Главная » Разное » Функциональный менеджмент это: Направления функционального менеджмента

Функциональный менеджмент это: Направления функционального менеджмента

| – Комментировать

Содержание

Направления функционального менеджмента

Замечание 1

Функциональный менеджмент подразумевает управление определенными сферами деятельности звеньев организации или всей организации в целом.

Функциональная система менеджмента

Функциональная система менеджмента представляет собой особую систему управления человеческими, финансовыми, техническими и остальными ресурсами для достижения поставленных целей и задач. Функциональная система менеджмента лежит в основе методологии управления разными сферами деятельности. В системе менеджмента аккумулированы знания и опыт работы, которая требует высокого интеллектуального уровня и ответственности. Основная задача функционального менеджмента – выработать управленческую философию, стратегию, принципы деятельности и другие элементы. Организация будет успешна только тогда, когда данные предписания и установки будут восприниматься руководством и персоналом как строгие правила поведения.

Подсистемы функциональной системы менеджмента

Функциональный менеджмента обычно включает в себя несколько составных элементов (подсистем), что обеспечивает уменьшение комплексности управления в целом и способствует увеличению управляемости в каждой из образованных подсистем.

Функциональная система менеджмента опирается на специфику конкретной организации и следует следующим ключевым аспектам:

  • определение целей, задач и видения организации;
  • установление значимых показателей эффективности для непрерывного процесса обработки информации, которая необходима для оптимизации процесса принятия управленческих решений, поддержания связей с общественностью, а также реализации проектов, исполнения поставленных задач;
  • взаимосвязь всех производственных процессов;
  • распределение ответственности и полномочий среди сотрудников различных подразделений;
  • применение теоретических навыков принятия решений;
  • открытость методов исследования операций;
  • повышение качества информационной системы организации;
  • обеспечения равновесия в финансовом плане.

Готовые работы на аналогичную тему

Виды функционального менеджмента

Среди основных видов функционального менеджмента принято выделять:

  • Инновационный менеджмент, подразумевающий управление процессами по созданию, распространению и применению продукции и технологических процессов, которые обладают научно-техническим потенциалом и новизной.
  • Финансовый менеджмент, в ходе которого реализуется управление процессами перемещения денежных ресурсов внутри организации.
  • Инвестиционный менеджмент, подразумевающий управление привлечением и направлениями использования разного рода инвестиций.
  • Производственный менеджмент, который представляет собой управление в процессе производства товара, приобретения необходимых ресурсов, осуществления затрат и оценке результатов производства в масштабах всей организации.
  • Информационный менеджмент, подразумевающий управление всеми компонентами информационной системы организации.
  • Менеджмент персонала, подразумевающий управление процессами привлечения, обучения, ротации, стимулирования и мотивации персонала в организации.
  • Менеджмент качества, который представляет собой управление планированием, обеспечением и контролем качества продукции, выпускаемой организацией.
  • Маркетинг-менеджмент, подразумевающий управление организацией с позиции маркетинга, а именно управление сбытовой политикой, рыночными сегментами, конкурентным потенциалом организации и процессами продвижения продукции.

Замечание 2

Создание эффективной системы функционального управления внутри организации должно отталкиваться от принципа «не допускать появления проблемы» вместо того, что управлять, ориентируясь на выявление проблемы и устранение допущенных ошибок (управление по отклонениям).

Зачем нужен функциональный менеджмент?. Виртуальные организации. Новая форма ведения бизнеса в XXI веке

Зачем нужен функциональный менеджмент?

Почему менеджмент в эру научного управления стал излишне специализированным и почему путь назад, к более общему стилю управления, каким менеджмент должен быть, требует так много времени?

Организации начинались в форме диады. С точки зрения классических экономистов, компании, по сути, представляли собой двустороннее партнерство капиталиста и наемного работника. С самого начала, однако, признавая разделение труда, Адам Смит (Adam Smith) и все те, кто шел за ним, указывали управленческую роль, которую должен был играть капитал. Действительно, вполне возможно, что со временем общий менеджмент стал основным постоянно присутствующим элементом в развитии западных компаний. Диада превратилась в триаду, как только число наемных рабочих превысило число капиталистов. Когда велика динамика роста численности сотрудников или сама их численность, как это случилось во многих компаниях в процессе промышленной революции, триады превращаются в пирамиды (см. рис. 8.1).

Рис. 8.1. Рост иерархии организаций

Часть страницы 199 утрачена.

Задача руководства и контроля компании остается актуальной вне зависимости от того, является ли менеджер собственником фирмы. Существует и множество других переменных — внутренняя организация, культура, вид продукции, размер компании и ее место в жизненном цикле, квалификация отдельных менеджеров, которые будут в большой степени влиять на управление фирмой [Геллер и Вилперт (Heiler и Wilipert, 1979)]. По существу, профессионального менеджера приглашают на работу по двум причинам: либо владелец капитала добровольно отказывается от контроля, либо организация достигает такого размера, что собственник более не способен контролировать ее без посторонней помощи (возможна и комбинация этих двух причин). Во втором случае возникает третья причина, по которой компания нанимает профессионального менеджера не из круга собственников или ближайших родственников:

— когда компания проводит операции на значительном удалении от штаб-квартиры, что делает невозможным непосредственный ежедневный контроль;

— когда компании требуются дополнительный технический опыт и знания;

— когда финансовые дела компании становятся такими большими и сложными, что требуется специальный человек для управления ими.

Следовательно, сложно однозначно определить ситуацию, в которой необходимо отделить функции собственника от функций наемного руководителя. Это разделение должно корректно рассматриваться как часть стадии роста жизненного цикла компании, и его форма зависит от вышеописанных переменных. Различные культуры, например, оказывают влияние на этот процесс различными способами. В англо-американских культурах бизнес, принимающий «М-форму» [Чандлер (Chandler, 1962)], характеризуется значительным дистанцированием собственности и контролирующих функций, хотя не трудно найти и исключения из этого правила. Интересно отметить, что в одном из ранних трудов по научному менеджменту Парсонс (Parsons, 1909) действительно предлагал объединить собственность и менеджмент. Считая администрацию движущей силой организации, он писал: «Ее источник — контроль собственности, основа организации, и топ-менеджер — проводник этой силы» [Парсонс (Parsons, 1909:30)]. В компаниях Германии и Северной Европы владелец также нередко отдален от контролирующих функций. Однако на юге Европы контроль семьи и отдельной личности остается важным во многих крупных организациях. Французской компанией по производству шин Michelin — одной из трех, крупнейших в мире в этом секторе — до сих пор руководят члены семьи из поколения пятидесятилетних, и таких примеров — множество. В Восточной Азии существует также много крупных компаний, подверженных влиянию китайской бизнес-культуры, где собственность и функции контроля очень тесно связаны [Чен (Chen; 1995)].

Почему классические экономисты, признавая важность общего менеджмента, не занимались его теорией? Ответ, вероятно, совсем прост: их это не интересовало. Они сосредоточили свои усилия на макросилах, и роли отдельных компаний оказались за рамками их научных интересов. Альфред Маршалл (Alfred Marshall, 1890), сравнивая взаимоотношения отдельной компании с индустрией в целом, уподобил их взаимосвязям дерева с лесом, подразумевая, что компании по своей природе эфемерны и временны. Управление компаний по большей части предполагалось внутри их экономической структуры. Однако современные теории «функционального» менеджмента происходят не из этой структурной среды. Они берут начало из различных условий, которые сложились в конце XIX века в Северной Америке. Главных отличий было два: во-первых, промышленная революция в Северной Америке произошла гораздо быстрее и захватила большую территорию, чем в Великобритании, и, во-вторых, она происходила в век науки, научные ценности стали достоянием всех слоев общества, конец викторианской эпохи стал временем страстного увлечения измерениями, системами и др. Фредерик Винслоу Тейлор (Frederick Winslow Taylor) сделал огромный шаг вперед: он применил принципы науки к управлению компаниями, которые в то время росли с громадной скоростью и требовали все большего числа профессиональных управляющих (причины этого описаны ранее). Без научного управления новые американские компании развивались бы во многом так же, как их европейские прототипы, в условиях смешения различных стилей управления. Очевидно, что в этом случае они не стали бы настолько успешными, как сейчас.

Следовательно, реальной причиной управленческой революции в конце XIX века стало то, что она формализовала и выдвинула вперед функциональное управление и управление процессами. Модели, построенные на основе военных и церковных схем, которые действовали в Европе до этого времени, были заменены моделями, бравшими начало непосредственно из новой науки (действительно, незадолго до этого начал появляться термин «наука управления»). Однако сейчас эра функционального менеджмента клонится к закату. В наши дни признается необходимость в универсалах и менеджерах общего профиля. Сегодня менеджеры общего профиля, должным образом обученные и оснащенные системами информации и выработки решений, способны действовать лучше и быстрее, чем их коллеги-функционалы. Это стало возможно благодаря более широким и глобальным взглядам организаций, сосредоточению на процессах, ведущих к целям, а не на самих процессах, а также концепции эффективности и производительности, которая касается всего бизнеса, а не отдельных его задач.

Конечно, чтобы менеджеры общего профиля стали эффективными, необходимо осуществить два главных изменения в способе мышления. Прежде всего, требуется иной подход к обучению и образованию. Минтцберг (Mintzberg, 1989) четко указал на недостатки современного обучения менеджменту, доказав, что многие бизнес-школы все еще готовят администраторов, а не лидеров и что образование в сфере управления зачастую поверхностно и весьма далеко от реалий бизнеса. Решением может стать «взращивание» топ-менеджеров в течение длительного периода времени, возможно, в контексте конкретной компании или группы компаний. Практический опыт стоит рассматривать как важный аспект такого тренинга. Кроме того, в современных условиях могут оказаться весьма важными модели, применяемые японскими и некоторыми китайскими семейными компаниями. И те, и другие склонны холить и лелеять менеджеров в своих организациях, проводить тренинги непосредственно на рабочих местах и давать будущим менеджерам хороший практический опыт на нижних ступенях должностной лестницы, прежде чем продвигать их далее [Чен (Chen, 1995)].

Вторым и более сложным моментом является способ мышления, который подразумевает новый взгляд на компанию, в особенности на взаимоотношения менеджера и сотрудников, а также на взаимоотношения между компанией и ее владельцами. Практическое управление почти определенно означает соединение всех функций воедино и снятие различий между ними. Для этого существует множество предпосылок, идущих через века. Шумпетер (Schumpeter) в работе, посвященной предпринимательству, предположил, что предпринимательство и менеджмент внутренне связаны между собой [Шумпетер (Schumpeter, 1934)]. В качестве примеров нам хотелось бы привести системы, разработанные Томасом Бата (Tomas Bata), a также системы, предложенные Генри Фордом (Henry Ford, 1926) в начале его деятельности. Здесь никак не обойтись без примеров из Восточной Азии, таких, как ringi-системы (системы, процесс принятия решений в которых основан на поиске консенсуса), которые превалируют в японских компаниях. Нам необходимо меньше концентрироваться на жестких моделях управления и больше на тех, что в Японии называют wacon yosei (японские ценности, западные знания), где реализуется принятие различных культур, что позволяет достигать цели, а не приспосабливаться к предложенным идеям [Уорнер (Warner, 1984)]. Эти варианты уже существуют, однако возможны и другие.

Направления функционального менеджмента — онлайн справочник для студентов

  1. Направления функционального менеджмента
  2. Подсистемы функциональной системы менеджмента
  3. Виды функционального менеджмента
Замечание

Функциональный менеджмент это управление конкретными областями труда звеньев предприятия или всей организации, в общем..

Функциональная система менеджмента

Функциональная система это особенная система управления различными важными ресурсами для достижения установленных целей и задач. Функциональная система управления лежит в основании методологии менеджмента различными сферами деятельности. В системе управления аккумулированы знания и стаж работы, которая потребует хорошего интеллектуального развития и ответственности. Главная цель подобного менеджмента – сформировать философию управления, стратегию, принципы труда и иные элементы. Компания станет успешной лишь тогда, когда определенные предписания и установки будут восприниматься начальством и коллективом, как строгие законы.

Подсистемы функциональной системы менеджмента

Функциональная система чаще всего включает в себя пару составных компонентов (подсистем), что обеспечивает убавление комплексности управления, в общем, и помогает увеличению управляемости в каждой из созданных систем.

Функциональная система управления может опираться на специфику определенной компании и следует основным аспектам: определение цели, задач и видения фирмы; выставление важных показателей результативности для постоянного процесса обработки данных, которые нужны для улучшения процесса одобрения решений управления, поддержания связи со СМИ, а также осуществлению проектов, выполнения установленных задач. Взаимная связь всех основных процессов; разделение ответственности и прав среди подчиненных разных отделов; использование теоретических навыков одобрения решений; открытость способов исследования манипуляций; улучшение качества информационной системы компании; создание равновесия в финансовой области.

Виды функционального менеджмента

Среди главных разновидностей подобного менеджмента выделяют:

  • Инновационный менеджмент, предусматривающий управление действиями по формированию, распространению и использованию продукции и различных процессов, которые обладают научно-техническим потенциалом.
  • Финансовый тип, в ходе которого осуществляется управление процессами перемещения денег внутри компании.
  • Инвестиционный тип, подразумевающий управление привлечением и направлением применения различного рода инвестиций.
  • Производственный тип, который представляет собой контроль в процессе производства продукции, получение нужных ресурсов, произведение затрат и оценке итогов производства в масштабах всей корпорации.
  • Информационный менеджмент, это управление всеми частями информационной системы компании.
  • Менеджмент персонала, это управление процессами привлечения, учения, ротаций, стимулирования и мотивации коллектива в фирме.
  • Менеджмент качества, который включает в себя управление планированием, обеспечением и регулированием качества товара, выпускаемого предприятием.
  • Маркетинг-менеджмент, это управление компанией с позиции рекламы, а именно менеджмент сбытовой политики с рыночными сегментами, определенным потенциалом корпорации и процессами продвижения товара.
Замечание

Формирование результативной системы функционального менеджмента внутри компании должно отталкиваться от фразы «не допускать появления проблемы» вместо того, чтобы управлять, смотря на выявление проблемы и устранение произведенных оплошностей.

Виды менеджмента

Менеджмент можно рассматривать как эффективное управление хозяйством, организацией, коллективом для получения прибыли посредством эффективного использования имеющихся ресурсов. Менеджмент может быть рассмотрен как наука и как организация управления фирмой, а также как процесс принятия управленческих решений.

Виды менеджмента — это определенные области управленческой деятельности непосредственно связанные с решением определенных задач управления. Среди классификации менеджмента можно выделить ряд критериев.

Виды менеджмента по признаку содержания

По признаку содержания выделяют такие виды менеджмента:

  1. Нормативный менеджмент отвечает за создание и реализацию миссии организации, ее философии, предпринимательских стандартов, определение конкурентной ниши компании на рынке и места в ней, формирование общей стратегии развития, этот вид менеджмента также включает в себя согласование внутренней и внешней среды организации.
  2. Стратегический менеджмент занимается разработкой различных стратегий для разных подразделений компании, распределяет реализацию стратегий во времени, формирует потенциал успеха организации и обеспечивает общий контроль реализации выбранных стратегий.
  3. Тактический менеджмент разрабатывается в развитие стратегии. В то время как стратегический менеджмент в основном разрабатывается на высших уровнях руководства, тактический менеджмент вырабатывается на уровне руководства среднего звена. Перспективы тактического менеджмента рассчитаны на меньший отрезок времени, чем стратегический менеджмент. Обычно он охватывает годовой период.
  4. Оперативный менеджмент ориентирован на решение текущих вопросов, требующих незамедлительного решения. Оперативный менеджмент сводится к принятию решений, способных быстро и вовремя исправить или направить ход трудовых, производственных и финансовых процессов в конкретно складывающихся в данный момент ситуациях.

Виды менеджмента по признаку объекта

По признаку объекта выделяют следующие виды менеджмента:

  1. Общий (генеральный) менеджмент – управление организацией в целом и ее автономными отделами. Общий менеджмент включает общие подходы и методы управления, которые являются универсальными и могут быть применены в любой сфере деятельности и для всех уровней и видов управления. Данный вид менеджмента является доминирующим в макроэкономике.
  2. Функциональный (специальный) менеджмент охватывает отдельные области деятельности организации или фирмы. В рамках функционального менеджмента выделяют следующие виды:
    • Инновационный менеджмент – управление процессами создания, распространения и применения продукции и технологических процессов, обладающих научно-технической новизной, имеет своим объектом процесс научных исследований, прикладных разработок, создание опытных образцов и внедрение новинок в производство.
    • Финансовый менеджмент – управление процессами движения денежных средств в организации. Финансовый менеджмент связан с составление бюджета и финансового плана организации, формированием и распределением ее денежных ресурсов, оценкой текущего и перспективного финансового состояния, принятием необходимых мер по их укреплению;
    • Инвестиционный менеджмент – управление процессами привлечения и использования инвестиций с целью обеспечения наиболее эффективных путей реализации инвестиционной стратегии фирмы на отдельных этапах ее развития.
    • Производственный менеджмент — управление процессами производства товара, приобретения ресурсов, затратами и результатами в масштабах организации. Производственный менеджмент решает задачи определения оптимального объема и структуры выпуска продукции, применяемой технологии, рациональной загрузки оборудования; расстановки людей; устранения сбоев и неполадок; текущего контроля; руководства персоналом, разрешения конфликтов и т.п.
    • Информационный менеджмент – управление информационными ресурсами на предприятии по созданию информации и ее рациональному использованию в интересах организации.
    • Менеджмент персонала – управление процессами привлечения, ротации, обучения, стимулирования персонала в организации. Менеджмент персонала решает задачи подбора, расстановки, обучения, повышения квалификации работников; выбора методов их вознаграждения и стимулирования; создания благоприятного морально-психологического климата и помощи в разрешении трудовых споров и конфликтов; улучшения условий труда и быта работников.
    • Менеджмент качества — управление процессами планирования, обеспечения и контроля качества продукции и услуг организации с целью улучшения качества продукции и услуг, производимых конкретным предприятием.
    • Маркетинг-менеджмент – управление организацией с использованием принципов маркетинга, то есть управление сбытом продукции, сегментами рынка, конкурентоспособностью организации, продвижением продукции, отбором целевых рынков, формированием каналов сбыта, выработкой ценовой и рекламной политики и т.п.

Виды менеджмента по отраслевой принадлежности

По отраслевой принадлежности выделяют следующие виды менеджмента:

  • банковский менеджмент;
  • менеджмент в страховании;
  • менеджмент в ресторанном бизнесе;
  • менеджмент в сфере шоу-бизнеса;
  • менеджмент в строительстве;
  • экологический и другие виды менеджмента.

Виды менеджмента по организационно-правовым формам хозяйствования

По организационно-правовым формам хозяйствования выделяют:

  • государственный менеджмент;
  • предпринимательский менеджмент;
  • менеджмент общественных организаций.

Виды менеджмента по по уровням управления

По уровням управления выделяют такие виды менеджмента:

  • общегосударственный;
  • отраслевой;
  • региональный;
  • местного самоуправления;
  • межгосударственных организаций.

Виды менеджмента по принадлежности к организации

По принадлежности к организации выделяют:

  • внутрихозяйственный менеджмент;
  • внешне хозяйственный менеджмент.

Кросс-функциональный менеджмент Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

УДК 658.5

КРОССФУНКЦИОНАЛЬНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ

П. ЛЕЙНВАНД, Ч. МАЙНАРДИ

Booz & Company, США

Функциональная организация предприятия перестаёт удовлетворять его основную потребность на современном рынке — быть лучше своих конкурентов. Это требует не улучшения работы отдельных функциональных подразделений, а совершенствования работы предприятия в целом.

Ключевые слова: бизнес, менеджмент, организационная структура предприятия.

Преобладание функциональной модели в большинстве компаний началось ещё в 1850-е годы. Среди первых функционеров в частном секторе были железнодорожные телеграфисты, регулирующие движение поездов по расписанию. Вскоре продуктовые компании создали отделы сбыта, чтобы не зависеть от внешних торговых посредников. Затем появились отделы финансов; последовали отделы исследований и разработок, заменившие самостоятельные исследовательские лаборатории, включая лаборатории Эдисона и Белла. Размещая своих специалистов в штаб-квартирах, поделённых на функциональные отделы, крупные компании могли лучше использовать квалификацию своих работников, прокладывать их карьерные траектории, использовать мощь масштабов организации для достижения наивысших показателей. В последующие декады стабильного роста компаний соответственно рос и «штаб корпорации» (как его поначалу называли).

К настоящему времени функциональная модель стала концептуальным ядром почти всех организационных структур, общественных и частных. Она настолько укоренилась в жизнь большинства компаний, что редко подвергается сомнению. Даже когда функции рассматрива-

ются как «отдельные службы», что помещает их на пониженные этажи организационной схемы многих компаний, они обычно являются наиболее стабильными частями предприятия. Производственные подразделения появляются и исчезают в течение жизненного цикла продукта, но отделы — финансовый, кадровый, маркетинга, юридический, исследований и разработок — существуют вечно. Даже в матричных организациях функциональные подразделения имеют определённую долю власти, контролируя карьерные передвижки и большую часть дискреционных инвестиций.

Важность выполнения отдельных функций несомненна; ни одна компания без этого не обходится. Но модели организации, основанные на обособлении функций, требуют пересмотра. Большинство важных процессов в практике бизнеса больше не укладывается в структуры, спроектированные много десятилетий назад.

Пожалуй, наиболее очевидным симптомом растущей неудовлетворённости функциональной моделью является распространённость проблем, связанных с рассогласованностью. Большинство функциональных команд хороши в своём деле, но только в нём. Они часто прилагают серьёзные усилия, чтобы удовлетворить нужды других отделов, перетасовывая бесконечный (и иногда конфликтный) список требований линейных подразделений; им никогда не удаётся создать через промоцию или дифференциацию ситуацию долгосрочного успеха. И причина этого вовсе не в нежелании сосредоточивать усилия, и не в недостаточном профессионализме, и даже не в неадекватности бюджета. Функциональная организация просто не может служить компании столь же эффективно, как это делалось раньше, в трёх важных отношениях.

Во-первых, объём знаний и опыта, необходимых для того, чтобы осуществить дифференциацию компании и выиграть на сегодняшнем рынке, сильно вырос по сравнению с прошлыми временами. Если компания желает быть лучше других в глазах потребителей её продукции, она должна работать более эффективно, стать более технологичной, более креативной в своей специализации, чем когда бы то ни было ранее. Фирма Wal-mart преуспевает не из-за традиционных знаний и опыта в организации поставок, а благодаря логистике, управлению запасами, стандартам закупок, управлению персоналом, тщательно спроектированным специально под себя. Фирма Amazon процветает не потому, что её работники имеют высокую квалификацию в маркетинге, а потому, что она разработала новые маркетинговые технологии. Она практикует оригинальный подход к менеджменту порождаемого пользователем контента, углублённое сопровождение поведения покупателя, создание инноваций на основании результатов мониторинга. И хотя эти две компании конкурируют между

собой, и они временами нанимают одних и тех же экспертов, им требуются существенно различные формы специальных экспертиз.

Во-вторых, создание действительной дифференциации (уникальности) компании требует усилий, которые почти всегда кроссфункциональ-ны. Например, для создания глобально конкурентоспособного бренда требуется иметь не только набор маркетинговых инструментов. Для этого потребуется множество компетенций, в том числе умение управлять компьютерными системами, проводить мониторинг потребностей потребителя, владеть информационными технологиями, развивать отношения с пользователями (что требует проектирования качественного сервиса и интерфейсов), учёта этнографических особенностей, вовлечённости работников (проблемы отбора талантов, управления персоналом), проводить очень целенаправленные исследования, разработки и дизайн продукта и многое другое.

В число живых примеров этого входит компания Honeywell с её способностью выпускать высокотехнологичные продукты, отвечающие запросам глобального рынка, используя компетенции в маркетинге, инженерии, исследованиях и разработках, сервисе потребителей; или фирма Indinex, создавшая новомодные но недорогие фасоны одежды с помощью маркетинга, информационных технологий и аутсорсинга. Часть образцов её одежды пошита на её фабриках, а часть — в заморских мастерских. Такая связка производит одежду по более низкой цене, чем её конкуренты, и оказывается более отзывчивой ко вкусам и запросам потребителей. Подобно этому стильная и удобная мебель фирмы Ikea производится объединёнными усилиями экспертов в дизайне, сорсинге, производстве, упаковке, логистике, изучении спроса, управлении ценообразованием; каждый из экспертов подкрепляет усилия других. Такой характер сотрудничества незнаком многим узким специалистам в функциональных организациях; даже в кроссфункциональных командах они не используют возможность постоянного тесного сотрудничества, которое необходимо для создания способности к дифференциации.

В-третьих, функции имеют естественную тенденцию к организационному обособлению, сосредоточиваясь на совершенствовании собственной деятельности вместо деятельности всей организации. Естественный императив специалиста — превосходство во всём, что он делает, — ведёт к рассогласованности с окружением. Многие функциональные подразделения много лет подряд тратят значительную часть бюджета на повышение своей классности, но это очень слабо влияет на успешность всей компании.

Хотя все эти проблемы можно несколько ослабить, ни одна из них не может быть решена полностью в рамках современной функциональной

организации. Становится всё более очевидным, что функциональная модель менеджмента устарела. Но если это так, то что может заменить её?

Сегодня самое общеизвестное решение состоит в образовании комплексных кроссфункциональных команд. Многие компании пытаются преодолеть сложность решения конкретной проблемы, созывая комитеты из представителей ряда соответствующих профессиональных групп. К сожалению, многим кроссфункциональным группам не удаётся получить эффективное решение. Им часто не хватает времени, которое необходимо для согласования разных образов мышления, присущих разным профессиональным специализациям. Собравшись впервые для работы над общей проблемой, они часто не понимают друг друга. Кроме того, команду ограничивают противоречия между профессиональными приоритетами, а иногда недостаточная ответственность. Многие такие команды имеют временный характер; они будут распущены, как только проект будет завершён, и её члены больше не будут работать совместно. Поэтому у них весьма слабы мотивы к преодолению всех барьеров.

Постоянные кроссфункциональные группы действуют лучше. Всё чаще разные специалисты объединяются в инновационные группы (обычно это R&D, IT, маркетинг и наука), чтобы создать новые товары или услуги. Например, фирма Frito-Lay создала такую группу в начале 1980-х; руководители отделов снабжения, IT и сбыта вместе создали знаменитую фирменную систему direct-store-delivery, разработав для неё комплект переносных устройств. Подобно этому, в начале 2000-х компания Pfizer Consumer Healthcare (впоследствии купленная корпорацией Johnson & Johnson) учредила группу практиков, в которую вошли юристы, врачи, маркетологи; она помогла распространить по всему миру ключевые идеи и лучшие методы организации производства продукции компании.

Эти постоянные кроссфункциональные команды различаются по степени структурных изменений компании. Некоторые из них являются довольно неформальными, появление других связано с существенными сдвигами в структуре организации. Некоторые представлены в руководстве фирмы; их главы даже наделяются титулом «главный…», отражающим кроссфункциональную специфику: chief risk officer, chief innovation officer, chief growth officer и т.п.

Такие группы по мере нарастания значимости их вклада становятся всё более прочной конструкцией в структуре организации типа специальных «центров». Профессионалы, входящие в штаты такой группы, не подчинены функциональным подразделениям, и всё рабочее время проводят в ней. Например, компания, производящая продукты питания, может создать отдельную руководящую распределением продукции группу,

в которую входят профессионалы, ранее работавшие в отделах маркетинга, сбыта, информационных технологий, снабжения, юридическом; они работают совместно только над улучшением представленности продукции фирмы на полках розничных магазинов.

Такой подход позволяет более тесно привязать специалиста компании к тем видам деятельности, которые реализуют непосредственно стратегию фирмы, повысить его статус, ответственность и зарплату (по сравнению с его работой в функциональном отделе). Вместо исполнителя конкретной профессиональной функции он становится членом команды, отвечающей за одну из основных сторон деятельности организации. В иных компаниях создаются новые руководящие должности для лидеров таких кроссфункциональных групп, и в их подчинение передаются ещё и некоторые функциональные подразделения (см. «Product Management Gets Stronger», by Barry Jaruzelski, Richard Holman, and Ian MacDonald, s+b, Spring 2013).

В конструкциях подобного типа исходные узкоспециализированные функциональные подразделения могут переключиться на другие роли -групп оказания профессиональной поддержки, базы обучения и развития по конкретным профилям. К ним могут обращаться за поддержкой работники любых подразделений фирмы. Это подобно тому, что происходит в оркестре: дирижёр организует исполнение всей симфонии, но солисту в разные периоды нужна поддержка со стороны мастеров разных инструментов.

Разные компании найдут разные варианты, но у всех компаний найдутся резоны пересмотреть своё отношение к функциональной организации как основному способу использования узкопрофессиональных знаний и опыта. И главным фактором, общим для всех альтернатив, будет необходимость реализации своего потенциала: компании надо определить, что она может делать лучше других, как извлечь из этого выгоду на рынке, как следует построить и улучшить свою деятельность. Определив это, компания сможет объединить нужных экспертов в нужной комбинации. Это позволит работникам функциональных отделов с большей отдачей участвовать в реализации общей стратегии предприятия.

Наиболее дальновидные лидеры функциональных подразделений не ждут пассивно грядущих перемен. Они предпринимают упреждающие шаги, помогая оценить текущее состояние дел своей компании и предлагая пути улучшения реализации её потенциала. Это является частью новых полномочий этих лидеров как стратегических партнёров предприятия: делать не то, чего хотят отдельные подразделения предприятия, а то, что необходимо предприятию в целом.

Что такое функциональный менеджмент?

Что такое функциональный менеджмент?

Функциональный менеджмент подразумевает управление определенными сферами деятельности звеньев организации или всей организации в целом.

Что относится к функциональным видам менеджмента?

Различают следующие виды функционального менеджмента: инновационный менеджмент; персональный менеджмент; менеджмент снабжения; производственный менеджмент; менеджмент маркетинга; менеджмент качества; финансовый менеджмент; международный менеджмент; экологический менеджмент.

В чем состоит сущность управления?

Управление представляет собой осознанную целенаправленную деятельность человека, с помощью которой он упорядочивает и подчиняет своим интересам элементы внешней среды — общества, живой и неживой природы, техники. Элементы, на которые направлена управленческая деятельность, образуют объект управления.

Что такое управляемый объект?

управляемый объект — может представлять собой управляемую систему, управляемое приложение или управляемый ресурс. Это определение зависит от окружения, в котором оно используется (МСЭ Т M. 3100).

Что такое кибернетика в информатике?

Киберне́тика (от др. -греч. κυβερνητική «искусство управления») — наука об общих закономерностях получения, хранения, преобразования и передачи информации в сложных управляющих системах, будь то машины, живые организмы или общество.

Для чего нужна кибернетика?

Главное для кибернетики – логическое взаимодействие комплексных частей и влияние отдельного элемента, поступающих ему стимулов и его реакции от них на происходящие процессы в целом. В общем виде, область рассмотрения этой наукой – взаимодействие частей системы.

Где применяется кибернетика?

На данный момент кибернетика применяется в самых разнообразных сферах человеческой жизни, начиная от экономической и политической деятельности до генетического программирования. Особое направление уделяется созданию робототехнических систем.

Какие бывают сферы кибернетики?

4. Сфера кибернетики

  • психология
  • Солнце
  • вычислительная техника
  • экономика и управление
  • землетрясение

Кто был основателем кибернетики в каком году вышла первая книга?

Основателем кибернетики был Норберт Винер. Первая книга о кибернетике вышла в 1948 году.

Что такое Кибернет?

Это название происходит от греческого «кибернетес» или «кибернет«, что значит управляющий, кормчий. В древности греки были опытными мореплавателями. От искусства кормчего часто зависела судьба всего путешествия, так что слово это довольно часто встречается в древнегреческой литературе.

Что такое кибернетика для детей?

Кибернетика — наука об управлении сложными динамическими системами и процессами. … Объектом изучения этой науки являются системы любой природы, способные воспринимать, хранить и перерабатывать информацию и использовать её для управления и регулирования.

Кто создал кибернетику?

Но́рберт Ви́нер (англ. Norbert Wiener; 26 ноября 1894, Колумбия, штат Миссури, США — 18 марта 1964, Стокгольм, Швеция) — американский математик, один из основоположников кибернетики и теории искусственного интеллекта.

В чем различие информатики и кибернетики?

Информатика занимается изучением процессов преобразования и создания новой информации более широко. Для кибернетики же центральным понятием является – управление. … Кибернетика развивается сама по себе, строя различные модели управления объектами.

Кто первым применил термин кибернетика в области управления?

Первым, кто применил термин КИБЕРНЕТИКА для управления в общем смысле, был по-видимому, древнегреческий философ Платон. Однако реальное становление КИБЕРНЕТИКИ как науки произошло много позже. Оно было предопределено развитием технических средств управления и преобразования информации.

Почему кибернетика лженаука?

По утверждению кибернетиков, поводом к созданию их лженауки послужило сходство между мозгом человека и современными сложными машинами. — Ярошевский М. Кибернетика — «наука» мракобесов. — Литературная газета.

Что изучают на факультете экономической кибернетики?

Экономическая кибернетика – область науки, на стыке математики, информатики, а также экономических и бизнес-приложений, в рамках которой решаются задачи компьютерного моделирования, управления, оптимизации и прогнозирования.

Как называется наука об управлении?

Наука управления (англ. management science) — дисциплина, использующая математические методы для принятия оптимальных управленческих решений, то же, что и исследование операций (при использовании термина «наука управления» часто предполагается более практический смысл).

Какая наука изучает методы управления информацией?

Тео́рия управле́ния — наука о принципах и методах управления различными системами, процессами и объектами. Теоретической базой теории управления являются кибернетика и теория информации.

В чем сходство и различие информатики и кибернетики?

Информатика – это область человеческой деятельности, связанная с процессами преобразования информации с помощью компьютеров и их взаимодействием со средой применения. Кибернетика – это наука об общих принципах управления в различных системах: технических, биологических, социальных и др.

Заболоцкая К.В., Популо А.А. Функциональный менеджмент как метод оптимизации принятия и реализации управленческих решений

Заболоцкая Кристина Владимировна1, Популо Анастасия Андреевна1
1Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации

Zabolotckaia Kristina Vladimirovna1, Populo Anastasia Andreevna1
1Financial University under the Government of the Russian Federation

Библиографическая ссылка на статью:
Заболоцкая К.В., Популо А.А. Функциональный менеджмент как метод оптимизации принятия и реализации управленческих решений // Гуманитарные научные исследования. 2014. № 9 [Электронный ресурс]. URL: https://human.snauka.ru/2014/09/7903 (дата обращения: 05.10.2021).

Управление в условиях рынка получило название менеджмента. Особенностью менеджмента является то, что он координирует и объединяет рабочую деятельность других людей таким образом, чтобы она была эффективной и результативной.

Описание работы менеджера – задача непростая. Как не бывает двух совершенно одинаковых организаций, так не бывает и совершенно одинаковых видов деятельности управленческого персонала. С точки зрения функционального подхода менеджеры, координируя деятельность своих сотрудников, для поддержания существования организации, для реализации корпоративных целей выполняют четко определенные обязанности,называемые функциями. Данная тема очень актуальна, поскольку как раз функции менеджмента являются составными частями любого процесса управления вне зависимости от особенностей (размера, типа, формы собственности, сферы деятельности, назначения и т.д.) той или иной организации. Целью работы является определение значимости основных функций менеджмента и анализ реализации этих функций на конкретных примерах.

Каковы же эти функции? Впервые состав функций управления предложилфранцузский промышленник АнриФайоль. Еще в начале 20го века он предположил, что все менеджеры выполняют пять основных управленческихфункций: планирование, организация, руководство, координация и контроль. [5]

Со временем количество функций сократилось до четырех: планирование, организация, руководство и контроль.Каждая функция управления имеет целевую направленность и различные особенности, но в то же время все они взаимозависимы и представляют собой определенную связанную систему. Лишь совокупностьэтих функций полностью отражает процесс управления, следовательно, выполнение этих функций обеспечивает комплексное, полное, системное управление и эффективность деятельности организации.Давайте кратко определим, что означает каждая из этих функций управления. Управленческие функции каждого блока характеризуются своей логикой и иерархией следования.[1,4]

• Функция планирования

Поскольку компании существуют для того, чтобы достичь некоторой цели,кто-тодолжен четко определить эту цель и способы ее достижения. Этим “кто-то” является управленческий персонал. Функция планирования включает в себя определение целей организации, установление общей стратегии для их достижения, а также разработку всесторонней иерархической структуры планов для объединения и координации разных видов деятельности компании. [1]

Компания Harley-Davidson известна во всем мире своими мотоциклами. Однако спрос на мотоциклы Harley какое-то время значительно превышал предложение, и потребителям нередко приходилось подолгу ждать, пока они смогут приобрести ту или иную популярную модель. Что происходит, когда потребитель разочаровывается на столько, что покупает средство передвижения у конкурента компании? Возможно на данном этапе менеджерам компании следовало уделить больше внимания планированию.

Анализ показателей эффективности в организациях, планирующих свою деятельность, обычно свидетельствует о его позитивном воздействии. Для достижения высоких результатов  и повышения эффективности работы организации необходимо четко выделять круг работы и устанавливать цели и задачи, стоящие перед компанией.

• Функция организации

Менеджеры отвечают также за определение и создание структуры компании.Эта функция называется организацией. Она включает в себя определение заданий, которые необходимо выполнить; назначение служащих, распределение обязанностей; группировка заданий; создание структуры отчётности; распределение ресурсов и того, на какомуровне будут приниматься различные решения. [1]

Вспомним пример – конвейер, созданный в начале XX века Г.Фордом. Форд смог производить автомобили с невероятной скоростью, разбив производственный процесс на отдельные стандартные задачи. Хороший пример качественной организации.

• Функция руководства

Управленческая работа заключается в объединении и координировании отдельных видов деятельности сотрудников. В этом состоит функция руководства. Когда менеджеры мотивируютдеятельность подчиненных, направляют действия других лиц, выбирают наиболее эффективные каналы взаимосвязи или решают конфликты среди работников, они руководят. [1]

• Функция контроля

И наконец, последняя функция, которую выполняют менеджеры, заключается в контроле. Даже после того, как цели определены, планы разработаны, выбрана и создана структура компании, нанят и обучен персонал и обеспечена его мотивация, что-то может по-прежнему не получаться. Чтобы обеспечить надлежащий ход событий, менеджеры должны контролировать качество выполнения работ. При этом фактическоекачество работы необходимо сравнивать с поставленными целями. Обнаруживая любые существенные отклонения, именно управленцы обязаны вернуть процесс в нужную колею. Такой процесс отслеживания рабочей деятельности, направленный на то, чтобы гарантировать, что она ведется в запланированном порядке, включающий и корректировку отклонений и называется функцией контроля.Лучше понять воздействующие на организацию силы и вовремя решить возникшие проблемы помогает внимательный контроль за изменениями во внутренней и внешней среде. В феврале 2003 года произошла авария при запуске космического корабля Columbia, причиной которой стало игнорирование некоторых проблем менеджерами. Контроль важен потому, что он выступает заключительным звеном в цепи управленческой деятельности. Это единственный способ для менеджера узнать, достигаются ли  организационные цели.[1]

Конечно, в реальном мире то, чем занимается управленческий персонал,  далеко не всегда случается в этой логической последовательности. Однако это вовсе не умаляет важности этих базовых функций, выполняемых менеджментом. Менеджмент необходим компаниям любых типов и размеров, нужен на всех организационных уровнях и во всех сферах деятельности любой организации. В любом случае, в любой обстановке менеджеры будут планировать, организовывать, руководить и контролировать.Подход к описанию работы управленческого персонала с точки зрения функций и процесса сохраняет свою популярность, потому что он отличается простотой и четкостью. Успешность решений зависит от профессионализма самого менеджера и эффективности реализации функций управления.

В категории «функция» отражается и количественная сторона зависимости, и качественная — как способность содействовать сохранению системы. Функциональный подход способен охватить имеющиеся теоретические разработки в целях построения общей теории фирмы прикомплексном обеспечении ее микроэкономической надежности.[3]

В качестве примера применения функционального менеджмента рассмотрим формирование управляющей надсистемы процесса распределения на зерновом рынке (см. рис.).[2]

Таким образом, проведенное исследование показало, что управление необходимо рассматривать как циклический процесс, состоящий из конкретных видов управленческих работ или функций управления. В свою очередь, процесс управления является общей суммой всех функций. Основа любой управленческой деятельности – это рациональное сочетание менеджером основных общих функций: планирования, организации, мотивации, контроля.Связями между функциями являются процессы принятия решений и взаимодействие отдельных уровней организации.Анализ указанных направлений позволяет сделать вывод онеобходимости пристального внимания к управленческим функциям. Функциональный подход до сих пор считается самым удобным для концептуализации работы менеджера.


Библиографический список
  1. Стивен П. Роббинз, Мэри Коултер, Менеджмент, 8-е издание.: Пер. с англ. – М.: Издательсский дом «Вильямс», 2007. – 1056 с.
  2. Бойко Д.А.Интегрированный подход к функциональному логистическому менеджменту на рынке зерна:ТЕRRА ECONOMICUS,2012, Том 10,часть 3. – С. 64-67.
  3. Дрогобыцкий И.Н. В поиске теоретической основы организационного менеджмента// Экономика образования. – 2012. – № 1. – С. 131–152.
  4. Маринцев Д. А. Системно-функциональная теория фирмы как основа совершенствования менеджмента, 2010. – 3с.
  5. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: учебное пособие. – М.: Вильяме, 2011. – 672 с.

Количество просмотров публикации: Please wait

Все статьи автора «Заболоцкая Кристина Владимировна»

Функциональное и общее управление

Функциональное управление и общее управление представляют собой два различных набора ответственности в организации. Функциональные менеджеры чаще всего встречаются в более крупных организациях с множеством движущихся частей, где различные бизнес-функции возглавляются менеджерами в соответствующих областях (например, маркетинг, финансы и т. Д.). Общее управление более распространено в небольших, более универсальных средах, где генеральный менеджер может активно участвовать во всех аспектах бизнеса

Функциональное управление

Помимо руководителей продуктовых и / или географических подразделений компании, как правило, топ-менеджмент компании состоит из нескольких функциональных руководителей (например, финансового директора, главного операционного директора и директора по стратегии).Функциональный менеджер — это человек, обладающий управленческими полномочиями в отношении организационной единицы, например отдела, в рамках бизнеса, компании или другой организации. Функциональные менеджеры несут текущие обязанности и обычно не связаны напрямую с проектными командами, кроме обеспечения соответствия целей и задач общей стратегии и видению организации.

Функциональное и общее управление

На этой диаграмме показана конкретная организационная иерархия, использующая как общее, так и функциональное управление.Каждый функциональный менеджер контролирует определенную область знаний, например, операции или политику и планирование, а генеральный менеджер контролирует всех функциональных менеджеров.

Общее руководство

Общее управление сосредоточено на всем бизнесе в целом. Общие обязанности и ответственность руководства включают разработку политики, управление повседневными операциями и планирование использования материалов и человеческих ресурсов. Однако генеральные менеджеры слишком разнообразны и обширны по своему охвату, чтобы их можно было отнести к какой-либо одной функциональной области управления или администрирования, такой как персонал, закупки или административные услуги.

К генеральным менеджерам относятся владельцы и менеджеры, которые возглавляют предприятия малого бизнеса с обязанностями, в первую очередь управленческими. Чаще всего термин генеральный менеджер относится к любому руководителю, который несет общую ответственность за управление как доходами, так и элементами затрат в отчете о прибылях и убытках компании. Это означает, что генеральный менеджер обычно курирует большую часть или все функции маркетинга и продаж фирмы, а также повседневные операции бизнеса. Часто генеральный менеджер отвечает за эффективное планирование, делегирование полномочий, координацию, укомплектование персоналом, организацию и принятие решений для достижения прибыльных результатов для организации.

В то время как и общее, и функциональное управление подразумевают схожие навыки (навыки межличностного общения, общение, многозадачность и т. Д.), Принципиальное различие состоит в том, что функциональный менеджер часто «фокусируется» на одном конкретном аспекте более широкой операционной парадигмы. Генеральный менеджер должен быть мастером на все руки и достаточно хорошо разбираться в различных механизмах машины, чтобы гарантировать ее правильную работу.

McDonald’s предлагает пример того, как понять оба типа управления.В McDonald’s есть функциональные менеджеры на корпоративном уровне, которые обсуждают рекламные стратегии, оценивают финансовые показатели, обсуждают расширение и т. Д. Между тем, генеральные менеджеры управляют отдельными магазинами, уделяя особое внимание качеству обслуживания, операционной эффективности, местным вкусам и т. Д. В своих магазинах.

Определение функционала в менеджменте.

Примеры функционала в следующих темах:

  • Функциональная структура

    • Организация с функциональной структурой делится на функциональных областей , таких как ИТ, финансы или маркетинг.
    • Функциональные отделы , возможно, позволяют повысить операционную эффективность, поскольку сотрудники с общими навыками и знаниями сгруппированы по функциям, выполняемым .
    • Функциональные структуры также могут быть восприимчивы к туннельному зрению, при этом каждая функция воспринимает организацию только в рамках своей собственной деятельности.
    • На этой организационной схеме показана общая функциональная структура и FedEx.
    • Каждая отдельная функция (например, HR, финансы, маркетинг) управляется сверху вниз через функциональных руководителей (финансового директора, ИТ-директора, различных вице-президентов и т. Д.).

  • Функциональное и общее руководство

    • Генеральные менеджеры сосредотачиваются на всем бизнесе, в то время как функциональных менеджера специализируются на конкретном подразделении или отделе.
    • Функциональное менеджмент и общее руководство представляют собой два разных набора ответственности в организации.
    • Функциональные менеджеры наиболее распространены в крупных организациях с множеством движущихся частей, где различные бизнес-функции возглавляются менеджерами в соответствующих областях (например, маркетинг, финансы и т. Д.).
    • Каждый функциональный менеджер контролирует определенную область знаний, например, операции или политику и планирование, а генеральный менеджер контролирует всех функциональных менеджеров .
    • Различия между функциональным менеджментом и общим менеджментом с точки зрения бизнеса

  • Межфункциональные команды

    • В кросс- функциональную команду входят люди из разных отделов и со специальными знаниями, работающие для достижения общей цели.
    • Многие виды деятельности требуют межфункционального сотрудничества для достижения успешных результатов.
    • В этом примере команда объединяет людей из пяти различных функциональных областей .
    • Это может затруднить общение между членами кросс-функциональной группы и привести к недопониманию.
    • Предполагаемые различия в относительной важности или достоверности могут подорвать эффективность межфункционального сотрудничества.

  • Роль менеджмента в организации

    • Организационный дизайн — это во многом функция , основанная на системном мышлении.
    • Эти функции позволяют руководству создавать стратегии и компилировать ресурсы для ведения операций и мониторинга результатов.
    • Все уровни управления выполняют эти функции .
    • Руководители среднего звена обычно сосредоточиваются на деятельности в рамках функциональных или географических областей.
    • Менеджеры более низкого уровня будут рассматривать конкретные процессы в рамках функций или регионов.

  • Матричная структура

    • Общие организационные перспективы включают функцию, и продукт, функцию, и регион, или регион и продукт.
    • В организации, сгруппированной по функции , и продукту, например, каждая линейка продуктов будет иметь управление, соответствующее каждой функции .
    • В матричной структуре организации сгруппированы как по продукту, так и по функции .
    • Производственные линии управляются по горизонтали, а функции управляются по вертикали.
    • Это означает, что каждая функция — например, исследования, производство, продажи и финансы — имеет отдельные внутренние подразделения для каждого продукта.

  • Типы команд

    • В зависимости от потребностей и целей компания может использовать команду проекта, виртуальную команду или межфункциональную команду .
    • Общие типы команд, встречающиеся в организациях, включают проектные группы, виртуальные команды и кросс-функциональные группы .
    • Члены проектной группы часто принадлежат к разным функциональным группам и выбираются для участия в команде на основании определенных навыков, которые они могут внести в проект.
    • Cross — функциональные группы объединяют людей из разных областей, таких как маркетинг и инженерия, для решения проблемы или достижения цели.

  • Основные типы организаций

    • Слабая / Функциональная Матрица: Менеджер проекта с ограниченными полномочиями назначается для наблюдения за перекрестными функциональными аспектами проекта.
    • Функциональные менеджеры контролируют свои ресурсы и области проекта.
    • Сбалансированный / Функциональный Матрица: Менеджер проекта назначается для наблюдения за проектом.
    • Власть поровну распределяется между менеджером проекта и функциональными менеджерами , объединяя лучшие аспекты функциональных и проектно-ориентированных организаций.
    • Функциональные менеджеры предоставляют технические знания и при необходимости распределяют ресурсы.

  • Повышение координации

    • Это управленческая функция , в которой различные виды деятельности предприятия должным образом согласованы и взаимосвязаны.
    • Сотрудники функциональных подразделений организации, как правило, выполняют специализированный набор задач, например, инжиниринг.
    • Есть несколько способов улучшить координацию различных отделов, рабочих групп, команд или функциональных специалистов.
    • На высоком уровне — это несколько функциональных групп или «модулей» — технических, маркетинговых и интеллектуальных.
    • Связанные рабочие группы (например, рабочая группа кодирования данных, рабочая группа безопасности и рабочая группа сжатия аудио и видео) в рамках технической функциональной группы , вероятно, скоординировали функции .

  • Фронтлайн-менеджмент

    • Передовое руководство сочетает в себе функциональных знаний и навыков межличностного общения для оптимизации конкретных операционных процессов.
    • На переднем крае менеджеры часто бывают высококвалифицированными и даже функциональными специалистами.
    • Набор основных навыков для непосредственных менеджеров может меняться в зависимости от того, какую функцию они контролируют.
    • Если мы говорим о менеджере по бухгалтерскому учету, он должен уметь уравновешивать бухгалтерские книги и достаточно разбираться в каждой конкретной функции , чтобы заполнить пробелы.
    • Это особенно хороший пример иерархического мышления, поскольку часто милитаризирует функцию с высокой степенью иерархической власти.

  • Роль команд в организациях

    • В организациях команды могут быть построены как по вертикали (разные уровни управления), так и по горизонтали (по функциональным дисциплинам ).
    • Основополагающее предположение о хорошо функционирующей команде — это предположение о синергии, что означает, что результат работы команды будет больше, чем сумма вклада каждого отдельного человека без наличия командной архитектуры.
    • Некоторым организациям необходимы сильные группы , состоящие из функциональных групп, которые позволят различным функциональным компетенциям согласоваться для достижения общих целей.

Функциональный менеджер | Офис управления проектами IST

Что такое функциональный менеджер?

Функциональный менеджер — это человек, который имеет управленческие полномочия в рамках бизнес-единицы / отдела с прямым контролем над одним или несколькими ресурсами в команде проекта / программы и / или несет прямую ответственность за функции, на которые влияет или которые влияют на результат проекта / программы. (s). Функциональные менеджеры проживают в рамках информационных систем и технологий (IST) и других бизнес-единиц на территории кампуса.

Каковы обязанности функционального менеджера?

  • Сообщать об изменениях в доступности своих ресурсов менеджеру проекта / программы
  • Отслеживать статус проекта / программы и понимать влияние на их ресурсы и сферы ответственности
  • Если несет прямую ответственность за функцию, на которую влияют или влияют на результат (-ы)
    • Помогает руководителю проекта / программы в обеспечении руководства и достижении заинтересованности в выполнении этой функции
    • Оценить общую эффективность и качество результатов
    • Убедитесь, что их функции улучшены, а кросс-функциональная интеграция работает и эффективна.
    • Участвовать в принятии решений по проекту / программе, имеющих отношение к функциям, за которые он / она отвечает
    • Сообщать руководителю проекта / программы о любых изменениях в проекте, которые влияют на качество или объем результатов
    • Обеспечение передачи и понимания соответствующих требований к результатам поставки
    • Участвовать в управлении рисками и проблемами проекта / программы вместе с менеджером проекта / программы, при необходимости
  • Если имеет прямой контроль над одним или несколькими ресурсами в команде проекта / программы
    • Следить за тем, чтобы время их ресурсов не превышало распределения между работой по проекту / программе и другими обязанностями
    • Решите, какие ресурсы выделить на проект / программу, убедившись, что выделенные ресурсы обладают соответствующими навыками, необходимыми для проекта / программы, или имеют возможность приобрести эти навыки
    • Понимать работу, требуемую от его / ее ресурса (ов) по проекту / программе, и любые новые навыки, которые они могут приобрести в результате работы по проекту / программе
    • Обеспечить наличие ресурсов для проекта / программы, как было первоначально обещано
  • Решение любых проблем, связанных с эффективностью использования ресурсов, выдвигаемые менеджером проекта / программы

Уровни и типы управления | Безграничное управление

Высшее руководство

Руководители высшего уровня определяют общие стратегические решения для организации в целом и сосредотачиваются на общей картине.

Цели обучения

Понимать обязанности и характеристики высшего руководства

Основные выводы

Ключевые моменты
  • Вертикально упорядоченные управленческие функции позволяют менеджерам на разных уровнях сосредоточиться на разных диапазонах или масштабах организационного поведения и стратегии.
  • Одной из слабых сторон этого типа управленческой организации является то, что она может поляризовать власть и заработную плату, а также создать жесткую структуру, которая сокращает поток информации.
  • Руководители высшего звена (например, генеральные директора), как правило, обладают обширным стратегическим мышлением и обладают значительным опытом работы в отрасли и / или функциях, которыми они управляют.
  • Исполнительная команда фокусируется на определении долгосрочной стратегии, стратегических союзов, крупных финансовых решений и управлении заинтересованными сторонами (и советом директоров).
Ключевые термины
  • иерархический : ранжируются в определенном порядке, часто в порядке важности или силы.

Некоторые взгляды на менеджмент вращаются вокруг вертикальной дифференциации или создания иерархического представления менеджеров.Это полезно визуализировать в виде диаграммы, где высшее руководство логически находится наверху, наблюдая за всей организацией. Менеджеры среднего звена находятся посередине, действуя как мост между высшим руководством и определенными рабочими группами. Менеджеры низшего уровня ориентированы на задачи или процессы, управляя функциональными специалистами и проектами.

Плюсы и минусы вертикального мышления

Основным преимуществом этой точки зрения является то, что разные профессионалы в области управления могут рассматривать организацию с разных сторон.Менеджеры высшего уровня, как правило, сосредотачиваются в основном на стратегии и мышлении в целом, в то время как менеджеры среднего звена сосредотачиваются на согласовании большой рабочей группы для достижения общих целей. Передовое руководство стремится к повышению операционной эффективности, найму талантов начального и среднего звена и оценке производительности.

С другой стороны, это имеет тенденцию к консолидации власти на вершине организации, к построению крутых корпоративных лестниц и зачастую к сильно поляризованному доходу. Он также может создавать односторонние информационные потоки, когда высшее руководство создает планы, не понимая основных процессов организации.Вертикальное управление организациями может снизить гибкость и маневренность.

Организационная структура FedEx : это пример организационной структуры, наглядно демонстрирующий вертикальное делегирование управленческих обязанностей. Чем выше уровень управления, тем шире их охват. Это означает, что менеджеры более низкого уровня имеют высокую степень внимательности к деталям.

Высшее руководство

Основные характеристики

Менеджеры высокого уровня, как правило, обладают значительным опытом, в идеале, для выполнения самых разных функций.Многие руководители высокого уровня становятся частью исполнительной команды, осваивая свои функциональные дисциплины на различных должностях, становясь главным операционным директором (COO), главным директором по маркетингу (CMO), главным техническим директором (CIO или CTO), финансовым директором (CFO). ) или главный исполнительный директор (CEO).

Топ-менеджеры также часто являются отраслевыми экспертами, тесно связанными с долгосрочной траекторией бизнеса, в котором они работают. Им часто выгодно быть харизматичными, сильными коммуникаторами с сильным чувством ответственности, уверенности, честности и комфорта с риск.

Обязанности

Основная роль исполнительной команды или менеджеров высшего уровня — смотреть на организацию в целом и разрабатывать общие стратегические планы. Политика компании, значительные финансовые вложения, стратегические альянсы, обсуждения с советом директоров, руководством заинтересованных сторон и другие управленческие задачи высшего уровня часто по своей природе являются инициативами по принятию решений с высокой степенью риска и высокой доходностью. Таким образом, управленческие роли на высшем уровне часто вызывают повышенный стресс и имеют большое влияние в организации.

Менеджмент среднего звена

Менеджмент среднего звена — это менеджмент среднего звена, подотчетный высшему руководству и отвечающий за ведущих менеджеров нижнего уровня.

Цели обучения

Признать конкретные обязанности и должностные функции, часто возлагаемые на профессионалов управления среднего звена

Основные выводы

Ключевые моменты
  • Менеджмент среднего звена находится в центре иерархической организации, подчиняется высшему руководству, но находится выше нижнего уровня оперативного персонала.
  • Менеджеры среднего звена подотчетны высшему руководству за выполнение функций своего отдела. Они служат руководством для руководителей более низкого уровня и вдохновляют их работать лучше.
  • Функции среднего управленческого звена обычно связаны с тем, чтобы группы работников могли работать эффективно и результативно, и сообщать эти показатели эффективности высшему руководству.
  • Менеджмент среднего звена в организациях может быть сокращен в результате реорганизации. Такие изменения могут принимать форму сокращения, «отсрочки» и передачи на аутсорсинг.
Ключевые термины
  • наставничество : Работа в качестве учителя или гида; предоставление советов и указаний для менее опытных.
  • delayering : запланированное сокращение количества уровней иерархии управления.

Определение руководителей среднего звена

В большинстве организаций есть три уровня управления: менеджеры первого, среднего и высшего уровня. Эти менеджеры классифицируются в соответствии с иерархией полномочий и выполняют разные задачи.Во многих организациях количество менеджеров на каждом уровне дает структуру пирамиды.

Менеджмент среднего звена — это промежуточный уровень руководства иерархической организации, который подчиняется высшему руководству, но находится выше нижних уровней оперативного персонала. Например, операционные контролеры могут считаться менеджментом среднего звена; их также можно отнести к категории неуправленческого персонала, в зависимости от политики конкретной организации.

Четырехуровневая пирамида: сотрудники, менеджеры среднего звена, старшие менеджеры и руководители : этот рисунок иллюстрирует иерархию управления внутри ИТ-отдела.Обратите внимание, что менеджменту среднего звена поручено (1) уровень технических навыков, то есть систем управления информацией, а также (2) передача информации об эффективности системы наверх руководству и (3) делегирование задач работникам вниз.

Роли среднего звена

Менеджеры среднего звена могут включать генеральных менеджеров, руководителей филиалов и руководителей отделов. Они подотчетны руководству высшего уровня за функции своего отдела и уделяют больше времени организационным и руководящим функциям, чем высшее руководство.Роль менеджера среднего звена может подчеркивать:

  • Выполнение организационных планов в соответствии с политикой компании и целями высшего руководства;
  • Определение и обсуждение информации и политик от высшего руководства к низшему руководству;
  • Самое главное, вдохновлять и давать руководящие указания для менеджеров более низкого уровня, чтобы помочь им в улучшении производительности и достижении бизнес-целей.

Менеджеры среднего звена также могут общаться наверху, предлагая свои предложения и отзывы топ-менеджерам.Поскольку менеджеры среднего звена более вовлечены в повседневную работу компании, они могут предоставить ценную информацию топ-менеджерам, которая поможет им повысить производительность организации, используя более широкий и более стратегический взгляд.

Функции среднего звена

Роли менеджеров среднего звена могут включать в себя несколько задач в зависимости от их отдела. Вот некоторые из их функций:

  • Разработка и внедрение эффективных групповой работы и информационных систем
  • Определение и мониторинг показателей эффективности на уровне группы
  • Диагностика и решение проблем внутри рабочих групп и между ними
  • Разработка и внедрение системы вознаграждения
  • Поддержка сотрудничества
  • Представление статистических данных по служебной лестнице и, если применимо, рекомендация стратегических изменений

Поскольку менеджеры среднего звена работают как с менеджерами высшего, так и с менеджерами первого уровня, менеджеры среднего звена обычно обладают отличными навыками межличностного общения, связанными с коммуникацией, мотивацией и наставничеством.Лидерские навыки также важны при делегировании задач менеджерам первого уровня.

Менеджмент среднего звена в организациях может быть сокращен в результате реорганизации. К таким изменениям относятся сокращение штатов, «отсрочка» (сокращение количества уровней управления) и аутсорсинг. Изменения могут происходить с целью сократить расходы (поскольку менеджеры среднего звена обычно получают больше, чем младшие сотрудники) или сделать организацию более плоской, что дает сотрудникам больше возможностей, делая организацию более инновационной и гибкой.

Фронтлайн менеджмент

Передовое руководство сочетает функциональные знания с сильными навыками межличностного общения для оптимизации конкретных операционных процессов.

Цели обучения

Признать основные компетенции и общие обязанности непосредственного руководства

Основные выводы

Ключевые моменты
  • Управление иногда рассматривается через иерархическую структуру, разделяющую группы управления на передний, средний и верхний уровни.
  • Разделение управления по вертикали позволяет различным группам управления сосредоточиться на различных организационных масштабах. Линейные менеджеры больше сфокусированы, а руководители — меньше.
  • Передовые менеджеры часто сочетают функциональное или техническое понимание тех, кто им подчиняется, с навыками межличностного общения менеджера.
  • Эта форма лидерства требует сильной способности общаться, наставлять, обучать, нанимать, организовывать, оптимизировать процессы и расставлять приоритеты.

Одна из точек зрения на управление — это иерархическое представление. С этой точки зрения менеджеры несут ответственность за разную степень организационной сферы, которую можно визуализировать как ответственность за больший объем процессов и людей. При иллюстрации этой концепции менеджеры нижнего уровня находятся внизу диаграммы (часто в форме пирамиды), а руководители — вверху.

Схема организации USCG : Это простой пример организационной схемы, в данном случае для U.С. Береговая охрана. Это особенно хороший пример иерархического мышления, поскольку военные действуют с высокой степенью иерархической власти.

Зачем нужен дифференцированный менеджмент

Если смотреть на разные уровни управления из вертикальной рамки, ценность разделения управления таким образом, по существу, допускает разную степень охвата. Выражение «видеть лес за деревьями» является особенно полезным анекдотом для высших управленческих команд.

Целью наверху иерархии является рассмотрение среднесрочной и долгосрочной стратегии для организации в целом.Менеджеры среднего звена обычно рассматривают более конкретный аспект этой более широкой стратегии и обеспечивают более детальную реализацию. Руководители на передовой сосредоточены почти исключительно на эффективном исполнении и часто гораздо более ориентированы на краткосрочную перспективу. Это позволяет каждому классу менеджмента достаточно сузить круг своих интересов, чтобы работа была действительно управляемой.

Фронтлайн менеджмент

На переднем крае менеджеры часто являются высококвалифицированными и даже функциональными специалистами. Лучше всего подходит непосредственный менеджер, когда он сосредоточен на контроле и руководстве конкретными сотрудниками (подумайте о супервайзерах, лидерах групп, линейных менеджерах и менеджерах проектов).

Наборы навыков

Менеджер первой линии должен обладать двумя различными наборами навыков: навыками межличностного общения для управления людьми, а также техническими знаниями, чтобы быть в числе первых, активно выполняющих функциональные задачи. В результате непосредственные менеджеры часто являются очень ценными членами команды, способными вносить разнообразный вклад.

Набор основных навыков для непосредственных менеджеров может меняться в зависимости от того, какую функцию они курируют. Однако в межличностном общении они должны быть эффективны по адресу:

  • Связь
  • Наблюдение и активное слушание
  • Отправка и получение обратной связи
  • Приоритет
  • Выравнивание ресурсов
  • Организационные процессы и задачи

Обязанности

Таким образом, обязанности непосредственного менеджера могут быть двух видов.Первый — это опыт, необходимый для того, чтобы делать то, чем они управляют. Если мы говорим о менеджере по бухгалтерскому учету, он должен уметь балансировать бухгалтерские книги и достаточно хорошо разбираться в конкретных функциях каждого, чтобы заполнить пробелы. Если это непосредственный менеджер на предприятии по производству автомобилей, он должен знать, как управлять большинством машин и как оценивать производительность различных должностей (в идеале, исходя из опыта).

С управленческой стороны, непосредственным менеджерам часто поручают нанимать, оценивать производительность, обеспечивать обратную связь, делегировать функциональные задачи, выявлять пробелы, повышать эффективность, планировать и согласовывать команды.В качестве основного контактного лица для большинства сотрудников непосредственные менеджеры должны быть внимательными слушателями, способными понимать потребности сотрудников, устранять препятствия и оптимизировать производительность.

Функциональный и общий менеджмент

Генеральные менеджеры сосредотачиваются на всем бизнесе, в то время как функциональные менеджеры специализируются на конкретном подразделении или отделе.

Цели обучения

Разграничение функционального управления и общего управления с точки зрения бизнеса

Основные выводы

Ключевые моменты
  • Общее руководство фокусируется на всем бизнесе в целом (организационный взгляд сверху вниз).
  • Функциональный менеджер — это человек, который имеет управленческие полномочия над организационной единицей, например отделом, в рамках бизнеса, компании или другой организации. При функциональном управлении прямые подчиненные находятся в том же отделе.
  • Генеральный менеджер отвечает за все области и наблюдает за всеми функциями фирмы и повседневными бизнес-операциями. Генеральный менеджер должен общаться со всеми отделами, чтобы убедиться, что организация работает хорошо.
  • Общее управление и функциональное управление имеют много общего; Основное отличие состоит в том, что функциональный менеджер сосредотачивается на одном аспекте организации, в то время как генеральный менеджер должен держать все в поле зрения.
Ключевые термины
  • штатное расписание : Практика найма и увольнения персонала.
  • делегирование : Назначение задачи кому-то, обычно подчиненному.

Функциональный менеджмент и общее руководство представляют собой два разных набора ответственности в организации. Функциональные менеджеры чаще всего встречаются в более крупных организациях с множеством движущихся частей, где различные бизнес-функции возглавляются менеджерами в соответствующих областях (т.е. маркетинг, финансы и др.). Общее управление более распространено в небольших, более универсальных средах, где генеральный директор может активно участвовать во всех аспектах бизнеса

Функциональное управление

Помимо руководителей продуктовых и / или географических подразделений компании, топ-менеджмент компании обычно состоит из нескольких функциональных руководителей (таких как главный финансовый директор, главный операционный директор и директор по стратегии). Функциональный менеджер — это человек, обладающий управленческими полномочиями в отношении организационной единицы, например отдела, в рамках бизнеса, компании или другой организации.Функциональные менеджеры несут текущие обязанности и обычно не связаны напрямую с проектными командами, за исключением обеспечения соответствия целей и задач общей стратегии и видению организации.

Функциональное и общее управление : На этой диаграмме показана конкретная организационная иерархия, использующая как общее, так и функциональное управление. Каждый функциональный менеджер контролирует определенную область знаний, например, операции или политику и планирование, а генеральный менеджер контролирует всех функциональных менеджеров.

Общее руководство

Общее руководство фокусируется на всем бизнесе в целом. Общие обязанности и ответственность руководства включают разработку политики, управление повседневными операциями и планирование использования материалов и человеческих ресурсов. Однако генеральные менеджеры слишком разнообразны и обширны по своему охвату, чтобы их можно было отнести к какой-либо одной функциональной области управления или администрирования, такой как персонал, закупки или административные услуги.

К генеральным менеджерам относятся владельцы и менеджеры, которые возглавляют предприятия малого бизнеса с обязанностями, в первую очередь управленческими.Чаще всего термин «генеральный менеджер» относится к любому руководителю, который несет общую ответственность за управление как доходами, так и элементами затрат в отчете о прибылях и убытках компании. Это означает, что генеральный менеджер обычно курирует большую часть или все функции маркетинга и продаж фирмы, а также повседневные операции бизнеса. Часто генеральный менеджер отвечает за эффективное планирование, делегирование полномочий, координацию, укомплектование персоналом, организацию и принятие решений для достижения прибыльных результатов для организации.

Хотя и общее, и функциональное управление подразумевают схожие навыки (навыки межличностного общения, общение, многозадачность и т. Д.), Принципиальное различие состоит в том, что функциональный менеджер часто «фокусируется» на одном конкретном аспекте более широкой операционной парадигмы. Генеральный менеджер должен быть мастером на все руки и достаточно хорошо разбираться в различных механизмах машины, чтобы гарантировать ее правильную работу.

McDonald’s предлагает пример того, как понять оба типа управления.В McDonald’s есть функциональные менеджеры на корпоративном уровне, которые обсуждают рекламные стратегии, оценивают финансовые показатели, обсуждают расширение и т. Д. Между тем, генеральные менеджеры управляют отдельными магазинами, уделяя особое внимание качеству обслуживания, операционной эффективности, местным вкусам и т. Д. В своих магазинах.

Менеджмент в различных видах бизнеса: коммерческий, некоммерческий и взаимовыгодный

Менеджеры должны адаптировать свой стиль управления к типу организации.

Цели обучения

Применять управленческие стили в рамках разных типов бизнеса и для достижения различных целей

Основные выводы

Ключевые моменты
  • Коммерческие корпорации управляются с целью получения прибыли для увеличения благосостояния своих владельцев.Менеджеры коммерческих организаций сосредотачиваются на системе и производстве.
  • Некоммерческая организация должна посвятить свою деятельность достижению благотворительной или образовательной цели. Менеджер должен убедиться, что деятельность организации направлена ​​исключительно на достижение этой цели. Менеджер такой организации не ориентирован на получение прибыли.
  • Корпорации взаимной выгоды обычно создаются для некоммерческих целей, например, для управления кондоминиумом. Руководители такой организации озабочены улучшением человеческого и экологического благополучия, а не максимизацией прибыли для внешних акционеров.
  • В то время как все типы организаций призваны эффективно управлять ресурсами, коммерческие и некоммерческие организации различаются стилями управления, во многих случаях из-за различий в мотивации (например, некоммерческие организации должны полагаться на меньшее денежное вознаграждение).
Ключевые термины
  • взаимовыгодная некоммерческая корпорация : Тип некоммерческой корпорации, учрежденной правительством штата и существующей для обслуживания своих членов.
  • Некоммерческая : Организация, существующая не для получения прибыли, а не для получения прибыли, например благотворительная, образовательная или обслуживающая организация.
  • для коммерческих целей : Организация, занимающаяся торговлей товарами, услугами или и тем, и другим с клиентами с целью получения прибыли для увеличения благосостояния владельцев бизнеса.

На стиль управления влияют цели и задачи организации, которые в значительной степени определяются типом управляемого бизнеса.

Менеджмент в коммерческих организациях

Коммерческий бизнес — это организация, занимающаяся торговлей товарами, услугами или тем и другим вместе с клиентами с целью получения прибыли для увеличения благосостояния владельцев бизнеса.Менеджеры должны направить свои усилия на достижение этой цели.

Менеджмент в некоммерческих организациях

Напротив, некоммерческой организации по закону запрещено получать прибыль для владельцев. Все доходы, полученные от некоммерческой деятельности, должны использоваться для достижения благотворительных или образовательных целей, определенных в уставе организации. Руководители некоммерческих организаций всегда должны знать об этой благотворительной цели и обеспечивать соответствие деятельности организации этим целям.

Одним из компонентов управления некоммерческой организацией, который контрастирует с коммерческой моделью, является наличие добровольцев. Отсутствие свободного капитала у некоммерческих организаций означает, что у них редко есть ресурсы, чтобы укомплектовать организацию в достаточной степени. В этом сценарии менеджеры часто обращаются к людям, увлеченным миссией организации, с просьбой внести свой вклад в виде денежных пожертвований или волонтерских часов. Управление волонтерами отличается от управления сотрудниками, поскольку, по сути, нет контракта или соглашения, регулирующего отношения.Это означает, что менеджеры должны мотивироваться формированием сообщества и чувством общей удовлетворенности.

Менеджмент в организациях взаимной выгоды

Взаимовыгодная некоммерческая корпорация может быть некоммерческой или коммерческой. Однако корпорации взаимной выгоды обычно создаются для некоммерческих целей, таких как управление ассоциацией кондоминиумов, деловым районом в центре города или ассоциацией домовладельцев. Таким образом, взаимное предприятие принадлежит его членам и работает в их интересах; у нее нет внешних акционеров для выплаты дивидендов, и поэтому она обычно не стремится к получению больших прибылей или прироста капитала.Поэтому менеджеры взаимовыгодных организаций больше озабочены улучшением человеческого и экологического благополучия, чем максимизацией прибыли для внешних акционеров.

Сравнение управления в коммерческих, некоммерческих и взаимовыгодных организациях

Руководство всех трех типов организаций (коммерческих, некоммерческих и взаимовыгодных) может иметь схожие обязанности, такие как составление бюджета и обеспечение того, чтобы организация генерировала достаточно доходов для удовлетворения своих операционных потребностей.Руководству необходимо будет планировать, организовывать, направлять и контролировать деятельность бизнеса. Все три типа требуют, чтобы руководство мотивировало сотрудников.

Процессы управления : Стили управления различаются для разных типов организаций, но они по-прежнему следуют основным этапам планирования, организации, руководства и контроля.

Однако подход, применяемый менеджерами, будет зависеть от типа организации. Например, менеджер коммерческой компании может мотивировать сотрудников с помощью бонусов за достижение целей по продажам или участие в прибылях.Эта стратегия не может работать для некоммерческих или взаимовыгодных корпораций. В таких случаях руководство должно либо апеллировать к чувству долга сотрудников перед миссией некоммерческой организации, либо к выгоде, которую они получили бы от хорошо управляемой корпорации взаимной выгоды. В то время как каждая организация ставит разные задачи, эффективные менеджеры учитывают тип организации и корректируют свой стиль в соответствии с этими обстоятельствами.

Разница между управлением проектами и функциональным управлением

1.Управление проектом:
Управление проектом, как следует из названия, — это просто управление, которое фокусируется на управлении, планировании и организации проекта от возникновения проблемы до закрытия проекта в заданный срок.

2. Функциональное управление:
Функциональное управление, как следует из названия, представляет собой просто организационное управление, которое фокусируется на управлении людьми, техническими, финансовыми, а также другими ресурсами для достижения целей и задач.

Вниманию читателя! Не прекращайте учиться сейчас.Получите все важные концепции теории CS для собеседований SDE с курсом CS Theory Course по приемлемой для студентов цене и будьте готовы к работе.


Разница между управлением проектами и функциональным управлением:

Управление проектами Функциональное управление
В основном он фокусируется на управлении проектом для достижения основной цели. Основное внимание уделяется управлению повседневной деятельностью организации.
Это временный процесс, то есть прекращается после достижения цели. Это постоянный процесс управления.
У менеджера проекта меньше обязанностей, чем у функционального менеджера. Функциональный менеджер имеет больше обязанностей, чем менеджер проекта.
Факторы, влияющие на управление проектом, включают менеджера проекта, недоступность умных людей, узкое планирование и т. Д. Факторы, влияющие на функциональное управление, включают отсутствие обученных и квалифицированных сотрудников, финансовые проблемы и т. Д.
Его преимущества включают повышение производительности, экономию времени и затрат, повышение удовлетворенности клиентов, улучшение обработки и т. Д. Его преимущества включают увеличение продаж, эффективное использование приложений, улучшение рабочих навыков сотрудников, повышение эффективности работы и т. Д.
Его основная цель — разработать конечный продукт и обеспечить выполнение проекта в заданный период времени. Его основные цели — поддерживать и контролировать ресурсы проекта внутри организации, такие как финансовая поддержка, квалифицированные сотрудники, производство, продажи, маркетинг и т. Д.
Управление проектами сложнее, чем управление заинтересованными сторонами. Функциональное управление менее сложно, чем управление проектами.
Это одноразовое действие, которое необходимо выполнить в определенный период времени. Это непрерывный процесс, то есть повторяющийся процесс.
Не управляет собственными ресурсами. Он управляет людьми, бюджетами и ресурсами.

Функциональные менеджеры в проекте: как их вовлечь и почему

Функциональные менеджеры не всегда принимаются во внимание при реализации проекта.Эти менеджеры обычно рассматриваются как дополнительные расходы, а не как инвестиции. Тем не менее, это не так!

Во многих организациях команды состоят из такого количества членов из такого количества разных отделов, что для одного менеджера проекта зачастую невозможно позаботиться обо всем и «знать» все.

На самом деле, однако, многие компании рады иметь только одного менеджера проекта, который координирует всю команду и инициирует серию проектов, которые по этой причине обречены на провал с самого начала.

Очевидно, что количество ролей, необходимых для достижения конкретных целей, зависит от размера организации и размера проекта, но вы должны перестать ожидать, что руководитель проекта будет единственным человеком, который сможет справиться с управлением большие проектные команды .

Менеджер проекта, каким бы хорошим и опытным он ни был, бывают ситуации, в которых он не может справиться со всем самостоятельно. Здесь в игру вступают функциональных менеджера, .

Даже если первоначальные затраты в связи с введением функциональных менеджеров будут выше (вам придется платить одному или нескольким людям на управленческом уровне), менеджеры компании должны учитывать преимущества для управления , которые появятся в результате этого Инвестиции .

Да и вообще что такое функциональный менеджер?

Функциональный менеджер — это лицо, обладающее полномочиями управления организационной единицей, например отделом, в компании, компании или организации, и чья роль служит для успешного завершения процессов.

Функциональный менеджер может быть, например, руководителем отдела маркетинга или логистики, технического отдела или администрации.

Важнейшая роль функционального менеджера:

  • Рассмотреть и утвердить план проекта для конкретной области, которой он занимается.
  • Предложить людям возможность стать членами проектной команды.
  • Предоставлять рекомендации по запросу и по запросу членам команды соответствующего отдела.
  • При необходимости скорректировать график проекта.
  • Для устранения препятствий для команды проекта.
  • Чтобы предоставить членам команды время, необходимое для успешного завершения проекта, как определено в утвержденном плане проекта.
  • Обеспечить, чтобы люди в отделе, работающем над проектом, обладали достаточным уровнем навыков и ноу-хау для выполнения работы.

Таким образом, роль функционального менеджера важна для безупречного выполнения сложных проектов.

Существенный вклад функциональных менеджеров также состоит в том, чтобы попытаться показать членам своей команды, как решать проблемы, предоставляя соответствующие методы и инструменты.

Каковы обязанности функционального менеджера?

  • Сообщать обо всех изменениях в доступности своих ресурсов менеджеру проекта / программы.
  • Следите за статусом проекта / программы и понимайте влияние на их ресурсы и зоны ответственности.
  • Помогите менеджеру проекта / программы проявить лидерство и получить поддержку.
  • Оцените общую эффективность и качество результатов.
  • Обеспечивают улучшенную производительность их функций и эффективную межфункциональную интеграцию.
  • Участвовать в процессе принятия решений по проектам / программам, относящимся к их влиянию на задачи, за которые он отвечает.
  • Сообщать руководителю проекта / программы о любых изменениях в проекте, которые влияют на качество или объем конечного результата.
  • Убедитесь, что конкретные требования вашего сектора к выпускаемой продукции доведены до сведения и понятны.
  • При необходимости принимать участие в анализе рисков проекта и управлении проблемами.
  • Убедитесь, что время их ресурсов не чрезмерно разбалансировано между работой, необходимой для проекта, и любыми другими «рутинными» действиями.
  • Решите, какие ресурсы выделить для проекта, убедившись, что выделенные средства обладают подходящими навыками, необходимыми для проекта, или имеют возможность приобрести такие навыки.
  • Понимать работу, необходимую для его ресурсов для проекта, и любые новые навыки, которые они могут получить в результате работы над проектом.
  • Обеспечение наличия средств для проекта, как было первоначально обещано и согласовано.
  • Управляйте любыми проблемами производительности ресурсов, с которыми может столкнуться руководитель проекта / программы, и сообщайте о них.

Интеграция между функциональным менеджером и менеджером проекта

В организации часто возникает первоначальное сопротивление идее иметь более одного менеджера (особенно по бюджетным причинам).

Однако преимущества наличия функциональных менеджеров, которые действительно могут проводить время с командой, окупаются.

Good Интеграция функционального менеджера и менеджера проекта может принести пользу только со всех точек зрения, как для проекта, так и для организации в целом.

Важно то, что команда четко понимает, каковы роли одного и другого, и что общение является прозрачным и недвусмысленным.

Фактически, функциональный менеджер может распознать, может ли конкретная деятельность, связанная с его отделом и опытом, принести (или нет) добавленную стоимость проекту.Вот почему функциональный менеджер может помочь руководителю проекта распознать, когда команда проекта тратит время и ресурсы.

Таким образом, в целом, присутствие функциональных менеджеров и менеджеров проектов не только улучшит производительность проектной команды , но также повысит моральный дух и приверженность каждого отдельного члена команды.

Менеджер проекта признает особые навыки функционального менеджера , в то время как функциональный менеджер признает навыки и навыки координации менеджера проекта.

общих организационных структур | Безграничное управление

Функциональная структура

Организация с функциональной структурой делится по функциональным областям, таким как ИТ, финансы или маркетинг.

Цели обучения

Объяснить функциональную структуру в более широком контексте организационных структур в целом

Основные выводы

Ключевые моменты
  • Функциональная организация — это общий тип организационной структуры, в которой организация делится на более мелкие группы на основе специализированных функциональных областей, таких как ИТ, финансы или маркетинг.
  • Функциональное разделение на подразделения, возможно, позволяет повысить операционную эффективность, поскольку сотрудники с общими навыками и знаниями сгруппированы по функциям.
  • Недостатком этого типа структуры является то, что различные функциональные группы могут не взаимодействовать друг с другом, что потенциально снижает гибкость и новаторство. Недавняя тенденция, направленная на борьбу с этим недостатком, — использование команд, пересекающих традиционные ведомственные границы.
Ключевые термины
  • бункер : В бизнесе подразделение или отдел, внутри которого общение и сотрудничество осуществляется вертикально, с ограниченным взаимодействием за пределами подразделения.
  • ведомственная : Организация чего-либо в группы по функциям, географическому положению и т. Д.

Обзор функциональной структуры

Организация может быть организована в соответствии с множеством структур, которые определяют, как организация будет работать и действовать. В функциональной структуре, общей конфигурации, организация делится на более мелкие группы по специальностям (таким как ИТ, финансы, операции и маркетинг).Некоторые называют эти функциональные области «разрозненными» объектами, которые вертикальны и отделены друг от друга. Соответственно, высшее руководство компании обычно состоит из нескольких функциональных руководителей (например, финансового директора и главного операционного директора). Связь обычно происходит внутри каждого функционального отдела и передается между отделами через руководителей отделов.

Функциональная структура FedEx : На этой организационной схеме показана широкая функциональная структура FedEx.Каждая функция (например, HR, финансы, маркетинг) управляется сверху вниз через функциональных руководителей (финансового директора, ИТ-директора, различных вице-президентов и т. Д.).

Преимущества функциональной структуры

Функциональные отделы, возможно, позволяют повысить операционную эффективность, поскольку сотрудники с общими навыками и знаниями сгруппированы по выполняемым функциям. Таким образом, каждая группа специалистов может работать независимо, а руководство выступает в качестве точки перекрестного взаимодействия между функциональными областями.Такое расположение позволяет расширить специализацию.

Недостатки функциональной структуры

Недостатком этой структуры является то, что различные функциональные группы могут не взаимодействовать друг с другом, что потенциально снижает гибкость и новаторство. Функциональные структуры также могут быть восприимчивы к туннельному зрению, при этом каждая функция воспринимает организацию только в рамках своей собственной деятельности. Последние тенденции, направленные на борьбу с этими недостатками, включают использование команд, пересекающих традиционные ведомственные линии, и продвижение межфункциональной коммуникации.

Функциональные структуры появляются в различных организациях во многих отраслях. Они могут быть наиболее эффективными в крупных корпорациях, производящих относительно однородные товары. Небольшие компании, которым требуется большая адаптируемость и креативность, могут чувствовать себя ограниченными коммуникативной и творческой разрозненностью, которую, как правило, создают функциональные структуры.

Дивизиональная структура

Дивизиональные структуры группируют различные организационные функции в продуктовые или региональные подразделения.

Цели обучения

Опишите основную предпосылку структурных подразделений в общих рамках организационной структуры

Основные выводы

Ключевые моменты
  • Дивизиональная структура — это тип организационной структуры, которая группирует каждую организационную функцию в подразделение. Эти подразделения могут соответствовать продуктам или географическим регионам.
  • Каждое подразделение содержит в себе все необходимые ресурсы и функции для поддержки этой линейки продуктов или географического положения (например, собственные отделы финансов, ИТ и маркетинга).
  • Форма с несколькими подразделениями (или «M-форма») — это юридическая структура, в которой одна материнская компания владеет дочерними компаниями, каждая из которых использует торговую марку и название материнской компании.
  • Дивизиональная структура полезна, потому что отказ одного подразделения напрямую не угрожает другим подразделениям. В многоукладной структуре дочерние компании получают выгоду от использования бренда и капитала материнской компании.
  • Недостатки дивизиональной структуры могут включать операционную неэффективность разделения специализированных функций.Для многоотраслевой структуры к недостаткам можно отнести усиление бухгалтерского учета и налогов.
Ключевые термины
  • материнская компания : Предприятие, которое владеет другим предприятием или контролирует его.
  • отделение : Отделение большой компании.
  • дочерняя компания : Компания, принадлежащая материнской компании или холдинговой компании.

Обзор структуры подразделения

Организации могут быть структурированы по-разному, причем каждая структура определяет способ работы и деятельности организации.Дивизиональная организация группирует каждую организационную функцию в подразделение.

Организационная структура Министерства энергетики США : Организационная структура Министерства энергетики США показывает структуру подразделений с различными подразделениями в каждом из трех заместителей министра энергетики. Каждое из трех подразделений отвечает за свой набор задач: ответственность за охрану окружающей среды, ответственность за ядерную энергию или ответственность за исследования.

Стратегии подразделения

Каждое подразделение в этой структуре может соответствовать продуктам или географическому положению организации.Каждое подразделение содержит в себе все необходимые ресурсы и функции для поддержки этой конкретной линейки продуктов или географического положения (например, собственные отделы финансов, ИТ и маркетинга). Продуктовую и географическую структурные подразделения можно охарактеризовать следующим образом:

  • Продукт Подразделение : Подразделение, организованное по подразделению продукта, означает, что различные виды деятельности, связанные с продуктом или услугой, находятся в ведении одного менеджера.Например, если подразделение производит роскошные седаны или внедорожники, подразделение внедорожников будет иметь собственные отделы продаж, проектирования и маркетинга, отличные от этих отделов в подразделении роскошных седанов.
  • Географическое подразделение: Географическое подразделение включает в себя группировку деятельности по географическому признаку, например, азиатско-тихоокеанское или латиноамериканское подразделение. Географическое разделение на отделы особенно важно, если вкусы и отзывы брендов в разных регионах различаются, поскольку это обеспечивает гибкость в предложениях продуктов и маркетинговых стратегиях (подход, известный как локализация).

Общая правовая структура, известная как многораздельная форма (или «М-форма»), также использует дивизионную структуру. В этой форме одна материнская компания владеет дочерними компаниями, каждая из которых использует свой бренд и название. В конечном итоге вся организация находится под контролем центрального руководства; однако большинство решений остается за автономными подразделениями. Такая бизнес-структура обычно присутствует в компаниях, работающих по всему миру, например, Virgin Group является материнской компанией Virgin Mobile и Virgin Records.

Преимущества дивизиональной структуры

Как и все типы организационной структуры, дивизиональная структура имеет явные преимущества и недостатки. Вообще говоря, подразделения лучше всего подходят для компаний с большим разбросом по ассортименту продуктов или регионам присутствия. Дивизиональная структура может быть полезна, потому что дает компании большую операционную гибкость. Кроме того, выход из строя одного подразделения напрямую не угрожает другим подразделениям.В структуре, состоящей из нескольких подразделений, дочерние компании получают выгоду от использования бренда и капитала материнской компании.

Недостатки дивизиональной структуры

Некоторые недостатки этой структуры включают операционную неэффективность из-за разделения специализированных функций — например, финансовый персонал в одном подразделении не общается с сотрудниками другого подразделения. Недостатки многоотраслевой структуры могут включать в себя повышенные бухгалтерские и налоговые последствия.

Структура матрицы

Матричная структура — это тип организационной структуры, в которой люди сгруппированы с помощью двух операционных структур.

Цели обучения

Проиллюстрируйте способ пересечения двух различных операционных перспектив в матричной структуре для организации компании

Основные выводы

Ключевые моменты
  • Матричная структура — это тип организационной структуры, в которой люди группируются одновременно по двум различным операционным перспективам.
    • Матричные структуры
  • по своей сути сложны и универсальны, что делает их более подходящими для крупных компаний, работающих в разных отраслях или географических регионах.
  • Сторонники предполагают, что матричное управление более динамично, чем функциональное, в том смысле, что оно позволяет членам команды более легко обмениваться информацией через границы задач; это также позволяет получить специализацию, которая может увеличить глубину знаний.
  • Недостатком матричной структуры является повышенная сложность цепочки команд, что может привести к более высокому соотношению количества менеджеров и рабочих и способствовать противоречивой лояльности среди сотрудников.
Ключевые термины
  • матрица : двумерный массив.

Обзор матричной структуры

Организации могут быть структурированы по-разному, и структура организации определяет, как она работает и выполняет свои функции. Матричная структура — это тип организационной структуры, в которой люди группируются одновременно по двум различным операционным перспективам; эта структура имеет как преимущества, так и недостатки, но, как правило, лучше всего используется компаниями, достаточно крупными, чтобы оправдать повышенную сложность.

Матричная организационная структура : В матричной структуре организация сгруппирована по продуктам и функциям.Линии продуктов управляются по горизонтали, а функции — по вертикали. Это означает, что каждая функция — например, исследования, производство, продажи и финансы — имеет отдельные внутренние подразделения для каждого продукта.

При матричном управлении организация группируется по любым двум точкам зрения, которые компания считает наиболее подходящими. Общие организационные перспективы включают функцию и продукт, функцию и регион или регион и продукт. Например, в организации, сгруппированной по функциям и продуктам, каждая линейка продуктов будет иметь управление, соответствующее каждой функции.Если организация имеет три функции и три продукта, матричная структура будет иметь девять ([латекс] 3 \ times 3 [/ латекс]) потенциальных управленческих взаимодействий. Этот пример показывает, насколько сложными по своей природе являются матричные структуры по сравнению с другими, более линейными структурами.

Преимущества матричной структуры

Сторонники матричного управления предполагают, что эта структура позволяет членам команды более легко обмениваться информацией через границы задач, противодействуя «разрозненной» критике функционального управления.Матричные структуры также допускают специализацию, которая может как увеличить глубину знаний, так и назначать людей в соответствии с потребностями проекта.

Недостатки матричной структуры

Недостатком матричной структуры является повышенная сложность цепочки команд, когда сотрудники закрепляются за функциональными руководителями и руководителями проектов. Это увеличение сложности может привести к более высокому соотношению количества менеджеров и рабочих, что, в свою очередь, может увеличить затраты или привести к противоречивой лояльности сотрудников.Это также может создать тупик в процессе принятия решений, если менеджер на одном конце матрицы не согласен с другим менеджером. Размытые полномочия в матричной структуре могут привести к снижению гибкости в принятии решений и разрешении конфликтов.

Матричные структуры обычно следует использовать только тогда, когда этого требует операционная сложность организации. Компании, которая работает в различных регионах с различными продуктами, может потребоваться взаимодействие между группами разработки продуктов и специалистами по географическому маркетингу — предполагая, что матрица может быть применима.Вообще говоря, от этой модели больше всего выигрывают более крупные компании, которым необходимо много межведомственного взаимодействия.

Командная структура

Структура команды — это более новая, менее иерархическая организационная структура, в которой люди сгруппированы в команды.

Цели обучения

Классифицировать командные структуры в более широком контексте наиболее распространенных организационных структур

Основные выводы

Ключевые моменты
  • Командная структура в крупных организациях — это новый тип организационной структуры.Команда должна быть группой сотрудников, обладающих взаимодополняющими навыками и совместными усилиями, работающих для достижения общей цели.
  • В организации может быть несколько команд, которые со временем могут меняться. Команды, в которые входят представители разных функций, называются кросс-функциональными командами.
  • Хотя команды характеризуются как менее иерархические, они обычно все же включают структуру управления (или команду управления).
  • Критики утверждают, что использование слова «команда» для описания современных организационных структур — это прихоть — что некоторые команды на самом деле вовсе не команды, а просто группы сотрудников.
  • Одним из аспектов командных структур, которые могут сохраняться бесконечно долго, является интеграция командных культур в более широкую структуру (например, функциональную структуру с вкраплениями команд).
Ключевые термины
  • синергетический : Сотрудничать, работать вместе, взаимодействовать, взаимно стимулировать.
  • иерархический : классифицирован или упорядочен в соответствии с различными критериями в последовательные ранги или степени.

Обзор командной структуры

Организации могут быть структурированы по-разному, и структура организации определяет, как она работает и выполняет свои функции.Структура команды в крупных организациях считается более новым типом организации, которая менее иерархична, менее структурирована и более подвижна, чем традиционные структуры (например, функциональные или разделенные). Команда — это группа сотрудников, в идеале обладающих дополнительными навыками и совместными усилиями, работающих для достижения общей цели. Команды создаются путем группирования сотрудников таким образом, чтобы генерировать различные знания и решать конкретный операционный компонент организации. Эти команды могут меняться и адаптироваться для достижения групповых и организационных целей.

Некоторые команды выживают со временем, в то время как другие, например проектные, распускаются по окончании проекта. Команды, в состав которых входят представители разных функций, известны как межфункциональные группы . Хотя команды описываются как менее иерархические, они, как правило, все же включают структуру управления.

Критики утверждают, что использование слова «команда» для описания современных организационных структур — это прихоть; по их мнению, некоторые команды на самом деле вовсе не команды, а скорее группы сотрудников.Тем не менее, создание команды в настоящее время является частой практикой во многих организациях и может включать в себя такие мероприятия, как упражнения на установление связей и даже ночные выездные семинары для укрепления сплоченности команды. В той мере, в какой эти упражнения значимы для сотрудников, они могут быть эффективными для повышения мотивации сотрудников и производительности компании.

Интеграция с другими структурами

Одним из аспектов командных структур, который, вероятно, будет сохраняться бесконечно долго, является интеграция командных культур в более широкую структуру (например,g., функциональная структура с вкраплениями команд). Такая интеграция обеспечивает авторитет и организацию более конкретной структуры, в то же время улавливая кросс-функциональные и ориентированные на проекции преимущества команд.

Например, представьте, что Проктор и Гэмбл объединяет группу сотрудников, занимающихся финансами, маркетингом, исследованиями и разработками, — все они представляют разные географические регионы. Перед этой недавно созданной командой стоит задача по созданию стирального порошка, который был бы удобным, экономичным и соответствовал производственным возможностям компании.Команде проекта может быть выделено определенное количество часов в месяц для достижения целей команды; однако ожидается, что члены группы по-прежнему будут работать в своих функциональных отделах.

Структура сети

В сетевой структуре менеджеры координируют и контролируют отношения с фирмой, как внутренние, так и внешние.

Цели обучения

Определить структурные последствия сетевой организационной структуры

Основные выводы

Ключевые моменты
  • Сетевая структура — это новый тип организационной структуры, рассматриваемой как менее иерархическая (т.е., более «плоские»), более децентрализованные и более гибкие, чем другие структуры.
  • В сетевой структуре менеджеры координируют и контролируют отношения, которые являются как внутренними, так и внешними по отношению к фирме.
  • Концепция, лежащая в основе сетевой структуры, — это социальная сеть — социальная структура взаимодействий. Открытое общение и надежные партнеры (как внутри, так и за пределами) являются ключевыми составляющими социальных сетей.
  • Сторонники утверждают, что сетевая структура более гибкая, чем другие структуры.Поскольку она децентрализована, сетевая организация имеет меньше уровней, более широкий диапазон контроля и восходящий поток принятия решений и идей.
  • Недостатком сетевой структуры является то, что эта более гибкая структура может привести к более сложным отношениям в организации.
Ключевые термины
  • сеть : Любая взаимосвязанная группа или система.
  • децентрализованный : диффузный; без центра или нескольких центров.
  • agile : пригодный или готовый к заселению; шустрый; активный.

Обзор структуры сети

Организация может быть структурирована по-разному, что определяет ее работу и работу. Сетевая структура — это новый тип организационной структуры, который часто рассматривается как менее иерархический (то есть более плоский), более децентрализованный и более гибкий, чем другие структуры. В этой структуре менеджеры координируют и контролируют отношения, которые являются как внутренними, так и внешними по отношению к фирме.

Концепция, лежащая в основе сетевой структуры, — это социальная сеть — социальная структура взаимодействий.На организационном уровне социальные сети могут включать внутриорганизационные или межорганизационные связи, представляющие как формальные, так и неформальные отношения. На отраслевом уровне сложные сети могут включать технологические и инновационные сети, которые могут охватывать несколько географических областей и организаций. С точки зрения менеджмента, сетевая структура уникальна среди других организационных структур, которые сосредоточены на внутренней динамике внутри фирмы.

Сетевая организация кажется сложной, но по своей сути это простая концепция.Возьмем, к примеру, компанию по дизайну футболок. Поскольку руководители компаний в основном заинтересованы в дизайне, они могут не захотеть слишком сильно вовлекаться в производство или розничную торговлю; однако оба аспекта бизнеса необходимы для завершения своей деятельности. Чтобы сохранить контроль над своим продуктом, они могут арендовать торговые площади через свою сеть и покупать производственные мощности у различных партнерских организаций, у которых есть собственные производственные мощности. В то время как основная компания сосредоточена в основном на разработке продуктов и отслеживании финансов, эта сеть партнерских отношений позволяет ей быть гораздо большим, чем просто проектной деятельностью.

Подобно другим организационным структурам, сетевая структура имеет свои преимущества и недостатки.

Преимущества сетевой структуры

Сторонники

утверждают, что сетевая структура более гибкая по сравнению с другими структурами (такими как функциональные области, подразделения или даже некоторые команды). Коммуникация менее разобщена и течет свободно, что, возможно, открывает больше возможностей для инноваций. Поскольку сетевая структура децентрализована, она имеет меньше уровней в организационной структуре, более широкий диапазон контроля и восходящий поток принятия решений и идей.

Недостатки сетевой структуры

С другой стороны, эта более гибкая структура может привести к более сложному набору отношений в организации. Например, порядок подотчетности может быть менее четким, а зависимость от внешних поставщиков может быть довольно высокой. Эти потенциально непредсказуемые переменные существенно снижают контроль основной компании над ее операционным успехом.

Модульная конструкция

В модульной структуре организация фокусируется на развитии специализированных и относительно автономных стратегических бизнес-единиц.

Цели обучения

Определите характер и ценность модульной структуры в организационной структуре

Основные выводы

Ключевые моменты
  • Модульная структура делит бизнес на небольшие, тесно связанные стратегические бизнес-единицы (SBU), которые сосредоточены на определенных элементах организационного процесса.
  • Взаимозависимости между модулями имеют тенденцию быть слабыми; однако гибкость чрезвычайно высока.
  • Преимущество модульной структуры состоит в том, что слабосвязанные структуры позволяют организациям быть более гибкими и легче реструктурировать.Например, компания может переключаться между разными поставщиками и, таким образом, быстрее реагировать на различные потребности рынка.
  • Повышенная интернализация и более тесно связанные структуры могут способствовать лучшему общению и повышению интеллектуальной собственности. В результате некоторые утверждают, что модульность фирмы должна быть ограничена до той степени, в которой гибкость, которую она дает, приводит к выгоде.
  • Возможны различные степени модульности; однако бизнес должен быть последовательным по степени используемой модульности.
Ключевые термины
  • дезагрегация : разделение на составные части, особенно на категории, которые были объединены в одну группу.
  • модульный : Состоит из отдельных блоков, особенно если каждый блок выполняет определенную функцию и может быть заменен аналогичным блоком для той же функции, независимо от других блоков.

Обзор модульной структуры

Организации могут быть структурированы различными способами, которые определяют, как организация работает и выполняет свои функции.Модульная структура ориентирована на разделение бизнеса на небольшие, тесно связанные стратегические бизнес-единицы (SBU), которые сосредоточены на определенных элементах организационного процесса. Взаимозависимость между подразделениями ограничена, потому что многие СБУ сосредоточены больше на внутреннем, чем на внешнем, и потому что лояльность внутри СБУ, как правило, очень сильна.

Термин модульность широко используется при исследованиях технологических и организационных систем. Системы продуктов считаются модульными, если их можно разбить на ряд компонентов, которые затем можно смешивать и согласовывать для подключения, взаимодействия или обмена ресурсами.Модульность внутри организаций приводит к разделению традиционной формы иерархического управления на относительно небольшие автономные организационные единицы (модули). Хотя модули обычно не взаимозависимы, модульная организация чрезвычайно гибкая.

Например, фирма, которая использует контрактное производство, а не собственное производство, использует более независимый организационный компонент. Фирма может переключаться между разными контрактными производителями, которые выполняют разные функции; контрактный производитель может аналогичным образом работать с разными фирмами.Другая (более внутренне ориентированная) модульная модель предполагает наличие различных потребительских услуг, которые удовлетворяют совершенно разные потребности или демографические характеристики. В GNU Health, например, хирургическое отделение может взаимодействовать с разными отделениями в разное время по разным причинам.

Модульные организации : Модульная организация включает в себя несколько в значительной степени независимых органов, которые могут реорганизовывать и работать с другими отделами по мере необходимости. На этом изображении показан модуль здоровья GNU, взаимодействующий со многими различными отделами, такими как онкология, радиология, хирургия и педиатрия, во многих контекстах, таких как местоположение и социально-экономический статус.

Преимущества модульной конструкции

Одним из преимуществ модульной структуры является то, что слабосвязанные структуры позволяют организациям быть более гибкими и легче реструктуризировать. Например, компания может переключаться между разными поставщиками и, таким образом, быстрее реагировать на различные потребности рынка. Организация также может удовлетворить свои собственные корпоративные потребности изнутри, создав новый модульный отдел, который может работать взаимозависимо со всем.

Читайте также

Иерсиния псевдотуберкулеза: симптомы, диагностика и лечение инфекции

Как помочь ребенку научиться правильно произносить звук «Р»: советы логопеда

Уход за пупочной ранкой новорожденного: правила обработки, средства и советы

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *