Высший менеджмент это: «Высший менеджмент это какие должности?» – Яндекс.Кью

высший менеджмент — это… Что такое высший менеджмент?

высший менеджмент

top management

Русско-английский юридический словарь. Академик.ру. 2011.

• высший
• высший орган государственной власти

Смотреть что такое «высший менеджмент» в других словарях:

• Высший колледж МарГТУ \»Политехник\ — (Политехник) Год основания 2007 Тип СУЗ …   Википедия

• Высший колледж МарГТУ «Политехник» —  (Политехник) Год основания 2007 Тип …   Википедия

• Менеджмент — (Management) Менеджмент это совокупность методов управления предприятием Теория, цели и задачи менеджмента, менеджер и его роль в развитии предприятия Содержание >>>>>>>>>>>> …   Энциклопедия инвестора

• ВЫСШИЙ КЛАСС

  — (UPPER CLASS) Различие между высшим классом, с одной стороны, и средним классом и рабочим классом с другой, может быть проведено на основании таких критериев, как состояние, сплоченность и власть. В Британии состояния людей распределены… …   Социологический словарь

• менеджмент — Комбинированная область науки и практики, включающая вопросы политики и управления. Также относится к лицам, принимающим решения и осуществляющим контроль, необходимый для реализации целей владельцев коммерческого предприятия, обеспечения его… …   Финансово-инвестиционный толковый словарь

• Apple — Координаты: 37°19′55″ с. ш. 122°01′47″ з. д. / 37.331944° с. ш. 122.029722° з. д.  …   Википедия

• Apple — (Эпл, Апл) История компании Apple, руководство Apple, иски против Apple Персональные и планшетные компьютеры, мобильные телефоны, аудиоплееры, программное обеспечение компании Apple, iPhone, iPad, iPod classic, iPod shuffle, iPod nano, iPod touch …   Энциклопедия инвестора

• Сенсация — У этого термина существуют и другие значения, см. Сенсация (значения). Сенсация событие или сообщение, производящее волнующее всех сильное впечатление (Ожегов С., Шведова Т. Словарь русского языка. М., 1999.). Иногда слово сенсация считают… …   Википедия

• ЭЛИТА — (от франц. elite лучший, избранный) 1) руководящая верхушка официальных руководителей государственной власти, высший менеджмент финансовых и коммерческих структур, опирающиеся на поддержку средств массовой информации и силовые структуры;… …   Экономический словарь

• Управление кредитным риском — – задача, которую решают кредиторы, прежде всего банки, чтобы снизить вероятность невыполнения контрагентами своих обязательств по полному возврату основной суммы долга и процентов по нему в установленные договорами сроки. Кредитный риск –… …   Банковская энциклопедия

• Белорусский государственный университет физической культуры — (БГУФК) Тип Государственный Расположение …   Википедия

Книги

• Дело не в кофе. Корпоративная культура Starbucks. 3-е изд, Говард Бехар, Джанет Голдстайн. Цитата `Если вырастить людей, они вырастят бизнес. В этом суть, и это — высший приоритет`. (Говард Бехар) О чем книга О том, что компания должна рассматривать и своих сотрудников, и своих… Подробнее  Купить за 678 грн (только Украина)
• Дело не в кофе. Корпоративная культура Starbucks, Говард Бехар. Цитата `Если вырастить людей, они вырастят бизнес. В этом суть, и это — высший приоритет`. (Говард Бехар) О чем книга О том, что компания должна рассматривать и своих сотрудников, и своих… Подробнее  Купить за 314 грн (только Украина)
• Менеджмент, Е. М. Шепелев, А. В. Дятлов, М. А. Фенева, М. И. Бесхмельницын. Эта книга универсальна: учебное пособие, справочник и подсказка в нужный момент. Изложенный в ней материал легко усваивается и быстро запоминается. Книга сэкономитвам время — подготовит к… Подробнее  Купить за 170 руб

Другие книги по запросу «высший менеджмент» >>

Менеджеры высшего, среднего и низшего звена: основные компетенции и специфика деятельности

Управление (Peter F. Drucker) — это особый вид деятельности, превращающий неорганизованную толпу в эффективную целенаправленную и производительную группу.

УПРАВЛЕНИЕ (Мескон, Альберт, Хедоури) — это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации.

УРОВНИ УПРАВЛЕНИЯ

Все руководители играют определенные роли и выполняют определенные функции. Но это не значит, что большое число руководителей в крупной компании заняты выполнением одной и той же работы. Организации, достаточно крупные для того, чтобы обеспечить четкие разграничения в работе руководителей и неруководителей, обычно имеют такой большой объем управленческой работы, что она тоже должна быть разделена.

В крупной организации вся управленческая работа строго разделена по горизонтали и по вертикали. По горизонтали происходит расстановка конкретных руководителей во главе отдельных подразделений. Высшие руководители координируют работу руководителей, стоящих ниже их и так, пока не опустятся до уровня руководителя, который координирует работу неуправленческого персонала, т.е. рабочих, которые физически производят продукцию или оказывают услуги. Такое вертикальное разделение труда образует уровни управления.

Количество уровней управления может быть различным. Множество уровней еще не определяет эффективность управления. Количество уровней иногда определяется величиной организации и объемами управленческой работы. Иногда же это исторически сложившаяся структура.

Независимо от количества уровней управления, всех руководителей делят на три категории, исходя из функций, которые они выполняют в организации:

• руководители низового звена,
• руководители среднего звена,
• руководители высшего звена.

Обычно в организации можно определить, на каком уровне находится один руководитель по сравнению с другими. Это осуществляется через название должности. Однако, название должности не является надежным указателем истинного уровня данного руководителя в системе. Это замечание особенно справедливо, когда мы сравниваем положение руководителей в разных организациях. Например: в некоторых компаниях продавцов называют региональными или территориальными руководителями сбыта, хотя они никем, кроме себя, не руководят.

Существует параллельное деление руководителей на три уровня, введенное американским социологом Талкоттом Парсонсом:

• технический уровень – соответствует уровню низового звена,
• управленческий уровень – соответствует уровню среднего звена,
• институционный уровень – соответствует уровню высшего звена.

Форма пирамиды показывает, что на каждом последующем уровне управления находится меньше людей, чем на предыдущем.

РУКОВОДИТЕЛИ НИЗОВОГО ЗВЕНА

Младшие начальники, которых также называют руководителями первого (низового) звена или операционными руководителями – это организационный уровень, находящийся непосредственно над рабочими и другими работниками (не управляющими). МЛАДШИЕ НАЧАЛЬНИКИ в основном осуществляют контроль за выполнением производственных заданий для непрерывного обеспечения непосредственной информацией о правильности выполнения этих заданий. Руководители этого звена часто отвечают за непосредственное использование выделенных им ресурсов, таких как сырье и оборудование. Типичным названием должности на данном уровне является мастер, мастер смены, сержант, заведующий отделом, старшая медсестра, заведующий кафедрой управления в школе бизнеса. Большая часть руководителей вообще – это руководители низового звена. Большинство руководителей начинают свою управленческую карьеру в этом качестве. Исследования показывают, что работа руководителя низового звена является напряженной и наполненной разнообразными действиями. Она характеризуется частыми перерывами, переходами от одной задачи к другой. Задачи сами по себе потенциально краткие: в одном исследовании обнаружено, что время, затрачиваемое мастером в среднем на выполнение одного задания, равнялось 48 секундам. Временной период для реализации решений, принимаемых мастером, также короткий.

РУКОВОДИТЕЛИ СРЕДНЕГО ЗВЕНА

Работа младших начальников координируется и контролируется руководителями среднего звена. За последние десятилетия среднее звено управления значительно выросло и по своей численности, и по своей значимости. В большой организации может быть столько руководителей среднего звена, что возникает необходимость в разделении данной группы. И если такое разделение происходит, то возникают два уровня, первый из которых называется верхним уровнем среднего звена управления, второй – низшим. Таким образом, образуются четыре основных уровня управления: высший, верхний средний, низший средний и низовой. Типичными должностями руководителей среднего звена управления являются: заведующий отделом (в бизнесе), управляющий сбытом по региону или по стране и директор филиала.

Характер работы руководителя среднего звена значительно варьируется от организации к организации и даже внутри одной и той же организации. Некоторые организации предоставляют своим руководителям среднего звена большую ответственность, делая их работу в определенной степени похожей на работу руководителей высшего звена. Во многих организациях руководители среднего звена являются органичной частью процесса принятия решений. Они определяют проблемы, начинают обсуждения, рекомендуют действия, разрабатывают новаторские творческие предложения.

Руководитель среднего звена часто возглавляет крупное подразделение или отдел в организации. Характер его работы в большей степени определяется содержанием работы подразделения, чем организации в целом. В основном, однако, руководители среднего звена являются буфером между руководителями высшего и низового звеньев. Они ловят информацию для решений, принимаемых руководителями высшего звена, и передают эти решения обычно после трансформации их в технологически удобной форме, в виде спецификаций и конкретных заданий низовым линейным руководителям. Хотя существуют вариации, большая часть общения у руководителей среднего звена проходит в форме бесед с другими руководителями среднего и низового звеньев.

РУКОВОДИТЕЛИ ВЫСШЕГО ЗВЕНА

Высший организационный уровень – руководство высшего звена – гораздо малочисленнее других. Даже в самых крупных организациях руководителей высшего звена – всего несколько человек. Типичные должности руководителей высшего звена в бизнесе – это председатель Совета, президент, вице-президент корпорации. В армии их можно сопоставить с генералами, в среде государственных деятелей – с министрами, а в университете – с ректорами.

Они отвечают за принятие важнейших решений для организации в целом или для основной части организации. Сильные руководители высшего звена накладывают отпечаток своей личности на весь облик компании. Успешно действующие руководители высшего звена в больших организациях ценятся очень высоко, и их труд оплачивается очень хорошо.

Основной причиной напряженного темпа и огромного объема работы является тот факт, что работа руководителя высшего звена не имеет четкого завершения. В отличие от агента по сбыту, который должен сделать определенное количество телефонных звонков, или рабочего на производстве, который должен выполнить норму выработки, на предприятии в целом не существует такого момента, если не считать полной остановки этого предприятия, когда работу можно считать законченной. Поэтому и руководитель высшего звена не может быть уверен, что он (или она) успешно завершили свою деятельность. Поскольку организация продолжает действовать, и внешняя среда продолжает меняться, всегда существует риск неудачи. Хирург может закончить операцию и считать свою задачу выполненной, но руководитель высшего звена всегда чувствует, что нужно делать что-то еще, больше, дальше. Рабочая неделя продолжительностью 60 — 80 часов для него не редкость.

Высший менеджмент. Бизнес-статьи | Moscow Business School

Пользовательское соглашение

1. Я (Клиент), настоящим выражаю свое согласие на обработку моих персональных данных, полученных от меня в ходе отправления заявки на получение информационно-консультационных услуг/приема на обучение по образовательным программам.

2. Я подтверждаю, что указанный мною номер мобильного телефона, является моим личным номером телефона, выделенным мне оператором сотовой связи, и готов нести ответственность за негативные последствия, вызванные указанием мной номера мобильного телефона, принадлежащего другому лицу.

В Группу компаний входят:
1. ООО «МБШ», юридический адрес: 119334, г. Москва, Ленинский проспект, д. 38 А.
2. АНО ДПО «МОСКОВСКАЯ БИЗНЕС ШКОЛА», юридический адрес: 119334, Москва, Ленинский проспект, д. 38 А.

3. В рамках настоящего соглашения под «персональными данными» понимаются:
Персональные данные, которые Клиент предоставляет о себе осознанно и самостоятельно при оформлении Заявки на обучение/получение информационно консультационных услуг на страницах Сайта Группы компаний http://mbschool.ru/seminars
(а именно: фамилия, имя, отчество (если есть), год рождения, уровень образования Клиента, выбранная программа обучения, город проживания, номер мобильного телефона, адрес электронной почты).

4. Клиент — физическое лицо (лицо, являющееся законным представителем физического лица, не достигшего 18 лет, в соответствии с законодательством РФ), заполнившее Заявку на обучение/на получение информационно-консультационных услуг на Сайта Группы компаний, выразившее таким образом своё намерение воспользоваться образовательными/информационно-консультационными услугами Группы компаний.

5. Группа компаний в общем случае не проверяет достоверность персональных данных, предоставляемых Клиентом, и не осуществляет контроль за его дееспособностью. Однако Группа компаний исходит из того, что Клиент предоставляет достоверную и достаточную персональную информацию по вопросам, предлагаемым в форме регистрации (форма Заявки), и поддерживает эту информацию в актуальном состоянии.

6. Группа компаний собирает и хранит только те персональные данные, которые необходимы для проведения приема на обучение/получения информационно-консультационных услуг у Группы компаний и организации оказания образовательных/информационно-консультационных услуг (исполнения соглашений и договоров с Клиентом).

7. Собираемая информация позволяет отправлять на адрес электронной почты и номер мобильного телефона, указанные Клиентом, информацию в виде электронных писем и СМС-сообщений по каналам связи (СМС-рассылка) в целях проведения приема для оказания Группой компаний услуг, организации образовательного процесса, отправки важных уведомлений, таких как изменение положений, условий и политики Группы компаний. Так же такая информация необходима для оперативного информирования Клиента обо всех изменениях условий оказания информационно-консультационных услуг и организации образовательного и процесса приема на обучение в Группу компаний, информирования Клиента о предстоящих акциях, ближайших событиях и других мероприятиях Группы компаний, путем направления ему рассылок и информационных сообщений, а также в целях идентификации стороны в рамках соглашений и договоров с Группой компаний, связи с Клиентом, в том числе направления уведомлений, запросов и информации, касающихся оказания услуг, а также обработки запросов и заявок от Клиента.

8. При работе с персональными данными Клиента Группа компаний руководствуется Федеральным законом РФ № 152-ФЗ от 27 июля 2006г. «О персональных данных».

9. Я проинформирован, что в любое время могу отказаться от получения на адрес электронной почты информации путем направления электронного письма на адрес: [email protected]. Также отказаться от получения информации на адрес электронной почты возможно в любое время, кликнув по ссылке «Отписаться» внизу письма.

10. Я проинформирован, что в любое время могу отказаться от получения на указанный мной номер мобильного телефона СМС-рассылки, путем направления электронного письма на адрес: [email protected]

11. Группа компаний принимает необходимые и достаточные организационные и технические меры для защиты персональных данных Клиента от неправомерного или случайного доступа, уничтожения, изменения, блокирования, копирования, распространения, а также от иных неправомерных действий с ней третьих лиц.

12. К настоящему соглашению и отношениям между Клиентом и Группой компаний, возникающим в связи с применением соглашения, подлежит применению право Российской Федерации.

13. Настоящим соглашением подтверждаю, что я старше 18 лет и принимаю условия, обозначенные текстом настоящего соглашения, а также даю свое полное добровольное согласие на обработку своих персональных данных.

14. Настоящее соглашение, регулирующее отношения Клиента и Группы компаний действует на протяжении всего периода предоставления Услуг и доступа Клиента к персонализированным сервисам Сайта Группы компаний.

ООО «МБШ» юридический адрес: 119334, Москва, Ленинский проспект, д. 38 А, этаж 2, пом. ХХХIII, ком. 11.

Адрес электронной почты: [email protected]
Тел: 8 800 333 86 68, 7 (495) 646-75-17

Дата последнего обновления: 28.11.2019 г.

ТОП-10 МЕНЕДЖЕРОВ ВЫСШЕГО ЗВЕНА

Особенности подбора руководителей

Поиск генерального директора

Десятка самых востребованных руководителей

Портрет современного топ-менеджера

Какие требования предъявляют современные топ-менеджеры работодателям? Как избежать проблем при поиске и найме менеджеров высшего звена? Почему потенциальный начальник может отказаться от выгодного предложения о работе? Поговорим о подборе кадров на руководящие должности компании.

Особенности подбора руководителей

Люди, имеющие успешный опыт, всегда востребованы. Что же касается хороших, результативных управленцев, то на открытом рынке труда их мало — как правило, они работают в тех организациях, где им предоставляют условия, удовлетворяющие их требованиям. Однако претендентами на вакантные должности могут стать те руководители, которых не устраивает отсутствие перспективы профессионального роста в своей компании либо имеются разногласия с владельцами бизнеса. Некоторые специалисты не прочь сменить сферу деятельности или реализовать проект, способный удовлетворить их профессиональные амбиции.

В последнее время топ-менеджеры выдвигают более жесткие, чем 3-4 года назад, требования к потенциальным работодателям. Помимо достойной денежной компенсации труда для них имеют значение и нематериальные составляющие: четкая стратегия бизнеса, конкретные цели, реалистичные ожидания, хороший уровень задач и достаточные полномочия для их решения.

Основные сложности найма топ-менеджеров кроются в мотивации перехода из одной компании в другую, т. к. решение о смене места работы они принимают очень осторожно. Поэтому классические методы подбора персонала — по базе данных и объявлениям при поиске топ-менеджеров не применяются. Как правило, необходим прямой поиск кандидатов с предварительным исследованием рынка. Для начала стоит изучить сегмент бизнеса и путем опроса экспертов в данной области выяснить ключевых игроков.

Для топ-руководителей крайне нежелателен опыт «проваленных» проектов, работа в полукриминальных структурах, негативные отзывы коллег. Нередко на начальном этапе подбора изучают материалы средств массовой информации, отмечая упоминания о кандидате и местах его работы. Личное общение консультанта с топ-кандидатом не ограничивается одной встречей — как правило, их бывает несколько. Пристальное внимание уделяется сбору и проверке рекомендаций. И самый ответственный и деликатный момент — поддержка переговоров между кандидатом и работодателем. Именно на этом заключительном этапе любые недоговоренности и нечеткости могут привести к тому, что процесс перехода будет сорван или вновь нанятый сотрудник не пройдет испытательный срок. Последнее весьма нежелательно для всех трех сторон процесса — работодателя, сотрудника и консультанта (ведь гарантия на топ-кандидата, как правило, составляет год с момента выхода на работу).

Доход топ-менеджеров — еще одна «болевая точка» для работодателей. Дефицит сильных профессионалов порождает конкуренцию, и, чтобы привлечь руководителя, компаниям нередко приходится переплачивать. Как правило, «звездные» специалисты имеют на руках далеко не одно предложение о смене работы, а к еженедельным звонкам хэд-хантеров они давно привыкли. К тому же в последнее время все рекрутеры отмечают всевозрастающее количество контрпредложений, получаемых кандидатами. Нередко, чтобы удержать сильного сотрудника, работодатели готовы резко увеличить его компенсационный пакет при угрозе ухода.

Особую трудность представляет подбор руководителей в региональные представительства производственных предприятий. Как правило, их поиски оказываются длительными: московские специалисты в данном случае не всегда подходят по причине отсутствия опыта работы на реальном производстве, неготовности к переезду на длительный срок в другой город и завышенных требований к зарплате. Поэтому на рынке труда все большим спросом пользуются успешные региональные управленцы.

Ответственен и сложен поиск топ-менеджеров в подчинение непосредственно собственнику компании, особенно если только он определяет стратегию ее развития. Чрезвычайно важно найти таких кандидатов, которые совмещают в себе нужные для организации свойства: опыт работы, мотивацию, личностные качества и амбиции.

Поиск генерального директора

Наиболее ответственным и деликатным является закрытие вакансии генерального директора компании. По статусу он напрямую подчиняется владельцам, а на собеседовании зачастую общается с начальником службы персонала или менеджером по подбору, которых в дальнейшем будущий руководитель будет превосходить по статусу. При этом собственники зачастую не обсуждают с сотрудником отдела по подбору персонала важные детали «профиля» предпочтительного кандидата на фактически ключевую должность в компании и даже директоров по персоналу не посвящают во все тонкости относительно данной позиции. Вот почему заявленные требования могут не соответствовать действительности.

Нередко с будущим генеральным директором встречается только один из акционеров, и мнение других участников бизнеса в момент выбора не учитывается. Впоследствии это может привести к серьезному конфликту — вплоть до увольнения генерального директора во время испытательного срока.

Наиболее рискованной является ситуация, когда владелец компании, ранее полностью контролировавший бизнес, решает для оперативного управления пригласить в компанию генерального директора «со стороны». Часто такой руководитель покидает организацию в течение года. Это объясняется тем, что собственник не доверяет полностью наемному менеджеру принятие управленческих решений и постоянно вмешивается в его работу. Результат — расставание уже через несколько месяцев сотрудничества. Возможно, поэтому на современном рынке в моде «проектные» генеральные директора, которые в короткие сроки решают поставленную сложную задачу и меняют место работы. Позднее вместо такого «антикризисного управляющего» приходит управленец-функционер.

Десятка самых востребованных руководителей

Более других в 2004 г. были востребованы кандидаты на следующие позиции менеджеров высшего звена:

коммерческий директор;

генеральный директор, исполнительный директор;

руководитель службы маркетинга;

финансовый директор на производстве;

руководитель службы персонала;

креативный и арт-директор;

начальник подразделения логистики;

IТ-директор;

руководитель производства;

начальник юридического отдела холдинга.

В таблице приведены характеристики позиций руководителей (образование, опыт работы, личные качества, навыки и т. д.) и уровень их заработной платы.

Немало внимания работодатели уделяют социальному пакету: все консультанты отмечают его обязательное наличие в комплексе предложений. Как правило, для всех топ-менеджеров предусмотрена хорошая медицинская страховка (нередко и для членов семьи), им предоставляется служебная машина, в некоторых случаях оплачивается курс МВА (чаще — для маркетологов). В случае переезда топ-менеджера в другой город в пакете также предусмотрена сумма на оплату квартиры и/или беспроцентный кредит на ее покупку.

В то время как перерыв в работе продолжительностью от 3 месяцев является критическим при принятии в компанию кандидата на рядовую позицию, в случае с топ-менеджерами ситуация прямо противоположная. Во многих резюме руководителей высшего звена указываются перерывы в работе более 6 месяцев, а иногда и около года. Это связано с тем, что люди такого уровня очень осмотрительны в выборе нового места деятельности. Зачастую деньги их интересуют меньше, чем масштабные задачи, возможность полностью взять на себя ответственность за проект. Очень важен также имидж компании-работодателя. Если топ-менеджер не видит на новом месте работы возможности применения своих управленческих навыков, разработки и внедрения стратегии, участия в прибыли компании, то вряд ли он согласится в ней работать. Но если компания известная и привлекательная, задачи серьезные и политика компании вызывает уважение, кандидаты порой готовы несколько поступиться своими запросами и снизить изначальную планку заработной платы.

Портрет современного топ-менеджера

Сегодняшний руководитель — это, как правило, мужчина 40-45 лет, имеющий два высших образования, часто — степень российского или западного МВА. Менеджеры с отечественными дипломами о бизнес-образовании знакомы с реалиями бизнеса в нашей стране, за это их ценят в российских компаниях, тогда как топ-менеджер, получивший западное образование, несколько теряет связь с реальным бизнесом. В абсолютном большинстве случаев топ-менеджер владеет английским языком; имеет за плечами ряд успешно завершенных проектов, обладает большим управленческим опытом; является лидером и харизматичной личностью.

Немаловажное качество руководителя — стремление отслеживать последние тенденции в различных сферах, как профессиональных, так и общих. Его обязанность — поддерживать свое реноме на высоком уровне и в глазах своих подчиненных. Если члены коллектива уважают своего руководителя, разделяют его видение стратегии развития компании, уверены в его порядочности и профессионализме, это увеличивает лояльность сотрудников и в целом способствует развитию бизнеса.

Многие линейные руководители и менеджеры среднего звена берутся за ту или иную работу, ориентируясь не столько на компанию, сколько на личность человека, под началом которого им предстоит трудиться. Это немаловажно для создания успешной команды менеджеров, ведь именно от «капитана» зависит, сможет ли «корабль» идти вперед полным ходом.

***

Принципиальных различий между топ-менеджерами российских и иностранных компаний нет. Исключение составляет лишь позиция «директор по маркетингу»: в западных фирмах акцент делается на маркетинговые исследования и аналитические материалы, а в российских — на опыт в рекламе

***

В последнее время наметилась тенденция к сближению уровня зарплат: западные фирмы стали чутко реагировать на рыночные изменения, а российские не стремятся нанимать только лучших и высокооплачиваемых кандидатов, поскольку не всегда именно этот выбор является для них самым подходящим

***

Как правило, самыми длительными и тяжелыми оказываются переговоры об условиях работы и зарплате нанимаемых руководителей. Нередко претендент на эту должность отказывается от позиции в последний момент: потенциальному сотруднику и владельцу бизнеса не удается прийти к компромиссу

***

При подборе топ-менеджеров много времени и сил уходит на налаживание взаимопонимания сторон -кандидатов и работодателя

[Графические материалы:

Заработная плата топ-менеджеров и требования к ним

Материал доступен в бумажной версии издания]

Профессии, связанные с менеджментом (управлением)

Менеджер видеоканала (YouTube)	0 ₽	Менеджер видеоканала (YouTube) – интернет-профессия, на изучение которой нужно потратить не более 6-7 месяцев. Гарантирует стабильно высокий уровень дохода, профессиональную реализацию и популярность в узких кругах.
BTL-менеджер	65 000 ₽	В чем заключается суть работы BTL-менеджера?
CRM-менеджер	150 000 ₽	Специалист по взаимоотношениям с клиентами.
Development manager (менеджер по развитию)	200 000 ₽	Направляет свои усилия на повышение прибыли компании.
Event-менеджер	120 000 ₽	Как совместить управленческие и творческие навыки в одной профессии?
GR-менеджер	70 000 ₽	GR-менеджер – активный, целеустремленный и крайне общительный человек. Он обладает развитыми аналитическими способностями, знает один или несколько иностранных языков. Профессия требует высшего образования, понравится женщинам и мужчинам любого возраста.
Guest Relation Manager	55 000 ₽	Guest Relations Manager – специалист, который осуществляет коммуникацию с клиентами и решает все конфликтные ситуации. Отлично знает иностранные языки, имеет образование, связанное с туризмом или гостиничным делом.
HR Business Partner	200 000 ₽	HR Business Partner (HRBP) – управленец, аналитик и стратег, который обеспечивает повышение эффективности бизнеса. Профессия подходит людям с образованием в области HR и большим опытом работы.
HR-аналитик	120 000 ₽	HR-аналитик – специалист, имеющий высшее образование в сфере экономики, статистики, менеджмента. Профессия подходит для женщин и мужчин, склонных к аналитической деятельности.
IR-специалист (invest-relations)	300 000 ₽	IR-специалист — человек, который принимает участие в процессе привлечения инвесторов. К IR-специалистам выдвигаются серьезные требования, поэтому они должны иметь развитые коммуникативные навыки и глубокие знания в разных сферах.
IT-директор (CIO)	180 000 ₽	Разрабатывает IT-инфраструктуру и информационную стратегию компании.
Talent-менеджер (Менеджер по управлению талантами)	0 ₽	Менеджер по управлению талантами – психолог, коммуникатор, получивший образование в вузе. Работа хорошо оплачивается, есть перспективы карьерного роста.
Аккаунт-менеджер	150 000 ₽	Лицо компании, специалист, который работает непосредственно с клиентами, при этом организовывая своевременное и точное выполнение обязательств компании по отношению к заказчику.
Альянс-менеджер	180 000 ₽	Обеспечивает прямую долгосрочную связь между производителями продукции и сетевыми торговыми розничными компаниями, таким образом в единственном лице заменяя звенья посреднических оптовых компаний.
Аналитик рыночного риска	70 000 ₽	Аналитик рыночного риска – профессия, подходящая для людей, увлекающихся точными науками и аналитикой. Освоить ее вы сможете закончив вуз по специализации, связанной с экономикой, математической статистикой, финансовой аналитикой.
Антикризисный управляющий	250 000 ₽	Насколько важна профессия антикризисного управляющего в условиях современного бизнеса?
Арбитражный управляющий	90 000 ₽	Занимается частной антикризисной практикой.
Арт-менеджер	90 000 ₽	Арт-менеджер – профессия, связанная с творчеством, менеджментом, экономикой. Для работы необходимы задатки руководителя, развитый эстетический вкус и коммуникабельность. Арт-менеджером можно стать после окончания вуза и прохождения курсов.
Бизнес-консультант	60 000 ₽	Консультирует предпринимателей или фирмы по вопросам ведения бизнеса.
Бизнес-тренер	120 000 ₽	Насколько эффективна, полезна и востребована работа бизнес-тренера?
БИМ-менеджер (BIM-manager)	120 000 ₽	Он обязан иметь отличное аналитическое мышление, важно безупречное знание иностранного языка, коммуникабельность, умение руководить большими проектами, безболезненно воспринимать критику.
Бренд-менеджер	140 000 ₽	Как мы узнаем о каких-то брендах и торговых марках? — Благодаря работе бренд-менеджеров!
Девелопер	250 000 ₽	Прибыльная профессия с высокими требованиями
Директор по персоналу	150 000 ₽	Работа директора по персоналу очень интересная, разносторонняя и ответственная. Он отвечает за судьбы людей.
Директор по развитию	250 000 ₽	Стрессовые ситуации, нервные люди, огромная материальная ответственность — это то, с чем директор по развитию сталкивается ежедневно.
Инновационный менеджер	200 000 ₽	Внедряет новую идею в производство с целью получения конкурентоспособного прибыльного продукта.
Интерим-менеджер	45 000 ₽	Нужно быть настоящим профи, чтобы стать интерим-менеджером
Коммерческий директор	350 000 ₽	Осуществляет инспекцию по вопросам бюджетирования в своей сфере, координирует рекламную и маркетинговую стратегии, курирует стратегическое планирование работы в компании, налаживает контакты с поставщиками.
Конфликт-менеджер	60 000 ₽	Профессия относится к типу «человек-человек» и рассчитана на конструктивное разрешение конфликтов, а при возможности – на предупреждение их возникновения.
Кросс-культурный менеджер	0 ₽	Особенности работы кросс-культурного менеджера и необходимые знания для успешной коммуникации с коллективом
Менеджер IT-проектов	170 000 ₽	Менеджер IT-проектов – это управленец, который координирует работу команды, занимающейся созданием программных продуктов. Профессия связана с экономикой, HR, управлением, однако имеет технический уклон.
Менеджер визового центра	100 000 ₽	Руководит процессом делопроизводства в визовом центре, контролирует своевременное заполнение анкет и других документов и следит за сроками их подачи в нужные инстанции.
Менеджер интернет-проекта	120 000 ₽	Современная и интересная работа для молодых специалистов, которая может стать профессией будущего.
Менеджер по закупкам	150 000 ₽	Менеджер по закупкам – специалист, от которого зависит своевременность и качество поставок товаров на предприятие. Он решает разноплановые задачи от ведения переговоров до оформления документов.
Менеджер по качеству	80 000 ₽	В последнее время тема качества переросла в нечто большее.
Менеджер по киберспорту	120 000 ₽	Менеджер по киберспорту – молодая, но очень перспективная профессия. Обеспечивает достойный уровень заработной платы, общение с интересными людьми и карьерный рост. Для начала работы нужно окончить курсы или вуз.
Менеджер по маркетингу	150 000 ₽	Искусный менеджер по маркетингу может добиться роста продаж товаров и услуг даже самой неизвестной компании. Это интересная, но ответственная профессия, требующая креативного и гибкого мышления.
Менеджер по персоналу (HR-менеджер)	120 000 ₽	Именно от менеджера по персоналу зависит количественный и качественный состав штата предприятия, развитие и мотивация сотрудников
Менеджер по продаже нефтепродуктов	200 000 ₽	Менеджер по продаже нефтепродуктов – общительный, активный, очень обаятельный человек, который мастерски владеет разными техниками сбыта товаров. Для работы необходим диплом ссуза или вуза, она подойдет для людей любого возраста.
Менеджер по туризму	190 000 ₽	Менеджер по туризму воплощает наши мечты об отдыхе, который каждый из нас ждет с нетерпением.
Менеджер проекта	300 000 ₽	Многие считают, что секрет успеха состоит в исполнителях, однако один из важнейших факторов успешности проекта — это правильная организация рабочего процесса.
Музыкальный менеджер	110 000 ₽	Музыкальный менеджер – продюсер, психолог, творческий человек и управленец в одном флаконе. Он занимается продвижением звезд, принимает участие в формировании репертуара и благоприятной репутации.
Новостной менеджер	60 000 ₽	Находит горячие новости.
Операционный менеджер	100 000 ₽	Операционный менеджер – высокооплачиваемая профессия, требующая максимальной вовлеченности. Специалисты повышают эффективность разных видов бизнеса, ищут и устраняют ошибки. Профессию можно освоить на курсах и в вузе.
Офис-менеджер	80 000 ₽	Закупает канцелярские товары, ведет документацию, контролирует состояние техники, обеспечивая текущую работу офиса.
Продукт-менеджер	150 000 ₽	Продукт-менеджер — это не рядовой сотрудник компании, а человек, генерирующий идеи, от которых зависят прибыль и перспективы развития организации.
Продюсер	200 000 ₽	Сложности и прелести работы продюсера: музыкального, театрального, телевизионного…
Продюсер в Fashion	80 000 ₽	Продюсер в Fashion – и творческая, и управленческая профессия. Он руководит процессом видео- и фотосъемки, оценивает качество и разрабатывает креативы. Профессию можно получить в вузе или на курсах.
Продюсер онлайн-курсов	250 000 ₽	Продюсер онлайн-курсов – интересное направление, связанное с разработкой и запуском дистанционных учебных программ. Профессия подходит для людей любого возраста, не требует высшего образования – сейчас эту профессию можно освоить только на курсах.
Рекрутер	100 000 ₽	Рекрутер – коммуникабельный специалист с железной профессиональной хваткой. Он выбирает персонал, постоянно общается с представителями бизнеса и отличается высокой стрессоустойчивостью. Рекрутеров обучают в вузах и на курсах.
Риск-менеджер	80 000 ₽	Этот специалист должен отличаться повышенной точностью, стратегическим мышлением, аккуратностью, усидчивостью, умением концентрироваться.
Руководитель образовательных проектов	150 000 ₽	Руководитель образовательных проектов – активно развивающаяся профессия, которая подходит для мужчин и женщин. Для работы в этой сфере необходимы глубокие знания в области системы образования, менеджмента, экономики и маркетинга.
Специалист по бизнес-процессам	100 000 ₽	Особенности работы специалиста по бизнес-процессам
Специалист по планированию	78 000 ₽	Специалист по планированию работает с точными данными и огромными бюджетами, в его характере доминирует внимательность, аналитические способности, быстрое мышление.
Специалист системы менеджмента качества	60 000 ₽	Разрабатывает систему менеджмента качества (СМК) и контролирует ее воплощение.
Спортивный менеджер	150 000 ₽	Спортивный менеджер – талантливый организатор, хороший экономист и стратег, который осуществляет управление организациями, клубами, командами. Профессию можно освоить на курсах, в вузах и с помощью программ профпереподготовки.
Тайм-брокер	0 ₽	Тайм-брокер ежедневно будет иметь дело с планированием времени, поэтому он сам должен быть пунктуальным, обязательным, педантичным человеком.
Телепродюсер	0 ₽	Телепродюсер – это и тот, кто занят созданием конкретных телепрограмм, и тот, кто отвечает за эфирную политику канала в целом
Трекер	120 000 ₽	Трекер – наставник, обеспечивающий успешный запуск стартапа. Он предупреждает ошибки, ищет точки роста и выполняет комплексное консультирование. Сопровождает проект на всех этапах, имеет высокий уровень дохода.
Управляющий недвижимостью	750 000 ₽	Занимается эксплуатацией зданий и сооружений, используя недвижимость в интересах собственника.
Финансовый менеджер	120 000 ₽	Финансовый менеджер – ответственная профессия, связанная с управлением денежными потоками. Для работы в этой сфере необходимо получить высшее образование и регулярно проходить курсы повышения квалификации.
Хед-хантер	80 000 ₽	Профессия хед-хантера заключается не только в поиске нужного кандидата, но и в умении переманить его в другую компанию.

Как попасть в состав высшего руководства

Как попасть в состав высшего руководства

Казалось бы, все просто и очевидно – шагай себе по ступенькам карьеры аж до самого верха. Но не так все легко. До должности функционального руководителя дошагаете – и стоп, дальше хода нет.

В обществе почему-то считается, что в состав руководства компании можно попасть, просто хорошо выполняя свои обязанности на должности руководителя функционального подразделения: продаж, производства, финансов или какого-нибудь другого.

Но если вы еще помните содержание главы о ключевых подразделениях, то знаете, что между должностью функционального подразделения и руководством существует глубокая пропасть, не преодолеваемая эволюционным путем. Ни в одной должностной инструкции функционального руководителя не написано, что он должен заниматься разработкой стратегии предприятия и подбором руководящих кадров. А ведь руководство только этим и занимается, и больше ничем другим.

Для того чтобы попасть в состав руководства, функциональный руководитель должен делать то, чего он никогда раньше не делал и что ему не предписывается делать никакими должностными инструкциями.

Ни одна функциональная должность не является сама по себе гарантией попадания в состав высшего руководства компании просто потому что само по себе выполнение должностных инструкций не создает навыков, требуемых для члена руководства, и не создает результатов, ожидаемых от члена руководства.

Подсознательно всем нам хочется, чтобы нас сначала включили в состав руководства, потом научили, что и как там нужно делать, а потом уже мы будем вести себя как большие руководители.

Это все иллюзии. На практике так не бывает (если вы «блатной» или «позвоночный»[36], вас это не касается).

Чтобы вас включили в состав руководства, вы должны сначала начать вести себя как член руководства. И только по истечении времени, если у вас будет хорошо получаться, вас могут формально назначить на должность, которую вы фактически уже давно исполняете. Но для этого нужно будет приложить специальные дополнительные усилия.

Как это выглядит в реальности?

Чтобы попасть в состав руководства, функциональный руководитель должен начать самостоятельно исполнять его функции: участвовать в формировании стратегии и подборе руководящих кадров. При этом новоиспеченный кандидат-самовыдвиженец обязательно столкнется со следующими трудностями:

? функции руководства придется исполнять в условиях возможного

недовольства и противодействия со стороны действующего руководства и руководителей других подразделений[37];

? функции руководства придется исполнять на общественных началах[38].

Но другого способа попасть в состав высшего руководства просто нет!

Пример

Предположим, что вы директор по продажам. И вы узнаете, что другой функциональный руководитель (например, руководитель службы закупок) плохо руководит своим подразделением и закупает не самое лучшее сырье для вашей компании.

В пределах вашей функциональной ответственности вас это вообще не касается. Более того, если вы будете вмешиваться, общественное мнение может оказаться не на вашей стороне.

Но если вы воспринимаете себя как члена высшего руководства, то это уже становится вашим делом, поскольку член руководства должен следить за тем, чтобы руководители компании эффективно управляли своими подразделениями.

Значит, вы добровольно принимаете на себя ответственность донести до сведения руководства информацию о том, что руководитель закупок не соответствует своей должности. Нужно будет добиться, чтобы этот вопрос был рассмотрен руководством, организовать сбор необходимых доказательств, если нужно – выступить с докладом и т. д. Вплоть до принятия решения о его увольнении и поиска замены.

Скорее всего, вам не нужно будет лично заниматься подбором нужного руководителя. Но вам точно придется держать этот вопрос на контроле, следить, чтобы кто-то им занимался, и делать все от вас зависящее, чтобы нужный человек был найден и введен в эту должность.

Очевидно, что все вышеперечисленное – очень непростая и деликатная задача. А вы думали, что высшее руководство только деньги делит?

Я привел сейчас сложный и потенциально скандальный пример. Но таких вопросов в деятельности высшего руководства множество. Особенно в вопросах подбора и расстановки кадров.

Утешает только то, что к моменту, как вы столкнетесь с задачей попадания в высшее руководство, вы уже будете матерым управленческим «волком», способным устанавливать связи, договариваться, выступать публично, добиваться своих целей и т. п.

Я не вижу смысла в том, чтобы здесь и сейчас обсуждать, насколько сложно будет это сделать. Если вас пугает сложность, может быть, эта задача – вообще пока не для вас. Давайте лучше поговорим о том, что нужно сделать и как этого можно добиться.

Прежде всего давайте обозначим, где вы возьмете нужную вам информацию. Это только кажется, что она недоступна. На самом деле она находится в открытом доступе. Особенно теперь, когда вы можете видеть то, что скрыто от многих глаз.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Продолжение на ЛитРес

Топ-менеджер: все о профессии, как становятся топ-менеджерами и где обучаются

Команда Hurma System решила разобраться, какими качествами необходимо обладать топ-менеджеру, где можно обучиться этой профессии и что нужно для того, чтобы руководить целой компанией? 

Кто такой топ-менеджер?

Понятие «топ-менеджер» применяют к представителям высшего руководства компании. Можно сказать, что топ-менеджер — ее «первое лицо». В крупных корпорациях такую должность занимают несколько сотрудников, в то время как в небольшой организации с этими задачами справляется один человек.

Топ-менеджеры имеют различные специализации и отвечают за разные направления деятельности в компании. Топ-менеджером может называться:

• генеральный директор;
• коммерческий директор;
• финансовый директор;
• HR-директор.

Топ-менеджерами могут быть не только мужчины, а и женщины. Женщина топ-менеджер обычно выступает в роли директора по персоналу или HR Business Partner. Переход на такую должность в компании осуществляется, как правило, после минимум 10 лет опыта в текущей сфере. 

Основные качества топ-менеджера

Поскольку топ-менеджер — это достаточно высокая должность, то ему необходимо в полной мере обладать всеми необходимыми не только профессиональными, а и личными качествами. Рассмотрим их подробнее.

Профессиональные качества 

1. Успешный опыт работы и компетентность в соответствующей отрасли

Руководить другими может только профессионал, который на практике знает, как делать правильно. 

2. Высокая самоорганизация и навыки тайм-менеджмента

Невозможно организовать работу целой компании, если руководитель не умеет эффективно организовать себя и свое время. 

3. Критическое мышление

Правильно работать с информацией и анализировать все, включая собственные решения, — вот, что должен уметь настоящий лидер.

4. Ответственность

Трудно представить безответственного руководителя, не так ли?

5. Инициативность

И безынициативного — тоже. 

6. Лидерские качества

Топ-менеджмент невозможен без лидерских качеств у руководителя. 

7. Гибкость и оперативность в принятии решений

Уметь принимать решения — важный навык. Делать это быстро и проявлять гибкость может только опытный руководитель. 

8. Доминантность, стремление к власти

Топ-менеджер — это не скромный исполнитель. Он всегда стремится управлять и направлять.

9. Способность обучать других

При всех этих качествах ему чрезвычайно важно уметь объяснять и учить. 

Личные качества

1. Уверенность в себе

Вряд ли вы когда-либо видели неуверенного в себе лидера, правда?

2. Физическое и психологическое здоровье

Работа топ-менеджером становится сложным испытанием для тех, кто не был готов к быстрому темпу жизни и повышенным эмоциональным нагрузкам.

3. Оптимизм

Трудно представить себе руководителя-пессимиста, которого подбадривает и мотивирует весь коллектив компании 🙂

4. Коммуникабельность

В этой профессии просто необходимо любить людей и находить к ним подход. Они — движущая сила любой организации.

5. Стрессоустойчивость

Да, стресса у топ-менеджеров действительно много, и к этому нужно быть готовым.

6. Целеустремленность

Именно руководитель ставит цели. Он же их и достигает вместе со своим коллективом. Никак иначе. 

7. Стремление к новым знаниям

Невозможно стать топ-менеджером и больше никогда не получать знаний. Высокопоставленная должность — не повод останавливаться на достигнутом. Лидер всегда стремится к большему. 

8. Харизма, умение расположить к себе людей

Вести людей за собой нужно уметь, особенно, если ты топ-менеджер.

9. Смелость, решительность

Без этих качеств невозможно чего-то достичь в этой профессии. Смелые решения — это всегда риск, а рисковать могут только решительные люди. 

Где учиться на топ-менеджера?

Что касается обучения топ-менеджменту, то здесь нет единственно правильного варианта, как стать представителем высшего руководства. Обычно, такую должность занимают те, кто получает знания и опыт на протяжении всего карьерного пути. Выучиться и стать топ-менеджером — практически нереально, если мы говорим о честных путях карьерного роста. Поэтому, предлагаем вам несколько вариантов, как получить знания и опыт. 

1. Образование в университете

Должности в некоторых компаниях (особенно государственного типа) может занимать лишь тот специалист, у которого есть профильное образование. Это может быть высшее гуманитарное или техническое образование.

С другой стороны, некоторые ошибочно считают, что диплом по специальности «менеджмент» — хорошая основа для будущей должности топ-менеджера. Но на самом деле, один лишь диплом не гарантирует получение должности.

2. Обучение на курсах / бизнес-тренингах

Учеба под руководством бизнес-тренера — отличная возможность для начинающих менеджеров получить знания о современных методиках управления. Часто такое обучение строится на практических заданиях, дающих тот минимальный опыт, который необходим для будущей работы. Что касается обучения именно топ-менеджменту, то в этом вопросе специалисты советуют выбирать индивидуальный курс с наставником или ментором. Это эффективнее занятий в группах, поскольку у каждого бизнеса разные потребности, а групповые занятия не охватывают все процессы.

В последнее время среди руководителей стали популярны курсы МВА. МВА — это программа подготовки менеджеров среднего и высшего управленческого звена для эффективной работы в бизнесе, на государственной и муниципальной службе. Поступить на обучение в МВА можно при наличии диплома о высшем образовании и 2-х (иногда 3-х) лет практики в управлении. Курсы дают базовые знания в областях  менеджмента, бизнеса, маркетинга, финансов. Там обучают управлению проектами и человеческими ресурсами, а также детально разбирают все рабочие процессы.

3. Самообразование 

Именно самообучение играет важную роль в карьерном развитии любого специалиста, в том числе топ-менеджера. Книги — один из самых недорогих и действенных способов получить необходимые знания. Мы составили для вас подборку популярных книг для руководителей из области бизнес-литературы. 

1. «45 татуировок менеджера». Максим Батырев

Книга основывается на правилах и принципах, которые выработал автор за время многолетней практики. Каждая глава — это опыт российского управленца, подкрепленный яркими историями, неудачными решениями и осмысленными действиями. Но самое главное — все это принесло необходимый результат.

2. «Открывая организации будущего». Фредерик Лалу

Первая часть книги посвящена масштабному историческому обзору эволюции организационных парадигм. Во второй части автор на реальных примерах рассказывает, как можно организовать работу с вниманием к людям. Третья часть открывает секреты успешного развития компаний в соответствии с новой моделью. Эта книга не просто обучает, она переводит на следующий уровень развития, который позволяет построить реальную компанию будущего.

3. «Управляя изменениями». Ицхак Кальдерон Адизес

Думаете, выживают сильнейшие? Нет, скорее те, кто умеет приспосабливаться. Автор продолжает мысль великого Дарвина и утверждает, что мы перестанем сталкиваться с проблемами лишь когда наша жизнь закончится. Проблемы, которые приносят изменения, не только предсказуемы, но и вполне разрешимы. Как? Об этом и многих других решениях управленца в этой книге.

4. «Великие по собственному выбору». Джим Коллинз, Мортен Хансен

Джим Коллинз, автор бестселлера «От хорошего к великому», задался интересным вопросом: почему одни компании гибнут в плохие времена, а другие процветают? Основа книги не просто рассуждения, авторы работали над исследованиями 9 лет. Издание определенно стоит внимания предпринимателей и топ-менеджеров. 

5. «Лидерство и самообман. Жизнь, свободная от шор». Институт Арбингера

Эту книгу впервые опубликовали в 2000-м году. С тех пор она уже 19 лет является мировым бестселлером. Интересно то, что в ней нет инструкций и правил. Книга написана в жанре бизнес-романа и действительно захватывает. А еще, помогает «снять шторы», которых у лидеров быть не должно. 

Как попасть в ТОП?

Работа топ-менеджером — это практически всегда управление людьми. Те, кто занимают такую должность, должны не просто иметь огромное количество необходимых качеств, а владеть ими мастерски и быть действительно хорошими руководителями. 

Топ-менеджер — лучший управленец, и называться таковым можно лишь пройдя долгий и тернистый профессиональный путь. 

типов менеджмента | Безграничный бизнес

Уровни управления: иерархическое представление

В организации может быть много разных менеджеров с разными должностями, уровнями полномочий и уровнями иерархии управления.

Цели обучения

Признать разницу между менеджментом низкого, среднего и высшего уровня

Основные выводы

Ключевые моменты

• Три уровня управления, обычно встречающиеся в организации, — это управление нижнего уровня, руководство среднего уровня и руководство верхнего уровня.
• Менеджеры высшего уровня несут ответственность за контроль и надзор за всей организацией.
• Менеджеры среднего звена несут ответственность за выполнение организационных планов, соответствующих политике компании. Эти менеджеры действуют как посредник между высшим и низшим уровнем управления.
• Менеджеры нижнего уровня сосредоточены на контроле и руководстве. Они служат образцом для подражания для подчиненных.

Ключевые термины

• иерархия : Любая группа объектов, упорядоченная таким образом, что каждый, кроме самого верхнего, подчиняется указанной выше.
• менеджер : человек, чья работа заключается в управлении чем-либо, например бизнесом, рестораном или спортивной командой.
• Совет директоров : Группа людей, избираемых акционерами для определения корпоративной политики и принятия управленческих решений.
• высшее руководство : сотрудники компании, отвечающие за контроль и надзор за всей организацией
• менеджмент среднего звена : сотрудники компании, отвечающие за контроль и надзор за отделом

Уровни управления: обзор

В большинстве организаций есть три уровня управления:

• Менеджеры нижнего звена;
• Менеджеры среднего звена; и
• Менеджеры высшего звена.

Эти менеджеры классифицируются по иерархии полномочий и выполняют разные задачи. Во многих организациях количество менеджеров на каждом уровне напоминает пирамиду.

Ниже вы найдете описание различных обязанностей каждого уровня и их вероятные должности.

Руководители высшего звена

Совет директоров, президент, вице-президент и генеральный директор — все это примеры менеджеров высшего уровня.

Эти менеджеры несут ответственность за контроль и надзор за всей организацией.Они разрабатывают цели, стратегические планы, политику компании и принимают решения о направлении бизнеса.

Кроме того, руководители высшего звена играют значительную роль в мобилизации внешних ресурсов.

Руководители высшего звена подотчетны акционерам и общественности.

Менеджеры среднего звена

Генеральные менеджеры, менеджеры филиалов и менеджеры отделов — все это примеры менеджеров среднего звена. Они подотчетны высшему руководству за выполнение функций своего отдела.

Менеджеры среднего звена уделяют больше времени организационным и руководящим функциям, чем менеджеры высшего звена. Их роли можно выделить как:

• Выполнение организационных планов в соответствии с политикой компании и целями высшего руководства;
• Определение и обсуждение информации и политик от высшего руководства к низшему руководству; и самое главное
• Вдохновляет и дает руководителям низшего звена рекомендации по повышению производительности.

Вот некоторые из их функций:

• Разработка и внедрение эффективных систем групповой и межгрупповой работы и информационных систем;
• Определение и мониторинг показателей эффективности на уровне группы;
• Диагностика и решение проблем внутри и между рабочими группами;
• Разработка и внедрение систем вознаграждения, поддерживающих совместное поведение.

Менеджерам нижнего уровня

Руководители, руководители секций и бригадиры являются примерами руководящих должностей низкого уровня.Эти менеджеры сосредоточены на контроле и руководстве.

Менеджерам нижнего уровня обычно несут ответственность:

• Распределение задач сотрудникам;
• Руководство и контроль сотрудников в повседневной деятельности;
• Обеспечение качества и количества продукции;
• Рекомендации и предложения; и
• Устранение проблем сотрудников.

Также называемые менеджерами первого уровня, менеджеры низкого уровня являются образцом для подражания для сотрудников.Эти менеджеры предоставляют:

• Базовый надзор;
• Мотивация;
• Планирование карьеры;
• Отзыв о производительности; и
• Персональный надзор.

Уровни управления : Иерархическое представление управления в организациях

Области управления: функциональное представление

К организационному менеджменту часто подходят путем определения бизнес-функций и закрепления за ними лидерства.

Цели обучения

Понять области управления и почему они часто рассматриваются с функциональной точки зрения

Основные выводы

Ключевые моменты

• Организации — это, по сути, группа различных функций, объединенных для создания определенного продукта или услуги.Распределение менеджеров по разным функциональным направлениям — популярный подход к управлению бизнесом.
• Рассмотрение организационного управления с этой точки зрения полезно для обеспечения того, чтобы каждая функция имела специалиста, обладающего знаниями и опытом для принятия обоснованных решений.
• Некоторые общие области управления включают маркетинг, финансы, ИТ, продажи, человеческие ресурсы и юриспруденцию.
• Взгляд на организационную диаграмму полезен для понимания того, как области управления обычно идентифицируются с функциональной точки зрения.

Ключевые термины

• передовой опыт : конкретная профессиональная деятельность, которая дает почти оптимальные результаты.
• организационная диаграмма : диаграмма, описывающая структуру организации и способ взаимодействия различных ролей, функций и отделов друг с другом.

Общие сведения об областях функционального управления

Бизнес состоит из множества различных задач, которые при правильной координации создают ценность за счет производства продуктов и / или услуг.Каждая из этих различных задач или функций требует управления и согласования. Один из подходов к менеджменту — это наделение руководящих ролей полномочиями и ответственностью за эти различные задачи или области управления.

Это представление создает руководящие должности с полномочиями в данном функциональном отделе. Эти области управления могут включать широкий спектр навыков и функций, но наиболее узнаваемыми и распространенными являются маркетинг, финансы, человеческие ресурсы, операции, разработка программного обеспечения и ИТ.

Этот функциональный взгляд подчеркивает менеджеров, которые являются специалистами в своих областях, которые также способны руководить командами, балансировать бюджеты и мыслить тактически (а иногда и стратегически на верхних уровнях).

Роль функционального управления

Функциональное управление ориентировано на выполнение конкретной организационной задачи в функциональных областях посредством организации и управления талантами организации в данной области. Функциональные менеджеры обладают высоким уровнем технических знаний и навыков в той области, которой они управляют, и сосредотачивают свои усилия на достижении лучших практик.

Давайте быстро рассмотрим пример функционального менеджера, чтобы прояснить роль и обязанности. Ожидается, что менеджер по персоналу в организации будет контролировать все операции в рамках человеческих ресурсов. В организации среднего или крупного размера это может включать в себя менеджеров по начислению заработной платы, найму, развитию талантов, юриспруденции и множеству других специализаций в рамках отдела кадров.

Менеджер не должен выполнять каждую конкретную задачу, но вместо этого должен понимать, что требуется для выполнения этих задач.Менеджер должен обладать обширными техническими знаниями, необходимыми для обеспечения того, чтобы каждый человек в этой функциональной группе обладал навыками, ресурсами и согласованностью, необходимыми для эффективного выполнения этих функций.

, иллюстрирующий функциональное управление

Простой способ понять, как все это происходит в организации, — это простая организационная диаграмма (организационная диаграмма, как их обычно называют). Глядя на то, как разделены отделы, становится довольно легко предположить, какие типы областей управления существуют с функциональной точки зрения.В результате довольно часто, когда вы начинаете работать (особенно в более крупных компаниях), получить организационную диаграмму, чтобы понять, кто кому подчиняется и о каких задачах.

Организационная схема : Это простой пример организационной схемы, в данном случае рекламного агентства. Если посмотреть на каждую функциональную область и рассмотреть, как она соотносится с более широкими функциональными областями, становится ясно, как области управления делятся с функциональной точки зрения.

Менеджмент в организациях: менеджеры высшего, среднего и низшего звена — видео и стенограмма урока

Менеджеры высшего уровня

Первый уровень управления называется менеджмент высшего уровня .Высшее руководство состоит из руководителей высшего звена организации или тех должностей, которые несут наибольшую ответственность. Должности, такие как главный операционный директор (COO), главный исполнительный директор (CEO), главный финансовый директор (CFO), президент или вице-президент, обычно используются топ-менеджерами в организациях. Эти топ-менеджеры несут ответственность за определение общего направления деятельности компании и обеспечение достижения основных организационных целей. Их руководящая роль может распространяться на всю организацию или на отдельные подразделения, такие как финансы, маркетинг, человеческие ресурсы или операции.

Управление среднего уровня

Второй уровень управления называется Управление среднего уровня . Менеджеры этого уровня подчиняются высшему руководству и являются руководителями основных департаментов и их специализированных подразделений. Менеджеры среднего звена служат связующим звеном между топ-менеджерами и остальной частью организации с очень уникальной точки зрения. Как правило, они гораздо более заметны для большего числа сотрудников, чем высшее руководство, но они тратят большую часть своего времени на разработку и реализацию планов стратегических действий, необходимых для достижения целей организации, установленных высшим руководством.

Менеджеры среднего звена, по сути, играют важную роль в разработке, выборе и выполнении наилучшего возможного плана как средства продвижения компании к ее общим целям. Должности менеджеров среднего звена включают директоров, помощников директоров, региональных директоров, менеджеров подразделений, деканов, менеджеров филиалов, менеджеров участков и так далее.

Управление нижнего уровня

Третий и последний уровень управления называется Управление нижнего уровня . Менеджеры низшего уровня работают в тесном контакте с большим количеством сотрудников и играют гораздо более межличностную роль, чем руководители любого другого уровня.Эти менеджеры работают над тем, чтобы отдельные сотрудники выполняли свои задачи в соответствии с целями организации, такими как завершение определенного количества проектов к определенному сроку или продажа определенного количества продуктов в течение определенного периода времени. Титулы менеджеров низкого уровня также могут значительно отличаться от компании к компании, но обычно они напоминают отдел, в котором они находятся, например, менеджер по бухгалтерскому учету, менеджер по академическим вопросам, менеджер по персоналу, руководитель финансовых операций, руководитель продаж и т. Д. на.

Итоги урока

Давайте рассмотрим.

Менеджмент — это использование людей и ресурсов для достижения целей организации. Менеджеры могут быть разных форм и выполнять множество функций. Роли и обязанности того, что делает менеджер, могут отличаться от организации к организации, но обычно они делятся на три уровня: управление верхнего уровня, управление среднего уровня и управление нижнего уровня.

Руководство высшего уровня — это ваши руководители, такие как генеральный директор, финансовый директор, президент и вице-президент.Эти топ-менеджеры несут ответственность за определение общего направления деятельности компании и обеспечение достижения основных организационных целей.

Менеджеры среднего звена являются руководителями основных департаментов и их специализированных подразделений; они занимают такие должности, как директор, помощник директора, региональный директор, руководитель подразделения, декан, руководитель филиала и руководитель участка. Они тратят большую часть своего времени на разработку и реализацию стратегических планов действий, необходимых для достижения целей организации, установленных высшим руководством.

Менеджеры нижнего уровня наиболее тесно работают с большим персоналом, чтобы гарантировать, что отдельные сотрудники достигают своих производственных целей таким образом, который согласуется с целями организации.

Цели урока

По завершении этого урока вы сможете определить различные функции различных уровней руководящих должностей в организации.

Определение высшего руководства

Что такое высшее руководство?

Высшее руководство включает людей и команды, которые несут ответственность за принятие основных решений в компании.

Ключевые выводы

• Высшее руководство включает людей и команды, которые несут ответственность за принятие основных решений в компании.
• Акционеры возлагают на высшее руководство компании ответственность за поддержание прибыльности и роста компании.
• Руководящие должности уровня C включают самых важных руководителей высшего звена, в том числе генерального директора и финансового директора.

Понимание высшего руководства

Персонал, который считается частью высшего руководства компании, находится на вершине корпоративной лестницы и несет большую ответственность, чем персонал нижнего уровня.Члены высшего руководства наделены полномочиями, предоставленными акционерами или советом директоров компании. Примеры высшего управленческого персонала: генеральные директора, финансовые директора и операционные директора.

Акционеры возлагают ответственность за поддержание прибыльности и роста компании на высшее руководство компании. Акционеры делают это, используя свое право голоса для создания советов директоров, которые будут увольнять неэффективных или иным образом не одобряемых менеджеров. Поскольку большинство сотрудников часто не видит членов высшего руководства, от них не ожидается участия в повседневных операциях.

Обязанности, ответственность и карьера высшего руководства часто напрямую связаны с производительностью и успехом компании. В то время как сотрудники обычно оцениваются по ежедневным целям, таким как поток продаж в их розничных точках или количество клиентов, которых они обслуживают, высшее руководство может сталкиваться с совершенно другой степенью критериев.

Общие продажи по подразделению или региональному рынку могут использоваться для измерения производительности труда руководителя высшего звена, который курирует указанное подразделение.

Например, можно ожидать, что ученый или другой исследователь, работающий в фармацевтической компании, возьмет на себя непосредственную практическую роль в разработке новых кандидатов в лекарства. Они проведут испытания и переформулируют, чтобы продвинуть потенциальный продукт на рассмотрение регулирующим органам. Менеджер среднего звена может руководить своей командой, работающей над проектом, но руководитель из высшего руководства будет иметь преобладающую власть над направлением команды и нести ответственность за то, как их усилия влияют на компанию в целом.Если разработка препарата будет успешной и будет способствовать реализации стратегических планов компании, руководителю, возглавляющему подразделение, могут быть поручены аналогичные проекты в будущем.

Если компания работает ниже намеченных целей, теряет позиции по сравнению с конкурентами или ее рыночная оценка снижается, члены высшего руководства могут столкнуться с самым непосредственным вниманием со стороны акционеров. Постоянная низкая производительность компании может вызвать потрясения в высшем руководстве. Это может быть сосредоточено на одном или нескольких лицах, таких как генеральный директор, или может быть полным отстранением исполнительного руководства.Отстранение высшего руководства может быть сделано для спасения бизнеса и операций компании и введения нового направления, которому следует следовать. Новая команда высшего руководства может быть привлечена для корректировки курса компании и подготовки ее к следованию в новом направлении, которое может включать в себя продажу бизнеса.

Роли C-Suite

C-suite, или C-level, — широко используемый жаргон, описывающий группу наиболее важных руководителей высшего звена корпорации. C-suite получил свое название от титулов топ-менеджеров, которые обычно начинаются с буквы C, что означает «руководитель», например, главный исполнительный директор (CEO), главный финансовый директор (CFO), главный операционный директор (COO). , и главный информационный директор (CIO).Основными руководителями высшего звена являются:

• Главный исполнительный директор (CEO): неизменно высший корпоративный руководитель, генеральный директор традиционно выступает в качестве лица компании и часто консультируется с другими членами высшего руководства для получения рекомендаций по важным решениям. Руководители могут иметь любую карьеру, если они развили существенные лидерские навыки и навыки принятия решений на своем карьерном пути.
• Главный финансовый директор (CFO): В финансовой индустрии должность финансового директора представляет собой вершину корпоративной лестницы для финансовых аналитиков и бухгалтеров, стремящихся к продвижению вверх.Управление портфелем, бухгалтерский учет, инвестиционные исследования и финансовый анализ — главные навыки, которые финансовые директора должны усвоить на протяжении многих лет. Финансовые директора обладают глобальным мировоззрением и тесно сотрудничают с генеральными директорами, чтобы найти новые возможности для бизнеса, взвешивая при этом финансовые риски и выгоды каждого потенциального предприятия.
• Директор по информационным технологиям (CIO): лидер в области информационных технологий, ИТ-директор обычно начинает свой путь в качестве бизнес-аналитика, а затем работает над достижением славы уровня C, развивая технические навыки в таких дисциплинах, как программирование, кодирование, управление проектами и т. Д. MS Office и отображение.ИТ-директора обычно умеют применять эти функциональные навыки в управлении рисками, бизнес-стратегии и финансовой деятельности. Во многих компаниях ИТ-директора называются техническими директорами.
• Главный операционный директор (COO): руководитель отдела кадров (HR), главный операционный директор обеспечивает бесперебойную работу компании в таких областях, как подбор персонала, обучение, расчет заработной платы, юридические и административные услуги. Главный операционный директор обычно является заместителем генерального директора.
• Директор по маркетингу (CMO): Директора по маркетингу обычно продвигаются до высшего руководства, занимая должности по продажам и / или маркетингу.Эти руководители обладают навыками управления социальными инновациями и инициативами по разработке продуктов как на обычных предприятиях, так и на электронных платформах, последнее из которых очень важно в сегодняшнюю цифровую эпоху.

Другие сотрудники C-Suite включают директора по соблюдению нормативных требований (CCO), главного менеджера по персоналу (CHRM), директора по безопасности (CSO), главного экологического директора (CGO), главного аналитика (CAO), главного медицинского директора (CMO), и директор по данным (CDO).

Количество должностей C-level варьируется в зависимости от таких переменных, как размер компании, миссия и сектор.В то время как более крупным компаниям могут потребоваться и CHRM, и главный операционный директор, меньшим предприятиям может потребоваться только главный операционный директор для надзора за деятельностью человеческих ресурсов.

Роль высшего руководства в достижении успеха компании | Малый бизнес

Шелли Фрост Обновлено 4 марта 2019 г.

Роль высшего руководства — это не просто принятие решений, которые влияют на всех сотрудников. Это также устанавливает планку того, как менеджеры относятся к персоналу и относятся друг к другу, что также влияет на успех компании.Понимание влияния своей роли помогает высшему руководству вносить необходимые изменения в способ принятия решений, способ взаимодействия с другими менеджерами и командами и их восприятие персоналом. Когда сотрудники чувствуют, что их вклад ценится, они с большей вероятностью будут выполнять свою работу с энтузиазмом и улучшат достижения компании.

Установление корпоративной культуры

Корпоративные политики и приемлемого поведения обычно начинаются на высшем уровне управления .Руководители компании устанавливают процедуры и ожидания посредством этих политик. То, как компания управляется изо дня в день, основанная на этой политике, помогает установить корпоративную культуру.

Культура, поощряющая творчество, инновации и нестандартное мышление, может привести к тому, что компания будет успешной и постоянно придумывает новые идеи. Удушающая корпоративная культура ограничивает усилия сотрудников, затрудняя продвижение компании. Когда сотрудники знают, что их поддерживает высшее руководство, они вносят свой вклад, не сдерживаясь.

Информирование о целях компании

Цели и видение компании определяют работу, которую выполняют сотрудники. Чтобы достичь более высоких достижений для компании, высшее руководство сначала должно убедиться, что все в компании знают, каковы общие цели и стратегия компании. Недостаточно знать собственные цели. Им необходимо понимать, в каком направлении движется компания и чего хочет добиться руководство, чтобы видеть, как их усилия вписываются в общую стратегию.

Затем высшее руководство должно направить менеджеров по передовой линии к , чтобы установить цели для каждого сотрудника . Они должны быть достижимыми, но трудными, чтобы подталкивать каждого сотрудника к росту. Цели должны учитывать текущую ситуацию компании, ее общую стратегию и направление. Прежде всего, цели каждого сотрудника должны быть измеримыми, чтобы было ясно, когда они были достигнуты.

Обеспечение поддержки управления активами

Финансовые решения компании обычно принимаются высшим руководством.Сюда входит бюджет каждого отдела на финансовый год. Во многих случаях покупка оборудования и других активов должна быть одобрена высшим руководством. Важно, чтобы высшее руководство было уверено в том, что менеджеры среднего звена знают, что нужно их сотрудникам, и могут это делать, не выходя за рамки бюджетов своих отделов.

Если сотрудники не имеют доступа к оборудованию и ресурсам, необходимым для выполнения своей работы, то страдают достижения компании. Команда менеджеров, которая поддерживает сотрудников и понимает, что им нужно, лучше оснащена для того, чтобы привести компанию к успеху.Не позволяйте отсутствию необходимых инструментов для работы препятствовать успеху компании.

Обеспечение участия руководства

Высшее руководство компании подает пример и влияет на мотивацию сотрудников. Управленческая команда, которая проявляет искренний интерес и поддерживает связь с персоналом, с большей вероятностью вдохновит сотрудников на достижения. Прозрачность управленческой команды в отношении будущего компании помогает мотивировать сотрудников, поскольку дает им лучшее представление о причинах их рабочих обязанностей.

Высшее руководство также должно обеспечить постоянную связь и прозрачность во всей компании. Сделайте политику компании так, чтобы менеджеров регулярно встречались с каждым из своих сотрудников, — например, еженедельно, — чтобы обсудить их успехи. Еженедельные собрания сотрудников хороши для информирования всех о предстоящих делах, но они не заменяют встречи один на один, когда каждый сотрудник имеет возможность выразить проблемы, вопросы и опасения.

Изменение роли высшего руководства: от систем к людям

Послевоенные десятилетия были годами бума систем управления. Поколение руководителей высшего звена занялось разработкой обширного портфеля инструментов планирования и контроля, призванных помочь им справиться с быстрыми темпами корпоративного роста и диверсификации. Ни одна компания не участвовала в управленческой революции с большим энтузиазмом, чем компания Norton, производитель промышленных абразивов и конкурент 3M.

В своем стремлении к прибыльному росту за счет диверсификации компания Norton в начале 1970-х годов впервые применила рыночные стратегии, основанные на влиянии на прибыль, известную как PIMS, компьютерную модель, которая анализировала влияние 37 факторов на потенциал прибыли бизнеса. Она стала одной из первых компаний, принявших матрицу роста и доли акций Boston Consulting Group, которая распределяла стратегические роли между предприятиями компании на основе характеристик их денежных потоков. Всегда стремясь принять новейшую систему управления, Norton также рано перешел на сетку из девяти блоков, что позволило компаниям согласовывать стратегии для каждого из своих предприятий в соответствии с их конкурентными преимуществами и привлекательностью их конкретной отраслевой среды.Опираясь на отчеты о планировании и контроле, а также на анализ персонала, руководители компаний Norton использовали эти и аналогичные инструменты для проверки приобретений, одновременно подталкивая существующие предприятия к постоянному увеличению прибыли.

Тем не менее, несмотря на все современные системы управления Norton, ее усилия по диверсификации так и не оправдали ожиданий руководства или акционеров, и результаты ее основного бизнеса по производству абразивов оставались неутешительными. Постоянно плохие результаты делали компанию уязвимой, и в 1990 году она была поглощена французским гигантом Compagnie de Saint-Gobain.

Между тем 3M достигла целей диверсификации, которые ускользнули от Norton, приняв совершенно иной курс. Руководители там уделяли мало внимания планированию и контролю сверху вниз. Вместо этого они взращивали новаторские идеи передовых инженеров и торговых представителей, создавая тем самым двигатель предпринимательства, который генерировал поток прибыльных новых продуктов и многообещающих новых технологий. В период послевоенного бума 3M и Norton были примерно одного размера. К середине 1980-х годов объем продаж компании 3M был в восемь раз выше, чем у ее старого конкурента.По иронии судьбы, как только Нортон был поглощен Сен-Гобеном, 3M в пятый раз за шесть лет была названа в списке Fortune из десяти самых уважаемых корпораций.

Один фактор в основном объясняет такие разные результаты для двух компаний с одинаковым происхождением и целями: их философия и стиль управления. Если Norton был архетипом компании, управляемой системами, то 3M олицетворяла модель предпринимательства, ориентированного на людей. Эта модель необходима для конкуренции на сегодняшних постиндустриальных глобальных рынках.

С годами высшее руководство 3M установило совершенно иные отношения с членами своей организации, чем те, которые развивались в Norton. Хотя системы информации, планирования и контроля явно были частью процесса управления, они не определяли основные каналы связи 3M. Индивидуальные предприниматели всегда могли представить свои идеи непосредственно руководству и обсудить их на личных встречах. В результате высшее руководство 3M видит свою роль не столько в руководстве и контроле деятельности сотрудников, сколько в разработке их инициатив и поддержке их идей.Председатель и генеральный директор Ливио Д. Дезимоун считает, что философия 3M лежит в основе ее способности непрерывно обновляться: «Основная роль высшего руководства заключается в создании внутренней среды, в которой люди понимают и ценят наш способ работы … Наша работа — одна из них. созидания и разрушения — поддерживая индивидуальную инициативу, разрушая бюрократию и цинизм. Все зависит от развития личных доверительных отношений между теми, кто находится наверху, и теми, кто находится на более низком уровне ».

От человека-организации к индивидуальной корпорации

Системный подход Нортона к управлению был частью того, что мы описали в первой статье этой серии как доктрину «стратегия-структура-система».Доктрина утвердилась до Второй мировой войны, когда рост размера и сложности заставил руководителей нескольких известных компаний делегировать большую часть своих операционных решений вновь назначенным менеджерам на уровне подразделений. системы, необходимые для связи и управления частями компании. Роль систем в этой тройке задач была решающей. Поскольку структура подразделений сначала сделала возможной диверсификацию, а затем стала необходимой для конкуренции, системы стали важнейшими инструментами, необходимыми руководителям высшего звена для понимания и управления своими разросшимися предприятиями.

Модель управления «стратегия-структура-система» позволяла компаниям расти более 50 лет. Но в то время как те, кто наверху, рассматривали все более сложные системы как жизненные пути, которые связывали их с их удаленными и разнообразными операциями, те, кто глубже в организации, ощущали их как цепи, тянущие их к пяточке. Проблемы, с которыми сегодня сталкиваются многие компании, заложены в философии, лежащей в основе этой модели, которая берет свое начало с учения Фредерика Уинслоу Тейлора.

В начале этого века Тейлор писал, что роль руководства заключалась в том, чтобы задачи рабочих были четко определены, измерены и контролировались. Стремясь сделать людей такими же последовательными, надежными и эффективными, как машины, которые они обслуживают, менеджеры стали рассматривать своих подчиненных как не более чем еще один фактор производства. В этом контексте менеджеры разработали системы, процедуры и политики, которые обеспечили бы соответствие всех сотрудников корпоративному стилю. Цель заключалась в том, чтобы сделать деятельность менеджеров среднего звена и рабочих более предсказуемой и, следовательно, более контролируемой.Тем самым они помогли создать того, кого Уильям Х. Уайт-младший в 1956 году назвал «человеком организации».

Проблема с этим подходом к менеджменту заключалась в том, что его предположения о непредсказуемости и патологии человеческого поведения превратились в самоисполняющиеся пророчества. Системы, которые обеспечивали контроль и соответствие, также подавляли творчество и инициативу. Лишенные индивидуальности, люди часто проявляли именно то поведение, для управления которым была разработана система. В лучшем случае образовавшаяся организационная культура стала пассивной; с удивленной покорностью сотрудники реализовали корпоративные инициативы, которые, как они знали, потерпят неудачу.В худшем случае жестко контролируемая среда вызвала антагонизм и даже подрывную деятельность; люди глубоко внутри организации нашли способы подорвать систему, которая их сдерживала.

Например, к концу 1980-х Пол Лего, тогдашний президент Westinghouse Electric Corporation, хвастался Fortune , что у компании «самая сложная система стратегического планирования в Соединенных Штатах… позволяющая нам составлять портфельное планирование. на микро-основе ». Однако менеджеры, управляющие этим портфелем предприятий, вскоре начали тратить большую часть своего времени, просто оправдывая выживание своих подразделений.Они растягивали прогнозы, завышали оценки и скрывали данные — иногда с плачевными результатами. В конце концов, всплыли плохие кредиты и неудачные инвестиционные решения, и в результате списания со счетов обошлись Westinghouse в 5 миллиардов долларов.

Руководители Westinghouse позволили своим системам управления препятствовать, а не поддерживать отношения с подчиненными в организации. Создание и передача консолидированных и форматированных отчетов заменили прямое общение людей, представляющих свои собственные идеи, анализы и предложения.И возможность обсудить предложения была потеряна в ритуализированных презентациях и обзорах данных. Один менеджер сравнил системную коммуникацию с узким и нестабильным веревочным мостом, петляющим через увеличивающийся разрыв в информации и знаниях, отделяющий руководителей высшего звена от менеджеров, работающих на переднем крае.

Системная коммуникация — это ненадежный веревочный мост через пробел в знаниях, отделяющий руководителей от сотрудников.

В нашем исследовании 20 крупных компаний, которые либо избежали, либо успешно преодолели такие трудности, мы нашли руководителей высшего звена, которые смогли восстановить связь с людьми в своих организациях.Их цель состояла в том, чтобы укрепить веревочный мост системной связи с помощью стальных балок частого личного контакта. Они стремились не только улучшить общение, но и стимулировать тех, кто чувствовал себя отчужденным из-за системного подхода к управлению.

Перси Барневик, генеральный директор и президент ABB Asea Brown Boveri, часто ставит перед своим менеджментом задачу раскрыть больше талантов своих сотрудников. «Наши организации построены таким образом, что большинству наших сотрудников требуется использовать на работе только 5–10% своих возможностей», — говорит он.«Только когда те же самые люди вернутся домой, они могут привлечь остальные 90–95% — для ведения домашнего хозяйства, руководства отрядом бойскаутов или строительства летнего дома. Мы должны уметь распознавать и использовать ту неиспользованную способность, которую каждый человек использует в работе каждый день ».

Лидеры, такие как Барневик, начинают четко формулировать задачу управления с точки зрения использования уникальных знаний, навыков и способностей каждого члена организации. Они ставят под сомнение допущения тейлоризма, поощрявшего использование систем и политик для принуждения людей к корпоративной модели, и вместо этого разрабатывают философию управления, основанную на более персонализированном подходе, который поощряет разнообразие взглядов и дает сотрудникам возможность развивать свои собственные идеи.Создавая организации, отражающие способности их членов, менеджеры пытаются заменить человека организации на то, что мы называем «индивидуализированной корпорацией».

Этот сдвиг является частью более широкого переосмысления роли высшего руководства, которое является результатом необходимости заменить устаревшую доктрину «стратегия-структура-система» философией лидерства, основанной на цели, процессе и людях. Переход от системного управления к управлению, ориентированному на людей, имеет решающее значение, потому что только тогда руководители высшего уровня смогут расширить свои роли, как мы утверждали, что они должны это делать: от определения стратегии к построению корпоративной цели и от формирования структуры к развитию организационных процессов.

Создание индивидуализированной корпорации не означает лишение организации всех ее формальных систем, политик и процедур. Это действительно требует переопределения, чтобы они поддерживали, а не подрывали способность высшего руководства сосредотачиваться на людях организации. Высшее руководство может:

• уменьшить свою зависимость от систем стратегического планирования, влияя на направление деятельности организации посредством развития и развертывания ключевых сотрудников;

• облегчить бремя систем контроля за счет развития личных ценностей и межличностных отношений, которые поощряют самоконтроль; и

• заменяет большую часть своей зависимости от информационных систем, развивая личное общение с теми, кто имеет доступ к жизненно важной информации и опыту.

Задание направления путем размещения ключевых сотрудников

Способы, которыми топ-менеджмент 3M и Norton определяли стратегическое направление, разительно контрастируют. Система планирования и прогнозирования, которую Norton разработала в первые годы своего существования, позволила менеджерам-владельцам контролировать стратегическое направление компании посредством принятия инвестиционных решений на корпоративном уровне. Еще в 1956 году все капитальные ассигнования на сумму более 1000 долларов все еще требовали одобрения совета директоров. И когда в конце 1960-х годов на смену семейному менеджменту пришли профессиональные руководители, они продвинули традицию системного, нисходящего руководства и контроля на еще более высокий уровень.

Напротив, формальные системы планирования и составления бюджета 3M были разработаны намного позже и играли второстепенную роль в принятии решений высшим руководством. До начала 1980-х у компании не было даже системы корпоративного стратегического планирования. Под постоянным влиянием давнего генерального директора Уильяма Л. Макнайта сменяющие друг друга поколения менеджеров высшего звена считали, что их основная задача — развивать и поддерживать предпринимателей, которые работали в компании.

Более крупные компании последовали подходу Norton, чем 3M.Но по мере того, как индустриальная эра сменяется веком информации, руководители крупных компаний обнаружили, что их системы стратегического планирования и капитального бюджета становятся все более неуместными в среде, требующей гибкости и оперативности, основанных на знаниях. Стоимость в долларах и время на сбор, анализ и транспортировку оперативной информации вверх по иерархии стали превышать выгоду, которую дает вклад высшего руководства. В результате многие корпоративные лидеры начали принимать новую философию стратегического управления.В организациях, которые мы изучали, лидеры преуменьшают свою роль в принятии стратегических решений и делегируют большую часть этой ответственности непосредственным менеджерам, которые ближе к бизнесу. Руководители высшего уровня по-прежнему влияют на долгосрочное направление, но они осознают, что наибольшее влияние оказывают, работая внутри компании над развитием ресурсов, знаний и возможностей организации в качестве стратегических активов.

Это не означает, что менеджеры больше не участвуют в формальном планировании.Например, ABB использует сложную систему стратегического планирования. Но руководители рассматривают его как только один компонент организационной инфраструктуры, который они могут использовать для построения отношений с подчиненными им менеджерами.

Горан Линдал, исполнительный вице-президент ABB, отвечающий за передачу и распределение электроэнергии, видит свою самую важную роль в качестве наставника и разработчика своей управленческой команды. По его оценкам, он тратит от 50% до 60% своего времени на непосредственное общение со своими людьми в процессе, который он называет «инженерией человека».Линдал начинает с «опыта разучивания», призванного помочь менеджерам осознать свои ограничивающие предположения и избавиться от старых привычек. Этот опыт может включать в себя не более чем серию неформальных дискуссий, направленных на честную самооценку, или они могут включать в себя посещение, временное назначение или даже перевод, чтобы менеджеры познакомились с различными идеями и практиками, которые принесли успех в других странах. организация. Когда менеджеры-разработчики становятся открытыми и восприимчивыми, Линдал тратит время на обсуждение с ними общих целей и стандартов, всегда оставляя им возможность принять эти цели как свои собственные.За месяцы и годы совместной работы он наблюдает, как люди усваивают цели и развивают навыки для их реализации. Постепенно он дает своим менеджерам все больше и больше автономии.

Один вице-президент ABB тратит от 50% до 60% своего времени, разговаривая напрямую со своими людьми. Он называет это «человеческой инженерией».

Таким образом, для Линдала наделение менеджера полномочиями — это не мгновенная передача или отказ от ответственности от начальника к подчиненному.Это постепенный процесс делегирования, который требует значительного участия высшего руководства. Он так резюмирует свою роль: «Люди хотят учиться, они очень мотивированы и удовлетворены, когда они это делают. Задача высшего руководства состоит не только в том, чтобы помочь людям развиваться, но и в обеспечении того, чтобы они делали это таким образом, чтобы поддерживать и укреплять цели компании. Моя первая задача — создать основы, которые помогут инженерам и другим специалистам развиваться как менеджеры; следующая задача — ослабить рамки и позволить им стать лидерами — теми, кто готов взять на себя ответственность за установление своих собственных целей и стандартов.Когда я создам среду, которая позволяет всем менеджерам превращаться в лидеров, у нас будет самоуправляемая, самообновляющаяся организация ».

По мере того, как старшие менеджеры принимают более непосредственное участие в развитии своих управленческих команд, они обнаруживают, что этот процесс также является эффективным средством формирования целей компании. Например, вскоре после того, как в конце 1993 года его назначили вице-президентом PepsiCo, Роджер Энрико решил, что лучше всего может повысить ценность, посвятив себя обучению подающих надежды руководителей.Вместо того, чтобы просто увеличить бюджет на развитие руководителей, Энрико посвятил половину своего времени тому, чтобы быть дежурным тренером президентов подразделений PepsiCo. Он организовал серию встреч для менеджеров, которые, скорее всего, будут следующим поколением руководителей PepsiCo. Он попросил всех участников принести «большую идею» — предложение, которое, по их мнению, может иметь большое влияние на их бизнес. Избегая обычных внешних гуру менеджмента и фасилитаторов, Энрико проводил все занятия сам.Через пять дней менеджеры вернулись в свои подразделения для реализации своих проектов. Девяносто дней спустя они снова собрались, чтобы доложить о своем прогрессе и обсудить дальнейшие действия.

Посредством таких выездных встреч Энрико создал эффективный способ развития навыков и уверенности в группе высокопотенциальных менеджеров, выстраивая с ними собственные отношения и узнавая об их мышлении. Не менее важно то, что он может больше узнать о ключевых проблемах, стоящих перед бизнесом компании, и может напрямую влиять на реакцию своих менеджеров на них.Для Энрико выездные семинары являются гораздо более динамичным средством определения направления и приоритетов компании, чем любая формальная система стратегического планирования.

Какими бы важными ни были такие усилия по развитию, существуют четко определенные ограничения на количество людей, с которыми любой руководитель может работать на индивидуальной основе. Чтобы усилить свою приверженность развитию людей, менеджеры высшего звена в большинстве компаний, которые мы исследовали, начали проводить по крайней мере столько же времени с высшим руководителем отдела кадров, как и с финансовым директором.

В первой статье этой серии мы описали усилия президента Komatsu, Тецуя Катада, по замене стратегического намерения его компании «догнать и превзойти Caterpillar» более широкой целью «Глобальный рост в масштабах всей группы», которая заключалась в предназначены для освобождения, а не для ограничения организации. В рамках этого изменения Katada радикально пересмотрела нисходящую модель планирования Komatsu и смягчила системный стиль управления. Он также начал пересматривать кадровую политику Komatsu, чтобы обеспечить соответствие новым корпоративным целям.

Например, «Groupwide» в новом корпоративном слогане было сокращением для стратегической цели по превращению возможностей Komatsu в области электроники, робототехники и пластмасс в новый, самодостаточный бизнес, на который в конечном итоге будет приходиться 50% продаж компании. Вместо того, чтобы насаждать необходимые связи с помощью традиционного для компании подхода «сверху вниз» «управление по политике», Катада понял, что он может продвинуть организацию к этой цели, скорректировав политику компании в области найма, развития и назначения персонала.

Komatsu обычно набирала своих лучших сотрудников в корпоративный персонал, в центральную исследовательскую лабораторию или в подразделение строительного оборудования, а тех, кто не предназначен для высших корпоративных должностей, переводила в дочерние и зависимые компании. Katada сломала эту привычку, заявив, что в течение как минимум пяти лет Komatsu будет направлять 70% своих новых сотрудников университетов в свой бизнес, не связанный со строительством; в то время на эти операции приходилось немногим более четверти продаж компании.Затем, чтобы создать сеть взаимоотношений в компании, он предложил новую концепцию карьерного роста. Он включает в себя две новаторские особенности: политику «обратного билета», поощряющую перевод молодых сотрудников в дочерние и зависимые компании, которые ранее считались изгнанием; и Стратегическая программа обмена сотрудниками, которая позволяет сотрудникам работать над проектами в других подразделениях компании на краткосрочной основе. Более того, Катада постепенно передал примерно половине из 27 высших руководителей компании ответственность по надзору за новыми предприятиями, не связанными со строительством, которые он пытался развивать.Его намерением было как расширить кругозор руководителей, так и создать новые карьерные пути и образцы для подражания для растущих менеджеров компании. Сосредоточив внимание не только на стратегическом планировании, но и на схемах назначения, Katada продемонстрировала приверженность компании не строительным предприятиям и начала наращивать управленческие способности, которые потребуются этим предприятиям. За год до его назначения президентом продажи, не связанные со строительством, составляли 27% от общего объема продаж; всего четыре года спустя они выросли до 37%.

Политика Komatsu «обратный билет» поощряет перевод в подразделения, ранее считавшиеся изгнанием.

В таких компаниях, как ABB, PepsiCo и Komatsu, стратегическое планирование живо и процветает. Тем не менее, руководители высшего звена в этих компаниях признают, что их традиционные роли — окончательная проверка и утверждение абстрактных планов и предложений — не давали им возможности определять направления деятельности своих компаний. Сегодня они оказывают более продолжительное влияние, принимая более активное участие в формировании навыков и взаимоотношений ключевых людей на средних уровнях и на переднем крае своих организаций.

Достижение контроля посредством внутреннего поведения

Сложнее, чем изменить роль руководителей высшего звена в стратегическом планировании, — это избавиться от их зависимости от формальных систем контроля. Поскольку быстрый рост и диверсификация потребовали от компаний стать более децентрализованными, руководители корпоративного уровня создали системы, которые позволили бы им сохранять контроль, даже если они делегировали полномочия.

Например, в Norton корпоративный контролер по имени Генри Дакворт стал самым влиятельным несемейным менеджером компании в начале 1920-х годов.Дакворт разработал, установил и в течение почти 50 лет управлял сложной системой финансовой отчетности, с помощью которой владельцы-менеджеры выполняли свои обязательства по бережливости и контролю. В начале Великой депрессии модель, управляемая системами и основанная на контроле, позволила высшему руководству Norton быстро отреагировать на падение продаж на 75%, сократив расходы, прекратив инвестиции и сократив масштабы организации. Еще в 1960-х годах менеджеры-владельцы Norton все еще использовали системы Дакворта для внесения всех основных изменений в цены, утверждения всех расходов на сумму более 100 долларов и проведения проверок эффективности всех наемных менеджеров.

Может быть трудно избавиться от зависимости от систем управления; в течение 50 лет Norton использовал одну и ту же систему для утверждения всех расходов на сумму более 100 долларов.

За несколько поколений корпоративного руководства роль высшего руководства как операционного контролера прочно утвердилась в Norton и в большинстве других крупных современных компаний. Даже несмотря на то, что растущее разнообразие и растущая разбросанность основных операций ограничили способность старших менеджеров понимать многие из решений, которые они рассматривали, никто не подвергал сомнению их ответственность за осуществление этого контроля или систему, которая давала им возможность делать это.

Однако в последние пару десятилетий начали появляться проблемы, присущие таким системам. Когда продукты и технологические процессы начинают быстро меняться, стандартные затраты устаревают. На все более динамичных рынках прошлогодние продажи имеют все меньшую ценность как эталон производительности. Даже заложенные в бюджет цели не имеют большого значения, когда внешние условия непредсказуемы, а внутренний процесс составления бюджета нарушен из-за соблазна менеджеров обыгрывать систему.

Большинство систем управления были разработаны, чтобы держать руку на пульсе организации на ежемесячной или ежеквартальной основе; они просто не могут обнаружить — не говоря уже о том, чтобы отреагировать — операционные изменения, которые происходят еженедельно или даже ежедневно.Задержка увеличивается за счет времени, необходимого для записи, консолидации, передачи и анализа данных, перемещения их вверх по иерархии для проверки, а затем обратно для реализации.

Самая основная проблема для компаний, которые в значительной степени зависят от формального контроля, — это предположение, что те, кто находится наверху, наиболее компетентны для действий с данными и анализами, которые генерирует система. Многие руководители компаний осознали, что их способность делать правильные суждения уменьшается на основе абстрактной и устаревшей информации об операциях, которую они плохо понимают.В результате они дополняют или заменяют свои системы контроля, находя более тонкие способы воздействия на людей в своих организациях, которые находятся ближе к действию. Вместо того, чтобы вмешиваться в корректирующие действия, они находят способы повлиять на индивидуальную мотивацию, обучая менеджеров самоконтролю и самокорректирующемуся поведению.

В Ikea, шведских магазинах товаров для дома в 20 странах, общий объем продаж которых превышает 5 миллиардов долларов, в 1992 году высшее руководство решило полностью отменить бюджетную систему компании.Сегодня вместо этого он полагается на набор простых финансовых коэффициентов, которые действуют скорее как ориентиры для тщательно управляемой внутренней конкуренции, чем как стандарты контроля со стороны высшего руководства. Даже гигант General Electric изменил свою бюджетную систему, снизив внимание к аспекту контроля, который привел к игре, и установил минимально приемлемые цели. Сегодня менеджеры сосредотачиваются на наборе самопроизвольных растянутых целей, которые направлены больше на разжигание амбиций, чем на установление контроля.

В компаниях, которые мы изучали, самой основной характеристикой, которую высшее руководство разработало для дополнения формальных систем контроля и уменьшения своей зависимости от этих систем, была организационная прозрачность.Корпоративные лидеры обнаружили, что, когда люди в организации четко понимают корпоративные цели, они сравнивают свою эффективность с этими целями. Получив ту же информацию, что и их руководители, те, кто занимает средние и передовые позиции, обычно приходят к тем же выводам, что и их боссы. Что еще более важно, такая схема позволяет непосредственным менеджерам устранять проблемы на их собственном уровне вместо того, чтобы отправлять отчеты об отклонениях вверх по иерархии, а затем ждать решений сверху вниз.

Примером может служить ISS-International Service System, экономная датская компания, которая выросла из местного подрядчика по уборке офисов в многонациональный бизнес с оборотом 2 миллиарда долларов, в котором работает более 10 000 человек.Весь процесс контроля компании построен на убеждении основателя и президента Пола Андреассена в том, что люди на всех уровнях организации будут принимать правильные решения, если они будут должным образом проинформированы. Он призывает тысячи руководителей клининговых бригад вести свою деятельность, как если бы они были независимыми предприятиями. Чтобы помочь им, он предоставляет им финансовые отчеты по индивидуальному контракту на уборку. Подробные отчеты показывают прямые затраты на рабочую силу, материалы и оборудование, а также накладные расходы, распределенные филиалом, районными и региональными офисами.После того, как непосредственные руководители будут тщательно обучены, они смогут интерпретировать данные и понимать экономику бизнеса. Андреассен считает, что они используют эту информацию для контроля затрат, даже оказывая давление на менеджеров среднего и высшего звена, чтобы они возместили накладные расходы, которые они создают. Он никогда не смог добиться такого контроля через диспетчерскую.

Помимо обучения тех, кто находится на более низком уровне, как контролировать и исправлять себя, как это явно делает программа ISS, компаниям также пришлось прививать самодисциплину, которая мотивирует людей делать это.Andersen Consulting прививает каждому из своих сотрудников стандарты работы, которые стали узаконенными как «путь Андерсена». Новые сотрудники со всего мира посещают учебный курс Andersen Consulting по взаимодействию с клиентами, шестинедельную программу, известную как ACCENT, половина которой проводится в кампусе компании в Сент-Чарльзе, штат Иллинойс. Там участники не только проходят обучение новейшим инструментам и концепциям своей профессии, но и знакомятся с основными ценностями компании.Например, требование посещать занятия в деловой одежде подчеркивает профессиональную дисциплину компании, 80-часовая рабочая неделя подчеркивает ее сильную трудовую этику, а взаимная поддержка, требуемая при выполнении тяжелых рабочих нагрузок, демонстрирует важность прочных межличностных отношений. Процесс аккультурации Андерсена продолжается. Новые сотрудники получают дополнительно 1000 часов обучения в течение первых пяти лет. Единые ценности, профессионализм и самоотверженность сотрудников Andersen побуждают конкурентов называть их андроидами Андерсена.Но в насмешках может содержаться намек на зависть, потому что внутренние нормы позволяют Андерсену предоставить своему персоналу большую свободу, не подвергая опасности стандарты фирмы.

Некоторые компании, которые мы изучали, создают саморегулирующийся процесс, используя конкуренцию между коллегами. Как мы обсуждали во второй статье этой серии, норма Intel о «конструктивной конфронтации» поощряет — и даже требует — тех, кто обладает наиболее актуальной информацией и опытом, чтобы участвовать в дебатах по ключевым решениям.Таким образом, компания встроила эффективный механизм контроля прямо в текущую деятельность организации.

Banc One Corporation, банк, расположенный в Колумбусе, штат Огайо, который занимал восьмое место в США по активам и второе по рыночной стоимости в 1992 году, использует то, что он называет «делением и сравнением». В отрасли, известной своей жесткой системой и ограничительной политикой для непосредственных менеджеров, Banc One развивает предпринимателей в своих дочерних банках. Хотя ее система управленческой информации и контроля (MICS) является одной из самых сложных в коммерческом банковском деле, корпоративные менеджеры гордятся тем, насколько мало они вмешиваются в работу своих филиалов.Легендарный председатель и главный исполнительный директор Banc One Джон Б. Маккой считает, что MICS — его самый мощный инструмент именно потому, что он снижает потребность в корпоративном вмешательстве. Менеджеры каждого банка имеют доступ к результатам работы любого другого банка в системе. Поскольку менеджеры не хотят видеть свой банк в конце ежемесячного сравнительного отчета, они активно ищут передовой опыт для повышения производительности.

В каждой из компаний, которые мы описали, жизненно важен строгий управленческий контроль: Ikea должна контролировать расходы и потоки 10 000 товаров от 1800 поставщиков в 100 магазинов в 20 странах; ISS работает в высококонкурентном бизнесе по уборке с очень тонкой маржой; и Banc One должен гарантировать, что его 100 дочерних банков способны справляться с рисками и превратностями финансовых рынков.Тем не менее, в каждой из этих компаний и в большинстве других компаний, включенных в наше исследование, руководители высшего звена используют системы контроля в качестве вспомогательной, а не доминирующей роли. В частности, в последнее десятилетие системный подход иерархического анализа и корректирующих действий уступил место модели управления, ориентированной на людей. В этой модели ключевая роль высшего руководства заключается в создании среды, в которой руководители и сотрудники контролируют себя и исправляют себя.

Управление информационными потоками через личные отношения

Исторически формальные системы также давали высшему руководству контроль над информационными потоками, которые являются источником жизненной силы любой организации.По мере того, как предприятия Norton росли и становились все более сложными, компания создала отдел бизнес-анализа для обработки большого количества данных. К середине 1920-х годов статистические аналитики создали 80 различных отчетов, чтобы удовлетворить растущий интерес высшего руководства к информации. Чем больше полномочий должны были делегировать руководители высшего звена, тем больше информации им требовалось для сохранения контроля.

Когда появился компьютер, руководители компаний Norton, как и большинства других крупных компаний, увидели в новых возможностях обработки данных просто дополнительную нагрузку для существующих ручных информационных систем.Они заказали исследования, чтобы определить будущие потребности в информации, и вложили средства в предписанное оборудование и программное обеспечение. Однако отдача от этих огромных инвестиций колеблется от разочаровывающей до катастрофической.

Проблема многих компаний заключается в том, как они определили возможности информационной революции. Они считали, что проблема заключается в использовании мощи обработки данных, тогда как на самом деле она заключается в понимании потенциала информационных технологий для развития и распространения знаний как источника конкурентного преимущества.Большинство корпоративных руководителей управляют информацией так же, как и капиталом, то есть как дефицитным ресурсом, который они могут собирать, хранить и распределять по своему усмотрению. Но информация, отнюдь не безжизненная и вневременная, жизненно важна и непостоянна. Чтобы иметь ценность, информация должна быть связана с другой информацией. Только тогда он становится источником знаний и основой организационного обучения. Таким образом, основная задача высшего руководства заключается не в разработке систем, которые будут более эффективно обрабатывать данные, а в создании среды, в которой люди могут более эффективно использовать информацию.

Обсуждения с руководителями высшего звена в нашем исследовании показали, что системы обработки данных не являются ни самым важным, ни самым эффективным средством сбора, оценки и передачи информации; личное общение лучше всего служит этой роли. Задача менеджеров состоит в том, чтобы не допустить, чтобы организация тратила огромное количество времени на обслуживание потребностей информационных систем. Вместо этого менеджеры должны перестроить системы так, чтобы они обслуживали потребности членов организации, особенно их потребность в общении друг с другом.

Каким бы очевидным ни казалось это утверждение, во многих компаниях системы являются не только основным источником информации, используемой для принятия решений, но и доминирующей темой внутренней коммуникации, а менеджеры обсуждают точность и актуальность данных, которые они используют. генерировать. Высшее руководство делает важный шаг, когда понимает, что информационные системы организации должны поддерживать, а не доминировать при обсуждении основных вопросов бизнеса.

Генеральный директор ABB Перси Барневик пошел на такой шаг, когда приказал разработать систему учета и связи ABB под названием ABACUS.Он предоставляет людям на всех уровнях организации одновременный доступ к точным отчетам, созданным из единой базы данных. Намерение Барневика состояло в том, чтобы создать бесспорную основу для продуктивных дискуссий, в которых непосредственные руководители могли бы принимать решения о действиях, а не обсуждать достоверность данных. В этом отношении система ABACUS оказалась успешной, но, как объясняет Ульф Гундемарк, международный бизнес-менеджер ABB, одной системы недостаточно: «ABACUS — это хорошо, но она может предоставить только историческую финансовую информацию.Чтобы предвидеть проблемы и понимать альтернативные варианты действий, вам нужна сильная личная сеть. Мы все интенсивно работаем над этим ».

Руководители высшего звена в других компаниях приходят к такому же выводу: личные отношения гораздо эффективнее при передаче сложной информации, распознавании тонких сигналов и передаче встроенных знаний. Анита Роддик, основатель и управляющий директор Body Shop International, ненавидит формальные системы. Она считает, что общение гораздо эффективнее отчетов, поскольку оно привлекает внимание сотрудников и побуждает к действию.Ее организация создана, чтобы «поддерживать постоянное чувство перемен, даже анархии», — говорит она. Чтобы передать свое восхищение товарами и интерес к клиентам сотрудникам и получателям франшизы в 700 Body Shops в более чем 40 странах, Роддик установила в каждом магазине доску объявлений, факс и видеомагнитофон. Она постоянно засыпает своих сотрудников изображениями и сообщениями, предназначенными для разговора. Она ходит в магазины, чтобы рассказывать истории и выслушивать опасения сотрудников, а также проводит регулярные встречи с разными группами сотрудников, часто у себя дома.Во всех своих личных сообщениях Роддик подключается к неформальным сетям организации, даже прививая идеи офисным сплетням. Она поощряет коммуникацию снизу вверх через схему предложений, которую ведет непочтительно названный Департаментом чертовски хороших идей. Другой процесс позволяет любому сотруднику обойти формальные системы и напрямую общаться с руководителем уровня директора по любому вопросу.

Ингвар Кампрад, основатель Ikea, также предпочитает общаться через личные сети, а не через формальные системы.На протяжении своего 30-летнего руководства компанией Кампрад переносил приоритеты на то, что он описывает как «на слух». Он наполняет организацию «носителями культуры», людьми, которые демонстрируют управленческий потенциал и разделяют ценности компании. На протяжении 1980-х Кампрад проводил недельные тренинги по истории, культуре и ценностям Ikea. Затем компания назначила послов, присутствовавших на сессиях, на ключевые должности по всему миру. К началу 1990-х годов более 300 культурных агентов служили узлами в сети личной коммуникации, которая могла собирать и передавать информацию без искажений, которые часто вносят более формальные информационные системы.

Однако большинство менеджеров также понимают, что проблема выходит за рамки создания собственных коммуникационных каналов. Они должны построить сеть, через которую все члены организации могут обмениваться информацией, разрабатывать идеи и поддерживать друг друга. Для этого они должны поддерживать горизонтальные информационные потоки, которые давным-давно замкнули вертикальные и финансово ориентированные формальные системы.

В Becton Dickinson and Company (BD), производящей товары для здоровья, местные и международные менеджеры долгое время были изолированы друг от друга, несмотря на существование информационной системы, разработанной для предотвращения этой проблемы.Хотя в официальных отчетах можно было выявить общие проблемы и возможности и оценить их важность, они не могли так легко сообщить об их причинах и потенциальных решениях. Такая субъективная информация требовала личного взаимодействия.

Например, когда продукт компании BD для сбора крови Vacutainer в середине 1980-х годов показал результаты ниже ожиданий в Европе, американские менеджеры по разработке продуктов отказались его модифицировать. Их официальная система отчетности подтвердила более низкий, чем прогнозировалось, европейский коэффициент конверсии, но не помогла им понять причину проблемы.Европейские менеджеры знали, что их клиенты беспокоятся о безопасности нового продукта, но американские менеджеры отклонили это объяснение как оправдание плохой маркетинговой реализации. И хотя система смогла точно отрегулировать дефицит проникновения на рынок, она так и не смогла преодолеть этот разрыв в коммуникации. Только когда из-за СПИДа безопасность обращения с кровью стала серьезной проблемой в Соединенных Штатах, местные менеджеры BD не поняли, что им пытались сказать европейские менеджеры.

Такие инциденты убедили высшее руководство компании в том, что его сильная зависимость от формальной, системной коммуникации ограничивает его способность учиться у зарубежных менеджеров. Рэй Гилмартин, который в то время был генеральным директором BD, помогал создавать глобальные команды в каждом из ее подразделений в надежде, что улучшение коммуникаций приведет к более эффективному сотрудничеству между местными и международными менеджерами. Предположение подтвердилось. Всемирная команда по сбору крови и другие подобные ей помогли разработать трансграничные стратегии и запустить глобальные продукты.Членство в команде стало признаком статуса, а глобальная сеть стала важным карьерным активом. Действительно, Гилмартин называет такие трансграничные отношения одним из ключей к успеху BD в увеличении своих международных продаж с менее чем 30% до почти 50% от общего объема продаж компании всего за шесть лет.

В BD, ABB и большинстве компаний, которые мы изучали, руководители переосмыслили свою роль в управлении организационной информацией. Вместо того, чтобы создавать системы для сбора данных исключительно для того, чтобы помочь им принимать решения на высшем уровне, они теперь понимают, что должны обеспечить всем сотрудникам доступ к информации как к жизненно важному ресурсу организации.В век информации выживание компании зависит от ее способности собирать информацию, преобразовывать ее в полезные знания, внедрять их в качестве организационного обучения и быстро распространять по всей компании. Короче говоря, информацию больше нельзя абстрагировать и хранить на корпоративном уровне; его необходимо распространять и использовать как источник конкурентного преимущества.

Изменение трудового договора

Доктрина управления «стратегия-структура-система» основана на отношениях между компанией и ее сотрудниками, которые быстро теряют актуальность.Предполагалось, что капитал был самым важным и самым дефицитным ресурсом компании, а роль рабочей силы заключалась просто в увеличении инвестиций компании в оборудование и машины. Неявный трудовой договор гласил, что задача высшего руководства заключается в обеспечении краткосрочной прибыльности и долгосрочной конкурентоспособности компании путем принятия обоснованных инвестиционных решений, а сотрудники должны поддерживать эти инвестиции, выполняя то, что им говорят. В обмен на лояльность и жертву автономией сотрудники получали зарплату и гарантии занятости.Эти предположения легли в основу структуры современной корпорации, основанной на полномочиях, и логики систем и процессов, необходимых для извлечения планов, предложений и данных о производительности вверх по иерархии для ввода и контроля высшего руководства.

В постиндустриальной среде большинству компаний уже не достаточно старой управленческой доктрины или подразумеваемого трудового договора. В зарождающуюся информационную эпоху критически важным дефицитным ресурсом являются знания, состоящие из информации, интеллекта и опыта.В отличие от капитала, знания наиболее ценны, когда они контролируются и используются теми, кто находится на переднем крае организации. В быстро меняющейся конкурентной глобальной среде именно способность использовать знания дает компаниям их конкурентное преимущество.

В отличие от капитала, знания наиболее ценны, когда те, кто находится на передовой, контролируют и используют их.

Последствия для руководителей высшего звена очень серьезны. Если рядовые сотрудники являются жизненно важными стратегическими ресурсами, а не просто факторами производства, руководители корпораций больше не могут позволить себе изолироваться от людей в своих организациях.Кроме того, необходимо перераспределить роли и обязанности, при этом те, кто находится в глубине организации, берут на себя многие задачи, ранее зарезервированные для тех, кто находится наверху. Короче говоря, руководители компаний должны принять модель управления, ориентированную на людей, которую Джек Уэлч из General Electric описал в интервью с Ноэлем Тичи и Рамом Чараном (HBR, сентябрь – октябрь 1989 г.): «Прежде всего… хорошие лидеры открыты. Они идут вверх, вниз и вокруг своей организации, чтобы достучаться до людей … Все дело в людях, которые приходят видеть и принимать вещи посредством постоянного интерактивного процесса, нацеленного на достижение консенсуса.”

Таким образом, за задержкой и сокращением в большинстве компаний произошла более тихая революция. Он пересмотрел роли служащих и, таким образом, переписал неявный контракт, который у них был со своими работодателями. Старое предположение GE о пожизненной занятости породило то, что Уэлч называет «отцовской, феодальной, нечеткой лояльностью». Теперь Уэлч выступает за изменение: «Моя концепция лояльности — это не« уделять время »какой-то корпоративной сущности и, в свою очередь, защищаться от внешнего мира.Лояльность — это сродство между людьми, которые хотят бороться с внешним миром и побеждать … Новый психологический контракт, если таковой существует, заключается в том, что работа в GE является лучшей в мире для людей, которые готовы конкурировать. У нас есть лучшие ресурсы для обучения и развития, а также среда, обеспечивающая возможности для личного и профессионального роста ».

То, что сейчас выступает Уэлч и другие корпоративные лидеры, — это полный отказ от традиционного контракта между компанией и сотрудником.Когда сотрудники «борются с внешним миром и побеждают», как говорит Уэлч, они, по сути, берут на себя то, что ранее считалось корпоративной ответственностью. Между тем, многие компании видят свою ответственность не с точки зрения обеспечения долгосрочной гарантии занятости, а с точки зрения того, что Уэлч описывает как «предоставление возможностей для личного и профессионального роста», заменяя подразумеваемый контракт с гарантии занятости на приверженность трудоустройству.

Такое изменение разрушает основные принципы доктрины «стратегия-структура-система», которая предписывает менеджерам минимизировать риск, контролируя идиосинкразию.Сегодняшние руководители высшего звена признают, что разнообразие человеческих навыков и непредсказуемость человеческого духа делают возможными инициативу, творчество и предпринимательство. Самая основная задача корпоративных лидеров — вернуть эти ценные человеческие качества путем индивидуализации корпорации. Для этого им необходимо принять философию управления, основанную на цели, процессе и людях.

Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за май – июнь 1995 г.

Изменение роли высшего руководства: от структуры к процессам

Вкратце об идее

Иерархические бизнес-структуры могут дать вам жесткий контроль над вашей компанией, но они имеют высокую цену: фрагментированные ресурсы, изолированные бизнес-единицы и пассивность на передовой. Результат? Закостеневшая организация, которая не может быстро внедрять инновации или принимать изменения — огромные обязательства в сегодняшней динамично развивающейся экономике.

Чтобы выжить в и , вам необходимо создать рабочую среду, которая способствует инициативе, сотрудничеству и обучению.Как? За счет максимизации трех основных горизонтальных процессов : передовых предпринимательства , наращивания компетенций за пределами внутренних границ и обновления идей и стратегий.

Идея на практике

Предпринимательский процесс

Предпринимательство: Это та жажда возможностей, которая заставляет сотрудников управлять своими операциями, как если бы они владели ими. Чтобы укрепить этот дух, создайте культуру, поощряющую восходящие идеи и индивидуальные способности.Вы превратите своих непосредственных менеджеров из пассивных исполнителей в творческих инициаторов.

Установите конкретные стандарты, которые мотивируют непосредственных менеджеров к превосходной работе. 3M требует, чтобы 25% продаж приходилось на продукты, представленные за последние пять лет. Пример:

В компании 3M уважение к личности является обязательным и очень прибыльным делом. 3M придерживается восходящего принципа «расти и делиться». Небольшие команды, подпитываемые индивидуальным предпринимательством и непосредственным знанием рынков и операций, превращаются в подразделения и департаменты.Расплата? Одна из самых инновационных компаний в мире, предлагающая тысячи революционных продуктов.

Процесс повышения компетентности

Повышение компетентности идет рука об руку с передовым предпринимательством. Ваша роль — создать среду, которая позволяет компетентности развиваться, а затем распространяться глубоко внутри организации. Ищите способы связать и , используя таланты ваших передовых подразделений, и помогайте операционным подразделениям развивать компетенции, необходимые им для реализации местных возможностей.Пример:

Kao Corporation использует экспертные знания в разных организациях с помощью инновационной информационной сети, которая позволяет непосредственным менеджерам получать доступ к информации из различных источников; например, прямые комментарии потребителей по телефонным горячим линиям. Эти данные используются для регулярных дискуссий между исследователями, производителями и маркетологами, позволяя Kao увеличивать объемы продаж и прибыль. Результат? Необычайная диверсификация Kao от ведущей японской компании по производству мыла и моющих средств до второй косметической компании.

Процесс продления

Обновление означает оспаривание стратегии компании и, при необходимости, опровержение лежащих в ее основе допущений. Топ-менеджеры должны видеть себя агентами нарушения порядка и , постоянно сомневающихся в прошлом и подталкивающих менеджеров к растяжке. Пример:

Canon активно морально устаревает, выпуская следующее поколение до того, как это сделают конкуренты. Хотя компания разработала первый лазерный принтер и занимала 80% рынка, она перешла на струйный принтер с пузырьками, технология которого была обнаружена в собственных лабораториях.

ABB Asea Brown Boveri, электротехническая компания с оборотом 30 миллиардов долларов, привлекла почти столько же внимания средств массовой информации за свою новаторскую глобальную матричную структуру, как и за свои смелые стратегические шаги. Матрица АББ, охватывающая 1300 отдельных операционных компаний, требует, чтобы менеджеры каждого основного подразделения подчинялись как региональному менеджеру, так и руководителю международного бизнеса. Тем не менее, это именно та структура, которую опробовали такие компании, как Digital Equipment, Citibank и Westinghouse, а затем отказались от них после нескольких лет разочаровывающих экспериментов.

Перси Барневик, генеральный директор и президент ABB, сам не относится к сложным формальным бизнес-структурам. Он отмечает, что они, как правило, медлительны, негибки и бюрократизированы. «Что еще хуже, — говорит Барневик, — такие организации создают барьеры между собой и своими клиентами, отбирают инициативу у тех, кому необходимо ее реализовать, а также привлекают и продвигают людей, которые хорошо работают в такой среде. Мы хотели построить организацию с противоположными характеристиками.”

Тем не менее, структура глобальной матрицы понравилась Барневику, потому что она позволила компании уловить и усвоить парадоксы, с которыми ей приходилось управлять — «быть одновременно глобальным и локальным, большим и маленьким, централизованным и децентрализованным», как он их описывает. Но хотя глобальная матрица могла вместить эти парадоксы, сама структура никогда не могла разрешить их противоречия. Для этого Барневику и его топ-менеджменту пришлось пересмотреть ключевые организационные отношения и базовое поведение руководства, и на выполнение этой задачи ушло несколько лет.

Какой бы мощной ни была новая структура, структура является лишь одним из инструментов организационных изменений, и притом тупым.

Итак, в то время как СМИ рекламировали увлекательную новую структуру, установленную ABB, Барневик и его руководители высшего уровня отправились в путь, часто на 200 дней или более в году, встречаясь с руководителями своих операционных компаний, чтобы разработать процессы, которые сделают компания более конкурентоспособна. Они хотели создать организацию, в которой предпринимательство могло бы процветать в основных операционных единицах, в которой компетенция и конкурентные преимущества этих небольших единиц могли быть связаны через организационные границы и в которой непрерывный процесс обновления не позволил бы сегодняшним лучшим практикам стать завтрашними. несгибаемая догма.Какой бы мощной ни была новая структура в достижении этих целей, Барневик знал, что структура была лишь одним из инструментов организационных изменений, причем весьма грубым.

Неуловимое структурное решение

В первой статье этой серии мы признали, что доктрина управления «стратегия-структура-система» сделала возможным рост огромных корпораций, которые управляют несколькими предприятиями на многочисленных рынках. Эта классическая доктрина возлагает на высшее руководство три основные обязанности: быть главным стратегом компании, ее структурным архитектором, а также разработчиком и менеджером ее информационных и управляющих систем.Однако стало ясно, что организационная модель, вытекающая из этой доктрины — сегодняшняя иерархическая структура, поддерживаемая высокоразвитыми системами управления — больше не обеспечивает конкурентоспособных результатов.

С вершины иерархии лидер смотрит вниз на порядок, симметрию и единообразие — аккуратное пошаговое разложение задач и обязанностей компании. Снизу, непосредственные менеджеры смотрят на фалангу контролеров, требования которых поглощают большую часть их энергии и времени.В результате, как выразился председатель и главный исполнительный директор General Electric Джек Уэлч, получилась организация, обращенная лицом к генеральному директору, а задницей — к клиенту.

Тем не менее, постоянная опора на структуру как на главный инструмент организации в большинстве компаний вполне объяснима. Прорывное создание структурных подразделений позволило пионерам управления, таким как Альфред П. Слоан младший из General Motors и Пьер С. дю Пон из Du Pont, значительно расширить операции своей компании. Создав дополнительный уровень общего управления, который мог бы управлять разными предприятиями по-разному, они не только диверсифицировали свои продукты и рынки, но и институционализировали диверсификацию как метод роста.

В послевоенную эпоху, когда менеджеры подразделений были слишком заняты удовлетворением внутреннего спроса, чтобы уделять много внимания расширению зарубежных рынков, высшее руководство снова обратилось к структурному рычагу. Компании создали международные подразделения, что способствовало еще одному периоду быстрого роста. А когда продолжающийся рост сделал даже модель подразделения слишком громоздкой для контроля, высшее руководство скорректировало базовую структуру, создав стратегические бизнес-единицы, сконцентрировавшись на конкретных бизнесах, и консолидировав подразделения в группы и сектора.

Однако в начале 1980-х стало очевидно, что, хотя эти все более сложные структурные формы действительно позволили компаниям расти, этот рост был достигнут определенной ценой. Никто не формулирует проблему более четко, чем Джек Уэлч в своей оценке вызывающей восхищение и часто подражаемой структуры, которую его предшественники построили в General Electric: бизнес-школы. Подразделения, стратегические бизнес-единицы, группы, секторы — всем было поручено принимать тщательно продуманные решения и плавно продвигать их вперед и вверх.Система производила безупречную работу. Это было подходящим вариантом для 1970-х годов, когда в 1980-е росла инвалидность, и в 1990-е это было бы билетом на свалку ».

Как ясно предупреждает их этикетка, подразделения разделяются. Дивизиональная модель фрагментировала ресурсы компаний; он создавал вертикальные каналы связи, которые изолировали бизнес-единицы и не позволяли им делиться друг с другом своими сильными сторонами. Следовательно, корпорация в целом часто была меньше суммы ее частей.Кроме того, в структуре подразделений сохранялись обязанности и прерогативы предпринимательства за топ-менеджерами. Их работа заключалась в распределении ресурсов, определяющих стратегию. На передовой были исполнители. Наконец, дивизиональная структура оказалась идеальной для совершенствования управления текущими операциями, но у нее было мало встроенных возможностей для обновления — для отбрасывания старых идей и предположений по мере их устаревания. Другими словами, несмотря на свой рост, крупные компании становились все более негибкими, медленно внедряли инновации и сопротивлялись изменениям.

Чтобы решить эти проблемы, высшее руководство многих компаний снова обратилось к структурным решениям. Если бы передовые подразделения не занимались инновациями, руководство создавало заводы по производству скунсов, где инновации могли бы процветать без бюрократии. Если их компании не могли развивать компетенции внутри компании, комбинируя навыки отдельных подразделений, менеджеры формировали стратегические альянсы, чтобы получить доступ к навыкам, накопленным в других компаниях. И если их компании не могли добиться роста внутри страны, менеджеры покупали их посредством слияний и поглощений.

Но скунсовые работы, союзы и поглощения не устранили структурные препятствия для предпринимательства, повышения компетентности или обновления; они только обошли их стороной. Иерархия с ее властными отношениями сверху вниз и слоями бюрократии осталась нетронутой.

Наконец, стремясь решить проблемы, которые мы теперь так ясно видим как следствие иерархической структуры, компании по всему миру большую часть последнего десятилетия пытались адаптировать эти структуры.Они сократили численность за счет сокращения слоев населения и увольнения персонала. При этом некоторые менеджеры сделали первые маленькие шаги в управленческой революции, которая в конечном итоге перевернет их представление о своих организациях.

Организация как портфель процессов

Менеджеры давно осознали важность управления процессами организации, но в течение полувека доктрина «стратегия-структура-система» фокусировала их внимание на вертикальных отношениях классической иерархической структуры.В соответствии с этой доктриной запросы на информацию и капитал направлялись к руководству организации, что позволяло руководителям корпораций принимать решения, которые передавали ресурсы, ответственность и контроль непосредственно передовым подразделениям. Такие вертикальные, финансово ориентированные и авторитетные процессы доминировали в деятельности большинства крупных компаний. Горизонтальные процессы, выходящие за рамки организационных границ, даже если они существовали не только в концепции, не получали должного внимания со стороны руководства.

Однако в последние годы менеджеры начали замечать важность горизонтальных процессов.Таким процессом было всеобщее управление качеством. Это не было сверху вниз. Он преодолевает границы, разделяющие организационные единицы, чтобы инвестировать в качество продукции и деятельности компании. Точно так же реинжиниринг показал компаниям, как интегрировать функционально разделенные задачи в единые горизонтальные рабочие процессы. Благодаря таким экспериментам менеджеры начинают работать со своими организациями принципиально разными способами. Вместо того, чтобы рассматривать их как иерархию статических ролей, они думают о них как о портфеле динамических процессов.

Чтобы лучше понять грядущую революцию, мы исследовали группу из 20 компаний в Японии, США и Европе, высшее руководство которых разделяет с Барневиком из ABB удивительно похожий, но свежий взгляд на свои организации. Когда они смотрят на свои компании, они не видят структуры; они видят процессы. Их точка зрения выходит за рамки популярного в настоящее время реинжиниринга рабочей деятельности. Они видят основные организационные процессы, которые накладываются на вертикальные, авторитетные процессы иерархической структуры и часто доминируют над ними.Как и Барневик, они видят процесс, который способствует творчеству и предприимчивости менеджеров на переднем крае. Они видят еще один процесс, позволяющий наращивать компетенцию за пределами внутренних организационных границ компании. И они видят третий процесс, который способствует постоянному обновлению стратегий и идей, управляющих бизнесом. Мы называем эти три процесса — предпринимательский процесс, процесс повышения компетентности и процесс обновления — основными организационными процессами компании.

Предпринимательский процесс

Возможно, наиболее распространенным и пагубным эффектом роста бюрократических структур в корпорациях стала эрозия управленческого предпринимательства — внешне ориентированного, стремящегося к поиску возможностей отношения, которое побуждает сотрудников управлять своими операциями так, как будто они принадлежат им.Немногие передовые инициативы выдерживают удушающее представление бюрократии о том, что топ-менеджеры являются лучшими провидцами для своих организаций и единолично ответственны за то, чтобы вести свои компании в новые области. Любые восходящие идеи, которые переживают нисходящие директивы, скорее всего, будут подавлены в процессах документации, анализа и утверждения, которые обеспечивают высшее руководство информацией и отзывами, которые им необходимы для работы в качестве стратегических гуру своей компании.

Однако мы наблюдали такие компании, как 3M, Canon и Intel, которые сохранили свои предпринимательские механизмы глубоко внутри организации, даже когда они превратились в крупные корпорации.И мы видели другие компании, такие как ABB, GE и Komatsu, где менеджменту удалось восстановить ранее скомпрометированный предпринимательский процесс. В этих и других компаниях мы обнаружили, что топ-менеджеры осознавали, что они не могут строить свои организации по модели управления сверху вниз и делегирования. Скорее, они были привержены поощрению восходящих идей и инициатив. Разница едва ли незначительна. По сути, это требует от компании отказаться от предположения, что те, кто наверху, находятся в лучшем положении для реализации предпринимательской инициативы.Восходящий предпринимательский процесс может происходить только тогда, когда роль непосредственного руководства трансформируется с исполнителя на инициатора и когда роль высшего руководства заключается в обеспечении контекста, в котором может происходить предпринимательство.

В основе институционального предпринимательского процесса лежит культура, которая придает большое значение способностям человека. Высшему руководству может показаться, что это относительно простой вопрос; Фактически, многие компании включают в свои годовые отчеты такие проповеди, как «Наши сотрудники — это наш самый важный актив.Но в иерархической структуре, специально разработанной для управления поведением и минимизации риска индивидуальных идиосинкразий, для восстановления подлинной веры в способности отдельных членов организации требуется нечто большее, чем просто чепуха и лозунг.

Классический пример — 3M, диверсифицированный промышленный гигант с оборотом 14 миллиардов долларов. Несмотря на скромное происхождение абразивов и клеев — бизнес, который не может показаться более зрелым, — он превратился в одну из самых инновационных корпораций в мире.В компании 3M уважение к личности — неоспоримый символ веры. Как и многие другие твердые убеждения компании, она была впервые сформулирована Уильямом Л. Макнайтом, руководителем компании с 1929 по 1966 год и ее духовным лидером даже сегодня. Убеждение Макнайта в том, что компания лучше всего обслуживается, когда руководство доверяет тем, кто непосредственно знает рынок, операции или технологии, проиллюстрировано в его заявлении, которое стало основой для практики управления 3M: «Ошибки будут, но если По сути, человек прав, ошибки, которые он или она совершают, в конечном итоге не так серьезны, как ошибки, которые совершает руководство, если оно диктаторское и обязуется указывать подчиненным, как они должны выполнять свою работу.”

Эта философия наградила 3M тысячами прорывных предпринимательских инициатив, поэтому неудивительно, что вера в человека является одной из основных ценностей 3M, частью психологии организации. Но на то, чтобы привить эту психологию компании, в которой ее сейчас нет, могут потребоваться годы. Во-первых, топ-менеджеры действительно должны высоко ценить способности отдельных сотрудников, а во-вторых, они должны убеждать организацию в том, что они это делают.

Перси Барневик продемонстрировал свою веру в способности тех, кто глубоко в организации ABB, реконструировав свою корпорацию как 1300 маленьких компаний, которые ведут индивидуальный бизнес на национальных рынках по всему миру.При этом он создал структурную основу из небольших разрозненных передовых подразделений, которые мы наблюдали во всех компаниях, которые, как и ABB, разработали сильные предпринимательские процессы. В Canon генеральный директор Рюзабуро Каку разделил многочисленные производственные и маркетинговые подразделения своей компании на отдельные компании; Andersen Consulting организует свою деятельность и управляет ею как отдельные практические группы в каждом офисе; а в 3M проектные группы, составляющие основу 3900 центров прибыли компании, являются основными строительными блоками организации.

Однако само существование небольших единиц не гарантирует, что они будут инновационными. Фактически, традиционные организации обычно разбиваются на последовательно уменьшающиеся подразделения, чтобы топ-менеджерам было проще распределять задачи и контролировать производительность. Но эти небольшие подразделения — всего лишь административные придатки к центральному корпоративному органу.

Само существование небольших единиц не гарантирует, что они будут инновационными.

Напротив, поколения высшего руководства в 3M рассматривали свою организацию как растущую снизу — проектную команду — вверх.Согласно принципу, который компания называет «расти и делиться», успешные проектные группы, состоящие из предпринимателя с идеей и небольшой команды, которая в нее верит, превращаются в подразделения. Некоторые из них становятся достаточно большими, чтобы выделяться в отдельные подразделения, которые, в свою очередь, запускают свои собственные проекты. Таким образом, вместо того, чтобы выделять более мелкие подразделения из более крупных для облегчения контроля, 3M поощряет небольшие подразделения, рожденные инновациями и предпринимательством, превращаться в более крупные подразделения и отделы.

Точно так же Барневик сделал передовые компании ABB основным местом размещения активов и ресурсов организации и центром внимания и поддержки руководства.Большинство операционных компаний являются отдельными юридическими лицами. Все, кроме горстки сотрудников ABB, были переведены в передовые подразделения, в результате чего в штаб-квартире компании осталось менее 150 человек, а в типичном офисе подразделения — или бизнес-зоне, по терминологии ABB — всего 5 или 6. Аналогичным образом, операционные компании контролируют более 90% бюджета АББ на исследования и разработки в размере 2,3 миллиарда долларов. Они также обладают значительной финансовой автономией. Они контролируют свои собственные балансы, самостоятельно занимают деньги и удерживают значительную часть своих доходов.Признавая передовые подразделения в качестве основных строительных блоков компании, высшее руководство закладывает основу, которая позволяет руководителям подразделений выступать в качестве поборников предпринимательства.

Тем не менее, даже после наблюдения за анатомией организации (структура, построенная, а не вниз) и ее психологией (ее стремлением доверять отдельному человеку), высшее руководство не может предполагать, что желаемый восходящий поток идей и предложений будет возникать спонтанно. . Организационная физиология — потоки и отношения, которые связывают все части организации друг с другом, — также должна быть исправлена.

Для многих компаний, которые мы изучали, эта задача была самым трудным и, для некоторых, самым труднодостижимым шагом, поскольку от высшего руководства требовалось достичь чуткого баланса между дисциплиной и поддержкой. Расширение прав и возможностей непосредственных менеджеров не означает отречения или анархии. Одна из важнейших задач высшего руководства — установить внутреннюю дисциплину и стандарты производительности, которые будут мотивировать непосредственных менеджеров к превосходной работе. Как Барневик любит напоминать своей организации, только когда компания разовьет твердое чувство самодисциплины и контроля, ее высшее руководство может предпринять вид радикальной децентрализации, достигнутой ABB.

В 3M предпринимательская свобода, создаваемая проектными командами, отделами и подразделениями, сдерживается четким набором общеорганизационных ожиданий и методов управления. Например, компания требует, чтобы 25% продаж каждой единицы приходилось на продукты, представленные в течение последних пяти лет. Аналогичным образом ожидается, что каждая часть организации внесет свой вклад в достижение корпоративной цели — 10% роста продаж и прибыли, 20% маржи прибыли до налогообложения и 25% прибыли на акционерный капитал.Рэй Херцог, который был генеральным директором и председателем правления с 1975 по 1979 год, охарактеризовал философию 3M следующим образом: «Мы признаем, что часть нашего бизнеса устоялась, но ни одна из них не является зрелой».

Целью высшего руководства должно быть уменьшение зависимости от формальных систем контроля и взамен повышение самодисциплины. В самодисциплинированной организации сотрудники приходят на собрания вовремя, работают над достижением согласия по определенным повесткам дня и не подвергают сомнению в коридорах решения, с которыми они согласились в конференц-зале. Прежде всего, они выполняют свои обещания и обязательства.

Например, каждое собрание руководства в Intel должно иметь четкую повестку дня и заканчиваться решениями, планами действий, обязанностями и сроками. Такие правила не означают, что дебаты ограничены. Фактически, компания называет свой стиль управления, сформированный и смоделированный генеральным директором и президентом Энди Гроувом, конструктивным противостоянием. Руководство ожидает, что каждый, у кого есть мнение по какому-либо вопросу, внесет свой вклад в обсуждение. Но как только вопрос полностью обсужден и решения приняты, разногласия прекращаются.Философия компании ясна: ожидается, что все будут соглашаться или не соглашаться, но в конечном итоге примут на себя обязательства.

В компаниях с успешными предпринимательскими процессами усилия высшего руководства по воспитанию в организации самодисциплины должны идти рука об руку с поддерживающим и заботливым стилем управления. В 3M баланс между дисциплиной и поддержкой очевиден в почитаемой практике, известной как «мало заработай, мало продай». Чтобы претендовать на следующий раунд финансирования, разрабатываемый продукт должен соответствовать четким целям, и на каждом этапе менеджмент тренирует, бросает вызов и поощряет предпринимательскую команду.Пока проект достигает своих целей, предполагается, что рынок гораздо лучше оценивает его ценность, чем анализ персонала или старший менеджер. Точно так же в Intel конструктивная конфронтация не только обеспечивает ценный вклад на каждом этапе разработки проекта; это также позволяет высшему руководству заниматься оставшимися проектами, зная, что непосредственные менеджеры тщательно их изучили и одобрили.

В 3M предполагается, что рынок гораздо лучше оценивает стоимость проекта, чем анализ персонала или старший менеджер.

Это способы, которыми топ-менеджеры компаний, которые мы изучали, изменили свои организационные структуры, отношения и ценности, чтобы создать контекст, поощряющий предпринимательский процесс. Только в такой среде компании могут производить постоянные инновации в передовых подразделениях.

Процесс повышения компетентности

В мире конвергентных технологий крупным компаниям приходится делать больше, чем просто соответствовать гибкости и скорости реагирования своих более мелких конкурентов.Они также должны использовать преимущества своей крупной компании, которые заключаются не только в экономии на масштабе, но также в глубине и широте талантов и знаний сотрудников. Чтобы воспользоваться этими активами, крупным компаниям необходим процесс повышения квалификации, который связывает и использует разнообразные ресурсы, существующие в отдельных передовых подразделениях.

Большинство менеджеров осознают эту потребность, о чем свидетельствует воодушевление, вызванное идеей управления компанией как совокупностью основных компетенций. Тем не менее, при реализации, если не намерении, желание создать и использовать ключевые компетенции часто превращалось в еще одну версию корпоративного контроля сверху вниз.Многие менеджеры интерпретируют слово core как означающее, что руководители создают и управляют компетенциями, а затем делают их доступными для операционных подразделений по своему усмотрению. Группы на уровне штаб-квартиры нашли в своей основной компетенции решение проблемы своей растущей маргинализации и использовали его как для победы в политической борьбе за власть, так и для восстановления стратегических возможностей компании.

Напротив, некоторые из исследованных нами компаний пытались создать и использовать компетентность, рассматривая задачу как дополняющую, а не узурпирующую передовое предпринимательство.Их модель — распределенная, а не основная компетенция. Они видят роль высшего руководства не в определении, контроле или распределении этой компетенции, а в создании среды, которая позволяет ей развиваться и распространяться глубоко внутри организации.

Поскольку процесс повышения компетентности основан на способности небольших подразделений, работающих непосредственно на переднем крае, развивать скудные навыки, знания и другие ресурсы, его структура такая же, как и у предпринимательского процесса. Короче говоря, высшее руководство поручает операционным подразделениям задачу создания компетенций, необходимых для реализации местных возможностей.Он ограничивает свою собственную роль видением того, что эти компетенции распределяются через потоки ресурсов, знаний и людей между подразделениями.

Kao Corporation является примером организации, в которой высшее руководство создало плотную сеть каналов связи и форумов для принятия решений, чтобы связать ресурсы и опыт своих широко распространенных лабораторий, заводов, торговых и административных офисов. Благодаря этой сети Kao смогла всего за семь лет расшириться с исторической позиции ведущей японской компании по производству мыла и моющих средств и стать ее косметической компанией номер два.

В основе способности Kao развивать знания и использовать экспертные знания вне границ организации лежат сложнейшие автоматизированные информационные системы, известные как сеть с добавленной стоимостью. Kao VAN, как ее называют в компании, не является типичной корпоративной информационной системой, предназначенной для удовлетворения потребностей высшего руководства в управлении путем перемещения финансовой информации вверх по иерархии. Это настоящая информационная сеть, которая дает непосредственным менеджерам доступ к информации во всей организации.Например, когда компания разрабатывала свою косметическую линию Sofina, Kao VAN не только предоставляла инженерам информацию из обширной базы данных компании по жирам, маслам, поверхностно-активным веществам и полимерам, но также предоставляла маркетинговому персоналу подробные данные о потребителях. Например, одна часть сети собирала данные о продажах в торговых точках. Другая часть проанализировала данные в поисках ключей к потребностям клиентов, а затем сопоставила эти выводы с идеями и скрытыми технологиями, разработанными в научно-исследовательских лабораториях Као. В то же время сеть сравнила результаты маркетинговых исследований с нежелательными комментариями потребителей по горячей телефонной линии, чтобы создать то, что менеджеры назвали «прямым окном в сознание потребителя».Вся эта информация и многое другое было широко распространено и легло в основу интенсивных дискуссий среди менеджеров по исследованиям, производству и маркетингу. Кроме того, Kao поделилась своим «информационным преимуществом» с розничными торговцами, чтобы помочь им увеличить объемы продаж и увеличить прибыль от продукции компании.

Но мощная информационная сеть предоставляет только сырье для сети личных встреч, которые стали образом жизни в Као. Например, Као поощряет лаборатории проводить ежемесячные технические встречи и приглашать исследователей из любых подразделений компании по всему миру.В результате этих встреч три лаборатории объединились для разработки жидкокристаллического эмульгирования — технологии, которая стала ключевой в новой косметике Kao. Затем, на межфункциональных встречах, косметическая команда, состоящая из людей из менеджмента, НИОКР, производства и маркетинга, отслеживала и обсуждала полевые данные по мере того, как новые продукты тестировались на рынке и представлялись. Поскольку команда была кросс-функциональной, она могла практически мгновенно реагировать на новую информацию. Однажды, получив некоторую обратную связь от тестового рынка, команда решила изменить пакет образцов в 15:30.м .; К 18:30 инженер завода уже работал над новым дизайном.

Йошио Марута, председатель Kao ¹ , говорит, что его цель — создать компанию, демонстрирующую «биологический самоконтроль» — организацию, которая реагирует на кризисы так же, как и тело. «Если что-то пойдет не так в одном отделе, — говорит Марута, — сотрудники других частей организации должны ощутить проблему и оказать помощь, даже не прося об этом».

«Если что-то пойдет не так в одном отделе, сотрудники других частей организации должны… помочь, не прося их.”

Intel’s Grove использует аналогичную аналогию. Он говорит своим сотрудникам, что хочет, чтобы они продемонстрировали приверженность и целеустремленную командную работу, необходимую аварийным работникам для реагирования на стихийные бедствия, отказавшись от личных интересов и территориальности для сотрудничества и взаимной поддержки.

Но биологический самоконтроль и командная работа по реагированию на стихийные бедствия требуют большего, чем просто сложные информационные системы и новые каналы связи и форумы. Сотрудничество и индивидуальные действия во имя общего блага также должны быть глубоко укоренившимися культурными нормами.Мы видели культуру, которую топ-менеджеры Intel, 3M, Kao и ABB стремились развивать.

Корпоративные лидеры должны создавать чувство общности и помогать сотрудникам идентифицировать себя с более крупной организацией, выходя за рамки личных интересов и конкретных обязанностей. Лидеры, которые сделали это лучше всего, — это те, кто внушает целеустремленность организации, как мы описали в предыдущей статье. Сотрудники, которые разделяют амбиции и ценности организации и чья работа позволяет им вносить свой вклад в реализацию этих амбиций и ценностей, имеют гораздо более сильный стимул к сотрудничеству, чем сотрудники, единственные стимулы которых — финансовые.

В Као Марута наполнил свою организацию амбициями и ценностями, которые лежат в основе цели компании. Сотрудники считают, что их задача — «разрабатывать и использовать инновационные технологии для создания продуктов, полезных для общества и предлагающих реальную потребительскую ценность», — говорит Марута. Не менее важно то, что они понимают настойчивость Маруты в том, что они действуют как «учебное заведение», в котором каждый одновременно является учителем и учеником. При такой культуре у Kao не было особых трудностей с привлечением технологов на ее заводе по производству моющих средств, чтобы они делились своим опытом в области тонкодисперсных порошков для начинающих исследователей косметики.

Такая культура и поведение сотрудников характерны не только для японских компаний. Основные ценности 3M, которые продвигают индивидуальную идентичность, инновации и предпринимательство, очевидны в таких максимах, как «Продукты принадлежат подразделениям, а технологии принадлежат компании». За десятилетия сотрудничества между подразделениями ученые и инженеры 3M выработали такое взаимное уважение и взаимозависимость, что руководству практически не нужно вмешиваться. Количество применений, которые компания находит даже для самых простых инноваций, часто поражает.Например, нетканый материал, который первоначально был разработан как декоративная лента, породил множество других продуктов, охватывающих 19 категорий — от защитных масок для лица до хирургической ленты и чистящих подушек. Даже технологии, которые не работают в одном приложении, часто работают в других. Теперь повсеместная наклейка на стикерах была разработана в результате эксперимента ученого, который пытался создать прочный клей, но вместо этого создал чрезвычайно слабый.

Чтобы обеспечить совместную работу между подразделениями, сотрудники должны поддерживать множественные вертикальные и горизонтальные отношения и брать на себя ответственность за действия, над которыми они имеют лишь ограниченный контроль.Такое поведение может происходить только в среде, основанной на доверии, в которой люди могут полагаться на суждения друг друга и зависеть от обязательств друг друга. Чтобы создать и поддерживать такую ​​среду, высшее руководство в первую очередь должно встроить справедливость в свою организационную практику. Люди должны быть уверены в том, что те, с кем они разделяют ответственность, будут вносить справедливый вклад, несмотря на расплывчатые полномочия. И они должны верить, что те, кто оценит результат, поступят с ними справедливо. Установившееся чувство справедливости служит организационной страховкой для тех, кто принимает на себя риски.

Установившееся чувство справедливости служит организационной сеткой безопасности для тех, кто принимает на себя риски.

Примером такой сети безопасности является процесс, который Intel называет «покупкой опционов». Умышленно поддерживая более одного потенциального решения проблемы, руководство увеличивает шансы на то, что оно найдет победителя. Но практика также гарантирует, что менеджменту придется вытащить вилку из неудачника. Чтобы быть справедливым и сохранить доверие неудачливой команды, руководство празднует открытия, сделанные на путях, не с тем энтузиазмом, с которым оно проявляет свой вклад.Эти исследователи не потерпели неудачу; они предоставили ценную информацию о том, какой путь выбрать.

Организационная открытость также способствует созданию атмосферы доверия. Вера Йошио Маруты в ценность людей и его приверженность созданию учебной среды в Као привели его к тому, что в его организации была достигнута исключительная прозрачность. Сотрудники повсюду имеют доступ ко всем частям огромной информационной системы компании. Через компьютерные терминалы, расположенные по всей компании, сотрудники «могут проверять даже расходы президента», — говорит Марута.Процесс принятия решений также открыт. В каждой части компании, начиная с десятого этажа руководящих офисов и ниже, есть открытые зоны для встреч в видимых местах, называемых «пространствами принятия решений». Любой, кто интересуется темой, может пододвинуть стул и поделиться своими идеями или задать вопросы.

Наконец, топ-менеджеры должны создавать взаимозависимость и взаимность в своей организационной среде. В 3M технологи в более чем 100 лабораториях по всему миру работают открыто и легко друг с другом без секретности, защиты или синдрома «не изобретено здесь», который часто препятствует свободному обмену в других компаниях.Высшее руководство организовало широкие коллегиальные сети, к которым ученые всей компании могут обратиться за советом и помощью. Технический совет, состоящий из руководителей основных лабораторий, собирается ежемесячно и ежегодно проводит трехдневные выездные совещания для обсуждения вопросов, представляющих общий интерес, — неизбежно включая способы улучшения передачи технологий между подразделениями. Технический форум с более широкой базой, состоящий из ученых и технологов, выбранных в качестве представителей, существует в первую очередь для облегчения научного общения на низовом уровне.Одна из его важнейших обязанностей — организация отделений сотрудников со схожими техническими интересами, которые проводят регулярные семинары с привлечением внешних экспертов. Во время трехдневной ежегодной ярмарки технологий ученые 3M демонстрируют свои последние открытия своим коллегам, что помогает каждому развивать знания и расширять личные связи.

В результате множества каналов, созданных 3M для укрепления своих ценностей, компания выросла из своей базы знаний в области абразивных материалов и адгезивов до разработки портфеля из более чем 100 технологий.Он регулярно использует новые технологии в двух или трех подразделениях и применяет их на нескольких рынках. Именно отлаженный процесс повышения компетентности компании стал настоящей ключевой компетенцией 3M.

Процесс продления

В то время как традиционная структура подразделений создавала высокоэффективную машину для внедрения, которая позволяла компании постоянно совершенствовать свои операции, она была менее эффективной в их обновлении. В самом деле, Sears и General Motors, два пионера дивизиональной формы и ее доктрины стратегии-структуры-системы, стали яркими примерами неудачи успеха: вчерашняя формула победы превращается в общепринятое мнение сегодняшнего дня, прежде чем превратиться в каменные скрижали завтрашнего дня.Такой организационный склероз мешает компаниям приспосабливаться к новым рыночным реалиям или возникающим стратегическим возможностям.

Неудача часто начинается с систем обработки данных компании. Эти системы предназначены для уточнения обширных, необработанных данных и неотработанных идей, которые поступают на передовые уровни, и продвижения их вверх по всей организации — абстрагирования, консолидации и анализа их на каждом уровне. К тому времени, когда они достигают корпоративного уровня, эти ресурсы, такие как беленая белая мука, уже полностью утратили свою ценность.То, что могло начаться как проницательное наблюдение, приходит наверх в виде усредненной полученной мудрости, обычно отфильтрованной, чтобы высшее руководство увидело то, что оно хочет видеть. Затем высшее руководство использует тщательно отточенную информацию для формулирования унифицированных выражений — стратегических намерений, бюджетных целей и корпоративной политики, — с которыми организация должна согласовываться. Хотя вертикальный процесс передачи информации вверх и вниз позволил организациям разработать высокоэффективные операции, поддерживающие выраженную стратегию, он не содержит средств для оспаривания этой стратегии.Неоспоримые и неоспоримые истины закрепляются как «корпоративный путь».

С другой стороны, процесс обновления призван бросить вызов стратегиям компании и лежащим в их основе предположениям. Он обращает вспять поддерживаемый системой процесс, который преобразует данные в информацию и информацию в знания, а затем использует эти знания для формулирования политики и практики организации. В нашем исследовании мы увидели несколько компаний, в том числе Kao, Intel и ABB, которые создали процессы обновления, которые бросили вызов общепринятым представлениям, изменили существующие базы знаний и перенастроили источники данных.

Чтобы облегчить процесс обновления, топ-менеджеры должны взять на себя новую роль — ту, которая нарушает организационное равновесие. Мы не утверждаем, что работа топ-менеджеров заключается в создании хаоса. Их роль в формировании корпоративных целей по-прежнему означает, что они должны обеспечивать направление и согласованность. Но мы говорим, что топ-менеджеры также должны направить часть своей энергии на более разрушительные дела.

Чтобы облегчить процесс обновления, руководители высшего звена должны взять на себя новую роль — ту, которая нарушает организационное равновесие.

Топ-менеджеры в нескольких крупных компаниях описывают свою роль как агентов возмущения, а также как агентов согласования. Никто не решает эту проблему лучше, чем Марута Као: «Прошлая мудрость не должна быть ограничением, а должна быть чем-то оспариваемой. Вчерашняя формула успеха часто оказывается устаревшей догмой. Моя задача состоит в том, чтобы организация постоянно задавалась вопросом о прошлом, чтобы мы могли обновляться каждый день ».

Большинство топ-менеджеров начинают выполнение задачи, дополняя свой традиционный призыв к соблюдению требований другим голосом, который заставляет их организации выйти за рамки предсказуемых целей, установленных долгосрочным планированием.Как выразился Уэлч из GE: «Организация должна дорасти до точки, в которой она почти отклеивается».

Мы видели, что такое растяжение происходит по-разному. В 3M растяжка приняла форму ясной, простой и поддающейся количественной оценке цели. В начале 1993 года председатель и главный исполнительный директор Ливио Д. Дезимоун поднял планку столь уважаемого стандарта 3M для внедрения новых продуктов. Несмотря на размер компании и вялую экономику, ДеСимоун постановил, что 30% продаж компании должны приходиться на продукцию возрастом менее четырех лет, что на 50% больше прежнего целевого показателя.

В Kao Corporation стремление к растяжке является неотъемлемой частью цели, которую Марута поставил перед компанией: стать превосходной обучающейся организацией и применить накопленные знания для создания истинной потребительской ценности. Эта цель побуждает сотрудников видеть себя и организацию не с точки зрения прошлых ограничений, а с точки зрения будущих возможностей. Его эффективность очевидна как в том, как компания, производящая мыло старой линии, использовала свой опыт в области жиров и жидкокристаллического эмульгирования, чтобы стать производителем косметики номер два в Японии, так и, что еще более поразительно, в том, как она использовала свои знания о тонких порошках и покрытий, чтобы утвердиться в качестве ведущего производителя дискет.

Высшее руководство также может вмешаться напрямую, чтобы встряхнуть операционные подразделения, которые стали устойчивыми или удобными. Горан Линдал, член исполнительного комитета высшего уровня ABB, говорит, что одна из его ключевых ролей — выявлять области ABB, в которых руководство успокоилось или где операции кажутся дрейфующими. Когда он замечает такую ​​область, он «встряхивает вещи, чтобы создать среду обучения», говорит он, даже в операциях на два или три уровня ниже его. Например, одна из дюжины подчиненных ему специализированных предприятий по передаче электроэнергии испытывала трудности с рационализацией частично совпадающих объектов разработки и производства, которые компания построила в нескольких европейских странах.Линдал вмешался, как только увидел, что переговоры между непосредственными менеджерами подразделения зашли в тупик. Вместо того, чтобы выносить суждение, подобное Соломону, решая, какие заводы и лаборатории следует закрыть, он передал проблему менеджерам, сказал им, какие варианты были неприемлемыми, и дал им сжатые сроки для поиска решения. Когда он понял, что некоторые менеджеры не полностью привержены тому типу сотрудничества, к которому он призывал свою команду, он заменил их. Линдал называет свой стиль «управление пальцами в пирог», которое он противопоставляет более традиционному «абстрактному управлению», при котором менеджеры контролируют операции из своих офисов с помощью сложных систем.

Высшее руководство ABB может вмешаться напрямую, чтобы встряхнуть операционные подразделения, которые стали устойчивыми или удобными.

Линдал также регулярно бросает вызов своей организации во время раз в два месяца встреч с десятком или около того руководителями предприятий по всему миру, которые ему подчиняются. Вместо того, чтобы показывать и рассказывать о бюджетных обзорах, Линдал использует встречи для планирования действий в чрезвычайных ситуациях. Он может, например, попросить их рассмотреть возможности или угрозы, которые могут возникнуть в случае принятия определенных законов об охране окружающей среды, последствия для инвестиций АББ в развивающиеся страны в случае возникновения конфликтов Север-Юг или влияние на глобальную сеть поставок компании, если торговля переговоры достигают некоторого предполагаемого разрешения.С помощью таких гипотетических сценариев он надеется подготовить своих руководителей, стимулировать их мышление и выдвинуть новые инициативы.

Тем и иным образом высшее руководство таких компаний, как ABB, Intel и 3M создало среду, в которой вызовы общепринятым взглядам не просто принимаются; они востребованы. В Intel сложный стиль Энди Гроува закрепил в компании норму конструктивного противостояния. Эта норма позволила сотрудникам бросить вызов приверженности руководства единой компьютерной архитектуре, разработав альтернативу.В результате руководство санкционировало параллельный проект по разработке продукта. В конечном итоге в рамках этого проекта был создан 16-битный чип 8086 — основа линейки поколений, которая позволила Intel доминировать в индустрии микропроцессоров.

В компании Canon Рюзабуро Каку сравнивает процесс обновления с шелушением — биологическим процессом, при котором определенные животные сбрасывают свои панцири, чтобы они могли принимать новые формы. Благодаря своей собственной форме шелушения кожи Canon добилась лидерства в постоянно развивающейся сфере бизнеса — от фотоаппаратов до калькуляторов, копировальных аппаратов и, в последнее время, компьютерной периферии.Люди в Canon верят в творческое разрушение и идею о том, что компания должна сделать свои продукты устаревшими, выпуская следующее поколение до того, как это сделают конкуренты. Следовательно, даже несмотря на то, что Canon разработала первый лазерный принтер и имела долю рынка более 80%, непосредственные менеджеры без колебаний поддержали разработку принтера на основе технологии пузырьковой струи, случайно созданной в собственных лабораториях компании. Тот факт, что новый продукт будет продаваться вдвое дешевле и будет приносить меньшую прибыль, их не остановил.Приверженность самовосстановлению была слишком сильной.

Обновление — это единый организационный процесс, в котором высшее руководство должно играть прямую роль, потому что кто-то должен разрешать здоровые конфликты и проблемы, которые культивируются в организации. Несмотря на то, что организация осознает необходимость постоянно бросать вызов догмам и лежащим в их основе предположениям, самые далеко идущие решения о корпоративном обновлении ложатся на плечи высшего руководства. Они включают в себя выбор направления и ресурсные обязательства, которые могут взять на себя только те, кто находится на самом верху.«Снова и снова, — говорит Гроув из Intel, — высшее руководство оказывалось на развилке дорог, и ему приходилось выбирать одно направление, в противном случае он рисковал попасть в разделительную полосу». Способность компании обновляться в конечном итоге зависит от способности высшего руководства принять участие в нескольких ключевых проектах или предложениях, которые выведут организацию на новую орбиту.

Иногда решение связано с нарушением ранее принятого решения высшим руководством, что еще больше затрудняет принятие нового решения. Когда Гроув и соучредитель Intel Гордон Мур должны были решить, жертвовать ли первоначальным бизнесом Intel по производству микросхем памяти, чтобы продолжить инвестиции в микропроцессорные технологии, Гроув спросил Мура: «Что будет делать новая команда высшего руководства?» Этот грубый вопрос заставил обоих взглянуть в глаза реальности, потому что ответ был очевиден: прекратить основной бизнес.«Итак, — сказал Гроув Муру, — давай выйдем через вращающуюся дверь, вернемся и сделаем это сами». ²

От структурирования задач к формированию поведения

Структурный элемент доктрины «стратегия-структура-система», на которую сегодня полагается большинство менеджеров, — это распределение ресурсов, распределение обязанностей и контроль их эффективного управления. Доктрина управления «цель-процесс-люди» основывается на другой предпосылке: задача организации, решаемая с помощью трех описанных нами организационных процессов, заключается в формировании поведения людей и создании среды, которая позволяет им проявлять инициативу и сотрудничать. , и учиться.

Новая философия организации и управления построена на различных предположениях о мотивации и поведении. Предпринимательский процесс предполагает, что люди могут проявлять инициативу, и он создает контекст и механизмы, необходимые для поощрения их к этому. Процесс развития компетенций предполагает и формирует среду для совместного поведения. И процесс обновления основан на естественной мотивации человека учиться, создавая ресурсы и инструменты, необходимые людям для этого.Развитие организации, которая поощряет такое поведение, — это то, чего одна структура не может достичь. Чтобы создать эти принципиально новые организационные процессы, лежащие в основе организации, высшее руководство должно использовать все свои инструменты — структуру, системы и культуру.

Большинство руководителей высшего звена осознают необходимость радикального изменения своего мышления и поведения. И все же большинство уклоняется от этого. Почему? «Для всех нас более обнадеживает то, что мы остаемся такими, какие мы есть, даже если мы знаем, что результатом будет верная неудача», — говорит европейский генеральный директор одной из крупнейших компаний U.S. company, «чем перейти к новому способу работы, когда мы не можем быть уверены, что он добьется успеха».

Основная цель Перси Барневика в развитии децентрализованной организации ABB заключалась в изменении поведения и преобразовании основных ценностей всех сотрудников во всем мире. Для достижения этой цели он и его команда топ-менеджеров потратили большую часть своего времени на протяжении более пяти лет, строя организационные процессы, призванные стимулировать предпринимательство со стороны самых близких к клиентам; интегрировать и использовать ресурсы и возможности, разработанные в основных подразделениях, в глобальный актив всей компании; и, прежде всего, дополнить совершенствование своей деятельности АББ приверженностью непрерывному процессу обновления.

А работает? В 1989 году ABB приобрела часть проблемного бизнеса Westinghouse по передаче и распределению электроэнергии. Как и большинство устройств, проданных Westinghouse компании ABB, подразделение реле в США было зрелым видом деятельности со стареющей линейкой продуктов, которая приносила лишь скромную прибыль и предполагала лишь ограниченный рост. Однако в течение трех лет после того, как его вывели из иерархии Westinghouse и интегрировали в организацию ABB, подразделение вело себя как молодая растущая компания. Операционная прибыль увеличилась вдвое, и с помощью дочерних компаний подразделение разработало новые важные возможности в области микропроцессорной релейной технологии.

Однако наиболее поразительным в этой истории является то, что Дон Янс, генеральный менеджер подразделения реле и ключевой архитектор его преобразования в ABB, был тем же человеком, который руководил бизнесом Westinghouse. Янс считает, что процессы ABB в области предпринимательства, повышения квалификации и обновления являются освежающими изменениями. «Я, — сказал он после переворота, — сегодня гораздо более широкий менеджер, чем был в Westinghouse. Здесь перед нами постоянно стоит задача смотреть на внешний мир как на рынок, источник знаний и стандарт производительности.Это сложно и сложно, но также может быть бодрящим и веселым. Мы чувствуем, что заново открываем для себя менеджмент ».

Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за январь – февраль 1995 года.

Что означает приверженность высшего руководства для систем управления?

Что такое обязательства высшего руководства?

Эта презентация содержит изображения, которые были использованы в соответствии с лицензией Creative Commons. Щелкните здесь, чтобы увидеть полный список изображений и указаний авторства: https: // ссылка.attribute.to/cc/244628

Понимание этой информации важно для членов вашей управленческой команды, а также важно для остальной части вашей организации, чтобы знать, что «высшее руководство» заботится о бизнесе.
Если ваша организация сертифицирована по любому из стандартов системы менеджмента ISO (например, качество, безопасность, окружающая среда, информационная безопасность и т. Д.), То это важный аспект вашей системы менеджмента, который необходимо четко понять и связать с ним. роли и обязанности четко определены и задокументированы.
Посмотрите видео выше или прочтите, чтобы узнать об обязанностях руководства.

Часто в организациях возникает некоторая путаница, даже опасения, когда их спрашивают об обязательствах высшего руководства в контексте одного из стандартов системы менеджмента ISO.

Кто такое высшее руководство?

Внедрение системы менеджмента должно быть стратегическим решением высшего руководства. Но приверженность со стороны топ-менеджеров не всегда ясно понимается.Так что же такое «топ-менеджмент»?

Определение высшего руководства

В рамках серии стандартов ISO 9000 «Высшее руководство» определяется как лицо или группа людей, которые руководят и контролируют организацию на самом высоком уровне.

В рамках стандарта системы менеджмента качества ISO 9001 обязанности высшего руководства включают следующие требования:

• для установления и распространения политик и целей в рамках всей организации, повышения осведомленности, мотивации и участия
• для обеспечения сосредоточения внимания на требованиях клиентов во всей организации
• для обеспечения внедрения соответствующих процессов для удовлетворения требований клиентов и целей организации
• для обеспечить создание, внедрение и поддержание эффективной и действенной системы менеджмента качества для достижения этих целей в области качества
• для обеспечения предоставления адекватных ресурсов для достижения целей организации
• для регулярного анализа эффективности системы менеджмента, ее политик и целей
• принять решение о действиях в отношении политики качества и целей в области качества
• принять решение о действиях по улучшению системы менеджмента качества

Это много действий, целей и «обеспечения» для высшего руководства! И да, приведенный выше список — это лишь поверхностное резюме пунктов стандарта ISO 9001.В этом посте я не обсуждаю эти конкретные требования, их реализацию или продемонстрированную эффективность. Это еще одна статья.

Стратегический подход

Но если вы всерьез задумаетесь, кто несет ответственность за любое стратегическое планирование в вашей организации? Это « Top Management ».

Часто высшее руководство является советом директоров, и именно они должны учитывать вышеуказанные требования при рассмотрении и определении видения и целей компании.

В частности, обратите внимание на связь между удовлетворением требований клиентов и организационными целями . Это согласование должно быть видно по всей организации. Все операции и бизнес-процессы должны быть согласованы с целями организации и требованиями потребителей.

Прагматический подход

Если взглянуть на это с еще более прагматической точки зрения —
замените каждое слово «качество» в этой статье словом «стратегический».