Уровень рентабельности убыточности деятельности: формула расчета показателей и коэффициентов для бизнеса и продукции

В чем проблема:
При разработке стратегии необходимо помнить, что рынок может быть достаточно уравновешен между спросом и предложением, и стремление увеличить продажи может привести к затовариванию у самого продавца.

Что делать:
В данной ситуации необходимо тщательное изучение рынка, в том числе и в регионах. а в крайнем случае путем повышения стоимости, конечно если это возможно в условиях рынка.

Кроме того, увеличение продаж возможно добиться гибкой маркетинговой политикой. Сама по себе маркетинговая политика будет являться не только программой лояльности клиентов, но и направлена на исключение налоговых рисков при предоставлении скидок и бонусов клиентам, так как зачастую налоговые органы пристально следят за ценообразованием и пытаются «доказать» получение налогоплательщиком необоснованной налоговой выгоды. Свидетельствует об этом и судебная практика, например, Постановления АС УО от 11.02.2015 по делу № А34-2255/2014, АС ВВО от 03.03.2016 по делу № А43-14608/2013.

В учетной политике целесообразно предусмотреть следующие положения: товарная политика, ценовая политика, сбытовая политика, политика продвижения.

Снижение себестоимости

В чем проблема:
В зависимости от вида деятельность себестоимость складывается по-разному. Например, в торговой компании себестоимость складывается из закупочной стоимости товаров, транспортных расходов, заработной платы сотрудников, в том числе расходов, связанных с отчислениями в государственные внебюджетные фонды, аренду. У такой компании оптимизация может достигаться экономия по всем указанным направлениям.

Что делать:
Например, проанализировать транспортные расходы, и, возможно, сменить транспортную компанию, на ту, в которой стоимость доставки ниже, либо рассмотреть вопрос о вложении средств в собственный транспорт. Все направления нужно тщательно проанализировать для принятия решения.

Должны ли мы относиться к убыточным клиентам так же, как и к прибыльным?

Не проходит и дня без очередного потока статей о материнстве и яблочном пироге, восхваляющих важность «ставить клиентов на первое место», о том, что «клиент — король», и других подобных нелепых упрощениях. Принятие так называемой «ориентации на клиента» стало бездумной мантрой для нового поколения менеджеров-подражателей и полчищ корыстных консультантов, торгующих своим новейшим змеиным маслом, ориентированным на клиента.

Если бы жизнь была так проста!

Ориентация на клиента как универсальный подход в корне ошибочна. Как показал Институт маркетинговых наук в своем обширном исследовании формирования рыночной ориентации в 90-х годах, простое принятие ориентации на клиента значительно менее выгодно, чем принятие более всесторонней рыночной ориентации.

Бизнес — это больше, чем просто клиенты. Рейнартц и Кумар показали в своем исследовании «Влияние характеристик взаимоотношений с клиентами на прибыльную продолжительность жизни», что разные типы клиентов имеют разную прибыль.

Не все клиенты одинаковы. Хомбург и соавторы сделали еще один шаг вперед в своем исследовании «Управление динамикой в ​​портфеле клиентов», где они показали, что отношение к клиентам должно динамически меняться по мере изменения их поведения и прибыльности. Совершенно очевидно, что к разным клиентам следует относиться по-разному.

Чтобы упростить задачу, я хочу подумать о том, как мы должны относиться к трем различным типам клиентов: выгодные клиенты, которых вы можете хорошо обслуживать, невыгодные клиенты, которых вы не можете хорошо обслуживать и в значительной степени игнорируемый тип, плохие клиенты, которых никто не заслуживает.

Как подразумевают Peppers & Rogers в своем прекрасном точном описании CRM (= разное отношение к разным клиентам), каждый из них требует своего подхода для максимизации своей прибыльности или даже для минимизации своей убыточности.

Каждой компании нужны прибыльные клиенты. Хотя это зависит от отрасли, примерно 20% самых прибыльных клиентов обычно обеспечивают 80% прибыли большинства компаний. Не каждый менеджер осознает, что хотя в краткосрочной перспективе на прибыль можно повлиять путем повышения цен или снижения затрат, в долгосрочной перспективе она зависит от обслуживания хороших клиентов лучше, чем у конкурентов.

Хотя это зависит от отрасли, примерно 20 % самых прибыльных клиентов обычно обеспечивают 80 % прибыли большинства компаний.

Однако не все клиенты; только те, чьи потребности наиболее точно соответствуют услугам, которые компания может предоставить с прибылью.

К сожалению, наряду с высокодоходными клиентами у большинства компаний есть и убыточные клиенты. Хотя существует множество причин, по которым клиент может быть убыточным, часто все сводится к базовому несоответствию между его потребностями и услугой, которую компания может предоставить с прибылью.

И проблема нерентабельных клиентов усугубляется. Как описывает McKinsey в статье The Proliferation Challenge, бурное развитие различных типов клиентов, продуктов и каналов привело к увеличению сложности, снижению удовлетворенности и снижению прибыльности. Хотя компания может иметь дело с убыточными клиентами, как это сделала американская телекомпания Sprint в 2007 году, театрально увольняя их, существуют более эффективные и менее рискованные способы работы с ними.

Как будто убыточных клиентов недостаточно, впереди еще хуже. Любой, кто работал с клиентами на передовой, скажет вам, что есть определенный тип клиентов, которых вы никогда не сможете удовлетворить, что бы вы ни делали. И среди этих и без того сложных клиентов есть еще одна подгруппа, которая становится грубой и оскорбительной, когда не получает именно то, что хочет.

Никто не должен принимать эти плохие клиенты ; они вредны для персонала, вредны для других клиентов и вредны для бизнеса. У компаний есть моральный долг поддерживать своих передовых сотрудников, давая им разрешение отказываться обслуживать клиентов, которые переступают черту. Это неудобная правда для многих из тех, кто хочет, чтобы мы верили, что «клиент всегда прав». Правда в том, что быть покупателем означает смешанный набор прав и обязанностей.

Просто неправильно пользоваться своими правами и не рассчитывать на соответствующие обязанности. Никто не должен принимать таких плохих клиентов, независимо от того, какой доход они приносят. Им следует выпроводить дверь и выгнать их, пока они не будут вести себя прилично.

Должны ли мы мириться с тиранией плохих клиентов? Должны ли мы относиться к убыточным клиентам так же, как к прибыльным? Или нам следует начать выбирать только тех клиентов, которых мы можем обслуживать хорошо и выгодно, а остальных оставить нашим конкурентам.

Что вы думаете? Напишите комментарий и начните разговор.

Дополнительная литература:

• Рохит Дешпанде о построении рыночной ориентации
• Reinartz & Kumar о влиянии характеристик взаимоотношений с клиентами на прибыльную продолжительность жизни
• Хомбург и др. Управление динамикой в ​​клиентском портфеле
• Роберт Саймон о выборе правильного клиента
• McKinsey о проблеме распространения
• Грэм Хилл из Sprint увольняет неприбыльных клиентов
• Гранди и др. о Клиенте не всегда правы: агрессия клиентов и регулирование эмоций сотрудников службы
• Александр Кьерульф о пяти основных причинах, почему фраза «Клиент всегда прав» неверна

Сохраняйте прибыльных клиентов и избавляйтесь от нецелесообразных

Марк Э. Баттерсби

Большинство владельцев бизнеса или менеджеров знают, является ли бизнес прибыльным. Однако не все из них осознают, что некоторые клиенты просто не зарабатывают для них деньги или недостаточно денег, чтобы гарантировать объем требуемых или предоставляемых услуг.

Решение, на первый взгляд, простое: сделать этих клиентов прибыльными или избавиться от них. Повысить ценность клиента для вашего бизнеса не всегда легко, но он всегда начинается с изучения того, сколько клиент стоит, а также сколько он платит.

Учет затрат

Часто повторяемое правило «80/20» гласит, что подавляющее большинство (80 процентов) доходов любого бизнеса поступает от очень небольшого числа (20 процентов) клиентов. Те, кто не обязательно покупает много, но и не требует много услуг, могут быть хорошими клиентами; другие могут купить больше, но им потребуется так много помощи, что они на самом деле будут стоить вам денег.

Лучший способ оценить прибыльность клиента — отслеживать все взаимодействия с ним за определенный период времени. Одной недели явно недостаточно, а года слишком много для большинства видов бизнеса. Маржа валовой прибыли является наиболее часто используемым фактором, но вы не можете предположить, что клиент не приносит прибыли просто потому, что эта маржа ниже среднего. Здесь вступают в игру другие факторы, в том числе затраты.

Многие предприятия выделяют часть своих накладных расходов на обслуживание клиентов. Однако чаще затраты отражают только стоимость проданного продукта или оказанных услуг. В этом измерении отсутствуют время, поддержка, усилия и, в конечном счете, общая стоимость, необходимая для удовлетворения потребностей клиента. Анализ, который показывает общую стоимость по клиенту, а не по продукту или услуге, часто дает поразительные результаты, которые смещают фокус обсуждения рентабельности.

«Учет затрат» — это процесс распределения всех операционных затрат, связанных с осуществлением продажи, выполнением услуги и т. д., как прямых, так и косвенных. Прямые затраты включают в себя такие вещи, как общая заработная плата, выплачиваемая работникам, заработная плата руководителей, расходуемые материалы и т. д. Косвенные затраты — это все другие расходы, связанные с поддержанием работы.

Создание систем, создание целей

Анализ прибыльности клиентов сравнивает затраты на все виды деятельности, используемые для поддержки клиента или группы клиентов, с доходом, полученным от этого клиента или группы клиентов. Для определения прибыльности клиентов и оценки затрат на ведение бизнеса с конкретными клиентами или группами клиентов, которым требуется аналогичный уровень обслуживания, можно использовать различные методы расчета затрат.

Обычно нецелесообразно определять прибыльность отдельных клиентов, если только их немного. Потребители могут быть сгруппированы по размеру, отраслям и рынкам или типам продуктов.

Для создания эффективной системы учета затрат может потребоваться помощь бухгалтера или бухгалтера. Это может усложниться. Деньги, вложенные в профессиональное руководство, должны быть оправданы, и остается только вопрос, что делать с любыми «плохими» клиентами.

От плохого к прибыльному

Первым шагом к превращению неприбыльных клиентов в ценные активы является определение того, можно ли улучшить отношения. Любой владелец бизнеса или менеджер, который верит в то, что сможет удержать каждого клиента любой ценой, может никогда не увидеть, как его или ее бизнес достигает своего максимального потенциала заработка.

Никто не хочет терять клиентов, но нет четкого практического правила, как «перевоспитать» проблемного клиента. Каждая ситуация отличается. Например, если проблема заключается в медленной оплате с мелким клиентом, отгрузка может быть отложена до тех пор, пока он не заплатит. Тот же подход может сработать и для более крупных клиентов, если у бизнеса достаточно рычагов воздействия. В качестве альтернативы может быть реализовано повышение цен, чтобы компенсировать более высокую стоимость предоставления кредита.

Беспокоитесь о том, что покупатель уйдет в другое место? Иногда это хорошо. Проблемные клиенты становятся проблемами для конкурентов.

Удержание прибыльных клиентов

В прошлом важность сосредоточения внимания на удержании клиентов не была столь важна; «липкость» пришла естественно. Во многих случаях у нас была личная связь с нашими поставщиками услуг. Это изменилось. Отношения с поставщиками часто обезличены, лояльность клиентов исчезла, а крупные корпорации и виртуальные витрины магазинов регулярно (и обычно в электронном виде) спрашивают толпы заблудших покупателей, почему они ушли. Имейте в виду, что в пять раз выгоднее потратить доллары на маркетинг и рекламу, чтобы удержать существующих клиентов, чем на приобретение новых. Решение есть, и опять же, оно связано с затратами.

Знаете ли вы, сколько ресурсов вашего бизнеса вы выделяете на маркетинг и привлечение новых клиентов? Самое главное, знаете ли вы, сколько вы должны тратить, и при какой сумме это становится проигрышным предложением?

Многие малые предприятия используют комбинацию догадок, предполагаемых доступных средств и интуиции, чтобы установить свои маркетинговые бюджеты. Понимание пожизненной ценности новых клиентов позволяет менеджерам более долгосрочно и реалистично смотреть на привлечение новых клиентов, чтобы сделать их компании более эффективными и прибыльными.

Стоимость привлечения клиентов рассчитывается путем деления общих расходов на привлечение на общее количество новых клиентов. Достаточно просто; но неудивительно, что существуют разные мнения относительно того, что представляет собой расходы на приобретение. Например, уступки и специальные скидки не представляют собой фактических денежных затрат, однако они влияют на денежный поток (и, предположительно, на клиента).

Конкретный расчет зависит от характера отношений с клиентами, которые часто делятся на две категории. В ситуациях, связанных с контрактом или удержанием, клиенты, которые не продлевают подписку, считаются «потерянными навсегда». Другая категория включает ситуации миграции клиентов, в которых клиент, который не покупает (в определенный период или в рамках данной акции), все еще считается покупателем, поскольку он может совершить покупку в какой-то момент в будущем.

Конкретный расчет зависит от характера отношений с клиентами, которые часто делятся на две категории. В ситуациях, связанных с контрактом или удержанием, клиенты, которые не продлевают подписку, считаются «потерянными навсегда». Другая категория включает ситуации миграции клиентов, в которых клиент, который не покупает (в определенный период или в рамках данной акции), все еще считается покупателем, поскольку он может совершить покупку в какой-то момент в будущем.

Чтобы вычислить пожизненную ценность клиента (LTV), рассчитывается ожидаемая валовая прибыль от этого клиента в течение всего срока действия отношений. Валовая прибыль будет учитывать любые расходы на поддержку, установку и обслуживание в течение прогнозируемого срока отношений с клиентами.

Решения и другие решения

Существует ряд стратегий для решения головоломки «Лучший клиент/Наименее прибыльный клиент», в том числе:

• Повышение прибыльности уже прибыльных клиентов
• Выявление убыточных клиентов и перераспределение их для лучшего управления затратами
• Более эффективное ценообразование на продукты и услуги
• Улучшение внутренних процессов и внедрение надежного метода прогнозирования влияния бизнес-решений на общие системные затраты
• Совершенствование переговорных процессов с покупателями (скидки, количество поставок, размер заказа, условия оплаты)

Одна вещь, которую многие владельцы бизнеса или менеджеры часто игнорируют, заключается в том, может ли их лучшее деловое решение фактически включать «увольнение» некоторых из их худших клиентов. Это может показаться противоречащим базовым методам ведения бизнеса, особенно в условиях плохой экономики, но неправильные клиенты могут неожиданно дорого стоить бизнесу и сдерживать его от реального успеха из-за искушения краткосрочных доходов.

Застряв в сделках с минимальной прибылью, ваша способность обслуживать новых и более прибыльных клиентов может быть поставлена ​​под угрозу. В бизнесе также может наблюдаться увеличение текучести кадров из-за выгорания из-за обслуживания оскорбительных или требовательных клиентов, что добавляет дополнительные расходы и время на набор и обучение новых работников.

Часть проблемы, с которой сталкиваются многие менеджеры, заключается в том, как извлечь операцию из этих отношений, не сжигая мосты. Часто простое информирование клиентов о новой кредитной политике или политике обслуживания в качестве бизнес-решения (а не только одному клиенту за раз) приводит к тому, что проблемные клиенты обращаются в другое место. Сделайте это политикой, а не реакцией.