| ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
FleetPhoto | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Information about the vessel is given on the basis of publicly available sources and observations of users of this site.
Show vessel’s position on MarineTraffic map No photos during this period
No photos during this period
No photos during this period
Please do not discuss political topics or you will be banned for 1 month! You need to log in to write comments. | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
1962
| |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
FleetPhoto | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Information about the vessel is given on the basis of publicly available sources and observations of users of this site.
Show vessel’s position on MarineTraffic map No photos during this period
No photos during this period
Please do not discuss political topics or you will be banned for 1 month! You need to log in to write comments. | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Site Administration has no associations with these sources and not responsible for this data. The information here may be invalid or outdated.
ГЛОБУС Проект
GLOBE является зарегистрированной некоммерческой организацией, которая не выплачивает заработную плату своим членам или совету директоров. GLOBE работает строго на добровольной основе, и 100% пожертвованных средств идут на наши исследования по развитию лучшего понимания культур и обществ во всем мире. Если вы хотите сделать пожертвование для достижения этой цели, пожалуйста, свяжитесь с нами по адресу [email protected] сейчас.
НАЖМИТЕ НА ЛЮБУЮ СТРАНУ, ЧТОБЫ ПОЛУЧИТЬ ПОДРОБНУЮ ИНФОРМАЦИЮ О ТПП И ЯЗЫКАХ В GLOBE 2020 GLOBE 2020 Страны| Страны | 154 |
| ТПП | 347 |
| Языки опроса | 55 |
| Мировой ВВП | 99,1% |
| Население мира | 95% |
ПОСМОТРЕТЬ СТРАНЫ, В КОТОРЫХ НУЖНЫ ТПП
GLOBE 2020 Исследование 1 уже началось! Это обзор культурных практик, идеальных лидерских качеств и опыта доверия от 300-500 менеджеров среднего звена из более чем 140 стран с помощью более чем 330 страновых соисследователей (CCI).
Пожалуйста, смотрите карту выше для стран, где у нас есть достаточное количество местных ТПП и стран, где нам нужны дополнительные исследователи. Пожалуйста, свяжитесь с нами как можно скорее, если вы заинтересованы в сборе данных в последней группе стран. Мы с нетерпением ждем ответа от вас.
Твиттер
Твиты от GLOBEprojectSFUПроект ГЛОБУС
Награды и награды
2015. Награда за научную строгость и критическое мышление за стратегическое лидерство в разных культурах: исследование GLOBE по поведению и эффективности лидеров в 24 странах» получило награду Университета Сан-Диего и Международной ассоциации лидерства (ILA) за книгу о лидерстве в 2015 году.
2008. Премия Американской психологической ассоциации .
за «Культура и лидерство в мире: книга углубленных исследований 25 обществ GLOBE».
Лауреат премии Урсулы Гилен за глобальную книгу по психологии 2008 г., ежегодно присуждаемой Международным отделом психологии (52), American Psychological
ассоциации, авторам книги, которая вносит наиболее значительный вклад в психологию как мировую дисциплину.
2007. Боб Хаус получил награду «Выдающийся ученый» за его многолетний вклад в области лидерства.
2007. Академия Менеджмента Перспективы (бывшая Академия управления). Награда за лучшую журнальную статью «В глазах смотрящего: межкультурные уроки лидерства от проекта GLOBE». Джавидан М., Дорфман П., Салли де Люк М. и Хаус Р.Дж.
2005. Общество промышленной и организационной психологии, Inc. , ежегодная премия М. Скотта Майерса за прикладные исследования на рабочем месте. Награжден команде проекта GLOBE за разработку, проведение и применение выдающейся практики
производственно-организационная психология на рабочем месте (бизнес, промышленность, правительство).
Книги GLOBE
Книги GLOBE представляют результаты двадцатилетней исследовательской программы по изучению влияния культуры на общественную и организационную эффективность. В нашей последней книге представлено исследование эффективности стратегического лидерства для высшего руководства на основе данных, полученных от более чем 1000 генеральных директоров и более 6000 руководителей высшего звена в 24 странах.
Просмотрмы будем рады вашим отзывам о том, как мы можем сделать наш веб-сайт лучше для вас!
Насколько полезен для вас наш веб-сайт?
Какие области нашего веб-сайта мы можем улучшить?
Я доволен веб-сайтом
Ясность содержания
Простота навигации/поиска содержания
Привлекательный дизайн сайта
Другое
Чтобы помочь нам лучше понять ваш опыт работы с Globe, предоставьте свои данные.
6.3 Структура GLOBE — Принципы управления
- Как классифицируются регионы мира с использованием структуры GLOBE и как эта классификация улучшает понимание межкультурного лидерства?
Вторая важная культурная структура, проект «Глобальное лидерство и эффективность организационного поведения» (GLOBE), предоставляет менеджерам дополнительную линзу, с помощью которой они могут лучше понять, как добиться хороших результатов в международной среде.
В то время как структура Хофстеде была разработана в 1960-х годах, проект GLOBE был разработан в 1990-е — это более поздняя попытка понять культурные измерения. 8 В проекте GLOBE участвуют 170 исследователей из более чем 60 стран, которые собрали данные о 17 000 менеджеров из 62 стран мира.
Подобно Хофстеде, исследователи GLOBE обнаружили девять культурных аспектов. Однако, основываясь на культурных измерениях Хофстеде, неудивительно отметить, что пять из этих измерений аналогичны раскрытым Хофстеде, а именно: 1) избегание неопределенности, 2) дистанция власти, 3) ориентация на будущее (степень, в которой общество ценит в долгосрочной перспективе) 4) ориентация на самоутверждение (мужественность), 5) гендерный эгалитаризм (женственность), 6) институциональный и 7) социальный коллективизм (аналог индивидуализма/коллективизма). Единственными двумя культурными измерениями, уникальными для проекта GLOBE, являются ориентация на производительность (степень, в которой общество уделяет особое внимание производительности и достижениям) и гуманная ориентация (степень, в которой общество придает большое значение справедливости, альтруизму и заботе).
Подобно Хофстеде, исследователи GLOBE разделили страны на группы стран со схожими культурными характеристиками. Эта категоризация обеспечивает удобный способ обобщения информации о культуре для большего числа стран и упрощает задачу международного менеджера, пытающегося эффективно управлять странами внутри кластеров. Поскольку кластеры включают в себя общества со схожими культурными профилями, могут быть сделаны сходные культурные адаптации. Хотя исследование GLOBE выявило десять кластеров, мы обсудим только семь кластеров, наиболее важных для международных менеджеров: англоязычный кластер, конфуцианский кластер Азии, германский кластер Европы, кластер Северной Европы, кластер Латинской Америки, кластер Ближнего Востока, и кластер к югу от Сахары. Таблица 6.6 показывает эти различные кластеры и страны в каждом кластере.
| Страновые кластеры | ||||||
|---|---|---|---|---|---|---|
| Англо | Конфуцианская Азия | Германская Европа | Латинская Америка | Северная Европа | Ближний Восток | Африка к югу от Сахары |
Австралия Канада Ирландия Новая Зеландия Южная Африка (Белый) Соединенное Королевство США | Китай Гонконг Япония Сингапур Южная Корея Тайвань | Австрия Швейцария Нидерланды Германия (бывший Восток) Германия (бывший Запад) | Аргентина Боливия Бразилия Колумбия Коста-Рика Сальвадор Гватемала Мексика Венесуэла | Дания Финляндия Швеция | Катар Марокко Турция Египет Кувейт | Намибия Нигерия Южная Африка (черный) Замбия Зимбабве |
На основании данных Дорфмана П. , Пола Дж. Хангеса и Ф. К. Бродбека. 2004. «Лидерство и культурные различия: выявление культурно одобренных профилей лидерства». В RJ House, PJ Hanges, M. Javidan, PW Dorfman и V. Gupta, eds. Культура, лидерство и организации. Таузенд-Оукс, Калифорния: Sage Publications, 669–720. | ||||||
Стол 6,6
Чтобы сравнить, как разные кластеры оценивают разные формы лидерства, исследователи GLOBE рассмотрели шесть профилей лидерства:
- харизматический тип (степень, в которой лидер может вдохновлять и мотивировать других)
- Ориентация на команду (степень, в которой лидер может создать высокоэффективную команду),
- тип участия (степень, в которой лидеры вовлекают других в процесс принятия решений)
- человекоориентированный тип (степень сострадания и великодушия руководителя)
- автономный (степень, в которой лидер отражает независимое и индивидуалистическое лидерство)
- самозащита (степень, в которой лидер эгоцентричен и использует подход сохранения лица)
В таблице 6.
7 показано, как различные кластеры ранжируют эти типы лидерства.
| Группы стран и предпочтительные стили руководства | |||||||
|---|---|---|---|---|---|---|---|
| Стиль руководства | Англо | Конфуцианская Азия | Германская Европа | Латинская Америка | Ближний Восток | Северная Европа | Африка к югу от Сахары |
| Харизматичный | Высокий | Средний | Высокий | Высокий | Низкий | Высокий | Средний |
| Командный | Средний | Средний/Высокий | Средний/Низкий | Высокий | Низкий | Средний | Средний |
| Участие | Высокий | Низкий | Высокий | Средний | Низкий | Высокий | Высокий |
| Гуманный | Высокий | Средний/Высокий | Средний | Средний | Средний | Низкий | Средний |
| Автономный | Средний | Средний | Высокий | Низкий | Средний | Средний | Низкий |
| Самозащита | Низкий | Высокий | Низкий | Средний/Высокий | Высокий | Низкий | Средний |
На основании данных Дорфмана П. , Пола Дж. Хангеса и Ф. К. Бродбека. 2004. «Лидерство и культурные различия: выявление культурно одобренных профилей лидерства». В RJ House, PJ Hanges, M. Javidan, PW Dorfman и V. Gupta, eds. Культура, лидерство и организации. Таузенд-Оукс, Калифорния: Sage Publications, 669–720. | |||||||
Стол 6.7
В таблице 6.7 приведены дополнительные сведения, позволяющие понять, как культурные различия влияют на предпочтения стилей руководства. 9 Рассмотрим, например, кластер Северной Европы, включающий скандинавские страны, такие как Дания, Финляндия и Швеция. В этих странах низкий уровень мужественности, низкий уровень власти и высокий индивидуализм. Поэтому неудивительно, что люди в таких обществах предпочитают лидеров, которые более харизматичны и демонстрируют склонность к лидерству на основе участия. Наименее предпочтительным стилем для этого кластера является самозащитный лидер, который более характерен для индивидуалистических культур.
Страны латиноамериканского кластера (в который входят некоторые развивающиеся рынки Аргентины, Мексики и Бразилии), как правило, более коллективны, имеют большую дистанцию власти и избегают неопределенности. Поэтому неудивительно, что в этом кластере успешны лидеры, которые принимают решения коллективно, формально относятся к своим подчиненным и проявляют харизму.
Страны ближневосточного кластера (в который входят такие страны, как Египет, Марокко и Турция), как правило, имеют высокие баллы по избеганию неопределенности, высокие по коллективизму и средние по дистанции власти. В результате из-за высокого уровня избегания неопределенности подчиненные часто неохотно принимают решения, сопряженные с риском, что объясняет высокий рейтинг автономного стиля руководства. Таким образом, неудивительно, что ближневосточный кластер предпочитает менее активных лидеров. Кроме того, предпочтительный стиль руководства в этом кластере предполагает коллективное поведение и стремление поддерживать гармонию из-за высокого уровня коллективизма.
Несмотря на культурные различия между кластерами, важно видеть, что кластеры действительно имеют некоторые сходства. Например, харизматический стиль лидерства предпочтителен во всех кластерах, кроме ближневосточного. Кроме того, Таблица 6.8 показывает, что стиль лидерства, ориентированный на человека, предпочтителен во всех странах, кроме кластера Северной Европы.
Напротив, стили лидерства, основанные на индивидуалистических тенденциях, такие как автономный и самозащитный, менее предпочтительны.
| Черты и поведение, которые повсеместно нравятся и не нравятся | |
|---|---|
| Положительные черты и поведение во всем мире | |
| Надежный | Надежный |
| Интеллектуальный | Просто |
| Честный | Решительный |
| Планы на будущее | Эффективный торговец |
| Поощрение | Беспроигрышный вариант решения проблем |
| Положительный | Квалифицированный администратор |
| Динамический | Коммуникатор |
| Мотиватор | Информированный |
| Уверенность в себе | Создатель команды |
| Негативно воспринимаемые черты и поведение во всем мире | |
| Одиночка | Эгоцентричный |
| Антисоциальный [что это значит? отличается от антиобщественного? | Безжалостный |
| Не сотрудничает | Диктаторский |
| Неявный | |
Основано на данных Дена Хартога, Дины Н. , Роберта Дж. Хауса, Пола Дж. Хангеса, Питера В. Дорфмана, С. Антонио Руиса-Кинтанны и 170 сотрудников. 1999. «Культурно-специфические и кросс-культурно обобщаемые теории имплицитного лидерства: общепризнаны ли атрибуты харизматического/трансформационного лидерства?» Лидерство Ежеквартально, 10, 219–256. | |
Стол 6,8
Команда GLOBE также обнаружила, что ряд качеств, таких как честность, надежность, позитивность и динамичность, положительно оценивались во всем мире и одобрялись независимо от национальной культуры. Точно так же поведение лидеров, такое как одиночка, эгоцентризм и диктаторство, рассматривалось всеми кластерами в негативном свете. В таблице 6.8 показано, какие черты считаются положительными, а какие отрицательными в различных кластерах.
Сводка
В этом разделе мы узнали о различных инструментах, которые менеджеры могут использовать для понимания межнациональных различий и подготовки к ним, а также о том, как они влияют на поведение сотрудников в многонациональных корпорациях.
Мы также видели, что между культурами есть много общего. Однако опора исключительно на такие рамки для понимания культуры может ввести в заблуждение. В следующем разделе мы обсудим некоторые опасности культурных стереотипов и рассмотрим необходимость проявлять осторожность и учитывать взаимодействие между национальной культурой и ее социальными институтами.
Проверка концепции
- Опишите, как менеджеры могут использовать инструменты GLOBE для подготовки к международным ситуациям.
- Каковы сходства и различия между кластерами?
Управление изменениями
Переговоры в Малайзии и Китае
Вы являетесь восходящей звездой в своей компании, и ваш генеральный директор просит вас принять увлекательное и многообещающее задание в Малайзии и Китае, во время которого вы встретитесь с представителями местных филиалов вашей компании. В Малайзии вас представляют руководителям компании на пышной церемонии.
Вы понимаете, что генерального директора филиала зовут Роджер, и вы отлично проводите время, общаясь с ним. Вы даже решаете показать свою любовь к нему, называя его «Рог». Однако позже вы обнаружите, что имя вашего хоста на самом деле Раджа.
После поездки в Малайзию вы отправляетесь в Китай. Вас щедро приветствуют руководители местного филиала и приглашают на несколько важных обедов. В течение следующих нескольких дней вы, кажется, проводите время в основном за обедами или ужинами. Всякий раз, когда вы пытаетесь обсудить особенности ваших продуктов, вы обнаруживаете, что ваши хозяева больше заинтересованы в еде и питье. Вы пытаетесь предоставить хозяевам контракты, составленные вашей компанией, но безуспешно.
Несмотря на сомнения, вы возвращаетесь домой с чувством собственного достоинства. Однако вскоре ваш генеральный директор просит о встрече с вами. Во время встречи она упоминает, что ни малазийская, ни китайская компании не заинтересованы в дальнейшем сотрудничестве с вашей компанией.
