Бизнес на семечках: Бизнес на семечках — выгодно или нет + отзыв владельца

Мойка семян и засолка. Засолка семян применяется в том случае если Вы планируете производить соленые семечки. Оборудование для засолки чаще всего применяют на больших производствах, которые расширяют свой ассортимент продукции.  

Для обжарки откалиброванных и очищенных семечек применяются жарочные печи проходного типа, которые предназначены для хорошо сыпучих продуктов. Семечка поступает в жарочную печь из накопительного бункера с помощью вибропитателя. Подача происходит с помощью лотка, который, вибрируя с необходимой амплитудой, перемещает продукт от горловины бункера в барабан жарочной печи.

Работа жарочной печи построена на принципе нагрева внутреннего пространства барабана при помощи тэнов и перемещения в нем обжариваемого продукта. Попадая в барабан, который вращается вокруг своей горизонтальной оси, продукт перемещается по шнеку, выполненному по внутренней стенке барабана. В процессе перемещения, пребывая в горячей среде, на горячих поверхностях барабана и под воздействием инфракрасного излучения, продукт перемешивается и равномерно обжаривается.

Охлаждение обжаренной семечки, выполняется при помощи охладителя проходного типа. Применение охладителя в разы повышает производительность линии жарки и фасовки семечек.

Затем с помощью фасовочного автомата  происходит упаковка семечек выбранную вами брендированную упаковку.

Найти каналы сбыта готовой продукции

Лучшим способом стимулирования спроса – это применение новых идей, которые будут вас выгодно отличать от конкурентов. А также при входе на рынок можно провести рекламную компанию. 

Как превратить мешок семечек в мешок денег?

Семечки – самый прибыльный товар для магазинов у дома. Ни один другой не приносит в кассу до 60% от ценника. Об этом корреспонденту Inbusiness.kz рассказал предприниматель Денис Кулькин, который год назад оставил выпуск делового журнала и занялся производством семечек. Экс-редактор, каждый день имевший дело с примерами успешных бизнес-кейсов, неслучайно выбрал именно это дело. За год оно позволило ему заработать 150 млн тенге и направить большую часть этих денег на дальнейший рост. В рецепт успеха подмешались и пандемия (потребление семечек на самоизоляции выросло в разы), и интересный бренд – «Культурные».

Денис, расскажите, почему семечки – это прибыльный товар?

Самый прибыльный. Ничего прибыльнее для магазина нет вообще. Мы продаем в магазин категории BC («у дома». – Ред.) пачку в 170 грамм по 270 тенге. А килограмм – по 1400. Магазин этот килограмм продает по стаканчикам за 2200. То есть получает с него 57% прибыли. Тогда как в среднем на всех продуктах он зарабатывает 20%, на сигаретах – 5%, на алкоголе чуть больше. С нами – 57%. Нам так удалось. И на прибыль мы уже вышли много раз.

Как все начиналось? Почему Вы, как редактор делового журнала, решили уйти в бизнес?

Я себя журналистом никогда не считал, хотя и проработал в СМИ около восьми лет. Когда я еще учился в колледже связи – в начале 2000-х, мы с товарищем стали продавать рингтоны в сотовые телефоны. Сняли полтора квадратных метра в компьютерном клубе, у нас были два стула, компьютер и пучок проводов, через которые в телефоны за 50 тенге мы загружали мелодию. В то же время я пробовал продавать билеты на концерты, а во время учебы в университете – фишки в казино. Тогда же занялся дизайном интерьера. Нашел специалиста, получил заказ, и мы вдвоем сделали проект гостиницы казино в Капшагае. Заработали $65 тысяч! Мне был 21 год, и среди моих сверстников ничего подобного не было. После этого придумали проект коттеджного городка для молодых семей по каркасной технологии, где квартира стоила бы $20 тысяч. Но в разгаре был кризис недвижимости – 2008 год, и найти денег на реализацию не удалось. Я пошел преподавать английский. В общем, к 25 годам у меня было резюме, где написано, что я работал в своей жизни два с половиной месяца. И вот тогда мне позвонили из журнала National Business и пригласили сотрудничать.

Как Вы пришли к идее семечек и какие еще идеи бизнеса для себя рассматривали?

Собственно говоря, журнал – это тоже история про предпринимательство. Моя задача была финансово его вытянуть. Получается, ты и главный редактор, и управленец-менеджер. Каждый год мы делали рэнкинг 500 крупнейших компаний, ранжируя их по величине выручки и по 11 отраслям: строительные, торговые, банки и т. д. И вот тогда мы с коллегами начали присматриваться к сегменту FMCG (fast moving consumer goods – быстро оборачиваемые потребительские товары. – Ред.). Мы понимали, что в продуктах питания нет никакого государства, тендеров, никаких неестественных условий. Есть только потребитель и ты: если ты сделал правильный продукт, ты выигрываешь, если сделал неправильный продукт – проиграешь. Плюс – мы смотрели на потолок, на предел. Его нет в FMCG. Ты можешь выращивать бесконечно огромную компанию не только в Казахстане, а в любой стране мира.

Итак, большей частью команды журнала, вместе с дизайнером мы перешли в FMCG. Сначала решили заниматься солью и сахаром. Придумали красивую треугольную солонку из картона, в которой 50 грамм соли на 2,5 тенге. Стоить она должна была 120 тенге. Нам показалось это прекрасной идеей, потому что тонну соли мы покупали за 40 тысяч тенге, а продажа выходила за миллион. Пошли к дистрибьютору. Все, кто начинает делать свой продукт, думают, что это самый правильный способ – произвести и отдать его дистрибьютору, который положит его на все полки в Казахстане. Нет, так не будет никогда! Никакой дистрибьютор в РК не хочет работать с новым брендом.

Нам ответили: «Это не пойдет, потому что дорого». А мы-то думали, что дистрибьютор по всей стране расставит и мы разбогатеем. Основатель ТОО «Прима Дистрибьюшн» Александр Гарбер мне тогда объяснил, что их торговый представитель имеет огромный каталог и у него нет времени объяснять владельцу магазина, что вот это новый бренд.

Какой совет Вы бы дали начинающим производителям?

Начинать торговать нужно самим, без дистрибьютора. И сразу: сделали первую версию своего продукта – на прилавок ее. Самостоятельно торговать или нанять торговых представителей. Что мы в итоге, собственно говоря, и сделали. Потому что стучаться уже было бесполезно, мы поняли, что это не работает. Дали объявление: ищем торговых представителей. Приходили опытные торговые и говорили нам: я не буду это продавать, это не тот продукт, на котором вы и мы будем зарабатывать. Вам нужно что-то еще в пакет.

И это были семечки?

Да. В тот момент я переехал за город, познакомился с соседом – Славой, который раньше работал торговым представителем. Он и предложил идею с полосатыми семечками. Потому что их удобнее и гигиеничнее щелкать. Как снек полосатая семечка лучше подходит, она менее жирная. В Китае, например, вообще никто не употребляет черные семечки, только полосатые. И наш бренд он предложил назвать «Культурные». Почему? Чтобы люди не мусорили. Для этого есть идейка – делаем коробочку, в ней на две части разделено пространство. В одной – семечки, в другой – место для кожуры. Мы эти пеналы, похожие на пачки с чаем, в типографии напечатали. Но именно пенал вообще не пошел. Но неважно. Мы поняли тогда, что это бренд! Что мы даем человеку не просто продукт, а еще что-то. Когда бренд рождает ассоциацию, эмоцию, сподвигает на что-то, дает какое-то ощущение. Вот в этом, собственно говоря, залог успеха бренда.

Мы перепробовали несколько разных вариантов упаковки, пока не пришли к той, которую вы видите сегодня. А еще мы придумали продавать в брендированном мешке с прилавка магазина – стаканами по 50 грамм и бесплатными кулечками. В самый первый день работы наш первый торговый представитель принес в кассу 15 тысяч тенге.

Дальше мы поняли, что если уж говорим о культуре потребления, то нужно давать контент. Мы же много лет делали журнал, знаем, что контент реально покупают. И упаковка, на которой изображено лицо человека, глаза, по законам маркетинга, мерчендайзинга сильнее привлекает внимание. Выбрали около 30 афоризмов Пушкина, Ломоносова, Абая, Адама Смита. И быстро это воплотили. То есть концепция бренда полностью зациклилась, оформилась, мы поняли, что с этим брендом можно работать, в него можно вкладывать и выходить на любые рынки, потому что афоризмы на пачке могут быть от людей, живших именно в этой стране.

Параллельно мы развивали сеть торговых представителей. Начали с пяти человек, сегодня их 27. Зона охвата – уже почти половина магазинов у дома в Алматы и пригороде. Шымкент – на подходе, это будет в ноябре-декабре.

Распространение сначала наладили по системе PreSale, то есть наш торговый ходил по точкам «пешком», принимал заявки, а на следующий день товар отгружался со склада и ехал в магазин. Сейчас переключились на другой формат продаж – Van Sales. Это когда торговый представитель ездит на машине с товаром, продает и сразу заносит в магазин.

А как производителю нужно работать с торговыми представителями, минуя дистрибьютора? Что Вы поняли?

Мы будем расти сами. Еще раньше я «заразился» бирюзовой парадигмой управления – это когда каждый сотрудник получает какую-то долю от операционной деятельности компании. Не в виде акций, например, а в виде процента. То есть все абсолютно заинтересованы в росте компании. И структура управления плоская – нет начальников. Как строится торговля в обычной компании: директор, супервайзер, торговый представитель. Директор ставит план супервайзеру: твоя команда сегодня должна мне принести 10 млн, супервайзер идет к своим пяти торговым представителям и говорит: «Каждому из вас по 2 млн на месяц – план. Если не выполните, я вас уволю, оштрафую». И вот эта командная система с плетками принята во всех торговых компаниях.
Мы пошли от обратного. На новый бренд заманить торгового не так просто. Поэтому мы им сказали: первое, у вас не будет плана; второе, у вас не будет штрафа, третье, у вас не будет потолка по зарплате. У нас торговый сможет получать миллион, два – сколько угодно, смотря как поработает. Это и есть плоская структура управления: «Я тебе не начальник, я не могу заставить, я могу тебя либо попросить, либо замотивировать». Мы им ставим не план, а цели с бонусами. От 7% до 10% бонусов, плюс всевозможные премии.

Все те торговые представители, которые сейчас на нас работают с нами, впитали нашу культуру управления, и они поедут по городам. То есть мы из компании будем выделять управленцев, будем их учить и отправлять.

Что Вы можете рассказать о конкуренции в семечковом бизнесе Казахстана?

Очень много маленьких компаний пытаются выйти на рынок с черной семечкой, смотришь на них с сожалением – они хотят лбом протаранить российский «Джинн» Алексея Волкова, который продает, по-моему, около 95% всех семечек в РК. Налогов в 2019 году эта компания заплатила на 1 млрд 900 млн тенге. Вот вам и примерный объем семечкового рынка в Казахстане по деньгам.

Производители семечек, которые есть в Алматы, а их здесь два-три бренда, они локальные, маленькие. Получают 500 тысяч тенге в месяц, продают 5-10 тонн и не растут. Мы уже продаем 20 тонн семечек в месяц, «Джинн» на той же территории – в 10 раз больше. Нам не интересно быть маленькими, мы хотим подвинуть российские бренды, это еще, например, и «Мартин». В том числе подвинуть их в России – это наша цель.

«Джинн», кстати, тоже запустил в продажу полосатую семечку. Когда я увидел, я просто обрадовался. И надеялся, что они как можно больше такой семечки на прилавки положат. Мне нужно, чтобы они помогли мне приучить людей к полосатой семечке.

Вы еще в поиске своего вкуса?

Нет. Уже нашли. У нас есть обычная и соленая семечка. Вот, по соленой – вкус сами искали опытным путем. Потому что готовых рецептов вам не даст никто, очень все скрытно. Нам пришлось поэкспериментировать, чтобы понять, что целая четверть котла с водой, где замачивается семечка, заполняется солью. Плюс – немного сахара. А услуги жарки и фасовки нам вначале кто-то оказывал, но сейчас мы все делаем сами. Кстати, мы нацелены на производство первых сладких семечек made in Kazakhstan. Через месяц-два. Там добавляется мускатный орех, сахар – совершенно уникальный, завораживающий вкус.

Где берете сырье? Какова в целом ситуация с выращиванием подсолнечника в Казахстане?

С первым поставщиком, которого мы просто в «Гугле» нашли, нам не повезло. Он продавал нам семечки по совершенно нереальной цене, потом стал привозить совсем плохое сырье. А весной мы столкнулись с тем, что в Казахстане сырья нет вообще. Все наши поставщики, посредники расписались в своей беспомощности. Новый урожай только в октябре, как доживать? Стали в России искать. Для нас нашли мексиканскую партию где-то в Кабардино-Балкарии, которая из-за карантина не смогла уехать в Мексику. Она досталась нам за великие деньги. В августе – тотальный дефицит. И у первого же хозяйства – в Шымкенте, где семечка всходит быстрее, потому что там климат теплый, нам пришлось покупать по 650 тенге за килограмм, тогда как в ВКО весной брали по 370 тенге.

Вообще полосатой семечки в Казахстане растет очень мало в сравнении с черной. В тысячу раз меньше. Если вы приедете в ВКО в августе, вы увидите, что вокруг – желтый океан, подсолнечник везде. Это все черная, масляничная семечка. Она, насколько я знаю, очень хорошо идет за рубеж, и какая-то часть на наши заводы попадает. Но, как я слышал, малая часть, потому что россияне платят больше.

В выращивании масляничная более неприхотлива, ее даже поливать не нужно. С полосатой же есть особенности. К примеру, в октябре, когда подсолнух почти поспел, ему надо отрубить «голову», насадить обратно и дать просушиться неделю-две. Часто все это делается вручную.

Я вам назову всего четырех или пять фермеров, которых я за этот год узнал, которые выращивают такую семечку. Одному из них – крестьянскому хозяйству «Красный партизан» в Восточном Казахстане – мы весной дали 500 кг семян. Они засадили 100 га для нас – это примерно 200 тонн продукции. Сейчас, в ноябре, как раз собираем урожай. Также мы договорились с другим крестьянским хозяйством – в Семипалатинске, на 600 тонн. Они занимаются только полосатой семечкой. Там 13 тысяч га. Владелец – китаец, они выращивали и в Поднебесную отправляли. А тут появились мы. Больше нас (по объему закупа. – Ред.) в стране сегодня полосатой семечки никто не покупает. Таким образом, у нас уже есть 800 тонн. Вот, кто нас теперь остановит, я вообще не знаю.

Таким образом, Усть-Каменогорск и Семипалатинск – эти два региона лучше всего подходят для выращивания семечки.

Почему же так мало фермеров берется за полосатую семечку?

Потому что сбыта нет. Масло из полосатой не сделаешь. Оно будет полезное, но очень-очень дорогое.

В карантин вы, значит, активно росли?

Если бы не отсутствие сырья, мы бы выросли раза в два больше сейчас. Но темпы были хорошие – удваивали выручку каждый месяц. Потому что семечки – такой продукт, который по большей части употребляется именно дома. Не на улице. Я тоже был удивлен. И сезон спроса – зима, а не лето, как ни странно.

Какие Ваши планы на развитие?

В ближайшие месяцы хотим выставиться во всех магазинах Алматы. Дальше будет этап расширения торгового пространства. Это когда мы поставим полочки свои собственные. Затем начнем заниматься черной и сладкой семечкой. Также скоро планируем зайти в Magnum, но с сопутствующим товаром – усть-каменогорской мукой самых разных видов под одним брендом.

По охвату территории следующий – Шымкент. Там все будет по той же схеме, которая у нас получилась в Алматы, то есть мешочки со стаканчиками, и пачки. И так – город за городом.

Мы построим четыре фабрики в Казахстане. В Алматы, Усть-Каменогорске, на западе и севере страны. В этом случае на прилавке будет всегда свежий продукт, чем не могут похвастать российские конкуренты. Торговать везде будем сами, без дистрибьюторов, по той системе, которую мы выстроили здесь. Посредники совершенно не нужны.

Надо признать, вы выбрали очень удобный товар в плане срока годности, возврата неликвида.

Для семечек тоже важно, сколько они будут лежать на прилавке. По ГОСТу – полгода. Но фактически, если вы найдете где-то пачку, которой два месяца, вы ее откроете, понюхаете и почувствуете, в чем проблема. Попробуете – может не почувствуете, но запах будет. Через три месяца я бы уже вообще не рекомендовал эти семечки употреблять.

Сколько Вы уже вложили?

Около 26 млн тенге на протяжении первых четырех месяцев вложено в это дело.

Большое внимание Вы уделили упаковке и каким-то дополнительным «фишкам» типа мешочка, бесплатных кульков. Это ведь делает продукцию дороже. Стоит ли так же поступать новичкам-производителям?

Конечно, стоит. Если вы покупаете кроссовки, сшитые на китайской фабрике, но без названия, и кроссовки «Найк», вы за «Найк» переплачиваете во много раз. Одна и та же водка, которая делается из воды и спирта и больше ничего, стоит по-разному. Почему так происходит? Потому что есть сила бренда, о которой должен задумываться каждый производитель. Бренд добавляет стоимость.

Конечно, вы что-то должны будете вложить, без этого никак, но это окупится. Это должно быть частью плана. Вам нужно сделать точный расчет и проверить ваши догадки на ваших близких, знакомых, показать им. Ни в коем случае нельзя слушать только себя. Нужно слушать в первую очередь покупателя. Если он говорит – это хорошо, не надо пытаться удивить дорогой упаковкой. Тоже часто такую ошибку делают люди, выдумывают какую-то сверхдорогую упаковку и думают, что упаковка продает.

Ну Вы же сами делали акцент на упаковку с солью?

Когда-то да. Поэтому я с такой уверенностью и говорю, потому что прошел это и понял, что это неправильно. То есть вы можете выдумать прекрасную упаковку, новый вид потребления. Мы думали, что изобрели потребление соли по-новому, это революция – вы не трогаете ни ложкой, ни рукой. Начинать надо не с этого. Потратите кучу времени и денег на ошибки. А избежать просто. Делаете бренд, спрашиваете, хороший он или нет, у ваших знакомых критиков, доводите до минимально готового значения, и вперед: идете в магазин и выкладываете его бесплатно, договариваетесь с продавцами. Смотрите: он уходит вообще с полки или нет. Если уходит, то все – чуть больше партию сделайте, и вперед.

Что-то не так в вашей упаковке, ну ничего страшного, потом исправите. Потому что все хотят сразу сделать идеальный продукт, который будет работать. Это проблема нового бренда.

Виктория Кучма

Подписывайтесь на Telegram-канал Atameken Business и первыми получайте актуальную информацию! 

ПОДПИСЫВАЙТЕСЬ НА НАС В TELEGRAM Узнавайте о новостях первыми

Создание семенной компании с нуля

В развивающихся странах выбор семян, которые фермер может посеять, ограничен тем, что есть в наличии. Это шаг до того, как вы сможете позволить себе роскошь выбора сортов этого вида для посадки. Из-за ограниченного размера рынка крупные семеноводческие компании не видят экономической выгоды от продажи своих сортов в развивающихся странах. Те, кто пытался, сочли задачу сложной из-за ограниченной инфраструктуры, позволяющей легко перемещать семена, и наличия магазинов, где их можно было бы продать.

Этот пробел пытались заполнить государственные программы разведения. Наука, стоящая за этими программами, надежна, и было разработано много хороших сортов. Однако на этапе доставки этих семян фермерам система может сломаться. Я помню, как однажды говорил с университетом о разведении пшеницы в Эфиопии. Они вывели более 70 сортов пшеницы, но только четыре из них были использованы фермерами. Слабость — это последний шаг к поиску способа передать семена фермерам. Обычно это делается через сельские магазины на западе, однако их количество в развивающихся странах ограничено.

Это не просто падение семенного сектора, а прекрасная возможность для людей, увлеченных семенами, помочь этому сектору расти. Это первый ингредиент, который поможет этому семени прорасти, страсть к семени, которое вы пытаетесь донести до фермеров. Эта страсть поможет вам прокатиться по американским горкам взлетов и падений, которые люди могут испытать в семеноводческой отрасли, от засухи и неурожаев семенного производства до высокого спроса, который может принести вам хорошую прибыль.

Для тех, кто хочет начать бизнес в сфере производства семян, первым делом необходимо провести исследование. Свяжитесь с как можно большим количеством людей, которые обладают знаниями в семеноводческой отрасли. Лучше всего следовать голове, а не сердцу. У вас могут быть идеи, которые вы считаете хорошими, но готов ли к ним рынок?

Это сводится к спросу и предложению. Можете ли вы постоянно поставлять продукт, который ищет рынок? Хорошо сначала провести анализ рыночных связей. Это план, рассматривающий каждый шаг на пути от первого семени в руках фермера до конечного продукта, который съедает потребитель. Есть ли слабые места на этом пути? Если да, то учитываются ли они в вашем плане? Как только вы почувствуете уверенность в том, что ваш план разработан, важно начать с малого и позволить вещам развиваться естественным образом. Не переусердствуйте с дорогостоящим оборудованием, так как может пройти много времени, прежде чем компания получит прибыль. Самый важный ресурс, который может иметь семенная компания, — это ее люди и ее репутация. Люди — это основа знаний, на которых строится бизнес. Всегда держите ваши деловые отношения как можно более чистыми. Потерянную репутацию трудно восстановить.

Если трудно получить деньги для развития идей, можно рассмотреть другие бизнес-планы. Кооперативы являются одним из них, который позволяет фермерам группировать ресурсы, которыми они могут делиться. Это может дать бизнесу больший размер для удовлетворения большого спроса. В кооперативе важно иметь хорошие правила, поскольку, когда много людей вовлечены в разные идеи и личности, могут возникнуть споры, которые необходимо урегулировать.

По мере роста компании у многих появляется возможность расширить ассортимент поставляемой продукции. Владение большей частью цепочки от первоначальной продажи семян до момента, когда потребитель съедает продукт, дает больший контроль над поставками и больший потенциал для получения прибыли.

По мере роста семенных компаний колесо жизни вращается, создавая возможности для небольших компаний находить ниши, которые не могут заполнить более крупные компании, и цикл начинается снова. Пока есть люди, увлеченные семенами, всегда будут существовать семенные компании.

Как мы начали бизнес с доходом 400 тысяч долларов в месяц, продавая семена и выращивая их

Здравствуйте! Кто вы и какой бизнес вы начали?

Я Паркер Гарлиц, один из соучредителей True Leaf Market. Мы независимая семенная компания, предлагающая семейные реликвии, не содержащие ГМО и органические семена. Мы также предлагаем товары для выращивания и стартовые наборы. Мы продаем от домашних садоводов до профессиональных производителей. Мы предлагаем семена традиционных огородов, цветов и трав, а также специальные семена, такие как микрозелень, ростки и ростки пшеницы. Другими соучредителями являются Лэнс Хитон, Кейтлин Джонс и Робб Бауманн.

Какова ваша предыстория и как вам пришла в голову эта идея?

Наша история немного сложна, потому что True Leaf Market как бизнес является кульминацией нескольких предприятий, которые объединились. Существуют различные нити, которые переплетаются друг с другом. Начну сначала со своей темы.

В 2000 году моя сестра Кейтлин окончила среднюю школу и готовилась к поступлению в колледж. В то время у меня был небольшой бизнес по ремонту лазерных принтеров и продаже расходных материалов для принтеров. Я начал этот бизнес в 1990, обслуживающих мой регион, но вскоре открыл для себя Интернет как способ выйти на более широкий рынок. Я разместил восстановленный лазерный принтер NeXT в UseNet в 1995 году и в итоге продал его кому-то в Португалии. В 1995 году для меня это было просто безумием. Я увлекся и стал одержим онлайн-маркетингом, и к 2000 году зарабатывал в Интернете намного больше, чем в первоначальном местном бизнесе. Суть в том, что я провел годы перед компьютером, изучая, как продавать в Интернете, путем простых проб и ошибок.

Кейтлин обратилась ко мне с просьбой помочь ей начать онлайн-бизнес, чтобы оплатить обучение в колледже. Мы провели мозговой штурм и решили сосредоточиться на том, чем она была увлечена. Кейтлин — веган, она начала выращивать и готовить сок из ростков пшеницы. Мы решили сотрудничать и продавать наборы для выращивания ростков пшеницы и соковыжималки онлайн. Мы начали в моем гараже. Она будет управлять бизнесом изо дня в день, а я буду заниматься онлайн-присутствием и маркетингом. Мы основали Living Whole Foods, Inc. и запустили наш первый веб-сайт.

В то время я думал, что бизнес был настолько нишевым, что лучшее, на что мы могли надеяться, это около 5000 долларов дохода в месяц, что, как я полагал, было бы достаточно, чтобы Кейтлин закончила школу, гораздо лучше, чем подработка. Мы начали в августе 2000 года, и к декабрю наши доходы превышали ожидаемые 5 тысяч долларов в месяц. Рынок оказался больше, чем я думал. Мы начали расширять нашу продуктовую линейку за счет других продуктов типа «вырасти сам». Мы создали линейку наборов для домашнего сада, наборов для проращивания и расширили нашу линейку соковыжималок, добавок из ростков пшеницы и других предметов. Первоначально мы предлагали только недорогие соковыжималки с ручным приводом, но расширились до электрических соковыжималок. К 2004 году бизнес вырос до такой степени, что обогнал мой старый бизнес по поставкам принтеров с гораздо большей прибылью. Я продал свою компанию по производству принтеров и сосредоточился на нашем бизнесе по производству ростков пшеницы.

В 2006 году у нас появилась возможность приобрести конкурента Handy Pantry. Handy Pantry была небольшой компанией по выращиванию семян, которая начала свою деятельность в 1974 году и имела очень небольшое присутствие в Интернете, но продавала в основном через обычные магазины здоровой пищи. Мы были в некоторой степени уверены, что сможем расширить их физический канал, но были абсолютно уверены, что сможем резко увеличить их онлайн-продажи. Благодаря этому приобретению у нас появилось всестороннее предложение продуктов, насчитывающее более 1000 SKU, которые представляли собой смесь продуктов нашего бренда и других брендов, которые мы перепродавали (в основном электрические соковыжималки). В 2009мы построили собственный склад, переехали и продолжали расти до 2014 года.

Теперь давайте перейдем к другой теме: в 2009 году двое друзей по колледжу решили заняться поиском бизнеса, связанного со стилем жизни, для покупки. Лэнс Хитон провел последние 20 лет в качестве предпринимателя, покупая, управляя и продавая малые предприятия. Робб Бауманн перешел на работу в публичную компанию, сначала выполняя для них слияния и поглощения, а затем занимаясь оптимизацией бизнес-процессов для компаний, которые он помог приобрести. Робб проводил слишком много времени в разъездах и связался с Лэнсом с идеей о партнерстве и поиске лайфстайл-бизнеса для покупки.

Гигиена данных абсолютно необходима для масштабирования бизнеса, особенно с таким количеством SKU, как у нас.

В 2010 году они купили компанию Mountain Valley Seed Company у ее первоначального основателя, который собирался уйти на пенсию. Первоначальным основателем был Деметриос «Димо» Агафангелидес, который основал компанию в 1974 году (по совпадению в том же году, когда была основана Handy Pantry).

Димо основал Mountain Valley Seeds на своей кухне как компанию по продаже семян по каталогам и довел ее до 80 тысяч долларов в месяц к тому времени, когда ее приобрели Lance & Robb. Как оказалось, Mountain Valley Seed была ключевым поставщиком для Living Whole Foods. Вскоре после приобретения Робб и Лэнс пришли навестить Кейтлин и меня, чтобы посмотреть, как мы могли бы сотрудничать более тесно. Так начался процесс, кульминацией которого стало слияние MVSC и LWF в августе 2014 г.

Мы создали новую компанию True Leaf Market и сохранили бренды Handy Pantry и Mountain Valley Seeds наряду с полдюжиной других брендов, которыми мы владели. Мы продали два наших небольших отдельных склада и купили склад площадью 75 000 кв. футов в Солт-Лейк-Сити. Таким образом, хотя технически True Leaf Market была основана в 2014 году, два наших крупнейших бренда уходят своими корнями в 1974 год.

Проведите нас через процесс проектирования, прототипирования и производства вашего первого продукта.

В первые дни запуска нашего продукта процесс был довольно частым. Наш оригинальный набор ростков пшеницы был разработан Кейтлин вместе с пошаговыми инструкциями. Я сделал оригинальную (очень некачественную) фотографию. Так как это был онлайн-заказ или заказ по почте, у нас не было розничной упаковки, и мы отправили содержимое набора в обычной коричневой картонной коробке.

Сегодня разработка продукта стала гораздо более упорядоченной, и над ее аспектами, от поиска источников и создания прототипов до копирайтинга и фотографии, дизайна упаковки и т. д., работает дюжина человек. Большинство наших продуктов очень прямолинейны к новым сортам семян. Например, если мы хотим использовать семена White Habanero Hot Pepper, которые в настоящее время находятся в очереди на адаптацию, эти типы сид-продуктов проходят достаточно хорошо проработанный процесс адаптации. Мы закупаем семена у авторитетных производителей, отправляем семена на тестирование, иногда проводим испытания в зависимости от обстоятельств, делаем фотографии и создаем вариации размеров и т. д. Простые семенные продукты могут быть введены в эксплуатацию довольно быстро, и в среднем мы выпускаем от 50 до 100 новых SKU в месяц. в разработке продукта.

Опишите процесс запуска бизнеса.

Первоначально, когда Кейтлин и я основали Living Whole Foods в моем гараже в 2000 году, мы запустили бизнес со 100 долларами наличными, чтобы открыть банковский счет, а остальное финансирование стартапа было с помощью кредитной карты.

Когда Living Whole Foods и Mountain Valley Seeds объединились, нам предстояло решить ряд серьезных проблем. У нас были совершенно разные системы закупок, учета, управления складом и заказами и т. д. Также у нас были данные в очень разных форматах. У MVS не было такого обширного присутствия в Интернете, как у LWF, поэтому их 3000+ SKU требовали огромного количества копирайтингов, очистки данных, фотографий продуктов, UPC и т. Д. У нас была коллекция примерно из 13 различных веб-сайтов, и у нас был значительный кусок наших доходов, которые были ненадежными и/или с низкой маржой. У MVS было несколько циклических продуктовых линеек, которые хорошо продавались во время всплесков спроса, но в остальном продавались очень плохо. Линейка соковыжималок LWF была низкорентабельной, и ее было все труднее продавать из-за онлайн-конкуренции.

Мы приняли решение исключить ненадежные и низкорентабельные SKU из наших предложений и сосредоточиться только на продуктах, которые мы производим под нашими собственными брендами. Мы также приняли очень пугающее решение объединить все наши веб-сайты электронной коммерции в один сайт: trueleafmarket.

С 2014 по 2016 год у нас были трудности, поскольку мы сосредоточились на консолидации веб-сайтов, очистке данных, обеспечении работы всего в одних и тех же системах и т. д. В этот период продажи наших ненадежных продуктовых линеек снижались, в то время как продажи наших основных брендов; семена, расходные материалы и комплекты росли. Но они не росли достаточно быстро, чтобы компенсировать потерянный доход. Чистый эффект в том, что выручка в целом снижалась, но. .. маржа улучшалась. Мы вкладывали значительные средства в решение наших проблем и теряли деньги на этом пути. Поскольку на наш бизнес влияет сезонность, осень 2016 года была особенно сложной.

Однако к декабрю 2016 года все, наконец, начало собираться воедино, и мы начали разворачиваться и действовать так, как мы изначально предполагали, когда объединялись. Мы расширяли наши основные продуктовые линейки, мы работали намного эффективнее и ежедневно совершенствовались, прибыль росла, и у нас наконец-то появилась единая онлайн-идентификация, на развитии которой мы могли сосредоточиться. Декабрь 2016 года был прибыльным, и с тех пор мы были прибыльными.

Что помогло привлечь и удержать клиентов с момента запуска?

В декабре 2016 года мы, наконец, объединили наши веб-сайты и онлайн-идентификацию. В то время мы все еще производили и рассылали печатный каталог по нашему обычному почтовому списку. 2020 год станет первым годом, когда мы не будем выпускать печатный каталог. Теперь мы продаем 100% в цифровом формате, в Интернете.

Мы размещаем рекламу в Интернете, используя платную рекламу, в основном через Google, Bing, Facebook и Instagram, аффилированных лиц, влиятельных лиц и электронную почту. Сейчас мы больше занимаемся маркетингом в социальных сетях, влиятельным маркетингом и видеомаркетингом по сравнению с прошлыми годами. Мы не пользуемся услугами агентств. Принося свои извинения агентствам, я убежден, что модель агентства веб-маркетинга в корне ошибочна и может быть лишь незначительно успешной для компаний, которые созданы и хотят добавить онлайн-компонент в свой существующий бизнес. И даже тогда агентство пока будет предпринимать только усилия в Интернете.

В нашем случае веб-маркетинг слишком важен для аутсорсинга. Мы делаем 100% нашего маркетинга в доме. Мы разрабатываем, создаем и управляем нашим веб-сайтом, мы управляем всей платной рекламой, мы нанимаем влиятельных лиц, мы занимаемся нашей собственной работой со СМИ, нашей собственной фотографией, нашим собственным дизайном упаковки, графическим искусством и т. д. В конце концов, нет агентство будет заботиться о наших ресурсах с заботой, которую мы будем делать, и ни одно агентство никогда не будет понимать наш рынок и продукты так, как мы.

Убедитесь, что ваши каналы дохода разнообразны. Если бы все сторонние каналы вместе взятые (Amazon, Walmart и др.) приносили более 20% нашего общего дохода, я бы не сомкнул глаз по ночам.

Философски, мы полагаемся на здоровую цену за приобретение от наших платных маркетинговых усилий по привлечению новых клиентов. Мы вообще не полагаемся на какие-либо органические SEO или усилия в социальных сетях в наших прогнозах. Мы очень мало делаем для SEO и создания ссылок, предпочитая вместо того, чтобы сосредоточиться на создании хорошего, уникального контента и на том, чтобы сделать наш веб-сайт максимально быстрым и удобным для пользователя.

Мы уделяем особое внимание повышению показателей конверсии нашего веб-сайта. Мы делаем органические посты в социальных сетях, но не полагаемся на них для развития бизнеса. Несмотря на то, что мы получаем некоторых новых клиентов благодаря нашим органическим усилиям, мы ведем бизнес так, как будто мы никогда не получим органически направленный трафик и должны получать прибыль исключительно за счет нашей платной рекламы. Любые органические рефералы являются бонусом.

Другим ключевым вопросом для нас является удовлетворенность клиентов. Современная электронная коммерция стирает границы между операциями и маркетингом. т.е. наша способность привлекать и удерживать клиентов в равной степени связана с выдающимися операциями (которые приводят к хорошим онлайн-отзывам и удержанию клиентов), а также с умным, основанным на опыте онлайн-маркетингом. Для нас важен не первый заказ у нового клиента, а второй заказ.

Мы очень много работаем, чтобы убедиться, что у нас есть семена и продукты высшего качества, быстрая доставка заказов (в тот же день для большинства заказов) и наличие четких правил доставки, возврата и т. д. Мы хотим, чтобы каждый клиент имел опыт с нами, от начала до конца; от удобного веб-сайта до конкурентоспособных цен, быстрой доставки, отличных продуктов и отличного обслуживания клиентов. Мы стараемся сделать весь процесс настолько плавным, чтобы большинству наших клиентов никогда не приходилось связываться с нами для решения проблем. В случае, если у клиента действительно есть проблема, мы изо всех сил стараемся удивить этого клиента тем, насколько быстро и весело мы решаем проблему для него.

Наш настоящий рост связан с тем, что клиенты возвращаются к нам снова и снова.

Как дела сегодня и как выглядит будущее?

Мы зарабатываем на нашем веб-сайте в среднем около 400 000 долларов в месяц и ежегодно растем примерно на 20%. Мы прибыльны, и маржа растет по мере того, как мы продолжаем избавляться от неэффективных SKU. Доходы диверсифицированы, и большинство из них поступает с нашего веб-сайта. У нас есть дополнительные каналы получения дохода от сторонних онлайн-продавцов, Amazon, eBay и т. д. др.

Мы по-прежнему продаем линию Handy Pantry, а теперь и многие дополнительные продукты через наш оптовый канал в обычные магазины здоровой пищи. У нас также есть приличный доход от услуг исполнения, которые мы предлагаем, white labeling для крупных клиентов. Пакеты семян, комплектация и сборка и т. д.

Мы добавляем от 50 до 100 новых SKU в месяц, и это ключевая часть нашей стратегии роста. В 2019 году мы приобрели пару небольших конкурентов и планируем продолжать чувствовать часть нашего роста за счет приобретений в будущем.

Начав свой бизнес, узнали ли вы что-нибудь особенно полезное или выгодное?

Если и есть один очевидный урок, который мы усвоили в процессе слияния и реорганизации бизнеса, так это то, что гигиена данных абсолютно необходима для возможности масштабирования бизнеса, особенно с таким количеством SKU, как у нас. Плохое качество и несколько форматов наших данных были для нас огромным препятствием во всех мыслимых отношениях. Потребовалось буквально два года ручной очистки данных, чтобы добраться до момента, когда мы могли начать расти и совершенствоваться значимыми способами. Многие из наших процессов и политик сосредоточены на улучшении и поддержании гигиены данных.

Еще одна вещь, которая стала кристально ясной, — это важность владения собственными брендами и контроля над ними. В старые добрые времена электронной коммерции (с 1998 по 2012 год) вы могли построить бизнес в Интернете, перепродавая другие бренды.

Amazon и онлайн-конкуренция в целом сократили маржу до такой степени, что перепродавать другие бренды невероятно сложно. Сегодня мы почти никогда не берем на борт продукты, которые не являются нашим брендом. Должна быть невероятно веская причина, чтобы сделать это, а они редко бывают такими. Если мы не можем продавать его под собственной торговой маркой, это не имеет большого значения. Хотя мы по-прежнему продаем небольшой набор продуктов под брендами, которые нам не принадлежат, это всего лишь остаток. Мы прекратили выпуск сотен и сотен наименований брендов, которые нам не принадлежат.

Какие платформы/инструменты вы используете для своего бизнеса?

Наш сайт размещен на Shopify. Мы используем Yotpo для отзывов, Active Campaign для автоматизации электронной почты, Pepperjam для партнеров, Reamaze для единого обслуживания клиентов и Smile. io для нашей программы лояльности. Мы используем Google и Shopify для аналитики.

Наша ERP-система — это наша собственная запатентованная платформа, и мы используем Quickbooks для бухгалтерского учета.

Мы также продаем через сторонние платформы, такие как Amazon, eBay и т. д., но большая часть нашего дохода поступает непосредственно через наш собственный веб-сайт.

Какие книги, подкасты или другие ресурсы оказали наибольшее влияние?

Лично я не большой поклонник бизнес-книг. Но если настаивать, я бы сказал, что наиболее влиятельными являются: «Электронный миф» Майкла Гербера, «Удвоение вашей прибыли за 6 месяцев или меньше» Боба Файфера и «Цель: процесс постоянного улучшения» Голдратт и Кокс.

Вероятно, связующим звеном между этими тремя является идея эффективности процессов и систем.

Совет для других предпринимателей, которые хотят начать или только начинают?

Самая важная рекомендация, которую я бы дал, — убедитесь, что ваши каналы получения дохода разнообразны. Если бы у меня было по пять центов за каждого человека, которого я лично знаю, который «убивает его» продажами на Amazon, а теперь вышел из бизнеса… У меня было бы пятьдесят центов. Amazon легко начать, но он становится все более конкурентоспособным, и каждый день Amazon находит новые и творческие способы вернуть все большую и большую долю прибыли с каждой продажи. Если бы все сторонние каналы вместе взятые (Amazon, Walmart и др.) приносили более 20% нашего общего дохода, я бы не сомкнул глаз по ночам.

Вы ищете работу на определенные должности прямо сейчас?

Сейчас мы ищем хорошего специалиста по автоматизации и обслуживанию машин.

Куда мы можем обратиться, чтобы узнать больше?

• Веб-сайт

—

Паркер Гарлиц, Основатель True Leaf Market

True Leaf Market представила обновленную информацию о своем бизнесе!

Около 1 месяца назад мы связались с True Leaf Market, чтобы увидеть как они поживают с тех пор, как мы опубликовали эту статью.