Форма производственной характеристики на работника: Что-то пошло не так

Характеристика с места работы

Характеристика с места работы – деловой документ, содержащий в себе оценку личных, психологических, профессиональных и деловых качеств человека. Он составляется в свободной форме.

Образец характеристики на работника с места работы необходим для следующих целей: использования внутри организации (например, при переводе с одного подразделения в другое), предоставления в другие организации (например, суд, военкомат).

Характеристика пишется в настоящем (если работник работает в компании на время написания документа) или в прошедшем времени (если работник не работает в организации).

Содержание готовой характеристики с места работы

Грамотно составленный образец характеристики с места работы в суд или другую инстанцию содержит следующие сведения:

• ФИО работника;
• год рождения;
• образование и специальность;
• место работы, должность, период работы;
• перечень должностных обязанностей;
• заслуги и достижения, включая поощрения и взыскание, если таковые имеются;
• описание качеств специалиста;
• сведения о том, кто подписывает документ.

Рекомендации по составлению характеристики с места работы: образец

Характеристика может быть написана как на бланке организации, так и на обычном листе бумаги. Документ необходимо подписать и заверить печатью организации.

В характеристике на сотрудника с места работы стоит отметить организаторские качества (для руководителей), инициативность, взаимоотношения с трудовым коллективом, наличие или отсутствие ответственности.

Документ должен содержать только правдивые сведения. При написании характеристики с места работы в суд подписавшее документ лицо несет ответственность за достоверность информации.

Время работы работника в организации или отделе может быть любое, какие-либо ограничения в законодательстве отсутствуют. Документ может составляться даже для сотрудника, проработавшего в компании месяц (например, на испытательном сроке).

На этой странице вы можете скачать готовую характеристику с места работы в формате Word или PDF.

С этим шаблоном часто используют:

Популярные документы и процедуры:

Производственная характеристика на сотрудника

Производственная характеристика это документ, который применяется для осуществления оценки профессиональных и трудовых качеств сотрудника. Документ должен быть подписан руководителем и заверен печатью организации, при необходимости может предоставляться по месту требования. Наиболее часто такая характеристика требуется для лечебных заведений при проведении медико-социологической экспертизы (далее по тексту МСЭ).

Оглавление статьи

Где применяется характеристика, общие правила составления

Документ напоминает характеристику с места работы сотрудника, или же характеристику с места прохождения практики, если она пишется в отношении студента, и применяется, в основном, в следующих случаях:

• Может потребоваться в посольство для оформления визы.
• При трудоустройстве.
• Для проведения врачебно-трудовой экспертной комиссии или же для прохождения медико-социальной экспертизы (МСЭ).
• Поступление в ученое заведение.
• В случае применения поощрений или взысканий.

Характеристика может быть составлена по просьбе самого работника для разных целей, в зависимости от места предоставления могут присутствовать особенности ее составления.

К общим правилам заполнения характеристики относятся:

• Документ необходимо составлять от третьего лица.
• Заполняется на стандартном листе формата А4.
• Может составляться в прошедшем или настоящем времени.
• Может быть подписан руководителем предприятия или руководителем кадровой службы.

Образец заполнения производственной характеристики для МСЭ или ВТЭК

Оформление данного документа включается в себя заполнение следующих сведений:

• Наименование организации, где работает сотрудник, в сокращенном и полном виде (следует также указать организационно-правовую форму), ее фактический и юридический адрес.
• ФИО работника, также указывается структурное подразделение, в котором он трудится и занимаемая должность в соответствии со штатным расписанием, его квалификацию (разряд, класс), специальность и стаж работы.
• Характер выполняемый сотрудником работы (вид применяемого труда – машинный, ручной), наличие командировок – их продолжительность и периодичность.
• Условия рабочего дня и его продолжительность, гигиенические условия (наличие загазованности, уровень шума, температурный режим, наличие вредных условий, присутствие химических веществ и т.д.).
• Показатели личной производительности работника (периодичность и частота перерывов в работе за прошедший год, выполнение рабочего плана).
• Наличие облегченных условий труда, доступные сотруднику и которыми он пользуется (был освобожден от различных дополнительных нагрузок, ночных смен, командировок).
• Причины болезни, переводы работника в течение года (при их наличии указывается специальность, должность, разряд и класс).
• Рациональная возможность трудоустройства, как без снижения, так и со снижением заработной платы.
• Необходимо описать предыдущую трудовую деятельность, если она была связана с повышенной опасностью или тяжелыми условиями. Следует отразить наименование работодателя, если такие места были т периоды работы.
• Указываются другие дополнительные сведения при необходимости.

Производственную характеристику составляют в двух экземплярах – копия хранится в организации, а оригинал предоставляется сотруднику. Оформляется она непосредственным руководителем и кадровым работником, если в организации есть медпункт или медсанчасть, то можно привлечь к составлению документа и штатного медицинского работника.

Особенности составления характеристики для МСЭ и ВТЭК

Особенности, на которые необходимо также обратить внимание и отобразить при составлении:

• Документ должен содержать информацию об особенностях трудовой деятельности – когда сотрудник был трудоустроен в организации, порядок его продвижения по карьерной лестнице, его продвижение в профессиональном направлении.
• Необходимо указывать и оценку личных качеств, основывающихся на взаимоотношения работника в коллективе, его уровень психологических качеств и культуры.
• Необходимо указывать количественную оценку норм выработки.
• Возможность переквалификации с целью сокращения рабочей недели, рабочего дня и облегчения условий труда.
• Так как данная информация предоставляется для работников медицинских учреждений, то необходимо указать гигиенические условия труда.

Документы для скачивания

Бланк производственной характеристики для МСЭ.

Бланк производственной характеристики для ВТЭК.

Производственная характеристика на сотрудника скачать бланк.

Бланк для написания производственной характеристики для студента.

Производственная характеристика для мсэ образец заполнения 2015-2016 скачать.

Санитарно-гигиеническая характеристика образец скачать.

характеристик высокопроизводительного сотрудника | Малый бизнес

Автор: M.T. Wroblewski Обновлено 27 ноября 2018 г.

Как группа, владельцы малого бизнеса — жадные читатели, всегда в поисках идей и идей, которые помогут им развивать свой бизнес. И время от времени приходят отчеты об исследованиях, которые вместе с этими выводами преподносят несколько сюрпризов. Так было в случае с исследованием высокопроизводительных сотрудников, проведенным Gallup Organization, которое выявило три общие черты: их работа соответствует их талантам, они вовлечены в свою работу и они проработали 10 или более лет в своей компании.

В итоге эти результаты вычисляются. Но одно наблюдение довольно неприятно: «В типичной компании из сотен, которые мы изучили, — говорит Гэллап, — эта комбинация существует только у 5 процентов индивидуальных участников». Этот процент может отразиться и на вашем малом бизнесе, и вы хотели бы, чтобы он увеличивался. Итак, теперь вы собираетесь объединить свою ненасытность со своими природными амбициями и узнать об особых талантах высокоэффективных сотрудников и о том, как их идентифицировать во время собеседований.

Специалисты по персоналу давно защищают «средних» и «посредственных» сотрудников и их роль на рабочем месте в Америке. Им может не хватать напряжения высокопроизводительных исполнителей, и они могут не желать делать больше, чем это абсолютно необходимо, но они все равно вносят свой вклад в успех бизнеса.

Состояние «среднего» — это далеко не плохо, и это хорошо, учитывая, что многие, если не большинство сотрудников, демонстрируют качества хорошего исполнителя, говорят психологи.На самом деле, число высокоэффективных специалистов может быть даже меньше, чем предполагает исследование Gallup:

• «Мировой прогресс зависит от тех, кто выделяется своим исключительным и инновационным вкладом, но эти люди входят в 1 процент лучших в своей области, сочетающей поистине нетрадиционные уровни таланта, трудовой этики и целеустремленности. Для оставшихся 99 процентов из нас признание того, что наши таланты и мотивация являются гораздо более традиционными и вряд ли приведут к достижениям, изменяющим мир, будет отражать более здоровую и рациональную самооценку, чем иллюзии грандиозности или фантазийный талант.»

Многие владельцы малого бизнеса могут ставить самооценку сотрудника в основу своих собственных целей, особенно если они работают в конкурентной среде, которая требует не только средних, но и превосходных продуктов и услуг. . И кроме того, какой владелец бизнеса выберет невысокого кандидата на работу, а не кого-то, кто излучает решительное отношение?

Высокопроизводительные сотрудники обладают и другими выдающимися качествами:

• Они высококвалифицированные и привержены качеству.Несмотря на то, что они могут осуждать коллег с более низкими стандартами, высокоэффективные сотрудники, как правило, относятся к себе самым суровым образом — их собственные худшие критики.

• Это целеустремленные ученики на протяжении всей жизни. Как и владельцы малого бизнеса, успешные работники любят читать и открывать для себя новые методы улучшения своих навыков. Их стремление к совершенству и самосовершенствованию имеет глубокие корни, что побуждает их записываться на семинары, учебные семинары и курсы повышения квалификации, которые могут стоить владельцу малого бизнеса в краткосрочной перспективе, но окупиться в долгосрочной перспективе.

• Они излучают энтузиазм и позитив — то самое решительное отношение, которое во время собеседований впечатляет многих владельцев малого бизнеса. Высокопроизводительные сотрудники могут быть мотивирующей силой, укрепляя моральный дух коллег, даже не пытаясь.

• Хорошие (а зачастую и отличные) коммуникаторы. Высокоэффективный s обычно очень прямолинейны, что имеет смысл, потому что они не любят терять время. Точно так же они также понимают разницу между ответом и реакцией, поэтому они также олицетворяют ценность активного слушания.

• Они живут по правилу «Йода». — кредо мастера-джедая: «Не пытайся; делать или не делать. Нет никакой попытки ». Когда высокая производительность r обещает выполнить задачу, можно считать ее выполненной. Подотчетность и тайм-менеджмент — вторая натура.

• Они не чувствуют себя ограниченными названиями должностей, в особенности своей собственной, но также и чужой. Таким образом, высокоэффективные исполнители — это люди, которые берут на себя ответственность, делегируют свои полномочия и делают все, что необходимо для выполнения работы.Вы никогда не услышите, как они отказываются от задачи, говоря, что этого нет в их должностных инструкциях.

• Они рискуют, это еще один способ сказать, что они храбры, потому что не дрогнут перед лицом неудачи. (Как и все остальные, им это не очень нравится, но они понимают, что принятие риска — один из лучших способов учиться.) Высокопрофессиональные работники тоже не против конфликтов, рассматривая их скорее как неизбежность, чем с неожиданностью. это мешает другим людям.

• T * Эй, вступите в собственность *, не вдаваясь в конкурентную перегрузку.Возможно, высокопроизводительные исполнители в глубине души знают, что их список характеристик производительности s настолько превосходит по численности другие, что понятие конкурента на рабочем месте является спорным. В общем, им нравится сотрудничать. Поэтому, когда они берут на себя ответственность за задачу или проект, это больше в духе ответственности, чем демонстрации или кражи внимания.

• Они любопытны и непредубеждены, качества, которые могут привести их к смекалистым, но нетрадиционным решениям.Они не просто мыслят нестандартно; они не боятся разрезать его ножницами. Они с уважением относятся к статус-кво и авторитетным фигурам, по крайней мере, публично. Но они не боятся бросить вызов ни одному из них.

• Они становятся послами компании. Но обо всем по порядку. Высокопроизводительные сотрудники принимают видение, миссию и цели компании. (Если бы они этого не сделали, они бы не думали дважды, прежде чем уйти.) Они узнают, на кого они могут рассчитывать, а кого оставить в стороне.Они снискали расположение «власти» и легко маневрируют вверх и вниз по иерархии компании. Как только они станут «умными в компании», они могут так же легко занять место босса, когда в этом возникнет необходимость. Конечно, процесс идеологической обработки требует времени, но он помогает объяснить результаты исследования Gallup о том, что успешные сотрудники, как правило, работают в компании более 10 лет. В них в равной степени есть талант, целеустремленность и надежность.

Если вы просматриваете этот список характеристик производительности , менее половины должны стать очевидными во время собеседования.Это не дает наилучшего соотношения, и вы хотели бы повысить вероятность выявления наиболее эффективных исполнителей. Следующие советы помогут повысить шансы в вашу пользу:

Спросите о: Что они сейчас читают и / или какую книгу порекомендовали бы другим.

Почему: Высокопроизводительные работники подобны человеческим губкам, поглощая как можно больше информации для улучшения своей профессиональной или личной жизни. Они, как правило, «книжники» или те, кто жаждет существенной информации.

Спросите о: Их самый недавний опыт управления или участия в групповых проектах.

Почему: Эта тема должна раскрыть кладезь информации, особенно если вы задаете правильные уточняющие вопросы. Вы сможете получить ценные сведения об их отношении, трудовой этике, упорстве и чувстве совместной работы. Если вопрос не откроется, переключитесь на более низкую передачу и попросите кандидата на работу описать его идею о «проекте мечты».

Спросите о: Их методика и / или порядок ответа на телефонные звонки и электронные письма.

Почему: Высокопроизводительные исполнители жестко привязаны к срочности. Они не позволяют вещам накапливаться и, конечно же, не оставляют без внимания то, что требует внимания. Это противоречило бы их мышлению, которое сосредоточено на достижении.

Спросите о: Как они отслеживают новые идеи.

Почему: «Обычные» сотрудники обычно не интересуются новыми идеями, а тем более не разрабатывают систему для их отслеживания. Во время интервью они, скорее всего, будут смотреть на вас как на дурака.Для сравнения: высокопроизводительные исполнители, как правило, настолько заряжены, что могут даже выражать разочарование из-за того, что идеальная система отслеживания продолжает ускользать от них.

Высокопроизводительные сотрудники могут принести реальную пользу вашему малому бизнесу, но вы должны быть уверены, что, добавляя их в свою команду, вы знаете, как эффективно ими управлять. Это «проектные люди», которые преуспевают в задачах и автономии. Но проблема для вас может заключаться в том, чтобы не переусердствовать, чтобы они не перегорели и не покинули вашу компанию.Вы также захотите убедиться, что их статус рок-звезды не вызывает недовольства со стороны остальной части вашей команды, хотя разве не было бы утопией, если бы вы готовили высококлассных исполнителей к тому, чтобы они стали лидерами?

Это не обязательно простые проблемы для навигации, но не сомневайтесь, что вы справитесь с задачей. Высокопроизводительные работники могут быть исключением на рабочем месте, но малый бизнес по-прежнему остается исключением в американской экономике. И это тоже ставит вас в элитную компанию.

Идеальная форма оценки сотрудников: шаблоны + инструкции

Об оценке сотрудников ведутся споры, и некоторые говорят, что пора положить этому конец.Но, хотя крупные компании, такие как Adobe, отказались от традиционных оценок эффективности на основе рейтингов, 69% компаний по-прежнему проводят ежегодную или полугодовую оценку сотрудников в той или иной форме.

Чтобы убедиться, что мы находимся на одной странице: оценка сотрудников — это оценка и анализ эффективности работы сотрудника. Большинство компаний проводят оценку эффективности через определенные промежутки времени (обычно один или два раза в год).

Независимо от того, решите ли вы отправлять и получать отзывы сотрудников по электронной почте, на бумаге или в беседе один на один, вам все равно необходимо подготовить формы оценки сотрудников.Формат и содержание могут сильно различаться в зависимости от вашей конкретной ситуации и намерений.

В этой статье мы рассмотрим основные соображения и передовые методы подготовки форм для служебной аттестации. При желании можно сразу перейти к шаблонам отзывов сотрудников.

Зачем использовать формы оценки сотрудников?

• Напоминать работникам, чего их руководители ожидают на рабочем месте
• Предоставлять полезные отзывы о выполнении работы
• Информирование о решениях о приеме на работу, таких как продвижение по службе, повышение заработной платы и увольнения
• Понимание сильных и слабых сторон сотрудников
• Планирование программ обучения и развития сотрудников
• Установите цели и стандарты производительности
• Понимать, какие инструменты нужны сотрудникам для выполнения своих должностных обязанностей
• Сообщить о признании и награде
• Определите высококвалифицированных сотрудников с лидерским потенциалом

Информация о сотрудниках и проверяющих

Форма должна содержать основную информацию об обеих участвующих сторонах.Это включает, но не ограничивается:

1. Имя сотрудника
2. Отдел
3. Идентификационный номер сотрудника
4. Позиция удерживается
5. Имя рецензента
6. Рецензент Заголовок

В формах проверки сотрудников следует указать период проверки и дату проведения оценки. Это необходимо для определения прогресса сотрудника с момента последней оценки.

Простая для понимания рейтинговая система

Важно уточнить вашу систему рейтингов, чтобы сотрудники понимали, почему они получают ту или иную оценку.Обычно используемые системы оценки производительности включают от 1 до 10 и от «неудовлетворительно» до «отлично».

(Источник)

Очки оценки

Если вы оцениваете определенные навыки или аспекты работы, вы можете перечислить их в таблице, где их можно будет легко оценить.

Цели

Чтобы формы оценки эффективности были эффективными, они должны информировать сотрудников об их прогрессе и будущих целях. Это гарантирует, что они понимают стандарты производительности, которым они должны соответствовать.

Дополнительное место для комментариев

Комментарии содержат дополнительную информацию, позволяющую вам делиться своими честными предложениями по повышению производительности. Раздел комментариев также может служить местом, чтобы поощрить сотрудника или отметить индивидуальные проблемы и достижения.

Подписи

Подписи необходимы для того, чтобы проверяющий и сотрудник понимали процесс оценки и содержание оценочной формы.

HBR недавно сообщил, что 65% сотрудников считают, что оценка эффективности не имеет отношения к их работе.Статья под названием « человек не хотят, чтобы их сравнивали с другими при оценке эффективности. Они хотят, чтобы их сравнивали с собой », далее говорится:

« Сотрудники видят справедливость процессов оценки, когда они чувствуют себя включенными и уважаемыми. Они также считают справедливым, когда их оценки точны и основаны на этических и моральных принципах ».

Конечно, оценки легко могут стать субъективными, поэтому руководству следует действовать осторожно.Вот несколько советов, как подойти к процессу проверки эффективности без двусмысленности.

• Собирайте информацию намеренно. : Разберитесь с целью (целями) вашего процесса аттестации и убедитесь, что вы собираете правильную информацию с помощью формы аттестации персонала.
• Оставайтесь сосредоточенными : Не пытайтесь сделать слишком много в одной проверке эффективности или одной форме проверки сотрудников. При необходимости проведите несколько сеансов оценки.
• Настройте формы для каждой должности. : Перечислите правильные основные и лидерские компетенции для работы, чтобы при заполнении форма обзора вашего сотрудника отражала производительность на конкретной должности.
• Обеспечьте четкое описание : Подробно опишите должностные обязанности, цели и систему оценок.
• Выберите метод оценки с умом. : Некоторые роли могут лучше подходить для числовых оценок компетенций, в то время как для других могут потребоваться описательные оценки или даже обратная связь с несколькими экспертами.
• Набор S.M.A.R.T. цели : Предоставьте конкретные и релевантные описания целей, которые должен достичь работник. Определите критерии успеха и ожидаемые даты завершения.
• Разработка адреса : Одна из основных целей формы оценки работы сотрудника — вдохновить на личностное и профессиональное развитие. Оставьте место для определения и постановки целей обучения.
• Предоставьте подробный отзыв : Убедитесь, что сотрудники понимают, что им нужно делать, чтобы развиваться и совершенствоваться.
• Будьте объективны. : По возможности используйте конкретные числа и избегайте субъективных или двусмысленных выражений.

В формах оценки сотрудников используются два основных формата.

Система показателей

В этом типе формы обзора сотрудников используется количественный подход. Оценщик перечисляет должностные обязанности и личные характеристики, оценивает работу сотрудника по различным категориям. Этот формат должен сопровождаться комментариями, чтобы избежать двусмысленности и убедиться, что рейтинг обоснован.

Как мы уже упоминали, очень важно выбрать последовательную шкалу оценок, которая четко объясняется. И руководители, и сотрудники должны понимать значение оценки.

(Источник)

Описание

Этот формат оценки эффективности сотрудников содержит открытые вопросы, которые позволяют менеджерам проводить качественную оценку. В некоторых случаях сотрудник отвечает на некоторые вопросы, что помогает завязать двусторонний разговор.

Например, проверяющий может ответить на такой вопрос: «В каких трех областях сотрудник X может улучшить?» и сотрудник может ответить на такой вопрос: «Каковы ваши 3 самых больших достижения в этом году?»

На практике формы оценки сотрудников, которые использует большинство компаний, представляют собой комбинацию описательной части и оценочной карты.Это позволяет рецензентам собирать как количественную, так и качественную информацию и понимать, что приводит к выдающимся и неудовлетворительным результатам.

Правовые вопросы

Формы оценки ваших сотрудников должны быть последовательными, а ваш процесс должен быть объективным, поскольку в противном случае ваши сотрудники могут подать юридические вопросы. Вот что следует учитывать при разработке форм:

• Отзывы могут быть использованы в качестве доказательства в суде
  По словам Джеффри Хортона Томаса, адвоката Thomas Employment Law Advocates в Западном Голливуде, Калифорния, отзывы становятся ключевым доказательством, если бывший сотрудник утверждает, что действия, предпринятые работодателем, были совершены по незаконной причине .
• Заявления о дискриминации
  Если вы используете две разные формы служебной аттестации для двух разных групп сотрудников, вы оставляете себя уязвимым для жалоб о дискриминации.
• Возмездие
  Будьте осторожны, когда вы понижаете эффективность работы сотрудника, особенно если он или она жаловались на домогательства, нарушения безопасности, проблемы с заработной платой и часами. Если вы заявите, например, что такой сотрудник «не является командным игроком», вы рискуете предъявить иск о возмездии.

Ниже приведены восемь наиболее часто используемых форм оценки сотрудников в форматах PDF, Word и Excel.

1. Шаблон общей оценки эффективности работы сотрудника

Это официальный обзор общей производительности сотрудника, который может проводиться ежемесячно, ежеквартально или ежегодно. В нем есть вопросы, на которые можно ответить «да» или «нет», с разделом общих комментариев в конце.

Слово | PDF

2. Шаблон обзора для эссе сотрудником

Этот шаблон обзора эффективности соответствует описательному формату.Однако потенциальным недостатком является то, что эссе может быть предвзятым и содержать личные недовольства или инциденты, не связанные напрямую с производительностью.

Слово | PDF

3. Форма с числовой шкалой

В этом шаблоне оценки эффективности сотрудника используется упорядоченный набор чисел, с помощью которого респонденты могут оценивать утверждение по шкале от 1 до 10. Эта подробная форма может легко стать вашим шаблоном ежегодного обзора, поскольку он может собирать много информации.

Слово | PDF

4.Форма экспертной оценки

Экспертная оценка обычно используется в академической и профессиональной областях, но может применяться и в других областях. Предпосылка проста: сотрудники и менеджеры оценивают поведение и профессиональные качества сотрудника.

Слово | PDF

5. Форма групповой оценки

Эта форма оценки работы может помочь понять производительность команды в масштабе. Он использует числовую шкалу для оценки результатов, коммуникации, соблюдения сроков и других ключевых факторов.

Excel | PDF

6. Форма самооценки сотрудника

Эта форма самооценки иногда используется вместе с шаблоном годовой проверки эффективности, заполняемым менеджером. Цель состоит в том, чтобы получить более объективное и объективное представление о способностях, действиях и качестве работы сотрудника.

Слово | PDF

7. Шаблон обзора эффективности вводного периода

После того, как сотрудник будет принят на работу, этот шаблон оценки может помочь определить, подходит ли новый сотрудник для его или ее нынешней должности, а также для компании.

Слово | PDF

8. Шаблон обзора 30-60-90

В шаблоне обзора сотрудников 30-60-90 представлены отзывы коллег, охватывающие лидерские качества и личность / характер в целом. Этот тип оценки позволяет компании оценить способность сотрудника вносить свой вклад, продвигать и создавать позитивную атмосферу на работе.

Слово | PDF

Когда следует использовать форму оценки сотрудников?

Используйте эти формы для документирования результатов годовых или полугодовых обзоров производительности или в любое другое время, когда вам нужно оценить производительность сотрудника. Вы можете использовать одну форму или комбинацию нескольких форм, например Общая форма + Самооценка + Экспертная оценка.

Имеют ли смысл формы оценки эффективности сотрудников для малого бизнеса?

Да, малым предприятиям также необходимо регулярно оценивать эффективность работы своих сотрудников.Если вы используете предопределенную форму или набор форм, процесс будет для вас намного проще и более предсказуемым. Вам не придется каждый раз придумывать критерии оценки.

Как вы составляете отчеты о производительности сотрудников?

Будет легче, если заранее подготовиться. Вот что вам нужно:

• Обязательно обновляйте файл для каждого сотрудника, документируя отзывы, полученные им в течение
года.
• Дать сотруднику возможность провести самооценку
• Сотрудничайте с HR для улучшения дисциплины и отчетности об инцидентах
• Перед аттестацией проверьте досье сотрудника
• После оценки просмотрите все документы и формы оценки, чтобы создать отчет.

Что я должен писать при оценке эффективности сотрудников?

Это зависит от должности, но в большинстве случаев вам нужно будет охватывать качество и точность работы, навыки общения и совместной работы, навыки решения проблем, соблюдение сроков, инициативу и надежность.

Заключение

Несмотря на то, что оценка сотрудников может иметь плохую репутацию, она по-прежнему обязательна для организаций любого размера. Как сказал Питер Друкер: «Если вы не можете измерить это, вы не сможете его улучшить». Формы оценки сотрудников, цифровые или бумажные, по-прежнему являются наиболее широко используемым методом измерения эффективности на всех должностях в вашей компании.

Чтобы ваша форма оценки сотрудников была эффективной, сосредоточьтесь на предоставлении объективной и честной оценки. Включите числовые шкалы и открытые вопросы для сбора количественных и качественных данных.Самое главное, сделайте это двусторонним разговором — вовлекайте сотрудников в оценку и будьте наставником, который хочет помочь им стать лучше.

Определите характеристики эффективного показателя результативности — Принципы бухгалтерского учета, Том 2: Управленческий учет

Важно определить характеристики, которые делают показатель эффективности хорошей оценкой соответствия цели. Хорошая система измерения эффективности приведет в соответствие цели менеджмента с целями корпорации, и обе стороны выиграют.Отсутствие согласованности целей в системе измерения эффективности может во многих отношениях пагубно сказаться на бизнесе. Без надлежащих показателей эффективности согласование целей практически невозможно достичь и, скорее всего, приведет к упущенной прибыли и недовольству сотрудников,

Хорошая система измерения эффективности должна иметь следующие характеристики:

• Он должен основываться на деятельности, которую менеджеры контролируют или влияют.
• Это должно быть измеримо.
• Это должно быть своевременно.
• Он должен быть последовательным в своем применении.
• При необходимости фактические результаты следует сравнить с результатами, предусмотренными в бюджете, стандартами или прошлыми показателями.
• Измерения не должны отдавать предпочтение менеджеру над целями всей организации. Часто менеджеры имеют возможность принимать решения в пользу их отдельных подразделений, но это может нанести ущерб общей производительности организации.

Как вы уже знаете, важно, чтобы действия, по которым оцениваются менеджеры, находились в пределах его контроля.Кроме того, очень важно, чтобы информация, которая используется в системе измерения производительности, была собрана, оценена и представлена ​​своевременно. Системы измерения эффективности показывают, насколько хорошо оцениваемые менеджеры выполняют свою работу. Помните, что организация хочет, чтобы менеджеры принимали решения, которые наилучшим образом отвечают интересам организации в целом и, следовательно, потребности в системе управления эффективностью. Если менеджеры не получат своевременную обратную связь, они не будут знать, какие решения им следует продолжать принимать в том же порядке, а какие менее эффективны.То же верно и с точки зрения корпорации. Своевременная информация позволяет группе оценки определять влияние отдельных управленческих решений на корпорацию в целом.

Показатели эффективности не только своевременны, но и должны применяться или измеряться последовательно. Учетные переменные или другие показатели, которые используются для оценки менеджера, должны измеряться одинаково от периода к периоду. Например, если показатель эффективности включает некоторую форму дохода, такую ​​как операционный доход, то этот показатель следует использовать каждый раз и не заменять другим показателем дохода для текущего цикла измерения (обычно один год).Если после дальнейшего анализа окажется, что чистая прибыль — лучший показатель для использования при оценке менеджера, тогда новый показатель может быть применен в течение следующего цикла измерения. При изменении показателей крайне важно, чтобы оцениваемый менеджер знал об изменении измерения, поскольку это может повлиять на его или ее принятие решений. Идея состоит в том, чтобы удерживать цели стабильными в течение определенного периода. В противном случае измерения могут быть несовместимыми и, следовательно, вводить в заблуждение. Хороший план оценки эффективности должен включать вклад менеджера в обсуждение дизайна.Это не только помогает обеспечить ясность плана для всех сторон, участвующих в процессе, но и помогает мотивировать менеджеров. Вместо того, чтобы сообщать, какие цели должны быть достигнуты, менеджеры будут более мотивированы для достижения целей, если они внесут свой вклад в процесс, цели, которые должны быть достигнуты, и используемые измерения или метрики.

Показатели эффективности полезны только в том случае, если есть базовый уровень, с которым сравниваются результаты измерений. Например, учащиеся часто оценивают, насколько хорошо они справились с тестом, сравнивая свою оценку со средним значением по тесту.Если учащийся набрал 65 баллов из 100 на тесте, первоначальный ответ может заключаться в том, что это менее чем звездная оценка, если только этот балл не сравнивается со средним. Предположим, что средний балл в этом конкретном тесте составил 50. Очевидно, что в этом примере учащийся показал результат выше среднего, но это нельзя было интерпретировать правильно, пока результат не сравнивался с базовым уровнем. При оценке показателей эффективности обычно используется стандарт, базовый уровень или порог в качестве основы для сравнения фактических результатов менеджера.

У компании есть как краткосрочные, так и долгосрочные цели. Краткосрочные цели включают снижение затрат на производство на определенный процент в текущем году или увеличение продаж в годовом исчислении на определенный процент. Долгосрочные цели могут включать выход на новые территории или добавление новых продуктов. У сотрудников также есть краткосрочные и долгосрочные цели. Краткосрочные цели могут включать пляжный отдых, а долгосрочные — сбережения на пенсию или учебу в колледже. Хорошая система измерения эффективности будет включать как краткосрочные, так и долгосрочные меры, чтобы мотивировать менеджеров принимать решения, которые будут соответствовать как корпорациям, так и их собственным краткосрочным и долгосрочным целям.

Вы узнали о человеческом факторе, который заставляет менеджеров принимать то, что обычно является лучшим решением для них самих, а не лучшим решением для общего блага корпорации, особенно если решение, которое приносит пользу корпорации, не выгодно для менеджера. Опять же, это означает, что система измерения эффективности должна пытаться предотвратить выгоду менеджера без выгоды для корпорации. Это одна из самых сложных частей проектирования системы измерения производительности.

Например, предположим, что менеджер отдела подержанных автомобилей в автомобильном представительстве несет ответственность за прибыль, которую он получает от продажи подержанных автомобилей, которые были приняты в обмен на продажи новых автомобилей. Некоторые из этих подержанных автомобилей нуждаются в небольшом ремонте, чтобы подготовить их к продаже. У менеджера есть выбор: отремонтировать автомобили через сервисный отдел автосалона или передать ремонт на аутсорсинг другой компании. Если менеджер может выполнить ремонт с меньшими затратами в другой ремонтной мастерской, и если он будет оценен и получит премию, основанную на его прибыли, то он, вероятно, воспользуется услугами внешней ремонтной мастерской.Это хорошо? Очевидно, это хорошо для менеджера отдела подержанных автомобилей, который будет иметь меньше затрат на подготовку подержанного автомобиля к продаже и, следовательно, получит больше прибыли от продажи этого автомобиля. Более высокая прибыль отдела подержанных автомобилей означает более высокую премию для менеджера. Но как насчет автосалона? Было ли решение отдать ремонт на аутсорсинг правильным решением?

Это зависит от нескольких факторов, но здесь есть над чем подумать. Что, если сервисный отдел дилерского центра стоит дороже, потому что он предоставляет запчасти более высокого качества, а механики сертифицированы? Влияет ли репутация качества подержанных автомобилей, продаваемых дилерским центром, не только на отдел подержанных автомобилей? Что, если бы сервисная служба могла выполнить работу по себестоимости? Как вы можете понять по этим вопросам, без дополнительной информации мы не знаем, должен ли менеджер по подержанным автомобилям отдать ремонт на аутсорсинг.Но мы знаем, что его решение было основано на том, что его бонус был привязан к его прибыльности, а не на других факторах, таких как прибыльность дилерского центра или репутация дилера (удовлетворенность клиентов). Поэтому важно, чтобы система управления эффективностью не способствовала принятию решений, которые приносят пользу менеджеру в ущерб корпорации.

Почти двадцать лет назад Национальное управление по аэронавтике и исследованию космического пространства (НАСА) вместе с пятью подрядчиками НАСА реализовало проект по определению показателей эффективности.В результате они разработали серию из пяти моделей мер. Эти меры включали эффективность, количество, качество, ценность и изменение и заключаются в следующем:

• Эффективность оценивалась как прогнозируемая / фактическая. Примером может служить количество завершенных тестов / количество запланированных тестов.
• Количество измерялось как единица процесса или продукта / источники затрат. Примером было общее количество запусков испытаний в аэродинамической трубе / стоимость управления оборудованием.
• Качество измерялось как индикаторы ошибки или потери / процесса или единицы продукта.Примером мер качества являются ошибки в выпущенных рабочих пакетах / выпущенных рабочих пакетах в целом.
• Ценность оценивалась как желательность / источник затрат. Примером меры ценности является экономия от программы предложений / человеко-часов на рассмотрение предложений.
• Изменение было измерено как информация, предоставленная индексами, которые разрабатываются путем отслеживания одних и тех же показателей эффективности с течением времени. Примером могут служить меры по улучшению, такие как
  • Сокращение на X процентов времени простоя оборудования / выполненных или предпринятых испытаний или
  • Увеличение на X процентов подготовленных документов / клерка по закупкам

Эти меры имеют ряд явных преимуществ, но могут встретить некоторое сопротивление со стороны сотрудников и подрядчиков.Скорее всего, преимущества заключались в лучшем понимании своих процессов, а также в понимании количества потраченного впустую времени и ценности эмуляции этих процессов. Разработка и внедрение дают возможность обнаружить, что может быть не так с процессами, начать диалог о текущих изменениях и улучшениях, а также обсудить и провести мозговой штурм о неэффективности организации. Сетевое взаимодействие, участвующее в разработке показателей эффективности, может стать уравнителем между процессами, разрушающими разрозненность и сложность.

Сопротивление, вероятно, возникнет из-за того, что измерения отнимают слишком много времени, а процессы слишком сложны, чтобы их можно было составить на диаграмме для этих целей измерения. Как высшее руководство может судить о сложном прогрессе в проектах, если оно практически не участвует? Если бы эти меры были настолько важны, то НАСА уже разработало бы их в организации, которая была основана примерно в 1960 году. Подобное сопротивление развивается как то, где предшествующее отсутствие этих мер становится основным сопротивлением их разработке.

Ключевые концепции и резюме

• Хорошая система измерения эффективности использует меры, которые контролирует менеджер, обеспечивает своевременную и последовательную обратную связь, сравнивает меры со стандартами в той или иной форме, имеет как краткосрочные, так и долгосрочные меры и ставит цели бизнеса и человек на равном уровне.

(рисунок) Что из следующего является , а не характеристикой хорошей системы измерения производительности?

1. своевременно
2. последовательный
3. на основе видов деятельности, над которыми менеджеры не могут повлиять или контролировать
4. использует как долгосрочные, так и краткосрочные характеристики и стандарты

(Рисунок) Хорошая система измерения эффективности позволит согласовать цели управления с ________.

1. Цели сити-менеджера и аппарата мэрии
2. целей корпорации, и обе стороны принесут пользу
3. приоритеты акционеров, перечисленные на годовом собрании
4. Ответ инвестиционного отдела на годовой аудит

(рисунок) Что должна делать организация, если показатели эффективности изменились?

1. Убедитесь, что оцениваемый менеджер осведомлен об изменении измерения, так как это может повлиять на его или ее принятие решений.
2. Убедитесь, что менеджер получает выгоду без выгоды для корпорации.
3. Убедитесь, что у каждого менеджера есть существенные преимущественные возможности, если он не знает об изменении.
4. Получите опросы клиентов об изменении, прежде чем сообщать об изменении менеджеру.

(Рисунок) Что из перечисленного будет включать в себя хорошая система измерения производительности?

1. краткосрочные цели
2. долгосрочные цели
3. краткосрочные и долгосрочные цели
4. совсем нет голов

(Рисунок) Без надлежащих показателей эффективности согласование целей практически невозможно достичь и, скорее всего, приведет к ________.

1. более стабильные цели
2. уменьшенные дефекты
3. упущенная выгода
4. сотрудников довольны статус-кво

(рисунок) Что было бы неправильным в использовании двух точек данных в системе измерения эффективности, чтобы сообщить компании, является ли величина отклонения нормальной или ненормальной?

(Рисунок) Сравните и сопоставьте краткосрочные и долгосрочные цели компании. Приведите пример каждого и объясните, почему они важны для систем измерения производительности.

Краткосрочные цели включают такие цели, как снижение производственных затрат на определенный процент в текущем году или увеличение продаж в годовом исчислении на определенный процент. Долгосрочные цели могут включать такие цели, как выход на новые территории или добавление новых продуктов в течение следующих пяти лет. Хорошая система измерения эффективности будет включать как краткосрочные, так и долгосрочные меры, чтобы мотивировать менеджеров принимать решения, которые будут соответствовать как корпорациям, так и их собственным краткосрочным и долгосрочным целям.

(Рисунок) Может ли краткосрочная цель быть долгосрочной? Где находится подразделение и почему сотруднику важно понимать, является ли цель краткосрочной или долгосрочной?

(рисунок) Что означает соответствие цели ? Приведите пример с вашим объяснением.

Ответы могут быть разными, и их следует обсудить. Согласованность целей означает согласование целей бизнеса с личными целями менеджера. Например, если у компании есть цель значительно улучшить продажи определенного продукта, у регионального менеджера по продажам в результате будет увеличена цель продаж.

(рисунок) Каковы шесть характеристик хорошей системы измерения производительности?

(Рисунок) Сара только что устроилась на работу помощником директора средней школы в районном школьном округе. До этого она была учительницей. На своей первой административной работе она получила следующие показатели эффективности. Ее первая задача — определить, являются ли эти измерения производительности краткосрочными или долгосрочными целями в зависимости от ее индивидуальной ситуации.Она получила степень администратора, но еще не работала администратором. Определите каждую из следующих целей как краткосрочную или долгосрочную.

1. Проведение обходов / наблюдений / оценок учителей для учителей 6 и 7 классов.
2. Содействовать миссии округа в стремлении дать образование всей молодежи школьного округа.
3. Тренируйтесь, чтобы стать руководителем строительного обучения. Действовать в качестве администратора здания в отсутствие доверителя.
4. Посещайте встречи с руководителями зданий и административной командой, когда их об этом попросят.
5. Вовлекайте всех учащихся конструктивным образом и поддерживайте учителей и сотрудников в обеспечении строгости и актуальности. Успех общешкольной политики дисциплины и посещаемости, а также их соблюдения зависит от сочетания творческого подхода и разумной педагогики при соблюдении окружных, государственных и федеральных законов, руководящих принципов и постановлений.
6. Содействовать и контролировать все учения, санкционированные федеральным правительством и штатом (пожар, блокировка, торнадо и т. Д.).
7. Одевайтесь профессионально.
8. Помогать директору здания во всех его должностных обязанностях и ответственности.

(Рисунок) Падма получила докторскую степень и заняла должность доцента в местном университете. Ей были даны следующие критерии оценки ее новой должности. Определите, являются ли эти цели долгосрочными или краткосрочными.

1. Честно и беспристрастно взаимодействовать со студентами.
2. Продвигать и получать доступ к академическим достижениям учащихся.
3. Консультировать студентов в рамках норм общества и правил колледжа.
4. Мотивируйте студентов.
5. Эффективно планировать и организовывать лекции и лабораторные работы в соответствии с планом курса колледжа.
6. Сообщите о посещаемости занятий в соответствии с политикой и процедурами колледжа.
7. Работает в академических комитетах по назначению.
8. Сделать успехи в обучении, необходимом в ее университете.

(рисунок) Джош О’Ши — менеджер лаборатории сердечно-сосудистой / респираторной системы. Этот отдел отвечает за измерение газов в крови, выполнение респираторных процедур и распространение автоматизированного оборудования для внутривенных вливаний.В качестве менеджера Джош нанимает и обучает персонал, составляет бюджет своего отдела и поддерживает штатное расписание. Джош рекомендует оборудование, необходимое для отдела, но он может быть отвергнут в процессе приобретения. Джошу и его сотрудникам департамента платят за профессиональные навыки, которыми они владеют, зарабатывают и поддерживают, а больница возмещает им все одобренное обучение или профессиональные навыки, которые они приобретают. Джош должен использовать оборудование, реагенты и расходные материалы, предоставленные ему централизованно.Основываясь на этой информации, какие стимулы вы считаете теми, которые будут мотивировать Джоша как члена команды больницы, и почему? Какие стимулы будут демотивировать и почему?

(Рисунок) Канье Ачебе только что стал операционным менеджером Weston Transportation. Weston перевозит большие ящики для онлайн-компаний и перевозит контейнеры за границу.

Канье хотел бы оценивать каждого менеджера подразделения на основе, аналогичной сегментной отчетности, требуемой в соответствии с общепринятыми принципами бухгалтерского учета (GAAP). Финансовая отчетность, содержащаяся в годовых отчетах.Эти данные включают представление чистых продаж, операционных прибылей и убытков до и после налогообложения, общей суммы идентифицируемых активов и амортизации по отчетным сегментам. Канье считает, что уместно оценивать руководителей бизнес-подразделений по тем же критериям, что и всю компанию.

1. Объясните, почему вы думаете, что главный финансовый директор (CFO) не согласен и говорит Канье, что публичное сообщение информации может демотивировать менеджеров.
2. Для лучшей оценки менеджеров, какую информацию Канье должен предложить, чтобы финансовый директор мог принять?

Сноски

• 1 Д.Кинло. «Разработка показателей эффективности с менеджерами аэрокосмической отрасли». Национальный обзор производительности . 1 декабря 1986 года.

Навыки и характеристики хорошего сотрудника

Это само собой разумеющееся, что компании хотят нанимать и удерживать лучших сотрудников в своей области, но что на самом деле значит быть «хорошим сотрудником» и почему так важно их искать? Большинство менеджеров по подбору персонала или управлению персоналом знают, как сложно найти хороших сотрудников; кандидатам либо не хватает определенных навыков, либо они не вписываются в корпоративную культуру. ¹ Владельцы бизнеса часто сосредотачиваются только на технических навыках и не оценивают качества и характеристики, составляющие идеального сотрудника. Это может отрицательно сказаться на культуре, производительности и даже затянуть усилия по обучению.

Независимо от отрасли или характера работы, есть определенные ключевые качества, на которые должен обращать внимание каждый менеджер по найму, если он хочет, чтобы его сотрудники добились успеха в деловом мире.

Навыки и характеристики хорошего работника

Для сотрудника одинаково важны как межличностные, так и технические навыки или твердые навыки.Мягкие навыки включают в себя социальную экспертизу, личность и характер персонажа, коммуникативные навыки, эмоциональный интеллект, влияние и подход к работе, которые демонстрирует сотрудник. ²

Они служат для дополнения жестких навыков — тех способностей, которые были изучены и могут быть измерены и количественно определены, — и могут сделать сотрудника более ценным активом для компании. ³

Вот некоторые из основных навыков и характеристик хорошего сотрудника:

• Зная, почему и что . ⁴ Хорошие сотрудники знают причину, по которой существует их работа, не говоря уже о том, чтобы просто знать, как выполнять свою работу. Это позволяет им выдвигать новые предложения и идеи для улучшения своих задач.
• Профессионализм . ⁵ Вежливость, приветливость, спокойствие и презентабельность — неотъемлемая часть профессионализма в работе
• Честность и порядочность . ⁶ Если говорить правду о сложных вещах, таких как рабочая нагрузка, баланс работы и личной жизни, трудные клиенты или коллеги, а также неэффективные процедуры, значит, хороший сотрудник
• Инновационные идеи . ⁷ Сотрудники, которые выдвигают новаторские идеи и предложения, которые окажут положительное влияние, являются активом компании. Застой и самоуспокоенность — враг роста
• Способность решать проблемы . ⁸ Сотрудники, которые работают над чем-то, пока оно не будет решено или завершено, и которые прилагают все усилия для решения проблем, считаются хорошими сотрудниками
• Амбициозный . ⁹ Когда сотрудники имеют в виду четкий личный план или цель карьерного роста, они не думают, что работодатель будет определять их карьеру, поэтому они стремятся к продвижению по службе
• Надежность, надежность и ответственность . ¹⁰ Сотрудники, которые берут на себя ответственность за свои действия, надежны, приходят вовремя, делают то, что говорят, и не подводят других в своей команде, высоко ценимые сотрудники
• Разрешение конфликтов . ¹¹ Хорошие сотрудники подходят к конфликту и разрешают его зрелым образом, а не пытаются его избежать, сохраняя уважение к вовлеченным, не обвиняя и не уступая только ради сохранения мира
• Положительный настрой . ¹² Сотрудники, которые положительно относятся к работе, оказывают положительное влияние на окружающих и повышают уровень энергии в коллективе
• Эмоциональный интеллект . ¹³ Эмоциональный интеллект (EQ) — это внимание к собственному состоянию эмоций, а также к эмоциям в команде. Умение правильно ими управлять — важный ключ к тому, чтобы быть хорошим сотрудником
• Работа в команде . ¹⁴ Способность работать с другими людьми в команде, налаживая профессиональные отношения для достижения общей цели, является активом любой компании
• Готовность учиться . ¹⁵ Тяжелых навыков, приобретенных в процессе обучения, недостаточно для хороших сотрудников — они открыты для новых идей и делятся своими мыслями и личными взглядами с командой.
• Творчество . ¹⁶ Не все люди рождаются творческими, но творчество — это навык, которому можно научиться с помощью экспериментов, воображения, вопросов, сотрудничества и обработки информации
• Щедрость . ¹⁷ Хорошие сотрудники обучают и наставляют окружающих. Они щедро делятся своим опытом и знаниями. Они понимают, что знания — это сила только тогда, когда ими делятся с другими

Рекрутинг и обучение

Знание, на какие навыки и характеристики следует обращать внимание у существующих сотрудников, а также при приеме на работу новых сотрудников, гарантирует, что эти желаемые качества будут воспитаны и развиты во всем бизнесе, независимо от должности или должности.

Во всем мире компании сталкиваются с проблемой нехватки навыков. Только в Соединенном Королевстве 23 процентам сотрудников не хватает базовых цифровых навыков, несмотря на то, что они необходимы для почти 90 процентов всех новых рабочих мест. ¹⁸ Одним из возможных решений является обучение существующих сотрудников, чтобы они овладели новыми навыками — как твердыми, так и мягкими — и, в свою очередь, создавали «хороших сотрудников». ¹⁹ Это также означает, что при приеме на работу необходим новый подход. Наем сотрудников, которые демонстрируют потенциал для повышения квалификации и демонстрируют некоторые из перечисленных выше качеств, может быть эффективной тактикой.Учитывая, что лучшие таланты, вероятно, будут становиться все более дефицитными и востребованными, обучение вполне может быть лучшим и наиболее практичным решением.

Знание того, на какие навыки и характеристики следует обращать внимание у существующих сотрудников, а также при приеме на работу новых сотрудников, обеспечит воспитание и развитие этих желаемых качеств во всем бизнесе, независимо от должности или должности. Навыки хорошего сотрудника выходят за рамки технической хватки и делового опыта. Хотя они важны для выполнения работы, то, как эти задачи выполняются, и взаимодействие с другими членами команды являются показателями отношения, подхода, мышления и способности к адаптации хорошего сотрудника.

Откройте для себя преимущества повышения квалификации и переподготовки вашей команды

• ¹ Замбас Дж. (Август 2018 г.). «20 ключевых качеств, которые делают хорошего сотрудника». Получено из Career Addict.
• ² Дойл А. (август 2019 г.). «Лучшие работодатели ценят примеры, касающиеся навыков межличностного общения». Получено из The Balance Careers.
• ³ Autenrieth, N. (Nd). «Почему мягкие и жесткие навыки так важны для вашего резюме». Получено из Top Resume.Доступ 25 июня 2020 г.
• ⁴ Дункан Р. (сентябрь 2018 г.). «Почему работа: цель и смысл действительно имеют значение». Получено из Forbes.
• ⁵ Белых А. (июн 2018). «Лучшие навыки и ценности, которые работодатели ищут у соискателей».
• ⁶ Zambas, J. (август 2018 г.). «20 ключевых качеств, которые делают хорошего сотрудника». Получено из Career Addict.
• ⁷ Уайлс, Дж. (Апрель 2019 г.). «Содействовать инновациям для стимулирования цифровой трансформации».Получено от Gartner.
• ⁸ Белых, А. (июн 2018). «Лучшие навыки и ценности, которые работодатели ищут у соискателей».
• ⁹ (Nd). «Почему увлеченные сотрудники — самые ценные сотрудники». Получено из Soprana. По состоянию на 23 июня 2020 г.
• ¹⁰ Белых А. (июн 2018). «Лучшие навыки и ценности, которые работодатели ищут у соискателей».
• ¹¹ Вроблевски, М. (май 2019 г.).«Каковы преимущества хороших навыков разрешения конфликтов?». Получено из Chron.
• ¹² Zambas, J. (август 2018 г.). «20 ключевых качеств, которые делают хорошего сотрудника». Получено из Career Addict.
• ¹³ Гассам Дж. (Июль 2018 г.). «Как развить более эмоционально интеллигентных сотрудников». Получено из Forbes.
• ¹⁴ Белых А. (июн 2018). «Лучшие навыки и ценности, которые работодатели ищут у соискателей».
• ¹⁵ Бин-Меллингер, Б.(Март, 2019). «Самые важные навыки сотрудников на рабочем месте». Получено из Chron.
• ¹⁶ Бхандаре, С. (январь 2020 г.). «9 основных качеств отличных сотрудников в эпоху цифровых технологий». Получено с Recruitment.com.
• ¹⁷ Oesch, T. (май 2018 г.). «Как доброта и щедрость могут повлиять на обучение и прибыль». Получено из учебной индустрии.
• ¹⁸ Bughin, J. et al. (Май 2018 г.). «Смена навыков: автоматизация и будущее рабочей силы».Получено из McKinsey.
• ¹⁹ (Nd). «Повышение квалификации, переподготовка и повышение квалификации». Получено из Рандстада. По состоянию на 23 июня 2020 г.

5 характеристик эффективной системы служебной аттестации?

Все организации имеют систему аттестации для оценки работы своих сотрудников. Но задумывались ли вы когда-нибудь о том, эффективна ли внедренная вами система служебной аттестации? Мы сталкиваемся с множеством систем управления производительностью и аттестацией с разнообразными функциями.Организации должны понимать, что системы служебной аттестации с различными характеристиками и дорогостоящими тегами не всегда эффективны. Некоторые функции, разработанные вместе, образуют эффективную систему служебной аттестации.

Четкие цели оценки

Цели аттестации должны быть конкретными. Эффективная и лучшая в своем классе система оценки эффективности всегда будет иметь определенные атрибуты оценки, соответствующие должностным инструкциям сотрудника.

Точные, достоверные и надежные данные

Эффективная система служебной аттестации предоставляет последовательные, надежные и достоверные данные, которые помогают руководству принимать стратегические решения. Он предоставляет данные в соответствии с целью, которая служит целям служебной аттестации и планирования преемственности. Точные данные и аналитическая информация обеспечивают справедливую и прозрачную систему служебной аттестации, которая заслуживает доверие ваших сотрудников.

Хорошо определенные критерии эффективности

Эффективная система служебной аттестации включает стандартные и самые популярные формы оценки, правила и процедуры оценки, а также четко определенные критерии и стандарты эффективности.Например, вы не можете оценивать графического дизайнера на основе навыков, которых нет в его должностной инструкции.

Меньше затрат времени

Эффективные системы служебной аттестации спроектированы так, чтобы быть экономичными и занимать меньше времени, чтобы получить максимальную выгоду. Персоналу HR не нужно тратить все свое драгоценное время только на управленческие задачи. Благодаря хорошей системе служебной аттестации они могут сэкономить время и силы, чтобы сосредоточиться на другой важной и продуктивной работе.

Интервью после аттестации

Между сотрудниками и непосредственным руководителем следует организовать беседу по результатам оценки для обмена отзывами. Это помогает организации узнать о проблемах и трудностях, с которыми сталкиваются сотрудники, и найти подходящую подготовку. Следует принимать меры по отзывам сотрудников, чтобы укрепить взаимное доверие между сотрудниками и руководством.

Соответствие вашим потребностям

Эффективная система служебной аттестации соответствует потребностям вашей организации.Например, если ваша организация поддерживает кросс-функциональные матричные команды, ваша система служебной аттестации должна быть адаптирована таким образом, чтобы сотрудники, работающие в матричных командах, не остались в стороне. Руководители, с которыми работают сотрудники, будь то основной менеджер или межфункциональный менеджер, должны иметь возможность оценивать этого конкретного сотрудника.

Менеджеры — наставники

Успех системы аттестации в основном зависит от менеджеров, которые выполняют административные задачи и обратную связь.Руководители должны не только сосредотачиваться на отрицательных сторонах сотрудников, но и подчеркивать достижения, чтобы мотивировать их. Руководители не должны выступать в роли простого начальника, а должны быть достаточно подготовленными, чтобы обучать сотрудников и помогать им идти по пути развития. ВНИМАНИЕ !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!

Непрерывная обратная связь

Модернизированные системы служебной аттестации — самые эффективные. Система больше не является ежегодным процессом, это процесс, который происходит в течение года. Рейтинги на конец года не являются сюрпризом для сотрудников, поскольку руководители постоянно дают отзывы о работе сотрудников.Это позволяет сотрудникам восполнить пробелы в своей работе и навыках. Менеджеры также могут составить планы развития, которые подходят членам его / ее команды.

Измеряйте, что имеет значение

В процессе аттестации следует принимать во внимание поведение сотрудников, имеющих отношение к работе, а не его / ее личное поведение. Сотрудника следует оценивать на основе компетенций и его / ее способности достигать целей, а не на его проблемах с коллегами или отношении, которое не имеет отношения к работе.

Аттестация — это один из процессов, неправильное выполнение которого может нанести вред организации и сотрудникам, создавая конфликты. Организация, в которой работают конфликтующие команды, никогда не сможет процветать. Таким образом, выбор эффективной системы служебной аттестации — это разумный поступок, и теперь это стало проще с программным обеспечением Synergita , которое обеспечивает закрытие управления производительностью для людей и предприятий.

Что измерять при проверке эффективности сотрудников

Измерения являются объектом распространенных управленческих пословиц: «нельзя улучшить, то, что нельзя измерить» и «то, что можно измерить, делается.«Но когда дело доходит до управления производительностью, некоторые могут посчитать эту философию неадекватной. Люди — это гораздо больше, чем просто данные. А у команд есть более продуктивные дела, чем зарываться в показатели производительности сотрудников.

Тем не менее, команды не могут полагаться на «ощущение», что у них все хорошо. Им нужны осязаемые данные, чтобы оценить это чувство и направить корректирующие действия. Измерение факторов производительности может помочь вам узнать, на каком уровне находится ваша команда.

Как следует измерять производительность сотрудников?

Во время проверки эффективности сотрудников необходимо задать три основных вопроса:

• Производит ли этот член команды то, что должен производить? (ака, они эффективны?)
• Хорошо ли использует этот член команды ресурсы? (ака, они эффективны?)
• Принимает ли этот член команды меры для улучшения себя и своего окружения? (ака, они учатся и совершенствуются?)

При попытке ответить на эти три вопроса необходимо измерить множество факторов.Вот несколько важных моментов, которые следует учитывать:

Насколько эффективны ваши сотрудники?

Производительность и качество

Производительность — один из наиболее распространенных факторов, используемых при служебной аттестации. Он указывает на результативность сотрудников за определенный период времени. Например, сотрудник X:

• написал Y сообщений в блоге за месяц
• произвело Y единиц продукции за час
• совершил Y торговых звонков за неделю
• ответил на Y запросов в службу поддержки в день

Эти расчеты — хорошее начало.Но они не рассказывают всей истории. Качество — самый важный аспект работы. Чтобы измерить качество, вы можете подумать о способах оценки эффективности результатов каждого сотрудника. Например:

• Сколько их звонков по продажам привели к фактическим продажам?
• Сколько жалоб в службу поддержки клиентов было решено?
• Какой процент их сообщений в блогах привел к появлению потенциальных клиентов?

Кроме того, вы можете оценивать качество с более негативной точки зрения:

• Какой процент жалоб клиентов был передан для решения другим лицам?
• Какой процент их коммерческих звонков оказался безуспешным?

Эти расчеты производительности рекомендуется проводить регулярно.Затем вы можете поделиться числами со своими сотрудниками и обсудить их. Это дает сотрудникам возможность совершенствоваться регулярно, а не раз в год.

Цели и задачи сотрудников

«Управление по целям» работает особенно хорошо, когда цели больше связаны с качеством. Использование этого метода измерения производительности сотрудников означает, что вы должны сесть с членами своей команды и установить цели. Постановка целей посредством разговора позволяет членам команды иметь больше права голоса в своей работе, что увеличивает вероятность того, что они будут выкладываться на полную.

Цели члена команды могут быть абстрактными (например, улучшение коммуникативных навыков) или конкретными (например, достижение определенных квот). Личные цели всегда должны быть связаны с более высокими целями организации, чтобы сотрудники знали, как их работа способствует развитию всей компании. Сотрудники также должны знать, как вы контролируете их работу по достижению этих целей. Так они лучше поймут ваши ожидания.

Использование подхода «управления по целям» значительно упрощает оценку работы членов команды:

• Какой процент критических целей они достигли?
• Какой процент основных / второстепенных задач они выполнили?
• Какой процент голов они забросили / сочли недостижимыми?

Ответив на эти вопросы, вы сможете точно оценить производительность сотрудника.Эти измерения производительности также помогут вам установить будущие цели. Еженедельные встречи 1: 1 с членами команды — это хороший способ не отставать от поставленных целей. Они могут помочь командам поддерживать свои цели в актуальном состоянии и «выявлять» проблемы на раннем этапе.

Новый мир труда

Согласно недавнему опросу Workable, продуктивность является главной проблемой для руководителей высшего звена, вступающих в эпоху после COVID.

Подробнее в нашем отчете

Как измерить эффективность сотрудников

Посещаемость

Измерять посещаемость не всегда имеет смысл.Если ваша команда ориентирована на результат, подсчет минут или больничных может быть пустой тратой времени. Измерение посещаемости имеет смысл для ролей, зависящих от времени и местоположения. Если у вас поток запросов от клиентов, вы ожидаете, что представители службы поддержки будут доступны. В противном случае может пострадать время отклика и качество обслуживания клиентов.

Примеры измерения посещаемости:

• Процент дней, в течение которых сотрудники заселились поздно
• Как часто (и как долго) сотрудники отсутствуют
• Процент потерянного рабочего времени по контракту из-за отсутствия (приблизительный коэффициент отсутствия, обычно измеряемый для всей команды)

Тайм-менеджмент

Управление временем — желательный навык на большинстве должностей.Сотрудникам необходимо эффективно распределять свое время между своими проектами. Вы можете измерить их навыки управления временем, посчитав процент пропущенных сроков, время выполнения работ или скорость выполнения задач. Такие инструменты, как Asana, Jira, Podio и Trello, могут помочь.

Вам не нужно рассчитывать эти коэффициенты для ежемесячной проверки эффективности. Иногда бывает достаточно ежеквартально или два раза в год. Но если вы заметили, что член команды работает медленнее, чем обычно, вы можете что-то предпринять, прежде чем он начнет пропускать важные сроки.

Как измерить улучшение сотрудников

Обучение

Компании обычно измеряют количество программ обучения или занятий, которые сотрудники посещали за год. Но было бы полезно измерить результаты этих возможностей обучения во время проверки эффективности. Используют ли сотрудники то, что они узнали? Вы измеряете это, сравнивая их рейтинг эффективности по одному навыку до и после соответствующей тренировки. Если недавние показатели эффективности сотрудника на 10% выше, чем были раньше, это хороший показатель того, что его обучение было эффективным.

Инициатива и инновации

Оба показателя сложно измерить. Инновации могут принимать разные формы. Сотрудники могут тонко продемонстрировать свои инновации (например, внести небольшие предложения по улучшению рабочих процессов). Или они могут делать более масштабные жесты, например предлагать реструктуризацию ключевого проекта. Инициатива может варьироваться от работы без присмотра до разрешения конфликтов. Тот, у кого всегда есть свежие и интересные идеи, не может ускользнуть от вашего внимания.Но также важно отслеживать небольшие улучшения, которые делают все в вашей команде.

Для измерения инициатив и инноваций не обязательно требовать количественных данных. Как утверждается в статье Harvard Business Review 2011 года, цифры не могут охватить все, что имеет значение для производительности сотрудников. Иногда менеджеры могут полагаться на качественные данные (например, примеры случаев, когда члены их команды проявляли инициативу). Если менеджеры обнаруживают, что им не хватает памяти, они могут попросить сотрудников рассказать о недавней инициативе или новаторском действии, которыми они гордятся.

Как извлечь максимальную пользу из анализа эффективности работы сотрудников

Глобальный опрос по управлению талантами 2015 года, проведенный консалтинговой фирмой Willis Towers Watson, показывает, что менее половины работодателей считают свои системы оценки сотрудников эффективными. Согласно тому же опросу, небольшой процент работодателей даже думает об отказе от проверок эффективности сотрудников.

Итак, как получить максимальную отдачу от измерений производительности? Руководители команд могут попробовать эту рубрику, когда имеют дело с производительностью сотрудников:

• Измерьте небольшое количество важных факторов .Например, для группы поддержки клиентов вы можете измерить один или два фактора качества (например, какой процент жалоб они разрешили) и регулярную посещаемость. Затем вы можете измерять цели сотрудников три или четыре раза в год.

• Создавайте собственные формулы . Компании и команды часто имеют индивидуальные потребности. Например, Джефф Хейден, редактор в Inc., объясняет, как его команде пришлось создать скорректированную формулу для измерения производительности. Их предыдущая формула не позволяла сравнивать команды, чтобы решить, какая из них работает лучше.

• Помните о ключевых показателях эффективности компании . Например, если ваша компания заявляет, что KPI удовлетворенности клиентов являются ее главным приоритетом, вам следует измерять эти показатели и на уровне команды.

• Проверьте свои измерения . Иногда факторы, которые вы выбрали для измерения, оказываются менее ценными, чем ожидалось. Не бойтесь отказываться от показателей эффективности, которые не имеют смысла для вашей компании. Например, представьте, что менеджер измеряет еженедельное количество торговых звонков, которые делает его команда, в качестве показателя эффективности.Если они замечают, что их команда старается сделать как можно больше звонков, не заботясь о качестве, возможно, пора перейти к более значимым измерениям.

• Сообщите результаты своей команде . Вашей команде необходимо знать, что вы измеряете, чтобы они могли сосредоточиться на самом важном. Они также должны знать, каковы ваши намерения: может ли оценка их эффективности стоить им работы (например, из-за принудительного ранжирования) или вы будете использовать ее, чтобы помочь им стать лучше? Было бы лучше, если бы вы использовали регулярные измерения как средство обратной связи с сотрудниками.Регулярные «неформальные проверки» и коучинг сотрудников могут иметь положительные результаты в бизнесе.

• См. Оценку производительности как ежедневный приоритет . Ежегодные обзоры производительности близятся к завершению. Растущие команды могут выбрать частую обратную связь: ежеквартально, ежемесячно или даже еженедельно. Не все факторы нужно измерять постоянно. Но некоторые (например, количество запросов клиентов, оставшихся без ответа) имеют больше смысла в краткосрочной перспективе, так что вы можете быстро внести улучшения.

• Попробуйте 360-обратную связь .Часто лидерам команд требуется вклад других сотрудников, чтобы помочь им оценить работу членов своей команды. Если вы решите отслеживать такие факторы, как полезность и ценности, отзывы коллег могут быть неоценимыми.

Непрерывное измерение производительности может быть сложной задачей, но это наиболее эффективный способ создания продуктивных команд.

Шкалы оценки эффективности сотрудников — примеры из реальной жизни

Шкалы оценки очень часто используются в обзорах сотрудников и проверках эффективности.Они помогают нам количественно измерить производительность сотрудников.

Преимущества вопросов о рейтинге сотрудников заключаются в том, что они позволяют упростить сравнение между сотрудниками и могут ускорить процесс оценки. Более быстрая аттестация позволяет организациям запрашивать отзывы от большего числа людей за один обзор.

Обратной стороной шкалы оценки производительности является то, что многие нюансы теряются в простой трех-, пяти- или семибалльной шкале. Может быть трудно свести все сильные и слабые стороны человека к одному числу.

Другая общая проблема рейтинговых шкал заключается в том, что они плохо построены. Этот пост разработан, чтобы помочь вам создать шкалу для вашего процесса управления эффективностью. Мы также приводим массу примеров для заимствования внизу.

‍

Независимо от того, какую шкалу оценок вы выберете, PerformYard упрощает автоматизацию и отслеживание целей, задач и прогресса сотрудников

Узнать больше

Выбор правильной шкалы оценок

Существует буквально наука, чтобы рейтинговые шкалы.Социологи уже много десятилетий используют анкеты для сбора реальных научных данных.

Это означает, что нам не нужно изобретать велосипед здесь, мы должны учиться у наших коллег-ученых.

Номинальные, двоичные и порядковые данные

Оставайтесь со мной, мы должны быстро понять типы данных, которые мы собираем, прежде чем углубляться в рейтинговые шкалы. Существует три типа данных, которые чаще всего собираются в формах оценки сотрудников: номинальные, двоичные и порядковые.Вот что они означают…

Номинал = Категории

Пример: «Какая из шести ценностей нашей компании больше всего соответствует этому сотруднику?»

Когда варианты ответов не связаны друг с другом, другими словами, они не упорядочены или имеют какое-либо числовое отношение, вы задаете вопрос, который генерирует номинальные данные. С технической точки зрения это не вопросы по шкале оценок, но они обычно встречаются в формах обзора.

Двоичный = Да или Нет (либо, или)

Пример: «Готов ли этот сотрудник к повышению?»

Двоичные данные всегда либо или.Самый распространенный пример — да или нет. Другие примеры существуют или не существуют, есть или нет, полные или неполные. Deloitte собирает двоичные данные по 2 из 4 вопросов в форме обзора. Google собирает двоичные данные о своих восходящих обзорах менеджеров.

Порядковый = упорядоченный список

Пример: «Оцените сотрудника по следующим утверждениям, используя пятибалльную шкалу от Полностью согласен до Полностью не согласен»

Порядковые данные собираются, когда мы задаем вопросы по шкале оценок.Ответами на вопрос будет список возможностей, имеющих четкий порядок или ранжирование. По мере того, как вы поднимаетесь по шкале, варианты явно должны быть лучше / больше, а по мере движения вниз по шкале варианты хуже / меньше.

Числовые и описательные ответы

Есть два распространенных способа представления ответов по шкале оценок: числовой и описательный. Вот что они означают…

Числовые — просто числа (например, 1-5)

Пример: «Оцените лидерские качества сотрудника от 1 до 5.”

Цифровые весы по праву получают много отката. Менеджерам может быть очень сложно понять, что составляет 4 стиха и 5, когда речь идет о субъективных компетенциях, таких как «напористость».

Описательные — упорядоченные описания

Пример: все, от «Согласен» до «Не согласен» до шкалы оценок, привязанных к поведению.

Описательные рейтинговые шкалы включают описание того, как выглядит каждый шаг вверх по шкале. Это может быть так просто, как разные уровни согласия, или может быть так сложно, как набор конкретных действий, которые сотрудник должен был предпринять для достижения каждого уровня.

Наиболее распространенные шкалы оценок — шкалы Лайкерта, семантические и специальные

Шкалы Лайкерта

Шкалы Лайкерта являются наиболее распространенными шкалами, которые мы все видели раньше. Эта шкала измеряет нашу реакцию на заявление, наиболее частым из которых является…

Совершенно не согласен — Не согласен — Ни согласен, ни не согласен — Согласен — Полностью согласен.

Хорошо разработанные шкалы Лайкерта будут симметричными, с равным количеством положительных и отрицательных ответов.Они также будут уравновешены тем, что кажется одинаковым расстоянием между каждым выбором.

Наиболее распространен выбор из пяти вариантов, но возможно любое число. Одно из наиболее важных решений, которое необходимо принять, — дать четное или нечетное число. Нечетное количество вариантов будет означать, что центральный вариант является нейтральным, ни положительным, ни отрицательным. Четное количество вариантов иногда называют «принудительным выбором», не дает нейтрального варианта, поэтому респондент должен выбрать сторону.

Семантические шкалы

Семантические шкалы похожи на шкалы Лайкерта, но представляют только две крайности с безымянными вариантами между ними.Например, вы можете попросить сотрудника оценить недавний проект между успехом и неудачей с 7 вариантами между ними.

Пользовательские шкалы

Это один из наиболее распространенных вариантов в формах оценки производительности. Мы обнаружили, что HR-команды любят создавать собственные шкалы в соответствии со своими потребностями. Это смелый шаг, который может привести к неожиданным искажениям в ваших данных. Но! Если вы готовы к этому, ниже мы предоставили множество примеров реальных рейтинговых шкал.

Примеры действующих рейтинговых шкал

Отдел кадров Калифорнийского университета в Беркли в настоящее время проводит аттестацию по пятиуровневой шкале от исключительных до неудовлетворительных.Руководители, которые присваивают сотруднику оценку уровня 2 (требуется улучшение) или уровня 1 (неудовлетворительно), должны заполнить план повышения эффективности для указанного сотрудника. Этот план разработан для улучшения или исправления плохой работы, он содержит временные рамки, которые намечены и отслеживаются для измерения прогресса сотрудника. Оценка уровня 5 (исключительный) считается достижимой, но выдается довольно редко. Высокопроизводительные сотрудники часто получают рейтинг уровня 4 (превышает ожидания) или уровня 3 (соответствует ожиданиям).

Эта компания использует числовую и алфавитную систему рейтингов, ориентированную на то, соответствуют ли сотрудники целям компании. Их 5-балльная шкала присваивает сокращения, которые совпадают с каждым числовым рейтингом: 5 = FE (намного превосходит), 4 = EX (превосходит ожидания), 3 = ME (соответствует ожиданиям), 2 = DR (требуется разработка) и 1 = IR. (Требуется улучшение).

Гарвард использует несколько рейтинговых шкал в своей организации, включая общие рейтинги производительности сотрудников, цели, компетенции и рейтинги непосредственного подчинения.Общие рейтинги результативности выставляются по 5-балльной шкале, в ходе которой наблюдаются сотрудники с высокими показателями (5), сильными (4), надежными (3), строительными (2) и не соответствующими ожиданиям (1).

Цели также отслеживаются с помощью трехбалльной рейтинговой шкалы, которая определяет, были ли цель или проект выполнены вовремя, в рамках бюджета и выполнены. Рейтинг 3 означает, что цель была достигнута, рейтинг 2 присваивается частично достигнутым целям, а рейтинг 1 присваивается незавершенной цели, где большинство или все параметры не были достигнуты.

Рейтинги компетенций присваиваются сотрудникам, которые демонстрируют полное отсутствие знаний об основных компетенциях организации. Эта 4-балльная шкала варьируется от «Продвинутый» до «Опытный», «Развивающийся» и, наконец, «Не демонстрирует».

Рейтинги прямого отчета зарезервированы только для менеджеров и определяют, являются ли способности рейтатора высокоэффективными (3), эффективными (2) или нуждающимися в улучшении (1).

Отдел кадров Университета Эмори использует систему углубленных рейтингов, аналогичную BARS.Каждый сотрудник оценивается по длинному списку уникальных основных компетенций, которым придерживается организация. Этот контрольный список включает построение доверия, сотрудничество, общение, достижение результатов, решение проблем, проявление инициативы, функциональные знания и навыки, а также обслуживание других / ориентированность на клиента.

Каждая из этих категорий определяет, насколько хорошо сотрудник демонстрирует честность, уважение, выслушивание и обмен мнениями, продуктивность, способность принимать решения и рассуждать. Компетенции оцениваются по трехбалльной системе: превосходит ожидания, соответствует ожиданиям и неприемлемо.Все рейтинги распространяются на руководителей и менеджеров, а также на лиц, не являющихся руководителями.

Другие примеры

Неудовлетворительно | Нуждается в улучшении | Оправдывает ожидания | Превышает ожидания | Выдающийся

нуждается в доработке | Оправдывает ожидания

не оправдывает | Встречает | Превышает

ниже уровня | На уровне | Уровень выше

Требует внимания | Удовлетворительно

Неприемлемо | Нуждается в улучшении | Приемлемо | Хорошо | Отлично

Не оправдал ожиданий | Оправдал некоторые, но не все ожидания | Полностью оправдал ожидания | Превзошли ожидания | Значительно превзошел ожидания

Зона дефицита | Несоответствие стандартам | Соответствует стандартам | Соответствует высоким стандартам | Регулярно превышает высокие стандарты

нуждается в улучшении | Неизменно оправдывает ожидания | Превышает ожидания | Сильно превосходит ожидания | Превосходно

Неудовлетворительно | Встречает большинство | Полностью соответствует, а иногда и превосходит | Неизменно превосходит | Сильно превышает

Никогда | Иногда | Часто | Всегда

Недостаточно | Время от времени | Большую часть времени

Незначительный вклад | Важный вклад | Critical Contribution

Низкая эффективность | Развивающий исполнитель | Высоко оцененный исполнитель | Лучший исполнитель

Неприемлемые характеристики | Частично успешно | Полностью успешный | Superior | Отличная производительность

Плохо | Ниже среднего | Хорошо | Очень хорошо | Отлично