Бизнес на шаурме подводные камни: Как открыть бизнес по продаже шаурмы?: cтатьи интернет-магазина «Фуд Сервис»

© Matthieu Joannon/Unsplash

Александр Долгов

Предприниматель, основатель и владелец компаний «ЧебурекМи», LaserLove, SneakNFresh, диджитал-кофейни Yellow Door

Выбираем нишу: из чего складывается доходность разных форматов

Стритфуд-бизнес — один из самых динамично развивающихся сегментов рынка общественного питания в РФ. «Уличная еда» в России сегодня представлена широким спектром форматов и направлений. После пандемии коронавируса, когда многие крупные заведения общепита были вынуждены закрыться, на рынке произошла трансформация — ниши стремительно занимали небольшие игроки. Особенно перспективными оказались моноконцепции, такие, как кофейни, чебуречные, шаурма.

В каждой из ниш есть свои преимущества и особенности, напрямую влияющие на прибыльность предприятия. Однако можно выделить несколько ключевых факторов, которые определяют доходность стритфуд-бизнеса.

Продукт

Наиболее доходными будут блюда, которые можно приготовить в короткий срок. Но здесь важна квалификация повара — он должен работать быстро, и отточенность процессов: наличие четкого алгоритма действий сотрудника позволяет построить процесс приготовления по принципу конвейера.

Локация

Одни и те же блюда по-разному востребованы в определенных районах. Например, в деловых успешны кафе с быстрыми бизнес-ланчами, а чебуреки, смузи, мороженое — в скверах и туристических местах. Кофе — универсальный продукт. Тут решает формат открытия и ценовая политика. Перед тем, как определиться с выбором локации, необходимо провести подробный анализ целевой аудитории для той или иной ниши. Он позволит понять, в какой точке компания сможет предлагать продукт с наибольшей выгодой. Например, у локаций, где собираются студенты, будут востребованы продукты, близкие молодой аудитории — шаурма, бургеры.

Выбор меню

Это лицо бизнеса. С одной стороны, меню должно соответствовать интересам и вкусам целевой аудитории, с другой — быть реалистичным и экономически обоснованным. Важно учитывать спрос на конкретные блюда в определенном регионе, а также сезонность и доступность ингредиентов.

Какие сегменты наиболее актуальны сегодня

Сейчас на рынке стритфуда наблюдается ряд благоприятных тенденций, способствующих развитию бизнеса в сфере. Сокращение числа иностранных сетей, повышение спроса на формат fast casual, рост интереса к ЗОЖ и концептуальным решениям — все эти факторы открывают новые возможности для игроков. Но не во всех нишах.

Блинная

Себестоимость товара в несколько раз ниже, чем его витринная цена. Однако рынок блинов уже достаточно насыщенный и конкурентный, открытие блинной сейчас может быть не самой успешной идеей.

Стоит упомянуть, что конкуренция не всегда является отрицательным фактором, она может стимулировать участников рынка к улучшению качества продукции, внедрению новых идей и технологий. Потенциал для успеха в нише блинных возможен, если будет предложено что-то оригинальное и качественное. Но это само по себе достаточно сложно.

Шаурма

Обладает высокой популярностью среди потребителей. Может обеспечить большое количество посетителей и, следовательно, высокий доход. Потенциально низкие затраты на продукты и оборудование гарантируют высокую прибыль. Но требуется широкий ассортимент — он привлечет больше клиентов и увеличит повторные посещения.

Поэтому, чтобы успешно вести данный бизнес, необходимо тщательно продумать каждый аспект, от поставок продуктов до найма персонала и управления финансами. Кроме того, как в любой нише, нужно постоянно следить за качеством продуктов и обслуживания — чтобы удовлетворять потребности клиентов и выделяться на фоне конкурентов. В целом, ниша довольно перспективна.

Бургерная

С одной стороны, бургеры являются одним из наиболее востребованных продуктов в сегменте стритфуда. С другой — это бизнес, который требует больших вложений и высокой квалификации персонала. Фудкост у бургеров высок, что может уменьшить прибыльность. Также в нише огромная конкуренция, аудитория ограничена.

Кофейня

Учитывая рост популярности кофе и продающих его заведений, формат прибыльный. Однако кофейня сегодня — это полноценная кухня и посадка на целый день, что требует больших инвестиций и времени. Важно обеспечить высокое качество блюд и напитков — чтобы привлекать посетителей и выделяться на фоне огромной конкуренции.

Не менее значимо расположение кофейни и политика ценообразования. Если точка находится в центре города или в деловой части, стоимость кофе можно сделать выше, чем в других районах. В спальном районе подход обратный — чтобы привлечь местных жителей.

По итогам анализа можно сделать вывод, что наиболее перспективный и прибыльный сегмент сегодня — шаурма и кофейни. Именно они продолжат рост в ближайшее время. Также успешны будут и другие моноконцепции, но здесь все зависит от конкретного региона.

Подводные камни

Вне зависимости от ниши важно серьезно подойти к вопросам выхода на рынок и дальнейшего развития. Как показывает статистика, многие предприниматели спустя короткий срок решают закрыть стритфуд-бизнес из-за отсутствия покупательского спроса и доходности, роста цен от поставщиков, нехватки времени и опыта в управлении бизнесом, а также неграмотной маркетинговой стратегии. Здесь необходимо учитывать несколько ключевых факторов.

Во-первых, тщательно продумать выбор локации. Лучше ориентироваться на те, где уже есть заведения общественного питания — здесь уже создан поток клиентов. Это особенно актуально для новых предприятий, которые только начинают свою деятельность. Также важно учитывать спрос на конкретный вид продукции в выбранном районе города и конкуренцию в нише. Имеют значение удобство проезда, наличие пешеходного трафика в выбранной локации.

Во-вторых, особое внимание стоит уделить выбору ингредиентов. Стритфуд-бизнес очень чувствителен к качеству продукции, поэтому необходимо тщательно отбирать поставщиков, контролировать качество поставок. Одновременно важно обеспечивать быстрое обслуживание и готовить блюда только на заказ — чтобы гарантировать покупателям вкус конечного продукта.

В-третьих, нужно учитывать сезонность. Например, мороженое или холодные напитки, востребованы в летний период. Свежая выпечка и горячие закуски, наоборот, более популярны зимой. Важно определить сезонный спрос и своевременно адаптировать меню в соответствии с пожеланиями и потребностями покупателей.

Игрокам стоит регулярно отслеживать тенденции и тренды рынка стритфуда. Например, в настоящее время все большую популярность набирают кофейни, чебуречные, шаурма. Стоит обращать внимание на то, какие кухни становятся популярными: корейская, грузинская и так далее. Но не забывать и о проверенной классике. Своевременная реакция на тренды дает возможность не только удержать постоянных клиентов, но и привлечь новых.

Кроме всего вышеперечисленного важно обеспечить грамотное управление своим бизнесом — чтобы он оставался прибыльным и успешным в долгосрочной перспективе. Здесь фокус необходимо сделать на следующие направления.

Финансовый контроль

Тщательно контролируйте денежный поток, чтобы не тратить больше, чем зарабатываете. Кроме того, нужно регулярно отслеживать изменения цен на ингредиенты, технику, аренду и другие расходы — чтобы быстро реагировать на них и адаптировать свою бизнес-модель. Для этого рекомендуется использовать специализированные программы учета для рестораторов. CRM-системы нужны не только крупным заведениям, но и мелкому бизнесу.

Маркетинг и продвижение

Искать эффективные стратегии маркетинга и продвижения для того, чтобы привлекать новых клиентов и удерживать старых, нужно постоянно. Хорошие решения — использование социальных сетей, рекламных кампаний, участие в мероприятиях и фестивалях. Важно помнить, что маркетинг — это не только реклама, но внешний вид бренда: вывеска, дизайн, упаковка. Все это влияет на принятие решения о покупке и возвращаемость.

Обучение и мотивация персонала

Грамотная команда — один из ключевых факторов успешного стритфуд-бизнеса. Не жалейте инвестиций в обучение и развитие персонала, чтобы сотрудники могли предоставлять высококачественное обслуживание и сервис. Также важно мотивировать каждого члена коллектива и создавать условия для его профессионального роста.

Инновации и работа с качеством

Следите за тенденциями в индустрии и при необходимости создавайте новые сезонные блюда. Оценивайте рынок на предмет новых поставщиков. Постоянное совершенствование поможет удерживать клиентов и привлекать новых. Гарантированное постоянное качество обеспечит лояльность аудитории.

Оптимизация процессов

Оптимизация процессов позволяет повышать эффективность бизнеса и снижать затраты. К ней можно отнести автоматизацию, оптимизацию логистики и сокращение времени на обработку заказов.

В целом, успех стритфуд-бизнеса зависит от популярности блюда, маркетинга и гарантированного вкуса. Три этих фактора являются решающими.

Если вы заметили опечатку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.

Подписывайтесь на наш

Подписывайтесь на наш

Как я превратил бедный ливанский ресторан в успешную сеть из 20 заведений 7 лет назад.

Я иммигрировал в Канаду из Ливана шестнадцать лет назад в поисках лучшей жизни и возможностей. В моем путешествии я работал изо всех сил. Я узнал из первых рук, что нет коротких путей к успеху. Сделайте себе одолжение и вежливо игнорируйте любого, кто говорит вам обратное.

Моя первая работа была у Тима Хортона. Я продержался пять дней, прежде чем уйти, поняв, что, поскольку ресторан не был халяльным, это не то место, где я хотел бы работать. Но опыт подстегнул меня. Я подумал: «Если мистер Хортон смог это сделать, то и я смогу». Так что я работал, учился, копил, планировал и однажды рискнул жизнью: в 2007 году я купил бедствующий ливанский ресторан в Миссиссоге.

В первый год я превратил этот риск в возможность, получив прибыль и создав флагманское место для будущего франчайзингового бизнеса. Сегодня Paramount Fine Foods является самой быстрорастущей сетью халяльных ресторанов Ближнего Востока в Северной Америке с 20 корпоративными и франчайзинговыми ресторанами, включая кейтеринг и еду на вынос, новую франшизу с сэндвичами и шаурмой под названием Fresh East, мясную лавку Paramount и пищевую фабрику. и Yalla Foodtruck.

Мы особенно рады стать первым халяльным рестораном, открывшимся в терминалах 1 и 3 аэропорта Пирсон, а также в казино Niagara Fallsview! И вы могли бы сказать, что я прошел полный круг, поскольку бывший генеральный директор Тима Хортона Дон Шредер только что подписал контракт, чтобы перенести франшизу Paramount в Калифорнию.

Наш успех унизителен. Моей личной целью было изменить отношение к шаурме и сделать ливанскую еду более доступной для широких масс. Когда-то шаурма была просто традиционной ближневосточной уличной едой, но теперь она стала популярной едой. Сегодня мы обслуживаем канадцев всех культур.

Меня часто спрашивают о «секрете успеха Парамаунт», и я обычно говорю «тяжелая работа и контроль качества», и это никогда не кажется тем ответом, который ищут люди. Итак, я подумал об этом, и вот ингредиенты моего секретного соуса для запуска и выращивания «моего ребенка» в успешную франшизу, которой она является сегодня.

1 . Последовательность. От фирменных рецептов, техники сервировки до приветствия — там, где это важнее всего, — всегда следите за тем, чтобы все соответствовало высочайшим стандартам качества и могло быть повторено. Как только вы найдете волшебство, воспроизведите его в каждом взаимодействии и месте, и не роняйте мяч!

2. Подсчитайте. Когда мы видим успех, мы можем чересчур воодушевиться. Иногда нам везет, поэтому, прежде чем переходить к расширению, очень важно убедиться, что цифры имеют смысл. Чтобы гарантировать успех франчайзи, разберитесь в цифрах, чтобы вы могли повторить успех.

3. Нужные люди. Ваша команда может создать или сломать вас, включая франчайзи и сотрудников. Защитите свою франшизу и инвесторов, тщательно отбирая подходящих кандидатов, а не агрессивный путь роста. Не все подходят для управления предприятием или работы в сфере общественного питания, даже если они хотят иметь такую ​​возможность или могут себе это позволить. Поддерживайте строгий процесс отбора и придерживайтесь его, чтобы обеспечить защиту всех сторон.

4. Нанять эксперта. Ты не знаешь всего, и эгоизму нет места там, где тебе не хватает знаний. Важно окружить себя людьми, способными восполнить ваши слабости. Наем моего наставника по франшизе был одним из лучших решений, которые я когда-либо принимал. Его опыт и навыки позволили свести к минимуму подводные камни и ошибки.

5. Обучить тренера. Не все разделяют одинаковый энтузиазм и набор навыков для руководства или обучения сотрудников. И программа обучения эффективна только в том случае, если ее преподают и проводят правильно. Прежде чем обучать своих сотрудников, убедитесь, что франчайзи соответствуют требованиям и обладают необходимыми навыками. Научите их водить, прежде чем они выйдут на дорогу. Это так важно, потому что вы не можете быть везде.

6. Последнее, но самое важное, все должны победить. Все хотят зарабатывать деньги, и важно, чтобы франчайзи не чувствовал себя обманутым. Зарабатывая меньше в качестве франчайзера в краткосрочной перспективе, вы заработаете больше в долгосрочной перспективе. Когда франчайзи счастлив и зарабатывает деньги, он захочет открыть дополнительные офисы и поддерживать самые высокие стандарты качества, и это означает беспроигрышный вариант — для клиента, франчайзи и франчайзера.

Подписаться на @GlobeSmallBiz в Твиттере

Секреты масштабирования от 8 предпринимателей

Предприниматели часто начинают с идеи отличного продукта или услуги. Решение о масштабировании приходит позже. Но идеального плана не существует, и риски могут быть такими же огромными, как и потенциальные выгоды. Двигайтесь слишком быстро, и вы можете разбиться и сгореть. Перетащите ноги, и момент может пройти мимо вас.

Компания Crain’s попросила восемь умных местных предпринимателей, которые расширили свой бизнес, поделиться своими с трудом полученными советами и извлеченными уроками. Далее следует их лучший совет по всем вопросам, от найма до производственных подводных камней.

(Нажмите на любую картинку, чтобы прочитать историю)

Адам Хьюз
Avant
Интернет-кредитор

Аманда Ланнерт
Jellyvision
Компания-разработчик программного обеспечения, ориентированная на культуру

Дэвид Кальт
Реверберация
Рынок проницательных меломанов

Шрадха Агарвал
Результат Здоровье
Амбициозный педагог в области здравоохранения

Крис-Тиа Дональдсон
Слава Богу, это естественно
Быстрорастущий поставщик косметики

Джош Дет
Revolution Brewing
Созревший крафтовый пивовар

Drew Geant
Wyzant
Крупнейшая онлайн-репетиторская компания

Дэвид Слоан
Naf Naf Grill
Быстрорастущая сеть ресторанов быстрого питания

Адам Хьюз, президент Avant

Онлайн-кредитор

Внутри штаб-квартиры Avant по адресу: 222 N. LaSalle St.

История роста: Головокружительная скорость Avant, ее история перипетий могут быть применимы только к технологической компании. Платформа онлайн-кредитования, запущенная с 12 сотрудниками в 2013 году, нацелена на рынок, который игнорируют авторитетные кредиторы: потребительские кредиты для клиентов без большой кредитной истории. К осени 2015 года, когда компания привлекла пятый раунд венчурных инвестиций и насчитывала 300 000 клиентов, Avant оценивалась более чем в 1 миллиард долларов.

Ситуация изменилась в 2016 году, когда Avant вместе с другими компаниями в своей отрасли изо всех сил пытались собрать деньги для кредитования клиентов. Объем кредитов и выручка Avant снизились, а численность персонала сократилась с 1000 сотрудников до 600. Бизнес Loop стабилизировался за счет налаживания кредитных партнерских отношений с такими банками, как Birmingham, штат Алабама, и Avant — теперь у них 600 000 клиентов в США. и Великобритания — продвигает новые продукты, первоначально запланированные на 2016 год.

«Вызовы в прошлом году не были веселыми, но я думаю, что, поскольку они заставили нас внести изменения в организацию, мы стали только лучше », — говорит 35-летний Адам Хьюз, президент Avant.

Интеллектуальное масштабирование: Avant могла бы продвинуть свои планы по добавлению кредитных карт, автокредитов и ипотечных продуктов во время финансового кризиса в прошлом году. Хьюз и команда менеджеров верили в продукты и хотели представить их, но они ждали. «Никто из нас не проявляет терпения. Мы видим возможности в потребительском финансировании, и нам больно замедляться», — говорит Хьюз. Но после того, как мы переждали денежный кризис, «теперь мы находимся в гораздо лучшем положении, чтобы быстро выпустить эти продукты».

Хотел бы я знать. . .В период быстрого роста у команды Avant было много отличных идей для продуктов. На самом деле слишком много. «Заманчиво просто идти, идти, идти — но вы теряете фокус. У вас не так много разработчиков, чтобы должным образом поддерживать все эти проекты, и с каждым новым проектом вы также теряете долю внимания со стороны руководителей», — говорит Хьюз. «Сосредоточившись на нескольких основных целях одновременно и создав правильную инфраструктуру, чтобы обеспечить реальную подотчетность, мы обнаружили, что это очень полезно».

Аманда Ланнерт, генеральный директор Jellyvision

Интерактивное программное обеспечение

Фото предоставлено Jellyvision

История роста: Первым шагом Аманды Ланнерт на посту генерального директора Jellyvision в 2007 году было сокращение штата компании с 70 до 12 сотрудников. Ее целью было переориентировать на продукте виртуального помощника, который помогал сотрудникам таких компаний, как Comcast и FedEx, ориентироваться в вариантах медицинского страхования. Когда этот продукт, названный Alex, стал популярным, 44-летний Ланнерт пошел другим путем, перестроив команду Jellyvision до 350 человек в офисах, расположенных недалеко от Клайборнского коридора. (Выручка превышает 10 миллионов долларов; Ланнерт отказывается сообщить подробности.)

Ее новая задача: вовлечение регулярных, больших волн новых сотрудников в причудливую культуру компании, которая восходит к корням Jellyvision в 1990-х годах как создателя комедийной видеоигры «Ты не знаешь Джека». Кандидаты получают представление о культуре до того, как они прибудут: объявление о вакансии на должность директора по финансовому планированию и анализу включает в себя немного об использовании данных о производительности для стимулирования роста, нося джинсы и поедая тако. И каждый новый сотрудник получает аплодисменты в конце своего первого рабочего дня, признавая, что, по словам Ланнерта, «мы знаем, что это неловко, и мы знаем, что вы напуганы, но мы рады, что вы здесь».

Интеллектуальное масштабирование: основывайте свою модель продаж на покупательских привычках ваших клиентов. Jellyvision начала продавать Алекса по модели ценообразования, которая менялась в зависимости от использования клиентами, и хотя мелким клиентам это нравилось, крупные компании, за которыми ухаживала Jellyvision, предпочитали фиксированную цену. Jellyvision переключилась, и «мы мгновенно получили поддержку», — говорит Ланнерт.

Хотел бы я знать. . Первые усилия Ланнерта по продвижению сотрудников на руководящие должности были основаны на простой стратегии: взять в каждую команду лучших сотрудников и продвигать их по службе. Это была плохая идея, потому что высокие индивидуальные результаты часто не приводили к сильному лидерству. Когда она, наконец, наняла опытного менеджера, она научилась ценить «кого-то, кто действительно получает радость от роста и развития своих людей, а не от практики собственного дела. Это другой набор навыков», — говорит она.

Сегодня Ланнерт по-прежнему продвигает лучших сотрудников на высшие должности, но эти должности не обязательно связаны с управленческими обязанностями — у двух членов команды высшего руководства нет подчиненных. «Мы создали способ признать, что вы можете быть лидером, не обязательно будучи менеджером», — говорит она.

Дэвид Кальт, основатель и генеральный директор Reverb.com

Интернет-биржа музыкального оборудования

Фото предоставлено Thinkstock

История роста: когда Дэвид Кальт купил магазин гитар Lakeview Chicago Music Exchange в 2010 году, он уже приобрел доменное имя Reverb.com — но только потому, что это звучало круто. Идея построить бизнес под этим названием не появлялась до 2013 года, когда Кальт на собственном опыте столкнулся с проблемами продажи инструментов на eBay.

Его решение включало в себя подробные руководства по ценам и образовательный контент, и он использовал инвентарь биржи для снабжения своего зарождающегося рынка качественными товарами и подробными списками. Реверберация взлетела: в прошлом году онлайн-рынок музыкального оборудования принес 16 миллионов долларов дохода и поддержал 240 миллионов долларов продаж нового и подержанного оборудования через свою платформу. Сейчас в Reverb работает 140 сотрудников, не считая 75 сотрудников Чикагской музыкальной биржи, и ожидается, что в этом году объем транзакций составит 450 миллионов долларов.

У Кальта есть опыт создания торговых площадок; он основал платформу для торговли опционами OptionsXpress в 2000 году. Но в Reverb он поспорил, что музыканты будут одержимы листингами так, как даже трейдеры опционами не зацикливаются. «Немузыканты не совсем понимают порнографический аспект оборудования, как музыканты постоянно ищут инструменты и педали эффектов, чтобы вдохновить их творческие процессы», — говорит Кальт. «Я подумал, что если бы мы могли создавать контент, специально предназначенный для помощи людям в этом, мы могли бы повысить вовлеченность».

Разумное масштабирование. В конце 2015 года 49-летний Кальт привлек 25 миллионов долларов от Summit Partners из Менло-Парка, Калифорния, для финансирования международной экспансии. Он ответил, что не стал расширяться на международном уровне. Во всяком случае, пока. «Мы могли бы действовать агрессивно, создавая команды в Великобритании, Франции и Германии», — говорит он. «Но мы хотели идти очень медленно и сначала выяснить, как клиенты уже находят нас естественным образом. Нам потребовалось от 12 до 15 месяцев, чтобы получить право развивать наш бизнес там».

Хотел бы я знать. . В 2015 году Reverb приобрела онлайн-платформу для уроков музыки под названием Lesson Lodge, а затем быстро запустила сервис под названием Reverb Lessons, который помогает проводить образовательные занятия лично или через онлайн-видеочат. Последовал большой маркетинговый толчок, но рост остановился. «Я пытался использовать ту же формулу, что и Reverb, просто чтобы добавить больше маркетинга», — говорит Кальт. «Но если ваши клиенты не возвращаются, вам придется пересмотреть свою стратегию привлечения клиентов».

Итак, Кальт изменил направление деятельности подразделения — с привлечения большинства учеников на набор лучших инструкторов. Еще слишком рано оценивать успех, но Кальт говорит, что ранние результаты говорят о том, что переход был эффективным.

Шрадха Агарвал, соучредитель и президент Outcome Health

Медицинское образование

Шрадха Агарвал

История роста: Шрадха Агарвал и Риши Шах основали Outcome Health (ранее называвшуюся ContextMedia) в 2006 году, когда они были студентами North западный университет . В их компании, которая предоставляет электронный контент для медицинских учреждений, в настоящее время работает более 600 сотрудников в Чикаго, Нью-Йорке и Флориде, а ее продукция используется в 55 000 кабинетах врачей и других медицинских учреждениях.

Интеллектуальное масштабирование. В ноябре Outcome Health приобрела конкурента AccentHealth из Тампы, штат Флорида. «Мы не хотели просто приходить и что-то менять, — говорит Агарвал, — но мы хотели скромно войти и узнать, как они действовали и где они преуспели».

В результате Outcome Health заметила, что технология AccentHealth улучшилась сама по себе, но не учитывалась при приобретении. Один пример: инструмент AccentHealth, позволяющий клиентам запрашивать настройки через онлайн-портал, вместо того, чтобы звонить менеджеру по работе с клиентами.

Хотел бы я знать. . .Чем крупнее компания, тем более важные решения принимаются без консультации с учредителями. Это хорошо, говорит Агарвал, «но чтобы принять правильное решение, вам нужно видение и вся контекстуальная информация, а затем вам нужна обратная связь». По мере роста Outcome Health становилось все более очевидным, что важная информация не всегда попадала в руки лиц, принимающих решения, особенно с учетом того, что у отдельных сотрудников стало меньше шансов иметь последовательное представление о более крупной операции.

«Хотел бы я, чтобы мы удвоили общение и поскорее», — говорит Агарвал. Теперь она пытается наверстать упущенное. Outcome Health еженедельно проводит собрания с участием всех сотрудников (раньше они проводились ежеквартально), а его сотрудники используют Workplace, конкурента Facebook для межофисного чата Slack.

Крис-Тиа Дональдсон, генеральный директор, Thank God It’s Natural

Средства по уходу за волосами и кожей

Фотография Криса-Тиа Дональдсон, сделанная Кендаллом Карманяном

История роста: Чикагский адвокат Крис-Тиа Дональдсон, 2009 г.книга была провозглашена журналом Essence «Библией натуральных волос», что принесло ей популярность в Интернете как стороннику естественного ухода за волосами, особенно среди афроамериканских женщин. В 2013 году, работая старшим корпоративным юрисконсультом в Oracle, она начала производить и продавать свои собственные натуральные средства по уходу за волосами, наняв контрактного производителя для двух продуктов и производя остальные четыре у себя дома. Линия взорвалась и теперь представлена ​​более чем в 1000 магазинах, включая сети Target и Sally Beauty Supply, и в этом году Дональдсон добавляет четыре предложения по уходу за волосами к своей текущей линии из восьми продуктов для волос и двух продуктов для кожи.

Слава богу, количество магазинов It’s Natural удваивалось каждый из последних двух лет, что было запланировано после того, как Target обратилась к Дональдсон в 2014 году и предложила помощь в развитии ее бизнеса. В настоящее время в TGIN работает 13 сотрудников, а 38-летняя Дональдсон ушла из Oracle и сосредоточилась на маркетинге своего бренда и переносе производства на контрактных производителей, а не в головной офис в Гарфилд-Парке.

«Такое масштабирование представляет собой сложную физическую задачу, — говорит Дональдсон. «Меня больше интересует работа в маркетинговой компании, чем в логистической».

Умное масштабирование: Дональдсон воспользовалась предложением Target помочь ей постепенно масштабироваться. Это, наряду с кредитом, обеспеченным Администрацией малого бизнеса, помогло TGIN прибыльно масштабироваться без каких-либо внешних инвесторов (доход составляет от 3 до 5 миллионов долларов, говорит она). Это также помогло Дональдсон пережить шторм 2016 года, когда у нее диагностировали рак груди (сейчас в стадии ремиссии).

Хотел бы я знать. . .Дональдсон убежден, что будущее TGIN — это маркетинг и разработка продуктов, а не производство. Есть только одна проблема. Самый продаваемый продукт компании, Маска для волос Honey Miracle, оказалась сложной задачей для контрактных производителей: ее собственное производство включает в себя перепрофилированный миксер для выпечки. Это замедляет переход TGIN, но это компромисс, на который Дональдсон готова пойти, пока не найдет производителя, который может сравниться по качеству с версией ручной работы. «Это сложно сделать, очень трудоемко, но это работает, и людям это нравится», — говорит Дональдсон. «Наши клиенты узнают, есть ли разница, поэтому, пока кто-то не сделает все правильно, мы не меняемся».

Джош Дет, основатель и управляющий партнер Revolution Brewing

Пивовар крафтового пива

Sun Crusher от Revolution Brewing

История роста: «Наконец-то в этом году я чувствую, что официально вырос», — говорит основатель Revolution Джош Дет, 42 года. , Масштаб был долгим для Дета, который заказал логотип Revolution в 1990-х и открыл свою пивоварню Logan Square — предшественника упаковочных операций Revolution — в 2010. производство увеличилось с 8 000 баррелей в 2012 году до 73 000 в прошлом году, а цель — 85 000 баррелей в 2017 году.Компания с 0 сотрудниками и категория созревают. Дет сейчас занимается усилением своей торговой деятельности, наняв 10 сотрудников на должности в сфере продаж и маркетинга.

«Теперь мы больше занимаемся маркетингом и продажами, потому что 10-15-процентный рост, который раньше был естественным, теперь нам нужно немного больше работать», — говорит Дет, чье пиво продается в шести штатах.

Он также вложил большие средства как в производственную, так и в административную часть бизнеса. Его команда использует корпоративное программное обеспечение для отслеживания потенциальных клиентов и продуктивных отгрузок, а Revolution нанимает специалиста по безопасности и обучению — все это далеко от ранней культуры пивоваров и пивных фанатов Revolution.

Разумное масштабирование: По мере роста Revolution Дэт определил две опасности, исходящие от большой команды: изоляция между отделами и снижение креативности. Поэтому он создал инновационную команду, состоящую из людей, работающих в разных отделах. Работа команды привела к появлению Sun Crusher от Revolution, охмеленного пшеничного пива, которое дебютировало этой весной. Пиво было совместной работой. Пивоварам рецепт понравился; продавцы знали, что это популярный и актуальный стиль; команда маркетологов разработала банку; а затем команда тапрума внесла свой вклад в специальное мероприятие, посвященное дню релиза.

Хотел бы я знать. . .Производственный бизнес может остановиться, если какой-либо аспект будет отключен. Таким образом, Deth искореняет области, где операции зависят от присутствия одного квалифицированного оператора или темпераментной машины. «Мы стремимся к сокращению штатов по всей компании, чтобы достичь положения, при котором никакое оборудование не сможет остановить все и где у вас не будет отделов, состоящих только из одного сотрудника со специальными знаниями».

Дрю Гант, генеральный директор Wyzant

Рынок онлайн-обучения

Веб-интерфейс Wyzant

История роста: Wyzant, онлайн-рынок, объединяющий студентов и преподавателей, медленно и неуклонно рос после своего основания двумя студентами колледжа в 2005 году. То есть до конца 2013 года, когда инвестиции в размере 21,5 млн долларов началась эпоха бурного роста. Сейчас в сети Wyzant 80 000 репетиторов, а число штатных сотрудников увеличилось вдвое до более чем 100 человек.

Бизнес-модель Wyzant резко изменилась после инвестиций. В течение первого десятилетия своего существования компания сосредоточилась на организации личных занятий между преподавателями и студентами по таким предметам, как алгебра и испанский язык. Сейчас почти половина бизнеса Wyzant состоит из обучения взрослых на индивидуальных занятиях через Интернет, охватывающих самые разные темы, от трехмерной анимации до термодинамики. «Для нас это огромный переход, поскольку мы фокусируемся на взрослой карьере, — говорит 34-летний генеральный директор Дрю Гант. — Но сейчас происходит так много переподготовки и повышения квалификации, что это довольно интересное пространство».

Умное масштабирование: в 2014 году Geant пришлось уговорить нанять штатного рекрутера Кэрри МакКомб из Braintree. «Это казалось преждевременным, типа, нам это действительно нужно?» он вспоминает. Но, оглядываясь назад, он называет найм Маккомба «самым лучшим решением, которое я принял в отношении масштабирования».

Маккомб помог Wyzant не только с набором персонала, но и с собеседованиями, адаптацией и общим пониманием цели. Благодаря Маккомбу «мы добились огромного прогресса в понимании того, за что мы выступаем и как мы работаем. Это помогло удержать сотрудников и глубоко проникло во все аспекты нашей культуры».

Хотел бы я знать. . В 2014 году компания Wyzant изо всех сил пыталась быстро нанять сотрудников в свою штаб-квартиру в Бактауне, поэтому она открыла офис в Сан-Франциско, чтобы получить доступ к техническим талантам в районе залива. Плохая идея. «Мы думали, что справимся с этим. У нас не было проблем с людьми, работающими удаленно, и мы были полностью оснащены всем оборудованием для видеоконференций», чтобы обеспечить совместную работу, — вспоминает Геант. «Но две культуры развивались отдельно, и отчасти это связано с тем, что города и экосистемы настолько разные, что, возможно, это было неизбежно. трение и замедляет вас».

Компания Geant закрыла офис в 2015 г. или-помочь- naf-naf-grill-grow-chain-nationally

История роста: Когда Naf Naf Grill открыла свое первое заведение в Нейпервилле в 2010 году, в меню была представлена ​​ближневосточная гамма: от шашлыка из куриной грудки до фалафеля и кофты. Проверив ситуацию с дополнительными пригородными офисами в Найлсе и Авроре, со-директора Дэвид Слоан, 41 год, и Сахар Сандер, 46 лет, решили расшириться в Loop в 2012 году. Они также решили обуздать меню и пойти ва-банк. на самых популярных предложениях Naf Naf: фалафель, шаурма и сэндвичи с питой.

«Потребовалось немало мужества, чтобы избавиться от 80 процентов нашего меню. Мы должны были сказать: «Мы собираемся сосредоточиться на трех основных продуктах, и мы собираемся быть лучшими в этом», — говорит Слоан, управлявший компанией по управлению инвестициями до Naf Naf.

Интеллектуальное масштабирование: Слоан потратил два года на калибровку меню и обслуживания Naf Naf, чтобы они соответствовали вкусам обедающих толп в центре Чикаго, прежде чем выйти на такие рынки, как Миннеаполис и Филадельфия. И когда Наф Наф был готов к масштабированию, он проверил поставщиков на других рынках, чтобы убедиться, что их ингредиенты соответствуют стандартам чикагских поставщиков Наф Наф. Почти во всех случаях он находил партнеров сопоставимого качества.

Исключение? Пахлава Наф Наф. Слоан заключает контракт с пекарней в Чикаго на производство десерта для всех заведений Naf Naf.

Хотел бы я знать. . Слоан пытался сделать упор на простоту и обучение в своих планах расширения и обучения сотрудников. Он понял, что не зашел достаточно далеко. «Вы думаете, что это просто, но вам нужно работать, чтобы сделать это еще более простым. Потому что, если вы собираетесь быстро расти, чем более простыми вы сделаете свои операции, тем лучше вы будете», — говорит он.

Некоторые блюда Наф Наф не могут быть приготовлены просто; требуются практика и навыки, например, чтобы построить, приготовить и нарезать 100-фунтовый рожок шаурмы. В таких случаях Naf Naf использует обучающие курсы для iPad и повышает зарплату сотрудников, получивших сертификат специалиста по приготовлению шаурмы.