Как организовать производство: Как открыть свое производство в 2021 году

Как запустить производство товаров в Китае ᐈ Easy China Business

Как запустить производство в Китае под своим брендом без больших финансовых затрат. Сложности и тонкости организации собственного производства в Китае.

Собственное производство в КНР имеет неоспоримые преимущества в текущих реалиях постоянного демпинга и конкуренции в товарке. Ведь каждый день из Поднебесной отгружаются тонны однотипного груза, которые поступают на склады оптовиков. На рынках мы видим одни и те же товары разного качества в одной и той же упаковке.

Одни предприниматели делают продажи успешно, за счет грамотного внедрения маркетинга и наличия клиентской базы, другие же постоянно снижают цены, чтобы не остаться с неликвидным товаром. Весь этот демпинг приводит на дистанции к негативным последствиям для всех типов предпринимателей, но только не для тех, кто вовремя упаковал свой оффер и сделал его под своим брендом.

Бизнес-идеи с китайскими товарами можно реализовать прибыльно за счет организации производства товара в Китае, но для этого понадобятся определенные усилия и финансовые ресурсы.

Есть, конечно, свои подводные камни, но все проблемы могут решиться с помощью надежной компании-посредника, которая предоставляет подобные услуги.

Или, если это организация крупной партии товара от $15 тыс., то личное участие и перелет в Китай будет для вас одним из условий контроля.

Хотите создать свой товар в Китае?

Обращайтесь, мы поможем;)

 

Как организовать собственное производство в Китае

Не секрет, что по промышленному развитию китайцы лидируют во всем мире. Крупные международные корпорации давно перенесли производственные линии в КНР.

Почему собственное производство в Китае — это выгодно? Тут сразу несколько причин:

• низкие цены, достойное качество и высокая производительность

  Развитая инфраструктура и недорогая рабочая сила способствуют масштабному изготовлению практичных и функциональных товаров. Производительность заводов – приятный бонус для предпринимателей. Какой бы объем товара вы не заказали – он будет изготовлен в обозначенные сроки.

• безграничный ассортимент

  Со 100% вероятностью вы найдете в Китае все, что ищите, а также, массу таких товаров, о существовании которых вы даже не подозревали. Заказывайте популярные товары или выбирайте для своего бизнеса эксклюзивные новинки, которых еще нет в вашей стране.

• высокая рентабельность

  Давно в прошлом времена, когда Китай брал исключительно низкой стоимостью продукции, но даже сейчас, с маржой в 100-200%, финальная цена китайских товаров будет выгодной для покупателей.

• уникальность бренда на рынке

  Создав товары под своим логотипом, вы становитесь монополистом на рынке, и, при умелой и качественной работе со своими клиентами и целевой аудиторией можно увеличить продажи и средний чек, маржинальность товара, тем самым, выгодно отстроится от конкурентов.

 

Преимущества очевидны. Но собственное производство – это серьезней и немного страшнее, чем привычный нам сорсинг. Поэтому стоит взвесить все «за» и «против». А также понять алгоритм действий.

Как запустить производство товаров в Китае

Производить товар под личным брендом в Китае можно в двух вариантах. Давайте разберем в чем разница.

ОЕМ (Original Equipment Manufacturer) – способ изготовления продукции на территории производителя под его собственной упаковкой, логотипом, брендом.

ODM (Original Design Manufacturer) – способ изготовления продукции производителем по вашему техническому заданию, начиная с уникальной идеи будущего товара и ее дальнейшей реализации с использованием китайского производства.

Оба варианта имеют как плюсы, так и минусы:

Формат ОЕМ – это высокая скорость изготовления партии и большой ассортимент готовых товарных решений, которые возможно забрендировать под себя путем создания заявки производителю и отправки своего логотипа или макета упаковки в векторе. Но надо понимать, что если вы выбрали продукт, который поставляется и популярен в вашей стране, а вы просто нанесете на него свой логотип, тогда это не особо повлияет на его уникальность на рынке среди аналогов. В данном случае нужно улучшение товара за счет лучших характеристик, более привлекательной упаковки и т.д.

Формат ОDМ, наоборот, обеспечивает вас уникальной продукцией за счет изменения технологических характеристик продукта. Оригинальный дизайн и функционал формируют хорошую конкурентоспособность. Но себестоимость такого товара может быть выше, а сроки изготовления несколько растянутся. Будьте готовы к тому, что на согласование всех деталей и реализацию задуманного уйдет какое-то время.

Пошаговый чек-лист запуска производства товара в Китае

Определились с подходящим форматом производства? Переходим непосредственно к алгоритму действий пошагово.

 

1. Выбор товара

Для начала нужно определиться, что производить. И если на этом пункте вы впали в ступор – не страшно. Мало кто сразу находит «идеальный» продукт для реализации. Через муки выбора проходит большая часть предпринимателей.

Предлагаем несколько методов, которые помогут обозначить сферу интереса:

• внимательно осмотритесь, что вас окружает, возьмите блокнот с ручкой и записывайте все идеи, что приходят на ум, даже в бытовых мелочах можно найти свою нишу;
• составьте список потенциальных продуктов, которые подходят под ваши критерии: диапазон стоимости, возможность продавать смежные товары и т. д.;
• спросите мнение поставщика (это работает, только если поставщик надежный, а отношения с ним длительные), попросите отправить вам каталог или просто написать 10-15 товаров, которые хорошо идут;
• подсматривайте за успешными продавцами, изучайте их ассортимент и ходовые товары, по возможности присоединитесь к группе ревьюверов на Facebook или Youtube, там однозначно найдутся стоящие идеи для вашего бизнеса;
• почитайте нашу статью о том, как и где выбирать прибыльный товар или скачайте полное руководство для старта в товарном бизнесе, где вы найдете ответы на вопросы о поиске товара, о его тестировании до закупки и много полезной информации.

Определились, что будете продавать?

Теперь определите, какая конкуренция в выбранной нише. Для этого введите в строку поисковика товар, но уже со словом «купить». Выдает сотни интернет-магазинов? В таком случае начинать бизнес на этом продукте довольно рискованно (ниша либо уже занята опытными продавцами, либо товар довольно старый и не факт что получится переманить клиентов). Если результатов поиска не сильно много, а еще лучше, их нет – двигаемся дальше.

2. Поиск производителя

Перед вами стоит еще одна непростая задача. В Китае огромное количество фабрик, и еще больше перекупщиков, посредников и мошенников (несуществующие компании). Для поиска надежных партнеров потребуется внимательность и всесторонний анализ.

В вашем распоряжении несколько вариантов действий:

• 1. Искать дистанционно через интернет (на торговых площадках Alibaba, TaoBao, 1688).

  Просто, но не надежно. Производитель в большинстве случаев оказывается не представителем фабрики, а посредником — со всеми вытекающими. Отличить продавца от производителя без визита практически невозможно, даже если Вам покажут видео с фабрики в лайф режиме. Не стоит делать заказ сразу, как только нашли интересное предложение.

• 2. Углубленно искать в Китае (посещать выставки, ездить по отраслевым провинциям и т.д.).

  Этот способ эффективнее предыдущего. За несколько дней в КНР вы можете познакомиться с целым рядом производителей нужных товаров, посмотреть образцы и узнать ценовую политику. Правда, способ довольно затратный. Нужно оплатить перелет, отель и работу переводчика. Кроме того, вы же не будете проживать в Китае несколько недель, пока будет производиться Ваш товар.

• 3. Воспользоваться услугами опытной компании посредника.

  Работа студента фрилансера тут не прокатит, вам нужна компания с многолетним опытом работы в Китае. В таком вопросе, как поиск производителя и организация производства товара в Китае под ключ не стоит экономить, ведь если сам процесс производства пойдет не так, денег вам фабрика уже не вернет. Воспользуйтесь услугами профессионалов или смотрите информацию по ссылке как делаем это мы.

3. Переговоры и техническое задание

Выбрали будущего производителя, что делать дальше? Необходимо провести переговоры и заполнить бриф на производство товара.

Если вы думаете, что общение на английском языке решит все вопросы, вы ошибаетесь. Очень мало компаний в Китае имеют в штате сотрудников с свободным владением английского языка, такой штат могут себе позволить крупные бренды, которые занимаются экспортом товара в больших обьемах. Даже общаясь на китайском языке нужно полностью все обговорить и желательно закрепить все договоренности письменно.

Китайцам свойственна манера упускать детали, и эти детали очень важны для вас — цвет, количество товара в определенном цвете, размер шрифта или его угол, нанесение логотипа на нужном участке и т.д. Все эти мелкие нюансы нужно обговаривать по несколько раз.

Имейте ввиду, насколько подробно в брифе на техзадание вы укажете информацию и закрепите понимание с партнером, настолько успешным будет ваше производство товара в Китае.

4. Тестовая партия и образцы

После всех согласований и брифа, нужно сделать предоплату за тестовую партию (образцы). Также, необходимо прислать свои макеты логотипов, дизайн-макет упаковки (если его нет у производителя), инструкции на нужных Вам языках. Если необходима разработка графических материалов, то проще и дешевле будет работа с отечественными дизайнерами, не стоит доверять китайцам процессы создания креативов — у них совсем другой вкус и внимание к деталям.

Если работа в формате ОDМ производства – указывайте производителю все желаемые модернизации товара до мелочей (цветовая палитра, дополнительные кнопки, увеличенная мощность, измененные характеристики, материал детали и т.п.).

После всех уточнений фабрика производит тестовые образцы и присылает вам, или доверенному лицу в Китае, на проверку.

Будьте внимательны к проведениям платежей, особенно если Вас попросят на этапе заказа тестовой партии внести всю 100% стоимость заказа.

Всегда настаивайте на поэтапной оплате: сначала оплата за производство образцов и только после этой успешной операции заключайте договор и частично или поэтапно по мере выполнения заказа вносите оплату за весь заказ.

5. Заключение договора на создание всей партии товара

Если созданные тестовые образцы устраивают полностью, товар изготовлен точно под ваши потребности и по вашему техзаданию – заключаете договор с производителем и вносите предоплату за партию товара согласно финальной сметы.

Относительно договора постарайтесь сделать так, чтобы в спецификациях и в приложениях к договору было ваше техническое задание, описанное до мелочей со всей необходимой информацией.

Постарайтесь разделить сроки и условия оплаты поэтапно, по мере производства отдельных частей партии товара. Укажите четкие сроки, количество производимого товара, сроки и суммы предоплаты за производство.

Нелишним будет с вашей стороны и проведение юридического аудита договора, чтобы указать все моменты, которые могут защитить вас в случае непредвиденных обстоятельств со стороны производителя.

6. Инспекция товара перед упаковкой и отправкой

Чтобы не получить к себе на партию неликвидного товара, не пропускайте этап аудита качества и количества продукции, многоступенчатая проверка позволит избежать неприятностей, связанных с браком, недостачей и пересортом.

Производители могут обещать возврат и обмен, но на деле это не имеет смысла, так как обратная доставка товара с вашего города производителю в Китай будет невыгодна и никакой прибыли это вам не принесет. Все вопросы с проверкой необходимо решать в Китае до отправки.

Для этого заранее найдите фрилансера в Китае, или обратитесь за помощью к компании посреднику, которая проверит всю партию товара, надежно ее упакует и организует передачу транспортной компании для доставки.

На этом этапе крайне не советуем экономить.

7. Организация доставки товара

Существует несколько способов доставки товаров из Китая: авиа доставка, доставка железнодорожным сообщением, авто доставка, морская доставка и мультимодальная доставка. Каждый способ по-своему имеет преимущество при доставке определенного товара и зависит от страны назначения.

Если у вас нет опыта, то рекомендуем выбирать транспортную компанию, в услуги которой входит и таможенная чистка и подготовка всех необходимых документов. Иначе придется повозиться с документацией, а нюансов в этом деле не мало. Быстрее и эффективнее будет доверить дело профессионалам.

Лучше потратьте время с пользой для дальнейших продаж вашего оффера. Пока ваш товар будет в пути, сделайте посадочные страницы или запустите сайт, займитесь креативами и настройкой рекламных кампаний на свою целевую аудиторию.

Если у вас нет опыта организации производства товара в Китае, перед тем, как наладить все процессы, рекомендуем найти фирму-посредника. Это снимет все вопросы с поиском, переговорами, проверкой и таможенными декларациями и возможные риски того, что что-то пойдет не так.

Собственное производство в КНР позволит вам создать оригинальный продукт при минимальных расходах. Тонкостей в этом деле не мало, но игра стоит свеч.

Как организовать производство?

Производство может быть самым разным: можно изготавливать кирпич или мыло ручной работы, основать швейное производство или машиностроительный цех. Безусловно, при открытии того или иного бизнеса вы столкнетесь со множеством специфических нюансов, однако и общие моменты относительно того, как правильно организовать небольшое или крупное производство, тоже можно выделить.

Шаг первый

Прежде всего стоит провести исследование, какое производство можно организовать в той или иной местности. Предметом изучения будет рынок: спрос на тот или иной товар у населения, какое количество товара может быть востребовано, какие перспективы роста у вашего предприятия в данном регионе. Подобные исследования правильнее всего доверить аналитикам, которые подготовят для вас профессиональный отчет по выбранному региону.

Шаг второй

Следующим шагом на пути к тому, как организовать собственное производство, будет анализ сырьевого сектора. Как правило, недалеко от тех мест, где есть залежи, например, определенного сорта глины, будет самым очевидным построить кирпичный завод или открыть производство посуды и керамических изделий. В этом случае процесс доставки сырья, а стало быть, и само производство, в разы удешевится. В том случае, если местность скудна на природные богатства или они оказываются недоступны, стоит найти поставщиков необходимого для работы сырья.

Шаг третий

Определившись с вопросом, какое организовать производство, необходимо приступить к поиску подходящего по габаритам помещения, где будет работать компания. Сложность этой задачи напрямую зависит от того, что вы собираетесь производить. Если мягкие игрушки, то найти помещение не составит труда; в случае же, если речь идет от том, как организовать производство, например, бетона, возможно, следует купить землю и построить на ней специализированное здание.

И ещё несколько важных пунктов

Конечно же, организовать собственное производство не получится без стартового капитала, разработки технологии изготовления тех или иных изделий, написания бизнес-плана с подробным подсчетом расходов, планированием доходов и определением времени окупаемости проекта.

Сбор пакета документов, специфичного для каждого отдельного производства, также является неотъемлемой ступенью на пути к тому, как открыть собственное производство.

 

Как быстро организовать производство в Китае — блог компании M3Cargo

Какие преимущества в организации производства в Китае и что подстерегает бизнесменов на всех этапах сотрудничества? В первую очередь, это сложный процесс, который несет в себе риски, но при этом таит выгоды для развития бизнеса. Поднебесная — привлекательное место для создания производства за границей. Есть все условия, чтобы создавать товары под своим брендом, желаемого цвета, размера и фактуры. Страна развивается сразу во всех направлениях и не покидает лидерские позиции по производству автомобилей, разработке возобновляемых источников энергии. Сочетание «дешево и качественно» позволило КНР избавиться от клише «низкосортных продуктов» и привлечь к себе множество предпринимателей.

Импортируя товары, со временем предприниматели приходят к тому, что появляется желание выйти на новый уровень, отличаться от конкурентов, предлагать клиентам то, чего еще нет на рынке, выделяться.

Как открыть производство в Китае

Существует два вида организации производства в Китае — ODM и OEM. Ниже расскажем подробнее о каждом из них.

ODM (Original Design Manufacturer) — когда продукция изготавливается по желанию заказчика.

Идея принадлежит клиенту, а реализация — китайскому производству.

OEM (Original Equipment Manufacturer) — когда вы заказываете существующий товар у производителя, его изготавливают в нужном количестве. При желании, можно забрендировать готовые изделия под вас, добавить логотип, фирменную упаковку и т.д.

Планируя производить товары в Китае, стоит определиться, что вас интересует — делать свое и использовать Китай как производственную площадь или же заказывать китайский товар и импортировать его в Украину. Чтобы искать партнеров в Китае, нужно понимание того, какое количество, какого товара, в какие сроки и по какой стоимости вам нужно. Обладая этой информацией, можно приступать к поиску производителя на выставках и в отраслевых провинциях (когда поездки в Китай снова станут возможны). В интернете можно искать партнеров на оптовых торговых площадках, таких как Alibaba или доверять поиск компаниям, у которых есть свое представительство в Китае, таких как M3Cargo.

Наши специалисты находят производителей, связываются с ними и ведут переговоры.

Будем считать, что партнеры с китайской стороны найдены, вопросы по изготовлению товара согласованы. Теперь перед вам стоит две крупные задачи:

Юридические формальности

Нужно уладить юридические вопросы для продажи товаров в Украине: оформить компанию (ФЛП или ООО), получить нужные лицензии и сертификаты для вашего бизнеса. Также проверьте документы с китайской стороны, все обязательства должны быть зафиксированы на бумаге. Потому что словесные договоренности могут трактоваться оппонентом не в вашу пользу.

Чтобы защитить свой товар от подделок, не забудьте зарегистрировать торговую марку.

Производственные вопросы

Планируя производить сложные технологичные товары, убедитесь, что у фабрики или завода есть нужное оснащение. Наши специалисты в Китае могут провести инспекцию производства по вашему ТЗ, согласовать предварительно с техническим специалистом с вашей стороны и быть с ним на связи во время проверки.

Это снизит риск неоправданных ожиданий и изготовления некачественной продукции.

С чего начинать организацию производства в Китае

Когда определились с товаром и производителем, самое время перейти к переговорам и техническому заданию.

Составьте бриф для изготовления продукции и пропишите важные детали: цвет, размер, количество, размещение логотипа и прочие нюансы. Чем подробнее вы составите техзадание, тем выше вероятность получить в Украине тот товар, который вы хотите.

Можно заказать тестовую партию, оговорив частичную оплату. Например, 50% до производства и 50% после выполнения заказа.

Если образцы вас устроили, переходите к заключению договора. Укажите в документах сроки изготовления, количество производимого товара, его цену и все важные нюансы.

Чтобы избежать неприятностей в виде брака, недостачи или пересорта, проведите инспекцию на фабрике перед отправкой товара в Украину. Не стоит пропускать этот этап, ведь возврат/обмен — долго, дорого и совсем не про выгодный бизнес.

После аудита время заняться доставкой груза в нашу страну. В этом вопросе стоит довериться международной транспортной компании, у которой есть опыт и работа налажена, как часы. Большим плюсом будет, если они же оказывают услуги таможенной очистки и готовят сопутствующие документы.

Советы, которые помогут наладить производство в Китае:

1. Налаживайте бизнес-отношения непосредственно с «большим боссом» («лаобань», 老板).
2. Не переусердствуйте в торгах, чтобы не получить потерю качества.
3. Контролируйте все этапы производства, оговаривайте малейшие требования, не пускайте работу на самотек.
4. В Китае есть смысл размещать только крупное производство. В любом случае перед тем, как сделать этот шаг, стоит просчитать варианты в Украине. Возможно, наладить производственную линию на месте окажется выгоднее.

Наши специалисты грамотно сопроводят вашу сделку с момента поиска поставщика до отгрузки в Украине. Мы всегда на связи!

Как создать свой бренд одежды: первые шаги в швейном производстве

Наравне с продуктами питания одежда всегда остается одним из самых востребованных товаров. Она является не только базовой потребностью для человека, но и возможностью для самовыражения. Отсюда и высокий спрос на модную одежду, что, безусловно, рождает интерес у потенциальных производителей швейных изделий.

Начинающая предпринимательница Марина задумалась о создании собственного бренда женской одежды и стала изучать условия ведения бизнеса в этой сфере. Российские дизайнеры, владельцы швейных производств и чиновники дали Марине несколько рекомендаций, которые помогут ей успешно запустить бизнес.

Кто шьет?

Первое, с чего стоит начать – определиться с бизнес-моделью, по которой вы будете строить и развивать свое дело. Здесь стоит выделить две популярные тенденции: вы можете организовать работу производства полного цикла или привлечь специалистов на аутсорсинге, которые возьмут на себя обязанности по пошиву одежды. Выбирая контрактное производство, разработайте максимально точное техническое задание. Чем подробнее вы опишете требования к изделию, тем меньше разочарований вас ждет при дальнейших этапах работы. Снизить риски в работе с аутсорсинговыми компаниями вам поможет грамотно составленный договор, в котором стоит отразить размер неустойки в случае несоблюдения графика работ. Кроме того, совместно разработайте калькуляцию по сырью, материалам и комплектующим на выпускаемые изделия, чтобы в дальнейшем избежать финансовых споров. А также не забудьте попросить у подрядчика гарантию на произведенные изделия.

Дизайнер, основательница бренда «Модный дом Kogel» Ася Когель рекомендует:

Я часто наблюдаю, как сначала предприниматели запускают швейный бизнес, а затем сталкиваются с трудностями в части производственных процессов, к которым не бывают готовы. Это всегда ведет к финансовым потерям компании. Поэтому, перед тем как инвестировать в бизнес или приступить к разработке коллекций, советую заранее погрузиться в производственные процессы. Если вы выбрали аутсорсинг, то досконально изучите работу тех швейных компаний, которые будут вам помогать в пошиве коллекций, узнайте сколько им требуется времени для выполнения заказа, посетите эти производства. Начинайте работу с небольших пробных партий. Изучите возможных поставщиков тканей, просчитайте временные затраты на их поставку и растоможку, выясните объемы минимального заказа. Это позволит вам заранее быть готовым ко всем трудностям.

А если запустить свое производство?

Если вы выбрали запуск собственного швейного производства, то в статью расходов вам придется заложить траты на аренду помещения, покупку оборудования и организацию рабочего пространства. Кроме того, вам предстоит сформировать команду, и здесь не обойтись без конструктора, технолога, швей, талантливого маркетолога и, конечно, дизайнера, если вы сами им не являетесь.

Создательница брендов «Модный дом Виктории Тишиной» и «Ведунья» Виктория Тишина советует:  

Если вы планируете выпускать до 500 единиц продукции в месяц, то вам подойдет помещение до 80 кв. м. Запуская швейное производство, очень важно соблюсти все требования пожарной безопасности: пол должен быть с твердым покрытием, здание оборудовано аварийными выходами, установлена противопожарная сигнализация и средства индивидуального пожаротушения. Ваши сотрудники должны быть обеспечены достаточным количеством света не только общего, но и индивидуального при каждом рабочем месте. Помните, что ткань – пыльный материал, поэтому убедитесь, что в помещении хорошая вентиляция и позаботьтесь о систематической влажной уборке. При выборе оборудования посоветуйтесь с вашим технологом – именно он, понимая специфику пошива будущей коллекции, сориентирует по необходимой технике. Это убережет вас от ненужных трат.  

Где найти поставщиков ткани?

Подходящую ткань вы можете найти на крупнооптовых и мелкооптовых складах и в магазинах, где вам представят широкий ассортимент продукции как по цене, так и по странам-производителям. Если у вас нет возможности посетить такие склады, всегда можно купить материалы онлайн. Всегда просите поставщика предварительно отправить вам образцы ткани, чтобы иметь представление о ее качестве и фактуре.

Еще один популярный вариант – это крупные российские и международные текстильные выставки, где есть возможность договориться напрямую с производителем или дистрибьютором, получить образцы для проработки изделий и даже получить льготные условия по заказу.

Дизайнер, основательница бренда женской одежды «Модный Дом Kogel» Ася Когель рекомендует:

Также я советую обратиться к услугам агентов по тканям, часто они выступают посредниками между российскими заказчиками и иностранными тканевыми фабриками. Как правило, это российские компании, продающие ткани известных международных фабрик. На фоне общего числа заказов, особенно если вы начинающий предприниматель, для фабрики ваш – достаточно маленький, поэтому он не будет таким приоритетным в реализации. А вот агент, собирая большое число заказов, представляет для фабрики гораздо больший интерес, поэтому работа с ним – всегда первоочередная. Когда впоследствии возникают спорные вопросы – по качеству или срокам поставки, гораздо эффективнее их урегулировать получается у агента. При этом, свою комиссию агент получает от фабрики, а не от вас. Агентов можно найти на текстильных выставках или через интернет.

Какие документы необходимо получить на готовую продукцию?

Помните, что одежда требует отдельной сертификации, подтверждающей ее соответствие всем установленным требованиям безопасности. Она проводится в аккредитованных (получивших разрешение на деятельность от государства – прим. ТАСС) центрах по сертификации, куда вы предоставляете образцы одежды для проведения испытаний и необходимый пакет документов. С их перечнем можно ознакомиться на сайтах таких центров. После прохождения сертификации, вы можете начать продажу своей продукции.

Совладелец компании детской одежды «Бамбинизон» Иван Сергеев отмечает:

Без сертификации своего товара вы не сможете зайти ни на одну торговую площадку. Выбирая лабораторию, тщательно изучите все отзывы, посоветуйтесь с коллегами. Очень важно, чтобы она имела аккредитацию, при этом не обязательно, что она располагалась в вашем регионе. В зависимости от типа одежды вам выдадут или сертификат, или декларацию соответствия. Документы изготавливаются около трех недель с момента подачи. Правильно и точно распишите ассортимент, на который вы получаете сертификат или декларацию, согласно государственному стандарту (ГОСТ – прим. ТАСС) укажите наименование тканей отдельно для текстиля и для трикотажа. Иначе потом вам придется делать повторный документ, что снова повлечет финансовые затраты.

Где продавать?

Заранее определитесь на каких площадках вы будете реализовывать свою продукцию. Это могут быть онлайн-продажи через интернет-магазины или оптовые продажи в мультибрендовых магазинах через байеров (эксперт, который ориентируется в новинках и тенденциях современной моды, формирует модные коллекции для магазинов и бутиков – прим. ТАСС). Возможно, вы решите развивать собственную сеть магазинов, офлайн-розницу или франшизу, совмещая несколько путей одновременно. Исходя из выбранной вами площадки продаж, вам придется сформировать стратегию продвижения своего бренда, в соответствии с которой будет построена работа.

Дизайнер, основательница бренда женской одежды «Модный Дом Kogel» Ася Когель отмечает:

Наладить продажи в мультибрендах можно через участие в крупных российских и международных модных выставках. Там вы не только сможете представить свою коллекцию, но и пригласить на просмотр байеров, которые там же могут сделать свой предзаказ. Участие в таких выставках требует финансовых вложений, но всегда можно обратиться за поддержкой в Российский экспортный центр. И если выставка входит в перечень ключевых, то они возьмут на себя расходы за ваше участие. Еще один вариант работы, за которым, я считаю, будущее – формат шоурумов. Здесь агенты собирают несколько брендов близких по стилистике и организуют дважды в год показы для байеров. За такую услугу агенту придется заплатить определенный процент за продвижение коллекции.

Создательница брендов «Модный дом Виктории Тишиной» и «Ведунья» Виктория Тишина советует: 

Разрабатывая свою коллекцию, заранее заложите ее дополнительную ценность. В этом вам поможет грамотный маркетолог. Зачастую дизайнеры выпускают продукцию, а потом не понимают, почему она не популярна на рынке, а все потому, что рынок не понимает ее ценности. Поэтому разработайте миссию своей компании, сформируйте ценность вашего товара, и тогда вам удастся успешно его реализовать. 

Могу ли я рассчитывать на поддержку властей?

В рамках нацпроекта «Малое и среднее предпринимательство и поддержка индивидуальной предпринимательской инициативы» существует ряд инструментов, которые помогут начинающим дизайнерам привлечь льготные заемные средства на развитие своего дела. Так, программа льготного лизинга оборудования дает возможность закупить по ставке 6% годовых отечественное и 8% иностранное швейное оборудование. А программа кредитования предпринимателей, разработанная Минэкономразвития РФ, со ставкой, не превышающей 8,5% годовых, пополнить оборотные средства или сделать дополнительные инвестиции в бизнес.

До конца 2019 года предприниматели из сегмента легкой промышленности могут успеть воспользоваться программами поддержки Минпромторга РФ по возмещению части затрат на уплату процентов по кредитам, полученным для технического переоснащения, увеличения объемов производства или пополнение оборотных средств.

Статс-секретарь, заместитель министра промышленности и торговли РФ Виктор Евтухов отмечает: 

С 2020 года начнется трансформация системы господдержки, оказываемой Минпромторгом, в том числе и для предприятий легкой промышленности. Ведомством разработан и внесен в Правительство проект постановления «Об утверждении Правил предоставления субсидий из федерального бюджета, направленных на стимулирование спроса и повышение конкурентоспособности российской промышленной продукции». В этом документе предусмотрен механизм финансирования расходов лизинговых организаций на обеспечение легкой промышленности оборудованием. Также предполагается создание универсального механизма поддержки кредитования предприятий промышленности, в том числе и легкой промышленности, в потребительских отраслях на пополнение оборотных средств.

С чего начать производство мягкой мебели ◈ как организовать производство мягкой мебели с нуля

Если говорить о том, с чего начать производство мягкой мебели, в первую очередь нужно понять, будут ли у вас продажи. Поэтому сначала разберемся, как провести анализ рынка и узнать потребности целевой аудитории. Затем расскажем об организации производства и настройке продаж.

Анализ рынка и предпочтений покупателей

Согласно исследованию мебельной индустрии от Яндекса, которое было проведено среди жителей крупных российских городов, самой популярной мебелью в 2020 году были диваны — их купили 43% опрошенных. Но высокий спрос на мягкую мебель — это только половина успеха. Важно точно знать, что вы можете предложить покупателям: лучше, качественнее и оригинальнее, чем конкуренты, иначе производство так и будет простаивать без заказов.

Чтобы проанализировать текущую ситуацию на рынке и составить для производства мягкой мебели бизнес-план, необходимо понимать:

• Емкость рынка, то есть то количество диванов, которые покупатели готовы купить. Приблизительную оценку можно составить с помощью сервиса «Яндекс.Вордстат». Наберите в строке «купить диван», выберите вкладку «Города»  и найдите статистику по своему городу.

Если вашего города в статистике нет, выберите вкладку регион и найдите свою область. Допустим, население области составляет 1,5 млн человек, количество запросов «купить диван» — 5000. Тогда в вашем городе с населением в 150 тыс человек запросов в месяц будет около 500.

• Средний срок службы диванов — 10–15 лет. За это время обивка теряет свой внешний вид, наполнитель и механизмы раскладывания изнашиваются. Но и в течение этого периода интерьерная мода меняется, люди делают ремонты, поэтому услуги перетяжки и реставрации мягкой мебели тоже будут востребованы. Проверьте статистику запросов и по этим услугам.

• Конкурентную среду. Узнайте, кто еще в вашем городе делает и/или продает диваны, по каким ценам, из каких материалов, в чем слабые и сильные стороны ваших конкурентов, какие каналы продаж они используют. Заодно можно у них подсмотреть, как организовать производство мягкой мебели — позвонить, представиться покупателем и задать несколько вопросов. Найти конкурентов можно с помощью сервиса 2gis.

Если ваши конкуренты продают через соцсети, вы легко сможете проанализировать их целевую аудиторию — просто откройте список подписчиков.

При выборе дизайна мягкой мебели не стоит ориентироваться только на модные журналы. Потребности целевой аудитории сильно отличаются в зависимости от региона, а иногда даже города.

Вот несколько способов узнать, какую мягкую мебель ищут ваши потенциальные клиенты:

• Посмотреть статистику запросов в том же Яндекс.Вордстате. Проанализируйте все возможные варианты по стилю, цвету, механизму раскладывания, например проверьте запросы: красный диван, серый диван, кожаный диван, классический, модульный, аккордеон, двухместный, детский и так далее.

• Зайти в мебельный магазин, где продается мягкая мебель, и в качестве покупателя спросить у продавца: «Какие диваны сейчас покупают больше всего?»

• Провести опрос в соцсети. Сделайте опрос в самом популярном сообществе вашего города или в рекламном объявлении (с таргетингом на жителей вашего города): «Какой диван вы купите в ближайший год: серый, бежевый, синий, …., никакой». Вы не только узнаете предпочтения по цвету, но и сможете предложить свой продукт заинтересованным клиентам. 

Как организовать производство мягкой мебели

Мастерская и оборудование

Если у вас есть опыт в производстве мягкой мебели, вы знаете, какое оборудование вам понадобится и какое помещение подойдет для организации мастерской.

Мастерская по производству мягкой мебели

Кратко перечислим начальные требования к цеху:

• Площадь — от 150 кв.м. метров, включая склад — этого достаточно для небольшого производства, работающего под заказ. Высота потолка — 4 метра (для удобства обработки габаритных элементов).

• Расположение — на достаточном удалении от жилых и общественных зон, чтобы повышенный уровень шума не стал причиной жалоб.

• Ровный пол — важно для установки станков, раскройных столов и швейных машин.

• Наличие системы отопления, чтобы предотвратить порчу сырья и готовых изделий. Водоснабжение и канализация — по умолчанию.

• Система электропитания: трехфазная линия (380В) для подключения станков и обычная сеть (220В) для работы ручного электроинструмента.

• Наличие приточно-вытяжной вентиляции. Если будете красить детали, предусмотрите отдельную установку для вентиляции окрасочного участка.

• Освещение: мощность не менее 400 лк в зоне станков, не менее 300 лк в зоне раскроя.

• Наличие системы пожарной сигнализации. Огнетушители докупите сами.

• Удобный подъезд для грузового транспорта.

Про оборудование, в том числе, для изготовления мягкой мебели мы подробно рассказывали в отдельной статье. В целом, в производстве мягкой мебели, в отличие от корпусной, велика доля ручного труда: чехлы шьются вручную, хоть и на швейных машинах, каркасы собираются вручную, обивку тоже делают вручную.

Персонал

Перед тем, как открыть производство мягкой мебели, определитесь с количеством персонала, должностными обязанностями, целевыми показателями.

В небольшой мастерской могут работать всего два человека — мастера «на все руки», которые одинаково хорошо справляются с раскроем плитных материалов и тканей, пошивом чехлов, обивкой и сборкой, а заодно ищут клиентов и доставляют готовую мебель. Но по мере роста объема заказов обязанности лучше разделить между профессионалами.

Как минимум, вам понадобится нанять:

• Столяра

• Обивщика

• Швею

Вести сайт и соцсети можно самостоятельно или отдать эту задачу на аутсорс. То же самое касается бухгалтерии и транспорта, а вот управленческий учет лучше вести самому, чтобы контролировать движение денежных средств в моменте и избежать кассовых разрывов.

Поставщики

Если искать поставщиков в поиске Яндекса или Google либо на специализированных порталах типа «Поставщики.ру» и «ОптЛист», придется потратить много времени на проверку. Официальные данные легко найти на сайтах налоговой, судебных приставов и других государственных контролирующих органов, а вот информацию о репутации придется искать самим.

Можно проанализировать сайты, где свои отзывы публикуют сотрудники и клиенты компаний, но верить им на 100% не стоит. Положительные отзывы могут быть написаны самим директором или маркетологом, а негативные — обиженным сотрудником или конкурентами.

Объективные рекомендации по поставщикам вы точно получите в чате «ТОП-мебельщик в МИРе», который мы организовали специально для руководителей и владельцев мебельного бизнеса. Здесь можно обратиться к коллегам, которые посоветуют надёжных производителей и поставщиков сырья: мебельного щита, наполнителя, каркасов, механизмов раскладывания, пружинных блоков, обивочных материалов, крепежа и т.д.

В чате «ТОП-мебельщик в МИРе» можно найти и поставщиков, и покупателей

В мае 2021 года чат насчитывает 1700 участников. Вы тоже можете подать заявку на вступление и получить все преимущества участников чата: доступ к бесплатным вебинарам компании «МИР» и «РЕКАНА», прямым рекомендациям экспертов, обмену опытом.

Как настроить продажи

Мало знать, как начать производство мягкой мебели с нуля, нужно понимать, как вы будете сбывать продукцию. Подходящие каналы продаж для начинающей мастерской:

• Листовки. Традиционный, но до сих пор успешно работающий формат, особенно в небольших населенных пунктах (до 100 000 человек).

• Собственный сайт. Собрать простой сайт можно самому на любом конструкторе, например на Тильде. Там уже есть готовые блоки, нужно только подготовить тексты и фотографии готовой продукции. Это бесплатно.

• Группа в соцсетях. На продажи мягкой мебели хорошо работают группы ВКонтакте и аккаунты в Инстаграм. Чтобы обеспечить высокую конверсию из заявок в заказы, запаситесь домашними заготовками: фотографиями швов, тканей, ножек и т.д. Запишите видео с обзором и процессом раскладывания. Все это поможет снять сомнения потенциальных клиентов.

Аккаунт мастерской, которая производит мягкую мебель на заказ

Настроить систему лидогенерации так, чтобы вы уже в первый месяц работы получили из Инстаграма несколько десятков заказов, поможет Радмила Кирьякова. Настройка лидогенерации занимает 1 месяц, после чего вы получаете готовую рекламную кампанию, с которой ежемесячно поступает от 90 заявок.

Обсудить рекламную стратегию для вашего бизнеса вы можете на бесплатной встрече с Радмилой. Запишитесь, чтобы рассказать подробнее о своей компании и получить стартовые рекомендации.

Как организовать производство сухариков из хлеба

Простота производственного процесса и высокая маржинальность бизнеса – вот, что привлекает в эту сферу новых предпринимателей. Однако данный бизнес потребует первоначальных вложений, которые в зависимости от класса установленного оборудования могут значительно отличаться. Рентабельность бизнеса по производству сухариков оценивается минимум в 20%.

 

Для запуска производственной линии понадобится разрешение СЭС и пожарной инспекции.

Помимо этого, предприниматель обязан будет взять на себя расходы на закупку специй и вкусовых добавок, хлеба, упаковочных материалов.

Самой большой статьей расходов станет покупка оборудования, но благодаря простоте производства сухарей из хлеба, предпринимателю потребуется не так много приспособлений: хлебо- и куборезка, жарочный шкаф и упаковочное оборудование.

На первых порах можно обойтись без собственного производства хлеба для сухариков. Сначала можно брать в аренду помещения хлебопекарен, которые и будут поставлять хлеб в нарезку, обжарку и упаковку.

Однако, главное, что необходимо усвоить в таком бизнесе: сбыт на первом месте. Чтобы вложения не оказались напрасными, у новых сухариков должны оказаться клиенты. Для этого необходимо изучить целевую аудиторию и продумать способы продвижения.

Изначально сухарики из хлеба с разными вкусами – это снек, закуска к пиву, однако, также они очень популярны в качестве перекусов у студентов и школьников.

Конкурировать на данном рынке новичку будет достаточно сложно, так как рынок плотно занят крупными производителями. Поэтому сколько-нибудь массовая реклама нового бренда окажется малоэффективной – все равно, что стрелять из пушки по воробьям. Такое рекламное обращение просто пройдет мимо ушей и взглядов потенциальной аудитории.

Действовать тут надо по-другому. Выбирая из двух производителей, с большой вероятностью, клиент выберет того, что уже широко известен на рынке. Поэтому потребителей сначала нужно «подсадить» на новый продукт.

Хорошим ходом станет установление договоренностей с ресторанами и барами о бесплатных «комплиментах» от заведения: к пиву или другим напиткам будут бесплатно подаваться новые сухарики.

Таким образом, клиенты смогут попробовать продукцию, и ваш товар станет известен не понаслышке. После этого можно будет договориться с ресторанами о стабильных поставках продукции и заключении договоров.

Добившись первых успехов, можно постепенно расширять географию продаж сухариков, устраивать промо-акции, а в дальнейшем возможен выход на продовольственные магазины, ларьки и универсамы.

Как организовать производство или 7 шагов к успеху

Бизнес-план производства металлоизделий способом художественной ковки с финансовой моделью Бизнес-план производства металлоизделий способом художественной ковки с финансовой моделью Художественная ковка — бизнес-идея для малого бизнеса. Спрос на кованые изделия ежегодно увеличивается, ведь кованые изделия — это всегда индивидуальность и эксклюзив. Чтобы организовать производство кованых изделий, не нужны большие инвестиции. Все необходимое оборудование будет стоить в пределах тыс. Предложение услуги по изготовлению кованых изделий и сбыт готовой продукции можно организовать несколькими способами. Первый вариант — это продажи на месте. Но здесь главное, чтобы географическое расположение производства было удобно для заказчиков. Второй вариант — продажи через сторонние организации. Это могут быть магазины строительных материалов, фирмы, занимающиеся дизайном интерьеров, экстерьеров и ландшафтным дизайном, строительные компании.

Бизнес-план «Цех металлоконструкций»

В этом помог бизнес-план с подробными расчетами, детальным анализом конкурентов, полным погружением в тему проекта. После нескольких консультаций с разработчиками документа, мы получили бизнес-план, который позволил нам убедить группу инвесторов в целесообразности сотрудничества. И,, финансовый директор кирпичного завода, г. Уже в следующем году мы запускаем производство и намерены выйти на все запланированные показатели.

В итоге кредит был одобрен на всю сумму млн.

Разработка бизнес плана, составление бизнес-плана на заказ БИЗНЕС- ПЛАН Бизнес план производство металлоконструкций для быстро возводимых зданий блок Все отрасли · бизнес-планы · Металлы/ металлоизделия.

Бизнес на производстве металлоизделий Для того чтобы организовать бизнес по изготовлению металлоизделий на заказ нужно помещение в котором будут изготавливаться данная продукция. Так же понадобится оборудование, какое именно зависит от вида производимых изделий. Также понадобится маленькая болгарка для шлифовки и зачистки изделий после сварки, дрель или сверлильный станок.

Еще могут понадобиться сборочные столы, их размеры и тип зависят от типа изготавливаемых изделий, струбцины для качественной сборки, слесарный инструмент молотки, напильники, зубила, кувалды и т. Если изделия однотипные или вы собираетесь запустить серийное производство то для увеличения производительности нужно изготовить стапеля кондукторы и другие приспособления, увеличивающие скорость изготовления вашей продукции.

Это позволит снизить временные затраты на изготовление что соответственно отразится на себестоимости продукции.

Бизнес-план «Производство строительных металлоконструкций и сэндвич-панелей»

Если данный отчёт Вам не подходит, Вы можете: Заказать обновление с уточнением структуры отчёта 2. В рамках настоящего бизнес-плана рассматривается инвестиционный проект по открытию цеха металлоконструкций в Свердловской области. Целью проекта является выявление перспектив и оценка эффективности инвестиционных вливаний в проект. Способом достижения цели проекта является организация процесса по организации производства металлоконструкций.

Анализ и маркетинговые исследования рынка металлы металлоизделия Бизнес-план предприятия по производству железобетонных изделий и.

Девелоперские компании инвестируют в строительство Бизнес Центров и Торговых ценров ; Генподрядные строительные компании; Мебельные компании иногда им требуются каркасы из металла, подстолья, столешницы из нержавейки, фурнитура из металла по собственным чертежам ; Организации занимающиеся продажей торгового оборудования элементы торгового оборудования из металла ; Компании по производству: Поэтому имеет смысл выполнить первый заказ, даже если он не так выгоден с точки зрения прибыли. Если получится установить партнерские отношения с крупной промышленной или строительной компанией, то в перспективе можно получать от них регулярные заказы.

Так же существует большое количество разовых заказчиков: В целом рынок производства изделий из металла находится на подъеме, особенно изготовление изделий из нержавеющей стали. Это обусловлено тем, что сейчас значительные средства инвестируются в создание инфраструктуры и модернизацию производства. В идеальном варианте вам необходимо найти свою специализацию и выпускать однотипную продукцию, но в большом количестве.

Как открыть собственное производство металлоизделий?

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны. Запрещается распространять содержащуюся в бизнес-плане информацию без согласия автора. Запрещается копировать бизнес-план, а также отдельные его части.

Запрещается передавать бизнес-план третьим лицам без согласия автора.

ООО «МеталлЦинк «Успех» | Бизнес-план инвестиционного проекта .. __ Сцепление цинкового слоя с поверхностью металлоизделия достигается в результате __ Современный высокотехнологический Завод по производству.

Практически все компании-производители этих изделий сами оказывают услуги по монтажу свайных фундаментов. Это вполне обоснованно, так как для производства данных работ требуется специальное дорогостоящее оборудование. Технология производства винтовых свай практически одинакова на всех предприятиях-изготовителях.

К трубам, которые являются исходным материалом для производства свай, привариваются резьбовые лопасти и заостренный конус. После этого заготовка направляется для нанесения на нее защитного покрытия, необходимого для придания будущему изделию высоких антикоррозийных характеристик. В России данные конструкции стали использоваться еще в конце Х Х века, а сегодня их производство переживает практически второе рождение. Особенность их применения, а следовательно, и наполняемость отечественного рынка состоит в том, что технологии монтажа фундаментов из свай разработаны лишь для отдельных секторов строительной индустрии.

Бизнес на производстве из металла. Более 10 бизнес идей

Теоретические основы бизнес-планирования 1. Разработка бизнес-плана производства металлоконструкций на базе ОАО»Измеритель» 2. Оценка эффективности бизнес-плана производства металлоконструкций на базе ОАО»Измеритель» 3. В современных условиях становления и развития рыночных отношений в Российской Федерации проблемы бизнес-планирования приобретают особую значимость.

Она обусловлена, с одной стороны, объективной потребностью в изучении процессов управления и бизнес-планирования, вопросов экономической эффективности и надёжности бизнес-планов, а, с другой стороны, — необходимостью развития сферы бизнес-планирования как важнейшего экономического компонента успешной хозяйственной деятельности. При этом важность и комплексный характер затронутой проблематики подтверждаются не только обстоятельствами прикладного характера, но и возрастающим теоретическим интересом к соответствующему спектру научных проблем.

Практически все материалы содержат готовые бизнес-планы с расчетами, которые можно Мини-производство в гараже · Топ-3 бизнес-идеи на дому.

Изготовление металлических конструкций 1. Описание проекта и компании 2. Общее описание проекта 2. Предлагаемые услуги и продукция 2. Сведения о проекте и его участниках 3. Описание услуг и продукции 3. Отличие от существующих аналогов 3. Описание и анализ рынка металлоконструкций в регионе 4.

Бизнес-план Производство, монтаж и продажа металлических конструкций

Создание свинофермы на голов с мясным цехом 1. Особенности организации проекта 2. Информация об участниках проекта 2.

Разработка бизнес плана, составление бизнес-плана на заказ Бизнес-план: Все отрасли · бизнес-планы · Металлы/ металлоизделия · Бесплатная аналитика. Бизнес-план: Организация цеха по производству.

Бизнес-план по изготовлению металлических изделий Возможно, вы над этим никогда ни задумывались, но металлические изделия окружают нас повсеместно. Это конструкции зданий и сооружений, решетки, двери, металлические шкафы, металлопрокат, машины, конструкции железобетонные и прочее. Чтобы делать крупные конструкции, нужны большие заводы.

А вот для производства металлических изделий помельче нужен только цех. В этой статье мы предлагаем вам бизнес-план по изготовлению металлических изделий. Изготовление металлических изделий — бизнес весьма актуальный в нашей стране, ведь вашими клиентами могут стать и владельцы фирм, и частные лица, и посредники, желающие продавать вашу продукцию.

Конкуренция в этой сфере достаточно плотная, но, если подойти к делу основательно, реально стать успешным бизнесменом. Разумеется, в начале потребуется регистрация в качестве ип или юридического лица. Второе, что необходимо — это производственное помещение. Можно взять в аренду на окраине города небольшой цех, помещение от 50 кв. Так же нужно будет оборудование, его перечень зависит от вида изделий, которые вы будете производить.

Производство металлоизделий. Ковка. Сварка

Открытие сервиса по металлизации 1. Расчетный период проекта 1. Стоимость реализации проекта 1. Источники финансирования проекта 1. Показатели эффективности проекта 2.

Любой бизнес-план Вы можете заказать в онлайн-режиме, воспользовавшись формой заказа. Новая возможность — заказ Металлы/ металлоизделия () . Золошлаковые отходы для производства строительных материалов.

Бизнес-план частной школы Разработка бизнес-плана частной школы проведена на основе одного из реально осуществленных проектов аналитической группы . Привлекательность реализации данного проекта обосновывается положительными прогнозами экспертов относительно российского рынка частных школ в последующие годы. Основными странами производства листового проката из высокопрочной стали являются Швеция, Финляндия, Бельгия, Франция, Германия, Австрия.

Подробный перечень высокопрочных марок стали с указанием компании производителя, профилемарочного сортамента, постановочных нормативно-технических документов, отраслей потребления в Европе, РФ и странах СНГ указан в полной версии исследования. Для определения профилемарочного сортамента высокопрочного листового проката различных производителей в Европе, РФ и странах СНГ были рассмотрены следующие технические характеристики: Листовой прокат из высокопрочной стали благодаря своим уникальным свойствам явл… Методологические комментарии к исследованию.

Объем производства ППУ труб в разрезе диаметров в России, гг. Объем продаж ППУ труб в разрезе диаметров в России, гг. Объем потребления ППУ труб в разрезе диаметров в России, гг.

БИЗНЕС ИДЕИ ПРОИЗВОДСТВО

Как настроить простую производственную линию

Вам нужно выполнить рассылку большого каталога по почте.

Куда бы вы ни посмотрели, валяются стопки конвертов и каталогов, но хорошая новость в том, что у вас есть несколько человек, которые могут вам помочь.

Плохая новость в том, что вы не знаете, как все организовать для максимальной эффективности.

В этом посте я предлагаю несколько советов, которые помогут вам организовать очень простую производственную линию у вас дома или в офисе.

Воспользуйтесь этими советами в следующий раз, когда вам нужно будет выполнить чувствительное ко времени задание с разными физическими элементами, и смотреть, как все делается на ваших глазах!

Создайте подходящую рабочую зону.

У вас должно быть достаточно физического пространства для установки производственной линии.

Стремитесь к чистому и свободному рабочему пространству или пространству. Точное количество места, которое вам понадобится, будет зависеть от того, что вы производите.

Если вы работаете дома над небольшим проектом, вам подойдет кухонная столешница или обеденный стол; Если вы на работе, вам подойдет большой конференц-зал с большими столами и стульями.

Соберите все необходимые материалы.

Соберите все необходимое для вашего проекта. Используя пример рассылки каталога, вы составите список каталогов, конвертов, наклеек, марок и адресных этикеток.

Наличие всех материалов под рукой с самого начала сделает производственную линию более плавной.

Обозначьте начальную и конечную точки.

Если вы работаете в большом конференц-зале, вы можете расставить столы и стулья так, чтобы они образовывали одну прямую линию, причем работа начиналась с одного конца стола, а заканчивалась на другом.

Вы также можете установить столы по периметру комнаты и начать рабочий процесс возле дверного проема, двигаясь по часовой стрелке по комнате, пока не достигнет дверного проема.

Те же идеи начала и конца можно применить к любой меньшей поверхности, будь то кухонный или обеденный стол или столешница.

Создание небольших рабочих мест.

Здесь вы разделите проект на небольшие станции. Каждая станция или область — это место, где будет выполняться небольшая задача или серия небольших задач.

Из нашего примера рассылки каталога выше, вы могли бы разбить процесс на следующие:

• Станция для конвертов: Помещение каталогов в конверты
• Станция запечатывания: запечатывать конверты наклейками
• Этикетировочная станция: этикетка конвертов адресными этикетками
• Штемпельная станция: помещайте почтовые марки на конверты
• Пункт контроля качества: убедитесь, что на каждой упаковке есть конверт, наклейка, адресная этикетка и печать.

Раздайте материалы по каждой рабочей станции.

Теперь пора разложить все необходимые материалы на каждой рабочей станции.

Этот шаг очень важен! Вы хотите, чтобы на нужной станции были нужные материалы, иначе производственная линия не будет работать правильно.

В нашем примере выше вы поместите каталог и конверты на станцию ​​для конвертов, наклейки на станцию ​​запечатывания и так далее.

Приступай к работе.

Пора запускать производственную линию. Назначьте каждому из ваших помощников определенную рабочую станцию ​​и обязательно покажите им, что именно нужно делать на их станции.Это поможет устранить ошибки или недопонимание.

Если вы работаете один, у вас есть выбор: либо работать по рабочим станциям один за другим, либо сесть и работать за станцией, пока ваша работа не будет завершена.

Как насчет вас? Вы когда-нибудь организовывали производственную или сборочную линию на работе или дома? Для чего это было и как помогло вам добиться большей эффективности? Присоединяйтесь к разговору и оставьте комментарий ниже!

Следите за моим блогом с Bloglovin ’.

Как организовать производство?

Среди характеристик компании, определяющих корпоративную и, следовательно, производственную стратегию, — ее доминирующая ориентация (рынок или продукт), модель диверсификации (продукт, рынок или процесс), отношение к росту (принятие низких темпов роста) и выбор между конкурентные стратегии (высокая рентабельность по сравнению с большими объемами выпуска). Как только основные установки или приоритеты установлены, производственное подразделение компании должно организовать свою структуру и управление таким образом, чтобы усилить эти корпоративные цели.Исследуя крайности «ориентированных на продукт» и «ориентированных на процессы» организаций, авторы иллюстрируют разработку «производственной миссии», посредством которой организация производства поддерживает потребности менеджмента.

Производственные организации, как правило, привлекают внимание генеральных менеджеров так же, как и авиакомпании: их замечают только тогда, когда они опаздывают, когда цены на билеты растут или когда происходит сбой. Когда они работают плавно, они почти незаметны. Но производство привлекает все большее внимание бизнес-менеджеров, которые всего несколько лет назад были озабочены маркетингом или финансами.

Дело в том, что в большинстве компаний основная часть используемых активов — вложенный капитал, занятые люди и время руководства — относятся к производственной стороне бизнеса. Это верно как для производственных, так и для обслуживающих организаций как в частном, так и в государственном секторах нашей экономики. Эти ресурсы должны быть распределены, скоординированы и управляться таким образом, чтобы они укрепляли цель учреждения; в противном случае они почти наверняка его искалечят.

Проблемы и трудности, с которыми сталкиваются производственные компании, в конечном итоге находят свое отражение в производственных цехах, где менеджерам приходится иметь дело с ними через какую-то организационную структуру.К сожалению, эта структура часто сама по себе является частью проблемы. Более того, проблемы в производственной организации корпорации часто возникают примерно в то же время, что и проблемы в остальной части компании, и проявляются по-разному. Например:

• Быстрорастущая высокотехнологичная компания увеличилась в четыре раза за десятилетний период. В конце того периода ее производственная организация была практически такой же, как и раньше, во главе с могущественным вице-президентом по производству и сильным центральным персоналом, несмотря на то, что ее продуктовая линейка значительно расширилась, и компания начала производить гораздо больше. компонентов, которые он ранее закупал, и что количество заводов увеличилось и распространилось на четыре страны.Медлительность и чувство потерянного направления начали беспокоить производственную организацию, так как накладные расходы и затраты на логистику резко возросли.

• Конгломерат сформировал группу из четырех основных подразделений, которые имели смысл с точки зрения их финансовой и маркетинговой синергии. Но у производственных организаций этих подразделений было мало общего, мало внутреннего руководства и отсутствовала общая координация. Материнская компания столкнулась с серией крупных запросов на выделение капитала и плохо понимала ни их абсолютные достоинства, ни приоритеты, которые следует им приписать.

• Быстрорастущая компания в новой отрасли в течение ряда лет работала на рынке продавца, где конкуренция основывалась на качестве и услугах, а не на цене. Его производственная организация была в высшей степени децентрализована и способна внедрять новые продукты и быстро менять ассортимент продукции. В 1970-х годах серьезный избыток производственных мощностей в отрасли и ценовая конкуренция привели к тому, что корпоративные продажи стабилизировались, а прибыль снизилась — впервые в ее истории. Очевидно, что необходимо было повысить эффективность и надежность производства, но существовали опасения «нарушить корпоративную культуру» и «нанести вред« золотой гуси ».”

Почему у этих компаний возникли проблемы с производством оружия? И в какой степени эти проблемы были результатом плохо спроектированных организационных структур? Пытаясь ответить на эти вопросы, мы начнем с обзора концепций «производственной миссии» и «производственной направленности», которые были впервые определены и исследованы в серии статей Уикхема Скиннера, начиная с 1969 года. ¹ Эти концепции , и выводы, которые логически вытекают из них, с тех пор были отшлифованы, детально проработаны и проверены им и рядом его коллег в сотрудничестве с различными производственными компаниями в течение последних нескольких лет.

После этого обзора мы оценим преимущества и недостатки различных подходов к организации производственной функции компании, а затем применим наши концепции, чтобы рекомендовать тип организационного дизайна, наиболее подходящий для данной компании. Наконец, мы обсудим различные виды роста, которые могут испытать компании, и то, как эти ожидания должны повлиять на организацию производственной функции.

Основные элементы стратегии

Концепция производственной стратегии является естественным продолжением концепции корпоративной стратегии, хотя последняя не обязательно должна быть такой рациональной и ясной, как обычно требуют теоретики управления. ² В том смысле, в каком мы используем этот термин, корпоративная стратегия просто подразумевает постоянство во времени предпочтений компании и предубеждений в отношении определенных решений руководства, как показано в Приложении I. Мы используем термин компания для обозначения бизнес-единицы, которая имеет относительно однородная продуктовая линейка, значительная автономия и достаточный опыт, чтобы установить тот послужной список, о котором мы говорим здесь. Такая «компания», конечно, могла бы быть относительно независимым подразделением в рамках более крупного предприятия.Следующие четыре «отношения» формируют те аспекты корпоративной стратегии компании, которые имеют отношение к производству.

Приложение I Корпоративное отношение, подразумевающее стратегические предпочтения

Доминирующая ориентация —Некоторые компании явно ориентированы на рынок. Они считают, что их основной опыт — это способность понимать потребности определенного рынка или группы потребителей и эффективно реагировать на них. Используя это знание рынка, они используют различные продукты, материалы и технологии.Gillette и Head Ski — примеры таких компаний. Другие компании явно ориентированы на материалы или продукцию; это так называемые сталелитейные компании, резиновые компании или нефтяные компании (или, в последнее время, энергетические компании). Они разрабатывают множество вариантов использования своего продукта или материала и следят за этим на различных рынках. На ум приходят Corning Glass, Firestone, DuPont и Conoco. Тем не менее, другие компании ориентированы на технологии — большинство компаний, производящих электронику, относятся к этому классу — и они следуют примеру своих технологий в различных материалах и на рынках.

Общей характеристикой компании с такой доминирующей ориентацией является то, что она редко выходит за рамки этой ориентации, при этом испытывает дискомфорт, часто не понимает различий и сложностей, связанных с управлением новым бизнесом, а затем часто терпит неудачу из-за нерешительности. выделить ресурсы, необходимые для достижения успеха. Недавний пример компании, которая со значительной травмой решилась выйти за рамки своей доминирующей ориентации, — это вступление Texas Instruments в потребительский маркетинг электронных калькуляторов и цифровых часов.

Модель диверсификации — Диверсификация может быть достигнута несколькими способами: (1) диверсификация продукта на данном рынке, (2) диверсификация рынка (географическая или потребительская группа) с использованием данной линейки продуктов, (3) процесс или вертикальная диверсификация ( увеличение продолжительности процесса, чтобы получить больший контроль над поставщиками и / или клиентами) с заданным набором продуктов и рынков, и (4) несвязанная (горизонтальная) диверсификация, на примере конгломератов.Решения о диверсификации, конечно же, тесно взаимосвязаны с доминирующей ориентацией компании, но они также отражают ее предпочтение сосредоточиться на относительно узком наборе видов деятельности или, альтернативно, ее готовность заниматься широким кругом видов деятельности, продуктов и / или рынки — и на какие из них он выйдет.

Корпоративное отношение к росту — Является ли рост входом или выходом процесса планирования компании? Каждая компания постоянно сталкивается с множеством возможностей роста.Его решения о том, что принять, а что отклонить, во многом сигнализируют о том, какой компанией он предпочитает быть. Некоторые компании, концентрируясь на определенном рынке, географическом регионе или материале, по существу соглашаются с ростом, допускаемым этим рынком или регионом, или потреблением материалов. Принятие компанией низких темпов роста отражает решение, сознательное или бессознательное, сохранить набор приоритетов, в которых данная ориентация и модель диверсификации ценится выше, чем рост.

Другие компании, однако, так структурированы и управляются, что для правильного функционирования организации требуется определенный темп роста. Если его текущий набор продуктов и рынков не позволит достичь желаемых темпов роста, он будет искать новые, чтобы «заполнить пробел». Опять же, это решение будет точно отражать его отношение к доминирующей ориентации и диверсификации. Одним из очевидных признаков относительного акцента компании на росте является то, как рост рассматривается в ее цикле планирования, составления бюджета и оценки эффективности, и, в частности, важность, которая придается годовому темпу роста по сравнению с такими другими показателями, как рентабельность продаж или рентабельность. ресурсы.Необходимо различать заявленные цели компании — слова на бумаге — и то, что на самом деле побуждает их к действию.

Выбор конкурентных приоритетов — В простейшей форме это выбор между стремлением к высокой марже или высоким объемам производства. Некоторые компании постоянно предпочитают продукты с высокой маржой, даже если это ограничивает их относительно небольшую долю рынка. Другие чувствуют себя более комфортно в крупномасштабном бизнесе, несмотря на то, что это заставляет их серьезно снижать затраты и часто подразумевает низкую маржу.В интересной статье описываются попытки Дэвида Паккарда перенаправить Hewlett-Packard от второго подхода, когда она была лицом к лицу с Texas Instruments, и вернуться к первому подходу. ³

Однако эту концепцию можно расширить и обогатить, поскольку компании могут конкурировать не только за счет цен на свою продукцию, но и другими способами. Некоторые конкурируют на основе высшего качества — либо обеспечивая более высокое качество стандартного продукта (например, Mercedes-Benz), либо предоставляя продукт, который имеет функции или рабочие характеристики, недоступные у конкурирующих продуктов.Здесь мы намерены провести различие между реальной разницей в качестве и предполагаемой разницей, которая в большей степени зависит от стратегии продаж и рекламы.

Другие компании конкурируют, обещая абсолютную надежность; их продукт может иметь более высокую цену и может не иметь некоторых характеристик или качества изготовления у конкурирующих продуктов. Однако он будет работать, как указано, доставлен вовремя, и любые сбои будут немедленно исправлены. IBM приводилась в качестве примера компании, которая конкурирует на этой основе; в некотором смысле то же самое делают AT&T и Sears, Roebuck.

Третьи конкурируют на основе гибкости продукта, их способности обрабатывать сложные, нестандартные заказы и лидировать при внедрении новых продуктов. Это конкурентная стратегия, которую часто применяют более мелкие компании во многих отраслях. И, наконец, другие конкурируют за счет гибкости объемов, имея возможность быстро ускорить или замедлить производство. Успешные компании в таких циклических отраслях, как производство жилья или производство мебели, часто проявляют эту черту.

Таким образом, в большинстве отраслей различные компании делают упор на одном из этих пяти аспектов конкурентоспособности — цене, качестве, надежности, гибкости продукции и гибкости объемов.Для компании одновременно сложно и потенциально опасно пытаться конкурировать, предлагая превосходные характеристики по нескольким параметрам. Вместо этого компания должна установить определенные приоритеты для каждого из них, которые описывают, как она решает позиционировать себя по отношению к своим конкурентам.

Практически каждое решение, которое принимает старший менеджер, будет по-разному влиять на каждый из этих параметров, и поэтому организации придется идти на компромисс между ними. Если эти компромиссы не будут идти последовательно с течением времени, компания постепенно утратит свою конкурентоспособность.

Без такой последовательности не имеет значения, сколько усилий компания прилагает для формулирования и разъяснения своей «стратегии» — по сути, ее у нее нет. Одним из критериев того, есть ли у компании стратегия, является ее ясность не только в том, что она хочет делать, но и в том, чего она не хочет делать — каким предложениям она будет постоянно отказываться.

На пути к производственной миссии

После определения такого отношения и конкурентных приоритетов задача производства состоит в том, чтобы организовать свою структуру и управление таким образом, чтобы они соответствовали этой стратегии и укрепляли ее.Производство должно быть способно помочь компании делать то, что она хочет, без траты ресурсов на меньшие цели. Это то, что мы называем «производственной миссией».

Удивительно, что генеральные менеджеры иногда склонны упускать из виду эту концепцию, поскольку потребность в приоритетах пронизывает все другие области управления. Например, менеджеры по маркетингу сегментируют рынки и ориентируют дизайн продукта, рекламные и ценовые эффекты на потребности определенных сегментов, часто за счет потребностей других сегментов.А информационные системы управления должны быть спроектированы таким образом, чтобы выделять одни виды информации за счет других.

Можно списать на неопытность уверенность многих генеральных менеджеров в том, что производство должно быть в состоянии делать все хорошо, однако сложнее объяснить, почему многие руководители производства либо сами стараются быть хорошими во всем сразу, либо сосредотачиваются на неправильных вещах. вещь. Они знают, что универсальные инструменты обычно используются только тогда, когда конкретный инструмент недоступен.Возможно, они попадают в эту ловушку из-за гордости, или из-за недостатка времени, или из-за того, что они не хотят отказываться от своего начальства.

Все эти факторы входят в следующий сценарий. Менеджер по производству хорошо выстроил свою организацию в соответствии с корпоративными приоритетами, когда внезапно он оказывается под давлением со стороны маркетинга из-за «жалоб клиентов» на качество продукции или сроки поставки. Под давлением и без достаточного времени, чтобы изучить возможные компромиссы, он пытается укрепить производительность по этим параметрам.Затем он сталкивается с давлением со стороны финансов, требующим сокращения затрат или инвестиций, либо того и другого. И снова, пытаясь отреагировать на «корпоративную волю» или хотя бы смазать скрипящее колесо, он реагирует. Шаг за шагом приоритеты и фокус исчезают, каждое отстающее измерение приводится в соответствие с личными интересами какой-либо функции.

Попадание в такую ​​ловушку может иметь разрушительные последствия, потому что производственная миссия, несовместимая с корпоративной стратегией, так же опасна, как и отсутствие производственной миссии вообще.Чем больше высшее руководство делегирует ключевые производственные решения «производственным специалистам» (обычно инженерам), тем больше вероятность того, что производственные приоритеты будут отличаться от корпоративных. Они будут отражать инженерные приоритеты или операционную простоту (часто цель тех, кто поднялся с самых низов организации), а не потребности бизнеса.

Использование структурных решений

Преобразование набора производственных приоритетов в соответствующий набор предприятий, людей и политик требует ресурсов, времени и упорства руководства.Как мы упоминали ранее, большая часть активов большинства компаний (капитальных, человеческих и управленческих) сосредоточена в производстве. Более того, эти активы имеют тенденцию быть крупными, тесно взаимосвязанными и долгоживущими — по сравнению с маркетинговыми и большинством финансовых активов. В результате их сложно перенаправить, а «тонкая настройка» практически невозможна. После внесения изменения его влияние ощущается во всей системе, и его нельзя легко отменить.

Такая производственная инерция усугубляется нежеланием многих руководителей производства меняться.И это еще больше усугубляется отсутствием у многих топ-менеджеров понимания того, какие изменения необходимы, а также их нежеланием выделять ресурсы для осуществления таких изменений.

Решения, реализующие набор производственных приоритетов, являются структурными; для данной компании или бизнеса они производятся нечасто и с разной периодичностью. Они делятся на две широкие категории: решения по объектам и решения по инфраструктуре.

Решения по использованию оборудования включают следующие соображения:

1.Общий объем производственных и логистических мощностей, которые необходимо обеспечить для каждой линейки продуктов с течением времени.

2. Как эта мощность разбита на действующие единицы (заводы, склады и т. Д.), Их размер и форма (несколько крупных заводов по сравнению с множеством мелких), их местонахождение, а также степень или характер их специализации (для например, по продукту, процессу и т. д.).

3. Вид оборудования и технологии производства, применяемые на этих предприятиях.

4.Объем процесса, то есть направление вертикальной интеграции (к контролю над рынками или поставщиками), его масштабы (что примерно отражается добавленной стоимостью в процентах от продаж) и степень сбалансированности между возможностями этапы производства.

Инфраструктурные решения включают следующие соображения:

1. Политики, контролирующие загрузку фабрики или фабрик — закупка сырья, складские запасы и политика логистики.

2.Политики, которые контролируют движение товаров по фабрике или фабрикам — разработка процессов, политика и практика рабочей силы, планирование производства, контроль качества, политика логистики, управление запасами.

3. Организационная структура производства, которая координирует и направляет все вышеперечисленное.

Конечно, эти два набора решений тесно взаимосвязаны. Общая годовая мощность завода (решение о производственных мощностях) зависит от того, сохраняется ли скорость производства как можно более постоянной с течением времени или, в качестве альтернативы, часто меняется в попытке «погонять за спросом» (решение по инфраструктуре).Точно так же политика в отношении рабочей силы взаимодействует с выбором местоположения и процесса, а политика закупок — с выбором вертикальной интеграции. Решения, касающиеся организационной структуры, также будут во многом зависеть от решений по вертикальной интеграции, а также от решений компании относительно расположения, специализации и взаимосвязи различных заводов.

Каждое из этих структурных решений ставит перед менеджером множество вариантов выбора, и каждый выбор придает несколько разный вес пяти аспектам конкуренции.Например, сборочная линия в значительной степени взаимозависима и негибка, но, как правило, обещает более низкие затраты и более высокую предсказуемость, чем линия со слабой связью, пакетная операция или производственный цех. Точно так же компания, которая пытается скорректировать темпы производства, чтобы преследовать спрос, обычно будет иметь более высокие затраты и более низкое качество, чем компания, которая пытается поддерживать более высокий уровень производства и компенсировать колебания спроса за счет запасов.

Если необходимо поддерживать последовательные приоритеты по мере изменения стратегии компании и производственной миссии, то изменение обычно становится необходимым в всех этих структурных категорий.Снова и снова корень производственного кризиса заключается в том, что производственная политика компании и ее люди — рабочие, руководители и менеджеры — становятся несовместимыми с ее производственным оборудованием и оборудованием, или и то, и другое становится несовместимым с ее конкурентными потребностями.

Еще более тонко, завод может соответствовать политике, но производственная организация, которая пытается координировать их все, больше не выполняет свою работу эффективно. В некотором смысле организация — это клей, который удерживает производственные приоритеты на месте и превращает производственную функцию в конкурентное оружие.Он также должен отражать уже обсуждавшиеся корпоративные взгляды и предубеждения.

Кроме того, способ организации производства напрямую влияет на относительный акцент на пяти аспектах конкуренции. Определенные типы организационных структур характеризуются высокой гибкостью; другие поощряют эффективность и жесткий контроль, а третьи продвигают надежные обещания.

Приближаемся к дизайну

Каким образом следует поддерживать соответствующие корпоративные приоритеты в производственной организации, которая характеризуется широким набором продуктов, спецификаций, технологических процессов, объемов производства, уровней квалификации и моделей потребительского спроса? Чтобы ответить на этот вопрос, мы должны начать с различения административной нагрузки на руководство отдельных предприятий и на центральный производственный персонал.Каждый альтернативный подход к организации всей производственной системы предъявляет разные требования к каждой из этих групп. Грубо говоря, над системой должен осуществляться одинаковый объем «контроля», независимо от того, как между ними распределяются обязанности.

С одной стороны, можно объединить все производство всех продуктов на одном предприятии. Это делает работу центрального персонала относительно простой (в некоторых отношениях она становится почти несуществующей), но работа руководства завода становится ужасающей.С другой стороны, можно упростить работу каждого завода (или производственного подразделения на данном заводе), чтобы каждый мог сосредоточиться на более ограниченном наборе действий (продукты, процессы, уровни объемов и т. Д.), И в этом случае координирующая работа центральной организации становится намного более сложной.

Хотя многие компании принимают первый подход, либо намеренно, либо по умолчанию, по нашему опыту, он становится все более неработоспособным, поскольку все больше и больше сложности помещается под одну крышу.В какой-то момент отдельное крупное предприятие или непрерывный комплекс заводов выходит из строя по мере того, как к нему добавляются новые продукты, процессы, уровни квалификации и требования рынка. Скиннер выступил против этого подхода и против другой крайности в статье, в которой он выступает за разделение всего производственного задания на количество целевых единиц, каждая из которых отвечает за ограниченный набор действий и целей:

«Каждое [производственное подразделение должно иметь] свои собственные помещения, на которых оно может сосредоточиться на своей конкретной производственной задаче, используя свои собственные подходы к управлению персоналом, производственному контролю, организационной структуре и так далее.Уровни качества и громкости не смешиваются; обучение и поощрение работников имеют четкую направленность; а также разработка процессов, оборудования и погрузочно-разгрузочных работ по мере необходимости. Каждое [подразделение] легко приобретает опыт, сосредотачивая и концентрируя каждый элемент своей работы на тех ограниченных основных задачах, которые составляют его производственную задачу ». ⁴

Если мы примем этот разумный (но радикальный) подход, у нас останется проблема организации центрального производственного персонала таким образом, чтобы он мог эффективно управлять возникающим разнообразием единиц и задач.Он должен каким-то образом поддерживать общее представление о приоритетах и ​​производственной миссии всей организации, даже если у отдельных подразделений могут быть совершенно разные задачи и цели. Он выполняет эту ответственность как напрямую, путем создания и мониторинга структурных политик, о которых мы упоминали ранее (например, разработка процессов, планирование мощностей, управление персоналом, управление запасами, логистика, закупки и т. Д.), Так и косвенно, путем измерения , оценивая и награждая отдельные предприятия и менеджеров, а также посредством набора и систематического развития этих менеджеров.

Однако эти основные обязанности можно выполнять по-разному, и каждый из них передает немного другое понимание миссии. Чтобы проиллюстрировать это, давайте рассмотрим два полярных примера — «организация, ориентированная на продукт» и «организация, ориентированная на процессы». Чтобы прояснить это обсуждение, взгляните на две очень упрощенные организации, показанные на Приложении II, и подумайте о том, каковы задачи корпоративного производственного персонала и руководителей предприятий в каждой из них.

Приложение II Организация, ориентированная на продукт и процесс

Корпоративный персонал явно должен играть гораздо более активную роль в обеспечении работы второй организации.Логистические движения должны быть тщательно скоординированы, и изменение любого завода (или рынка) может иметь последствия для всей системы.

Только на последнем этапе (процесс C) руководитель завода может быть измерен на основе прибыльности, и даже этот показатель во многом зависит от согласованных трансфертных цен и бесперебойного функционирования остальной системы. У него не будет много возможностей для самостоятельного принятия решений, поскольку большинство переменных, находящихся под его контролем (мощность, производительность, спецификации и т. Д.), Будут влиять на всех остальных.Таким образом, он, вероятно, будет считаться «центром затрат» и в значительной степени будет оцениваться по его способности бесперебойно работать в этой в высшей степени взаимозависимой системе.

Различие между такими производственными организациями, ориентированными на продукт и производственными процессами, не следует путать с различием между традиционными функциональными и подразделенными корпоративными организациями. На самом деле, вполне возможно, что два подразделения внутри компании, организованной по отдельности, предпочтут организовать свои производственные группы по-разному.Важное различие связано не столько с организационной структурой, сколько с ролью и обязанностями центрального производственного персонала и степенью передачи полномочий в организации. В некотором смысле разница больше между централизованным контролем и децентрализованным контролем.

Сделав этот краткий обзор, давайте обратимся к более реалистичным организациям продуктов и процессов.

Организация, ориентированная на продукт

По сути, организация, ориентированная на продукт, напоминает традиционную организацию «завод с персоналом», которая затем воспроизводится на более высоких уровнях для управления группами заводов, а затем группами продуктов и линейками продуктов.Полномочия в организации, ориентированной на продукт, сильно децентрализованы, что способствует гибкости этого типа организации при внедрении новых продуктов. Каждая группа продуктов — это, по сути, независимая небольшая компания, поэтому она может быстро реагировать на соображения по разработке продукта.

Ориентация на продукт, как правило, лучше подходит для менее сложных, менее капиталоемких технологических процессов, где требуемые капитальные вложения, как правило, не высоки, где экономия от масштаба не требует больших общих производственных мощностей и где более важны гибкость и инновации чем тщательное планирование и жесткий контроль.Организация, ориентированная на продукт, — это «чистая» организация с четко разграниченными обязанностями и основными показателями прибыли или окупаемости инвестиций. Такая организация больше всего обращается к компаниям, которые очень нуждаются в разнообразии и терпят их и чья доминирующая ориентация направлена ​​на рынок или группу потребителей, а не на технологию или материал.

Ответственность за решения по капиталу, технологиям и разработке продуктов перекладывается с корпоративного уровня на более низкие уровни управления.Руководители предприятий становятся очень важными людьми. Это возлагает на организацию особое бремя. Ориентация на продукт требует талантливых, склонных к предпринимательству младших менеджеров и, следовательно, серьезной заботы о найме и развитии менеджеров. Младших менеджеров необходимо тщательно отслеживать в системе, а это подразумевает выделение значительных ресурсов на систему оценки и вознаграждения компании.

И поскольку функции персонала изолированы в отдельных продуктовых линейках, корпоративный персонал должен координировать общую политику, цели и персонал по всем продуктовым линейкам.Центральный персонал корпоративного уровня удален от повседневных операций, но он играет важную роль в коммуникации и координации между группами по таким вопросам, как кадровая политика, доступность рабочей силы, специальные услуги (от компьютерной помощи до программ обучения), запросы на выделение капиталовложений. , и покупка.

Организация, ориентированная на процессы

В рамках организации, ориентированной на процессы, отдельные заводы обычно предназначены для производства множества различных продуктов.Иногда в такой организации продукт производится полностью на одном заводе, но чаще завод является лишь одним из нескольких предприятий, которые повышают ценность продукта.

Обязанности по всему предприятию, а также по всей иерархии высшего руководства разграничены не по продуктовой линейке, а по сегментам всего производственного процесса. Заводы, как правило, являются центрами затрат, а не центрами прибыли, и измерения основаны на исторических или технологических стандартах. Организацию с таким разделением ответственности по праву можно назвать процессно-ориентированной.

Ориентация на процессы, как правило, больше подходит компаниям со сложными (и делимыми) процессами и с большими требованиями к капиталу, компаниям, которые мы ранее называли компаниями, ориентированными на материалы или технологии. Вопросы потенциала, баланса, логистики и технологических изменений и их влияния на процесс имеют решающее значение для таких компаний и поглощают большую часть энергии высшего руководства. Ориентация на процесс не способствует быстрому внедрению новых продуктов, поскольку не дает полномочий в отношении продуктовых линеек.Он также не является гибким в изменении уровней выпуска существующих продуктов из-за «динамики конвейера» в системе. Но он может облегчить производство с низкими затратами, если есть ценовые преимущества, обусловленные масштабом, непрерывностью и технологией процесса.

Организация, ориентированная на процессы, требует огромного внимания к координации функциональных обязанностей, чтобы обеспечить плавные изменения в ассортименте продукции. А поскольку контроль осуществляется централизованно, молодые менеджеры должны пройти долгое и, как правило, более техническое обучение с меньшей ответственностью за принятие решений.Это возлагает на высшее руководство бремя по поддержанию мотивации и обучения младших менеджеров.

Несмотря на сильную централизацию контроля в организации, ориентированной на процессы, она не может быть более эффективной (с точки зрения общих производственных затрат), чем хорошо управляемая организация, ориентированная на продукт. Центральные накладные расходы и затраты на логистику, требуемые фокусом на процесс, иногда могут компенсировать любое сокращение переменных затрат из-за жесткого контроля и экономии на масштабе. Однако продуктовой направленностью легче управлять из-за ее небольшого масштаба и целеустремленности.Обычно это приводит к сокращению времени цикла, меньшим запасам, меньшим логистическим затратам и, конечно, меньшим накладным расходам. ⁵

Однако можно ожидать, что заводы в организации процессов будут выполнять одну задачу, которую центральный персонал производственной организации не может выполнить должным образом. Поскольку эти заводы основаны на технологиях, они, как правило, укомплектованы людьми, обладающими высокими знаниями и современными технологиями. Они будут осведомлены о технологических альтернативах и тенденциях, текущих исследованиях и опыте эксплуатации различных технологий на других заводах.Работающие на таком заводе люди с большей вероятностью перейдут на аналогичный завод конкурента, чем на один из других заводов своей компании.

В производственной организации каждый комплекс продукт-завод будет включать в себя ряд технологий, и может не хватить массы технических знаний, чтобы быть в курсе меняющегося состояния техники в этой технологии. Таким образом, это становится больше обязанностью корпоративного персонала или, возможно, отдельной исследовательской группы в корпорации, которая может даже не находиться под эгидой производственной организации.По этой причине предприятия, использующие очень сложные и развивающиеся технологии, часто вынуждены тяготеть к процессным организациям.

Процессная организация обычно управляет закупками несколько лучше, чем продуктовая организация. Если закупки становятся слишком фрагментированными из-за децентрализации, компания в целом теряет эффект масштаба, а также «влияние» на поставщиков. И наоборот, централизованные закупки имеют тенденцию быть более бюрократическими и менее отзывчивыми к местным или рыночным потребностям.Результатом обычно является комбинация того и другого, когда посредством некоторого правила принятия решений на производственные организации возлагается ответственность за определенные закупки, а центральный отдел закупок занимается закупкой и распределением оставшейся части.

Приложение III дает краткое изложение важных различий между организациями, ориентированными на продукт и ориентированными на процессы.

Приложение III Различия между производственными организациями, ориентированными на продукт и производственными процессами

Ориентация на продукт или процесс?

Полярные крайности производственной организации — ориентация на продукт и процесс — предъявляют к компании принципиально разные требования и возможности, и выбор производственной организации должен, по сути, быть выбором между ними.То есть производство сталкивается с очень определенным выбором организации либо / или — либо ориентированной на продукт, либо на процесс. Как отдельные заводы должны иметь четкую направленность, так и центральная производственная организация.

Поскольку требования организации, ориентированной на процессы, настолько отличаются от требований организации, ориентированной на продукт — в отношении политик и практик, систем измерения и контроля, отношения менеджеров, типов людей и путей карьерного роста — это чрезвычайно сложно для смешанная производственная организация с единым центральным персоналом для достижения согласованности политики и организационной стабильности, которые могут одновременно эффективно конкурировать на данном рынке и справляться с ростом и изменениями.

Смешанный или комбинированный производственный фокус только вызовет путаницу и ослабит способность корпорации поддерживать последовательность своей производственной политики, а также между ними и ее различным корпоративным подходом. Если разные производственные группы в рамках одной компании имеют разные фокусы, их следует как можно больше разделить — каждая со своим собственным центральным персоналом.

Чтобы проиллюстрировать это, мы можем изучить некоторые смешанные организационные направления и трудности, с которыми они могут столкнуться.

• Завод, ориентированный на процессы, производящий две отдельные группы продуктов, будет иметь организационную диаграмму, показанную в Приложении IV. Здесь корпорация пытается обслуживать два разных рынка и продуктовые линейки одного и того же завода, технологический процесс которого, по всей видимости, удовлетворяет потребности обоих (на самом деле он может состоять из ряда связанных этапов процесса, работающих под жестким централизованным контролем). Такая организация предлагает классические теперь проблемы несфокусированной фабрики Скиннера.Производственная миссия, требуемая каждым рынком, может сильно отличаться, и завод, который пытается выполнять и то, и другое одновременно, скорее всего, не добьется успеха.

Приложение IV Завод, ориентированный на процессы, обслуживающий два разных товарных рынка

Точно так же организация, которая использует производственные мощности одной из своих товарных групп для удовлетворения большей части потребностей рынка другой товарной группы, может столкнуться с такой же путаницей — то есть, номинально ориентированная на продукцию организация с организацией диаграмма, как на Приложении V.

Приложение V Одна группа продуктов обслуживает рынок другой группы продуктов

• Организационная структура фабрики, ориентированной на процессы, поставляющей детали или материалы для двух отдельных групп продуктов, показана на Приложении VI. В этом случае корпоративный персонал наблюдает за двумя независимыми группами продуктов, которые обслуживают два разных рынка, и — завод, ориентированный на процессы, который поставляет обе группы продуктов. Обычный аргумент в пользу независимого завода-поставщика заключается в том, что экономия за счет масштаба возможна за счет объединения требований обеих групп продуктов.Независимо от причины, работу завода-поставщика координирует тот же персонал, который наблюдает за группами продуктов. Один вице-президент по производству руководит корпоративным производственным персоналом с одним менеджером по материалам, одним начальником индивидуального проектирования, одним руководителем отдела закупок, одним директором по персоналу — все они контролируют деятельность двух организаций, ориентированных на продукты, и организации, ориентированной на процессы.

Приложение VI Две группы продуктов и завод-поставщик

Другой вариант этой трудности заключается в том, что заводу подчиненного поставщика для одной группы продуктов приходится удовлетворять основную часть потребностей завода другой группы продуктов.Или завод, принадлежащий подразделению, ориентированному на продукцию, может выступать в качестве поставщика одного из заводов в подразделении, ориентированном на процессы.

Как еще компания может действовать в таких ситуациях? Важное понятие состоит в том, что завод, который придает определенные приоритеты различным аспектам конкуренции, скорее всего, предпочтет поставщиков, у которых такие же приоритеты. Это говорит о том, что компании следует установить разделительные линии управления между производственными сегментами, ориентированными на продукты и процессы.В частности, передача продуктов между производственными группами, ориентированными на продукты и процессы, не должна координироваться центральной группой персонала, а должна осуществляться на основе рыночных переговоров, как если бы, по сути, у них были независимые «дочерние» отношения внутри материнской компании.

Тогда к такому внутреннему поставщику будут относиться как к любому другому поставщику, способному противостоять требованиям, нарушающим целостность его производственной миссии, точно так же, как завод-заказчик имеет право выбирать поставщиков, которые более приспособлены к его собственной миссии.Организационная структура может выглядеть примерно так, как показано на Приложении VII.

Приложение VII Подразделение, ориентированное на продукцию, подразделение, ориентированное на процессы

Такая схема может показаться излишне сложной и увеличивать административные расходы производства без явных финансовых выгод. Однако объединение двух разнородных видов деятельности не снижает сложности; он просто маскирует его и, вероятно, уничтожит фокус и отличительную черту обоих. Наша позиция не в том, что и продукт, и процесс не могут существовать в рамках одной компании, а просто то, что их максимальное разделение приведет к меньшему количеству путаницы и меньшей опасности того, что разные сегменты производства будут работать в противоположных целях.

Тест на организационную направленность

Многие компании, сознательно или бессознательно, продвинулись именно к такому широкому разделению. В некоторых случаях это явно, с двумя или более разными группами персонала, работающими относительно автономно; в других случаях, хотя в организационной структуре присутствует единый центральный персонал, подгруппы внутри этого штата действуют независимо. Один из способов компании проверить степень организационной направленности своего производственного подразделения и наличие адекватной изоляции между производственными группами, ориентированными на продукты и процессы, — это подумать о том, как они будут фрагментироваться, если к этому принуждены (Антимонопольное управление Например, Министерство юстиции).Сегментированная и сфокусированная организация должна иметь возможность делиться чисто и естественно, без существенных организационных изменений.

Рассмотрим крупные автомобильные компании. С точки зрения рынка они организованы по товарным группам (Oldsmobile, Lincoln, Mercury, Chevrolet и т. Д.), Но эта организация носит чисто косметический характер. На самом деле автомобильные компании — классический пример крупных процессно-ориентированных организаций. Любые попытки Министерства юстиции разделить эти компании по товарным группам являются глупыми, поскольку они затрагивают суть их производственной организации.Если бы компаниям пришлось отказаться, то только по технологическому сегменту. Но дело в том, что разделение активов может быть осуществлено легко, и это серьезное испытание для эффективной и целенаправленной производственной организации.

Влияние роста

До этого момента мы утверждали, что производственная функция компании должна быть структурирована и организована таким образом, чтобы соответствовать приоритетам компании в определенных аспектах конкуренции. Более того, выбор производственной организационной структуры, которая обеспечивает большую часть ключевых связей между производственной группой и другими людьми и функциями компании, также должен соответствовать базовым установкам, предпочтениям и традициям, которые формируют и управляют остальной частью общества. Компания.

Но со временем компании меняются и растут. Если производственная организация не спроектирована таким образом, чтобы она могла расти вместе с компанией, она будет становиться все более нестабильной и несоответствующей потребностям компании. Следовательно, простота и целенаправленность не являются достаточными критериями; организационная структура должна каким-то образом также включать возможность роста.

Фактически, рост — враг сосредоточенности и может подорвать здоровое производство — не сразу, а постепенно.Например, рост может подтолкнуть компанию к другому набору конкурентов в то же время, когда она приобретает новые ресурсы, и, таким образом, вызвать изменение ее конкурентной стратегии.

Изменение стратегии может быть агрессивным и преднамеренным или бессознательным и едва заметным. В любом случае, однако, для успеха компании теперь могут потребоваться навыки, отличные от уже освоенных, — другая производственная миссия и другая направленность, дополняющая новую корпоративную стратегию.

Даже без изменения стратегии рост может снизить способность производственной организации сохранять первоначальную направленность.Если рост будет быстрым, менеджеры высшего уровня будут вынуждены постоянно принимать решения о приобретении и развертывании капитала, а также отказываться от некоторых полномочий по операционным вопросам на существующих заводах. Медленно фокус распадается.

Мы считаем, что для того, чтобы справиться с ростом, в первую очередь необходимо определить и понять тип наблюдаемого роста и требования, которые он предъявляет к организации. У роста есть четыре важных аспекта:

1. Расширение предлагаемых продуктов или продуктовых линеек.

2. Расширенный диапазон производственного процесса для существующих продуктов с целью увеличения добавленной стоимости (обычно называемый вертикальной интеграцией).

3. Повышенное признание продукта на существующем рынке.

4. Расширение географии продаж, обслуживаемых компанией.

Эти типы роста очень разные, но важно различать их, чтобы структура организации могла отражать вид роста, а не просто сам факт роста.Это означает, что организация должна оставаться максимально стабильной и сфокусированной по мере продолжения роста.

Если рост — это преимущественно расширение линейки продуктов, организация, ориентированная на продукт, вероятно, лучше всего соответствует требованиям гибкости, которых требует такое расширение. В таких организациях другие аспекты производства, особенно производство традиционных линий продукции, нуждаются в незначительном изменении по мере роста.

В качестве альтернативы, если рост в основном направлен на увеличение объема процесса (то есть вертикальная интеграция), ориентированная на процесс организация, вероятно, может лучше всего внедрить добавленные сегменты полного производственного процесса и управлять ими.Таким образом можно эффективно координировать отдельные части процесса и уменьшить путаницу в традиционных сегментах процесса.

Опять же, если рост достигается за счет более широкого признания продукта, продукт становится все более и более товаром, и по мере роста признания компания обычно вынуждена конкурировать по цене. Такое давление обычно подразумевает изменения в самом производственном процессе: большую специализацию оборудования и задач, увеличение соотношения капитальных затрат и затрат на рабочую силу, более стандартный и жесткий поток продукта через процесс.Управление такими изменениями в процессе, вероятно, лучше всего осуществляется организацией, которая сосредоточена на процессе, желая отказаться от гибкости более децентрализованной ориентации на продукт.

Рост за счет географической экспансии более проблематичен. Иногда такой рост можно встретить с помощью существующих мощностей. Но часто, как и во многих многонациональных компаниях, расширение в зарубежных странах лучше всего встречать с полностью отдельной производственной организацией, которая сама может быть организована либо по продукту, либо по процессу.

Распознавание распространенных ошибок

Когда мы исследовали ряд производственных организаций, которые «заблудились» — стали несфокусированными или чья направленность больше не соответствовала корпоративным потребностям — стало очевидно, что в большинстве случаев виноват рост. Проблемы, связанные с ростом, часто возникают при очевидном нарушении отношений между центральным производственным персоналом и руководством подразделения или завода. Например, многие компании, имевшие сильную центральную производственную организацию, обнаруживают, что по мере роста объема и сложности их продаж и предложения продуктов центральный персонал просто не может продолжать выполнять те же функции, что и раньше.Слабый мандат на изменение поверхностей производственной организации.

Иногда производственные подразделения выделяются. Но вместо этого естественное стремление состоит в том, чтобы усилить функции центрального персонала, что обычно снижает способность руководителей предприятий принимать решения.

По мере того, как центральный аппарат становится сильнее, он начинает откачивать власть и людей из заводской организации. Таким образом, сильный становится сильнее, а слабый — слабее. В какой-то момент этот порочный круг разрывается под давлением возрастающей сложности, и тогда простой административный приказ не может привести к глубоким изменениям — в людях, политике и отношениях, — которые необходимы для обращения вспять процесса и децентрализации.

Мы не подразумеваем, что децентрализация управления производством всегда является лучшим путем по мере роста организации. В некоторых случаях может быть предпочтительнее разделить его географически, с двумя сильными центральными штабами, координирующими усилия двух независимых заводских организаций.

Однако иногда бывает опасно делегировать слишком большую ответственность за решения о расширении производственных мощностей руководителю производства, ориентированному на продукт. Чтобы максимально упростить свою задачу, он может стремиться «расширяться на месте» — постоянно расширяя существующие заводы или строя близлежащие заводы-спутники.Со временем он может создать набор огромных, тесно связанных между собой предприятий, которые демонстрируют многие из тех же характеристик, что и организация процесса: жесткий централизованный контроль, негибкость и ограничения для дальнейшего постепенного расширения.

Такая ситуация может возникнуть, несмотря на то, что корпорация в целом продолжает делать упор на гибкость рынка, децентрализованную ответственность и технологический оппортунизм. Новые менеджеры, прошедшие подготовку в таком комплексе, должны будут отличаться по характеру и навыкам от менеджеров из других подразделений компании, и потребуется другая система мотивации и компенсации.Такую ситуацию можно исправить либо путем расчленения и реорганизации этой производственной организации, либо путем отделения ее от остальной компании, чтобы она имела более независимый, дочерний статус, как описано ранее.

Ориентация на продукт может также посягать на общепризнанную направленность процесса. Например, компания, предлагающая несколько сложных продуктов, при производстве которых эти продукты проходят через очень определенные этапы процесса, в которых общепризнанный фокус ориентирован на процесс и с отдельными подразделениями для этапов процесса, которые все подчиняются сильному центральному руководству, должна противостоять искушению. изменить производство таким образом, чтобы оно могло «приблизиться к рынку».«Если бы различным производственным линиям было разрешено делать несогласованные запросы на изменение дизайна продукта или введение нового продукта, тесно связанный конвейер процесса мог бы рухнуть. Попытка сфокусироваться на продукте подорвет его.

Заключительные замечания

Производство работает лучше всего, когда его оборудование, технологии и политика соответствуют признанным приоритетам корпоративной стратегии. Только тогда производство сможет повысить эффективность без потери ресурсов за счет «улучшения» операций, которые не в счет.

Сама производственная организация также должна соответствовать корпоративным приоритетам. Такой организационной направленности способствует простота конструкции. Эта простота, в свою очередь, требует организации, ориентированной либо на продукт, либо на процесс. Правильный выбор между этими двумя организационными типами может сгладить рост компании, обеспечивая стабильность ее деятельности.

1. См., Например, Уикхэм Скиннер, «Производство — недостающее звено в корпоративной стратегии», HBR, май – июнь 1969 г., с.136 и «Фабрика сфокусированного внимания», HBR, май – июнь 1974 г., стр. 113.

2. Два типичных текста: Kenneth R. Andrews, The Concept of Corporate Strategy (Homewood, Ill .: Dow Jones-Irwin, 1971), и H. Igor Ansoff, Corporate Strategy (New York: McGraw- Хилл, 1965).

3. «Hewlett-Packard: где медленнее рост — разумнее управление», Business Week, , 9 июня 1975 г., с. 50.

4. См. Уикхэм Скиннер, «Сосредоточенная фабрика», HBR, май – июнь 1974 г., с.121.

5. Э.Ф. Шумахер красноречиво доказывал аналогичную точку зрения в несколько ином контексте в своей провокационной книге Small Is Beautiful (New York: Harper & Row, 1975).

Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за январь 1978 года.

На примере объединения организационных форм производства компонентов и внутреннего транспорта

В данной статье исследуется проблема организации эффективных производственных процессов вплоть до уровней подпроцессов.Подзадачи производства внутри подпроцессов требуют определенного набора требований к организации производства. Эти требования систематизируются и описываются как типы процессов с помощью конкретных функций и соответствующих характеристик. Основной производственный процесс «производство компонентов» и связанная с ним служба поддержки производства «внутренний транспорт» были выбраны в качестве примеров для демонстрации соответствующих организационных принципов и форм. Исходя из этой базовой линии и вместе с алгоритмом решения, выбранные организационные варианты и их комбинация должны привести к теоретически оптимизированным решениям, отвечающим всем заранее определенным требованиям.Многоуровневая модель организационного согласования определяет взаимозависимости организационных форм, ориентированных на объединенные процессы. Систематизированы методы сравнительного анализа профилей организаций в поддержку подходов к реинжинирингу и доработаны с целью последующей организационной адаптации.

1. Введение и методический подход

Реализация производственных программ требует разделения задач. В результате создаются подзадачи и подпроцессы, которые затем приводят к технической и организационной специализации для эффективного и действенного решения задач.Это поднимает вопрос о том, какие конкретные подзадачи должны быть решены в соответствующих подпроцессах. После определения подзадач можно получить профили требований и впоследствии распределить их по общим типам процессов. Для каждого из таких типов процессов необходимо принять решение о том, как конкретная реализация подзадач может быть организована в рамках соответствующих подпроцессов. Следовательно, необходимо разработать профили организационных способностей, которые также необходимо тесно увязать с соответствующими профилями требований.Такой подход заставляет интегрировать основные производственные процессы с добавленной стоимостью (изготовление и сборку компонентов), а также услуги поддержки производства в организационную структуру.

Пример изготовления компонентов (как часть основных производственных процессов) и внутреннего транспорта (как часть услуг поддержки производства) должен использоваться для описания полученных теоретических организационных принципов и проектирования организационных форм. Кроме того, рассматриваются варианты сочетания организационных принципов и организационных форм производства компонентов и внутренней транспортировки, включая соответствующие профили возможностей, которые имеют эти сочетания.Кроме того, проводится сравнительный анализ профиля требований к типу процесса и возможностей комбинированных организационных форм производства компонентов и внутренней транспортировки, на основе которого могут быть определены точные организационные решения в соответствии с конкретными профилями требований, а также ожидания эффективности в подзадачах производственные процессы. Связи и взаимозависимости обобщены в многоуровневой модели.

На основе подходов, описанных выше, соответствие подпроцессов и организационных форм измененным производственным задачам проверяется посредством сравнительного анализа.Результаты этого сравнения выявляют необходимые меры по реорганизации в рамках реинжиниринга и обеспечивают эффективные производственные процессы.

Методический подход показан на рисунке 1.

2. Теоретические основы организации производственных процессов

Frese et al. [1] постулируют, что не существует единого взгляда на термин «организация». Однако Шейблер [2], например, определяет организацию в довольно общем виде как целенаправленное проектирование систем.Для Грохла [3] организация — это целевая структура элементов, которые определенным образом связаны друг с другом. Для целей данной статьи такого общего понимания организации будет достаточно, поскольку основное внимание уделяется эффективной организации производственного процесса.

Для эффективной реализации задач система в целом должна быть разделена с помощью прагматического и творческого подхода на подсистемы на основе микроанализа [4, 5], направленного на решение подзадач внутри подпроцессов, которые были созданы для этой цели. [6].Кроме того, очевидно, что система должна быть структурирована через разные уровни иерархии («Organisationsstruktur» [7] и «formale Struktur» [8]), чтобы иметь возможность разрабатывать согласованные процессы. Затем это определяет разделение труда и специализацию [4].

Глубина и ширина организации подпроцессов влияют, например, на подсистемы выбранных функциональных областей. Внедрение таких основных процессов очень важно для успеха компании [4]. Поскольку организация является частью управления процессами, особое внимание уделяется основным производственным процессам.

Беа и Швейцер [4] определяют следующие критерии для определения основных процессов: (i) высокая важность для (a) решения проблем или удовлетворения внешних и внутренних клиентов, (b) ключевые компетенции компании, (c) продукт качество, (d) надежность производства; (ii) высокая рентабельность и нехватка капитала; (iii) длительная продолжительность процессов.

Эти критерии показывают, что производственный процесс является основным процессом. Следовательно, необходимо систематическое структурирование, а также конкретные организационные конструкции для всех подпроцессов производственных процессов в контексте их взаимодействия для выполнения задач.Считается, что процесс компании в целом, а также отдельные основные процессы можно разбить на почти неограниченное количество шагов [4]. Все подпроцессы должны быть идентифицированы до точки, где производственные процессы для изготовления компонентов, узлов и готовой продукции происходят на самом низком уровне линейных органов в пределах их соответствующей функциональной производственной области [5]. Здесь происходят основные производственные процессы — изготовление и сборка компонентов, и где добавляется стоимость, а также там, где уместны услуги по поддержке производства.Эти услуги включают, например, внутренний транспорт, внутреннее хранилище, обслуживание и управление информацией. Они используются для пространственного и временного преобразования рабочих элементов, в качестве резервной копии емкости по мере необходимости и управления выполнением задач.

Объектами организационных мероприятий в этих подпроцессах являются (i) производственные задачи (или подзадачи в результате разделения труда) производственной программы; (ii) потенциальные факторы производства с точки зрения рабочей силы и активов, которые реализуют производственный процесс посредством их производительность; (iii) повторяющийся факторный материал, который целенаправленно изменяется под действием потенциальных факторов производства для производства компонентов и готовой продукции (см. также [9]).

Поскольку главной целью является производительность, взаимодействие рабочей силы, активов и материалов должно быть организовано в соответствии с подпроцессами производства [10]. Следовательно, необходимо соответствовать динамически меняющимся требованиям производственных программ и производных от них подзадач с технической и организационной точки зрения. Поиск наилучшего сочетания элементов — миссия организации [11]. Комбинация элементарных факторов производства должна быть организована таким образом, чтобы были установлены пространственные рамки для решения производственных задач и чтобы можно было определить сроки обработки рабочих элементов и их преобразования в производственном процессе.

Пространственная структура обычно связана со статическим элементарным фактором рассматриваемых подпроцессов. Очень часто это актив. Это также поднимает вопрос технической / технологической и емкостной реализации организационных решений подпроцессов, уровней механизации, а также автоматизации, возникающих в результате разделения задач и специализации производственных задач, которые должны быть решены [12]. Временные рамки определяются возможными вариантами передачи компонентов от одной рабочей станции к другой в ходе технологической обработки или последовательности сборки пространственно развернутых активов, а также через требования к мощности каждого рабочего цикла на каждой рабочей станции.

Пространственное преобразование рабочих элементов выполняется внутренним транспортом. Таким образом, пространственная структура используется для размещения активов и выполнения рабочих операций рабочими [9]. Временное преобразование рабочих элементов, нацеленное на преодоление интервалов в процессе производства или переход к другим организационным единицам подпроцессов, обычно разрешается внутренней памятью.

Растущая неопределенность в отношении развития и сложности бизнес-среды [12, 13] становится заметной, например, через (i) разработку типа продукта, (ii) развитие технологии производства, (iii) изменение требований и спроса или (iv ) нехватка ресурсов.

Это приводит к сокращению жизненного цикла продукта, а также к динамическим изменениям в производственных программах, что впоследствии приводит к динамике процесса. Это заставляет компанию реагировать на развитие процессов, которые могут легко адаптироваться к изменившимся требованиям. Это относится не только к техническим / технологическим корректировкам, но, в частности, к изменениям в организации [4] и, например, реализуется через инновационные стратегии как «особый вид изменений» [12].

Рассматривая аспекты экономической эффективности, недостаточно сосредоточиться только на организации основных производственных процессов, как это делалось в прошлом.Этот подход должен быть дополнен организацией задействованных служб поддержки производства. Без этих услуг производственный процесс не функционирует. С организационной точки зрения, производственные процессы и услуги по поддержке производства должны рассматриваться как единое целое вместе с идеально подходящими их комбинациями, чтобы найти решения, основанные на требованиях, для достижения оптимальных экономических результатов.

С одной стороны, разработка таких комбинированных вариантов организации производства требует идентификации всех соответствующих (теоретических) организационных принципов и форм основных производственных процессов вместе с их услугами по поддержке производства, а с другой стороны, ориентированной на требования необходим выбор и сочетание вышеупомянутых принципов и форм организации.Организация как инструмент должна удовлетворять различным требованиям [4], которым должна соответствовать производственная программа и производные подзадачи в структурированных подпроцессах.

Следующие особенности имеют решающее влияние на задачи, которые должны быть решены [14]: (i) аспект количества и, следовательно, количество идентичных продуктов, которые должны быть произведены; (ii) тип размещения заказа на продукты по различные потребители; (iii) уровень стандартизации продуктов, которые должны быть произведены; (iv) структура продуктов, которые должны быть произведены; (v) доля компонентов продукта, закупаемых на стороне.

Эти функции образуют набор требований и влияют — в том числе — на организационную структуру с точки зрения гибкости и непрерывности. Гибкость организационной формы является предварительным условием для удовлетворения различных или изменяющихся профилей требований в производственных процессах без необходимости изменения организационной формы.

Термин гибкость находит большое количество определений и теоретических рассуждений, вращающихся вокруг него (например,г., [15–20]). На наш взгляд, гибкость можно определить как способность адаптировать производство к меняющимся рынкам [21]. С этой точки зрения необходимы количественные и качественные различия.

Количественная гибкость может пониматься как способность приспосабливать производство к изменениям объема унифицированных видов продукции. Это актуально для (i) изменений и адаптаций использования мощностей, (ii) мобилизации резервов мощностей.

Качественная гибкость, в свою очередь, — это способность приспосабливать производство к изменяющимся типам продукции.Это относится к возможностям производственного процесса с точки зрения (i) альтернативного использования факторов повторения, (ii) альтернативного использования потенциальных факторов, (iii) активации альтернативных комбинаций элементарных факторов.

Существенным предварительным условием гибкости является способность организационной формы реализовывать различные технологические последовательности обработки. Двумя наиболее важными параметрами являются гибкость продукта и гибкость объема ([15], см. Другие параметры гибкости в [16]).В этой статье непрерывность характеризуется как способность непрерывной обработки рабочих элементов в производственном процессе. Если клиенты принимают стандартизированные продукты, полезны фиксированные системы непрерывного производства. Чтобы оставаться конкурентоспособными, необходимы все более гибкие технологии [12].

Полный набор требований для организации подпроцессов производства определяет профиль требований . С одной стороны, существующие организационные формы производственных процессов могут подвергаться критической оценке, основанной на этом наборе требований, в то время как, с другой стороны, такой набор требований обеспечивает ориентацию для практической организации.В конечном счете, речь всегда идет об оценке целевой эффективности (эффективности) альтернативных организационных форм [4] и об определении наилучшего организационного варианта решения конкретных производственных задач, чтобы можно было определить стандартные процедуры для обеспечения максимальной эффективности [4] ].

Организация подпроцессов производства с добавленной стоимостью (i) обеспечивает базовую организационную структуру (после разделения задач), которая приводит к формированию необходимых подпроцессов с их соответствующими постами [6] и отделами [5], (ii) создает в каждом подпроцессе конкретные процедуры и способы, которыми соответствующие элементарные факторы производства (рабочая сила, активы и материалы) могут быть объединены с пространственной, временной и технической точки зрения.Такой подход к конфигурации выявляет организационную форму конкретного подпроцесса [22].

В этой структуре действуют организационные формы услуг по поддержке производства, которые поддерживают процессы создания добавленной стоимости. Выбор и разработка их организационных принципов и форм происходит после организации основных производственных процессов. Это означает, что организация основных производственных процессов определяет организационные принципы и организационные формы служб поддержки производства.

Каждая организационная форма основных производственных процессов и услуг производственной поддержки определяется сочетанием пространственных, временных и технических организационных принципов [21–28]. На основе профилей способностей организационных принципов и организационных форм всех задействованных подпроцессов должны быть найдены и сформированы комбинированные решения, которые наилучшим образом соответствуют профилям требований компонентов, модулей и классов компонентов [29]. В этой статье термин «класс компонентов» используется для (отдельных) компонентов, которые попадают в одну категорию с конструктивным и / или технологическим сходством, что позволяет одинаково обращаться с этими компонентами в процессе производства.

3. Профили требований для классов компонентов в дифференцированных типах процессов

Далее подробно рассматриваются классификации и профили требований на микроорганизационных уровнях. Тем не менее, компания должна иметь гораздо более широкую (контекстную) конкурентную стратегию (например, [30, 31]), из которой затем выводятся последующие операционные решения. Для целей данной статьи производственная программа является отправной точкой для определения решаемых задач и разделения задач.Различные типы клиентов определяют свои конкретные потребности и запросы. Это приводит к (а) разнородным программам продаж и производства по сравнению с однородными и (б) разнородным по сравнению с единообразными типами продуктов с различными объемами производства, которые также могут включать в себя сильную ориентацию на клиента в отличие от «удаленности от клиента».

3.1. Характеристики для характеристик типа процесса

Профиль требований, в частности, устанавливается с помощью ориентированных на результат функций, начиная с продуктов, которые должны быть получены, и производственных программ, за которыми затем следуют процессы производства и закупок [32].Из ориентированных на выход функций профиля требований выводятся характеристики, ориентированные на пропускную способность и ввод. Однако следует отметить, что отдельные признаки могут быть отнесены к нескольким областям макроструктуры. Обзор соответствующих функций и их характеристик дает морфологическую рамку на рисунке 2.

Центральным элементом функций и их характеристик, которые определяют требования организационно предусмотренных производственных задач производственных процессов, является производственный тип [29], который также тесно связан с другими функциями.

Тип производства выявляет количественный аспект идентичных продуктов производственной программы, а также разнообразие вариантов предлагаемых основных продуктов. Это приводит к однородным (один продукт, с большим количеством и большим разнообразием вариантов) по сравнению с разнородными производственными программами (много разных типов продуктов с разными количествами для разных типов продуктов с количеством вплоть до одного, а также очень ограниченное разнообразие вариантов. ).В связи с этим проводится экспертиза предполагаемого готового продукта.

В зависимости от количества идентичных первичных продуктов необходимо рассматривать две категории: (а) индивидуальное и мелкосерийное производство разнородных программ и (б) серийное и массовое производство однородных программ. Первая категория (индивидуальное производство, мелкосерийное производство) относится в основном к индивидуализированным продуктам (которые в основном определяются конфигурацией клиента и заказываются соответственно), которые производятся в очень небольших количествах, тогда как категория (b) относится к серийному производству с обоими большими партиями. и четкое разнообразие вариантов, которое затем обеспечивает индивидуализированные для потребителя продукты (покупатель выбирает из возможных вариантов, которые предоставляет производитель) [29].

Третья категория (типовое производство) относится к большим партиям стандартных продуктов с анонимным потребителем и очень ограниченным разнообразием вариантов. Производитель предоставляет базовые продукты, которые практически идентичны с точки зрения конструкции и технологии, с использованием лишь очень небольшого количества вариантов продукта, таких как цвет или материалы. Заказчик не участвует в формировании вариантов и производстве. Он выбирает свой вариант продукта покупкой (например, на розничном рынке).

При массовом производстве (четвертая категория) большие количества стандартных продуктов, анонимных потребителями, производятся без каких-либо изменений.

В принципе, вышесказанное говорит о необходимости иметь гибких и / или непрерывных производственных процессов, которые должны выполняться производственной организацией.

Тип производства тесно связан с двумя другими важными характеристиками, влияющими на производственный процесс и его организацию, а именно: (а) тип размещения заказа и (б) уровень стандартизации продукта .

Обе функции учитывают точку зрения конкретного клиента в соответствующие соображения.Уровни стандартизации взаимозависимы с градациями конкретных требований клиентов, начиная от полностью стандартизированных продуктов до индивидуально настроенных продуктов, что в то же время также влияет на вопросы разнообразия вариантов продукта.

Тип размещения заказа зависит от контрактного производства на одном конце и складского производства на другом. Контрактное производство запускается отдельными клиентами с их индивидуально настроенной продукцией [29]. Эти изделия обычно реализуются в индивидуальном производстве, в исключительных случаях также в мелкосерийном производстве.Складское производство включает в себя большие партии продуктов, в основном анонимных клиентов, с ограниченным разнообразием вариантов (производство типов) или без вариантов (массовое производство).

Подходы к индивидуализации клиентов в серийном производстве часто включают элементы процессов, анонимных и индивидуализированных для клиентов, в производственный процесс и, таким образом, сочетают в себе гибкость и непрерывность [29]. Индивидуализация клиентом производственных программ с небольшими партиями закладывает основу для специальной организации процесса, обеспечивающей гибкость, в то время как в отличие от этой клиентской анонимности программ с большими объемами каждого типа продукта требуется организационная структура процессов, которая в первую очередь направлена ​​на обеспечение непрерывности.

Повышенные уровни индивидуализации продукта увеличивают количество вариантов в однородных производственных программах и сокращают количество продуктов в разнородных производственных программах в сторону индивидуального производства. В отличие от этого, производство стандартных продуктов с анонимными потребителями позволяет увеличивать объемы в направлении типового или массового производства.

И снова, применительно к обеим вышеупомянутым функциям, готовый продукт является ключевым эталоном. Тип производства, тип размещения заказа и уровень стандартизации определяют не только количество, но и разнообразие вариантов готовой продукции.

Четвертая особенность — это структура продукта . Эта перспектива переносит акцент с готового продукта (первичное требование) на отдельные компоненты и модули продукта (вторичное требование). Он определяет разнообразие и количество компонентов, содержащихся в продукте производственной программы, и, таким образом, определяет сложность продукта. Совокупность всех компонентов продукта с в основном идентичными конструктивными и / или технологическими и организационными требованиями в процессе производства компонентов (например,g., требуемые методы производства, последовательность технологической обработки, требования к мощности для каждой рабочей станции и поток компонентов) создают основу для установления конкретных классов компонентов и разделения задач.

Независимо от количества и разнообразия готовой продукции классы компонентов вторичного требования в конечном итоге определяют конкретные профили требований организационных подпроцессов.

Для решения проблем, связанных с задачами классов компонентов, основные процессы упорядочены в иерархическом порядке с возрастающим уровнем детализации.При этом основные процессы анализируются и делятся на подпроцессы, операции и этапы процесса [4]. Каждый класс компонентов имеет свой собственный профиль требований, который формирует основу для технической специализации и разработки профилей организационных способностей для каждой подобласти производства.

Требования к организационной структуре подпроцессов компонентов в пределах одного и того же класса обычно идентичны. Для классов компонентов с дифференцированными профилями требований должны быть спроектированы и организованы различные подпроцессы.Это применимо только к тем классам компонентов, которые обеспечивают высокий уровень использования мощности этих подпроцессов. Классы компонентов без собственных подпроцессов должны создаваться внутри подпроцессов, которые были созданы для других классов компонентов. Это приводит к особым требованиям в отношении гибкости и производительности таких подпроцессов.

Пятая характеристика, коэффициент внешних закупок компонентов продукта , выводится из структуры продукта. Эта функция влияет на организационную структуру с точки зрения преемственности и / или гибкости.

Производитель должен решить, какие программные компоненты / модули производятся внутри компании («производить») или закупаются у третьей стороны («покупать»). Если мыслить в терминах континуума между полюсами «производить» и «покупать», склонность к «производить» приведет к увеличению производства (большего) разнообразия компонентов и сосредоточению внимания на гибкости. Тенденция к «покупке» снизит сложность и «глубину изготовления», а также снизит разнообразие компонентов. Это дает компании возможность сосредоточиться на основных сферах деятельности и согласовать свои производственные процессы, чтобы удовлетворить растущие требования к непрерывности за счет сокращения глубины производства.

3.2. Профили требований для типов процессов

Все обсуждаемые функции и характеристики функций определяют количество и разнообразие вариантов производственных программ [28], и они требуют разработки процессов, которые в конечном итоге, если довести их до крайности, приводят к необходимости выбирать между непрерывность и гибкость . Эффективные производственные решения должны учитывать это в организационной структуре подпроцессов.

Каждая функция имеет отличительные характеристики.Это показывает объем и разнообразие требований к организационному процессу разработки производственной программы. На рисунке 3 представлена ​​общая структура профилей требований, основанная на этих функциях и их основных связях. Специфические профили требований могут быть сгенерированы из различных комбинаций характеристик функций.

Особенности типов процессов — тип производства, тип размещения заказа и уровень стандартизации продукции — приводят к требованиям к организации производства.Как видно из нашей модели, эти функции относятся к основным требованиям (с точки зрения готовой продукции), но они особенно заметны по количеству, разнообразию вариантов и ориентации на клиента.

Структура продукта, а также соотношение сторонних закупок компонентов продукта — это особенности, приводящие к требованиям к производственной организации, которые изначально определяются вторичными требованиями (то есть с точки зрения компонентов и модулей). Затем эти функции указывают на компоненты и их классы компонентов.

Характеристики типов процессов, требуемые для организации производства, направлены на (i) конструктивное и / или технологическое сходство составных частей, (ii) необходимые методы изготовления, (iii) направление производственного потока в связи с технологической последовательностью обработки а также (iv) требуемая мощность и соответствующий коэффициент использования.

Производственные программы (и их требования) с характеристиками вышеупомянутых функций в конечном итоге нацелены на организационные решения, центр тяжести которых находится в непрерывных или гибких производственных условиях.Реализация таких производственных установок должна основываться на организационных принципах и формах, имеющих соответствующие профили способностей.

3.3. Комбинации функций и соответствующие типы процессов

Различные комбинации функций и характеристик функций приводят к идентификации теоретически и практически соответствующих типов процессов. Кроме того, исключение практически несущественных или неприемлемых комбинаций имеет решающее значение для формирования типов процессов. На рисунке 2 показаны основные механизмы.

Для создания типов процессов используются комбинации признаков, характерные для малых и средних предприятий (МСБ). Это основано на выявленных взаимозависимостях выбранных функций. Количество комбинаций () получается из = количество возможных характеристик для каждой функции и = количество функций [33].

Свойства и характеристики были взяты из исследовательского проекта, в котором участвовали 60 компаний металлообрабатывающей промышленности в Мекленбурге-Передней Померании [34].Соответствующую матрицу взаимозависимостей [14] можно увидеть в таблице 1.

905 9055 X 9055 X 905 905 905 905 9055 9055 9055 905 905 905 905 905 905 905 905 9055 9055 X 905 MP Структура продукции Тип размещения заказа Тип производства Отношение внешних закупок MCP MSP MPP CoP MiP WaP IP SP MP 9055 9055 9055 EPI 9055 905 9055 EPI 9055 9055 9055 EPI 9055 9055 9055 Уровень стандартизации продукта CIP X X X X X X X X X X X X X X КРЫШКА SV X X X X X X КРЫШКА WV X X X X X Состав продукции MCP — — — X X X X X X X X MSP X X X X X X X X MPP — — X 9055 905 905 905 X X X X Тип размещения заказа CoP -9055 9055 9055 9055 — 9055 9055 9055 — 9055 9055 X X X X X MiP — — — — — — X X X X X WaP — — — — — 60 — 9055 X X X Тип производства IP — — — — — 5 — 9055 905 905 905 605 — 9055 905 905 X SP — — — — — — — — — — — — — — — — — X X

CIP: индивидуальные продукты для клиентов; CAP SV : стандартные продукты для анонимных клиентов с вариантами для конкретных поставщиков; CAP WV : стандартные продукты, анонимные заказчиком, без вариантов; ЧЦЗ: индивидуализированные продукты; EPI: внешние закупки незначительны; EPL: внешние закупки в ограниченном масштабе; EPM: преимущественно внешние закупки; МКП: составные сложные изделия; MPP: второстепенные продукты; MSP: простые изделия, состоящие из нескольких частей; CoP: контрактное производство; MiP: смешанное производство; WaP: складское производство; ИП: индивидуальное производство; МП: массовое производство; СП: серийное производство; X: комбинация теоретически значима / практически актуальна.

Чтобы объединить большое количество результирующих базовых случаев с типами процессов, подходящими для организационных целей, требуется кластерный анализ. Для кластеризации признаков с номинальным масштабом, определяемых, как показано в морфологическом поле (см. Рисунок 2), иерархический агломеративный подход (метод Уорда) кажется особенно подходящим (см. [14] и приложение 2 в [14]). Этот метод позволяет отфильтровывать однородные, но отличительные группы. Впоследствии такие определенные группы приводят к определенным требованиям к конфигурации производственной организации.

В результате были идентифицированы четыре типичных варианта комбинирования, которые называются типами процессов [14, 35]. Каждый тип процесса имеет свой профиль требований (см. Рисунок 4). Другой подход с такими же результатами можно найти в «PPS-модели Ахенера» [36].

Исследования, связанные с металлообрабатывающей промышленностью в Мекленбурге-Западной Померании [34], показали, что на малых и средних предприятиях (МСП) процесс 1 (82% [14]) преимущественно представлен по сравнению с типом 2. –4 (по 6%).

Морфологическое окно показывает, что смещение характеристик объединенных признаков в правую часть поля приводит к категоризации от типа процесса 1 к типам процессов 2–4.

3.4. Организация производства и типы процессов

Можно вывести следующие корреляции между четырьмя типами процессов и организацией производства. (I) Характеристики, которые определяют профиль требований для типа процесса 1, относятся к небольшому количеству идентичных продуктов (индивидуальное производство) с большим разнообразием вариантов и индивидуальностью клиентов, которая должна быть обеспечена очень гибкими производственными процессами.Можно ожидать, что не только загрузка производственных мощностей сильно варьируется, но и элементы классов компонентов могут нуждаться в различных методах производства в различной технологической последовательности обработки [22, 37–41]. (Ii) Характеристики, которые определяют профиль требований Тип процесса 2 — это небольшие партии идентичных продуктов (серийное производство) с относительно большим разнообразием вариантов и четкой индивидуализацией клиентов. Это должно привести к гибкому проектированию производственного процесса, хотя оно может включать в некоторой степени и элементы непрерывного производственного процесса, в то время как уровни использования производственных мощностей колеблются.Могут потребоваться различные методы производства вместе с изменяющейся технологической последовательностью обработки [22, 37, 42, 43]. (Iii) Характеристики, которые определяют профиль требований для процесса типа 3, относятся к большим партиям идентичных продуктов (тип production) с относительно небольшим и анонимным потребителем разнообразием вариантов в основном непрерывном производственном процессе. Загрузка производственных мощностей относительно постоянна. Компоненты внутри классов компонентов обычно требуют идентичных методов производства в той же технологической последовательности обработки, где отдельные рабочие места могут быть исключены (пропуская отдельные рабочие места) [22, 37, 38, 41–43].(iv) Характеристики, которые определяют профиль требований типа процесса 4, — это очень большие количества идентичных продуктов (массовое производство) с небольшим, анонимным потребителем разнообразием вариантов в непрерывном производственном процессе. Загрузка производственных мощностей в основном постоянна. Компоненты внутри классов компонентов требуют идентичных методов производства в той же технологической последовательности обработки, проходящей через все рабочие места по мере необходимости (без пропуска отдельных рабочих мест) [22, 37–43].

Описанное выше влияние типов процессов и организации производства дополнительно проиллюстрировано на Рисунке 5.

Положение типов процессов на приведенной выше диаграмме указывает на их требования к организации производства. В дальнейшем возникает вопрос: как требования гибкости или непрерывности типов процессов могут быть согласованы с соответствующими потребностями с точки зрения количества и разнообразия вариантов.

Предполагаемые категории последовательностей технологической обработки являются связующим звеном между профилями требований классов компонентов в рамках выбранных типов процессов, с одной стороны, и организацией производства в рамках соответствующих подпроцессов, с другой.Последовательность технологической обработки ориентирована на задачу и определяет последовательное расположение производственной линии с ее пространственно расположенными рабочими местами и персоналом.

Что касается фактора гибкости (типов продуктов), конфигурация различных технологических последовательностей обработки является требованием критической важности. В рамках этого подхода каждая производственная задача (производственная партия или компоненты для каждого класса компонентов) выполняется индивидуальным «курсом» через пространственно расположенные стационарные активы и рабочую силу.Однако единственным решающим и объединяющим критерием является не «ход» производственной задачи как таковой, а производственные методы, необходимые для всех производственных задач.

Если говорить о преемственности, важно создание идентичных технологических последовательностей обработки. Производственные заказы проходят через организованные стационарные активы и рабочую силу одинаковыми «путями» (независимо от того, нужны ли все стационарные активы вдоль производственной линии в каком-либо одном производственном процессе или нет).Интегрированный подход требует объединения одновременной реализации двух критериев: (а) направление производственного потока и (б) методы производства.

В результате этих выводов и проблемы объединения характеристик характеристик типов процессов в морфологическом блоке (см. Рисунок 4), считается, что конкретные требования для производственной организации могут быть определены только после того, как классы компонентов были определены. определенный. Типы классов компонентов, связанных с процессами, определяются следующими особенностями (см. Таблицу 2).

055 Характеристики Тип процесса 1 Тип процесса 2 Тип процесса 3 Тип процесса 4 9055 Количество компонентов 9055 Маленький Высокий Очень высокий Разнообразие вариантов Высокий Относительно высокий Относительно маленький Малый Индивидуальный заказ для клиента Анонимный заказчик Анонимный заказчик Технологическое сходство компонентов Высокое Высокое Высокое 95510905 идентичные компоненты Конструктивное сходство компонентов Ограничение Ограничение Высокое Идентичные компоненты Необходимые методы производства 9055 9055 Разнообразие различных методов производства все идентичные методы производства Идентичные методы производства Направление производственного потока Различное Различное Идентичное Идентичное 5 9055 Технологическая последовательность 9055 Варьируется Идентично с пропуском Идентично без пропуска Требуемая мощность компонентов на рабочий цикл 905 55 Сильно колеблющаяся Колеблющаяся Сильно постоянная Постоянная Использование емкости Сильно колеблющаяся Сильно колеблющаяся 9055 9055 9055 Стабильно высокая Гибкость / непрерывность Сначала потребность в гибкости, затем потребность в непрерывности Сначала потребность в гибкости, затем потребность в непрерывности Сначала потребность в непрерывности, затем потребность в гибкости Сначала потребность в непрерывности, затем потребность в гибкости

С точки зрения организации производства эффективное производство обусловлено в основном двумя факторами: (а) использованием дифференцированных технологических требований типов процессов и их класса компонентов и (б) применение конкретных — и скоординированных — пространственных и временных организационных принципов в любой требуемой комбинации.Это в равной степени относится как к организации основных производственных процессов, так и к организации служб поддержки производства.

4. Профили способностей организационных принципов и форм — теоретический анализ

В этой главе объясняется (теоретическая) актуальность организационных принципов и организационных форм основного производственного процесса «производство компонентов» и его транспортных процессов вместе с профилями их способностей. . Кроме того, будет объяснено, как дифференцированные комбинации организационных принципов приводят к соответствующим организационным формам.Затем это приведет к (теоретически) организационным концепциям с различными профилями способностей для различных профилей требований соответствующих типов процессов.

4.1. Организация основного производственного процесса «Производство компонентов»

Организация основного производственного процесса «Производство компонентов» определяется пространственными, временными и техническими организационными принципами и организационными формами [22, 44, 45].

4.1.1. Принцип пространственной организации производства компонентов

Принцип пространственной организации производства компонентов определяет пространственное расположение рабочих мест (активов) в производственном процессе [46].Мы отличаем принцип магазина от принципа продукта с помощью группового принципа, последовательного принципа и принципа одного пользователя как пространственных организационных принципов [22, 47].

В следующих параграфах объясняются пространственные организационные принципы и их взаимосвязанные профили возможностей. (I) Принцип цеха (процедурный принцип) характеризуется тем, что все активы, принадлежащие одному производственному методу, пространственно объединены в одном цехе. Он идеально подходит для изготовления множества сложных продуктов по индивидуальному заказу, которые производятся небольшими партиями, но с большим разнообразием вариантов при индивидуальном производстве или мелкосерийном производстве с относительно низкими закупками внешних компонентов.Контрактное производство составляет основу данного вида производства. Принцип цеха тесно связан с изменяющейся технологической последовательностью обработки, которая обеспечивает высокую гибкость в отношении типов продуктов. (Ii) Принцип группы можно рассматривать как переходную форму или переход от принципа цеха к принципу продукта. Активы различных технологий производства сосредоточены локально. Конкретное расположение зависит от производственного процесса для классов компонентов. По сравнению с принципом магазина можно наблюдать значительное сокращение разнообразия вариантов вместе с увеличением количества идентичных продуктов.Соответствующий тип размещения заказа работает на основе договорных и / или складских производственных настроек. Групповой принцип способствует высокой гибкости за счет варьирования технологических последовательностей обработки. (Iii) Принцип серийного производства характеризуется тем, что все активы, необходимые для производства небольшого ассортимента компонентов, пространственно централизованы и расположены таким образом, что производственные операции, необходимые для всех компонентов, выполняются в идентичной повторяющейся производственной последовательности.Применение этого принципа предопределено для стандартных продуктов без вариантов, соответственно, с вариантами продукта, зависящими от поставщика, которые классифицируются как несколько простых или несколько сложных продуктов. Такие продукты производятся в больших количествах посредством типового или массового производства. Тип размещения заказов имеет тенденцию к складскому производству с существенной закупкой комплектующих извне. Профиль требований тесно связан с идентичной технологической последовательностью обработки производственных задач, которые могут выполняться с пропуском рабочих станций или без них.Высокая степень непрерывности имеет приоритет над явной гибкостью. (Iv) Однопользовательский принцип обеспечивает высокую непрерывность, а также явную гибкость. Его ограничение заключается в технической возможности объединить различные производственные методы на одном рабочем месте. В ожидании вариантов интеграции возможных методов производства может применяться как идентичная, так и / или изменяющаяся технологическая последовательность обработки.

4.1.2. Временной принцип организации производства компонентов

Временной принцип организации производства компонентов определяет систему физических движений компонентов в серийном производстве во время производственного процесса (см. [48]).Далее это определяется конфигурацией технологического цикла. Следует различать временные организационные принципы с передачей компонентов и без них.

Поток компонентов (переходящий по компонентам) может быть представлен в виде последовательной параллельной или комбинированной последовательности [22, 46, 47].

Следующие параграфы описывают временные принципы и взаимосвязанные профили способностей, поскольку они относятся к созданию организационных форм. (I) В серийных последовательностях полных партий транспортируются по изменяющейся технологической последовательности обработки от одной рабочей станции к другой после завершения.Компоненты лота имеют конструктивное и / или технологическое сходство. Комбинированные компоненты, составляющие партию, относятся к разным готовым продуктам, которые должны производиться в небольших количествах при контрактном производстве. У каждой партии есть свой конкретный маршрут через настройки рабочих мест организационной единицы. Направление производственного потока каждой партии разное. Эта процедура соответствует потребности в гибкости типов продуктов. Благодаря перемещению комплектных партий по производственной линии сокращается количество разовых транспортных операций между рабочими станциями.Протяженность транспортных маршрутов, естественно, зависит от пространственного принципа организации, в котором реализованы варианты проезда компонентов: при применении принципа магазина необходимы более длинные маршруты. Напротив, возможны более короткие маршруты при применении группового принципа. Задержки производственного процесса компонентов, которые прошли одну рабочую станцию, могут происходить (простоев) до тех пор, пока следующая рабочая станция не будет готова принять компонент, соответственно, пока не начнется транспортировка.Обработка компонентов на каждом рабочем месте осуществляется без перебоев. Последовательное развитие и принципы цеха и группы тесно связаны и показывают взаимозависимости. (Ii) В параллельных последовательностях обычно отдельные компоненты производственной партии проходят через конфигурацию производственной линии, что по сравнению с последовательной последовательностью сокращает продолжительность технологической обработки. цикл (и, следовательно, ожидаемое время обработки). Конструкция компонентов продукта как таковая и инженерная последовательность компонентов продукта конкретной партии остаются идентичными.Отдельные компоненты продукта находятся в одних и тех же готовых продуктах и ​​производятся в больших количествах. Обычно можно предположить складское производство. Последовательность технологической обработки и направление производственного потока одинаковы для всех компонентов одной партии. Таким образом, параллельная последовательность операций отвечает прежде всего требованию непрерывности процесса. Если возможно, по крайней мере, почти одинаковое время обработки на рабочем месте, можно реализовать отдельные операции транспортировки компонентов каждой партии.Если время обработки на рабочих местах различается, компоненты продукта в основном необходимо перемещать дальше через конфигурацию производственной линии в подгруппах. Разница в продолжительности обработки по сравнению с последовательными рабочими циклами может привести к сбоям в производстве (простои и время ожидания). Параллельная прогрессия и последовательный принцип тесно связаны и демонстрируют взаимозависимости. (Iii) Комбинированные прогрессии (также называемые «гибридными конфигурациями» [49]) состоят из элементов последовательной и параллельной прогрессии.Их можно использовать для аналогичных конфигураций при параллельной прогрессии. При планировании предполагается, что продолжительность обработки значительно различается. Поэтому транспортировка компонентов продукта осуществляется транспортными партиями разных размеров. В таких конфигурациях предпочтительны идентичные технологические последовательности обработки, так как это позволяет пропускать рабочие места (которые не нужны для конкретной партии). Простоев и простоев на рабочих местах можно избежать, но простои неизбежны. Комбинированные прогрессии тесно связаны и взаимосвязаны с последовательным принципом.(iv) Принцип без передачи компонентов связан с принципом одного пользователя. По этому принципу может обрабатываться любой тип производственного компонента, при условии соответствующей технической возможности и интегрированных методов производства. По этому принципу можно обрабатывать любой компонент продукта.

4.1.3. Классические и современные организационные формы производства компонентов

Классическая организационная форма производства компонентов состоит из комбинации пространственных и временных организационных принципов (см. Рисунок 6) [22, 46].Они делятся на первичные и производные (также возможные) организационные формы и те, которые не имеют теоретического и практического значения. Производные организационные формы должны использоваться только в исключительных случаях корпоративной практики. Ожидается, что по сравнению с первичными организационными формами они реализуют значительно худшие экономические результаты.

В этом документе рассматриваются основные организационные формы. В целом организационные формы проявляют особые способности с точки зрения гибкости и преемственности.Соответствующие корреляции представлены на рисунке 7.

Современные организационные формы добавляют технические организационные принципы производства компонентов к объединенным пространственным и временным организационным принципам. Такие организационные формы основаны на классических организационных формах производства компонентов с комплексными техническими мероприятиями на различных уровнях сложности [48] с точки зрения механизации и автоматизации инженерных подсистем в инженерной системе [22], которая распространяется на и включает обработку, системы транспортировки, хранения и обработки [28].

В Разделе 3 этой статьи были объяснены и помещены в контекст пять функций и характеристик свойств типов процессов. Чтобы дополнительно поддержать выбор технических организационных принципов для предполагаемой организационной структуры, три дополнительных характеристики процесса необходимо сопоставить с вышеупомянутыми пятью. Эти три характеристики: (i) уровни квалификации сотрудников, (ii) степень автоматизации производственных процессов [50], (iii) степень специализации активов [24].

Сложные производственные задачи определяются постоянно меняющимися и разнообразными рабочими операциями в разнородных производственных программах со значительными элементами гибкости. С точки зрения автоматизации процессов они требуют ручных и / или механизированных производственных процессов, которые выполняются высококвалифицированными сотрудниками, работающими на универсальном оборудовании.

Однородные производственные программы с постоянным повторением почти идентичных рабочих операций и большими объемами выпуска позволяют использовать менее квалифицированный персонал и машины с высокой специализацией.Такая рабочая сила должна выполнять только ограниченное количество конкретных рабочих операций, по крайней мере, частично или даже в полностью автоматизированных производственных процессах.

Идеальное классическое организационное решение должно охватывать профили требований и технические решения, связанные с типом процесса, на соответствующем уровне прикладной технологической сложности. В этом отношении выбор организационного решения будет зависеть от предполагаемых производственных задач (количество, разнообразие вариантов) и, как следствие, результирующих последствий с точки зрения гибкости и непрерывности производственного процесса [22].Различные возможности автоматизации, показанные на Рисунке 8, дополнительно иллюстрируют соответствующие корреляции.

Ключевой отличительной чертой современных организационных форм производства компонентов является их способность обеспечивать гибкость и непрерывность производственного процесса. На гибкость и непрерывность влияют (а) автоматизация рабочих операций и (б) техническая реализация единого производства компонентов. Современные организационные формы, основанные на технологиях, способны разрешить конфликт между непрерывностью и гибкостью.

Обзор литературы показывает обширные дискуссии относительно гибкости и непрерывности производственных процессов. Под термином «гибкая автоматизация» (например, [51–57]) предпочтение отдается относительно одинаковой ориентации на обе характеристики процесса. Конкретные настройки производственной организации важны для (более) гибкого или непрерывного производственного потока. Профиль требований соответствующего типа процесса определяет, какие организационные принципы и формы должны использоваться в максимально возможной степени в соответствии с соответствующими профилями способностей.

Благодаря своим специфическим особенностям и характеристикам (см. Рисунок 2), тип процесса 1 преимущественно поддерживает гибкость, а тип процесса 4 поддерживает непрерывность. Улучшения непрерывности обычно приводят к снижению гибкости, а — наоборот . Об этом свидетельствуют процессы 2-го и 3-го типов.

Процесс типа 2 можно рассматривать как усовершенствование процесса типа 1. Его гибкость снижается из-за ограниченного количества методов производства, которые включают производство меньшего количества классов компонентов, по сравнению с процессом типа 1.Его непрерывность увеличивается за счет сокращения задержек производственного процесса, вызванных пространственной близостью машин и рабочих мест.

Процесс типа 3 можно рассматривать как предшественник процесса типа 4 и его организацию. Его непрерывность снижается в результате сокращения производственной последовательности. Это сокращение вызвано необходимостью охвата более широкого спектра продуктов и вариантов, что приводит к необходимости пропускать рабочие места в аналогичной технологической последовательности обработки.Однако в то же время качественная гибкость увеличивается с увеличением количества вариантов и вариантов продукта.

Требование (большей) гибкости производственных процессов обычно подразумевает, что рабочая сила требует более широкого профиля квалификации с определенными наборами навыков и возможностей. Непрерывность производственных процессов обычно приводит к повышению уровня специализированной механизации / автоматизации производственных систем. Чрезвычайно высокий уровень гибкости приводит к низкому уровню согласованности, а — наоборот .Комбинированные организационные решения, содержащие компоненты значительной гибкости и непрерывности в одном контексте, приведут к ситуации, когда оба этих параметра будут далеки от возможного оптимума. Современные, адаптированные к организационным формам, выигрывают от конкретного выбора технических организационных принципов, оптимизируя тем самым гибкость и непрерывность процесса в соответствии с конкретными стратегическими, техническими и операционными требованиями.

В контексте интегрированных производственных методов непрерывное цеховое производство (CSM), гибкие производственные системы (FMS) и обрабатывающий центр (MC) способствуют высокой гибкости, но по сравнению с непрерывными производственными линиями они, естественно, менее эффективны с учетом характеристик непрерывности [22].Специализированное производство секционных объектов и цеховое производство составляют основу современных организационных форм «непрерывного цехового производства» и «гибких производственных систем», которые являются очень гибкими, хотя и ограниченными в отношении непрерывности. Гибкие непрерывные производственные линии (FCPL), которые в первую очередь ориентированы на гибкость количества и меньше ориентированы на гибкость типа продукта, имеют сильную сторону в непрерывности. Неэластичные непрерывные производственные линии (ICPL) обладают высочайшей степенью непрерывности с небольшой количественной гибкостью и незначительной гибкостью в типах продукции (см. Рисунок 9).

Традиционно такие проблемы обсуждаются под термином «Выделенные производственные линии» (DML) [13] или «Выделенная производственная система» (DMS) [20], но соответствующие обсуждения, похоже, не включают — или, по крайней мере, недостаточно ясно в отношении — соображений, вращающихся вокруг комбинаций пространственных, временных и технических организационных принципов, как они были описаны выше. Только это позволяет применять более дифференцированные подходы к оптимальным организационным решениям и их последующее практическое применение с точки зрения необходимого оборудования и программного обеспечения для обеспечения эффективных и действенных производственных мощностей и гибкости (например,г., [58]). В равной степени, разработка «Гибких производственных систем» (FMS), [59] «Реконфигурируемых производственных систем» (RMS) [20, 60, 61] и Agile Manufacturing Systems (AMS) [62] или дальнейших вариаций таких систем ( например, «Системы производства сотовой связи» (CMS), [63]) должны с самого начала основываться на определенных основных организационных принципах и опираться на них.

Понимание теории организационных форм производства компонентов может помочь в принятии решений, связанных с процессами и профилями требований.

4.2. Организация службы производственной поддержки «Внутренний транспорт»

Услуги производственной поддержки жизненно важны для основных производственных операций и связанных с ними управленческих функций управления и контроля [4], например, для обслуживания и сохранения производственных активов. Более подробную информацию об услугах можно найти в [64–73]. Дополнительную информацию, относящуюся к промышленным услугам , можно получить из источников [74–90].

Внутренняя производственная логистика также является важной службой производственной поддержки производственного процесса.Интерфейсы существуют между (а) логистикой закупок и складом поступающих товаров и (б) складом конечной продукции и логистикой распределения. Ключевыми компонентами внутренней логистики являются внутреннее хранение и внутренняя транспортировка (также называемая системой обработки материалов (MHS), [91, 92]).

Для целей данной статьи внутренний транспорт реализует пространственную трансформацию элементарных факторов производства в производственном процессе [23, 48]. Центральное место в этом вопросе занимает сырье или используемый рабочий элемент (если предполагаются стационарные потенциальные факторы производства).В производственных системах с разделением труда физическое перемещение элементарного фактора «материала» от рабочего места к рабочему месту по своей природе является важной службой поддержки производства, организованной в соответствии с технологической последовательностью обработки.

Услуги по поддержке производства можно охарактеризовать как дополнительные нематериальные производственные предложения от промышленных компаний, которые позиционируют себя в непосредственной близости от производства. Такие услуги можно рассматривать как вспомогательные средства для основных производственных процессов.Они способствуют высокой производительности за счет эффективного и действенного производственного процесса. Услуги по поддержке производства могут быть систематизированы в соответствии с (а) их соответствующими операционными областями, в которых они функционируют; (б) их организационная связь с соответствующими производственными факторами; и (c) их особая близость к производству (см. также [64, 93, 94]).

В развитие одной из ключевых тем данной статьи, а именно организации основного производственного процесса «изготовление компонентов» и организации службы поддержки производства «внутренний транспорт», сформулированы следующие основные соображения и контекстуальные вопросы.

Организация в целом, которая, конечно, также включает организацию производственных процессов, является задачей и результатом организации диспозитивных факторов производства и, по этой причине, службы поддержки производства. Это включает ориентированный на задачу дизайн пространственных и временных организационных принципов, применяемых в основных производственных процессах / подпроцессах. Цель состоит в том, чтобы настроить ноу-хау организации (профили способностей) на профили требований производственных программ, что затем приведет к созданию соответствующей компоновки предприятия.Основываясь на таких фундаментальных размышлениях (среди многих других), в конечном итоге может быть разработан соответствующий заводской макет, который в очень продвинутом формате был подробно исследован Виндалом и др. на примере компании Modine Wackersdorf GmbH, получившей награду «лучшая сборка» в Германии в 2006 г. [95, 96].

Внутренний транспорт — это элементарная факторно-ориентированная служба поддержки производства. Он косвенно способствует увеличению добавленной стоимости основных производственных процессов, для которых он является обязательным предварительным условием (как также утверждали Читтратанават и Ноубл [97], хотя и с другим акцентом).Организация внутреннего транспорта является службой поддержки производства с двух сторон — как с точки зрения организации, так и с точки зрения транспорта как такового. Он включает разработку пространственных и временных организационных принципов и организационных форм внутреннего транспорта, которые имеют место в организационных формах основных производственных процессов, включая перемещение на временное хранение и обратно. В нашей модели управление материальными потоками и логистика выступают в качестве поставщика таких услуг по поддержке производства.Спрос на такие услуги определяется владельцем процесса или внутренним заказчиком. В этом контексте рабочий элемент (компонент, модуль или материал) можно рассматривать как внешний фактор.

Ниже рассмотрены варианты организационной структуры внутреннего транспорта. Как указывалось ранее, организационные формы внутреннего транспорта, а также классические организационные формы производства компонентов должны основываться на пространственных и временных организационных принципах. Их различные комбинации открывают различные варианты организации, требующие дальнейшего изучения.

4.2.1. Принцип пространственной организации внутреннего транспорта

Применяемый принцип пространственной организации внутреннего транспорта определяет направление внутреннего транспорта. Далее это определяется конкретным маршрутом по точкам доставки. Мы различаем направленный и ненаправленный транспорт. В этом контексте производственные задачи служат справочным материалом для таких замечаний, связанных с транспортом.

С пространственной точки зрения имеет смысл различать перевозки с фиксированными или различными точками доставки с фиксированной или изменяющейся маршрутизацией, соответственно.Если маршрут фиксирован, (фиксированные) точки доставки передаются производственными задачами в идентичной последовательности. Необходимо установить специальные маршрутные соединения между точками доставки. При изменении маршрутов прохождение пунктов доставки осуществляется индивидуальной схемой транспортных процессов в различной последовательности. Необходимо установить гибкие маршрутные соединения между точками доставки [23]. Несмотря на то, что комбинации возможных вариантов маршрутизации и точек доставки приводят к четырем потенциальным взаимосвязям принципов пространственной связи для внутреннего транспорта, остаются только три принципа пространственной связи, поскольку логически группирование различных точек маршрутизации и фиксированных точек доставки не имеет значения.

Вместе с этими принципами пространственной связи и лежащими в их основе характеристиками принципы пространственной организации внутреннего транспорта также обращаются к директивному или недирективному характеру транспортного решения. На рисунке 10 показано, как эти аспекты взаимосвязаны.

Варианты организационного дизайна, основанные на принципах пространственной организации внутреннего транспорта в связи с соответствующими профилями способностей, можно обобщить следующим образом [23].(i) Принцип ненаправленного пространственного транспорта (NTP) применяется, когда производственные задачи включают различные точки доставки (рабочие станции) в конкретной задаче и меняющуюся маршрутизацию без общего направления маршрутизации. Как правило, существует ограниченное количество точек доставки на производственной площадке по транспортной маршрутизации конкретной задачи. Это типично для разнородных производственных программ. (Ii) Принцип пространственной транспортировки (VTP) , регулируемый в направлении , применяется в условиях, когда производственные задачи выполняются в фиксированных точках доставки транспортной системы, но с изменяющимся маршрутом в соответствии с требованиями соответствующий отдельный этап производства и без общего направления маршрута.Обычно точки доставки транспортной системы расположены на производственной площадке и вдоль конкретных транспортных маршрутов производственных задач. (Iii) Объектно-специализированные пространственные организационные принципы производства компонентов основаны на однородных производственных программах с большим количеством идентичных продуктов. Такие условия предназначены также для применения принципов прямого (DTP) и сцепленного транспорта (CTP) . Обычно такая же технологическая последовательность обработки без пропуска рабочих мест происходит в принципе каскадного транспорта.При применении принципа прямой транспортировки возможны разное время обработки и идентичные технологические последовательности обработки. Однако пропуск рабочих мест остается возможным.

4.2.2. Временной организационный принцип внутреннего транспорта

Временной организационный принцип внутреннего транспорта определяет метод и время перемещения предметов от рабочего места к рабочему месту в производственном процессе. К этому относится соответствующий кардинальный вариант временного транспортного процесса [23].В соответствии с временными организационными принципами основных производственных процессов, внутренний транспортный процесс связывает связанные производственные этапы в рамках выбранной схемы разделения труда. Таким образом, временные организационные принципы производства компонентов и внутреннего транспорта являются прямым интерфейсом между основными производственными и сервисными процессами [23].

4.2.3. Организационные формы внутреннего транспорта

Организационные формы внутреннего транспорта состоят из сочетаний пространственных организационных принципов и временных организационных принципов [23].Из представленных пространственных и временных организационных принципов можно вывести двенадцать теоретически возможных организационных форм внутреннего транспорта (см. Рисунок 11). Анализ практической применимости этих двенадцати организационных форм приводит к различию между (а) первичными и (б) производными организационными формами, но (в) также и некоторыми организационными формами, не имеющими практического значения, будь то потому, что им не хватает технических, технологических и / или экономическая эффективность [23, 98].

Основные организационные формы внутреннего транспорта в первую очередь поддерживают транспортные операции как таковые и будут рассмотрены более подробно [99].Производные организационные формы заменяют первичные организационные формы в тех случаях, когда транспортные проблемы должны решаться в конкретных рабочих условиях на практике, например, разделение или дублирование производственных партий или методы повышения коэффициента использования транспорта [23]. Организационные формы внутреннего транспорта, в зависимости от их соответствующих пространственных и временных структур, обладают различными потенциалами непрерывности и гибкости (см. Рисунок 12).

Организационные формы внутреннего транспорта с высоким потенциалом гибкости демонстрируют тенденциозно низкую непрерывность, в то время как организационные формы с высокой непрерывностью обычно демонстрируют низкий потенциал гибкости.

5. Комбинации организационных решений для типов процессов

Анализ и характеристика профилей требований всех типов процессов и профилей способностей теоретически значимых организационных принципов и форм являются основой для ответа на вопрос, какая организационная форма лучше всего подходит для какого типа процесса .

Предполагается, что эффективная организация производственного процесса для каждого типа процесса может быть достигнута только путем сочетания скоординированных организационных принципов и форм соответствующих основных производственных процессов и услуг по поддержке производства.Этот теоретический подход будет исследован для взаимодействия организации производства компонентов и внутреннего транспорта (признавая тот факт, что он охватывает только ограниченный диапазон всех операционных вариантов и их комбинаций).

Результирующие вопросы отбора и корреляции имеют академическое / теоретическое, а также практическое значение для бизнеса.

Две проблемы демонстрируют академическую / теоретическую актуальность . (I) Первая проблема — это корреляция между (a) теоретически значимыми вариантами классических организационных принципов и организационными формами производства компонентов и (b) соответствующими типами процессов вместе с их профили требований.(ii) Вторая проблема — это соотношение между (а) организационными принципами и формами внутреннего транспорта и (б) классическими и / или современными организационными принципами и организационными формами производства компонентов.

Понимание практической значимости бизнеса требует сравнения эталонных (целевых) организационных параметров компании с существующими организационными параметрами, что затем приводит к новому организационному дизайну реинжинирингового (реорганизованного) решения.

5.1. Связывание типов процессов и соответствующих организационных форм производства компонентов

Каждый идентифицированный тип процесса имеет свой конкретный профиль требований, который необходимо согласовать с соответствующим профилем возможностей организационной среды. Анализ необходим, чтобы определить, какие организационные принципы и формы производства компонентов включают профили возможностей, которые — с точки зрения эффективности — лучше всего соответствуют соответствующим профилям требований. В поддержку такого анализа был разработан следующий алгоритм принятия решения.Он начинается со специфики производственной программы, которая впоследствии определяет тип процесса (см. Рисунок 13 (а)).

Специфические профили требований (см. Таблицу 2) определяются (a) сходством компонентов в пределах их классов компонентов, (b) методами производства, которые используются для производства, (c) требуемым направлением производственного потока, ( г) потенциал использования производственных мощностей конкретных активов, и (д) пропорциональность требований во времени для рабочих циклов.Все это приводит к отличительным типичным руководящим принципам: (i) гибкость через специализацию процедур; (ii) гибкость через специализацию объекта; (iii) непрерывность через специализацию объекта; (iv) четкую непрерывность через специализацию объекта.

В дополнение к этому, три дополнительных значимых результата: (а) варианты последовательностей технологической обработки, (б) соответствующие пространственные и временные организационные принципы, и (в) организационные формы производства компонентов, основанные на комбинациях (б) (см. Рисунок 13 (б)).

Схема объединяет типы процессов и их профили требований с классическими организационными формами производства компонентов, которые включают согласованные и подходящие профили возможностей.

Особенности производства (и обрабатывающего центра) для одного пользователя [22] и серийного производства [29] здесь не обсуждаются.

Классические организационные формы и родственные современные организационные формы следуют идентичным пространственным и временным организационным принципам, и поэтому отдельный анализ соотношения типов процессов и современных организационных форм производства компонентов не требуется.Отнесение современных организационных форм в алгоритм (см. Рисунок 13 (b)) следует этому принципу.

5.2. Связывание организационных принципов и форм внутреннего транспорта и производства соответствующих компонентов, соответственно

Отнесение организационных форм основного производственного процесса «производство компонентов» к соответствующим типам процессов является основным решением, в то время как выбор и назначение организационных форм услуг поддержки производства — в данном случае внутренний транспорт — по отношению к организационным формам производства комплектующих является второстепенным решением.

Пространственные принципы организации производства компонентов определяют пространственное расположение всех рабочих мест, которые необходимо покрыть внутренним транспортом. Временные принципы организации производства компонентов определяют способ передачи рабочих мест от рабочего места к рабочему месту в соответствии с технологической последовательностью обработки. Временные организационные принципы внутреннего транспорта определяют функционирование транспорта. Можно также сделать вывод, что временные организационные принципы производства компонентов и внутреннего транспорта в этом контексте идентичны и могут в равной степени применяться для организационных целей.

Каждой организационной форме производства компонентов присущ свой организационный принцип. Принимая во внимание применяемую последовательность технологической обработки, согласованный анализ поддерживает определение того, какой пространственный организационный принцип лучше всего подходит для применения для соответствующей задачи (или — с равным результатом — какой временной организационный принцип внутреннего транспорта идентичен временному организационному принципу. принцип изготовления комплектующих).

Сочетание выявленных пространственных и временных принципов организации внутреннего транспорта определяет организационную форму внутреннего транспорта.Впоследствии этот аспект организации должен быть объединен с организационной формой производства компонентов.

Все организационные формы производства комплектующих имеют следующие взаимосвязи с организационными формами внутреннего транспорта (см. Рисунок 14).

Комбинации, относящиеся к производству одним пользователем или обрабатывающему центру и транспортной организации, были исключены, поскольку они не имеют значения из-за отсутствия требований к транспортировке.

5.3. Организационное согласование

Исходя из программ маркетинга и производства, необходимость разделения задач делает подпроцессы необходимыми для решения конкретных подзадач. Эти подзадачи имеют, в зависимости от типа процесса, профили требований, которые также можно понимать как постановку задачи для проектирования производственной организации. Следовательно, необходимо найти комбинированные организационные решения, ориентированные на тип процесса, которые лучше всего подходят для интеграции профилей способностей с профилями требований.

На рисунке 15 приведены профили требований для четырех типов процессов, упомянутых выше. Он также отображает комбинированные варианты организации производства компонентов и внутренней транспортировки, каждый со своими профилями возможностей и их конкретной релевантностью для соответствующего типа процесса.

Чтобы проиллюстрировать сложность комбинированных организационных решений, была разработана многоуровневая модель, в которой все соответствующие организационные принципы и организационные формы основных производственных процессов, а также услуги поддержки производства могут быть классифицированы в соответствии с их соответствующим конкретным типом процесса (см. Рисунок 16).

Типы процессов являются отправной точкой. Они классифицируются по (частично противоречащим) параметрам количества, разнообразия вариантов, непрерывности и гибкости. Более того, они указывают на профили требований, которые необходимо учесть в организационном подходе. Кроме того, они также диктуют условия дизайна организационной среды. Наконец, после того, как были сделаны дополнительные различия между производством компонентов и внутренней транспортировкой, они были размещены на различных уровнях, и все они основаны на соответствующих организационных принципах и формах.Рисунок 16 иллюстрирует взаимозависимость в графической форме.

Вертикальные проекции указывают на те комбинации, которые с точки зрения производства компонентов и внутренней транспортировки представляют собой наиболее эффективное решение организации производства. Возможны комбинации, отклоняющиеся от вертикальной проекции, и при определенных обстоятельствах они могут обеспечить жизнеспособный вариант [101]. Однако следует ожидать экономических потерь (также обсуждаемых для FMS Суджоно и Лашкари [102]), потому что в таких случаях профили требований не совпадают с соответствующими профилями способностей.

Выходя за рамки основного фокуса данной статьи (организация производства компонентов и внутренней транспортировки), комбинированные решения могут включать дополнительные организационные области, такие как (а) основной производственный процесс сборка [26] и (б) производственная поддержка услуги внутреннее хранилище [23], обслуживание [27, 104] и управление информацией [24], а также другие, которые сочтут необходимыми.

Вертикальные проекции комбинаций имеют не только теоретическое значение, но также должны определять практические организационные решения.Корпоративная практика чаще всего отклоняется от таких теоретически идеальных решений, которые дают почву для реинжиниринга (реорганизации) подходов [105–107].

Schreyögg и Sydow [108] исследовали в гораздо более широком смысле общие последствия для теории организации в отношении того, что, по нашему мнению, до некоторой степени сводится к фундаментальной борьбе между организационной стабильностью и гибкостью в изменяющейся бизнес-среде, запускающей меры адаптации, и отсюда возникают дилеммы по-разному.В принципе, они выступают за «[] заботу о компенсационных процессах и преодолении противоречивых или даже парадоксальных требований в организациях []» [108]. В дополнение к этому они полагают, что «эта переориентация будет сводиться к необходимости создания новой организационной теории, основанной на процессах, которая систематически разрабатывает противоречивые требования, а также их усваивает». [108] В данной статье очень подробно рассматриваются процессы организации производства, и считается, что даже в этом случае, по сравнению с микроуровнем Шрейёгга и Сюдова, некоторые из изложенных в них фундаментальных идей перекликаются с тем, что могут обеспечить наши организационные структуры. .

6. Значение и направления будущих исследований

6.1. Сравнение профилей — подход к реинжинирингу

Экономическое выживание и устойчивая конкурентоспособность компании требуют постоянного мониторинга и анализа производственных процессов (и подпроцессов) и их соответствующих организационных форм. Способность адаптироваться к меняющимся производственным задачам с оптимальной экономической эффективностью является эталоном.

Такой обзор основан на сравнении профилей. Сравниваются два аспекта: (а) профили организационных требований для производства классов компонентов и их соответствующих подпроцессов и (б) профили организационных способностей всех соответствующих подпроцессов компании.Затем диагностируется, способны ли существующие подпроцессы и соответствующие им организационные решения эффективно поддерживать изменяющиеся производственные программы и возникающие в результате новые требования к производственной организации.

Сравнение профилей особенно актуально, потому что (i) существующие организационные параметры и лежащие в их основе организационные принципы и формы были разработаны в соответствии с их профилями способностей и в поддержку соответствующих профилей требований, которые были основаны на предыдущем (теперь устаревшем) производственная программа; (ii) существующие организационные настройки с их конкретными профилями способностей не были оптимально скорректированы с учетом соответствующих профилей требований; (iii) нельзя ожидать, что существующие организационные настройки с их профилями способностей оптимально соответствуют профилям требований производственных задач которые являются результатом динамического развития программ; (iv) изменение производственных программ может привести к тому, что для новых классов компонентов с их соответствующими профилями требований потребуется создание новых подпроцессов с соответствующими профилями возможностей организационной среды; (v) после изменения программы, производственные задачи становятся неактуальными для электронной существующие подпроцессы и не заменяются новыми производственными задачами.

В результате сравнения профилей определяются соответствующие задачи реинжиниринга в поддержку новой организационной структуры. Цель состоит в том, чтобы принять меры, которые, насколько это возможно, адаптируют профили способностей организации к профилям требований. Это, в свою очередь, требует общих изменений существующей организационной структуры.

На рис. 17 показан алгоритм сравнения профилей, который приводит к идентификации задач реинжиниринга с точки зрения организационных параметров, связанных с производством.

Можно ожидать четыре основных результирующих сценария.

Вариант 1 . Выявление оставшихся безвозмездных подпроцессов после разработки новой программы. Реинжиниринг должен исключить такие подпроцессы. Это требует изъятия инвестиций и высвобождения рабочей силы на пораженных участках.

Вариант 2 . Отсутствие соответствующего подпроцесса для производства класса компонента в компании. Реинжиниринг должен выявить и организовать новый подпроцесс таким образом, чтобы он соответствовал профилю требований рассматриваемого класса компонентов.

Вариант 3 . Спроектированные и существующие подпроцессы в равной степени соответствуют соответствующим требованиям и профилям возможностей организационной среды производства. В этом случае никаких адаптаций посредством реинжиниринга не требуется. В некоторых случаях следует рассмотреть уровень адаптации технологических принципов, более глубокую интеграцию служб поддержки производства и повышение квалификации рабочей силы.

Вариант 4 . Планируемые и существующие подпроцессы совпадают, но профили требований и профили способностей организационной среды не согласованы оптимальным образом.Это приводит к реинжинирингу задач, связанных с изменением пространственных и временных принципов организации.

Отдельные варианты дизайна реинжиниринга выявленных вариантов более подробно показаны на рисунке 18. Обычно такие варианты тесно связаны со сложными решениями, связанными с управлением активами (но также с управлением материальными потоками и человеческими ресурсами), и они требуют различных вариантов стратегии для модернизации активов. [101, 109].

Путем сравнения профилей можно разработать определенные результирующие варианты и, исходя из них, варианты дизайна реинжиниринга ориентированных на практику решений.

Поскольку считается, что точная настройка производственного процесса действительно способствует общему успеху компании, мы также абсолютно уверены в том, что оперативные меры на этом (микро) организационном уровне должны использоваться в гораздо более широком и менее технический, стратегический подход к обеспечению стратегического успеха компании. В продолжение этого Мак-Кинли и Старки заявляют, что «в рыночных ситуациях, когда гибкость и оперативность рабочих организаций имеют решающее значение для конкурентного преимущества, успешные стратегии изменений не могут основываться на простоте парадигмы« структура-стратегия ».»[110].

6.2. Предложения для будущих исследований

Наша многоуровневая модель организационного согласования для типов производственных процессов объединяет множество основных факторов, связанных взаимозависимостей и их комбинаций для создания теоретического «сырья» — Шаг 1 — ведущего к концептуальным вариантам организационных решений ( DMS, RMS, FMS, AMS) — Шаг 2 — который может определять практические применения реальных организационных конфигураций с соответствующим оборудованием и программным обеспечением — Шаг 3.Наши результаты показывают, что дальнейший прогресс в проектировании производственных систем любого характера может выиграть от знаний, относящихся к Шагу 1. Мы сосредоточились на самых основах производственных подпроцессов изготовления компонентов (как часть основных производственных процессов) и внутренней транспортировки (как часть службы поддержки производства) с соответствующими профилями требований и четырьмя коррелирующими типами производственных процессов. Когда требования к производственным процессам меняются, организационные пробелы в ответ на такие изменения производственных требований закрываются на системном уровне соответствующими профилями организационных способностей, основанными на организационных принципах, разделенных на другие категории (например,g., пространственные, временные и технические) и формы (например, классические, современные, первичные и производные). Есть три направления, в которых то, что было представлено, может быть доработано и / или требуются дополнительные исследования.

Во-первых, на текущем системном уровне модель завершена и может предоставить исходный материал для организационных решений, как описано выше. Таким образом, он может быть воспроизведен в других тесно связанных областях, имеющих принципиальное значение для организации, например, во внутреннем хранилище, обслуживании, информационной системе и управлении качеством.

Во-вторых, путем комбинирования различных организационных моделей следует разработать «всеобъемлющую» многоуровневую модель организационного согласования, которая обеспечит еще более сложные решения организационных проблем. Задача будет заключаться в интеграции конкретных профилей способностей каждого сегмента без ущерба для общей достоверности и практической осуществимости такой продвинутой модели.

В-третьих, преимущественно теоретический подход нашего исследования, который в своей основе направлен на обеспечение лучшего понимания фундаментальных принципов организации производства, должен быть более тесно связан с существующей теорией и практикой развития производственной организационной системы и подвергнут их дальнейшей проверке. .g., DMS, FMS, CMS и др.).

7. Резюме

Корпоративный мир постоянно находится под давлением необходимости адаптироваться к множеству новых задач. Поиск оптимальных организационных решений является жизненно важным аспектом для любой компании в поддержании и расширении своей конкурентоспособности. Методологически дедуктивное мышление, а также теоретическая концептуализация были выбраны в качестве отправной точки для систематического уточнения соответствующих терминов, принципов, процессов, взаимозависимостей и комбинаций организационно значимых факторов для эффективного производства.

Одним из важнейших факторов является глубокое аналитическое понимание дифференцированных профилей требований производственных программ и соответствующих типов процессов. Мы систематизировали такие профили требований и связали их с четырьмя соответствующими типами процессов.

Опираясь на это и используя примеры «производства компонентов» и связанной с ним службы поддержки производства «внутренний транспорт», представлены организационные варианты вместе с соответствующими профилями способностей.Возможные организационные варианты и их применимость дополнительно анализируются в свете требований производственных программ и соответствующих производственных процессов / организации. Сложная многоуровневая модель организационного согласования (см. Рисунок 16) объединяет посредством того, что мы называем «организационным согласованием», все взаимозависимости и корреляции между типами процессов, связанными с организационными принципами / формами, предопределенными требованиями, и демонстрирует результирующие (теоретически) оптимизированные организационные решения.

В дополнение к этому сравнительный анализ организационных требований и профилей способностей приводит к выбору организационных решений, основанных на эффективности. Производственные аспекты «производство компонентов» и «внутренняя транспортировка» были выбраны в качестве примеров для объяснения лежащей в основе теории. Подходы к реинжинирингу были систематизированы и впоследствии доработаны для (потенциально) результирующих организационных изменений.

Решения по организационным решениям в отношении профилей требований должны основываться на теоретическом анализе, а также соображениях осуществимости, касающихся организационных принципов и организационных форм производственных подпроцессов в рамках параметров соответствующих профилей способностей.

Конфликт интересов

Авторы заявляют об отсутствии конфликта интересов в отношении публикации данной статьи.

16 проверенных организационных стратегий для малого бизнеса

Если вы хотите развивать свой бизнес, вам нужно правильно начать работу.

Чтобы добиться значительного роста, на который вы рассчитываете в ближайшие годы, вам следует убедиться, что ваш бизнес организован.

Это проще для крупного бизнеса с огромным бюджетом — и сотнями (или тысячами) сотрудников — плюс достаточно времени, чтобы оставаться организованным.

Но как вы можете убедиться, что ваш малый бизнес в порядке, если у вас мало денег и у вас всего несколько сотрудников?

Ну, я бывал там раньше.

Я знаю боль отчаянной борьбы с дезорганизацией, которая затрагивает каждый малый бизнес.

И я знаю, что даже если вы используете лучшие инструменты для развития своего бизнеса , успех может замедлиться, если вы не сделаете все правильно, чтобы обеспечить рост.

1.Управляйте своим офисным пространством и складскими помещениями

Для начала вам нужно убедиться, что ваше физическое окружение аккуратное и организованное.

Это гарантирует, что вы сможете работать на высшем уровне. Во многом организация всей вашей компании определяется тем, как организован ваш рабочий стол.

Для начала убедитесь, что все имеет определенное место, даже если это место находится в стопке бумаг на вашем столе.

Чтобы максимально использовать это пространство, Bellevue Business Journal рекомендует использовать возможности вертикального хранения для улучшения рабочего процесса и повышения эффективности.

Поскольку оформление документов обычно занимает много времени и ресурсов у большинства современных офисных работников, вам следует подумать о хранении их вне офиса.

Это означает, что вы будете тратить меньше времени на управление своими документами и можете быть уверены, что они в безопасности и защищены лучше, чем вы могли бы сделать сами.

Однако, если это не совсем ваш стиль работы, я покажу вам другой метод, который поможет сократить объем бумажной работы за минуту.

2.Следите за поддержкой клиентов

Ваши постоянные клиенты — это сердце вашего бизнеса.

Хотя они отнимают у вас много времени и ресурсов, это время потрачено не зря, чтобы они были довольны услугами, которые вы предлагаете.

Чтобы убедиться, что вы эффективно обращаетесь к ним, рассмотрите возможность использования такой программы, как Groove , которая позволяет эффективно управлять вашими клиентскими тикетами.

Это позволяет тратить меньше времени на управление клиентами и больше времени на улучшение продукта и бизнес-систем.

Важно автоматизировать вашу систему, но автоматизировать отношения с клиентами — плохая идея.

Используйте программное обеспечение, такое как Groove, которое позволит вашим сотрудникам укрепить ваши отношения с клиентами , но не пытайтесь автоматизировать этот процесс.

Это вызовет у вас разочарование только тогда, когда клиенты оставят вас позади и перейдут к конкурентам, которые относятся к ним лучше.

Вместо этого упростите обслуживание своих клиентов с помощью услуг мирового класса, и они вознаградят вас постоянным бизнесом и рекомендациями.

3. Планируйте кампании в социальных сетях заранее

Если вы проводите маркетинговую кампанию в социальных сетях с бюджетом , вам нужно сократить время, которое вы тратите на то, чтобы держать вещи в сети.

Вместо того, чтобы тратить время на публикацию постов каждые несколько часов, вам следует запланировать дела заранее.

Этот простой метод организации сэкономит вам бесчисленное количество часов и поможет повысить эффективность и продуктивность.

Есть еще одна техника, которая может вывести вещи на новый уровень.Вместо того, чтобы просто писать сообщения в социальных сетях в течение следующих нескольких дней, почему бы не позволить инструменту публиковать их для вас?

Знакомство с Эдгаром — отличный способ заранее управлять своим контентом , позволяющий один раз писать обновления в социальных сетях, а затем отправлять их несколько раз.

Это отличный способ держать вещи в порядке, не повторяя себя, постоянно обновляя свои социальные сети.

4. Управляйте квитанциями о расходах

Если вы какое-то время занимались малым бизнесом, вы знаете, насколько неприятным может быть управление всеми отчетами о расходах.

Их сложно отслеживать и записывать, но ими нужно управлять, чтобы вы могли быть в курсе налоговых поступлений и обеспечивать свои финансы в порядке.

Однако нельзя просто откладывать их, когда появляется более важная работа. Вы должны отслеживать каждую покупку и каждую транзакцию еженедельно .

Решение?

Используйте программное обеспечение, такое как Expensify, которое выполняет всю работу , систематизируя и регистрируя ваши расходы, чтобы вы могли сосредоточиться на действительно важных вещах.

И, говоря о том, чтобы позволить программному обеспечению обрабатывать ваши документы, вы можете распространить это на другие области вашего бизнеса для достижения звездных результатов.

5. Безбумажный

Если вы хотите уменьшить беспорядок и управление, которые связаны со всеми бумагами, с которыми вам нужно идти в ногу со временем, возможно, пришло время отказаться от бумажных документов.

Это означает, что вместо того, чтобы постоянно отслеживать десятки файлов и папок, вы просто сводите все к цифровому сканированию наиболее важных документов.

Если вы собираетесь попробовать это, вам нужен способ быстро сканировать документы на лету, чтобы не было проблем с выполнением рабочей нагрузки.

CamScanner — отличное приложение для быстрого и легкого сканирования ваших счетов и других документов.

CamScanner позволяет сохранять файлы в приложении, но вы также можете передавать их на свой компьютер.

Если вам нужно поделиться этими файлами с группой людей, я рекомендую хранить ваши заархивированные файлы в такой программе, как Dropbox .

Это гарантирует, что все сотрудники вашего малого бизнеса будут в курсе самых последних документов, но вам не придется беспокоиться об обширном управлении файлами в автономном режиме.

6. Организуйте свои пароли

Как и большинство людей, у вас есть одна из двух систем управления паролями.

Либо вы все время используете один и тот же пароль для разных веб-сайтов, либо вы постоянно забываете пароли, установленные для каждого сайта.

Вместо любого из них я рекомендую третью систему: позволить приложению обрабатывать ваши пароли за вас.

Да, вы можете сделать это автоматически в браузере, таком как Chrome. Но, к сожалению, это не совсем безопасно, так как любой, у кого есть доступ к вашему компьютеру, может использовать их.

Вместо этого я рекомендую использовать 1Password для управления паролями . Это программа, которая хранит ваши пароли вместе в мобильном и настольном приложениях.

Однако, в отличие от функции автозаполнения Chrome, вы должны ввести один пароль для доступа к другим паролям.

Это набор из нескольких слов, которые легко запомнить, но практически невозможно взломать.

Вот как это работает. Допустим, вам нужно войти в свою учетную запись на Stripe. Вы перейдете на страницу входа в систему Stripe.

Вы можете либо щелкнуть значок 1Password в Chrome, либо ввести сочетание клавиш Command + \.

Откроется форма 1Password, где вы должны ввести пароль на основе слов, который дает вам доступ к другим паролям.

1Password затем автоматически заполняет Stripe вашей регистрационной информацией и сохраненными паролями.Он также выполняет автоматический вход в систему, поэтому вам нужно сделать на один клик меньше.

1Password будет хранить информацию для различных учетных записей.

Самое приятное то, что каждый сайт может иметь сложный уникальный пароль, но вы можете получить доступ ко всем ним с помощью одной фразы.

Фактически, 1Password даже сгенерирует случайный пароль с высокой степенью защиты, если вы этого захотите.

Это означает, что для паролей отводится меньше памяти, и вы можете сделать больше, работая эффективно и упорядочивая логины.

7. Расширьте рабочее пространство для повышения производительности

Если вы хотите добиться прогресса в своем бизнесе, вам необходимо создать среду, поддерживающую это видение.

Есть несколько проверенных методов, которые помогут вам получить больше от вашего рабочего места.

Вы не поверите, но добавив несколько растений вокруг вашего офиса, вы можете повысить производительность на 15% за счет улучшения концентрации.

Вы также получите дополнительный импульс, если воспользуетесь стоячим столом и почистите кабели.

Эти методы помогут вам оставаться энергичными и сосредоточенными, не отвлекаясь на перегруженное рабочее место.

Они могут занять всего несколько минут, но даже небольшие изменения, повышающие вашу продуктивность, могут существенно повлиять на то, насколько организован и продуктивен ваш малый бизнес.

8. Следите за заметками в облаке

Если вы пишете заметки, дела, идеи и контактную информацию на клочках бумаги или что-то еще, самое время стать более организованным.

Хотя вы, вероятно, уже знаете, что Evernote — отличный способ сделать это , вам следует немедленно приступить к его реализации.

Чтобы Evernote работал лучше всего, вам нужно решить, какую философию вы будете применять.

Будете ли вы записывать все туда, а затем использовать функцию поиска, чтобы найти свои заметки позже?

Или вы будете аккуратно размещать заметки по папкам и использовать теги и заголовки, чтобы быть уверенным, что вы знаете, что находится в программе?

Любой из этих вариантов допустим.Главное — создать систему, которая будет работать на вас, а затем продолжать ее использовать.

9. Поддерживайте порядок на рабочем столе компьютера

Точно так же, как ваш физический стол должен быть чистым, а цифровой рабочий стол должен быть чистым и организованным, чтобы помогать вам оставаться организованным и выполнять работу.

Хорошее практическое правило: если вы не видите фон рабочего стола, постарайтесь уменьшить количество элементов, загромождающих ваш компьютер, и удалить их.

После очистки главного экрана подумайте об удалении загруженных файлов и всех ссылок или других файлов, которые вы не используете.

Если хотите, вы можете даже вычистить мусор и сэкономить место на жестком диске.

Это отличный способ по-новому взглянуть на свои рабочие процессы, который поможет вам оставаться организованным.

10. Улучшите свою систему планирования

Если у вас частые встречи, видеочаты или окна, в которые другие могут планировать время для работы с вами, вам нужен способ эффективно управлять этими временными блоками.

Большинство людей, как правило, используют обратную электронную почту и приглашения в календаре, чтобы запланировать подобные мероприятия.

Но постоянная корректировка расписания может быть утомительной и пустой тратой времени. Вместо этого найдите идеальное время для встречи с помощью такой программы, как Calendly.

Calendly позволяет другим планировать время для работы с вами , поэтому вам совсем не нужно переписываться.

Это простой способ оставаться на связи с другими людьми без путаницы, которая обычно сопровождает суеты при составлении расписания.

11. Эффективно отслеживайте свое время

Если вы фрилансер, то знаете, как важно отслеживать оплачиваемые часы.

Но даже если вам не нужно отслеживать часы, чтобы получать деньги, неплохо было бы начать использовать такую ​​программу, как Toggl.

Toggl — это быстрый и простой способ отслеживать свое время , который может быть полезен любому владельцу малого бизнеса.

Создавая отдельные проекты и задачи в Toggl, вы можете легко отслеживать количество часов, которые вы тратите на достижение своих самых важных целей.

Вместо того, чтобы задаваться вопросом, почему вы не достигли установленных вами ранее критериев, вы можете использовать Toggl, чтобы оставаться организованным и отслеживать, как вы тратите свой самый ценный ресурс — свое время.

12. Отслеживайте счета и платежи

Каждому малому бизнесу необходимо управлять платежами, выставлением счетов и выставлением счетов. Это критически важный набор задач, который поддерживает бизнес, но поддерживать все в порядке может быть нелегко.

Вместо того, чтобы постоянно работать над тем, чтобы убедиться, что это эффективно для вас, рассмотрите возможность использования такой программы, как FreshBooks, для обработки ваших счетов .

Помните, что большая часть платежной информации, которой вы должны управлять, не влияет напрямую на качество вашей работы и не привлекает к вашей основной компетенции.

Для любого из этих типов административных задач поручите их программному обеспечению, чтобы сэкономить время.

Чем меньше задач вам нужно выполнить за день, тем больше вы сможете сосредоточиться на тех областях, которые вам действительно нравятся и которые помогут вам выполнить то, что вам нужно.

13. Планируйте уплату ежеквартальных налогов

Если ваша компания находится в Соединенных Штатах, вам необходимо убедиться, что вы платите ежеквартальные налоги, которые подлежат уплате каждые несколько месяцев.

Даже если вы не из США.S., однако, вам необходимо быть в курсе налоговой политики вашей страны и региона.

Это не просто то, о чем вам следует подумать об организации.

Если вы не соблюдаете налоговые правила в стране, где вы живете, вы можете в конечном итоге заплатить штраф или даже быть закрытым.

Чтобы убедиться, что вы не уплачиваете налоги и платите причитающиеся суммы в разное время, изучите службу , например inDinero .

Он поможет вам следить за уплатой налогов, не тратя слишком много времени на организацию и соблюдение требований вашей местности.

14. Укротите свой почтовый ящик

Если ваш почтовый ящик переполнен непрочитанными сообщениями, это может расстраивать и отнимать у вас слишком много времени.

Вы добьетесь большего успеха в своем малом бизнесе, если сократите это количество до небольшого количества важных электронных писем и регулярно очищаете свой почтовый ящик.

Эксперт по продуктивности Брайан Трейси рекомендует чистить почтовый ящик , удалять ненужные письма и сохранять только те, которые вам понадобятся снова.

Если вам сложно эффективно управлять своим почтовым ящиком, вы можете попробовать Inbox от Gmail . Это приложение объединяет разные типы писем.

Это означает, что вы можете быстро просматривать обновления в социальных сетях, квитанции о покупках или маршруты поездок, не просматривая важные личные и рабочие электронные письма.

Просматривая менее важные электронные письма, вы можете работать со своим почтовым ящиком еще быстрее.

Это один из множества различных инструментов, который может помочь сократить время, которое вы тратите на отправку и получение электронных писем, и сэкономит вам много часов, сохраняя при этом большую организованность.

15. Очистите список для чтения

Если вы, как и многие предприниматели, постоянно находите статьи, которые, как вы знаете, помогут вам в развитии вашего бизнеса и увеличении доходов и конверсий.

Если у вас нет времени читать статью, вы, вероятно, сохраните ее где-нибудь еще, например, в качестве закладки в браузере или отправив ее себе по электронной почте.

В таком случае вы захотите превратить этот громоздкий список статей в нечто, с чем вы легко сможете справиться.

Я рекомендую Pocket, который поможет вам отслеживать статей и видео, которые вы хотите прочитать или посмотреть позже. Это простая система, в которой хранятся интересные статьи.

Чтобы использовать его, вам нужно сначала найти статью, которая выглядит интересной. Если вы устанавливаете расширение Pocket Chrome, вам нужно будет щелкнуть по нему в окне браузера.

В появившемся раскрывающемся меню вы можете добавить тег и просмотреть похожие статьи, которые другие сохранили для чтения позже.

Мгновенно новая статья, которую вы сохраняете, появится в вашем основном списке статей для чтения в Pocket.

Более того, статьи, которые вы сохраняете в Pocket, доступны для чтения на всех ваших устройствах. Это упрощает чтение на телефоне во время путешествия.

Наличие списка для чтения статей в Pocket позволяет быстро сохранять интересные статьи, не создавая беспорядочный список где-нибудь на вашем компьютере.

Если вы много читаете в Интернете, это отличный способ систематизировать материалы для чтения и сделать их доступными на всех ваших устройствах.

16. Уменьшите объем физического хранилища бумаги

Ранее я упоминал, что работа с документами — огромное разочарование для многих владельцев малого бизнеса.

Вы можете сократить время, которое вы тратите на управление документами, сначала создав организационную систему для своего рабочего места.

При желании вы можете превратить управление бумагами из внутренних задач в то, что за вас делает другая компания.

Если ни один из этих вариантов не кажется привлекательным, надежда еще не потеряна.Начните с организации ваших сохраненных документов в логическом порядке.

Обязательно держите самые важные бумаги под рукой, чтобы их было легко найти.

От любых бумаг, которые вам больше не нужны, следует избавиться от них. Чем больше бумаг вы избавитесь, тем меньше места вам понадобится.

Это единственный наиболее эффективный способ организовать ваши документы без использования обширных систем управления. Просто выбросьте то, что вам не нужно.

Если вы храните важные файлы и документы, которые нельзя выбросить, рассмотрите возможность использования такой службы, как Shred-It , для уничтожения ваших документов.

Это отличный способ обеспечить безопасность и снизить рабочую нагрузку и хлопоты, связанные с бумагами, с которыми вам нужно работать ежедневно.

Чем меньше элементов, о которых вам нужно беспокоиться в организационной системе вашего малого бизнеса, тем больше вы сможете сосредоточиться на том, что наиболее важно для вашего бизнеса.

Заключение

Если вы хотите развивать свой бизнес, вам нужно быть организованным, чтобы справиться с неизбежным ростом, которого вы должны ожидать.

Для этого вам нужно убедиться, что ваши финансы в порядке. Обязательно отслеживайте квитанции о расходах и транзакции.

Убедитесь, что вы готовы к уплате любых налогов в течение года.

Если ваши финансы организованы, вам необходимо также позаботиться о том, чтобы ваше офисное пространство было организовано. Используйте несколько проверенных методов повышения производительности за счет организации места для хранения.

И хотя это решение не для всех, учитывая отказ от бумажных документов.Храните все свои документы в облаке и уничтожайте лишние документы, загромождающие рабочее пространство.

Ваше время — одна из самых ценных вещей для вас как владельца малого бизнеса, поэтому убедитесь, что оно организовано с учетом и планированием.

Постарайтесь сократить количество задач, улучшив рабочий процесс электронной почты, управляя списком чтения и систематизировав свои заметки, пароли и рабочий стол.

Наконец, автоматизируйте свои маркетинговые кампании и сохраните процесс работы с клиентами и поддержки.

Какие стратегии вы будете использовать для поддержания организованности своего малого бизнеса?

Узнайте, как мое агентство может привлечь огромное количество трафика на ваш веб-сайт

• SEO — разблокируйте огромное количество SEO-трафика. Смотрите реальные результаты.
• Контент-маркетинг — наша команда создает эпический контент, которым будут делиться, получать ссылки и привлекать трафик.
• Paid Media — эффективные платные стратегии с четким ROI.

Заказать звонок

5 радикальных способов переосмысления управления производственной линией

За прошедшие годы многие организации приняли форму ежегодной проверки эффективности, которая включает в себя вопросы по сценарию и шкалы оценок для различных показателей эффективности работы.Во многих отношениях эти обзоры эффективности являются бюрократическим средством компенсации отсутствия лидеров или отсутствия процесса развития лидерства в организации.

Истинным лидерам не нужна система, заставляющая говорить об эффективности работы, ожиданиях или удовлетворении. Это часть нормального взаимодействия между опытным и эффективным лидером и членами его / ее команды. Лидеры часто направляют и развивают производительность членов команды с помощью трех регулярных бесед:

• Эффективная обратная связь
• Конструктивные проверки
• Эффективный анализ прогресса

Конечно, есть и другие разговоры, которые происходят между лидером и членом команды в обычном ходе бизнеса, например, при обзоре проектов, сессиях планирования и обычных личных беседах, которые играют определенную роль в построении отношений.

Эффективное лидерство основано на отношениях взаимного доверия и уважения, построенных на повседневных взаимодействиях. Но следующие три конкретных беседы один на один являются намеренной частью лидерства и направляют работу и развитие членов нашей команды.

Обратная связь — это ежедневная серия разговоров, которые подталкивают членов команды к ожидаемым или желаемым действиям и поведению, которые соответствуют культуре, ценностям, миссии и видению организации.Обратная связь требует, прежде всего, чтобы мы обращали внимание на действия и поведение членов команды и чтобы у нас было время, обычно от двух до пяти минут, чтобы обсудить их с этим человеком. Сама обратная связь состоит из трех основных элементов. Во-первых, признание определенного действия или поведения, чтобы получатель понял, о чем мы говорим. Во-вторых, определение воздействия действия или поведения, чтобы получатель понимал, почему мы ведем этот разговор. В-третьих, сообщение об ожиданиях в отношении будущих действий или поведения с точки зрения большей или меньшей степени идентифицированного поведения.Благодаря этим трем элементам обратная связь является важной частью управления поведением или производительностью члена команды и превращения их в более продуктивную или эффективную часть организации.

Check-in — это периодический диалог для отслеживания эффективности в краткосрочной перспективе. Этот разговор, обычно длится 30-60 минут, может происходить так же часто, как ежедневно или реже, как ежемесячно, в зависимости от обязанностей и возможностей члена команды и контекста, в котором мы работаем.Слишком частые встречи могут показаться микроменеджментом; при слишком редких встречах люди могут чувствовать себя изолированными или недооцененными. Разговор во время проверки в первую очередь касается задач или статуса по назначенным обязанностям, приоритетам и планам на следующий день, неделю или месяц. Как и в большинстве случаев лидерства, коучинг — это большая часть проверки, поэтому это не просто обмен фактами, а формирование более глубокого понимания и направление получателя в росте. В беседе могут быть ответвления из следующих вопросов:

• «Расскажите мне о прошлой неделе.Какой прогресс? Какие проблемы? »
• «Как насчет этой недели? Какие у вас планы и приоритеты? С какими препятствиями или проблемами вы сталкиваетесь? »
• «Что одно работало на прошлой неделе, а другое — нет? Что ты узнал?»
• «Какой у вас отзыв? Как я могу более эффективно поддерживать или воодушевлять вас? »

Периодический обзор прогресса — это разговор о более широкой картине, охватывающий как члена команды, так и мнения лидера об удовлетворенности, ожиданиях, отношении, целях и всем остальном, что уместно.Это можно рассматривать как возможность очистить воздух, развить более глубокое понимание и убедиться, что вы оба находитесь на одной волне. Этот разговор должен происходить не реже одного раза в год, но, что более уместно, возможно, ежеквартально или ежемесячно. Это может быть срочно необходимо перед лицом смены ролей, проблемного отношения или признаков разногласий или неудовлетворенности. Этот разговор, вероятно, займет час и может быть проведен за расслабляющим обедом. Опять же, этот разговор в основном представляет собой сеанс коучинга, в ходе которого разговор выходит за рамки следующих вопросов.

• «Что для вас самое сложное в этой организации (или в команде, или в ваших должностных обязанностях)?»
• «Каковы ваши сильные стороны и насколько хорошо вы можете использовать их на своей нынешней должности?»
• «Каковы ваши надежды или мечты на будущее? Как мы можем помочь вам в их достижении? »
• «Что вы видите в качестве целей или приоритетов на следующий месяц, квартал или год?»
• «Что вас больше всего раздражает в моем стиле руководства или в том, как я взаимодействую с людьми? Что мне делать больше или меньше? »

В каждом из этих разговоров мы должны использовать возможность общаться на личном уровне.Каждый из них имеет компонент управления производительностью и обеспечения разработки, при этом обратная связь в большей степени сосредоточена на производительности, а обзор прогресса в большей степени сосредоточен на разработке.

Наша способность эффективно вести эти беседы во многом зависит от качества нашего руководства. Мы заботимся о людях в нашей команде; вложили ли мы в отношения доверия и уважения; установили ли мы образец четкого и частого общения? Если это так, эти разговоры должны быть естественной частью взаимодействия между нашим лидером и последователем.

Кен Воан — президент New Horizon Partners, Inc., организации, занимающейся консультированием по бизнес-стратегии, обучением и развитием лидерских качеств.

Организация | Введение в бизнес [устарело]

Результаты обучения

• Опишите организующую функцию управления
• Различия между дивизионными, функциональными и матричными структурами

Природа организации

После того, как план создан, менеджер может приступить к его организации.Организация включает в себя назначение задач, группирование задач по отделам, делегирование полномочий и распределение ресурсов по всей организации. В процессе организации менеджеры координируют сотрудников, ресурсы, политики и процедуры для достижения целей, определенных в плане. Организация очень сложна и часто включает систематический анализ человеческих ресурсов, финансов и приоритетов.

Перед тем, как план может быть реализован, менеджеры должны организовать активы бизнеса для эффективного и действенного выполнения плана.Понимание специализации и разделения работы является ключом к этим усилиям, поскольку многие «активы» — это сотрудники. Вспомните, что Анри Файоль писал о разделении работы:

Специализация рабочей силы в соответствии с навыками человека, создающая конкретное личное и профессиональное развитие рабочей силы и, следовательно, повышающая производительность, ведет к специализации, которая увеличивает эффективность труда. Разделяя небольшую часть работы, рабочие повышают скорость и точность ее выполнения.Этот принцип применим как к технической, так и к управленческой работе.

Если рабочие являются специалистами, менеджеры могут сгруппировать этих сотрудников по отделам, чтобы их работа была должным образом направлена ​​и координирована. Короче говоря, работа должна быть разделена, и правильным людям должны быть предоставлены правильные рабочие места, чтобы уменьшить избыточность и неэффективность.

Преимущества организации

Хотя функция планирования менеджеров важна для достижения бизнес-целей, тщательное планирование может быть напрасным, если менеджеры не смогут должным образом организовать активы и ресурсы компании.Некоторые из преимуществ организации включают следующее:

• Организация согласовывает индивидуальные цели сотрудников с общими целями фирмы. Если сотрудники работают без учета общей картины, организация теряет сплоченность, необходимую для работы как единое целое.
• Хорошая организационная структура необходима для расширения бизнеса. Поскольку организационная структура улучшает отслеживание и подотчетность, эта структура помогает предприятиям определять ресурсы, необходимые для роста.Точно так же организация важна для диверсификации продуктов, например, для разработки новой линейки продуктов.
• Организация способствует повышению эффективности бизнеса и сокращению отходов. Чтобы добиться максимальной эффективности, некоторые предприятия централизуют операции, в то время как другие организуют операции с учетом требований клиентов или регионов.
• Сильная организационная структура делает «цепочку подчинения» понятной, чтобы сотрудники знали, чьим указаниям они должны следовать. Это, в свою очередь, улучшает подотчетность, что важно при измерении и анализе результатов.

Это краткий список преимуществ, которые получают менеджеры (и предприятия), когда они тратят время на организацию. Когда дело доходит до конкретной организационной структуры, которой следует бизнес, в игру вступают различные факторы, такие как размер, отрасль и предпочтения менеджеров.

Типы организационной структуры

Организации могут быть структурированы по-разному, причем каждая структура определяет способ работы и деятельности организации. Структура организации обычно представлена ​​структурой и (часто называемой просто «организационной схемой») — схемой, показывающей взаимосвязь ее позиций.На этой диаграмме показана цепочка подчинения или властные отношения между людьми, работающими на разных уровнях. Он также показывает количество уровней между высшим и низшим управленческими уровнями. Организационная структура также определяет диапазон управления или количество подчиненных, которые есть у руководителя. Организация с несколькими уровнями имеет широкий диапазон контроля, когда каждый менеджер контролирует большое количество подчиненных; с узким диапазоном контроля, только ограниченное количество подчиненных подчиняется каждому менеджеру.Структура организации определяет, как организация будет работать и действовать.

Подразделение

Один из способов структурирования организации — разделение. При такой структуре каждая организационная функция имеет собственное подразделение.

Организационная структура Министерства энергетики США: Организационная схема Министерства энергетики показывает структуру подразделений с различными подразделениями, подчиняющимися каждому из трех заместителей министра энергетики. Каждое из трех подразделений отвечает за свой набор задач: ответственность за охрану окружающей среды, ответственность за ядерную энергию или ответственность за исследования.

Каждое подразделение может соответствовать продуктам или географическому положению организации. Каждое подразделение содержит в себе все необходимые ресурсы и функции для поддержки этой конкретной линейки продуктов или географического положения (например, собственные отделы финансов, ИТ и маркетинга). Продуктовую и географическую структурные подразделения можно охарактеризовать следующим образом:

• Подразделение продукта : Подразделение, организованное по подразделению продукта, означает, что различные виды деятельности, связанные с продуктом или услугой, находятся в ведении одного менеджера.Например, если компания производит роскошные седаны и внедорожники, подразделение внедорожников будет иметь собственные отделы продаж, разработки и маркетинга, которые отделены от отделов подразделения роскошных седанов.
• Географическое подразделение : Географическое подразделение включает в себя группировку действий по географическому признаку, например, азиатско-тихоокеанское или латиноамериканское подразделение. Географическое разделение на подразделения особенно важно, если вкусы и отзывы брендов в разных регионах различаются, поскольку это позволяет гибко предлагать продукты и маркетинговые стратегии (подход, известный как локализация).

Функциональная структура

В функциональной структуре , общей конфигурации, организация разделена на более мелкие группы по специальностям (таким как ИТ, финансы, операции и маркетинг). Некоторые называют эти функциональные области «разрозненными» объектами, которые вертикальны и отделены друг от друга. Соответственно, высшее руководство компании обычно состоит из нескольких функциональных руководителей (например, финансового директора и главного операционного директора).Связь обычно происходит внутри каждого функционального отдела и передается между отделами через руководителей отделов.

Функциональная структура FedEx: Эта организационная схема демонстрирует широкую функциональную структуру. Каждая функция (например, HR, финансы, маркетинг) управляется сверху вниз через функциональных руководителей (финансового директора, ИТ-директора, различных вице-президентов и т. Д.).

Считается, что функциональные отделы обеспечивают более высокую операционную эффективность, поскольку сотрудники с общими навыками и знаниями сгруппированы вместе в соответствии с выполняемой ими работой.Таким образом, каждая группа специалистов может работать независимо, а руководство выступает в качестве точки перекрестного взаимодействия между функциональными областями. Такое расположение позволяет расширить специализацию.

Одним из недостатков этой структуры является то, что различные функциональные группы могут не взаимодействовать друг с другом, что потенциально может снизить гибкость и новаторство в бизнесе. Функциональные структуры также могут быть восприимчивы к туннельному зрению, при этом каждая функция видит организацию только в рамках своей собственной деятельности.Недавние усилия по противодействию этим тенденциям включают использование команд, пересекающих традиционные ведомственные линии, и продвижение межфункциональной коммуникации.

Функциональные структуры появляются в различных организациях во многих отраслях. Они могут быть наиболее эффективными в крупных корпорациях, производящих относительно однородные товары. Небольшие компании, которым требуется больше возможностей для адаптации и инноваций, могут чувствовать себя ограниченными разрозненностью в общении и творчестве, которые являются результатом функциональных структур.

Матричная структура

Матричная структура — это тип организационной структуры, в которой люди сгруппированы по двум различным операционным перспективам одновременно; эта структура имеет как преимущества, так и недостатки, но, как правило, лучше всего используется компаниями, достаточно крупными, чтобы оправдать повышенную сложность.

Матричная структура, организованная по продуктам и функциям

В матричной структуре компания организована как по продуктам, так и по функциям.Линии продуктов управляются по горизонтали, а функции — по вертикали. Это означает, что каждая функция — например, исследования, производство, продажи и финансы — имеет отдельные внутренние подразделения для каждого продукта. В матричных организациях компании группируются по перспективам, которые они считают наиболее подходящими. Общие организационные перспективы включают функцию и продукт, функцию и регион или регион и продукт. Например, в организации, сгруппированной по функциям и продуктам, каждая линейка продуктов будет иметь управление, соответствующее каждой функции.Если в организации три функции и три продукта, матричная структура будет иметь девять (3 × 3) потенциальных управленческих взаимодействий. Этот пример показывает, как сложные по своей природе матричные структуры сравниваются с другими, более линейными структурами.

Сторонники матричного управления утверждают, что эта структура позволяет членам команды более легко обмениваться информацией через границы задач, что решает проблему разрозненности функционального управления. Матричные структуры также допускают специализацию, которая может увеличить глубину знаний и дать возможность назначать людей в соответствии с потребностями проекта.

Недостатком матричной структуры является повышенная сложность цепочки команд, когда сотрудники закреплены за функциональными руководителями и руководителями проектов. Такой порядок может привести к более высокому соотношению количества менеджеров и рабочих, что, в свою очередь, может увеличить затраты или привести к противоречивой лояльности сотрудников. Это также может создать тупик в процессе принятия решений, если менеджер на одном конце матрицы не согласен с другим менеджером. Размытые полномочия в матричной структуре могут затруднить принятие решений и разрешение конфликтов.

Матричные структуры обычно следует использовать только в том случае, если этого требует операционная сложность организации. Компании, которая работает в различных регионах с различными продуктами, может потребоваться взаимодействие между группами разработки продуктов и специалистами по географическому маркетингу, что предполагает использование матрицы. Более крупные компании, которым необходимо много межведомственного взаимодействия, как правило, больше всего выигрывают от этой модели.

Проверьте свое понимание

Ответьте на вопросы ниже, чтобы увидеть, насколько хорошо вы понимаете темы, затронутые выше.В этой короткой викторине , а не засчитываются в вашу оценку в классе, и вы можете пересдавать ее неограниченное количество раз.

Используйте этот тест, чтобы проверить свое понимание и решить, следует ли (1) изучить предыдущий раздел дальше или (2) перейти к следующему разделу.

---

4 совета по сохранению организованности в Broadcast Production Studio

Последнее, что вам нужно, — это терять из виду свои активы, когда вам нужно завершить проект или смешать файлы клиента с чьими-то данными.Сохранение организованности означает сэкономленные часы, пытаясь отследить этот голосовой файл от подрядчика. Используя эти полезные советы, вы можете быть уверены, что вы и ваша команда будете работать быстрее и эффективнее.

1. Следите за всем

Некоторые студии имеют сложные специализированные системы управления цифровыми активами, в которых все активы систематически хранятся, маркируются и классифицируются в соответствии с кампанией, клиентом и датой.

Небольшие студии вещания могут решить просто использовать систему управления папками по умолчанию, доступную в их операционной системе, но придумать способы их использования, которые являются интуитивно понятными и персонализированными.

Для этих студий это обычно означает папки с цветовым кодированием для быстрого определения типов клиентов или проектов, а также использование «шаблонов» предварительно созданных структур папок.

Эти структуры папок могут включать:

• Основная папка для отдельных проектов
• Подпапки для
  • Текущие файлы
  • Сценарии
  • Необработанные кадры
  • Дорожки озвучивания

Совет: вся команда знает о вашей структуре и о том, как она работает, чтобы не допустить ошибок.

2. Управление версиями

Системы управления версиями или контроля версий созданы для записи любых изменений, внесенных в централизованный документ — на всякий случай, если вам нужно просмотреть исправления.

Работа с несколькими версиями одних и тех же файлов может сбивать с толку, особенно если вы работаете в команде.

Существует ряд стратегий управления версиями. Многие люди считают, что самый простой способ работы — это просто иметь одну копию файла на сервере; отработайте эту копию и сохраните все изменения.
Совет. Если вы собираетесь использовать эту версию, убедитесь, что команда знает, что любые изменения будут сохранены.

В некоторых случаях определенные типы методов резервного копирования позволяют при необходимости восстановить предыдущие версии файла.

Если вы беспокоитесь о том, что у вас есть только одна копия файла, спросите своего ИТ-подрядчика или ИТ-отдел о схеме резервного копирования, которую вы используете.

3. Больше глаз в работе

За счет встроенных проверок в вашу работу и разных людей на разных этапах, выполняющих эти проверки, вы предотвращаете вероятность того, что небольшие оплошности превратятся в ошибки с нарушением сроков и бюджета.

Например,

Редактор может быть первым, когда дело касается написания текста, который появляется в рекламе. После того, как редактор выполнил проверки, они передаются координатору производства перед окончательной проверкой продюсером вещания.

Аналогичные процессы должны применяться для проверки готовой продукции на наличие проблем со звуком, качеством видео и соблюдения правил вещания, предоставленных телестанцией.

Совет. Просмотрите нашу бесплатную электронную книгу «Управление проектами широковещательной рекламы», которая поможет вам управлять рабочим процессом широковещательной рекламы.(Ниже)

4. Разделение файлов для минимизации человеческих ошибок

По истечении времени доставки вы обнаружите, что имеете дело с несколькими закодированными файлами:

• Окончательная реклама качества вещания, идеально настроенная в соответствии с требованиями каждого телевизора station
• Копия рекламы, оптимизированная для потоковой передачи через Интернет
• Предварительный просмотр готового рекламного ролика с высокой степенью сжатия для быстрой отправки клиенту

Последнее, что вам нужно, — это случайно отправить сильно сжатый, файл предварительного просмотра в низком разрешении для телевещательной станции.