Интеллектуальный бизнес: Интеллектуальный бизнес – что лежит в его основе

Сколько себя помню, у меня всегда была хорошая, великолепная память. Работала сначала в школе, затем — училась в институте на переводчика, и, после его окончания, долгое время работала на закрытом предприятии, в закрытом городе, переводя сложные технические тексты.

Затем, в середине девяностых, и наше предприятие, и наш город, стали никому не нужны. Секреты наши были не настолько «секретными», чтобы сохранять намкакие-либопривилегии, жилье в нашем городе стало очень дешево, и на те деньги, что я выручила от продажи своей «трешки», смогла купить лишь небольшую комнату в Питере, в многокомнатной квартире, которые в народе называют «коммуналки». Работы по специальности также не было никакой. Снова устроилась работать в школу — преподавать иностранный язык. На тот момент владела тремя языками — английским, французским и китайским. Последний в школе востребован не был, но именно знание этого языка и привело меня к созданию и успешному развитию моего бизнеса.

Заплату в школе платили маленькую и нерегулярно. Поэтому, в дни школьных каникул, и огромного учительского отпуска мои коллеги как могли, пытались свести концы с концами. В то время была востребована, так называемая «челночная торговля». Выезжали в Польшу и Китай, затем — ещё и в Турцию, и — сначала обменивали, а затем — покупали разные товары, привозили их в Россию и торговали. Но — сразу возникла проблема «непонимания». Язык знали плохо. Конечно, нельзя сказать, что это полностью мешало торговле, но, согласитесь, «язык и до Киева доведет», а умение договориться позволяло не только более грамотно и понятно изложить суть требуемого, но даже — банально выяснить, на какой улице есть товар, который полностью отвечает всем Вашим требованиям.

Товары из Китая отличались большим разнообразием ассортимента, имели привлекательный внешний вид, и знаменитые лейблы. Для нашего неизбалованного на тот момент изобилием покупателя, это было настоящим Чудом. Сама торговать и торговаться я не умела, и всегда знала, что это — не мое. Стала выезжать ради интереса посмотреть другую страну, и помочь коллегам в начале их «бизнеса». Вскоре оказалось, что когда я еду с кем то, бизнес более успешен. Я очень легко начинала общаться на языке страны, в которую мы ехали, «впитывала» местные шутки и особенности разговора. Становилась «своей». Мне шли навстречу, нам делали скидки.

Затем я легко изучила ещё несколько языков. И стала выезжать чаще, оставив работу в школе. Затем, подкопив денег, открыла небольшое агентство по «сопровождению с коммерческой целью». К тому времени у меня уже появились знакомые, и даже друзья во многих странах мира, которые сдавали жилье, продавали товар, работали в сети общественного питания. Постепенно, тщательно экзаменуя, я стала набирать сотрудников в свое агентство. Вскоре, со мной работало семь человек.

Затем, на смену тяжелым временам, пришли другие. Наши соотечественники стали зарабатывать нормальные деньги, и появилось естественное желание хорошо жить и развлекаться. Стали познавать мир, путешествовать. Наши сотрудники, да и я сама, стали выезжать с группами туристов как сопровождающие переводчики. Но мы могли уже быть и гидами, и экскурсоводами. Наши связи и наработки позволили устраивать в отели и тех, кто путешествовал по миру «дикарем».

Сейчас агентство приносит неплохой, не сказать, что очень высокий, но достаточно стабильный доход. Число сотрудников составляет около двадцати человек. Конечно, и у нас бывали тяжелые времена. Но, возможно, оттого, что мы были первыми, наш бизнес стабильно «пошел в гору». Многие из тех, с кем я начинала работать по всему миру, сейчас также имеют собственный неплохой бизнес. Особенно, мои китайские коллеги и друзья. Мы не просто деловые партнеры, мы ещё и действительно, очень близкие люди. И по духу, и по отношению к жизни. Мы поддерживаем друг друга, в том числе, и финансово.

Для меня мое дело стало возможностью найти себя в новой жизни, хотя многие из тех, кто работал со мной в нашем закрытом «бюро переводов», так и не смогли примириться с реалиями рыночной экономики. Кроме того, мне и самой очень интересно было посмотреть мир, узнать о жизни тех стран, языки которых я учила не из книг и переводной технической литературы, а воочию. Возможно, у нас нет миллионов, но стабильность и уверенность в завтрашнем дне присутствует, в том числе, и благодаря наличию новых друзей и знакомых. А самое главное — не надо бояться нового, того, что может с тобой произойти, выбери ты другую дорогу в жизни. Ведь не попробовав, не узнаешь, ни насколько это опасно, ни насколько это прекрасно.

Специально для ХОБИЗ.RU

Бизнес-интеллект

В современных условиях проявляется повышенный интерес многих собственников и руководителей бизнеса к Business Intelligence (Бизнес-интеллект), или более коротко BI. Этот короткий термин подразумевает взаимосвязанный комплекс современных методов управления бизнесом, построенный на современных информационных технологиях и позволяющий обеспечить максимальную эффективности бизнеса.

Многие топ менеджеры отечественных компаний связывают это понятие с соответствующей функциональностью современных информационных систем. И здесь кроется существенное заблуждение многих отечественных менеджеров. Дело в том, что BI начинается в мозгах топ-менеджеров компаний, а потом уже реализуется с помощью информационного продукта. Менеджеры отечественных компаний должны дорасти до понимания важности BI, а потом уже покупать адекватное программное обеспечение.

Что же входит в портфель инструментов управления, объединенных общим названием Business Intelligence?.. Статья преследует сразу две цели:

1) сформулировать принципы BI,
2) представить структуру и дать краткую характеристику инструментариев BI.

I. Основные принципы Business Intelligence

В подавляющем большинстве случаев управление бизнесом строится на основе так называемой модели «черного ящика». На вход модели поступают имеющиеся в распоряжении ресурсы (деньги, люди, оборудование и т.д.), а на выходе модель дает результат в виде прибыли и денежного потока. Как эти входные ресурсы преобразуются в конечный результат, модель не объясняет до конца четко и ясно. И в этом состоит основная «засада» для бизнеса. Неожиданно бизнес может потерять прибыль и перестать быть платежеспособным, не очень поняв, почему это случилось… «Интеллигентная» модель управления бизнесом не должна быть моделью черного ящика, она должна обеспечить понятность и прозрачность происходящих в ней бизнес процессов.

Так мы приходим к первому принципу BI:

Первый принцип BI: Управление бизнесом должно строиться на основе прозрачной модели, понятной команде менеджеров и позволяющей связать входные ресурсы бизнеса с его конечным результатом за интересующий период времени.

Формат конечного результата определяется собственником либо по его поручению руководителем бизнеса. Кого-то может интересовать суммарный денежный поток от операционной деятельности. Кто-то в большей степени ориентируется на величину операционной прибыли – сейчас очень популярными являются показатели EBIT и EBITDA. Некоторые, наиболее продвинутые руководители оперируют понятием стоимости бизнеса, считая наиболее значимым показателем так называемую экономическую добавленную стоимость EVA. Эти показатели собственник или руководитель выбирает сам исходя из целей, которые перед ним стоят в соответствующий период времени. В этом заключается существенная особенность BI – управление должно осуществляться по целям. Цель сначала ставится, а потом достигается. Последнее (т.е. достижение) удается не всегда, но первое должно присутствовать обязательно. Постановка целей и попытка их достижения – это свойство любого сознательного процесса, но BI относится к этому с наибольшей ответственностью. Он заставляет «оцифровывать» цели.

Прежде надо понять то важное, что отличает цели вообще от целей бизнеса. Дело в том, что цели бизнеса, в конечном итоге, направлены на основной критерий – сумму заработанных денег, которая имеет четкое количественное выражение. По этой причине все остальные цели также должны иметь количественное выражение. В бизнесе нельзя сказать: давайте увеличивать объем продаж. Эта цель не будет воспринята менеджментом как руководство к действию. Чтобы менеджер мог стремиться к достижению этой цели необходимо, прежде всего, чтобы цель носила более конкретный вид, например, в течение ближайшего года объем продаж должен быть увеличен на 22% по сравнению с текущим годом. С этой точки зрения результативность менеджера будет определяться в зависимости от того, насколько он достиг этой цели.

Так мы приходим к фундаментальному понятию BI, которое сейчас повседневно произносится и имеет аббревиатуру KPI, от английского Key Performance Indicator. Очень часто KPI используется в контексте наиболее значимых для предприятия финансовых показателей. В то же время «значимость» – понятие в достаточной мере условное. Например, для финансового директора таких «значимых» показателей можно насчитать более сотни. Будут ли они в такой же мере значимыми для генерального директора или собственника? Условность значимости может быть устранена, если мы свяжем понятие KPI с конкретной целью, которая поставлена перед менеджером. Таким образом, мы устраняем неопределенность в количестве и составе показателей, которые принимаются во внимание при оценке результативности менеджмента компании. Определяющая формула KPI выглядит так:

Итак, второй принцип BI формулируется следующим образом:

Второй принцип BI: Управление бизнесом осуществляется на основании поставленных целей, которые должны быть оцифрованы.

Современное управление строится на информации. Этот тезис не оспаривается, но качество и своевременность получения этой информации является «камнем преткновения» для многих бизнес систем. Дело в том, что в реальных системах управления бизнеса мы имеем одновременно слишком много и слишком мало информации. И это не парадокс. Информации слишком много вообще, и информации слишком мало для того, чтобы принимать обоснованные управленческие решения. Есть еще одна особенность информационного базиса для принятия решений. Информация должна поступать менеджеру в режиме реального времени и реальной ценности. Последнее означает, что без современных информационных систем бизнесу не обойтись. И в этом еще одна особенность современного BI. Но о каких информационных системах идет речь применительно к BI? Роль информационных систем к управлению бизнесом традиционно сводится к применению систем ERP-класса. Эти системы призваны управлять в основном повседневной рутинной деятельностью компаний. Системы этого класса являются транзакционными, т.е. они основаны на отражении в системе учетных регистров реальных операций, происходящих в бизнесе. Этого для BI мало. BI имеет дело в большей степени с прогнозом того, что будет, нежели с фиксацией того, что уже состоялось. Для осуществления такого прогноза BI требуется достаточно тонкая аналитика. Понятно, что прогноз на краткосрочный период можно сделать и с помощью ERP системы, но это во многих случаях достаточно сложно, а долгосрочный прогноз практически невозможен. Поскольку потребность в этом у современного менеджмента растет с каждым годом, появляются информационные системы, которые будем называть системами BI-класса. Назначение этих систем – служить информационной основой принятия обоснованных и эффективных управленческих решений. И без них немыслим высоко технологичный и практический BI.

Так мы приходим к третьему принципу BI

Третий принцип BI: Для практической реализации BI необходимо использовать адекватную информационную компьютерную систему.
Таких систем несколько, и все они примерно одинаково обеспечивают все требуемые BI функциональности. Отличие только в структуре и в пользовательском интерфейсе.

II. Структура портфеля инструментов Business Intelligence

Сделаем попытку очертить круг современных инструментов управления бизнесом и дать краткую характеристику каждому из них. На рис. 1 представлена структурная схема методов управления бизнесом с помощью количественных критериев.

Финансовый и управленческий учет

Финансовый и управленческий учет составляют информационный фундамент BI. Они снабжают данными все последующие функциональные блоки. В чем основные различия этих информационных блоков. Финансовый учет дает некоторое агрегированное описание состояние предприятия, которое направлено вне предприятия, в достаточной мере формализовано и служит основой принятия управленческих решений в отношении того, как следует изменить деятельность фирмы в целом. Данные финансового учета являются основой для принятия решений на уровне высшего руководства компанией. Финансовый учет также предназначен для внешних стейкхолдеров (акционеров, кредиторов, поставщиков) и обобщает итоги деятельности предприятия.

Управленческий учет – это учет «внутренней кухни» предприятия. Он предназначен для создания оперативной системы принятия решения руководством и обычно является конфиденциальным. Неформально, управленческий учет существует в любой организации – ценность его применения существенного зависит от того, насколько данные управленческого учета «поставляются» для принятия решений в реальном масштабе времени и ценности. Идеальной схемой управленческого учета на предприятии является создание внутренних стандартов управленческого учета и компьютеризация учета с помощью какой-либо информационной системы.

Финансовая диагностика и мониторинг компании

На основе данных, поставляемых системой финансового учета, производится финансовая диагностика предприятия, которая составляет следующий важный блок BI-системы компании. Речь идет о построении целостной диагностической системы, которая предполагает проведение фундаментальной диагностики бизнеса один раз в году и ежемесячного мониторинга. Во многих случаях мониторинг руководство компании желает делать чаще, например, раз в неделю или вообще ежедневно.

Задача финансовой диагностики – вовремя информировать руководство предприятия о тех изменениях, которые произошли на предприятии за последний период времени. Для этого используется традиционный набор финансовых коэффициентов, Ratio Analysis, как часто говорят западные финансовые аналитики. Автор считает целесообразным упорядочить финансовые показатели по признаку операционной деятельности как главного фокуса предприятия с прицелом на стоимость бизнеса. Этот несколько туманный на первый взгляд признак иллюстрируется рис. 2.

Управление издержками и прибылью

Система управленческого учета строится не сама по себе, а главным образом для решения задач анализа и управления издержками и прибылью на предприятии. Этот блок в свое время получил название «CVP-технология», от английского термина «Cost-Volume-Profit», т.е. совместный анализ издержек, объемов реализации и прибыли. Данное название носит условный характер, так как полный спектр работ в составе этого блока не исчерпывается анализом, а предполагает широкий комплекс деятельности менеджеров предприятия по управлению издержками и целевому планированию прибыли.

Назначение этого блока состоит в том, чтобы предоставить собственнику и руководителю информацию для принятия обоснованных и стратегически важных решений. Прежде всего, обеспокоенность собственника суммарным значением прибыли бизнеса порождает необходимость оценки показателей прибыли. Да, именно, показателей, так как прибыль многолика, и надо научиться понимать все ее лица.

Во-вторых, для принятия управленческих решений в части поведения компании на рынке необходима информация о сравнительной прибыльности портфеля продукции.

Чтобы ни говорили о важности управления персоналом, маркетинга и т.д., все начинается с продукта, который удовлетворяет некоторую потребность рынка. Поэтому стратегически важной представляется информация о продуктовом портфеле с позиций его прибыльности.

Последним в этом списке появляется учет сравнительной результативности различных бизнес единиц в составе группы компании (холдинга). Если не сейчас, то в недалеком будущем собственник обязательно расширит свое владение на несколько отдельных бизнесов, инвестируя в каждый из них свой капитал. Его обязательно будет интересовать, одинаково ли успешно работает его капитал в каждом из бизнесов. Стратегический управленческий учет должен дать ему ответ на этот вопрос, а там дальше дело собственника, закрывать ли неэффективные бизнесы или довольствоваться ситуацией, как она есть, ожидая эффекта синергии.

Бюджетирование

Вершиной мастерства деятельности финансового менеджера является применение современных методов финансового планирования и контроля, которые на рис. 1 обозначены с помощью термина «Бюджетирование».

Процесс бюджетирования в BI представлен как органичная часть системы управления компанией, которая призвана количественно обосновать возможность достижения стратегических целей компании, образуя своеобразную двойную петлю управления: стратегическое управление и бюджетирование.

Бюджет компании трактуется как своеобразный контракт между собственником и командой менеджеров компании, в котором команда обязуется обеспечить достижение поставленных стратегических целей.

Следует особо подчеркнуть, что процесс постановки системы бюджетирования каждая фирма пытается сделать по-своему. Важно лишь приобщиться к всеобщему движению в сторону бюджетирования. Сейчас нередко приходится слышать из уст руководителя или финансового директора фразу: «мы уже год живем по бюджету». Нередко, это означает, что слово бюджет в деловом лексиконе уже принято, и формально происходит заполнение нескольких несложных таблиц в среде Excel, которые, главным образом, сопоставляют ожидаемые к получению суммы денег с суммами затрат. По своей сути в этом и состоит бюджетирование. Все дело в степени обоснованности прогнозных денежных сумм и их взаимосвязи с маркетинговыми и производственными планами предприятия. Бюджет не должен быть прерогативой только финансового руководителя, бюджет должен стать связующей технологией взаимодействия всех ключевых менеджеров предприятия.

Первая из основных задач бюджетирования состоит в том, чтобы соединить между собой стратегическое и операционное управление. На рис. 3 схематично показано сочетание стратегического управления и бюджетирования. Стратегия здесь трактуется как гипотеза о том, каких стратегических целей компания собирается достичь, а система бюджетирования должна помочь топ-менеджменту проверить эту гипотезу.

На этой схеме стратегическое управление и бюджетирование завязаны в виде двойной петли. На первой петле формируются стратегические цели и KPI компании. Вторая петля отвечает за бюджет ближайшего года. Исходными требованиями для бюджета выступают значения KPI, запланированные к достижению на ближайший год. Бюджет не принимается, если он не обеспечивает целевых значений KPI бюджетного года.

Стратегическое управление

Приведенные выше инструменты BI обеспечивают главную корневую цель любого бизнеса – создавать прибыль и деньги. Современное стратегическое управление бизнесом базируется на более общих принципах. Принято считать, что все должно начинаться с миссии компании, после чего формулируется видение и, наконец, общая стратегия достижения основных стратегических целей, представленных в видении.

Основным инструментом реализации стратегии является сбалансированная система показателей, или Balanced Scorecards (BSC). Эта система в настоящее время является «хитом сезона» менеджмента. Многие отечественные и западные компании используют ее в качестве реальной технологии. Суть этой системы коротко формулируется двумя основными положениями:

• одних финансовых показателей недостаточно для того, чтобы полностью и всесторонне (сбалансированно) описать состояние предприятия, их нужно дополнить другими показателями,
• данная система показателей может быть использована не просто как комплексный индикатор состояния предприятия, а как система управления, которая обеспечивает связь между стратегическими начинаниями собственников или топ-менеджмента и операционной деятельностью менеджмента предприятия.
• По своему назначению BSC транслирует миссию и общую стратегию организации в систему взаимосвязанных показателей.

Сбалансированность показателей моделируется в виде «стратегической карты», пример которой приведен на рис. 4.

Управление рисками

Управлять бизнесом – означает понимать риски бизнеса и управлять ими. В этом состоит важнейший практический принцип управления компанией. Опытный руководитель всегда правильно оценит риски и вовремя сможет избежать их негативных последствий. Талантливый руководитель воспользуется рисками в нужном для себя направлении, сможет найти выгоду от факторов риска.

Любой менеджер в процессе своей деятельности благодаря своим талантам старается минимизировать риски, такова природа человеческой деятельности. Пока бизнес маленький, риски тоже не большие, и ими несложно управлять без каких-либо специальных технологий. Для большого бизнеса нужна система, и эта система называется риск-менеджментом.

Лейтмотив данного инструмента BI таков:

• Многие компании страхуются от разнообразных рисков, упуская из виду те, которые могут оказаться роковыми для их бизнеса.
• Между тем именно эти угрозы особенно важно предвидеть и учесть.
• Кроме того, не исключено, что как раз в них кроются дополнительные возможности

Чтобы понять, что такое риск, надо осмыслить состояние среды, в которой протекают бизнес процессы. Это состояние неопределенности. Мы ничего не можем знать заранее с абсолютной уверенностью. Неопределённость формируется под воздействием различных факторов:

• временная неопределённость обусловлена тем, что невозможно с точностью до 100% предсказать значение того или иного фактора в будущем;
• неизвестность точных значений параметров рыночной системы можно охарактеризовать как неопределённость рыночной конъюнктуры;
• непредсказуемость поведения участников в ситуации конфликта интересов также порождает неопределённость.

Риск – это возможность последствий, которые мы не ожидаем, и которые обычно воспринимаются со знаком «минус», т.е. как нежелательные.

Основная задача риск-менеджмента состоит в том, чтобы найти наилучший способ управления бизнесом с учетом всех возможных рисков, классификация которых представлена на рис. 6.

Business Intelligence: Эра знаний и стратегия бизнеса

Стратегическое управление бизнесом в своем привычном виде уходит в историю. Те, кто не сказал ему последнее «прости», рискуют опоздать к отходу сверхскоростного поезда будущего. Бизнес становится все более прагматичным, планирование – краткосрочным, а инновации и наука – ключевыми факторами роста практически для любой компании.

Влияние ли это экономического кризиса? Скорее нет, чем да. Кризис в данном случае играет роль ускорителя более глубоких и системных процессов, которые лежат в основе трансформации глобальной экономики. Проще говоря, если бы кризиса не было, его надо было придумать. Потому что это, прежде всего, кризис знакомого нам индустриального мира, привычных подходов к бизнесу. Мы вступаем в эру знаний, которая меняет все: рынки, менеджмент, продажи… Все, что казалось незыблемым, в чем мы были более-менее уверены.

Эра знаний – эра нестабильности

Слово «знания» в данном случае не означает параграфы из учебника. Знания – это интеллектуальный капитал, который является стратегическим фактором. Это интегрированная способность к созданию инноваций и принятию эффективных решений в условиях неопределенности. Именно в такой трактовке знания становятся главной производительной силой экономики. И до неузнаваемости меняют ее.

Уже сейчас инновации, порождаемые знаниями, составляют основу глобальной экономики, определяют ее динамику и ее глубинные проблемы. Речь идет об инновациях трех типов. Во-первых, это инновации технологические. Доказывать их значимость современному человеку не обязательно – достаточно посмотреть на динамику увеличения способности компьютерных процессоров к обработке все больших массивов информации: с такой скоростью не развивался ни один продукт за всю историю человечества. Во-вторых, это инновации маркетинговые, которые до недавних пор стимулировали рост потребления, заставляя людей покупать не вполне нужные им вещи и пользоваться «лишними» услугами во имя сохранения необходимого уровня производства. В-третьих, это инновации финансовые, которые позволяли наращивать массу капитала не через рост производительности, а через предоставление практически неограниченного объема средств в том числе через инновационные финансовые инструменты – пресловутые деривативы, которые, собственно, и стали «спусковым крючком» финансового кризиса.

Как разрешится ситуация в глобальной финансовой сфере – пока непонятно. Похоже, ни от третичных финансовых инструментов, ни от потребительских кредитов, надувающих пузыри в большинстве отраслей экономики, никто не собирается отказываться. Но что можно сказать точно – наука, технологии и знания будут играть все большую роль. Если сегодня бизнес, образно говоря, «дает чаевые» науке, то завтра наука точно так же будет поступать с бизнесом.

В эру знаний уже нет стабильного, линейного экономического развития: оно состоит из быстрых взлетов и падений, более того – направление перемен не всегда ясно. Жизненный цикл продукции и технологии становится чрезвычайно коротким, а на место крупных промышленных компаний в качестве движущих сил экономического роста приходят инновационные, ориентированные на рынок предприятия и фирмы. Если в промышленную эпоху конкурентная борьба шла по сценарию «большой съедает маленького», то сегодня быстрый «съедает» медленного.

Наконец, если кто-то думает, что его конкуренты находятся в ближайшем городе или – как максимум – он проигрывает, не вступив в игру. Потому что конкуренция приобретает глобальный характер – точно так же, как научные исследования, технологии, торговля, финансы. Поэтому бизнес, который выходит на рынок, сразу же сталкивается с массой конкурентов, которых он наверняка никогда не увидит в лицо. Но которые могут оказаться более умными, более быстрыми и более гибкими.

Исчезновение стратегии?

Что же в этот момент переживает бизнес-стратегия? Вспомним, к чему мы привыкли. Бизнес, который строится сверху вниз, или, как сказал бы классик, от абстрактного мышления к практике. Четко прописанная миссия, видение, стратегические цели, тактические цели и план действий. Это может быть по-прежнему хорошо для корпораций-гигантов с массой мелких портфельных акционеров. Но для бизнеса, который создает должен гибко создавать прибавочную стоимость – в том числе, и украинского – время таких тяжеловесных стратегических пирамид прошло.

Новая парадигма стратегического управления бизнесом основана на трех взаимосвязанных компонентах. Первый – стратегические намерения собственника. Они всегда были и остаются во главе угла. Второй – это вызов, который создает внутри компании управленческая команда. Те цели, которая она ставит для себя по критически важным для собственника и для самой компании показателям. Наконец, третий компонент – это возможности, которые в современном стремительном мире открываются чрезвычайно быстро, но столь же быстро перехватываются вашими конкурентами.

Доминанта стратегической ориентации смещается в сторону компании возможностей. Это означает, что компания должна следить за внешней средой, анализировать текущие угрозы и возможности и использовать их, конвертируя в прибыль для собственника. Такая компания планирует текущее время (месяц, квартал, год), а не гипотетическое будущее. Она ориентирована на гибкую реакцию и адаптивность и отдает предпочтение тактическому и деятельному лидерству в противовес стратегическому. Ее сотрудники не похожи на работников индустриальной эры, всегда готовых выполнить приказ – они скорее напоминают предпринимателей. Экономическое преимущество компании достигается за счет расширения видов деятельности, а ее действия на рынке оказываются для конкурентов сюрпризом.

«Компании возможностей» имеют четкую стратегическую ориентацию на короткий промежуток времени, например, на квартал. По сути, это ориентация до первой возможности: увидеть возможность, воспользоваться ею (совершить бизнес-операцию), затем увидеть другую и на ходу перестроить маркетинг, бизнес-процессы, при необходимости – ресурсную базу для того, чтобы этой новой возможностью снова воспользоваться.

«Четыре ящика», business intelligence и новая мотивация

Легко и просто это выглядит только на бумаге. Для достижения успеха в новой стремительной среде необходимо адаптировать к новым условиям подход к планированию и ведению бизнеса как таковому. Прежде всего, компании должны моделировать процесс создания ценности. Именно моделирование позволяет найти основные фокусы развития бизнеса и повышения его стоимости. Мне оптимальной кажется модель «четырех ящиков» (Four Boxes Model), которая достаточно просто и ясно эту логику описывает.

В.П. Савчук, Управляющий партнер группы компаний «Стратегический Партнер»

Home — Интеллектуальные бизнес-стратегии

Informatica подняла планку интеграции гибридных данных и приложений?

За последние годы внедрение облачных вычислений действительно набирало обороты благодаря все большему количеству розничных продавцов, фармацевтики, телекоммуникационных компаний, финансовых услуг и почти каждому бизнесу, голосующим за то, чтобы отказаться от головной боли управления сложной аппаратной и программной инфраструктурой, чтобы тратить больше времени на попытки использовать приложения, данные, аналитику и инструменты самообслуживания BI […]

Подробнее

Оперативный бизнес-анализ и аналитика в управляемом данными предприятии

Сегодня для многих моих клиентов важность BI и аналитики никогда не была такой высокой.И совершенно очевидно, что это мнение больше не относится только к руководству среднего звена. Кроме того, именно в зале заседаний теперь считают, что BI и аналитика имеют решающее значение для успеха. В […]

Подробнее

ComputerWeekly гостевой блог пост Майка Фергюсона, «Десятилетие Hadoop»

Это гостевой блог ComputerWeekly, написанный аналитиком Майком Фергюсоном в честь 10-летия превращения Hadoop в отдельный подпроект Apache.За 10 лет, прошедших с тех пор, как Hadoop стал проектом Apache, его импульс как ключевой компонентной платформы в аналитике больших данных был огромным. За это время у нас было […]

Подробнее

Интеллектуальная инфраструктура и интеллектуальные приложения для интеллектуального бизнеса

За последние 30 с лишним лет работы в отрасли я не могу вспомнить время, когда ИТ-инфраструктура и среда применения большинства моих клиентов были настолько сложными.Сегодня у нас есть аппаратные серверы, кластеры, виртуальные серверы, системы хранения, файловые системы, серверы баз данных, виртуальное хранилище, системы управления контентом, серверы приложений, облачные приложения, […]

Подробнее

Интеллектуальный бизнес

BEC Higher

Интеллектуальный бизнес верхнего среднего уровня ориентируется на более высокий уровень. Высший экзамен BEC проверяет навыки чтения, письма, аудирования и разговорной речи и организован следующим образом:

• Тест на чтение — 1 час — разделен на 5 частей
• Письменный тест — 1 час 10 минут — разделен на 2 части
• Тест на прослушивание — ок. 40 минут — разделены на 3 части
• Speaking Test — 16 минут — разделен на 3 части

Сайт Intelligent Business позволяет учителям загрузить полный тест BEC Higher.Материал доступен для каждой части экзамена — просто нажмите на ссылки ниже:

Тест на чтение

Часть первая
Часть вторая
Часть третья
Часть четвертая
Часть пятая
Часть шестая

Письменный тест

Часть первая
Часть вторая

Прослушивание Тест

Часть первая
Часть вторая
Часть третья

Тест Аудио Аудио Тест

Нажмите на ссылку ниже, чтобы прослушать аудиофайлы BEC Higher Test audio.

Часть первая
Часть вторая
Часть третья

Прослушивание аудио тестовых сценариев

Speaking Test

Часть первая
Часть вторая
Часть третья

Код ответа

Интеллектуальный бизнес

Ресурсы для учителей

Каждый месяц мы предоставляем вам статью из The Economist © с сопровождающими рабочими листами и ключами для ответов для учащихся старших классов среднего и более высокого уровня.

июль 2013 г. Получить Lifelog

февраль 2013 г. Сдвиг трудоспособного возраста

январь 2013 Изучение новых уроков

декабрь 2012 года Боссы и отцовство

Ноябрь 2012 Горе Netflix

октябрь 2012 г. Новый смартфон Apple

сентябрь 2012 Новый босс на Apple

август 2012 Олимпийская транспортная логистика

Апрель 2012 Горные астероиды

Январь 2012 Повышение совместной работы

27/08/2011 Японский рекрутинг

21/07/2011 Приемлемое лицо Facebook

26/05/2011 Дай немного свистка (корпоративная преступность)

3/3/2011 Могучий Падший

27/1/2011 Карты лояльности

25/11/2010 Управление в средних немецких компаниях

25/06/2010 GM Electric Car

29/04/2010 Похвала телевидению

27/01/2010 Toyota: Марка или Тормоз

17/12/09 Игроки объединились

26/11/09 Google и Microsoft

24/09/09 Trys Times для El Corte Inglés

03/09/09 Будет ли последнее приобретение Диснея таким же чудесным, как кажется?

23/07/09 Город без новостей

30/06/09 На лжи

30/04/09 Вы получили (нет) Почта: Почтовая служба

24/03/09 Менеджеры делают самые глупые вещи

29/01/09 Going Green

19/11/08 Вверх спада

19/11/08 Английский отмечает миллион

06/11/08 Большие ожидания (выборы Барака Обамы)

09/10/08 Солнечная энергия

09/10/08 Финансовая история мира

Как использовать аутентичные материалы

Эта статья предлагает полезные советы о том, как эффективно использовать аутентичные материалы из The Economist © и других аутентичных источников в классе делового английского.

Обучение с использованием аутентичных материалов

The Economist © Веб-сайт

Нажмите на ссылку ниже, чтобы посетить The Economist © веб-сайт:
www.economist.com