Диверсифицированный бизнес что это: Как выбрать бизнес-стратегию?

Как выбрать бизнес-стратегию?

Это текст не о стратегии вообще, а о частном, но важном случае — принятии решения о том, должен ли бизнес быть специализированным или широко диверсифицированным. Как понять, возможна ли эффективная диверсификация или же оптимальный вариант — сфокусироваться на одном продукте?

Фото: depositphotos.com

Для начала давайте определимся с терминами и примерами. Начнем с простого — разберемся со специализированным бизнесом. Специализированный (он же сфокусированный) бизнес — это самое простое и часто наблюдаемое явление. Часто в Европе, особенно Западной, мы можем наблюдать, как какая-то семья столетиями или как минимум десятилетиями владеет пекарней и из поколения в поколение ведет этот бизнес. А в соседнем доме у другой семьи такая же лавочка с мясными продуктами или сыром. Или семья, которая сосредоточена на обработке одного-единственного склона и выращивании отличного винодельческого сырья.

Я специально привожу простые и понятные иллюстрации.

Отличным примером специализированного бизнеса могут послужить салоны, где клиенту не предлагают ничего, кроме маникюра или педикюра. Очень короткий перечень услуг, зато предельно ясное и простое предложение, обученный персонал и понятная, хорошо тиражируемая бизнес-модель.

На самом деле не только малый и не только семейный бизнес может быть сфокусированным или специализированным. Это может быть и весьма крупная компания. Например, металлургическая корпорация типа «Русала», которая съела собаку на производстве алюминия в чушках и делает это, наверное, лучше всех в мире, не пытаясь масштабно идти ни в другие переделы, ни в другие производственные ниши. Или огромный «Сургутнефтегаз», основной товар которого — сырая нефть, а нефтепродукты они делают, такое ощущение, только потому, что деваться некуда было — пришлось завод загружать. Вполне специализирован бизнес «Русгидро» или РЖД. Так что специализированный бизнес может иметь огромный масштаб и весьма приличные финансовые показатели.

Диверсифицированный бизнес

Диверсификация — это разные продукты, разные производства, зачастую не связанные друг с другом ни технологически, ни географически, ни маркетингово. Это, конечно, предельное описание. Когда люди производят мороженое в Африке, электрические трансформаторы в Европе и владеют гостиницами в Америке. Сразу скажу, что пример я выдумал и, надеюсь, что такой компании не существует. Но есть компании, активно стремящиеся к такой модели.

Конечно, есть и более спокойные варианты, когда диверсификация достигается за счет разных, но так или иначе близких технологий, товаров или же маркетинговых каналов. Достаточно частая ситуация, когда, успешно обслуживая тот или иной сегмент клиентов, компания хорошо знает их потребности и начинает предлагать новые товары или услуги, которые ранее не производила, но которые дополняют ее предложение по отношению к клиенту.

Компания занимается кейтерингом — в какой-то момент она вполне может предложить клиенту и клининг или техническое обслуживание офиса. Компания производит потребительские товары (стиральный порошок или шампунь, к примеру) — она глубоко изучила потребности клиентов и в какой-то момент вполне способна предложить чипсы или арахисовое масло, как это делает Procter & Gamble.

Зафиксируем еще раз: специализация предполагает максимальный фокус на своем продукте. А диверсификация — это заведомо отличные друг от друга товары и клиенты. Диверсифицировать бизнес или, наоборот, фокусировать его — это вопрос, который неизбежно встает рано или поздно перед любым предпринимателем, инвестором или же топ-менеджером. Грусть в том, что, к моему огромному сожалению, вопрос не имеет единственно правильного и годящегося на все случаи жизни универсального ответа. Но есть набор вводных, понимание которых позволяет более или менее адекватно ответить на этот вопрос в каждом конкретном случае.

Что учесть?

Итак, для выбора стратегии как минимум надо учитывать состояние макроэкономики —находимся ли мы в стадии роста или же на дворе спад. Считается, что диверсифицированные бизнесы легче переносят кризисы: какие-то направления проваливаются, другие успешно выживают. Я полагаю, что эта идея носит весьма ограниченный характер и степень конструктивности далеко не 100%. Ведь вполне можно представить ситуацию, что владелец бизнеса не угадал и все его направления «успешно» валятся в кризис. И ему приходится придумывать ровно столько антикризисных стратегий, сколько у него видов бизнеса.

Фокусировка и специализация хороши в момент роста. Самое время накапливать конкурентные преимущества, усиливать рыночную долю, наращивать масштаб. Чтобы делать это все успешно и требуется максимально четкая фокусировка и глубина погружения как самого предпринимателя, так и его менеджмента.

Означает ли это, что специализированный бизнес обязательно провалится в кризис? Вовсе нет. Можно без труда представить такую ситуацию, когда именно за счет масштаба и сильной рыночной позиции бизнес будет чувствовать себя лучше конкурентов, и не только успешно переживет кризис, но и усилится за счет покинувших рынок более слабых игроков.

Я думаю, что не менее важно при принятии решения о диверсификации или специализации правильно оценить совокупность имеющихся у предпринимателя ресурсов. Причем ресурсов всех типов и финансовых, и организационных, и экспертных. Позволить себе эффективную диверсификацию может только тот, у кого хватит компетенций менеджерской команды, иначе вместо одного сильного бизнеса, лидером которого является предприниматель, он рискует получить набор слабых и плохо управляемых осколков своего состояния. Если же нет достаточных финансовых ресурсов, есть опасность создать группу бизнесов, каждый из которых будет достаточно мал и в случае кризиса станет потенциальной жертвой более крупных специализированных конкурентов просто потому, что не будет достаточного количества денег для развития и проведения антикризисных мероприятий на падающем рынке.

В целом я считаю, что удел большинства предпринимателей — это специализированный бизнес с четкой стратегией развития, понятными конкурентными преимуществами и лидером, знающим о своем бизнесе все. И лишь самые крупные холдинги или инвестиционные компании могут себе позволить эффективную диверсификацию. Их сила — компетентные менеджерские команды, способные одновременно удерживать под контролем бизнесы, находящиеся на разной стадии жизненного цикла, работающие на различных рынках. Скорее всего, такие команды имеют конкурентные преимущества в инвестиционном и маркетинговом анализе, умении подобрать сильных и достаточно самостоятельных управленцев для каждого из «подшефных» бизнесов. Один из самых известных примеров такого диверсифицированного бизнеса — «Альфа-групп», в которой есть и финансы в виде Альфа-банка и «Альфа-Страхования», и коммуникации в виде «Вымпелкома», и сырьевой бизнес, представленный ранее ТНК-ВР, а сейчас долей в международной Wintershall Dea.

Я не обладаю достоверной статистикой относительно истории появления новых сфер бизнеса, но мне кажется, что обычно диверсификация возникает как побочный эффект успеха предпринимателя в его основном бизнесе, готовности потратить деньги на нечто новое и легкой мании величия, которая возникает в результате предыдущих успехов. Как следствие этой совокупности факторов у успешных ранее нефтяников, металлургов, угольщиков (а у кого еще кроме сырьевиков были деньги для игр с новыми бизнесами?) появляются рестораны (есть любят все и думают, что это равно пониманию того, как организовать успешный ресторанный бизнес), сельскохозяйственные предприятия (ведь рынок сбыта практически гарантирован), медицинские центры (ведь люди всегда болеют), девелоперские проекты (ведь жить и работать где-то надо).

Понятно, что большинство таких проектов ждет бесславный конец и списание убытков. Хорошо еще, если размер убытков не такой большой, чтобы угробить основной бизнес. Спасением является наличие профильного предпринимателя, который становится управляющим партнером в новом проекте. Но, к сожалению, и это не панацея, ведь и с выбором партнера можно ошибиться.

Доступные финансовые ресурсы и инвестиции

Если учитывать масштаб инвестиций, то, на мой взгляд, логика такова: позволить себе диверсификацию может только крупный и крупнейший бизнес.

Они потенциально имеют набор необходимых материальных ресурсов, и у них больше шансов на успех. А это значит, что создаваться будет как минимум среднее, а то и крупное новое предприятие. Мы говорим как о создании с нуля или о приобретении для дальнейшего развития. Таким образом, мы можем говорить не столько о размере денежных средств, ибо они очень сильно зависят от отрасли, сколько о масштабе нового бизнеса. Это достаточно крупный бизнес, и размер инвестиций скорее всего будет измеряться десятками миллионов долларов.

В качестве примера диверсификации бизнеса через создание потенциально довольно крупного и капиталоемкого проекта можно привести запуск сети медицинских центров одним из московских девелопером. Идей здесь, видимо, несколько — и «утилизировать» первые этажи в построенных домах, и повысить привлекательность продаваемых квартир за счет полезной инфраструктуры, и вхождение в новый бизнес.

Полетит ли такая конструкция? Вполне возможно и полетит, если управляющий партнер окажется сильным предпринимателем с личным опытом успешной работы в частной медицине. Мне же кажется, что с большой вероятностью проект не будет успешным: очень уж это разные бизнесы, и лучше бы они развивались самостоятельно.

Вполне возможно, что для развития клиник более перспективны иные локации, чем те, в которых строит девелопер. И в какой степени покупатели квартир эконом- и комфорт-класса могут быть целевой аудиторией для частных клиник? Вопросов много. Но еще раз подчеркну, я не знаю деталей этого проекта и априори желаю его инициаторам успеха. Как, впрочем, желаю его всем предпринимателям нашей страны — как тем, кто хочет диверсифицировать свой бизнес, так и тем, кто хочет глубокой специализации.

Добавить BFM.ru в ваши источники новостей?

что это и для чего применяется. Примеры и виды диверсификации рисков в бизнесе.

Любой бизнес, даже самый успешный, не может функционировать в неизменном виде сколь угодно долго.  Однако существует важный прием, увеличивающий устойчивость бизнес модели и значительно уменьшающий риск критических убытков под влиянием изменившихся обстоятельств.

Речь идет о диверсификации.

Внешняя среда изменчива, и любая модель неизменно подвергается проверке на прочность, заставляя нас постоянно быть в курсе новых тенденций и корректировать бизнес в соответствии с трендами экономики и изменениями делового климата.

Что такое диверсификация и для чего это необходимо

Если говорить обобщенно, то это понятие, противоположное специализации. А именно – расширение ассортимента продукции и услуг, а также освоение новых рынков сбыта.

Теперь каждый должен задаться элементарным вопросом: зачем это нужно?

Ответ будет столь же тривиальным: ради диверсификации. Если вам не приходилось слышать этого слова, то его можно объяснить так: не складывайте все яйца в одну корзину.

То есть, на случай временных затруднений или системного снижения рентабельности одного сегмента деятельности должны существовать и функционировать альтернативные потоки, которые поддержат на плаву всю систему либо даже компенсируют убытки в испытывающей спад области.

Диверсификация бизнеса

В первую очередь рассмотрим диверсификацию производства в бизнесе. Речь не идет о расширении модельного ряда, поскольку большинство факторов риска будет с одинаковой степенью действовать на разные модели продукции одного типа.

Ассортимент должен настолько отличаться, насколько это позволяет производственная база с учетом разумного уровня вложений, необходимых для освоения выпуска нового продукта.

Пример диверсификации производства – чешский концерн «Ческа Збройовка», который, помимо профильного выпуска оружия, освоил на своем оборудовании и с использованием собственных инженерных технологий выпуск деталей для автомобильной и авиационной промышленности. Это пример горизонтальной диверсификации.

Стратегия диверсификации полезна не только для крупного бизнеса. К примеру, вы можете выбрать разные инструменты куда вложить деньги, чтобы заработать и снизить риски при инвестировании.

Но помните, что любые инвестиции семейного бюджета должны базироваться на организованном плане с учетом финансовых целей. Диверсификация — лишь один из способов минимизации рисков.

Аналогичному расширению может быть подвержен ассортимент услуг. К примеру, риэлторская контора одновременно начинает оказывать услуги в сфере страхования, не связанного с недвижимостью, поскольку это позволяет ее материально-техническая и кадровая база.

Еще один важный аспект – диверсификация рынков сбыта. Это может потребовать приведения производства и услуг в соответствие с новыми стандартами либо разработки соответствующей правовой базы, получения новых сертификатов и лицензий.

В любом случае цель остается той же: снизить потери от осложнений в одном сегменте бизнеса путем создания и поддержки его альтернативных сегментов.

Диверсификация инвестиционного портфеля

Большинство инвесторов знакомы с двумя основными классами ценных бумаг – акциями и облигациями.

Однако, помимо этих двух типов, каждый из нас может делать вложения и в более широкий спектр классов имущества, например, в недвижимость, сырье, золото и даже в определенные альтернативные стратегии, такие как валюты и т. д.

В результате каждый инвестор может ориентировать свой инвестиционный портфель на безопасные (облигации) и рискованные финансовые инструменты (акции, сырье, золото).

В разговоре о диверсификации с начинающими инвесторами можно ответить, что большинство понимает этот вопрос ошибочно. Например, распространено мнение, что если средства вкладываются в разные акции компаний одной страны, то это уже диверсификация. Или что если инвестировать в облигации двух соседних стран, то это тоже будет диверсификацией. Тем не менее чаще всего это не так.

Ну и самый неверный пример – это вложение в инвестиционные фонды двух управляющих компаний или банков, пропагандирующих одно и то же направление инвестиций. Да, такое разделение можно назвать диверсификацией между управляющими, однако это не обсуждаемый нами процесс в его истинном понимании.

Говоря о настоящей диверсификации инвестиционного портфеля, следует уделить внимание трем существенным вещам: риску, корреляции и доходности.

Процесс диверсификации – это метод управления рисками, при котором в портфель входит множество различных классов имущества, отличающихся отрицательной или близкой к нулю корреляцией. Лучше всего, если выбранный класс активов в долгосрочной перспективе должен будет достичь положительной доходности, однако при этом в течение короткого периода генерируемый ими финансовый поток не должен коррелировать.

Именно по этой причине предлагается включать в инвестиционный портфель не только стандартные классы имущества – акции и облигации,– но и менее распространенные его разновидности, такие как недвижимость, сырье и драгоценные металлы. Таким образом, основной элемент диверсификации – это незначительная корреляция финансовых инструментов.

К примеру, на нижеприведенном графике представлены 5 упомянутых классов. Здесь можно ясно видеть, что в течение длительного срока все они растут в цене, однако в разные кратковременные периоды их изменения различны.

Диверсификация рисков

Тем не менее, говоря о диверсифицированном инвестиционном портфеле, нельзя ожидать, чтобы его результаты были слишком впечатляющими.

Основная цель диверсификации инвестиционного портфеля – это уменьшение общего риска не в ущерб прибыльности. В то же время прибыльность инвестиций является лишь второстепенной задачей.

Смысл диверсификации рисков в том, чтобы опасность, угрожающая одной части бизнеса или одному из активов, не затронула другие части. Чем меньше пересекаются наши сегменты в различных зонах риска, тем больше безопасность.

Составление инвестиционного портфеля из активов с некоррелированными результатами уменьшает риск, поскольку в то время, как прибыль на один актив падает, на другой она, скорее всего, растет.

Рассмотрим вариант с ценными бумагами. Можно утверждать, что, вкладывая в акции, мы вносим вклад в рост экономики, однако если экономика переходит в рецессию, цены большинства акций претерпевают корректировку. В такие моменты могут выручить облигации, на которые начисляются постоянные проценты.

Но что делать, если внезапно начинает расти инфляция, происходит девальвация валют, резко подскакивает цена на нефть или в определенной части света происходит военный конфликт? В таких случаях обладание одними лишь акциями и облигациями – не лучшая альтернатива.

Скажем, при росте инфляции реальная прибыльность облигаций чаще всего отрицательная, акции не дают оптимальной страховки от резкого повышения цен, однако если мы выделим определенную часть инвестиционного портфеля на недвижимое имущество, сырье или золото, то можно ожидать более благоприятных результатов.

В качестве другого примера можно взять повышение цен на топливо. Очень часто это отрицательно сказывается на доходности компаний, поскольку увеличиваются транспортные и другие расходы, в результате чего цены на акции этих предприятий также падают. Но если в инвестиционном портфеле присутствуют энергоносители, то их подорожание порождает противовес отрицательному изменению цен на акции транспортных компаний.

Наконец, в тех ситуациях, когда появляются мысли о крахе финансовой системы, обесценивании валюты или подобных катаклизмах на рынках, большинство инвесторов направляет средства в золото с целью диверсификации.

Если у вас уже есть успешный бизнес, то возможно пора переходить в онлайн. Например, можно открыть интернет магазин с нуля — аудитория в интернете и в оффлайне разная. Некоторые называют это расширением рынка сбыта, а некоторые диверсификацией, в любом случае стоит попробовать.

Для оценки эффективности бизнеса и работы персонала рекомендуем использовать KPI, про эти показатели можно прочитать в этой статье.

Если вы интересуетесь финансовой аналитикой, то из статьи по адресу http://predp.com/fin/terms/chto-takoe-ebitda.html вы узнаете что такое EBITDA  и для чего используется этот показатель.

Вывод

Диверсификация бизнеса позволяет относительно безболезненно перенести временные затруднения – перебои со сбытом, кратковременный спад спроса или цен на продукцию – а в случае долгосрочного кризиса альтернативные ответвления деятельности предприятия могут выйти на первый план и стать основой для перепрофилирования фирмы по новой стратегии.

В то же время диверсификация, особенно в случае с производством, как правило, требует дополнительных вложений – в новое оборудование, технологии, персонал. Правильное решение должно основываться на сопоставлении таковых затрат с ценой риска.

Хорошо диверсифицированный инвестиционный портфель никак не поможет избежать краткосрочных убытков, однако ясно одно: располагая портфелем широкого диапазона, т. е. с разбивкой по различным классам активов, можно ожидать приблизительно такой же или несколько большей прибыльности, одновременно уменьшив общий уровень риска. В этом должна заключаться исходная точка каждого начинающего инвестора.

Диверсификация компаний как фактор развития российской экономики

А.Н. Лукьянов — аспирант кафедры организации производства НГТУ (Новосибирск)

Важными условиями активного участия российских организаций в глобальных экономических процессах являются объем действующего капитала, соответствие международным стандартам деятельности и потенциал преобразований. Для решения актуальных проблем экономики требуется высокая концентрация функционирующего капитала и оценка перспектив его диверсификации.

Современные тенденции демонстрируют экономическую заинтересованность в создании крупных диверсифицированных субъектов, функционирующих как сложные экономические системы. Именно в процессе их деятельности формируются масштабные инвестиционные возможности и вырабатываются эффективные механизмы их осуществления.

Диверсификация выступает в качестве эволюционной формы преобразования капитала и служит базой для создания новых хозяйственных отношений. С этой точки зрения проведение теоретических исследований процессов диверсификации в российской экономике, определение параметров расширения капитала, разработка мероприятий по совершенствованию диверсификационных направлений чрезвычайно актуальны.

Выявилась острая необходимость в разработке методологического инструментария изучения и регулирования движения диверсифицированного капитала, выступающего основным элементом функционирования крупных финансово-промышленных субъектов хозяйствования. Практика пока заметно опережает теоретическое осмысление диверсификационных процессов. Необходимо решение задач теоретического анализа и создание методологических основ диверсификации.

Экономическая среда оказывает влияние на диверсифитивность деятельности отдельного хозяйствующего субъекта и совокупной группы бизнес-единиц. Это, в свою очередь, служит основой для формирования внутренних источников покрытия инвестиционных решений. Действительно, ускорение оборота капитала по экономическому значению выступает в качестве аккумулятора накоплений. Ведь при увеличении скорости оборота возрастает прибыль, соответственно, повышается возможность накопления, то есть наращивается масса финансовых ресурсов, способных обеспечить инвестиционные вложения.

В условиях административно-командной экономики поддерживался затратный механизм движения капитала и финансовых ресурсов. Теперь прослеживается полярная тенденция. Руководящий состав предприятий тщательно следит за временем прохождения материальных и денежных потоков по полному циклу воспроизводства. Одновременно стремление к всестороннему развитию формирует инициативу основного бизнеса по созданию новых бизнес-единиц в различных сферах хозяйственной деятельности: производственной, торгово-промышленной, финансовой, консалтинговой и др.

Диверсифицированная компания получает потенциал функционирования в различных сегментах рынка с равноскоростным режимом оборота капитала. Диверсифицированный капитал как высокоинтегрированная форма капитала осуществляет широкомасштабную деятельность. При этом диверсифицированная группа выступает как сложная организация с четко установленным ведущим элементом – базовым бизнесом, который имеет доминирующее влияние в данной хозяйственной макроструктуре.

Диверсификация служит проводником инвестирования в реальный сектор экономики. Базовый бизнес, будучи регулятором движения капитала, обеспечивает высокую управляемость движения денежных средств, вкладываемых в новые предприятия и отрасли, в частности, направленных на полное обновление или перевооружение основного капитала, на пополнение оборотного капитала. С помощью диверсификационных мероприятий использование денежных средств дает мультипликативный эффект.

Несомненно, процесс диверсификации капитала с созданием новых бизнес-единиц определяется спецификой российской экономики. При этом в ходе диверсификации приобретаются материальные ресурсы, налаживается функционирование производства и персонала, настраиваются каналы снабжения и реализации готовой продукции, причем, в группе этот процесс многократно повторяется от базового бизнеса к каждой бизнес-единице.

В отечественной хозяйственной практике диверсификация реализуется через появление новых субъектов хозяйствования, через взаимопроникновение торгово-посреднического, промышленного, банковского, страхового и других форм капитала. Самостоятельно функционирующий капитал на определенной стадии развития перетекает в другие сферы деятельности.

Диверсификационные мероприятия способствуют внедрению автономного капитала в новые сферы деятельности, имеющие разную скорость кругооборота. Это способствует оперативному перераспределению ресурсов, увеличению общей доходности, стабилизации текущего состояния и регламентации перспектив развития диверсифицированного бизнеса.

Диверсификация оценивается учеными-экономистами как новая эволюционная форма развития капитала, возникающая с целью получения дополнительных преимуществ по сравнению с возможностями отдельных предприятий, действующих самостоятельно. Диверсифицированный капитал является новой сложной системой, имеющей специфические свойства, такие, например, как высокая оборачиваемость и мобильность.

Диверсифицированный бизнес вносит существенный вклад в развитие регионов. Это его значение обусловлено аккумуляцией финансовых, материальных и трудовых ресурсов. Особенно быстрые темпы роста демонстрируют регионы с развитой производственной и технологической инфраструктурой, имеющие энергоресурсы, транспортную и логистическую сеть, сырьевую базу, высококвалифицированные кадры, развитый спрос населения.

Географический фактор диверсификации способствует формированию регионального рыночного пространства, оптимального уровня занятости населения и укреплению конкурентных позиций диверсифицированных производителей. Однако доминирующая позиция не должна нарушать экономические интересы территории, создавая монополистическое положение для конкретной диверсифицированной компании.

В отечественной экономике рыночные реформы сопровождаются возникновением и развитием различных организационных форм капитала. Этот процесс объясняется кардинально новыми тенденциями в бизнес-практике, высокими темпами трансформации капитала, перерождением самостоятельных субъектов хозяйствования в крупные финансово-промышленные комплексы. Одновременно Россия испытывает влияние глобальных экономических процессов. Трансформация мировой экономической системы воздействует на технологический уровень, на ценовые параметры производственных элементов, на организационную структуру производства и управления, на построение каналов материально-технического снабжения и сбыта.

Национальные особенности проникновения капитала в разнообразные сферы деятельности сказались на внутренней сущности и интенсивности диверсификационного процесса. Одновременно сформировались общие подходы. Так, в ходе диверсификации создаются новые и значительно трансформируются действующие бизнес-единицы, наблюдается объединение торгово-промышленного и финансового капитала, расширяются технологические связи, усиливается влияние на совокупную деятельность диверсифицированной группы со стороны базового бизнеса. Проникновение капитала способствует возникновению крупных хозяйственных комплексов, которые опираются на диверсифицированную деятельность.

Функционирование головной компании должно быть высокоорганизованным, так как в отечественной практике в ходе построения внутренней экономической среды диверсифицированной группы возникает противодействие со стороны ранее самостоятельных бизнес-единиц, осуществлявших свою деятельность автономно и не желающих функционировать в рамках общей корпоративной стратегии.

Одним из значимых моментов в деятельности базового бизнеса является налаживание взаимной заинтересованности и выгоды для каждой бизнес-единицы совокупной компании. В ходе принятия решений должны учитываться интересы всех составляющих звеньев диверсифицированной компании. При этом решения должны охватывать весь спектр деятельности комплекса бизнес-единиц.

Общий состав решений дифференцируется по основным направлениям, к которым относится инвестиционная, технологическая и научно-исследовательская политика, регулирование объемных и ценовых параметров по товарам, подбор и обучение персонала. Высший менеджмент базового бизнеса разрабатывает ведущие компоненты стратегии формирования и использования инвестиционных ресурсов, формирует инвестиционный портфель, выбирая наиболее результативные инвестиционные проекты с одновременной оценкой рисков, доходности и ликвидности.

Диверсифицированные хозяйственные образования отличаются динамичным развитием. Они имеют значительную долю торгового и финансового капитала. Базовый бизнес постоянно ищет пути проникновения в отрасли с коротким сроком формирования прибыли, с экспортной ориентацией и высоколиквидной продукцией.

В определенный момент диверсификация стимулирует взаимный интерес финансового и промышленного капитала. Именно диверсификация способствует формированию значительных по объему денежных потоков для дальнейшего расширения промышленного производства. Промышленные звенья диверсифицированных образований за счет аккумуляции финансовых ресурсов и совершенствования систем управления получают существенный потенциал развития.

Главный положительный момент диверсификации – значительная экономия издержек и сокращение затрат. Ведь проникновение в технологически отдаленный бизнес способствует межотраслевому перераспределению капитала.

К значимым достоинствам диверсификации относится аккумуляция финансовых ресурсов и повышение инвестиционных возможностей. Менеджмент компании так формирует и управляет диверсифицированным портфелем, чтобы сокращение доходов в одном секторе совокупного бизнеса покрыть одновременным ростом доходов по другим отраслям.

Каждая бизнес-единица находится в зоне определенного перечня рисков. Так, производственно-технологические секторы находятся под воздействием производственных рисков. Торговые и сбытовые звенья сталкиваются с проблемами реализации и расширения потребительских интересов. Финансово-кредитные институты постоянно рискуют денежным капиталом. Диверсификация помогает распределению рисков среди различных элементов совокупного бизнеса, оптимизирует экономические интересы всех бизнес-единиц и способствует увеличению прибыли в результате совместных действий.

Процессы диверсификации объективно обусловлены всем ходом экономического развития. Судя по наблюдаемым тенденциям, диверсификация успешно преодолеет трудности начального этапа. Диверсифицированный капитал распространит свои интересы с сырьевых, торговых и экспортно ориентированных предприятий на сложные обрабатывающие и высокотехнологичные отрасли.

Что такое диверсификация | Unisender

Диверсификация — это процесс, который необходим для расширения бизнеса путем нахождения новых рынков сбыта и их переориентации, а также увеличения ассортимента продукции и поиска альтернативных видов производства с целью его оптимизации и повышения качества товара.

Диверсификация позволяет повысить устойчивость бизнес-модели даже под влиянием негативных обстоятельств. Это позволяет не только улучшить экономическую эффективность, но и минимизировать риск, связанный с финансовыми вопросами.

Основные виды диверсификации

Существует несколько видов диверсификации, каждый из которых нацелен на повышение стабильности и эффективности бизнес-модели:

• диверсификация бизнеса;
• диверсификация инвестиционного портфеля;
• диверсификация рисков.

Диверсификация бизнеса подразумевает повышение разнообразия различных ветвей производства компании, а также расширение ассортимента, которое должно происходить с упором на повышение выгоды и успешности реализации нового продукта.

Подобные инвестиции должны быть вложены после детального бизнес-плана и постановки финансовых целей и задач. Расширение может касаться не только продукции, но и предоставляемых услуг, которые может позволить компания при наличии достаточной материальной базы и персонала.

Основная задача диверсификации состоит в создании альтернативных бизнес-сегментов для предотвращения затрат при осложнениях на основном направлении, поэтому расширению могут также подвергаться рынки сбыта. В таком случае появляются альтернативные пути реализации продукции или услуг, а при переменной успешности сегментов можно акцентировать внимание на наиболее выгодном.

Диверсификация портфеля инвестиций предполагает возможность вложения средств инвестором не только в акции или облигации (безопасные), но и другие виды имущества, например, золото, недвижимость, другие валюты. Финансовые инструменты должны иметь незначительную корреляцию цен, которая позволит иметь высокий доход в долгосрочной перспективе, поэтому основной задачей данного вида диверсификации можно назвать снижение риска.

Смысл диверсификации риска заключается в том, чтобы ненадежное или даже опасное с финансовой точки зрения ответвление бизнеса не повлияло на другие сегменты. Важным моментом является отсутствие постоянного пересечения между различными направлениями бизнеса, поскольку так они меньше всего подвержены негативному влиянию друг на друга.

Диверсификация и email-рассылки

Одним из способов диверсификации бизнеса является переход в онлайн-пространство, которое дает возможность быстро привлечь внимание к продукции или услуге. Использование email-рассылок дает возможность быстро привлечь потенциальных клиентов или удержать существующих, а также одновременно работать с большим количеством людей.

Постоянное информирование потребителей о продукции и новостях компании позволит держать высокий уровень активности покупателей, а также способствовать их мотивации к приобретению товара.

СТРАТЕГИИ ДИВЕРСИФИЦИРОВАННОГО РОСТА И ОПРЕДЕЛЕНИЕ ОПТИМАЛЬНЫХ ГРАНИЦ КРУПНЫХ ПРОМЫШЛЕННЫХ БИЗНЕС-ГРУПП | Линдер

Инновационная ориентация промышлен­ного предприятия требует новых теорети­ческих подходов к процессам диверсификации хозяйственной деятельности. Генезис методоло­гических подходов в данной области показывает, что портфельный подход уступил место ресурс­ному подходу, то есть принципиально сменился приоритет поиска источника конкурентного пре­имущества. Если раньше причины и источники диверсификации искали во внешней конкурент­ной среде, то в современных условиях источни­ком конкурентного преимущества становятся ключевые компетенции, которыми обладает про­мышленное предприятие.

Диверсификация бизнеса, рассматриваемая как самостоятельная стратегическая альтерна­тива, способствует обеспечению рыночной ма­невренности промышленной компании, и в этом смысле теория и практика стратегического менед­жмента рассматривают ее как одну из ключевых корпоративных стратегий.

Классическая теория диверсификации И. Ансоффа построена на основе знаменитой матрицы «продукт — рынок» [1]. Альтернативы диверси­фикации показаны в табл. 1. В данной класси­фикации продукты определяются с учетом типа технологий, необходимых для их производства, а рынки — с учетом типов потребителей. Построе­ние стратегий диверсификации основано на порт­фельном подходе, когда источником конкурентно­го преимущества выступают преимущественно факторы внешней среды.

Стратегию диверсификации производства, основой которой является выбранный и проана­лизированный портфель альтернатив развития, составляют вектор роста, выявленные конкурент­ные преимущества, получаемые от диверсифика­ции, синергетический эффект от использования всех альтернатив развития в выбранных сферах бизнеса и собственно конкретные решения по ре­ализации данных альтернатив: развитие нового производства собственными силами или покупка имеющегося у других фирм, все компоненты под­лежат последовательной проработке.

 

Таблица 1

Альтернативы диверсификации, по И. Ансоффу [1]

Рынок	Технология
	существующая	новая
Разный потребитель	Горизонтальная диверсификация
Собственный потребитель	Вертикальная диверсификация
Аналогичный потребитель	Концентрическая диверсификация
Новый потребитель	Конгломеративная диверсификация

Суть подхода Г. Минцберга [5] к анализу диверсификации заключает­ся в том, что энергия диверсифициро­ванных корпораций должна быть на­правлена на поддержание динамичного баланса. Организация предприятия, у которого много видов деятельности, требует модели, которая включала бы более агрегированные группировки по сравнению с традиционными и но­вые типы контроля. Четыре основных элемента теории Г. Минцберга можно определить следующим образом:

• предприятие считается диверсифицирован­ным, если оно перешло к деятельности совер­шенно иного вида без участия новых продуктов в иных, новых видах деятельности;
• те виды деятельности, к которым предпри­ятие перешло, находятся под контролем высшего руководства;
• топ-менеджмент главным образом институа­лизирует системы контроля видов деятельности, соотнося их с изменениями формального органи­зационного планирования;
• помимо систем формального планирования, должны существовать определенные способы адаптации, например некоторые механизмы ав­тономного венчура для развития или вхождения в новый бизнес [5].

При выполнении указанных выше условий диверсификат Г. Минцберга обеспечивает, по его мнению, эффективность процесса диверсифика­ции.

Теоретической базой формирования конкрет­ных стратегий диверсификации для многих со­временных компаний стал ресурсный подход, основанный на поисках стержневых компетенций как внутренних источников конкурентного пре­имущества.

Конкурентная стратегия на бизнес-уровне должна формировать и поддерживать конкурент­ное преимущество компании. Корпоративная ди­версификация также отвечает данным требовани­ям, причем в трех различных аспектах:

• диверсификация сама по себе есть стержне­вая компетенция, обеспечивающая конкурентное преимущество; однако она относится не к самой возможности диверсификации, а к умению ее применять, то есть данная компетенция связана с определением управленческим потенциалом компании, особенно на уровне топ-менеджмента;
• конкурентное преимущество может быть достигнуто за счет выявленного стратегического соответствия в родственные отрасли, в данном случае стратегическое соответствие выступает как ключевая компетенция;

В-третьих, диверсификация способствует созданию новых ключевых компетенций. В соот­ветствии с представлениями Г. Чезборо и Д. Тиса, только крупная компания имеет возможности ре­ализовать системные инновации для получения стержневых компетенций на «стыках отраслей» [9].

Существует несколько классификаций корпо­ративных стратегий диверсификации.

Так, например, классификация Г. Гринли [11] основана на цикле развития компании. В научной литературе обычно выделяют три стадии разви­тия компании (предприятия): рост, стабилизация, выживание.

В условиях роста основной стратегической альтернативой является расширение деятельно­сти предприятия с новым продуктом в новых от­раслях или с новым продуктом в уже освоенных отраслях. При стабилизации деятельности основ­ными стратегическими альтернативами являются формирование холдинговой структуры и получе­ние прибыли. В условиях выживания Г. Гринли предлагает три радикальные стратегические аль­тернативы, позволяющие быстро покрыть убытки и повысить ликвидность предприятия:

• стратегия сдвига предполагает переброску средств на текущие операции с целью получать текущую прибыль даже в ущерб конкурентным позициям;
• стратегия отказа от владения предполагает продажу части акций или доли участия;
• ликвидация убыточных производств предпо­лагает распродажу активов одной или нескольких стратегических бизнес-единиц.

Последние две стратегические альтернативы направлены, прежде всего, на получение свобод­ных денежных средств для преодоления угрозы банкротства.

Еще одним подходом является классификация Р. Гранта [2], она основана на диверсификации продуктов, рынков и отраслей. Корпоративные стратегии крупных компаний обычно связаны с такими направлениями, как вертикальная ин­теграция (вертикальная диверсификация), глоба­лизация деятельности (диверсификация на новые рынки) и диверсификация (горизонтальная и кон- гломеративная) бизнеса.

 

Таблица 2

Обобщенная матрица диверсификации

Стадия цикла развития компании	Диверсификация
	продуктов (вертикальная интеграция)	рынков (глобализация)	отраслей (горизонтальная и конгломеративная диверсификация)
Рост	Слияние, поглощение	Создание совместного пред­приятия, открытие филиалов	Создание (покупка) новых предприятий, создание стратегических альянсов
Стабилизация	Холдинг	Сужение базы компании и масштабов операций	Реструктуризация бизнес-портфеля
Выживание	Сдвиг	Отказ от владения	Ликвидация убыточных производств

Стратегия диверсификации бизнеса, вклю­чающая стратегии горизонтальной и конгло- меративной диверсификации, хорошо изучена А. А. Томпсоном и Д. Дж. Стриклендом [8]. Они рассматривают горизонтальную диверсифика­цию как диверсификацию в родственные отрасли, а конгломеративную — в неродственные.

Четыре основные стратегические альтернати­вы проведения диверсификации по А. А. Томпсо­ну и Д. Дж. Стрикленду показаны на рис. 1.

На основе обобщения теоретических под­ходов к классификации и описания наиболее популярных базовых моделей диверсификации компании была составлена матрица диверсифика­ции, где для каждого типа диверсификации и со­ответствующей стадии цикла развития компании можно предложить стратегические альтернативы (табл. 2).

Согласно приведенным стратегическим аль­тернативам, стратегия диверсификации будет за­висеть от ее вида и стадии жизненного цикла компании. Однако следует отме­тить, что практика бизнеса настолько многообразна, что одна модель (в виде матрицы) диверсификации не может быть признана единственно правиль­ной и достаточной. Возможно ис­пользование и других стратегических альтернатив, принципиально новых подходов.

Очевидно, что привязка к матри­цам, хотя и очень часто встречает­ся на практике, представляет собой упрощение действительности, причем достаточно серьезное, поскольку ко­личество факторов и их сочетание ста­новятся достаточно ограниченными. Однако матричный подход имеет одно громадное преимущество: он позволяет добиться более четкого осмысления яв­лений и их различий, а также установ­ления взаимосвязи между ними. Анализ теорий и наиболее известных стратегий диверсификации показывает, что портфельный подход постепен­но уступает место ресурсному подходу к дивер­сификации бизнеса. По существу, это означает пересмотр методологических позиций по вопро­су причин, источников и способов диверсифи­кации. Если в классической теории И. Ансоффа диверсификация рассматривалась как необхо­димость придать фирме определенную стабиль­ность функционирования, а выбор сфер бизнеса определялся больше внешними условиями (силой конкуренции в данной отрасли, величиной вход­ного барьера и т. д.), то в ресурсной концепции Д. Тиса первостепенное значение отдается вну­тренним источникам, которые выступают в каче­стве стержневых (ключевых) компетенций. Сле­довательно, можно говорить о наличии пассивной и активной диверсификации бизнеса. Пассивная диверсификация бизнеса есть реакция на из­менение внешней среды и адаптации компании к этим изменениям. Критерием данного процесса выступает не столько рост прибыли, сколько ее устойчивое получение в течение длительного вре­мени. В свою очередь, активная диверсификация исходит из перенесения конкурентных преиму­ществ, определяемых конкретными ключевыми компетенциями, в другие сферы бизнеса, то есть завоевание новых рынков. Итак, стратегии дивер­сификации можно разделить на наступательные и защитные.

Наступательные стратегии диверсификации характерны для инновационно-ориентирован­ных компаний. Очевидно, что для них процесс формирования корпоративной стратегии дивер­сификации будет иметь свои особенности. Ос­новным методологическим постулатом является то, что в качестве базового берется ресурсный подход, то есть формируется активная (наступа­тельная) стратегия. В качестве стратегического анализа как этапа формирования стратегии пред­лагается применять стратегический анализ всех возможных рисков: страновых, отраслевых, ре­гиональных, финансовых, правовых рисков и др. Стратегический анализ рисков целесообразно проводить в форме оценки возможностей и угроз, которые создает для промышленного предпри­ятия дальняя или ближняя внешняя окружающая среда.

Само формирование стратегий диверсифика­ции опирается на стержневые компетенции, кото­рые возникают на промышленном предприятии. Например, это будут продуктовые инновации, которые можно реализовать как продуктовую линейку, способную удовлетворить спрос в не­скольких отраслях или секторах национальной (мировой) экономики. Сам набор стержневых компетенций является не постоянным и тем более полученным извне, а постоянно изменяющейся системой. Поэтому стратегии, основанные на ин­новациях, нельзя отнести к преднамеренным стратегиям. Последние соответствуют «развива­ющимся» стратегиям в терминологии Г. Минц- берга, они инициируются снизу вверх и не могут быть сформированы исходя из директивных уста­новок топ-менеджмента, хотя очевидно, что выс­шее руководство предприятия контролирует этот процесс, прогнозирует эффективность и возмож­ность разработки конкретной инновации к тому или иному сроку и, соответственно, стимулирует то структурное звено, где данная инновация раз­рабатывается.

Важными особенностями формирования кор­поративной стратегии диверсификации для ин­новационно-ориентированного предприятия являются многовариантность и многонаправлен- ность данного процесса. Различные инновации могут приводить к разным возможностям дивер­сификации бизнеса, поэтому в действительности корпоративная стратегия диверсификации под­разумевает диверсификации в родственные и не­родственные отрасли, вертикальную интеграцию, разработку глобальных стратегий проникновения (закрепления) на международных рынках.

На основе проведенных исследований можно предложить следующие методические принципы формирования стратегии диверсификации ин­новационно-ориентированных промышленных предприятий:

Выстраивание вертикально интегрирован­ной системы с использованием неравномерности развития регионов. Следует планировать коопе­рацию уже на стадии разработки конечной про­дукции, когда определяется место изготовления отдельных узлов и формируется заказ на их про­изводство для ведущих отечественных и зарубеж­ных фирм. К продаже продукции следует при­влечь независимых дилеров. 10-12% уставного капитала должно принадлежать головной компа­нии. В соответствии с требованиями модели пяти сил конкуренции (по М. Портеру) ни на долю по­ставщиков, ни на долю потребителей не должно приходиться более 20% от общего объема поста­вок сырья и комплектующих, а также реализации готовой продукции, чтобы исключить их диктат в области ценообразования и номенклатуры вы­пускаемых изделий.

Использование двойных технологий (горизон­тальная диверсификация в родственные отрас­ли), позволяющее существенно сократить рас­ходы на НИОКР и технологическую подготовку производства. Данная стратегия направлена на производство конкурентоспособной продук­ции в стратегических отраслях промышленности: гражданском авиастроении, атомной энергети­ке, космических технологиях, информационных и нанотехнологиях. Так, например, более 30 ба­зовых двойных технологий внедрено в агропро­мышленный комплекс, строительную индустрию, медицинскую промышленность, легкую и пи­щевую промышленность, городское хозяйство: сверхпластичное деформирование, диффузион­ная сварка титановых и алюминиевых сплавов, электрофизическая обработка для упрочнения и повышения ресурса инструмента.

Участие в создании автономных венчуров (по терминологии Г Минцберга). В таком качестве выступают автономно управляемые специальные подразделения. Помимо мелких автономных ри­сковых фирм, большое распространение получа­ют внутренние венчуры, создаваемые крупными корпорациями. Речь идет об автономной группе специалистов (или бригаде), осуществляющей инновационный проект внутри фирмы. В такую группу, помимо автора проекта (как правило, это руководитель группы), входят специалисты из ис­следовательского, производственного и других функциональных отделов. Ей предоставляются юридическая и финансовая (в пределах установ­ленных лимитов) самостоятельность, право под­бора кадров. Участники проекта получают стиму­лирующие выплаты в индивидуальном порядке, по результатам как технической, так и коммерче­ской реализации нововведения. В случае успеха внутреннего венчура группа преобразуется в но­вое, тоже самостоятельное производственное подразделение фирмы. Именно таким образом компания IBM в начале 80-х годов создала свое производственное отделение по выпуску пер­сональных ЭВМ, которое всего через год стало их крупнейшим в мире производителем.

В настоящее время не менее 25% крупных корпораций США применяют систему внутрен­них венчуров. При этом они с немалой выгодой для себя используют тот факт, что во многих случаях главным мотивом создания нововведе­ния является стремление изобретателей, людей с богатыми творческими идеями самостоятельно реализовывать свой исследовательский замысел.

После перехода к рыночным отношениям гра­ницы компаний как хозяйственных единиц совпа­дали с формальными границами промышленных предприятий, но это не обеспечивало эффектив­ности. Процессы реструктуризации, направлен­ные на разукрупнение существующих предпри­ятий, резко повысили транзакционные издержки и создали предпосылки дальнейшей интеграции и пересмотра границ организаций. Большинство советских предприятий имели неэффективную структуру организации и не обладали стратеги­ческой устойчивостью в условиях становления рыночных отношений. Для обеспечения устойчи­вости многим приватизированным предприятиям было необходимо снижать тразсакционные из­держки, выделять неэффективные структурные подразделения и вводить новые производства. В первой половине 1990-х годов достаточно ин­тенсивно шли процессы разделения предпри­ятий, выделения структурных подразделений в дочерние компании, продажа активов [3, с. 147], а во второй половине десятилетия получили рас­пространение процессы второго типа — присоеди­нение компаний, создание бизнес-групп [6, с. 94].

Рост фирмы неразрывно связан с вопросом определения ее эффективных границ. Проблему эффективности границ фирмы впервые рассмо­трел Р Коуз [4, с. 21-38]. Решение о производстве (или покупке) продукции зависит от величины соответствующих транзакционных издержек: ор­ганизация производства внутри фирмы предпо­чтительнее рыночного механизма, если издержки использования рыночного механизма (транзакци­онные издержки) выше по сравнению с издерж­ками администрирования внутри предприятия. Таким образом, фирма будет расширять свою деятельность до тех пор, пока издержки по про­ведению транзакций внутри фирмы ниже издер­жек реализации соответствующих транзакций посредством рынка. Если фирмы, или иерархиче­ские структуры, обнаруживают б0льшую эффек­тивность в проведении экономических транзак­ций в сравнении с рынком, то эти транзакции, согласно Коузу, оказываются интернализирован­ными внутри фирмы. Подобная интернализация транзакций дает возможность компаниям исполь­зовать эффект масштаба (эффект снижения издер­жек на производство продукции с ростом объема производства) и эффект сети (когда совместное производство, например, двух продуктов обхо­дится дешевле их раздельного производства). В этом случае границы компании могут быть определены с учетом границ действия эффекта от масштаба.

Используя теорию транзакционных издержек для анализа эффективных границ фирмы, можно сделать следующие выводы: если горизонталь­ные границы фирмы определяются в основном эффектом масштаба или сетевым эффектом, то вертикальные границы зависят от баланса между мотивацией стимулирования инвестиций в специфические активы и мотивацией повыше­ния эффективности.

Для анализа эффективных границ промыш­ленных предприятий важное значение имеют:

• количество факторов производства, приоб­ретенных за определенный период промышлен­ным предприятием;
• количество использованных производствен­ных факторов за определенный период;
• количество произведенной за определенный период продукции;
• количество истраченных за определенный период денежных средств;
• существование определенной организации;
• использование определенного места и т. д.

Значительное влияние на размеры предпри­ятия оказывает характер внешней среды [10, с. 254]. Во внутрисистемном комплексе предприя­тия можно выделить релевантные части, которые обеспечивают связь с внешней средой или обе­спечивают реакцию на изменения внешней сре­ды. В зависимости от характера внешней среды варьирует ее влияние на структуру и размер пред­приятия. Если для статической среды характерна бюрократическая структура, то для сложной ди­намической среды — децентрализованная систе­ма. В первом случае оптимальный размер может быть меньше, чем во втором. Чем сложнее и не­определеннее внешняя среда, тем сложнее и ме­нее централизована внутренняя структура. Соот­ветственно, размер предприятия может не быть строго ограниченным, диапазон дальнейшего роста ограничен ввиду неопределенности ситуа­ции. В условиях простой статической среды пред­приятие может иметь большой диапазон роста. Главным сдерживающим фактором оптимизации на каждой стадии роста способна стать внутрен­няя бюрократическая структура, которая в усло­виях роста снижает эффективность управляемо­сти производством.

Экспозиция связей между элементами органи­зационной системы определяется соотношением производства и распределения в соответствии с воспроизводственным подходом. Отношения распределения приводят к тому, что организаци­онные единицы в структуре взаимно упорядочи­ваются. Распределение ожидаемых результатов между участниками организации влияет на про­цесс и технологическую организацию производ­ства и, соответственно, на размер предприятия в целом. Организационная экспозиция должна реализовать отношения производства и распреде­ления как целостность.

Развитие предприятия на базе одной и/или не­скольких групп элементов приводит к тому, что качественный и количественный выбор оп­тимальных размеров определяет возможность повышения производительности и достижения высоких результатов. Вместе с тем закономер­но возникает проблема количественного выбора размеров и установления числа контролируемых промежуточной системой элементов базовой си­стемы. Определение управленческого потенциала влияет не только на размер отдельной единицы, но и на организационную структуру в целом, так как от нее зависит количество плоскостей систе­мы, экспозиция горизонтального направления и вертикальное разделение совокупной системы.

Важна и величина рабочей группы, она долж­на быть оптимальной для коммуникации. Ха­рактер коммуникации участников группы может быть различным с учетом особенностей струк­туры взаимодействия: векторной или сетевой. Как правило, процессы коммуникации в сетевых структурах требуют больше времени, чем в дру­гих структурных формах, у промежуточных си­стем такого рода оптимальный размер больше, чем у промежуточных систем других форм.

Подробно рассматривая зависимость форм организации от ее размеров, следует отметить, что сетевая структура требует большего размера, связанного с развитием коммуникаций, и обе­спечения релевантности информации, векторная форма допускает меньшие размеры, поскольку обеспечивает сравнительно более быструю связь между периферийными элементами и высшей инстанцией управления. Поле принятия решения сужается, и основной информационный и функ­циональный обмены происходят между центром и периферией системы. Напротив, сетевая струк­тура основана на групповом взаимодействии, и основное взаимодействие происходит между элементами (например, кружки качества в Япо­нии). В этом отношении система становится бо­лее гибкой и адаптивной к внешним изменениям.

В целом, говоря о промежуточных системах и их влиянии на размер организации, следует от­метить, что речь идет о степени управляемости базисными системами. Промежуточные системы могут скоординировать больше базовых систем, и этот фактор будет определять оптимальный размер организации. Затраты на развитие проме­жуточных систем не всегда оправдываются той выгодой, которая образуется в процессе роста предприятия за счет большей интеграции базо­вых систем. Иными словами, речь идет об управ­ляемости целой организации, оптимального вза­имодействия всех уровней управления начиная с базового уровня и заканчивая вторичными про­межуточными системами. С увеличением коли­чества базисных систем увеличивается степень их интеграции, соответственно, возрастает иерар­хия промежуточных систем.

Традиционная точка зрения представляет конфигурацию организации как ровное число иерархии или уровней управления. Однако в дей­ствительности рассмотрение организации нельзя ограничить только иерархическими связями, так­же существуют и другие организационные меха­низмы координации и интеграции, в том числе горизонтальные и диффузные.

 

Рис. 2. Зависимость оптимального размера предприятия от стадии станов­ления бизнес-структуры

Интеграция и координация дают возможность преодолеть разрыв между ситуациями в настоя­щем и будущем в плане развития внешних связей, что оказывает влияние на размер предприятия. В структуре интеграционных связей предпри­ятие предполагает оптимизацию размеров сво­его роста, исходя из других критериев, нежели в условиях свободного рынка. Неопределенность будущей ситуации делает структуру более слож­ной и тем самым увеличивает размеры предпри­ятия, действующего в этих условиях. Предпри­ятие, не охваченное кооперационными связями, не всегда имеет возможность быстро изменить размер, несмотря на благоприятную конъюнкту­ру. Постоянно действующий фактор неопределен­ности сужает диапазон роста, который в этой ситуации всегда связан с дальнейшим усложнением структуры. В системе интеграции структура пред­приятия упрощается, что делает процесс дальней­шего роста сравнительно простым и строго опре­деленным, диапазон изменения оптимального размера увеличивается.

Интеграционное взаимодействие предпри­ятия с другими однопрофильными и разнопро­фильными предприятиями оказывает влияние на оптимизацию его размера в рамках данного взаимодействия. При этом интеграция не высту­пает как исключительно внешний фактор опти­мизации, она предполагает изменение внутрен­ней структуры предприятия, универсализацию выпуска или, напротив, усиление той или иной специализации. В условиях вертикального ди­версифицированного роста или комбинирования оптимальный размер предприятия определяется критерием специализации в рамках всей интегри­рованной системы. Соответственно, интеграция изменяет параметры изменения оптимального размера, дает возможность увеличить его на ос­новании новой функциональной ориентации. В этом случае оптимальный размер должен обе­спечивать соотношение объема внешних закупок и добавленной стоимости. Следуя классическому подходу, в определении оптимального размера предприятия для каждой интегрированной систе­мы существует единый критерий оптимизации размеров каждого элемента, каждого отдельного предприятия. Все предприятия должны иметь приблизительно равную рентабельность и равное соотношение внешних закупок и добавленной стоимости. Здесь речь идет именно о системной стандартизации и, соответственно, о критериях оптимизации размеров основных производствен­ных звеньев.

В отношении горизонтального диверсифи­цированного роста, объединения предприятий, выпускающих однотипную продукцию, главным является увеличение доли на рынке. Соответственно, оптимальным мас­штабом будет считаться тот, который обеспечивает максимальный объем выпуска. Если рассматривать способ горизонтальной интеграции слияния или поглощения, то оптимальным раз­мером предприятия партнера для слия­ния является разный размер, а для по­глощения предпочтительнее меньший размер предприятия.

Оптимальный размер предприятия, входящего в бизнес-структуру, следует оценивать с позиции инвестиционного роста, исходя из инвестиционного по­тенциала. С одной стороны, учитыва­ются финансовые возможности бизнес-структу­ры, а с другой — ожидаемая отдача от конкретного предприятия в процессе его роста до оптималь­ного размера. Необходимо учитывать сочетание предприятий средних и крупных размеров, вхо­дящих в бизнес-структуру. На каждом этапе ста­новления бизнес-структуры будут предъявляться разные требования к оптимальному размеру всту­пающих в нее предприятий, исходя из стратегии ее дальнейшего развития и из основных размеров предприятий, уже ставших частью бизнес-струк­туры.

Как показывает практика становления отече­ственных и зарубежных бизнес-структур, если на первом этапе происходит объединение круп­ных производителей и крупных банков, то на сле­дующем этапе образовавшееся ядро притягивает средние и мелкие предприятия (рис. 2).

Оптимальный размер предприятия, входяще­го в интегрированную структуру, зависит не толь­ко от стадии становления, но и от структуры бизнес-группы. Сетевая структура предполагает объединение близких по размерам предприятий, что объясняется спецификой сетевого взаимо-

действия. В векторной структуре размеры объ­единяемых производств определяются организа­ционной совместимостью с головной компанией по принципу дополняемости. Развитие инфор­матизации усложняет определение оптимальных размеров предприятия, поскольку размывает гра­ницу между продавцом и потребителем, а также между главными производителями и поставщи­ками в системе интеграции. С развитием отноше­ний субконтрактации между мелким и крупным производствами оптимальный размер можно рассматривать как основной и дополнительный. Основной размер предполагает границы главного производства, дополнительный — границы суб- контрактного взаимодействия с мелким и сред­ним производствами. Увеличение основного про­изводства приводит к увеличению оптимального дополнительного размера, что соответствует вну­треннему и внешнему росту оптимального разме­ра предприятия. Крупное и мелкое производства создают друг для друга критерии оптимизации. Размеры оптимизируются в контексте конкретно­го субконтрактного взаимодействия.

Таким образом, модель оптимального размера интегрированной структуры в процессе диверси­фицированного роста зависит от модели объеди­нения. Сетевая и векторная модели диверсифи­цированного роста интегрированного комплекса имеют свои оптимальные размеры и диапазоны изменения. Сравнительно жестко фиксирован­ный оптимальный размер и более узкий диапа­зон его изменения характерны для формы, где обмен информацией, прямые и обратные сигна­лы направлены от периферии системы к центру (радиальная форма взаимодействия). В резуль­тате диверсифицированного роста такого рода организации происходит рост бюрократического аппарата управления, зона свободного принятия решения и реагирования на внешние изменения сужается. В сетевой модели диверсифицирован­ного роста координационные сигналы проходят между периферийными элементами, и рост таких интегрированных структур не строго ограничен рамками оптимизации. Оптимальный размер ин­тегрированной структуры в процессе диверси­фицированного роста определяется взаимодей­ствием базовых систем и первичных и вторичных промежуточных систем. Увеличение базовых систем приводит к увеличению промежуточ­ных систем, исходя из принципа управляемости. При использовании стратегии вертикального ди­версифицированного роста оптимальный размер интегрированной структуры определяется крите­рием специализации в рамках всей интегрирован­ной системы. Интеграция определяет новые па­раметры изменения оптимального размера, дает возможность увеличить его на основании новой функциональной ориентации. С одной стороны, оптимизация размера отдельного предприятия в рамках интеграции предполагает соответствие объема выпуска на одной стадии производства объему переработки на другой стадии, а с другой — оптимизация размера и структуры предприятия диктует выравнивание уровней рентабельности входящих в интегрированную структуру произ­водств. С позиции соотношения величин внеш­них закупок и добавленной стоимости на каждом этапе переработки оптимизация размера и струк­туры предприятий связана с достижением равно­го удельного отношения этих величин. При опре­делении оптимального размера на каждой стадии роста предприятия необходимо учитывать темпы внутреннего и внешнего роста. В современных условиях эти два вида роста взаимосвязаны: из­менение форм производства и технологии пред­полагает большие вложения в инфраструктуру и внешнее взаимодействие.

Примером может быть диверсифицированный рост промышленных предприятий после 2000-х годов. На политику диверсифицированного роста крупного бизнеса воздействовал фактор внутрен­ней логики развития. Значительный рост доходов и переход к долгосрочному бизнес-планированию в условиях политической стабилизации в стране позволили значительно увеличить объемы инве­стиций, причем по нескольким направлениям:

• развитие ресурсной базы;
• создание вертикально интегрированной структуры «сырье — полуфабрикаты — конечная продукция», что повышает устойчивость на рын­ках с несовершенной конкуренцией, к числу кото­рых относится и российский;
• расширение рынков сбыта;
• инвестирование доходов от экспорта в наи­более динамичные и прибыльные сектора эконо­мики для диверсификации бизнеса.

Все эти направления однозначно связаны с конкретными регионами, где есть новые место­рождения сырья, смежные и перерабатывающие производства, концентрация динамично расту­щих отраслей (новых видов связи, пищевой про­мышленности, агробизнеса и др.). В результате логика развития и увеличение финансовых ресур­сов привели к резкому расширению территори­альной экспансии крупного бизнеса.

Диверсификация бизнеса была нацелена на выстраивание его оптимальной структуры. Об­щий вектор развития изменился, начался процесс объединения фрагментированного экономическо­го пространства страны. Под влиянием фактора глобализации многие компании перешли к более рациональному построению своих промышлен­ных активов, улучшая корпоративную структуру, укрепляя права собственности, докупая менее крупные активы и оптимизируя вертикальную и горизонтальную интеграцию взаимосвязанных производств. Все эти процессы имеют территори­альную проекцию, отражающую рост или сниже­ние присутствия бизнеса в регионах.

В настоящее время диверсифицированный рост крупного бизнеса продолжается по следую­щим направлениям:

• Внутриотраслевая диверсификация. «Но­рильский никель» приобрел крупные активы в золотодобыче (ОАО «Полюс»), добавив к ним месторождения в базовом для компании Красно­ярском крае и золотодобывающие активы в Мага­данской, Иркутской областях и Якутии; компания «Ренова» начала разработку платинового место­рождения в Корякском АО; ОАО «Уральская гор­но-металлургическая компания» (УГМК) приоб­рело предприятия по производству полиметаллов.
• Создание или покупка новых видов бизнеса. Например, УГМК создала группу «Трансмашхол­динг» (железнодорожное машиностроение).
• «Связанная» стратегия диверсификации. Многие крупные компании продолжают дострой­ку вертикально интегрированных связей и экс­портной логистики в регионах; если приобрете­ния были сделаны раньше, компании усиливают контроль над собственностью путем увеличения пакетов акций (в 2004 году ТНК-ВР выкупила еще 38% акций «Оренбургнефти», «ЛУКОЙЛ» консолидирует нефтяные активы в Пермском крае и Республике Коми).
• Приобретение новых активов для достройки бизнеса. Новолипецкий металлургический ком­бинат в 2004 г. выкупил Стойленский горно-обо­гатительный комбинат для стабильного обеспе­чения железорудным сырьем. «ЕвразХолдинг» выкупил Качканарский горно-обогатительный комбинат у УГМК и выделил в отдельную струк­туру свое рудное подразделение «Евразруда» (добыча руды в Кемеровской области, Хакасии и Красноярском крае). Кроме того, выкуплены не­сколько шахт, добывающих коксующийся уголь, в Южно-Якутском угольном бассейне, а транс­портное подразделение («Евразтранс») увеличило свою долю акций морского порта Находка. СУЭК (угольный дивизион группы «МДМ») начал стро­ительство терминала в порту Ванино. Для закре­пления в регионах выстраиваются более тесные альянсы с региональными властями. Так, в Ир­кутской области ТНК-ВР совместно с админи­страцией области учредили Восточно-Сибирскую газовую компанию для газификации региона.
• Экспансия крупных компаний в электро­энергетику для укрепления энергетической без­опасности в связи с реформированием РАО «ЕЭС России». Влияние на энергетическую монополию необходимо крупным экспортерам для сохра­нения дешевых энергоресурсов, а поставщикам топлива — для устойчивых рынков сбыта. Круп­ные пакеты акций РАО «ЕЭС России» в 2003­2005 годах скупили все ведущие бизнес-группы и компании, среди которых выделяются «Газ­пром» (до 10% акций), группа «МДМ» и «Интер- рос»/«Норильский никель». «Сибирский алюми­ний» имеет блокирующие пакеты в Красноярском крае и Хакасии, «ЕвразХолдинг» — в Кемеровской области, «Норильский никель» приобрел близкие к блокирующим пакеты акций в Мурманской об­ласти («Колэнерго») и Красноярском крае, группа «МДМ» — в десятке регионов Сибири и Дальне­го Востока, в том числе в Приморском и Хаба­ровском краях, Читинской и Амурской областях. Во многих случаях крупным сырьевым компа­ниям выгоднее купить электростанцию, непо­средственно обслуживающую их предприятия, чем участвовать в приватизации региональных поставщиков энергии.
• Поглощение менее крупных, но привлека­тельных промышленных активов в новых или уже освоенных регионах. «Альфа-Групп», проводя­щая инвестиционную стратегию, постоянно при­держивается такой политики. Так, она пыталась захватить небольшой Кулебакский металлургиче­ский завод в Нижегородской области, производя­щий специальные стали, жаропрочные и титано­вые сплавы, однако ее опередила «Северсталь», для которой это профильный бизнес. «Базовый элемент» с помощью властей Нижегородской об­ласти пытается получить в собственность ЦБК «Волга», а в Архангельской области его лесопро­мышленное подразделение «Континентальменед- жмент» не прекращает борьбу за Архангельский целлюлозно-бумажный комбинат.
• Ускоренная экспансия среднего/крупного бизнеса в регионы. Хотя компании и бизнес-груп­пы второго-третьего рядов намного уступают крупнейшим по финансовым ресурсам, они яв­ляются ведущими в своих подотраслях или в вы­пуске отдельных видов продукции, что позволя­ет поглощать профильные предприятия в других регионах. Компании из других регионов активнее расширяют территориальные зоны влияния в ре­альном секторе экономики. Авиастроительная группа «Иркут», ранее выкупившая Таганрогский авиазавод, добавила к нему головное конструктор­ское бюро — Опытно-конструкторское бюро им. А. С. Яковлева. Самарская группа «СОК» вышла за пределы области, скупив «Ижавто» (Удмуртия) и машиностроительные предприятия Ульяновской области, производящие автокомпоненты. Компа­ния «Евроцемент» с уральскими корнями приоб­рела крупные заводы в Центре, на Северо-Западе, в Поволжье и на Северном Кавказе, консолидиро­вав около 40% всей цементной промышленности страны. Челябинская компания «Макфа» (круп­ный производитель макаронной продукции) вы­шла на рынки Центральной России.

С конца 1990-х годов московский отраслевой бизнес (крупный и средний) скупает в регионах Европейской России перерабатывающие пред­приятия. Особенно сильна экспансия столичных пищевых холдингов (мясных и молочных), в том числе в агросектор. Также московский бизнес (группа «Промышленные инвесторы») совместно с «Сибмашхолдингом» (Красноярский комбай­новый завод) создал «Агромашхолдинг», объ­единивший предприятия Сибири и Казахстана, производящие комбайны и комплектующие. Мо­сковско-чувашской группой предпринимателей сформирован концерн «Тракторные заводы». Расширилась зона влияния компании «Русский текстиль» (Ивановская, Тверская, Саратовская области). Отраслевой бизнес на более низком уровне и со сдвигом во времени повторяет этап региональной экспансии, уже пройденный круп­нейшими компаниями.

• Усилившаяся экспансия в регионы компаний третичного сектора экономики, как отечествен­ных, так и зарубежных. Первыми начали про­никновение компании сотовой связи, а в 2003­2005 годах за пределы федеральных городов вышли и ведущие торговые сети. Практически все города с миллионным населением и часть менее крупных столиц субъектов РФ, где у жи­телей более высокие доходы, оказались в фокусе экспансии не только отечественных, но и между­народных торговых сетей (ИКЕА, МЕТРО и др.), что говорит о дальнейшей диффузии процессов глобализации внутрь страны. География этой экс­пансии отражается как модель распространения инноваций от крупнейших городских центров к менее крупным.

В целом стратегия диверсифицированного роста интегрированных бизнес-групп стала «свя­занной», зоны влияния большинства крупных компаний в основном оставались стабильными или расширялись при одновременном укреплении позиций и диверсификации собственности в уже освоенных регионах. Менее крупные компании отраслевого крупного и среднекрупного бизнеса активизировали свою экспансию в регионах, име­ет место экспансия отечественных бизнес-струк­тур в третичный сектор экономики, т. е. в крупные города. Эти тенденции диверсификации бизнеса дополняются транснационализацией (глобализа­цией) крупнейших российских компаний.

Диверсификация инвестиционного портфеля: что представляет собой и зачем это нужно? :: Новости :: РБК Инвестиции

Мы продолжаем отвечать на вопросы наших читателей. «Посоветуйте, как диверсифицировать портфель», — попросил инженер Тимур. Мы ответили и выделили основные пункты по диверсификации портфеля для новичков

Фото: Andrey Burmakin / Shutterstock

Начнем с того, что тема диверсификации обширна. И к диверсификации инвестиционного портфеля стоит переходить уже после того, как вы разобрались со своими доходами, расходами, наладили управление личным бюджетом, определились со сроком и целями инвестирования.

А также с уровнем риска, на который вы готовы пойти, и с деньгами, которые вы можете вложить. Если все это уже позади, то пора собирать и диверсифицировать ваш портфель. В этой статье выделим три основных правила, которые помогут в этом новичкам.

Разбить по активам

Диверсифицировать ваш портфель по активам нужно для того, чтобы в периоды стагнации  или падения экономики ваш портфель не проседал слишком сильно. Акции, облигации  , депозиты, фонды — это основные инструменты, которые подойдут тем, кто знаком с фондовым рынком относительно недавно. В них вы сможете разобраться достаточно быстро, чтобы заработать, а не потерять деньги.

Также можно отметить контракты на поставку товаров, то есть фьючерсы. Однако это уже более рискованный и непредсказуемый инструмент, который подойдет более опытным инвесторам. Если вы не понимаете, как работает инструмент — лучше в него не инвестировать.

Акции — это самая доходная часть портфеля. Доход с акций получают двумя путями — в виде дивидендов и за счет роста цены. Акции будут расти, когда растет экономика, особенно после мирового финансового кризиса. Когда весь рынок падает, можно купить много хороших компаний по сниженной цене. Но нужно быть внимательным и уверенным в бизнесе компании, прежде чем покупать ее бумаги.

«Тут главное — избегать соблазна покупать за бесценок акции третьего эшелона, котировки которых снизились в цене в несколько раз, но при этом долговая нагрузка с каждым годом растет, финансовая стабильность вызывает большие вопросы, а что такое дивиденды  , акционеры даже и не знают. Жадность в этом деле до хорошего не доведет. Март 2020 года — яркое тому доказательство», — предупреждает автор телеграм-канала «Инвестируй или проиграешь» Юрий Козлов.

Фонды (ETF) — это доходность и умеренный риск. Если вам не хочется или нет времени разбираться с бизнесом каждой конкретной компании, то можете вложиться в фонды или индекс. В ETF входят сразу несколько компаний из одной отрасли. И когда вы покупаете долю в фонде, вы как бы покупаете сразу несколько компаний. В отличие от фонда, кусочек индекса купить не получится. Потому что индекс только следит за поведением бумаг. Но можно купить ETF, в который входят компании из индекса.

Облигации и депозиты — это защитная часть портфеля. Когда все акции просели из-за пандемии коронавируса многие инвесторы начали продавать свои облигации, чтобы купить акции. С одной стороны — это имеет смысл, потому во время таких потрясений на акциях можно заработать больше. С другой стороны, совсем избавляться от облигаций не стоит, ведь на рынке может случиться «второе дно» или начаться стагнация.

Двойное дно: почему покупать акции при падении не всегда хорошая идея

В такое время как раз подойдут облигации. Они будут приносить стабильный доход. В этом случае также можно использовать депозиты. Однако у них зачастую доходность ниже облигаций. Оба эти инструмента — консервативные и не принесут таких больших доходностей, как акции. Но зато они помогут защитить ваш портфель от сильной волатильности  .

Облигации не совсем однородны, в том числе по своим защитным свойствам. Они бывают государственные, корпоративные и муниципальные. Государственные выпускает Министерство финансов (ОФЗ), муниципальные — регионы, корпоративные — компании. Самые надежные из всех — ОФЗ, потому что банкротство целой страны менее вероятно, чем отдельных регионов или компаний.

Частный инвестор, автор блога FinOsnova и соавтор налогового проекта NDFL.guru Александра Янковская считает, что каждому инвестору необходимо иметь облигации: «Облигации обязательно должны быть в портфеле. И не высокорисковые, а крепкие корпоративные облигации, ОФЗ или гособлигации США. Перед тем, как покупать акции условного «Газпрома» познакомьтесь с его предложением по облигациям».

Какую долю облигаций в портфеле вам нужно иметь можно посчитать разными способами. В первую очередь это зависит от того, насколько вы готовы к риску. Если хотите свести его к минимуму, то лучше иметь около 50% облигаций в вашем портфеле. Также можно исходить из возраста. Например, если вам 30 лет, то в портфеле должно быть 30% облигаций, если вам 50 лет, соответственно 50% облигаций. Какой способ выбрать — решать вам.

Разбить по секторам

Помимо диверсификации по активам, портфель также важно распределить по секторам или отраслям экономики. Почему это важно, опять же хорошо показывает нынешний кризис. Когда одни акции падают, другие наоборот растут. Это создаст баланс в вашем портфеле и позволит потерять как можно меньше доходности или не потерять ее вовсе.

Из-за пандемии, карантина и закрытых границ очень сильно пострадали нефтегазовые компании и авиаотрасль. А вот акции агропромышленных предприятий, нефтехимии и ретейла наоборот выросли. Представьте, что в январе в вашем портфеле были одни авиа- и нефтяные компании. 50% «Аэрофлот» и 50% «Роснефти». В таком случае в марте ваш портфель бы рухнул и сильно пострадал, даже несмотря на дивидендные выплаты по акциям этих компаний.

Дивидендный портфель: удобрения «ФосАгро» спасают во время пандемии

И на иностранном, и на российском фондовом рынке можно выделить следующие основные отрасли в экономике: нефть и газ, телекоммуникации, нефтехимия, электроэнергетика, IT-сектор, металлургия, фармацевтика, финансы и банки, добыча полезных ископаемых, ретейл, строительный сектор, транспорт. Последнюю отрасль можно разбить на автопроизводителей, авиакомпании и морские перевозки.

Не обязательно вкладываться сразу во все отрасли. Выберите те, которые вам нравятся больше всего. Либо те отрасли, в которых вы лучше всего разбираетесь и понимаете, как работает бизнес компаний. Также можно посмотреть на макроэкономические показатели в отдельно взятой стране или в мире. Когда вы уже определились с инструментами, в которые планируете вкладываться, начните искать бумаги в разных секторах.

Юрий Козлов советует постепенно собирать портфель из разных секторов. «Я рекомендую в каждой отрасли найти для себя наиболее перспективные с инвестиционной точки зрения акции компаний, и постепенно наполнять портфель этими бумагами. Выбирать лучше от от одного до трех лучших представителей из каждого сектора», — говорит он.

Как вы будете выбирать и проводить сравнительный анализ среди конкретных компаний — решать вам. «Кому-то пригодятся финансовые мультипликаторы  , для кого-то подойдет метод дисконтированных денежных потоков, консервативно настроенные долгосрочные инвесторы и вовсе могут ограничиться прогнозом будущих дивидендов», — подводит инвестор.

Разбить по странам и валютам

Следующее правило, о котором не стоит забывать при диверсификации портфеля, — это распределение ваших активов по разным валютам. Например, многие брокеры не позволяют сразу купить акции США за доллары. Сначала вам потребуется купить сами доллары, а потом уже покупать на них бумаги.

«С каждой получки откладывайте 1/10, чтобы купить доллары или евро в любой момент, — советует Александра Янковская. — Так вы не пропустите месяцы, когда курс наиболее выгоден». Благодаря тому, что вы всегда будете покупать понемногу, ваш средний курс окажется выгодным. А значит, и покупка иностранных бумаг в будущем.

Есть еще один важный момент, когда мы говорим про валюту. Он касается российских компаний. Если они есть в вашем портфеле, обратите внимание, в какой валюте компании рассчитываются с поставщиками, платят по долгам, получают выручку и на каком рынке реализуют свою продукцию. Например, кризис и падения рубля легче переносят компании-экспортеры, которые получают выручку в долларах, чем те, которые почти 90% своей продукции реализуют на российском рынке.

Обвал рубля поможет российским экспортерам. Кому именно

«Долларовая диверсификация  лишней, как известно, не бывает», — говорит Юрий Козлов. Это относится также и к личным накоплениям. Если вы храните все деньги в рублях, а рубль вдруг резко падает, то часть ваших средств обесценится.

Вне зависимости, какими инструментами вы решили пользоваться, пусть хотя бы часть из них по возможности будет разбита по разным валютам. Если у вас один депозит, то можно разделить его на два — один в рублях, один в долларах. Если вы предпочитаете акции — то пусть часть из них будут иностранными и купленными на валюту.

Тут мы как раз переходим к моменту страновой диверсификации. «Если вы начинающий инвестор, то на первых порах можно и нужно сконцентрироваться только на отечественном фондовым рынке. А когда ваш счет достаточно вырастет, вы самостоятельно придете к осознанию, что зарубежные рынки тоже достойны внимания», — предостерегает инвестор.

Но если вы инвестируете в инструменты только одной страны, то политические и экономические риски для ваших бумаг увеличиваются. Особенно, если вы настраиваетесь на долгосрочные инвестиции  . Обратите внимание на международный инвестиционный рейтинг стран, прозрачность информации по инструментам и насколько развиты и надежны финансовые институты. Если бы у вас было, допустим, $50 млрд, стали бы вы вкладывать все деньги только в Россию?

Однако, слишком глобальная диверсификация может усложнить управление портфелем. Диверсификация не предполагает того, что вам обязательно нужно купить как можно больше разных инструментов, вложиться в десятки стран и компаний. Важнее то, что вы будете понимать, куда инвестируете деньги.

Так или иначе, любая диверсификация будет полезна вашему портфелю. «Делая ставку на разных и лучших лошадей в этой инвестиционной скачке, вы автоматически увеличиваете свои шансы на итоговую победу», — подводит итог Козлов.

---

Больше интересных историй и новостей об инвестициях вы найдете в нашем телеграм-канале «Сам ты инвестор!»

Период с очень низким или отсутствующим ростом в экономике. Основной признак стагнации – замедление темпов роста ВВП в пределах 0-3%. Стратегия для снижения рисков инвестора, когда в инвестиционный портфель приобретаются разнообразные активы и независимые друг от друга биржевые инструменты. При правильной диверсификации общий риск инвестора будет уменьшаться, а потенциальная доходность — повышаться. Изменчивость цены в определенный промежуток времени. Финансовый показатель в управлении финансовыми рисками. Характеризует тенденцию изменчивости цены – резкое падение или рост приводит к росту волатильности. Подробнее Расчетный показатель. Позволяет оценить уровень недооцененности или переоцененности активов рынком. Считается как отношение показателя, содержащего рыночную стоимость актива (капитализация, цена акции, стоимость бизнеса) с отчетным финансовым показателем (выручка, прибыль, EBITDA и др.). Недооцененность или переоцененность актива оценивается при сравнении значения мультипликатора с мультипликаторами конкурентов. Долговая ценная бумага, владелец которой имеет право получить от выпустившего облигацию лица, ее номинальную стоимость в оговоренный срок. Помимо этого облигация предполагает право владельца получать процент от ее номинальной стоимости либо иные имущественные права. Облигации являются эквивалентом займа и по своему принципу схожи с процессом кредитования. Выпускать облигации могут как государства, так и частные компании. Инвестиции — это вложение денежных средств для получения дохода или сохранения капитала. Различают финансовые инвестиции (покупка ценных бумаг) и реальные (инвестиции в промышленность, строительство и так далее). В широком смысле инвестиции делятся на множество подвидов: частные или государственные, спекулятивные или венчурные и прочие. Подробнее Дивиденды — это часть прибыли или свободного денежного потока (FCF), которую компания выплачивает акционерам. Сумма выплат зависит от дивидендной политики. Там же прописана их периодичность — раз в год, каждое полугодие или квартал. Есть компании, которые не платят дивиденды, а направляют прибыль на развитие бизнеса или просто не имеют возможности из-за слабых результатов. Акции дивидендных компаний чаще всего интересны инвесторам, которые хотят добиться финансовой независимости или обеспечить себе достойный уровень жизни на пенсии. При помощи дивидендов они создают себе источник пассивного дохода. Подробнее

Что такое диверсифицированная компания?

Диверсифицированная компания — это компания, которая работает на разных рынках, а не ограничивает свои продукты и услуги одним. Диверсификация — это бизнес-стратегия, которая имеет ряд преимуществ, хотя и сопряжена с определенными затратами. Компании, которые выбирают диверсификацию, как правило, в большей степени способны выдерживать периоды экономической неопределенности, но они также обычно не имеют возможности получать непредвиденные прибыли от прогресса на конкретных рынках и в различных отраслях.

В диверсифицированной компании, компания предлагает товары и услуги на нескольких несвязанных рынках. Различные филиалы компании обрабатываются уникальным руководством с опытом и навыками для решения конкретных проблем, которые могут возникнуть. Такие компании испытывают меньшую турбулентность, когда отдельные рынки колеблются, потому что их бизнес-операции не сосредоточены на одном рынке. Это позволяет диверсифицированной компании зарабатывать деньги с помощью некоторых филиалов, чтобы поддерживать другие филиалы, пока они борются или растут.

Есть несколько способов, которыми компания может диверсифицировать. Одним из способов является просто расширение самой компании, выход на новые рынки с новыми инициативами. Другой вариант — приобрести компанию, которая будет диверсифицировать деятельность материнской компании. В некоторых случаях это может быть предпочтительным, поскольку компании могут выиграть от покупки авторитетной и уважаемой компании, а не пытаться начинать с нуля. Компании могут также объединяться для диверсификации, объединяясь с компаниями, которые ориентированы на различные рынки.

Диверсификация дает ряд преимуществ. Это обеспечивает более стабильный поток доходов для компании и обеспечивает более долгосрочную финансовую безопасность. Диверсификация также может позволить компании быстрее идти в ногу с меняющейся динамикой рынка. Диверсифицированные компании с большей вероятностью увидят связи между различными рынками, которые могут быть использованы, например, потому что они активны на нескольких рынках и тщательно отслеживают тенденции.

Одним из недостатков является то, что компания может быть слишком тонкой по мере ее диверсификации. Если компания движется слишком быстро, она может оказаться в положении, когда она не может получить прибыль, потому что она пытается заплатить за диверсификацию. Это может вынудить его развернуть товары и услуги слишком рано, подвергая риску раздражения потребителей неполными или плохо продуманными предложениями. Кроме того, диверсифицированная компания не может доминировать на одном рынке и захватить большую долю рынка, потому что она не может позволить себе сосредоточить ресурсы на этом. Это означает, что диверсифицированная компания отдает особенно большую прибыль от единого рынка, доступного компаниям, которые решили не диверсифицировать.

ДРУГИЕ ЯЗЫКИ

Диверсифицированная компания — Обзор, типы, стратегии

Что такое диверсифицированная компания?

Диверсифицированная компания — это компания, которая курирует несколько направлений бизнеса, большинство из которых не связаны друг с другом. Создание диверсифицированной компании выгодно, поскольку она предоставляет несколько различных продуктовых линий и клиентов, в результате чего компания защищена от любых экономических спадов или колебаний бизнеса.

Поскольку существует множество отраслей и рисков, акционеры могут извлечь выгоду из стратегии диверсификации и быть защищены от любых негативных рисков.Однако это также ограничивает потенциал роста, поскольку присутствие нескольких предприятий означает безопасность и компенсацию рисков.

Резюме

• Диверсифицированная компания — это тип компании, который курирует несколько направлений бизнеса, большинство из которых не связаны друг с другом.
• Компания может диверсифицировать свою деятельность путем приобретения другой компании или слияния с компанией с другим направлением деятельности.
• Связанная диверсификация включает диверсификацию в продукты или услуги, когда компания уже ведет существующий бизнес, или в бизнесы с некоторыми общими чертами.
• Несвязанная диверсификация происходит, когда компания сливается или приобретает другую компанию без каких-либо общих черт.

Понимание диверсификации

Компания может диверсифицировать свою деятельность путем приобретения другой компании или слияния с компанией с другим направлением деятельности. Обычно процесс слияния обходится очень дорого, и компаниям необходимо сформулировать надежную долгосрочную стратегию, чтобы диверсификация была выгодна акционерам.

Типичным примером диверсифицированной компании является конгломерат Конгломерат Конгломерат — это одна очень большая корпорация или компания, состоящая из нескольких объединенных компаний, которая образована в результате поглощений или слияний. В большинстве случаев конгломерат поставляет разнообразные товары и услуги, которые не обязательно связаны друг с другом. Конгломераты — это довольно крупные компании, состоящие из отдельных независимых структур. Они работают в разных отраслях и иногда находятся в разных географических регионах.Такие компании называют транснациональными конгломератами. Дочерние компании или независимые компоненты компании подчиняются материнской компании конгломерата.

Типы диверсификации

Существуют два основных типа диверсификации — связанные и не связанные.

1. Связанная диверсификация

Связанная диверсификация включает диверсификацию в продукты или услуги, в которых компания уже работает, или в бизнесы с некоторыми общими чертами.Эта диверсификация достигается для создания эффекта масштаба. Экономия масштаба. Экономия масштаба относится к преимуществу затрат, которое испытывает фирма при увеличении уровня выпуска. Преимущество возникает благодаря совместным ресурсам и навыкам и выгодам от них. В целом такая диверсификация должна привести к повышению рентабельности инвестиций по мере увеличения доходов, и ожидается, что компании достигнут экономической эффективности за счет общих ресурсов.

Примеры связанной диверсификации включают стратегии горизонтальной и концентрической диверсификации. Горизонтальная диверсификация происходит, когда компания создает новый продукт для своих существующих клиентов. Это позволяет компании придерживаться своей первоначальной клиентской базы и пытаться увеличить доход в расчете на одного клиента.

Концентрическая диверсификация происходит, когда компания выводит на новый рынок новые и соответствующие продукты. Примером может быть компания кабельного телевидения, приобретающая интернет-компанию (оба являются сопутствующими услугами).

2. Несвязанная диверсификация

Несвязанная диверсификация происходит, когда компания сливается или приобретает другую компанию без каких-либо общих черт.В такой ситуации нет совпадения рынков, каналов сбыта или технологий производства.

Как правило, компании с чрезвычайно высокими денежными потоками стремятся к несвязанной диверсификации, и это используется для хеджирования рисков отрасли, в которой работает компания. Конгломераты являются хорошими примерами несвязанной диверсификации.

Стратегии диверсифицированной компании

Компания ставит перед собой несколько стратегических целей в отношении того, почему она планирует диверсифицировать свою деятельность.Ниже мы проанализируем определенные стратегии и цели, которые рассматривают диверсифицированные компании.

1. Привлекательность отраслей

Компании необходимо оценить, являются ли отрасли, в которые она диверсифицируется, привлекательны с точки зрения рыночного спроса и доходов. Еще один фактор, который следует признать, — это то, демонстрируют ли все отрасли, в которых работает компания, какое-либо совпадение или взаимодополняемость, или могут ли они обеспечить адекватную диверсификацию рисков от различных направлений бизнеса.

2. Сила бизнес-единиц

Основная стратегия состоит в том, чтобы проанализировать, насколько сильны отдельные бизнес-единицы. Его можно оценить путем сравнения относительной доли рынка, затрат компании, имиджа бренда и репутации. Капитал бренда В маркетинге капитал бренда относится к ценности бренда и определяется восприятием бренда потребителем. Капитал бренда может быть положительным или, кроме того, через финансовые показатели, такие как прибыльность.

3.Межбизнес-стратегическая подгонка

Бизнес-единицы диверсифицированной компании должны иметь возможность создавать ценность за счет стратегической подгонки. Диверсифицированная компания может оценить, может ли она создать синергию внутри организаций, передавая или используя опыт от одного бизнес-подразделения к другому (например, централизовав HR и финансовые функции на уровне компании и используя общих поставщиков для различных подразделений).

4. Соответствие ресурсов компании

Компания владеет как финансовыми, так и нефинансовыми ресурсами, и важно согласовать деятельность компании в целом по обоим факторам.Компания может классифицировать свои бизнес-единицы по различным категориям, таким как дойные коровы (те, которые генерируют избыточные деньги) и звезды (хозрасчетные предприятия). Бизнес обычно развивается через различные стадии в этой категории, поэтому компании необходимо изучить, как каждое подразделение согласовано с доступными ресурсами.

5. Распределение ресурсов

Каждому бизнес-подразделению необходимо выделить определенные ресурсы в зависимости от его масштаба и производительности. Факторы, которые могут быть использованы для принятия решения о распределении, могут включать рост продаж и прибыли, рентабельность инвестированного капитала. ROICROIC означает рентабельность инвестированного капитала и представляет собой коэффициент рентабельности, который направлен на измерение процентной отдачи, которую компания получает от инвестированного капитала., и денежный поток, генерируемый бизнесом. Большинство ресурсов направляется в подразделения, которые лучше всего работают по всем показателям.

6. Новые стратегические шаги

Компании, которая уже диверсифицирована, необходимо постоянно контролировать свои бизнес-подразделения и искать дальнейшие возможности, которые позволят ей расти. В то время как для некоторых может иметь смысл придерживаться существующих бизнес-единиц, другим, возможно, придется реструктурировать свою компанию или расширить диверсификацию в случае, если их первоначальная стратегия не работает.

Ссылки по теме

CFI является официальным поставщиком глобальной сертификации коммерческого банковского и кредитного аналитика (CBCA) ™ CBCA®. Аккредитация коммерческого банковского и кредитного аналитика (CBCA) ™ является мировым стандартом для кредитных аналитиков, который охватывает финансы и бухгалтерский учет. , кредитный анализ, анализ денежных потоков, моделирование ковенантов, погашение ссуд и многое другое. программа сертификации, призванная помочь любому стать финансовым аналитиком мирового уровня. Чтобы продолжить карьеру, вам будут полезны следующие дополнительные ресурсы CFI:

• Корпоративная структура Корпоративная структура Корпоративная структура означает организацию различных отделов или бизнес-единиц внутри компании.В зависимости от целей компании и отрасли
• Многонациональная корпорация Многонациональная корпорация (MNC) Многонациональная корпорация — это компания, которая работает в своей стране, а также в других странах по всему миру. Он поддерживает
• Рентабельность инвестиций (ROI) Рентабельность инвестиций (ROI) Рентабельность инвестиций (ROI) — это показатель эффективности, используемый для оценки возврата инвестиций или сравнения эффективности различных инвестиций.
• Дочерняя компания Дочерняя компания (дочерняя компания) — это коммерческое предприятие или корпорация, которая полностью принадлежит или частично контролируется другой компанией, называемой материнской или холдинговой компанией.Право собственности определяется процентной долей акций, принадлежащих материнской компании, и эта доля владения должна составлять не менее 51%.

Риск и награда

Диверсификация — это создание новых продуктов, изучение новых рынков и новые риски.

Но сколь бы рискованным это ни было, это также может быть отличным способом поддержания некоторой стабильности. Подумайте о диверсификации в мире финансов: это способ застраховать свои ставки и гарантировать, что, если одна из ваших инвестиций не принесет результатов, у вас будет запасной план для поддержки вашего портфеля, пока вы снова не найдете свою опору.

В мире владения бизнесом концепция во многом такая же. Поскольку частный сектор в лучшем случае непредсказуем, а капризы клиентов, как известно, непостоянны, он может окупиться за расширение горизонтов вашей компании и поиск новых возможностей — независимо от того, насколько вы уверены в своих существующих предложениях.

Цена игнорирования этого может быть очень серьезной. Индустрия домашних развлечений (просто чтобы назвать одну из них) усеяна трупами компаний, которые не смогли адаптироваться к меняющимся рынкам.Помните Blockbuster и Video King? Вы можете принадлежать к последнему поколению, которое это делает. Когда мир стал цифровым, эти компании пытались занять свое место в новом порядке, но им это не удалось. Это был переход, который чуть не унес жизнь Netflix также. Так было до тех пор, пока они не осознали, что будущее развлечений — это потоковое вещание, а не аренда DVD.

Но диверсификация — не панацея для бизнеса, испытывающего трудности, и не верный способ закрепить лидерство, если вы уже процветаете.Но это один из возможных ответов, если вы хотите оставаться конкурентоспособными.

Нужна ли диверсификация?

Короткий ответ: нет . В мире полно компаний, которые рано нашли свою специализацию, построили рынок вокруг этого продукта и решили сосредоточиться на нем. Приведу два примера.

Я удивлен не меньше всех, но Crocs ‘ универсальная обувь по-прежнему пользуется успехом даже после их дебюта в 2002 году. С тех пор они прошли долгий путь; их первоначальная партия из 200 пар была распродана немедленно, но теперь они весят 721 доллар.6-миллионная компания. И все же они по-прежнему сосредоточены исключительно на своем флагманском продукте.

Michelin — еще одна компания, которая особо придерживалась своего оружия — или, в данном случае, шин. Несмотря на то, что они занимались производством таких вещей, как дорожные карты и компоненты ракет, Michelin продолжает возвращаться к продукту, который сделал их знаменитыми: шинам. Они были первой компанией по производству радиальных шин, которая охватила весь земной шар, и сегодня это одно из самых узнаваемых имен в автомобильной промышленности.

Тем не менее, есть столько же компаний (если не больше), которым потребовалось время, чтобы понять свою цель, и которые снова и снова диверсифицировались, пока не выяснили, в чем была эта цель.Это ваши Nokias (которые первоначально продавали бумажные изделия), ваши Avons (которые первоначально продавали книги) и ваши Hasbros (которые первоначально продавали остатки текстиля).

Итак, несколько более длинный (и несколько более разочаровывающий) ответ звучит примерно так: диверсификация может и не понадобиться, но она также может спасти ваш бизнес.

Истории успешной диверсификации

General Electric — одна из величайших историй успеха в области диверсификации. То, что началось в 1892 году в результате слияния двух электрических компаний, теперь превратилось в международную компанию с многомиллиардным оборотом и 26-е место в мире по величине в Соединенных Штатах.За эти долгие годы GE успешно расширила свою деятельность в самых разных отраслях, включая энергетику и водоснабжение, транспорт, нефть и газ, авиацию, здравоохранение и другие. Вкратце: GE — диверсификатор мирового уровня.

Я также представлю на ваше рассмотрение Ring Power: полномасштабного дилера CAT с представительствами по всей Флориде. Вам будет простительно думать, что дилер CAT не будет особенно сильным кандидатом на диверсификацию; Строительное оборудование CAT, безусловно, ориентировано на определенную аудиторию и удовлетворяет конкретные потребности.Тем не менее, Ring Power значительно выросла с 1962 года и теперь предлагает продукты и услуги в области сельского хозяйства, сноса, судостроения, трубопроводов, государственных контрактов и индустрии развлечений.

Это всего лишь два примера, поэтому давайте на мгновение задумаемся о том, сколько глобальных компаний построили свои империи за счет диверсификации. Всеми любимая компания из Купертино прошла путь от Apple Computer до Apple, Inc . Tesla постепенно переименовывается в компанию по производству аккумуляторов, которая когда-то была известна как автопроизводитель.Куда бы мы ни посмотрели, новые технологии заставляют компании пересматривать то, что они могут предложить миру.

Путь к диверсификации

Если масштабы и широта типов компаний и стратегий диверсификации, указанных выше, являются любыми указаниями, это путь, который может сильно отличаться от бизнеса к бизнесу. Но даже в этом случае общие закономерности возникают, когда вы смотрите на то, как компании расширяются или даже полностью меняют свою идентичность.

Некоторые диверсифицируют, адаптируясь.Например, если вы делаете гаражные ворота, вы начинаете думать о дверях для разных клиентов и для разных типов домов. Вы создаете широкую палитру продуктов, которая понравится любой налоговой категории. Но что делать, если ваша отрасль начинает двигаться в новом направлении? Это решение, которое стоит перед отраслью сейчас, когда мир обращает свое внимание на устройства, подключенные к Интернету, такие как бытовая техника, гаражные ворота и термостаты. В августе прошлого года домашняя демонстрация послужила подтверждением концепции этого все более взаимосвязанного семейства продуктов.Компании в этой сфере либо пойдут по пути Crocs и продолжат делать то, что у них лучше всего получается, либо они адаптируются к меняющимся условиям рынка и исследуют достоинства так называемого «Интернета вещей».

Между тем, другие предприятия диверсифицируются, находя родственный продукт, исследуя его потенциал, а затем выходя на этот новый рынок. Есть много известных компаний, которые регулярно делают это посредством приобретений: это Apple, Amazon, Google и Microsoft. У них должна быть заработная плата прогнозистов мирового класса, потому что они обладают сверхъестественной способностью находить и покупать небольшие компании, которые могут повысить ценность их существующей линейки продуктов.

Имейте в виду, что ваш путь к диверсификации будет определен, по крайней мере частично, тем, насколько большой риск вы хотите пойти и сколько денег у вас есть для этого. Хорошо это или плохо, но все остальное — дело инстинкта.

Самые диверсифицированные компании на фондовом рынке

При инвестировании всегда важно иметь разнообразный портфель. Такая диверсификация означает владение набором акций, облигаций и других инвестиций. Это также означает инвестирование в акции компаний разного размера и из разных отраслей, секторов и стран.Однако у некоторых отдельных компаний есть такой широкий спектр направлений деятельности и потоков доходов, что они могут сами по себе помочь сделать ваш портфель более разнообразным.

Большинство этих компаний — крупные транснациональные корпорации с доходами в миллиарды долларов. Их часто называют акциями «голубых фишек», и они включают в себя некоторые известные имена, а также те, о которых вы, возможно, не задумывались. Из-за разнообразия потоков доходов эти компании являются очень стабильными участниками фондового рынка и часто не подвержены резким колебаниям цены акций.

Следующий список Давайте рассмотрим некоторые из самых диверсифицированных компаний США и их потенциальное влияние на ваш инвестиционный портфель.

Johnson & Johnson [NYSE: JNJ]

Мы думаем о Johnson & Johnson как о производителе пластырей, детских шампуней и других товаров для домашнего здоровья, но эта компания делает гораздо больше. Помимо производства широкого спектра лекарств, отпускаемых по рецепту и без рецепта, он имеет надежный сегмент медицинского оборудования, в котором представлены инструменты, используемые в крупных хирургических вмешательствах.Johnson & Johnson также имеет научно-исследовательский институт спортивных результатов для спортсменов.

Неудивительно, что компания была одним из самых стабильных игроков на Нью-Йоркской фондовой бирже, ежегодно увеличивая дивиденды для акционеров в течение 55 лет подряд.

3M [NYSE: MMM]

На данный момент большинство людей даже не помнят, что означает 3M. Основанная в 1901 году и ранее известная как Minnesota Mining and Manufacturing Company, сегодня это огромный конгломерат, который производит все, от бумажных стикеров до полупроводников.

Эта компания из Миннеаполиса выпускает более 60 000 продуктов как для бизнеса, так и для потребителей, а ее годовой доход превышает 30 миллиардов долларов. Кроме того, в течение шести десятилетий он ежегодно увеличивал дивиденды. Цены на акции упали в 2018 году, но эта компания постоянно опережала S&P 500 в течение последнего десятилетия.

Berkshire Hathaway [NYSE; BRK]

Основанная знаменитым инвестором Уорреном Баффетом, холдинги Berkshire Hathaway включают крупные инвестиции в различные отрасли, от технологий (Apple), банковского дела (Wells Fargo, Bank of America), авиакомпаний (Delta, Southwest), продуктов питания и напитков (Coca-Cola) и энергетики ( Phillips 66), страховку (GEICO) и даже одежду (Fruit of the Loom.Неудивительно, что в 2017 году выручка компании составила 242 миллиарда долларов.

Конечно, одна акция Berkshire Hathaway стоит почти 300 000 долларов, так что сэкономьте свои копейки.

GE [NYSE: GE]

Эта компания может быть самым определением конгломерата. Фирма по-прежнему производит лампочки и холодильники, но также занимается различными видами деятельности, от энергетики до оружия, финансов и авиационных двигателей. Он даже когда-то владел телекомпанией NBC. С выручкой более 122 миллиардов долларов в 2017 году это одна из крупнейших компаний в мире и одна из самых диверсифицированных.

Алфавит [NASDAQ: GOOG]

Мы думаем об Alphabet как о холдинговой компании поисковой системы Google. Но эта компания расширила свою базу доходов, углубившись во все, что связано с технологиями, а в некоторых даже нет. Помимо получения дохода от интернет-рекламы, он использует операционную систему Android и производит собственные телефоны.

Alphabet также зарабатывала деньги на науках о жизни, а биотехнологии были одним из первых крупных инвесторов в компанию Uber, занимающуюся совместным использованием поездок, и выступили с собственной инициативой по созданию автомобилей без водителя.Ее генеральный директор однажды сказал, что ожидает, что у Alphabet скоро будет более двух десятков дочерних компаний, и это может быть даже консервативным.

Компания Уолта Диснея [NYSE: DIS]

Эта компания — больше, чем просто Микки Маус. У Диснея есть тематические парки и курорты. В нем есть фильмы, включая все франшизы о супергероях Marvel и «Звездных войнах». Он владеет сетями ABC и ESPN и недавно запустил видеосервис с прямым доступом к потребителю.

По состоянию на июнь 2018 года компания ожидала разрешения на приобретение кино- и телеактивов 21st Century Fox.Это также один из самых узнаваемых зарубежных брендов. Неудивительно, что в 2018 году он сообщил о колоссальных 55 миллиардах долларов.

Данахер [NYSE: DHR]

Хотя Danaher не такая крупная, как некоторые компании из этого списка, она, безусловно, может похвастаться разнообразным бизнесом. Компания имеет четыре подразделения, все из которых сосредоточены на производстве: экологические и прикладные решения, науки о жизни, диагностика и стоматология. Компания производит зубные имплантаты и программное обеспечение для графики. Делает микроскопы и оборудование для очистки воды.

Danaher любит пополнять свой бизнес-портфель за счет приобретений — она ​​предпочитает сохранить свои деньги, чем выплачивать большие дивиденды, — и, вероятно, купит другую компанию к тому времени, когда вы закончите читать эту статью.

Honeywell [NYSE: HON]

Эта компания называет себя «программно-промышленным» конгломератом, но это вряд ли дает хорошее представление о масштабах ее бизнеса. В компании Honeywell работает более 130 000 человек, производящих все, от колес для самолетов до упаковки для фармацевтических препаратов.

Компания была основана в 1886 году как производитель первого грубого термостата и в результате серии слияний превратилась в одну из крупнейших аэрокосмических фирм в мире. Большая часть доходов Honeywell поступает из четырех сегментов: аэрокосмические, бытовые и строительные технологии, технические характеристики и технологии материалов, а также решения в области безопасности и производительности. Во всех этих сегментах наблюдается устойчивый рост, и в целом компания на протяжении десятилетий стабильно демонстрирует хорошие результаты на фондовом рынке.

По прогнозам Honeywell, выручка в 2018 году превысит 43 миллиарда долларов, и инвесторам должно быть приятно видеть, что все эти деньги поступают из самых разных источников.

Как диверсифицированная бизнес-модель может привести к большим результатам

Как писал Ральф Уолдо Эмерсон: «Не идите туда, куда ведет дорога, а идите туда, где нет тропы, и оставляйте след». Предпринимательство выбирает менее популярный путь и оставляет следы. Внутри каждой безумной идеи есть намек на гениальность — фокус в том, чтобы знать, какая часть безумна, а какая гениальна.

На протяжении двух десятилетий компания Chocolate Pizza Company занималась производством подарков для гурманов, специализируясь на двух основных продуктах — шоколадной пицце и крылышках с арахисовым маслом.Это были отличные продукты, но их было всего две разновидности — с орехами и без — поэтому, когда я стал владельцем, я поставил перед собой задачу расширить линейку.

Но именно то, как мы диверсифицировали нашу бизнес-модель, а не только нашу продуктовую линейку, привело к росту нашего бренда.

«Помимо немедленного краткосрочного роста продаж, это были долгосрочные инвестиции в отношения, которые позже переросли в еще большие возможности».

В 2010 году я был 21-летним владельцем небольшой шоколадной лавки в маленьком городке, который поступал на выпускной курс в Сиракузском университете с большими планами в отношении бизнеса.Я хотел вывести компанию на оптовый рынок, но вместо того, чтобы начинать с более дорогой линии шоколадной пиццы, я решил пойти немного дальше: моя идея состояла в том, чтобы создать шоколадные деликатесы на вынос, которые можно было бы найти на кассах любого ритейлера и предложить покупателям удивительно вкусные закуски по умеренной цене.

Идея была отвергнута критикой, что сокращение продаж приведет к ослаблению бренда и что погоня за импульсивным покупателем означает отказ от покупателя подарка.Я видел прямо противоположное. Я видел больше людей, знакомых с нашим шоколадом, которые начинали с этого небольшого кусочка и в конечном итоге интересовались тем, что мы еще предлагали. Наша бизнес-модель расширилась бы и теперь включает в себя привлекательные закуски — то есть, если бы мы могли найти правильный импульсный продукт.

Мы сделали. Мы называем это Peanut Butter Sparkler от компании Chocolate Pizza — 8-дюймовый соленый стержень для кренделя, покрытый арахисовым маслом, пропитанный жирным молочным шоколадом и украшенный всплесками леденцов с арахисовым маслом и чипсов для выпечки — и он был хитом как высококлассный закуска.Упакованные в красочные дисплеи по 22 штуки, мы продали тысячи розничным продавцам всех размеров и мест.

Выгоды от этого небольшого элемента изменили правила игры для компании Chocolate Pizza Company, но помимо немедленного краткосрочного роста продаж, это были долгосрочные инвестиции в отношения, которые позже переросли в еще большие возможности для роста.

Например, мы только что отправили заказ на 31 000 шоколадных пицц крупному розничному продавцу, имеющему более 200 магазинов в 16 штатах. Мы никогда не обращались в эту компанию.Мы получили заказ, потому что покупатель этого продавца перешел из другой национальной сети, которая купила наши Sparkler. Когда ее новому работодателю понадобились идеи для уникального подарка к празднику, она узнала нас и предложила шоколадную пиццу.

Не бойтесь идти в неизведанных направлениях. Вы никогда не знаете, кто увидит ваши следы и захочет вывести ваш бизнес на новую высоту.

Как спланировать успех

Решение о диверсификации или отказе от диверсификации представляет собой большой вопрос для любого бизнеса.Вы предпочитаете оставаться на своем пути и вкладывать все свои усилия в один проект? Или вы пытаетесь воспользоваться преимуществами выхода на разные рынки, предлагая новые продукты и услуги? В наш век цифровых технологий, когда клиенты и их мнения могут быстро и неожиданно меняться, это важно учитывать.

Если бизнес выбирает диверсификацию, он должен осознавать необходимость сосредоточиться на новом предприятии, не забывая при этом о своей основной деятельности. Предложение более широкого спектра продуктов / услуг может привести к слишком тонкому распределению ресурсов.

Итак, необходимо достичь баланса в диверсификации. Теоретически это простая идея, но в реальности может быть совсем другое дело. К счастью, есть способы и средства минимизировать риск диверсификации, которые могут помочь владельцам бизнеса решить, следует ли вводить новое предложение продукта.

Для предприятий, которые хотят посеять семена на новых рынках, мы написали удобное руководство, в котором рассказывается о передовой практике, рисках, которые следует учитывать, и некоторых матрицах диверсификации, которые вы можете использовать, чтобы это произошло.

Быстрые ссылки

Что такое диверсификация?

Проще говоря, диверсификация продуктов — это стратегия, используемая компанией для увеличения своей прибыльности и достижения большего объема продаж за счет новых продуктов. Это может происходить на уровне бизнеса или на корпоративном уровне, что дает нам следующие определения:

• Диверсификация продукции на уровне бизнеса — Выход в новый сегмент отрасли, в которой компания уже работает.
• Диверсификация продукции на корпоративном уровне — Выход в новую отрасль, выходящую за рамки текущих бизнес-предложений компании.

Какие существуют стратегии диверсификации?

Существует четыре разновидности стратегии, которые компании могут использовать в своем подходе к диверсификации. Это следующие:

Концентрическая диверсификация: Когда фирма добавляет к своему предложению сопутствующие продукты или рынки, создавая синергию для бизнеса; Примером такой стратегии может быть компьютерная компания, добавляющая в свой репертуар производство ноутбуков.

Горизонтальная диверсификация: Когда фирма начинает новый бизнес (который может быть связан или не связан) на той же стадии производства, что и ее текущая деятельность. Например, Avon продает свою продукцию по почте, прежде чем перейти к продаже в розничных магазинах. Несмотря на изменения, он все еще находится на стадии розничного производства.

Вертикальная диверсификация: Когда компания возвращается к предыдущему или, альтернативно, к следующему этапу производственного цикла.Например, компания, занимающаяся реконструкцией домов, начинает продажу строительных материалов и красок.

Диверсификация конгломерата: Когда бизнес диверсифицируется в область, которая совершенно не связана с его текущим направлением деятельности. Считается самой рискованной стратегией, выход на новый рынок с новой клиентской базой влечет за собой более высокие затраты на исследования и разработки, а также рост затрат на рекламу.

Преимущества диверсификации ?

Увеличение продаж и выручки

Одним из наиболее привлекательных преимуществ диверсификации является увеличение продаж и доходов, которые может обеспечить новый рынок.Это особенно выгодно, если бизнес устойчив на определенном рынке, и ему трудно повысить прибыльность и привлечь новых клиентов. Новый продукт или услуга может открыть новые возможности для роста.

Меньше уязвимости

Если малый бизнес зависит от одного или двух крупных клиентов для получения дохода, это оставляет их в уязвимом положении, если один из этих клиентов уйдет. Поскольку диверсификация имеет потенциал для увеличения клиентской базы, даже без значительного роста, она может дать возможность смягчить удар от потери ключевого клиента.

Уравновешивает риски

Неотъемлемой частью диверсификации является идея о том, что, диверсифицируя инвестиции вашего бизнеса, он распределяет ваш риск таким образом, что, если одна из ваших инвестиций потеряет ценность, другие не обязательно потеряют деньги одновременно. Это обеспечивает больший баланс ваших рисков.

Проще говоря, если вы вложите все свои деньги в один продукт, и он потерпит неудачу, вы можете потерять все свои деньги. Однако, если вы вложите в этот продукт только 20% своих денег, у вас все равно останется 80% для работы.

Риски диверсификации?

Эксплуатационная нагрузка

Помните об операционных требованиях, необходимых для диверсификации. Потребность в краткосрочном капитале, а также в многозадачной рабочей силе может сделать вас слишком тонким. Подумайте, как это может повлиять на вашу команду, производство, финансы и маркетинг, и стоит ли оно того напряжения, которое оно может оказать на другие ваши предложения.

Ущерб бренда

Даже если у вас есть сильные позиции для диверсификации, возможно, не стоит размывать ваш бренд или вводить в заблуждение клиентов, представляя ряд новых продуктов или предложений.Если вы больше не специализируетесь на определенном продукте или услуге, это может поставить под сомнение вашу позицию лидера в вашей конкретной области.

Чрезмерная диверсификация

Будьте осторожны: существует такая вещь, как чрезмерная диверсификация, которая может создать дополнительные риски, если с ней не обращаться должным образом. Если вы не будете избирательно подходить к процессу, стандарты, связанные с вашим бизнесом, могут ослабнуть из-за рассеивания внимания.

У вас будет время уделять внимание каждой инвестиции? Даже незначительные изменения в том, как работает бизнес, могут иметь серьезный эффект — если у вас нет времени, чтобы должным образом заботиться о своем диверсифицированном бизнесе, это признак того, что вы зашли слишком далеко.

Аналогичным образом, если ваш портфель переполнен, вы рискуете слишком тонко распределить свой капитал. На этом этапе даже крупная инвестиция будет иметь лишь незначительное влияние на общую стоимость портфеля. В результате некоторые из ваших лучших идей могут стать размытыми.

Каковы передовые методы диверсификации?

Изучите свой рынок

Проведите как можно больше исследований. Узнайте о ваших потенциальных конкурентах, новых средствах распространения и навыках, которые вам понадобятся, чтобы реализовать свой продукт и вывести его на рынок.И помните также о сроках; Если ваш рынок работает плохо, возможно, сейчас не время для нового продукта.

Не недооценивайте себя

Допустим, вы вызвали некоторый интерес и потенциальный клиент хочет с вами работать. Вы взволнованы и импульсивно назначаете самую низкую цену, чтобы привлечь их внимание. Вот где важно исследование рынка; Если вы предлагаете потенциальному клиенту цену, которая намного ниже среднерыночной, значит, у вас уже плохой старт.Посмотрите на своих новых конкурентов и поставьте себя в такое положение, когда вы сможете попросить более высокую цену, когда придет время заниматься бизнесом.

---

Нравится то, что вы читаете? Подпишитесь ниже, чтобы получать наш лучший контент каждый месяц …

---

Будьте смекалистыми с финансовым партнерством

Если вы ищете капитал для диверсификации, то имейте в виду, что большинство условий кредитования созданы в интересах инвесторов. Прежде чем открывать каналы связи, убедитесь, что вы знаете, что вы им даете по сравнению с тем, что они дают вам взамен.

Вот несколько альтернативных вариантов финансирования, которые вы могли бы рассмотреть, прежде чем выделять денежные средства на проект диверсификации.

Признайте свои пределы

Если вы думаете о начале процесса диверсификации, подумайте, во что вам нужно инвестировать, как с точки зрения финансов, так и с точки зрения доступных вам ресурсов. При этом вам нужно будет изучить первоначальные средства, необходимые для начала диверсификации, а также текущие средства, необходимые для поддержки расширения, найма новых сотрудников и обеспечения им заработной платы.

Знание своих пределов означает, что вы знаете, что нужно сделать и сколько вы готовы вложить в процесс диверсификации.

Будьте экспертом на рынке, на который вы выходите.

После того, как вы определили, как вы хотите диверсифицироваться, есть ли у вас системы и команды для реализации необходимых процессов? Сможете ли вы донести до них знания, которыми вы стали известны, в соответствии с вашими предыдущими подходами?

И наоборот, ваш бизнес не хочет быть в положении, когда вы играете в догонялки.Будьте в курсе всех событий отрасли и конкурентов и опережайте их. Такой подход «раннего последователя» означает, что вы будете готовы к рыночным тенденциям и изменениям, если они произойдут.

Убедитесь, что процесс создает ценность

Ваши существующие клиенты могут сомневаться или быть сбиты с толку из-за того, что название вашего бренда появляется на новых продуктах или на незнакомых рынках. Обеспечение того, чтобы новые предложения по-прежнему создавали ценность для клиента, является важной областью, на которой нужно сосредоточиться.Если ваша услуга или продукт могут предоставить вашим клиентам то, что они могут использовать регулярно, это поможет укрепить те области, в которые вы диверсифицируете, и повысить их шансы на жизнеспособность.

Возможно, вы сможете настроить текущую услугу, чтобы продавать ее новой группе пользователей. Если ваш товар или услуга «высокого класса», не могли бы вы предоставить более доступную версию?

Перемещение по горизонтали и вертикали

Определение возможностей, предоставляемых вашему бизнесу за счет диверсификации, является неотъемлемой частью процесса принятия решений.Подумайте, где находится ваш бизнес, и определите, какие горизонтальные и вертикальные движения можно совершить.

Когда дело доходит до вертикальной диверсификации, спросите себя, насколько дальше вы можете делать то, что делаете сейчас. Что вы можете сделать в вашей конкретной области, чтобы улучшить ситуацию и принести еще большую пользу своим клиентам? Есть ли способ оптимизировать и усилить ваш текущий продукт или услугу, чтобы перейти к следующему этапу и привлечь новую группу клиентов?

Думая горизонтально, взвесьте то, что делают ваши конкуренты, чем вы, возможно, не являетесь.Если посмотреть на нишу или область, в которой вы работаете, есть ли какие-либо связанные бизнес-возможности или аналогичные области, в которые вы можете двигаться? Посмотрите, что подходит вашему бизнесу, и подумайте, как вы можете заставить эти новые области работать на ваших клиентов.

Матрицы диверсификации: чем они отличаются?

Матрица Ансофф

Матрица Ансоффа, которую иногда называют сеткой расширения продукта / рынка, показывает четыре стратегии, которые вы можете использовать для роста: развитие рынка, проникновение на рынок, разработка продукта и диверсификация.Идея состоит в том, что каждый раз, когда вы переходите в новый квадрант, по горизонтали или вертикали, риск увеличивается.

Диверсификация находится в верхнем правом квадранте матрицы и является самым рискованным из четырех вариантов. Почему? Это потому, что это связано с бизнесом, разрабатывающим новый продукт и ориентированным на новые, незнакомые рынки, и требует сочетания стратегий, а это означает, что это более рискованно. Принимая стратегию диверсификации, бизнес должен иметь четкое представление о том, что он ожидает получить от стратегии, и должен проводить честную оценку рисков.Однако при достижении правильного баланса между риском и вознаграждением такая стратегия может быть очень успешной.

Бостон Матрица

Бостонскую матрицу можно использовать для анализа портфеля продуктов компании с целью распределения инвестиций по портфелю. Основываясь на рыночной доле и росте рынка, Бостонская матрица характеризует продукты по одной из четырех различных областей:

1. Звезды: Быстрорастущие продукты, которые конкурируют на рынках и сравнительно сильны по сравнению с конкурентами; им нужны большие инвестиции для поддержания роста.Когда рост замедлится — а они сохранят долю рынка, — звезды превратятся в дойных коров.

2. Дойные коровы: Низкорастущие продукты с большой долей рынка, это зрелые и успешные продукты, не требующие больших вложений. Однако ими необходимо управлять для получения постоянной прибыли, чтобы они продолжали генерировать сильные денежные потоки, необходимые компании для Stars.

3. Вопросительные знаки: Продукты с низкой долей рынка, работающие на быстрорастущих рынках, имеют потенциал, но могут потребовать больших инвестиций для увеличения доли рынка за счет конкурентов.Как следует из их названия, менеджеры должны решить, в какие из них им следует инвестировать, а какие — потерпеть неудачу.

4. Dogs: Низкая рыночная доля, товары с низким уровнем роста, которые могут просто приносить достаточно денег для безубыточности, но редко в которые стоит инвестировать. Обычно в результате продаются или закрываются. ВНИМАНИЕ !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!

Эта модель помогает предприятиям принимать необходимые решения, а использование рыночной доли является адекватной мерой способности продукта приносить деньги.Однако это всего лишь картина текущего положения бизнеса и как таковая имеет небольшую прогностическую ценность.

Конечно, как и во всех проектах по диверсификации, риск и вознаграждение — это сложный баланс, который нужно достичь, но он может иметь решающее значение для истинного успеха.

«Газпром Энерджи» — ведущий и отмеченный наградами поставщик энергии для бизнеса, помогающий тысячам малых предприятий управлять своими контрактами на поставку газа и электроэнергии. Чтобы узнать больше о том, что мы можем предложить вашему бизнесу, посетите домашнюю страницу или позвоните нам сегодня по телефону 0161 837 3395.

Взгляды, мнения и позиции, выраженные в этой статье, принадлежат исключительно нашим сторонним поставщикам контента и не отражают точку зрения «Газпром энергии». Точность, полнота и достоверность любых заявлений, сделанных в этой статье, не гарантируются. «Газпром Энерго» не несет ответственности за ошибки, упущения или заявления.

Как диверсифицировать свой бизнес

Что такое диверсификация?

Диверсификация предполагает выход на новые рынки или запуск новых продуктов.Однако это может быть рискованно, если от вашего основного предложения потребуется слишком много времени и ресурсов. Но если новые рыночные возможности изучены хорошо, они могут быть использованы для обеспечения значительного роста и даже минимизации риска, связанного с зависимостью от одного потока доходов.

Многие из наиболее успешных стратегий диверсификации используют основные навыки бизнеса для запуска новых дополнительных услуг; однако индивидуальная стратегия диверсификации конкретного бизнеса будет зависеть от тщательного знания и оценки рынка, экономической ситуации и имеющихся навыков и ресурсов предприятия.

Целевые другие рынки

Когда вы только начинаете свой бизнес, вы, вероятно, проведете множество маркетинговых исследований и определите конкретный сегмент рынка, на который нужно ориентироваться. Как понимает большинство компаний, обычно очень сложно и неэффективно пытаться охватить всех возможных клиентов.

Следовательно, если вы сейчас думаете о нацеливании на другие рынки, вам следует подойти к этому решению точно так же. Проведите исследование рынка, выясните, существует ли неиспользованный потребительский спрос и где, и посмотрите, являются ли ваши конкуренты нацеленными на какие-либо конкретные сегменты или игнорируются ими.В сочетании с вашими знаниями и опытом в бизнесе эта информация позволит вам решить, будет ли выгодно ориентироваться на другие рынки, и если да, то на какие из них.

Инновационные продукты или услуги

Это зависит от того, куда вы стремитесь развить свой бизнес и сколько уже достигли. Это также зависит от того, чего требуют ваши клиенты и что делают ваши конкуренты.

Инновации могут помочь вашему бизнесу расти. Однако это требует вложений и сопряжено с определенными рисками.Поэтому первое, что нужно учитывать, — это финансовое состояние вашего бизнеса и то, сколько инвестиций вы можете или готовы поставить на карту.

Прежде чем принимать решение об инновациях, также важно провести тщательное исследование рынка. Нет смысла разрабатывать новый продукт, если нет клиентов, желающих его купить, и если ваши конкуренты уже внедряют инновации в одном направлении, вы можете выбрать другой путь.

стратегий диверсификации — освоение стратегического управления — 1-е канадское издание

1. Объясните понятие диверсификации.
2. Уметь применять три теста на диверсификацию.
3. Различают связанную и несвязанную диверсификацию.

Фирмы, использующие стратегии диверсификации выходят на совершенно новые отрасли. В то время как вертикальная интеграция предполагает переход фирмы в новую часть цепочки создания стоимости, в которой она уже находится, диверсификация требует перехода в совершенно новую цепочку создания стоимости. Многие фирмы достигают этого посредством слияния или поглощения, в то время как другие расширяются в новые отрасли без участия другой фирмы.

Предлагаемый шаг по диверсификации должен пройти три испытания, в противном случае он должен быть отклонен (Porter, 1987).

1. Насколько привлекательна отрасль, в которую компания собирается войти? Если отрасль не обладает сильным потенциалом прибыли, вход в нее может быть очень рискованным.
2. Сколько будет стоить вход в отрасль? Руководители должны быть уверены, что их фирма может окупить расходы, которые она поглощает, для диверсификации. Средний препарат, разработанный крупной фармацевтической компанией и одобренный правительством, стоит от 4 до 11 миллиардов долларов.
3. Будет ли лучше новому подразделению и фирме? Если одна из сторон не получит конкурентного преимущества, диверсификации следует избегать. В случае разработки новых лекарств затраты могут никогда не окупиться полностью.

Связанная диверсификация происходит, когда фирма переходит в новую отрасль, которая имеет важное сходство с существующей отраслью или бизнес-направлениями фирмы (рис. 8.11 «Сладкий аромат успеха: бренды, составляющие империю Лаудера»).Поскольку Google занимается информационным бизнесом, в 2014 году он приобрел Titan Aerospace, производителя беспилотных летательных аппаратов на солнечной энергии, что стало примером соответствующей диверсификации. Некоторые фирмы, занимающиеся связанной с ними диверсификацией, стремятся развивать и использовать ключевую компетенцию , чтобы стать более успешными. Основная компетенция — это набор навыков, который конкурентам сложно имитировать, который может быть использован в различных сферах деятельности и вносит свой вклад в преимущества, которыми пользуются клиенты в каждом бизнесе (Prahalad & Hamel, 1990).Например, Newell Rubbermaid умеет выявлять неэффективные бренды и интегрировать их в свои три бизнес-группы: (1) дом и семья, (2) офисные продукты и (3) инструменты, оборудование и коммерческие продукты.

Рисунок 8.11: Сладкий аромат успеха: бренды, составляющие империю Лаудера [Описание изображения]

Honda Motor Company представляет собой хороший пример использования ключевой компетенции за счет соответствующей диверсификации. Хотя Honda больше всего известна своими легковыми и грузовыми автомобилями, компания фактически начинала с мотоциклетного бизнеса.Конкурируя в этом бизнесе, Honda разработала уникальную способность создавать небольшие и надежные двигатели. Когда руководители решили диверсифицироваться в автомобильной промышленности, Honda добилась успеха отчасти потому, что использовала эту способность в своем новом бизнесе. Honda также применила свои навыки в области производства двигателей для производства вездеходов, газонокосилок и лодочных моторов. Совсем недавно Honda разработала энергоэффективный шестиместный самолет HA-420 HondaJet, который проходит одобрение FAA.

Рисунок 8.12: Мотоцикл Honda VFR 800A5 [Описание изображения]

Иногда выгоды от диверсификации, которые руководители надеются получить, так и не достигаются. Estée Lauder раньше занималась распространением ароматов Sean John Fragrance, но отказалась от продуктовой линейки. Конечно, Шон Джон — это П. Дидди, среди других псевдонимов. Он по-прежнему продолжает продавать ароматы, последний из которых назывался I Am King .

Зачем компании, производящей безалкогольные напитки, покупать киностудию? Трудно представить себе логику такого шага, но Coca-Cola сделала именно это, когда купила Columbia Pictures в 1982 году за 750 миллионов долларов.Это хороший пример несвязанной диверсификации , , которая происходит, когда фирма входит в отрасль, не имеющую каких-либо важных сходств с существующей отраслью или отраслями фирмы (рис. 8.13 «Несвязанная диверсификация в Berkshire Hathaway»). К счастью для Coca-Cola, ее вложения окупились — Columbia была продана Sony за 3,4 миллиарда долларов всего семь лет спустя.

Рисунок 8.13: Несвязанная диверсификация в Berkshire Hathaway [Описание изображения]

Однако большинство несвязанных усилий по диверсификации не заканчиваются благополучно.Например, компания Harley-Davidson однажды пыталась продавать воду в бутылках под маркой Harley. Starbucks пыталась диверсифицироваться, предлагая мебель под брендом Starbucks. Такие инициативы очень дороги как с точки зрения прямых затрат, таких как маркетинг, так и косвенных затрат, таких как рабочее время руководства. Однако эти усилия обернулись катастрофой. Хотя Harley-Davidson и Starbucks пользуются знаковыми брендами, эти стратегические ресурсы попросту не были эффективно перенесены на предприятия по производству бутилированной воды и мебели.

Фирма по производству зажигалок Zippo в настоящее время пытается избежать этого сценария.По словам генерального директора Джеффри Бута, Zippo рассматривается потребителями как «прочный, долговечный, культовый бренд американского производства» (AP News, 2011). Этот бренд обеспечил компании восемьдесят лет успеха. Но с меньшим количеством курильщиков будущее легкого бизнеса мрачно. Руководители Zippo рассчитывают продать около 12 миллионов зажигалок в этом году, что на 50 процентов ниже уровня продаж Zippo в 1990-х годах. Эта тенденция к снижению, вероятно, продолжится, поскольку во многих странах курение становится все менее и менее привлекательным.Чтобы спасти свою компанию, руководители Zippo хотят диверсифицировать свою деятельность.

Рисунок 8.14: Долговечность продуктов Zippo иллюстрируется этой зажигалкой, которая до сих пор работает, несмотря на то, что была сделана в 1968 году.

В частности, Zippo хочет пойти по пути, проложенному Эдди Бауэром и Victorinox Swiss Army Brands Inc. Бренд одежды Bauer эффективно использовался для продажи внедорожников Ford. Высококачественные изображения швейцарских армейских ножей использовались для продажи армейских чемоданов и часов швейцарской марки.По состоянию на март 2011 года Zippo изучала широкий спектр рынков, на которых можно было бы использовать свой бренд, включая часы, одежду, кошельки, ручки, фляги для спиртных напитков, грелки для рук на открытом воздухе, игральные карты, газовые грили и одеколон. Попытка выяснить, какие из этих вариантов диверсификации могут стать победителями, например Ford Explorer версии Эдди Бауэра, а какие — проигравшими, например бутилированная вода под брендом Harley, — это ключевая задача, стоящая перед руководителями Zippo.

Стратегия в кино

В хорошей компании

Что общего между мобильными телефонами Techline, журналом Sports America и хлопьями Crispity Crunch? Немного, но это не помешало Globodyne купить каждую из этих компаний в его стремлении к синергии в фильме 2004 года « В хорошей компании ».Исполнительный директор Картер Дурья был взволнован, когда его работодатель Глободейн купил Waterman Publishing, владельца журнала Sports America . Это приобретение принесло ему серьезное повышение по службе и увеличило его зарплату до размера «Порше-лизинг».

Synergy создается, когда два или более предприятий вместе производят выгоды, которые невозможно получить по отдельности. В то время как Дурье был уверен, что стратегия перекрестного продвижения между его рекламным подразделением и другими подразделениями во вселенной Globodyne была неудачной, сотрудник Waterman Дэн Форман не заметил большого совпадения между рекламой в Sports America , с одной стороны, и мобильными телефонами и хлопья для завтрака с другой.Несмотря на свои значительные усилия, Дурье не смог увеличить количество рекламных страниц в Sports America , потому что несвязанный характер других бизнес-единиц Глободина препятствовал его стратегии создания синергии. Не видя особой пользы в владении обанкротившейся издательской компанией, Глободейн сразу же продал подразделение другому конгломерату. После продажи руководители, получившие вознаграждение за первоначальную покупку Waterman Publishing, включая Duryea, были уволены.

Неспособность Globodyne успешно управлять Waterman Publishing иллюстрирует трудности, связанные с несвязанной диверсификацией.В то время как покупка компаний, не входящих в основную компетенцию материнской компании, может увеличить размер компании и, в свою очередь, увеличить банковские счета ее руководителей, управление фирмами, незнакомыми руководству, обычно является рискованным и проигрышным делом. Десятилетия исследований в области стратегического управления показывают, что когда фирмы диверсифицируются, лучше всего «придерживаться принципа вязкости». То есть, оставайтесь с руководителями предприятий, с которыми они знакомы, и избегайте переходов в предприятия, в которых мало опыта.

Рисунок 8.15: В «Хорошей компании» Тофер Грейс сыграл злосчастного младшего исполнительного директора Картера Дурье в главной роли.

• Стратегии диверсификации подразумевают уверенный выход за рамки существующих отраслей и вхождение в новую цепочку создания стоимости. Как правило, соответствующая диверсификация (выход в новую отрасль, которая имеет важное сходство с существующими отраслями компании) более разумна, чем несвязанная диверсификация (выход в новую отрасль, в которой таких сходств нет).

1. Исследования показали, что зарплата руководителей увеличивается, когда их фирмы становятся больше. Как вы думаете, какую роль играет зарплата руководителей в принятии решений о диверсификации?
2. Укажите фирму, которая недавно занималась диверсификацией.Поищите на веб-сайте компании причины диверсификации, которыми руководствуется руководство. Считаете ли вы доводы убедительными? Почему или почему нет?

AP News. (2011). Горящие амбиции Zippo заключаются в расширении розничной торговли. Townhall.com. Получено с http://th3010.townhall.com/news/us/2011/03/20/zippos_burning_ambition_lies_in_ retail_expansion.

Херпер, М. (10 февраля 2012 г.). Поистине ошеломляющая стоимость изобретения новых лекарств, Forbes. Получено с http: // www.forbes.com/sites/matthewherper/2012/02/10/the-truly-staggering-cost-of-inventing-new-drugs/

Мак, Э. (14 апреля 2014 г.). Google подтверждает покупку Titan Aerospace для работы с беспилотными летательными аппаратами, Forbes . Получено с http://www.forbes.com/sites/ericmack/2014/04/14/google-reportedly-buying-solar-drone-maker-not-facebook/

.

Портер, М. Э. (1987). От конкурентного преимущества к корпоративной стратегии. Harvard Business Review , 65 (3), 102–121.

Прахалад, К.К. и Хамель Г. (1990). Основные компетенции корпорации. Harvard Business Review , 86 (1), 79–91.

Организация Википедия. (2014). HA-420 HondaJet . Получено с http://en.wikipedia.org/wiki/Honda_HA-420_HondaJet

.

Рисунок 8.11. Описание изображения: Сладкий аромат успеха: бренды, составляющие Lauder Empire

Estée Louder MS, пионер косметической индустрии, Эсте Лаудер подытожила свой интерес к бизнесу, отметив: «Я ни дня в своей жизни не работала, не продавая.Если я во что-то верю, я продаю это и продаю сильно ». Компания, носящая ее имя, использовала соответствующую диверсификацию и другие стратегии роста для создания более двух десятков брендов косметики и парфюмерии. Средства по уходу за кожей и волосами. Ниже мы проиллюстрируем некоторые из продуктов, составляющих империю Лаудера.

• Prescriptives предлагает персонализированные косметические средства, которые точно соответствуют тону кожи покупателя.
• The lauder empire заключил ряд лицензионных соглашений, например, с парфюмом Donna DKNY Be Delicious.
• Smashbox, приобретенный в 2010 году, — линия косметики фотостудии, основанной правнуками легенды косметики Макса Фактора.
• Estée Lauder Sensuous — один из духов, продаваемых под маркой Lauder.
• Bumble and bumble предлагает шампунь, кондиционер и другие средства для ухода за волосами салонного качества.
• Clinique была первым косметическим брендом, созданным дерматологами и протестированным на аллергию.
• Бобби Браун (тезка знаменитого визажиста) занимается обучением женщин самим себе визажистам.
Продукция
• MAC (Makeup Art Cosmetics), изначально разработанная для профессиональных визажистов, теперь доступна потребителям во всем мире.
• Линия высококачественной косметической спа-продукции Aveda была приобретена в 1997 году.
• Jo Malone — британский бренд стиля жизни, известный своим уникальным парфюмерным портфелем.

Вернуться к рисунку 8.11

Рисунок 8.13 Описание изображения: Несвязанная диверсификация в Berkshire Hathaway

«Не кладите яйца в одну корзину» — часто хороший девиз для индивидуальных инвесторов.Создав портфель акций, инвестор может минимизировать шансы понести огромные убытки. Некоторые руководители придерживаются аналогичного подхода. Вместо того, чтобы пытаться развивать синергию между предприятиями, они стремятся к большей финансовой стабильности для своих фирм, владея множеством компомов. Berkshire Hathaway Уоррена Баффета позволила Джонгу добиться хороших результатов, покупая компании и улучшая их работу. Ниже мы проиллюстрируем некоторые из различных групп в их очень диверсифицированном портфеле фирм.

• В страховую группу Berkshires входят такие фирмы, как General Re и GEICO. Они поддерживают прочность капитала на исключительно высоком уровне, что дает им преимущество, которое может понять даже пещерный человек.
• Финансовое здоровье Berkshire также поддерживается коммунальными и энергетическими компаниями, входящими в состав MidAmerican Energy Holdings Company.
• Их бизнес по производству одежды включает такие известные имена, как Fruit of the Loom и Justin Brands.
• Строительные компании включают Acme Building Brands, производителя знаменитого кирпича, а также компанию по окраске Benjamin Moore & Co.
• FlightSafety International Inc. — это фирма из Беркшира, которая занимается обучением в области высоких технологий операторам самолетов и судов.
• Розничные холдинги включают ряд мебельных предприятий, таких как R.C. Willey Home Furnishings, Star Furniture Company и Jordan ’Furniture. Inc.
• Стремясь к большему количеству предприятий для управления, Berkshire приобрела The Pampered Chef, Ltd. — крупнейшего прямого продавца кухонных инструментов — в 2002 году.
• Баффет был сладкоежкой See’s Candies, которые он купил у семьи Си в 1972 году.
• акционеров приняли участие в покупке Burlington Northern Santa Fe Corporation в 2009 году.

Вернуться к рисунку 8.13

.