 3). В каждом из этих кластеров компетенций есть компетенции с лидерским аспектом.

Индивидуальное превосходство – Это означает, как сотрудники управляют собой и своим индивидуальным подходом к работе. Компетенции, необходимые для индивидуального совершенства, включают в себя ответственность и добросовестность, инновации и творчество, решение проблем и принятие решений, самосознание и т. д.

Межличностное превосходство — Означает, насколько эффективно сотрудники общаются с другими, работают в команде и справляются с конфликтами или разногласиями. Компетенции, необходимые для межличностного превосходства, включают сотрудничество и командную работу, управление конфликтами, искусство межличностной речи, презентацию письменных сообщений и т. д.

Операционное превосходство — это означает, насколько эффективно и успешно сотрудники выполняют свою работу и достигают своих целей. К компетенциям, необходимым для производственной эффективности, относятся профессиональные знания, знание задействованных технологий, информации и технологий (ИТ), процессов планирования и определения приоритетов, управления рабочим местом, организационных политик и процедур и т. д.

Лидерское мастерство — это означает, насколько хорошо сотрудники набирают, развивают и управляют отдельными людьми и своей командой в целом. Компетенции, необходимые для лидерского мастерства, включают в себя создание эффективных команд, набор и укомплектование штатов, развитие сотрудников, а также управление и оценку работы и т. д.

Организационное совершенство — это означает, насколько хорошо сотрудники вносят свой вклад в миссию и цели организации. Компетенции, необходимые для организационного совершенства, включают способность к изменениям и устойчивость, ориентацию на клиента, понимание организации, справедливость, способность к стратегическому планированию и т. д.

Связь между практикой УЧР и компетенциями сотрудников

Существует тесная связь между практикой УЧР и компетенциями сотрудников. Хорошо известно, что практика УЧР может влиять на эффективность организации за счет повышения компетентности сотрудников. Основная цель практики управления человеческими ресурсами состоит в том, чтобы гарантировать, что сотрудники приобретают компетенции в ходе своей работы. В хорошо управляемой организации методы управления персоналом используются для развития компетенций сотрудников. Практика УЧР в такой организации ориентирована на развитие компетенций сотрудников. Практики УЧР способствуют развитию как жестких компетенций, связанных с конкретными техническими знаниями и навыками, ориентированными на решение задач, так и навыков мягких компетенций, которые часто связаны с межличностными и эмоциональными навыками.

Практика управления человеческими ресурсами оказывает большее влияние на эффективность организации, чем на индивидуальную эффективность. Более того, развитие человеческих ресурсов (HRD) поощряет развитие компетенций, создавая возможности внутри организации для сотрудников развивать свои компетенции как для собственной выгоды, так и для выгоды организации. Подход, основанный на компетенциях, стал неотъемлемой частью практики УЧР с конца 1980-х годов, и в настоящее время использование моделей компетенций для лучшей интеграции и разработки стратегий с ресурсами человеческого капитала стало тенденцией для организаций. Компетентность включает в себя знания, навыки, способности, черты и поведение, которые позволяют сотрудникам выполнять задачу в рамках конкретной функции или работы. В соответствии с этим подходом компетенции используются в качестве основы для практики управления человеческими ресурсами в организации.

Важными практиками УЧР, в которых компетенции играют важную роль, являются (i) наем, (ii) обучение и развитие, (iii) управление эффективностью, (iv) управление компенсациями и (v) планирование карьеры.

Прием на работу – При приеме на работу используется процесс отбора на основе компетенций. Компетенции используются для того, чтобы сравнить возможности кандидата с требованиями должности, которую необходимо заполнить. Пробелы в компетенциях составляют основу для найма. Цель состоит в том, чтобы установить «поведение», необходимое для конкретной работы, и степень, в которой им обладают разные кандидаты. Соответствие компетенций сотрудника требованиям должности приводит к выбору подходящего кандидата.

Обучение и развитие – Анализ пробелов в компетенциях определяет необходимые компетенции, а затем связывает их с эквивалентными усилиями по обучению и развитию. Например, если пробел в компетенциях носит технический характер, то сотруднику необходимо техническое обучение, а если пробел связан с практикой управления, то сотруднику необходимо обучение развитию менеджмента.

Управление эффективностью — В нынешних условиях производительность рассматривается не только как «что» (цели) достигает работник, но также рассматривается как «как» (продемонстрированные компетенции) выполняется работа. Для этого организации обычно используют модели, основанные на компетенциях, как часть развития своих сотрудников. Цель здесь состоит в том, чтобы оценить сильные и слабые стороны людей, чтобы определить будущее развитие. Эффективность сотрудников оценивается в соответствии с требованиями к должностным обязанностям, а также целями.

Управление компенсациями — Компенсация на основе компетенций может помочь организации определить компенсацию на основе фактических уровней производительности посредством процесса измерения фактических компетенций, продемонстрированных сотрудниками при выполнении своих обязанностей. Система, основанная на компетенциях, также может помочь в разработке справедливой и равноправной системы вознаграждения за счет объективной оценки компетенций, которые способствуют производительности сотрудника.

Планирование карьеры – Компетентностный подход – эффективный инструмент для использования в качестве критерия развития карьеры. Системы планирования карьеры на основе компетенций связывают компетенции с мероприятиями по развитию, которые помогают сотрудникам узнать, что им нужно для дальнейшего развития. Они могут просмотреть необходимые компетенции для всех должностей и путем сравнения с компетенциями, которыми они обладают, определить потенциальные должности и разработать свои карьерные планы.

Лучший способ согласования людей и должностей — использование моделирования компетенций. Модели компетенций помогают организации использовать более унифицированный и скоординированный подход к разработке улучшений практики управления человеческими ресурсами, включая реорганизацию должностей, набор персонала, организационное обучение, управление карьерой, повышение производительности и системы вознаграждения. При внедрении эффективных практик УЧР следует учитывать внедрение программ повышения квалификации для каждой работы или задачи, поскольку компетенции сотрудников обычно связаны с их работой и, следовательно, с эффективностью организации. Следовательно, повышение компетенций сотрудников улучшает как работу, так и организационной эффективности, и организация должна повышать квалификацию сотрудников для поддержки организационной конкурентной стратегии.

Тематические исследования, проведенные в нескольких организациях, продемонстрировали множество преимуществ, связанных с использованием компетенций, таких как снижение затрат на обучение, снижение текучести кадров или повышение производительности труда сотрудников и, следовательно, производительности. Есть несколько причин, по которым компетентностный подход может превзойти другие подходы к повышению эффективности организации. Во-первых, он сосредоточен на поведении; во-вторых, он фокусируется на поведении менеджеров, на том, что они действительно делают, а не на том, что они должны делать или о чем говорят, в-третьих, он следует принципу Парето (то есть правилу 80/20), а затем концентрируется на основных видах деятельности. которые ведут к успеху организации, в конечном итоге это связано не только с эффективностью отдельных лиц, но и с эффективностью всего отдела или всей организации.

С другой стороны, компетентностный подход также подвергается критике, поскольку он имеет тенденцию фокусироваться на настоящем или прошлом. Существуют методы, которые помогают развивать стратегическую компетентность и компетентность на будущее. Важно ориентироваться не только на современные требования к индивидуальной компетентности, но и предвидеть, какая компетенция необходима для определения будущего успеха, также известная как стратегическая компетентность. Модель компетентности для будущей полезности должна включать дальновидность, предпринимательский дух, принятие риска, системное мышление, способность эффективно общаться на всех уровнях, воображать новые формы партнерства и альянсов, а также глубокое понимание силы разнообразия, которое способствует творчеству, инновациям и организационному обучению.

Как отдел кадров может измерить компетентность сотрудников

Вы можете подумать, что это странный вопрос, но если его задать на месте, трудно определить, как мы измеряем успех на рабочем месте.

Для любого работодателя измерение компетентности своих сотрудников является важным элементом рабочих отношений и процесса аттестации.

Ключевым элементом создания системы управления компетенциями в вашем бизнесе является обеспечение того, чтобы сотрудники понимали, что их уровни компетентности будут оцениваться регулярно, что вы объясняете методы, с помощью которых вы будете способствовать этой оценке, и разъясняете последствия, если они не оправдать этих ожиданий.

Измерение компетентности

Существует несколько способов измерения компетентности. К ним относятся:

Ежегодная оценка

Согласованная система оценки должна быть интегрирована в бизнес. Результат оценки не должен быть неожиданностью для работника; он должен предоставить больше информации о результатах деятельности за предыдущие 12 месяцев. Программное обеспечение для управления персоналом от BrightHR поможет вам получить информацию, которая поможет вам при проведении оценки.

Анкета обратной связи 360 градусов

Это должно быть проведено, чтобы получить представление о том, как сотрудник работает в глазах своих коллег, коллег, клиентов и менеджеров. Он должен предоставить этим лицам возможность честно рассказать о своих взаимодействиях и опыте работы с данным сотрудником.

Анализ ключевых показателей эффективности (KPI)

Крайне важно определить ключевые цели, над достижением которых должен работать сотрудник. Затем работодатели могут продемонстрировать успехи и неудачи на практических примерах. Этими примерами могут быть сканирования в час для кассового оператора в супермаркете или поддержание уровней отсутствия ниже 3% за период для сотрудника отдела кадров.

Регулярные встречи один на один с непосредственным руководителем

Эти встречи должны служить вспомогательным инструментом для выявления и обсуждения положительных моментов и областей, требующих улучшения. Эти встречи должны быть задокументированы и дадут вам возможность осветить любые проблемы, если вы чувствуете, что сотруднику есть над чем работать, чтобы стать лучше.

Наиболее эффективные измерения компетентности будут охватывать ряд этих подходов и в идеале включать каждый из вышеперечисленных.

Какие элементы способствуют эффективности сотрудников?

Это всегда будет зависеть от роли, которую выполняет сотрудник, от того, как вы решите измерять его успех и от установления сочетания реалистичных и амбициозных ожиданий.

Важно признать, что существует ряд элементов, которые способствуют высокому уровню производительности сотрудников:

• Вовлеченность сотрудника в рамках своей роли
• их понимание ролевые требования и их моральный дух могут оказать огромное влияние на их производительность

Одна из распространенных ошибок, которую допускают работодатели, заключается в том, что они думают, что базового обучения для каждого сотрудника достаточно, чтобы ожидать высококачественных результатов и долгосрочной вовлеченности. Такое отношение недальновидно и никогда не добьется лучшего от вашего персонала.

Баланс компетентности, производительности и вовлеченности сотрудников зависит от диапазона интересной и разнообразной работы, которую работодатель поручает им, и постоянной поддержки, которую они получают, чтобы преуспеть в своей роли и повлиять на как можно больше областей бизнеса. .

Более широкие компетенции для рассмотрения

Важно осознавать ценность компетенций, которые не подробно описаны в должностной инструкции. Это ключевой элемент признания компетенций и понимания ценности как личных, так и отраслевых компетенций.

Например, представьте себе спортивного тренера, который не уверен в себе и не может наладить отношения со своей командой. У него может быть продвинутое понимание игры, которую он тренирует; но если его навыки межличностного общения не на должном уровне, он, скорее всего, не справится со своей ролью.

Руководство по отраслевым компетенциям

Проще говоря, это те компетенции, которые требуются от любого человека для выполнения своей роли, или основы, без которых он не сможет эффективно функционировать.

Например, от учителя потребуются хорошие знания математики и английского языка, педагогическая квалификация и хорошее понимание учебной программы. Акушерке, с другой стороны, потребуются навыки безопасного родоразрешения, понимание процесса родов и квалификация в предметной области.

Эти отраслевые компетенции являются основой для оценки компетентности персонала. Они будут меняться со временем по мере адаптации передового опыта отрасли и требований законодательства. Поэтому важно, чтобы работодатели знали об отраслевых требованиях к компетенциям ваших сотрудников и поддерживали сотрудников, чтобы они продолжали инвестировать в свое профессиональное развитие, чтобы оставаться достаточно компетентными.

Как проводить оценку на основе компетенций

Компетентность следует измерять на протяжении всех трудовых отношений, но не забудьте включить самое начало этого пути. Упражнения по подбору персонала должны быть максимально надежными, чтобы гарантировать, что новые участники вашего бизнеса обладают необходимым набором навыков для выполнения работы.

Процессы найма, основанные исключительно на собеседовании, показывают только часть картины; поэтому включите некоторую форму оценки навыков в свой процесс. Попросите кандидатов работать над определенным элементом роли или попросите их представить вам аспект работы, который важен для целей компании.

Убедитесь, что квалификация проверена, и эти проверки зарегистрированы. От работодателей может потребоваться предоставить доказательства того, что их сотрудники обладали необходимыми компетенциями для этой должности, когда они приступили к работе, и если их производительность начнет снижаться в будущем.

Главное здесь — убедиться, что те, кто начинает свою карьеру в вашем бизнесе, способны с самого начала. Управление компетентностью сотрудников, когда она плохая, является огромной тратой времени для любого менеджера, и поэтому начинать с точки зрения некомпетентности не имеет никакого смысла для бизнеса.

Проведение постоянной оценки существующих сотрудников на основе компетенций требует анализа эффективности работы сотрудников за определенный период времени. Скорее всего, это будет ежегодный процесс оценки эффективности с промежуточными проверками, предназначенными для того, чтобы сотрудник знал, как он продвигается, и имел достаточно возможностей для улучшения до окончательной проверки.

Обеспечение достаточной компетентности сотрудников

Измерение компетентности не должно занимать много времени. Если вы инвестируете в измерение и помощь своим сотрудникам в работе над их ключевыми компетенциями, вознаграждение будет присутствовать как для сотрудника с точки зрения его собственной самооценки, так и для вашего бизнеса с точки зрения результатов.

Постоянное измерение эффективности работы сотрудников необходимо для того, чтобы они могли понять, не соответствуют ли они требуемым компетенциям и если да, то каким образом. Ниже приводится разбивка передового подхода к снижению производительности:

• Подчеркните их недостатки в регулярных обсуждениях один на один. Дайте сотруднику указания на то, как им нужно улучшить, и сроки для этого, и убедитесь, что любая поддержка, необходимая для достижения этого, предоставляется работодателем.