Стиль руководства авторитарный: Авторитарный стиль управления. Руководитель-тиран?

Авторитарный стиль управления. Руководитель-тиран?

Авторитаризм – манера, при которой начальник единолично принимает решения, отдаёт приказы и контролирует процесс их выполнения. Проводя параллель между всем известным изречением, начальник-авторитарист мотивирует своих сотрудников скорее кнутом, чем пряником, используя, как правило, материальные рычаги давления: выдача и лишение премии, штраф и т.д., применяются также административные меры.

Как большинство современных политологов полагает, авторитаризм – наиболее распространенный режим управления, так и современные исследователи корпоративной культуры приписывают авторитарный стиль управления большинству руководителей. Многие начальники ориентируются на собственные цели и багаж знаний, такая позиция мотивируется зачастую тем, что руководитель считает, что только ему «сверху» видна полная картина происходящего внутри фирмы и вокруг неё. Причина также может крыться в том, что руководитель фирмы – её основатель и не готов морально доверить часть ответственности за созданное им кому-либо ещё.  Последствия такого управления могут быть самыми плачевными. Руководитель, который не слышит советов и зациклен на одной точке зрения, может не увидеть верное решение вовремя и привести компанию к застою, так как для развития всегда нужны свежие идеи.

МИФЫ И ЗАБЛУЖДЕНИЯ

Авторитарный стиль управления зачастую вызывает негативные ассоциации, однако, такое представление стереотипно. Рассмотрим несколько мифов.

Первый миф: начальник, выбравший такую манеру, всегда деспот и тиран. Это не всегда так, ведь, он может использовать вышеупомянутые материальные и административные рычаги давления в качестве поощрения.

Следующий миф: руководитель-авторитарист не даёт возможности развиваться. Давайте разберемся. Невозможность расти и реализовываться может преследовать сотрудника по двум возможным причинам: он сам не может проявить себя и те, кто отвечают за его работу, намеренно этому препятствуют. Первое решается самим сотрудником: развить свои имеющиеся навыки и приобрести новые, научиться себя преподносить – все это в его власти.  Второй фактор больше зависит от сотрудников: при авторитарном стиле управления – от начальника, при делегирующем и демократическом – от начальника и коллег. В обоих случаях, если руководство искренне заинтересовано в развитии компании, сотруднику будет предоставлена возможность реализовать свой потенциал, если нет – причина кроется не в стиле управления.

В ПОМОЩЬ ПОДЧИНЕННЫМ

Большая часть подчиненных, однако, действительно негативно воспринимает своего руководителя-авторитариста.

Американский психолог Роберт Хоган выяснил, что примерно 75% опрошенных им офисных работников самой нервной и неприятной частью своей работы считают общение с руководителем. В том случае, если ваш начальник действительно стереотипный авторитарист, западные исследователи рекомендуют несколько простых приемов. Не избавляйтесь от старых записей: если начальник спросит вас о задании, которое вы выполнили, но воспоминания о нем уже призрачны, вам, возможно, будет не хватать убедительности, а по записям вы быстро сможете восстановить в памяти всю цепочку событий.

Попробуйте сперва разобраться с возникшей проблемой самостоятельно и лишь потом обращаться к начальству: ваш руководитель единолично раздаёт поручения и контролирует их выполнение, из-за большого объёма информации, он может потратить, по его мнению, непозволительно много времени на совет и помощь; если все-таки без обращения не обошлось, изложите суть вопроса максимально кратко и доступно.

И наконец, совет, который вероятно, уже сформулировало для себя большинство работающих под началом руководителя-авторитариста сотрудников: постарайтесь адаптироваться не только под стиль управления, но и под самого начальника. Пока что никому не удалось исключить человеческий фактор, а значит, стоит учитывать, что ваш начальник не машина.

В любой компании руководителю крайне важно понимать, что от эффективной коммуникации, завит абсолютно все сферы жизни. Корпоративные тренинги от тренинг-центра “Игрокс”помогут найти действенный инструменты к персоналу и создать прекрасные отношения внутри коллектива между сотрудниками.

 

Стиль управления: преимущества, недостатки, особенности

Автор: Виктор Валентинович Травин, кандидат экономических наук, доцент Академии народного хозяйства при правительстве РФ, директор «Школы кадрового менеджмента» Академии, преподаватель с двадцатилетним стажем.

 

Стиль управления — это способ, которым руководитель управляет подчиненными ему сотрудниками, а также независимый от конкретной ситуации управления образец поведения руководителя. С помощью установленного стиля управления может достигаться удовлетворенность работой и поощряется производительность сотрудников. Вместе с тем оптимального стиля управления не существует, и говорить о преимуществе того или иного стиля управления можно только для определенной ситуации управления.

Различают следующие стили управления.

 

Усилия руководителя сконцентрированы на задаче, которую необходимо выполнить. При этом, как утверждает Бизани, руководитель:

• порицает недостаточную работу;

• побуждает медленно работающих сотрудников прилагать больше усилий;

• придает особенное значение объему работы;

• руководит железной рукой;

• обращает внимание на то, что его сотрудники работают с полной отдачей;

• побуждает сотрудников посредством нажима и манипулирования к еще большим усилиям;

• требует от малорезультативных сотрудников большей отдачи.

 

Исследования Хальпина—Винера и Пельца показывают, что такие руководители:

• часто более положительно характеризуются своими начальниками, чем личностно-ориентированные руководители;

• позитивно оцениваются своими сотрудниками, если руководители имеют влияние «наверху».

 

При таком стиле управления в центре внимания стоят сотрудники с их потребностями и ожиданиями.

По Бизани, руководитель:

• обращает внимание на здоровье сотрудников; заботится о хороших отношениях со своими подчиненными; обращается со своими подчиненными как с равноправными;

• поддерживает своих сотрудников в том, что они делают или должны сделать;

• заступается за своих сотрудников.

 

Руководитель, который управляет, ориентируясь на личность, не может, однако, сразу рассчитывать на полное удовлетворение сотрудников. Для этого важны влияние и уважение руководителя «наверху», на основе чего он способен защищать интересы сотрудников.

Стилю управления присущи три проблемы:

1. Результаты, которые должны быть достигнуты с помощью стиля управления, содержат несколько компонентов, которые не могут быть собраны воедино.

2. Абсолютизация стиля управления рассматривается как способ, с помощью которого повышается производительность труда.
3. Ситуация управления рассматривается как неизменная, в то время как с течением времени она может измениться и руководитель должен соответственно изменить свое отношение к отдельным сотрудникам.

Стили управления могут быть одно- и многомерными. Стиль управления одномерный, если рассматривается один критерий оценки. Одномерными являются авторитарный, корпоративный и прочие стили управления, причем первый и второй стили полярно отличаются друг от друга.

 

При таком стиле управления вся производственная деятельность организуется руководителем без участия подчиненных. Этот стиль управления может применяться при решении текущих задач и предполагает большую дистанцию в образовании между руководителем и подчиненным, а также материальную мотивацию сотрудников.

Типичные признаки авторитарного стиля управления:

Руководитель в силу своей законной власти управляет подчиненными и ожидает от них послушания. Он принимает решения без обоснования их перед подчиненными, при этом исходит из того, что он в отличие от подчиненных обладает большим пониманием и знанием дела, чего, разумеется, быть не должно. Решения руководителя имеют характер распоряжений, которые должны безоговорочно выполняться подчиненными, в противном случае они могут ожидать санкций по отношению к себе;

Руководитель соблюдает дистанцию в отношениях с подчиненными, информирует их о фактах, которые они обязательно должны знать для выполнения своих задач. Он контролирует» следуют ли его распоряжениям и насколько. Знаки, подчеркивающие положение человека в глазах окружающих его людей (например, автомашина), поддерживают репутацию обладающего властью руководителя.

 

Штопп перечисляет требования к авторитарно управляющему руководителю:

• высокая сознательность;

• высокий самоконтроль;

• дальновидность;

• хорошая способность к принятию решений;

• пробивная способность.

 

Подчиненные — адресаты приказаний. По теории x и xy:

• средний человек ленив и, насколько возможно, отлынивает от работы;

• работники нечестолюбивы, боятся ответственности и желают быть руководимыми;

• давление на подчиненных и санкции к ним необходимы для достижения целей предприятия;

• строгое управление подчиненными и частный контроль над ними неизбежны.

 

При этом стиле управления мотивация подчиненных часто ограниченна, потому что руководитель отделяется социально, передает, как правило, менее интересную работу подчиненным и поддерживает в них страх перед угрожающими санкциями. Подчиненные становятся безучастными по отношению к руководителю, а также к предприятию. Информацию они добывают из-за поставленных руководителем информационных барьеров неофициальными путями.

Требования к авторитарно управляемому подчиненному по Штоппу:

• признание руководителя единственной инстанцией;

• признание и выполнение распоряжений руководителя;

• отсутствие стремления к обладанию правом контроля.

 

Преимущества авторитарного стиля управления — возможно большая скорость принятия решений, успешность при повседневных, обычных работах.

Недостатки авторитарного стиля лежат в слабой мотивации самостоятельности и развития подчиненных, а также в опасности ошибочных решений посредством чрезмерных требований руководители в отношении количества и (или) качества работы.

Авторитарный стиль управления может применяться на практике в нескольких вариантах, которые все больше приближаются к корпоративному стилю.

 

При корпоративном стиле управления производственная деятельность организуется во взаимодействии руководителя и подчиненного. Этот стиль управления может применяться при превалировании творческого содержания работы и предполагает примерно равный уровень образования руководителя и подчиненных, а также нематериальное поощрение сотрудника.

Типичные признаки корпоративного стиля управления:

Руководитель управляет подчиненными, включая их в процесс принятия решений, за которые он несет ответственность. Он ожидает от своих подчиненных конкретной помощи, принимает решения с учетом их предложений и возражений. Он делегирует свои полномочия, насколько это возможно, и распоряжается только при необходимости. При этом он признает способности подчиненных и сознает то, что не может все знать и все предвидеть. Контролируется только результат работ, допускается самоконтроль.

Руководитель не только подробно информирует о фактическом положении дел, которое должно быть известно для выполнения задач, но и сообщает другую информацию о предприятии. Информация служит средством управления. Руководитель не нуждается в знаках, подчеркивающих его положение в глазах окружающих его людей.

Требования, предъявляемые к корпоративно управляющему руководителю, по Штоппу:

• открытость;

• доверие к сотрудникам;

• отказ от индивидуальных привилегий;

• способность и желание делегировать полномочия;

• служебный надзор;

• контроль результатов.

 

Подчиненные рассматриваются как партнеры, способные относительно самостоятельно выполнять «ежедневные работы». При оценке подчиненных при этом стиле руководства чаще всего исходят из теории у теории ху, по которой:

• нежелание трудиться является не врожденным от природы, а следствием плохих условий труда, которые уменьшают естественное желание трудиться;

• сотрудники принимают во внимание целевые установки, обладают самодисциплиной и самоконтролем;

• цели предприятия достигаются кратчайшим путем посредством денежного поощрения и предоставления возможности индивидуального развития;

• при благоприятном опыте сотрудники не боятся ответственности.

 

Активная позиция подчиненных повышает их мотивацию, что влечет улучшение результатов труда. Требования к корпоративно управляемым подчиненным:

• стремление и способность нести личную ответственность;

• самоконтроль;

• использование прав контроля.

 

Преимущество корпоративного стиля — принятие целесообразных решений, высокая мотивация сотрудников и разгрузка руководителя. Кроме того, поддерживается развитие сотрудников. Недостаток — корпоративный стиль управления может замедлить принятие решений.

 

Такое управление — технический прием, при котором компетенции и ответственность за действия передаются, насколько это возможно, сотрудникам, которые принимают и реализуют решения. Делегирование может быть направлено на любое поле деятельности предприятия. Однако следует отказаться от того, чтобы делегировать типично управленческие функции руководства, а также задачи с далеко идущими последствиями.

При делегировании полномочий снимается нагрузка с руководителя, поддерживается собственная инициатива работников, усиливаются их трудовая мотивация и готовность нести ответственность. Кроме того, сотрудникам должно быть оказано доверие в принятии решений под собственную ответственность.

Чтобы успешно применять управление делегированием, необходимы:

• делегирование сотрудникам задач;

• делегирование сотрудникам компетенций;

• делегирование сотрудникам ответственности за действия;

• исключение возможности отзыва делегированных полномочий либо передачи их от одних сотрудников другим;

• установление порядка регулирования исключительных случаев;

• исключение возможности вмешательства руководителя при правильных действиях сотрудника;

• обязательность вмешательства руководителя в случае ошибки и получения результатов, урегулированных в особом порядке;

• принятие руководителем ответственности по руководству;

• создание соответствующей информационной системы.

 

Переданные задачи должны соответствовать способностям сотрудников, быть преимущественно однородными, завершенными по форме. Делегированные компетенции и ответственность за действия должны соответствовать друг другу по объему.

Преимущества управления методом делегирования:

• разгрузка руководителя;

• возможность быстрого принятия грамотных решений; сотрудникам передаются компетенции и ответственность за действия;

• содействие развитию собственной инициативы, трудовой мотивации у сотрудников.

 

Недостатки управления методом делегирования:

• руководитель делегирует по возможности меньшее число интересных задач;

• могут быть утверждены иерархические отношения;

• сильна ориентация на задачи, а не на сотрудников;

• установление иерархических отношений «по горизонтали».

 

Почему руководители недостаточно делегируют полномочия?

1. Опасение того, что подчиненные недостаточно компетентно выполняют поручения (делают ошибки).
2. Недоверие по отношению к компетентности подчиненных.
3. Опасение того, что подчиненные слишком быстро приобретают высокую компетенцию.
4. Опасение потери своего значения и сопутствующих ему благ.
5. Опасение потери собственного авторитета или статуса.
6. Опасение того, что руководитель сам потеряет контроль за данным вопросом.
7. Страх перед риском.
8. Нежелание отдавать работу, которой руководитель сам хорошо владеет.
9. Неумение консультировать подчиненных и управлять ими.
10. Недостаток времени для консультирования подчиненных и управления ими.

 

Почему подчиненные не готовы нести ответственность?

1. Недостаточная уверенность в себе.
2. Дефицит информации.
3. Страх перед возможной критикой.
4. Недостаточный положительный отклик на успешно выполненные поручения.
5. Недостаточная мотивированность сотрудника.
6. Отрицательная атмосфера рабочего места.

 

Как делегировать?

1. Тщательно выбрать задания, подлежащие делегированию.
2. Тщательно выбрать человека, кому делегировать.
3. Делегировать преимущественно «окончательные результаты» вместо точных методов выполнения задания.
4. Быть готовым к тому, что будут допущены ошибки и что их нужно простить.
5. Дать достаточно полномочий для выполнения задания до конца.
6. Информировать других, что делегировано и кому.
7. Делегировать постепенно и усложнять делегированные задания.

 

Применение того или иного стиля, а также его результаты зависят от многих факторов. Это прежде всего полное овладение одним из стилей руководства, предрасположенность коллектива к восприятию порой навязанного ему сверху стиля управления и руководства. При освоении науки управления очень важно избежать ошибок.

Анализ деятельности руководителей разного уровня и различных предприятий позволил специалистам выявить наиболее частые ошибки, допускаемые менеджерами. Десять основных ошибок в управлении персоналом па предприятии можно сформулировать следующим образом:

1. Стремление все делать самому.
2. Склонность давать возможность делам идти своим чередом.
3. Предубежденность против определенных работников.
4. Застывшие, схематичные или доктринерские установки.
5. Излишняя восприимчивость к иному, в том числе критическому, мнению.
6. Самоудовлетворенность или заносчивость.
7. Невосприимчивость к предложениям сотрудников.
8. Очевидное неуважение личности сотрудника, например допустимость критики при других.
9. Явное недоверие к сотрудникам.
10. Недостаточная последовательность в действиях.

 

Опыт преуспевающих предприятий показал, что руководители этих предприятий в значительно большей степени:

1. ценят знание дела;
2. относятся к людям как к равным;
3. вознаграждают справедливо;
4. обнаруживают ошибки объективно;
5. надежны и лояльны;
6. выслушивают мнения, отличающиеся от своих;
7. ценят прогресс;
8. имеют авторитет знатоков дела;
9. лишены предвзятости;
10. переносят критику;
11. способны к изменению, чем начальники малоуспешных предприятий.

 

Стиль управления или руководства — важнейший фактор в менеджменте на предприятии. Правильно определенный и успешно применяемый стиль позволяет наиболее успешно использовать потенциал всех сотрудников предприятия. Именно поэтому в последние годы многие фирмы уделяют этому вопросу столь существенное внимание.

 

Растите и совершенствуйтесь как руководитель изучив эти практические курсы по управлению и менеджменту или выбрав обучение по абонементу, со скидкой.

6 стилей управления персоналом: как стать эффективным менеджером

Что лучше: авторитарный или демократический стиль руководства? Однозначного ответа нет, и вот почему.

Существуют определенные стереотипы, вроде «авторитарный – плохо, а демократ – хорошо», к тому же у каждого есть определенный личный опыт или руководства, или общения с руководителями. Помимо личных предпочтений, нужно еще учитывать и объективную реальность. А реальность такова, что от сотрудников нужно добиться требуемых результатов, и методы достижения могут варьироваться в зависимости от личных данных и квалификации персонала, а также в зависимости от обстоятельств. Хороший менеджер меняет различные стили управления персоналом, используя весь арсенал средств мотивации и организации. Консалтинговая фирма Hay-McBer Associates выделяет шесть основных стилей управления персоналом:

1. Директивный (командный) стиль

Главная цель директивного стиля, который мы привыкли называть командным, — немедленное подчинение сотрудников.

Особенности:

• Стиль общения «делай так, как я сказал»,
• Непосредственный контроль подчиненных,
• Мотивация дисциплиной и угрозами штрафных санкций.

Эффективно:

• в кризисной ситуации,
• когда разночтения и отклонения от курса несут большие риски.

Неэффективно:

• низкий уровень развития персонала – они ничему не научатся;
• высокий профессионализм подчиненных – они будут недовольны контролированием каждого шага, такой стиль будет восприниматься как недоверие и приводить к фрустрации.

2. Авторитарный (визионерский) стиль

Главная цель – предоставление долгосрочной стратегии развития и создание перспектив для сотрудников.

Особенности:

• Руководитель в стиле «строгий, но справедливый»,
• Дает подчиненным четкое видение направления развития, четкую картину действий,
• Мотивирует убеждением и личным отзывом о проделанной работе.

Эффективно:

• Когда нужны четкие указания и стандарты,
• Когда лидер пользуется доверием.

Неэффективно:

• Низкая квалификация сотрудников: им необходим постоянный контроль и пошаговые инструкции
• Руководитель не пользуется доверием подчиненных – люди не последуют за вами, если не верят в вас.

3. Партнерский (аффилиативный) стиль управления персоналом

Основная цель – создание гармоничных отношений между сотрудниками и между руководством и сотрудниками.

Особенности:

• Приоритетность «сначала люди, потом задание»,
• Избегание конфликтов, акцент на хороших личных отношениях между сотрудниками;
• Мотивирование поддержкой хорошего настроения у сотрудников.

Эффективно:

• Одновременное использование с другими стилями,
• Рутинные задания,
• Качественное выполнение работы сотрудниками,
• Когда нужна помощь и совет,
• Когда нужно разрешить конфликтную ситуацию.

Неэффективно:

• Работа выполняется некачественно – партнерство не повышает производительности,
• Кризисная ситуация, когда нужно жесткое управление.

4. Демократический (представительский) стиль

Главная цель – достижение вовлеченности сотрудников, взаимопонимание внутри коллектива.

Особенности:

• Лозунг управления – «каждый вносит свой вклад»,
• Сотрудникам предлагают принимать участие в принятии решений,
• Мотивация вознаграждением совместных достижений команды.

Эффективно:

• Сотрудники работают вместе,
• У специалистов достаточно опыта, им можно доверять,
• Стабильная ситуация в компании и на рынке.

Неэффективно:

• Подчиненных приходится организовывать и направлять,
• Кризис – нет времени на совещания,
• Сотрудникам не хватает компетентности: в их работе необходимо постоянное кураторство и контроль результатов.

5. «Задающий ритм» стиль руководства

Основная цель – выполнение заданий на самом высоком уровне.

Особенности:

• Стиль работы «делай сам – делай, как я»,
• Много работы выполняется лично руководителем и от подчиненных ожидают следования примеру,
• Мотивация заданием высоких стандартов и ожидание самоорганизации от сотрудников.

Эффективно:

• Сотрудники высокомотивированы, компетентны в своем деле,
• Нет необходимости в постоянной координации и управлении,
• Когда нужно управлять экспертами.

Неэффективно:

• Когда для получения объема работы необходимо участие третьей стороны,
• Когда команде и отдельным сотрудникам необходимо дополнительное развитие, коучинг, координация.

6. Коучинговый стиль управления персоналом

Главная цель – долгосрочное профессиональное развитие сотрудников.

Особенности:

• «Развивающий» менеджмент,
• Руководитель вдохновляет сотрудников и помогает им развивать их сильные стороны, повышать качество работы,
• Мотивация подчиненных предоставлением возможностей для профессионального развития.

Эффективно:

• Есть навыки, над которыми еще нужно работать,
• Сотрудники мотивированы и стремятся к развитию.

Неэффективно:

• Если руководителю не хватает компетентности в вопросе,
• Когда слишком велики расхождения между вложенными усилиями коуча и результатом, полученным от сотрудника – проще говоря, если сотрудники ленивы;
• В период кризиса.

В теории все звучит замечательно, а как обстоит с применением этих стилей на практике? Серия экспериментов по реализации всех вышеприведенных стилей руководства несколькими командами показала полную картину. Нужно было за 40 минут выполнить одинаковое для всех несложное задание, однако руководителю каждой из шести групп давались инструкции по управлению его командой. В результате далеко не все дошли до финиша с выполненной задачей, и полученный опыт, в том числе эмоциональный, был у всех разный. В команду подбирались специалисты примерно одного уровня, так что чистота эксперимента соблюдена. Итак, каких результатов удалось добиться лидерам и их командам?

Директивный лидер

Такой руководитель раздает указания членам команды, задает высокие стандарты и наказывает тех, кто им не соответствует. Организатор эксперимента также попросила ведущего этой группы несколько раз менять свое мнение, а также один раз выйти с телефоном, изобразив важный звонок и предоставив подчиненных самим себе. Когда такой лидер покидает комнату, команда обычно прекращает работу – переживая о том, что сделают что-то не так без его постоянного контроля и указаний. По окончании эксперимента рядовые участники команды жаловались, что чувствовали себя подавленными, злыми и потерявшими интерес к заданию. Под таким руководством команда быстро теряет энтузиазм и инициативность. Сам лидер описал свои ощущения, как повышенную нагрузку – приходилось быть везде, наблюдать за работой каждого – и это изматывало.

Авторитарный лидер (визионер)

Лидер-авторитет создает для своих сотрудников яркую и мотивирующую визуализацию их будущего, описывает ее понятными и убедительными словами, затем отступает на второй план и предоставляет команде возможность реализовать идеи. Руководитель время от времени вмешивается, если необходимо вернуться к изначально заявленной стратегии, но не более. По словам лидера команды, руководить было просто: не приходилось много участвовать лично, было вполне достаточно осуществлять общий контроль. Команда получила большое удовольствие от выполнения работы, все успели закончить вовремя, все участники гордились выполненным заданием и делали селфи на его фоне.

Лидер-партнер (аффилиативный)

У такого руководителя на первом месте – задача создать дружную команду. Вместе с сотрудниками лидер сидит в кругу, все пьют чай и рассказывают интересные истории. Иногда команда так увлекается процессом знакомства, что до выполнения самого задания дело не доходит. Более добросовестные участники часто с тревогой оглядываются по сторонам, смотрят на другие команды, увлеченные проектом, и спрашивают, когда же начнется работа. Бывали случаи, когда один из таких добровольцев перехватывал управление у назначенного лидера и добивался выполнения задания. По окончании эксперимента члены команды бывали всегда довольны приятной и расслабленной атмосферой, хотя и несколько удивлены – им было непонятно, когда приступят к делу. Лидер рассказывал, что это своеобразное испытание – все время быть сосредоточенным на установлении личных связей в команде, и что через некоторое время участники уставали от его присутствия.

Демократичный лидер

Такой руководитель начинает с того, что проводит опрос членов команды, выясняя, чем бы они хотели заниматься, ставит на голосование предложенные варианты. Команда постоянно перемещалась – то их видели на парковке, то в кафе, затем они исчезли из поля зрения. Когда команда появилась в офисе, то ее участники с удивлением узнали, что для них есть задание, и они его не выполнили! Даже в тех экспериментах, когда команда демократического типа не покидала территории, а сосредотачивалась на выполнении задания, она все равно проигрывала другим в скорости, поскольку каждое решение до его реализации выносилось на голосование и обсуждалось. Впрочем, участники команды были довольны экспериментом, поскольку они консультировали остальных по разным вопросам и имели право голоса. Однако при сравнении результатов с другими командами энтузиазм улетучивался, и на его место приходила нервозность и огорчение. Сам лидер команды отчитывался, что ему было очень просто – не приходилось принимать никаких решений.

Лидер, задающий темп

Такой лидер с самого начала задает высокий темп. Команда работает увлеченно, с большой отдачей и мотивацией. Лидер раздает членам группы задания, но иногда забирает у них и передает другим, если, по его мнению, не справляются. Несмотря на это, члены команды не теряют мотивации, воспринимая такое решение как прямое следствие высоких стандартов, заданных лидером. Стоит ли говорить, что такая команда обычно все успевает завершить вовремя и в лучшем виде. Под конец эксперимента участники команды рассказывают, что им очень понравилось, что они гордятся своими достижениями и работой под таким руководством, но чувствуют себя полностью выжатыми. Сам лидер описывает свои ощущения примерно в тех же выражениях, отмечая, что это фантастический опыт, однако и большое испытание – постоянно поддерживать высокий темп и концентрацию на выполнении задания.

Лидер-коуч

Основная цель такого лидера – обучение сотрудников. Для этого руководитель находит в команде участников, хорошо разбирающихся в том или ином вопросе, делит команду на группы, в которых один участник обучает другого. В результате вся команда погружается в коуч-сессию, и все очень удивлены, обнаружив, что время вышло, а к работе так и не приступали. При этом отзывы об участии в эксперименте самые позитивные – все участники гордятся своими достижениями – и те, кто учил, и те, кто учился, даже несмотря на невыполненное основное задание. Лидер также доволен собой и проведенным с командой временем, а также уверен, что для выполнения поставленной задачи просто нужно было больше времени.

Подобные эксперименты доказывают, что в управлении персоналом нет единственно верного стиля. Выбор методов в менеджменте зависит от качеств подчиненных – их опыта, квалификации, ценностей и мотивов, а также от ситуации на рынке и в компании – стабильная или изменчивая, новая постоянная или сезонная команда, долгосрочный или краткосрочный проект. Курсы менеджмента онлайн позволяют учиться непосредственно у успешных руководителей, разбирать реальные кейсы и при этом находить время на занятия при самом загруженном графике. 

При цитировании материалов раздела «Блог» на www.eduget.com активная ссылка на сам материал или на страницу www. eduget.com – обязательна. Любое использование материалов раздела «Статьи» на www.eduget.com (материала целиком) возможно исключительно по предварительному письменному разрешению правообладателя. Благодарим за сотрудничество!

Что собой представляет авторитарный стиль лидерства

Слабые стороны автократического стиля руководства

Безусловно, автократический стиль управления характеризуется целым рядом слабых сторон и ограничений.

Прежде всего, данный стиль управления не гарантирует масштабного эффекта в долгосрочной перспективе. Дело в том, что в этой модели руководитель принимает оперативные решения, не давая при этом подчиненным воспользоваться своим потенциалом и накопить достаточно опыта для собственного лидерского становления.

Авторитарный лидер, как правило, не дает возможности учиться на своих ошибках, что в конечном итоге приводит к снижению производительности. Привыкнув получать приказы и четко реагировать на них, работники теряют инициативность и уверенность в возможности принятия собственных решений. У сотрудников нет времени на развитие в себе навыков думать независимо. В результате целые коллективы становятся неспособны управлять рабочим процессом при малейшей потере контакта со своим руководителем.

Еще одним аспектом, играющим негативную роль, является враждебность. Враждебность, растущая среди работников, воздействует на атмосферу в коллективе гораздо больше, чем это может показаться на первый взгляд. Известное выражение гласит, что взаимоотношения в коллективе являются связующими звеньями успеха. Несмотря на то, что рабочим коллективам с автократическим управлением удается легко добиться результатов в краткосрочной перспективе, они склонны к проявлениям большей агрессивности и разобщенности в связи с низким уровнем вовлеченности в процессы управления. Согласно статистическим исследованиям в коллективах с авторитарной моделью лидерства уровень враждебности 30 раз больше, чем в командах с демократическим стилем управления.

Еще один недостаток этой модели тесно связан с личностью руководителя. Слабый руководитель, обладающий низкой управленческой квалификацией, только ухудшит бизнес ситуацию. И в такой ситуации расцветает пышным цветом, то что сотрудники называют простым словом — самодурство. С другой стороны, руководитель, обладающий высокой квалификацией, будет, скорее всего, стремиться переключить на себя основное бремя ответственности и активно вмешиваться во все процессе. Подобное стремление в долгосрочной перспективе может привести к перенапряжению сил и созданию синдрома микро-менеджмента.

Не следует забывать и о мотивационном аспекте. Не секрет, что людям больше нравится, когда их мотивируют, чем когда им приказывают, поскольку первое означает больший уровень доверия и вовлеченности. В результате многие из подчиненных, получающих приказы, испытывают недостаток мотивации и личного участия, что в особенности касается творческих и высококвалифицированных работников. При директивном стиле управления сотрудники лишком зависят от руководителя, они лишены возможности проявить свои способности, что, вероятно, является самым серьезным недостатком данного стиля лидерства. Кроме этого, у членов коллектива вместо веры в собственные возможности и инициативу может выработаться зависимость от руководителя.

Стили руководства

Смотреть мастер-класс по теме

Стиль руководства — это набор способов и методов воздействия на подчинённых, партнёров, поставщиков, клиентов, который напрямую зависит от мировоззрения, характера и темперамента руководителя.

Стиль руководства, в определённые моменты, может способствовать развитию компании. Например, во время кризисной ситуации руководитель может применить авторитарный стиль управления, повысить личную ответственность и контроль над действиями сотрудников, ресурсами. Также такой стиль подходит на начальном этапе бизнеса, когда многие процессы не отлажены, недостаточно опыта. Но этот же стиль управления может мешать развитию, так как лишает бизнес творческого подхода, инициатив со стороны персонала. Особенно это хорошо наблюдается во время бурного роста рынка, за которым фирма с авторитарным руководителем не успевает расти.

Разберём плюсы и минусы каждого стиля руководства, чтобы знать, в каких ситуациях и для чего такой стиль подходит.

Авторитарный стиль руководства

Руководитель раздаёт приказы, сотрудники только их выполняют. За невыполнение или некачественное выполнение персонал ждут санкции. Руководитель сосредотачивает всё под собой. Любое действие сотрудника требует участия руководителя. Часто прописываются жёсткие схемы в инструкциях, положениях.

Обычно такой стиль руководства рекомендуют применять в кризисных ситуациях, при необходимости высокой трудовой дисциплины (выполнение инструкций, стандартов), с определёнными категориями работников (грузчики, подсобные рабочие, например)

Преимущества этого стиля являются его же недостатками. С одной стороны данный стиль подразумевает высокую степень контроля и бюрократии в управлении. Однако такой стиль грозит перерасти в сложную бюрократическую машину, когда решения и действия будут терять оперативность. Если компания растёт, то ситуация с принятием решений и действиями может ещё больше усложниться. Элементарные дела могут решаться по несколько дней. Также такой стиль руководства требует от руководителя работы по 25 часов в сутки.

Авторитарный стиль управления может перерасти во вседозволенность, самоуправство и вызвать негативную реакцию со стороны персонала.

Используйте данный стиль осмотрительно, так как он несёт в себе вышеописанные ловушки. Хорошими сдерживающими факторами являются такие инструменты как стратегия, тактическое планирование, ориентированность управления на результат, а не на соответствие инструкциям, процессам.

Сопричастный стиль управления

В процессе постановки целей, задач, участвует не только руководитель, но и его персонал. Руководитель вправе принять мнение сотрудника или отказать. Но в любом случае сотрудник причастен к процессу управления. Обычно такой стиль управления предполагает наличие хорошо налаженной обратной связи. Эта связь может формироваться как личным контактом, так и программными средствами обмена информацией.

Данный стиль управления позволяет руководителю сохранять высокую степень контроля над объектами управления. Но при этом руководитель более активно использует ресурсы персонала и информацию.

Этот стиль хорошо подходит как для ситуаций роста бизнеса, так и для кризисных моментов. Особенно если кризис связан с внутренней организацией работы, рабочих процессов, отношений.

К преимуществам можно отнести и рост мотивации, инициативы со стороны подчинённых.

Минусом данного способа управления являются временные и трудозатраты руководителя. Необходимо изучать мнение каждого сотрудника, искать индивидуальные подходы. Важно контролировать достоверность информации от сотрудников. Например, руководитель не знаком с программированием в достаточной степени и не может определить, прав сотрудник, что устранение багов программы отнимет неделю или для этого достаточно пары дней.

Автономный стиль управления

Его иногда называют анархическим стилем. Используя данный стиль, руководитель даёт широкие полномочия подчинённым. Они действуют автономно. При этом контроль над действиями сотрудников слабый. Чаще контроль ограничивается определёнными показателями работы. Например, сотрудник должен сдать работу к такому-то сроку или принести в месяц определённую сумму от продаж.

Данный стиль управления идеально подходит для ситуаций стремительного роста. Нет смысла тратить время на совещания или прописывание инструкций, нужно успеть собрать деньги, так как благоприятные ситуации долгими не бывают. Способ хорошо подходит для управления творческими людьми, индивидуалистами, высокоорганизованными личностями. Правда, для творческих людей нужен гибкий подход к показателям. Например, их сложно ограничивать по срокам.

Недостатки этого стиля очевидны. Для многих категорий сотрудников возможно снижение дисциплины. Недостаток контроля может привести к служебным нарушениям, кражам, о которых станет известно не скоро. Стиль совершенно не подходит для управления производством, складами, а также теми видами работ, где важно придерживаться стандартов, регламентов.

На самом деле талант руководителя может проявляться в том, что он может использовать в своей работе все три стиля управления. Для этого руководитель должен иметь гибкость мышления и умение понять конкретную ситуацию. Понадобятся наблюдательность и навыки психолога. Однако умение создавать разумный баланс, в зависимости от ситуации, задачи, категории работников позволяет управлять компанией более результативно, чем заклинивание в одном стиле.

Смотреть мастер-класс по теме

Ли А.Ю. Стили руководства в организации и их эффективность

Образец ссылки на эту статью: Ли А.Ю. Стили руководства в организации и их эффективность // Бизнес и дизайн ревю. 2020.  № 2 (18). С. 5. 

УДК 72.06 

СТИЛИ РУКОВОДСТВА В ОРГАНИЗАЦИИ И ИХ ЭФФЕКТИВНОСТЬ

Ли Алина Юрьевна

АНО ВО «Институт бизнеса и дизайна», Москва, Россия (129090, Москва, Протопоповский переулок, 9), студентка Факультета управления бизнесом, ribulek_1@mail. ru.

Аннотация. В статье приведена классификация стилей руководства по Курту Левину. Рассматриваются такие стили как авторитарный, демократический и либеральный. Их положительные и отрицательные стороны. Были проанализированы особенности каждого стиля и его влияние на эффективность функционирования, как предприятия, так и коллектива. Представлены результаты опросов двух абсолютно разных групп: профессионалов в этой сфере и только обучающихся.

Ключевые слова: руководство; эффективность; стиль управления; авторитарный; демократический; либеральный.

Annotation. The article provides a classification of leadership styles by Kurt Levin. Such styles as authoritarian, democratic and liberal are considered. Their positive and negative traits. The features of each style and its influence on the functioning efficiency of both the enterprise and the collective were analyzed. The results of surveys of two completely different groups are presented: professionals in this field and only students.

Keywords: leadership; efficiency; management style; authoritarian; democratic; liberal.

Li Alina Yurevna

Institute of Business and Design (B&D), Moscow, Russia (Russia, 129090, Moscow Protopopovskiy lane, 9), student of the faculty of business management., e-mail: [email protected].

Введение

Актуальность темы исследования объясняется тем, что руководство является важной функцией управления и играет огромную роль в организации. Без грамотного руководителя производительность труда организации не будет повышаться, не будет эффективности работы и так далее. Поэтому руководство необходимо для управления. Оно представляет собой непременный атрибут лидерства [3]. В условиях рынка управление является самой важной функцией.  Каждый руководитель осуществляет его по-разному. У каждых своих метод регулировки отношений в коллективе, свой особенный способ поощрения и наказания. Всё это показывает собственный и неповторимы управленческий метод руководителя, т. е. его стиль руководства. 

Цель исследования: изучить стили руководства и выявить ситуации, когда они применимы.

Методы исследования. В процессе исследования были проведены два социологических опроса.  Первый – среди профессионалов данной отрасли, второй – среди студентов, изучающих эту тему.

Результаты исследования и их обсуждение

Стиль руководства — способ, система методов воздействия управленца на подчиненных. Он один из важнейших факторов эффективной работы организации, определяющих ее успех и динамику развития. От стиля руководства зависят взаимоотношения в коллективе, мотивация работников, их отношение к работе, производительность труда, точность результатов и многое другое.

Наиболее распространенной является классификация стилей руководства, предложенная немецким психологом Куртом Кевином. В 1930 г. он выделил следующие методы руководства: авторитарный, либеральный, демократический. Именно эта классификация и была взята за основу. Помимо К. Левина данной темой занимались Дуглас Макгрегор «Теория X» и «Теория Y» (1957), Ренсис Ликерт (Четыре основных стиля руководства), Роберт Танненбаум и Уоррен Шмидт (Исследование о влиянии руководителей на своих подчиненных) [4, с. 164]. В современной научной и учебной литературе проблема стиля лидерства рассматривается в рамках теория менеджмента и социологии управления [6, 7]. Среди ученых Института бизнеса и дизайна данной проблематикой занимались С.В. Ильченко, Е.Я. Кивит, А.Б. Оришев [2, с. 13-14]. В последнее время интерес вызывают работы, в которых в качестве критерия определения стиля руководства рассматривается ориентированность на инновации [8, p. 20].

Авторитарный стиль руководства

Авторитарный (он же директивный, единоличный, автократический) стиль руководства характеризуется высокой централизацией власти в руках управленца, доминированием начальства. Руководитель требует, чтобы ему докладывали абсолютно всё, единолично принимает решения или отменяет их, не советуются с другими участниками команды, даже, несмотря на то, что их вклад может быть действительно важным. Инициативность работников подавляется. Авторитарный стиль отличается чрезмерно жестким руководством. Управленец считает себя абсолютным профессионалом, который не нуждается во мнении других. Преобладающими методами управления являются приказы, замечания, наказания, лишение различных льгот, выговоры. Руководитель-автократ считает, что наказание – лучший способ стимулирования. Контроль осуществляется очень детально и строго. Зачастую это приводит к деморализации сотрудников, прогулам и текучке кадров. В психологическом плане этот стиль руководства очень неблагоприятен, зачастую в результате такого управления возникает множество стрессовых и неприятных ситуаций. Большинство людей не удовлетворено такой работой и положением в коллективе. Всё это отрицательно сказывается на здоровье подчиненных, а в каких-то случаях и самого руководителя [1, с. 3-11]. 

Авторитарный стиль руководства целесообразен и оправдан: 

• в ситуациях, требующих максимально быстрого решения, но когда мнение всего коллектива не нужно;
• на первых этапах создания нового коллектива;
• в коллективах с низким уровнем сознательности его членов.  

Демократический стиль

Демократический (он же коллегиальный) стиль отличается предоставлением большой свободы подчиненным. Демократическое руководство характеризуется децентрализацией власти. Руководитель-демократ часто советуется со своими сотрудниками при принятии решений. Это происходит не из-за того что он чего-то не понимает, управленец советуется со своими подчиненными, потому что считает, что в таком в случае могут возникнуть новые интересные идеи и предложения, которые позволят в разы улучшить результат. Сотрудники получают достаточное количество информации, чтобы иметь полное представление о перспективах своей работы. Инициатива сотрудников стимулируется. При осуществлении контроля управленец вводит элементы коллективного самоуправления. То есть, перед сотрудниками ставится задача, и они сами решают, за какой срок и как ее выполнять.

С психологической точки зрения демократический стиль управления наиболее благоприятен. Он положительно влияет на активность сотрудников, на удовлетворенность их своей работой, инициативу и результаты труда. Однако демократический стиль не всегда может быть эффективным. Особенно в ситуациях, когда решения нужно принимать за короткий срок [6]. Данный стиль подходит для управления далеко не всеми подчиненными. В каждом коллективе найдутся сотрудники, которые начнут злоупотреблять свободой, перестанут стараться и вообще выполнять свои обязанности. Это относиться далеко не ко всем, большинство все так же будет усердно работать и полностью выполнять свою работу.

Грамотная реализация демократического стиля управления возможна лишь при высоком авторитете руководителя, его интеллектуальных, организаторских, психолого-коммуникативных способностях. Управленец должен обладать высоким уровнем руководства [1, с. 3-11]. 

Либеральный стиль

Либеральный (он же попустительский, разрешительный, нейтральный, анархический) стиль руководства предполагает варианты, когда управленец отпускает ситуацию на самотек и позволяет подчиненным работать так, как им удобно.  Руководитель-либерал не принимает активного участия в производственной деятельности, он ставит перед сотрудниками задачи,  при этом создает благоприятные условия для работы, обеспечивает необходимыми ресурсами, указывает основные направления работы и предоставляет подчиненным самостоятельность в достижении результатов. Его роль сводится к функциям организатора, контролера,  консультанта, снабженца, координатора. Чтобы являться авторитетом в глазах сотрудников, руководитель-либерал часто выплачивает незаслуженные премии, предоставляет сотрудникам разного рода льготы, т.е. старается использовать власть, основанную на вознаграждении. С одной стороны, данный стиль руководства может быть очень эффективен, например, когда в роли подчиненных выступают самостоятельные, дисциплинированные, высококвалифицированные специалисты своего дела. Так же управление будет успешно осуществляться, если среди сотрудников есть знающие и активные (заместители), которые при необходимости могут взять роль руководителя на себя. Тогда все конфликтные ситуации, возникающие в процессе работы, будут решены таким заместителем.

Но может быть и такое, что коллектив еще не готов к либеральному управлению. Тогда  об эффективности речи и не идет, управление  становится либерально-анархическим (попустительским). В результате такого руководства снижается производительность, ухудшаются результаты работы, сотрудники пускают работу на самотек и не желают выполнять свои обязанности, вырастает недовольство руководителем. Все это в итоге отрицательно сказывается на состоянии психологического климата в коллективе [5, с. 20].

В ходе исследования, было проведено два опроса.

1. Первый опрос проводился среди экспертов в этой сфере, т.е. среди руководителей организаций. В результате этого опроса было установлено: 66% опрошенных руководителей принадлежат демократическому стилю руководства; 18,9% относят себя к руководителям-автократам; 15,1% являются либералами.

Второй опрос проводился среди студентов экономических вузов, которые в будущем хотят заниматься управлением. Результаты этого опроса показали, что 88% опрошенных хотят, чтобы их стилем управления был демократический; 11% опрошенных думают, что будут руководителями-автократами и лишь 1% опрошенных стремятся к либерализму.

 

Выводы

В большинстве случаев в процессе руководства управленцы не используют только один стиль, они комбинируют все. В разных ситуациях выгодно применять определенный стиль. Поэтому профессиональный руководитель должен грамотно использовать все стили. И знать, когда какой применять. Такой тип руководства в менеджменте носит название «адаптивный», «многомерный» или «ориентированный на реальность» и именно такой подход повышает эффективность управления и шансы на достижение хороших результатов. 

Список литературы

1. Воронцова Е.А., Бажин А.С. Сравнительный анализ одномерных стилей руководства и оценка их эффективности // Студент. Аспирант. Исследователь. 2015. № 2(2). С. 3-11.
2. Ильченко С.В., Кивит Е.А., Оришев А.Б. Деловые и научные коммуникации. М.: ООО «Самполиграфист», 2014. 142 с.
3. Ицхак Калдерон Адизес. Развитие лидеров. Как понять свой стиль управления и эффективно общаться с носителями иных стилей. М.: Альпина Паблишер, 2013. 260 с.
4. Лукина С.А. Руководство как функция управления на примере кофейни «Travelers Coffee» // Проблемы современной экономики. 2016. № 31. С. 164-168.
5. Манушина А.Ю., Чаусов Н.Ю. Стиль руководства и его влияние на эффективность управленческой деятельности // Гуманитарные научные исследования. 2018. № 1(77). С. 20.
6. Менеджмент / под ред. Н.Ю. Чаусова, О.А. Калугина. Калуга: Издательство АНО КЦДО, 2008. 290 с.
7. Удальцова М.В. Социология управления. М.: ИНФРА-М, Новосибирск: НГАЭиУ, 2002. 144 с.
8. Reznik S.D., Sazykina O.A. On Leadership Style and Staff Management Skills of a Head of a University Department // Upravlenets – the Manager. 2017, no 1, p. 20-28.

References 

1. Vorontsova E. A., Bazhin A.S. Sravnitelnyy analiz odnomernykh stiley rukovodstva i otsenka ikh effektivnosti (Comparative analysis of one-dimensional management styles and evaluation of their effectiveness), Student. Aspirant. Issledovatel, 2015, No 2(2). pp. 3-11.
2. Ilchenko S.V., Kivit E.A., Orishev A.B. Delovye i nauchnye kommunikatsii (Business and scientific communications). M.: OOO «Sampoligrafist», 2014, 142 p.
3. Itskhak Kalderon Adizes. Razvitie liderov. Kak ponyat svoj stil upravleniya i effektivno obshchatsya s nositelyami inykh stiley (Development of leaders. How to understand your management style and communicate effectively with other styles). M.: Alpina Pablisher, 2013, 260 p.
4. Lukina S.A. Rukovodstvo kak funktsiya upravleniya na primere kofeyni «Travelers Coffee» (Guide as a management function on the example of the coffee shop «Travelers Coffee»), Problemy sovremennoy ekonomiki, 2016, No 31, p. 164-168.
5. Manushina A.Yu., Chausov N.Yu. Stil rukovodstva i ego vliyanie na effektivnost upravlencheskoy deyatelnosti (Management style and its impact on management performance), Gumanitarnye nauchnye issledovaniya, 2018, No 1(77), p. 20.
6. Menedzhment / pod red. N.Yu. Chausova, O.A. Kalugina. Kaluga: Izdatelstvo ANO KTSDO, 2008. 290 p.
7. Udaltsova M.V. Sotsiologiya upravleniya (Sociology of management). M.: INFRA-M, Novosibirsk: NGAEiU, 2002, 144 p.
8. Reznik S.D., Sazykina O.A. On Leadership Style and Staff Management Skills of a Head of a University Department, Upravlenets – the Manager. 2017, No 1, p. 20-28.

Научный руководитель: Оришев Александр Борисович, АНО ВО «Институт бизнеса и дизайна», Москва, Россия (129090, г. Москва, Протопоповский переулок, 9), доктор исторических наук, доцент, заведующий кафедрой гуманитарных дисциплин, [email protected], +7-903-008-70-50.

Рецензент:

Ильченко Светлана Владимировна, НОЧУ ВО «Московский экономический институт», Москва, Россия (109390, Москва, ул. Артюхиной, д. 6, корп. 1), кандидат педагогических наук, доцент, [email protected].

Ilchenko Svetlana Vladimirovna, NOCU VO «Moscow Economic Institute», Moscow, Russia (109390, Moscow, Artyukhin St. , 6, building 1), candidate of pedagogical sciences, associate Professor, [email protected], +7-910-531-96-37.

Работа поступила в редакцию: 11.12.2019 г.

 

 

Стили руководства плюсы и минусы: авторитарный руководитель

Характеристики авторитарного руководителя

Определение 1

Авторитарное руководство представляет собой стиль управления, в рамках которого руководитель в максимальной степени ориентируется на собственные знания и цели.

• Авторитарный руководитель полагается на свои силы, не учитывая при этом мнения окружающих его людей. Он не приемлет критики и не слушает советы коллег и подчиненных. В управлении авторитарный руководитель применяет жесткие методы воздействия.
• Авторитарный руководитель концентрирует и централизует власть в своих руках, не позволяя подчиненным принимать участие в управлении и принятии решений. Все вопросы такой руководитель решает самостоятельно. Авторитарное руководство предполагает наличие жесткого контроля деятельности подчиненных и подавление инициативы. Авторитарный руководитель раздает подчиненным указания, снабжая их минимальным количеством информации о цели деятельности коллектива.
• Авторитарное руководство заключается в раздаче прямых указаний, распоряжений сотрудникам и беспрекословном их выполнении. Особенность авторитарного руководства заключается в его определенности – руководитель самостоятельно решает, что и кому поручить, а его задания не должны обсуждаться. Вся информация, необходимая для принятия решений, находится в руках руководителя и недоступна подчиненным.
• Авторитарный стиль руководства требует от руководителя наличия некоторых личностных характеристик, которые позволят ему действовать в соответствии с принципами авторитаризма. Авторитарные руководители обычно решительны и напористы, а также проводят четкую грань между рабочими и личными взаимоотношениями.

Плюсы и минусы авторитарного руководства

Авторитарный руководитель не является синонимом организационного тирана. Авторитарное руководство может быть основано на вознаграждении – такие руководители называются благосклонными автократами. Благосклонные автократы, продолжая принимать единоличные решения, принимают во внимание состояние, настроение и благополучие подчиненных им сотрудников.

Авторитарный стиль руководства позволяет руководителю обеспечить максимальный контроль над ситуацией, над действиями подчиненных и над методами достижения цели. Авторитарный руководитель полностью погружен в деятельность по достижению цели, разбирается во всех ее аспектах и способен наилучшим образом структурировать задачи. Единоличный контроль всех аспектов деятельности позволяет руководителю заметить потенциальные проблемы на ранних стадиях их возникновения и принять превентивные меры.

С точки зрения психологии и социологии, авторитарный стиль руководства негативно влияет на состояние подчиненных. Чаще всего авторитарные руководители не интересуются внутренним состоянием своих сотрудников, что приводит к подавлению их инициативности. Сотрудники в негативной атмосфере становятся пассивными, что приводит к снижению эффективности труда. Подчиненные авторитарного руководителя часто не удовлетворены условиями своего труда и атмосферой в коллективе – ухудшение социально-психологического климата способствует появлению негативных социальных ролей и повышению уровня текучести кадров.

Применимость авторитарного стиля руководства

Авторитарное руководство представляет собой стиль, который может быть рационально применен на этапе становления организации и коллектива. Формирование новой организации всегда сопряжено с определенными сложностями – сотрудники не до конца представляют себе цели и методы их достижения, необходимые на данном этапе. Именно в этот период авторитарный руководитель, имеющий четкое представление и контроль над ситуацией, может стать спасательным кругом для молодой компании.

Авторитарное руководство оправдано также в ситуациях, которые требуют от руководителя максимально быстрой мобилизации ресурсов и принятия мгновенных решений. В таких ситуациях руководитель должен постоянно «держать руку на пульсе», контролировать ситуацию и владеть всей необходимой для принятия решения информацией.

Пример 1

Лучшим примером оправданности авторитарного стиля руководства является армия.

Определение стиля управления руководителя с помощью самооценки

Шкалы: авторитарный, либеральный, демократический

Назначение теста

Специфика данной методики заключается в том, что она позволяет определить стили руководства не экспертным способом, а с помощью самооценки. Вторым ее отличием является то, что она позволяет выявить не только ведущий стиль руководства, но и степень выраженности каждого из трех классических стилей руководства.

Тест

1. В работе с людьми я предпочитаю, чтобы они беспрекословно выполняли мои распоряжения.
2. Меня легко увлечь новыми задачами, но я быстро охладеваю к ним.
3. Люди часто завидуют моему терпению и выдержке.
4. В трудных ситуациях я всегда думаю о других, а потом о себе.
5. Мои родители редко заставляли меня делать то, что я не хотел.
6. Меня раздражает, когда кто-то проявляет слишком много инициативы.
7. Я очень напряженно работаю, так как не могу положиться на своих помощников.
8. Когда я чувствую, что меня не понимают, то отказываюсь от намерения доказать что-либо.
9. Я умею объективно оценить своих подчиненных, выделив среди них сильных, средних и слабых.
10. Мне приходится часто советоваться со своими помощниками, прежде чем отдать соответствующее распоряжение.
11. Я редко настаиваю на своем, чтобы не вызвать у людей раздражения.
12. Уверен, что мои оценки успехов и неудач подчиненных точны и справедливы.
13. Я всегда требую от подчиненных неукоснительного соблюдения моих приказаний и распоряжений.
14. Мне легче работать одному, чем кем-то руководить.
15. Многие считают меня чутким и отзывчивым руководителем.
16. Мне кажется, что от коллектива нельзя ничего скрывать – ни хорошего, ни плохого.
17. Если я встречаю сопротивление, у меня пропадает интерес к работе с людьми.
18. Я игнорирую коллективное руководство, чтобы обеспечить эффективность единоначалия.
19. Чтобы не подорвать свой авторитет, я никогда не признаю своих ошибок.
20. Мне часто не хватает времени для эффективной работы.
21. На грубость подчиненного я стараюсь найти ответную реакцию, не вызывающую конфликта.
22. Я делаю все, чтобы подчиненные охотно выполняли мои распоряжения.
23. С подчиненными у меня очень тесные контакты и приятельские отношения.
24. Я всегда стремлюсь любой ценой быть первым во всех начинаниях.
25. Я пытаюсь выработать универсальный стиль управления, подходящий для большинства ситуаций.
26. Мне легче подстроиться под мнение большинства коллектива, чем выступать против него.
27. Мне кажется, что подчиненных надо хвалить за каждое, даже самое незначительное достижение.
28. Я не могу критиковать подчиненного в присутствии других людей.
29. Мне приходится чаще просить, чем требовать.
30. От возбуждения я часто теряю контроль над своими чувствами, особенно когда мне надоедают.
31. Если бы я имел возможность чаще бывать среди подчиненных, то эффективность моего руководства значительно повысилась бы.
32. Я иногда проявляю спокойствие и равнодушие к интересам и увлечениям подчиненных.
33. Я предоставляю более грамотным подчиненным больше самостоятельности в решении сложных задач, особенно не контролируя их.
34. Мне нравится анализировать и обсуждать с подчиненными их проблемы.
35. Мои помощники справляются не только со своими, но и с моими функциональными обязанностями.
36. Мне легче избежать конфликта с вышестоящим руководством, чем с подчиненными, которые всегда зависят от меня.
37. Я всегда добиваюсь выполнения своих распоряжений наперекор обстоятельствам.
38. Самое трудное для меня – это вмешиваться в ход работы людей, требовать от них дополнительных усилий.
39. Чтобы лучше понять подчиненных, я стараюсь представить себя на их месте.
40. Я думаю, что управление людьми должно быть гибким: подчиненным нельзя демонстрировать ни железной непреклонности, ни панибратства.
41. Меня больше волнуют собственные проблемы, чем интересы подчиненных.
42. Мне приходится часто заниматься текущими делами и испытывать от этого большие эмоциональные и интеллектуальные нагрузки.
43. Родители заставляли меня подчиняться даже тогда, когда я считал это неразумным.
44. Работу с людьми я представляю себе как мучительное занятие.
45. Я стараюсь развивать в коллективе взаимопомощь и сотрудничество.
46. Я с благодарностью отношусь к предложениям и советам подчиненных.
47. Главное в руководстве – распределить обязанности.
48. Эффективность управления достигается тогда, когда подчиненные существуют лишь как исполнители воли менеджера.
49. Подчиненные – безответственные люди, и поэтому их нужно постоянно контролировать.
50. Лучше всего предоставлять полную самостоятельность коллективу и ни во что не вмешиваться.
51. Для более качественного руководства нужно поощрить наиболее способных подчиненных и строго взыскивать с нерадивых.
52. Всегда признаю свои ошибки и выбираю боле правильное решение.
53. Мне приходится часто объяснять неудачи в управлении объективными обстоятельствами.
54. Нарушителя дисциплины строго наказываю.
55. В критике недостатков подчиненных я беспощаден.
56. Иногда мне кажется, что в коллективе я лишний человек.
57. Прежде чем упрекать подчиненного, я стараюсь его похвалить.
58. Я хорошо взаимодействую с коллективом и считаюсь с его мнением.
59. Меня часто упрекают в чрезмерной мягкости к подчиненным.
60. Если бы мои подчиненные делали так, как я требую, я бы достиг гораздо большего.

Обработка и интерпретация результатов теста

Ключ к тесту
Стиль управления Номера ответов-утверждений
Авторитарный 1, 6, 7, 12, 13, 18, 19, 24, 25, 30, 31, 36, 37, 42, 43, 48, 49, 54, 55, 60
Либеральный 2, 5, 8, 11, 14, 17, 20, 23, 26, 29, 32, 35, 38, 41, 44, 47, 50, 53, 56, 59
Демократический 3, 4, 9, 10, 15, 16, 21, 22, 27, 28, 33, 34, 39, 40, 45, 46, 51, 52, 57, 58
Обработка и интерпретация результатов теста
Подсчитав номера соответствующих утверждений и войдя в таблицу-«ключ», можно определить степень выраженности авторитарного, либерального или демократического стиля управления.
В зависимости от полученных сумм ответов степень выраженности стиля будет различной: минимальная (0 – 7), средняя (8 – 13), высокая (14 – 20). Если оценки минимальны по всем трем показателям, стиль считается неустойчивым, неопределенным. У опытного руководителя наблюдается комбинация стилей управления. На наш взгляд, более предпочтительно сочетание авторитарного и демократического стилей управления, когда менеджер применяет гибкие методы работы с людьми и повседневно утверждает эффективный стиль управления.
Для более полной характеристики индивидуального стиля управления и его последующего совершенствования можно руководствоваться данными, представленными в таблице.
Характеристика индивидуального стиля управления
Сумма утвердительных ответов Степень выраженности стиля управления
Авторитарный
0 – 7 Минимальная: проявляется в слабом желании быть лидером, неустойчивых навыках менеджера, самоуверенности, упрямстве, стремлении доводить начатое дело до конца, критиковать отстающих и неспособных подчиненных.
8 – 13 Средняя: отражает хорошие лидерские качества, умение руководить действиями подчиненных, требовательность и настойчивость, стремление воздействовать на коллектив силой приказа и принуждением, целеустремленность и эгоизм, поверхностное отношение к запросам подчиненных, нежелание слушать предложения заместителей.
14 – 20 Высокая: раскрывает ярко выраженные лидерские качества и стремление к единоличной власти, непреклонность и решительность в суждениях, энергичность и жесткость в требованиях, неумение учитывать инициативу подчиненных и предоставлять им самостоятельность, чрезмерно резкую критику и предвзятость в оценках, честолюбие и низкую совместимость с заместителями, злоупотребление наказаниями, пренебрежение общественным мнением.

Либеральный
0 – 7 Минимальная: неустойчивое желание работать с людьми, неумение ставить перед подчиненными задачи и решать их совместно, неуверенность и нечеткость в распределении обязанностей, импульсивность в критике недостатков подчиненных, слабая требовательность и ответственность.
8 – 13 Средняя: стремление переложить свои обязанности на заместителей, пассивность в руководстве людьми, нетребовательность и доверчивость, страх перед необходимостью самостоятельно принимать решения, чрезмерная мягкость к нарушителям дисциплины, склонность к уговорам.
14 – 20 Высокая: полное безразличие к интересам коллектива, нежелание брать на себя ответственность и принимать сложные решения, нетребовательность и самоустранение от управления, повышенная внушаемость и слабоволие, беспринципность и неумение отстаивать свою точку зрения, отсутствие целей деятельности и конкретных планов, попустительство, заигрывание, панибратство.

Демократический
0 – 7 Минимальная: слабое стремление быть ближе к подчиненным, сотрудничать и выслушивать советы помощников, попытки направлять деятельность коллектива через заместителей и актив, некоторая неуверенность в своих распорядительных качествах.
8 – 13 Средняя: устойчивое стремление жить интересами коллектива, проявлять заботу о персонале, оказывать доверие заместителям и поощрять их инициативу, использовать убеждение и принуждение, прислушиваться к мнениям персонала.
14 – 20 Высокая: умение координировать и направлять деятельность коллектива, предоставлять самостоятельность наиболее способным подчиненным, всемерно развивать инициативу и новые методы работы, убеждать и оказывать моральную поддержку, быть справедливым и тактичным в споре, изучать индивидуальные качества личности и социально-психологические процессы коллектива, развивать гласность и критику, предупреждать конфликты и создавать доброжелательную атмосферу.

Лидерство и стиль руководства

В свете всего изложенного видно, насколько важно для руководителя быть полноценным лидером.

Лидерство – это способность влиять на поведение других людей, проявление власти. Это отношения доминирования и подчинения, влияния и следования в системе межличностных отношений.

Руководство как лидерство – многогранная деятельность. Руководитель обязан не только обеспечивать достижение намеченных целей, проверять результаты работы, но и улучшать условия труда, способствовать реализации талантов и способностей сотрудников, дальнейшему росту их квалификации. В случае неудачи он должен нести свою долю личной ответственности (у руководителя она есть всегда), не перелагая ее полностью на подчиненных. Более того, его задача – проявление справедливости по отношению к сотрудникам в случае их просчетов и неудач, учет индивидуальных особенностей работников. Он должен помочь каждому из них ощутить результаты его труда, оценку его вклада в общее дело.

Руководить не означает приказывать, но опекать, поддерживать, направлять, мотивировать и, хочет того руководитель или нет, – воспитывать и развивать. Опытный руководитель знает, что каждая его минута, уделенная сотрудникам, – выгодное вложение времени.

Итак, руководитель, будучи лидером своего коллектива, выполняет по отношению к персоналу целый комплекс функций социально-психологического характера. Прежде всего, это стратегическая функция выбора целей, перспектив, путей и методов работы. Затем – административная функция координации индивидуальных действий по выполнению задач и достижению целей. С ней связана дисциплинарная функция контроля, поощрения и наказания. В качестве компетентного специалиста он выполняет экспертную функцию. Само пребывание в должности заставляет его выполнять функцию представительскую: коллектива в вышестоящих инстанциях и обществе, а также вышестоящих инстанций и социальной среды в своем коллективе. Сама природа руководства с неизбежностью вынуждает лидера выполнять воспитательную функцию: все его действия непременно сказываются на формировании и развитии личности его подчиненных.

Более того, руководитель зачастую выполняет поддерживающую психотерапевтическую функцию, разрешая конфликты сотрудников, помогая им выходить из стрессовых ситуаций. Недаром подчиненные так высоко ценят в руководителе чувство юмора, способность разрядить тяжелую ситуацию улыбкой, шуткой.

Под воздействием многих факторов в каждой организации складывается определенный стиль руководства – свой специфический способ, манера отношений руководства и подчиненных, традиции принятия решений и их реализации. Стиль руководства, выступающий интегральной характеристикой менеджмента, может складываться стихийно, а может сознательно выбираться и выстраиваться, воспитываться. Стили руководства во многом индивидуальны и неповторимы. Однако, обобщая, можно говорить об их основных видах.

Согласно наиболее общей и схематичной типологии стилей руководства, предложенной Д. Макгрегором, различаются два стиля: «стиль Х» и «стиль Y». Особенности каждого из них определяются исходной установкой в отношениях руководителя к подчиненным. Если он видит в них безответственных бездельников, стремящихся при первой же возможности отлынивать от работы, он является представителем «стиля Х». Такой руководитель акцентирует внимание на контроле над деятельностью подчиненных, на беспрекословном исполнении принимаемых им единолично решений, на жестком стимулировании персонала. Если же руководитель видит в подчиненных партнеров, стремящихся к профессиональной, деловой и личностной самореализации, он – представитель «стиля Y», и считает своей задачей прежде всего поиск и формирование общности интересов персонала, создание оптимальных условий формирования и развития позитивной мотивации к совместной деятельности, инициативы. Такое различение стилей руководства, несмотря на высокую степень обобщения, раскрывает важное и принципиальное обстоятельство – роль нравственной позиции менеджера, которая всегда решающим образом сказывается на технологии руководства и менеджмента в целом.

Более тонкое различение видов и стилей руководства содержится в широко известной типологии К. Левина (табл. 4.1), выделившего авторитарный, демократический и пассивный стиль руководства.

Таблица 4.1

Стили руководства по К. Левину

Авторитарный стиль (единоличный, директивный)

Природа стиля: Сосредоточение всей власти и ответственности в руках лидера. Выбор целей и средств находится в руках у руководителя.

Потоки информации идут преимущественно сверху, слабая обратная связь

Сильные стороны: Предсказуемость результатов. Основное внимание уделяется порядку и дисциплине. Работает только при грамотном руководителе

Слабые стороны: Сдерживание индивидуальных инициатив, большая внешняя загрузка руководителя, частые авралы

Демократичный стиль (коллегиальный)

Природа стиля: Делегирование полномочий с удержанием ключевых позиций лидера. Принятие решений разделено по уровням на основе участия.

Активные потоки информации в двух направлениях

Сильные стороны: Усиление личных обязательств по выполнению работы через участие в управлении

Слабые стороны: Требуется много времени для принятия решений, необходим грамотный лидер и обученные подчиненные

Пассивный стиль (попустительствующий, либеральный, анархический)

Природа стиля: Снятие лидером с себя ответственности в пользу группы (организации). Предоставление возможности самоуправления в желаемом для группы режиме.

Потоки информации строятся прежде всего горизонтально

Сильные стороны: Позволяет действовать самостоятельно, без вмешательства лидера.

Подразумевается высокая степень самостоятельности и квалификации подчиненных

Слабые стороны: Группа может потерять контроль и скорость решения проблем без лидерского вмешательства

Более разноплановым является уточнение различения стилей руководства до шести основных видов: деспотический, бюрократический, патриархальный, кооперативный и попустительский. Уточнения здесь относятся, прежде всего, к традиционно понимаемому авторитарному стилю, в котором справедливо выделяются качественно отличные друг от друга стили: деспотический, бюрократический и патриархальный. Другое уточнение столь же существенно. В традиционной триаде демократический стиль противопоставлялся либеральному, а последний трактовался как попустительский, что не только концептуально неверно, но и способно привести на практике к совершенной путанице. В целях большей точности и наглядности различия между шестью стилями сведены в табл. 4.2.

Таблица 4.2

Сопоставление стилей руководства

Данное различение интересно и важно тем, что выделенные стили не просто являются элементами одного списка. В зависимости от степени внимания, обращенного на производство и на человеческий фактор, они образуют систему.

Многочисленные исследования в области определения стилей лидерства выявили два основных параметра, характеризующих управленческий стиль.

– Степень уважения – заключается в установлении отношений взаимного доверия и уважения между руководителем и подчиненным, двусторонних коммуникаций между ними, а также во внимании руководителя к чувствам подчиненного. Она выражается в ориентации на сохранение и развитие коллектива, конкретных людей, на внимание, доверие, поощрение (обеспечение достижения сотрудниками их личных целей, удовлетворенности трудом, самореализации, уверенности, вовлечение их в обдумывание и решение проблем, личный пример, взаимоуважение и искренность в отношениях).

– Инициирующая составляющая – выражается в точном скрупулезном определении должностных обязанностей каждого работника, в чрезвычайно активной роли руководителя подразделения в планировании, контроле, генерировании новых идей, а также в критике подчиненных. Кроме того, в ориентации на конкретные задачи (побуждение, организация, инструктаж, обеспечение принятия «правильных» решений, наличия «нужных» сотрудников и их «правильной» загрузки и прочих ресурсов).

Для эффективности руководства от менеджера требуется определенный уровень развития рефлексии, возможность осознать свои сильные и слабые стороны, что дает понимание выбора того или иного стиля руководства. Исследования Р. Блейка и Дж. Моултона привели не только к описанию различных стилей руководства при помощи Управленческой матрицы (GRID), представленной на рис. 4.5, но и породили систему обучения менеджеров GRID– Management. Тренинг по этой системе позволяет осознать свой стиль и дает возможность скорректировать его в сторону повышения личной и управленческой эффективности. В основе теории и построения матрицы – два основных параметра, степень выраженности и соотношения которых характеризуют индивидуальный стиль управления: ориентированность на производительность и ориентированность на межличностные отношения.

Рис. 4.5. Управленческая матрица Блейка и Моултона (GRID)

Матрица представляет собой таксономию управленческих стилей, классифицированных в соответствии со степенью заинтересованности руководителя в подчиненных как личностях (ориентированность на человека) по сравнению с его заинтересованностью в производительности труда во вверенном ему подразделении (ориентированность на дело, на результат). Степень заинтересованности оценивается по 9-тибалльной шкале: если показатели менеджера составляют 9, 9, это означает, что он одинаково и в высшей степени заинтересован и в человеческих отношениях, и в высокой производительности труда. Это идеальный гармоничный вариант. Менеджер, показатели которого составляют 1, 9, проявляет низкий уровень заинтересованности в производительности труда и делает основной упор на человеческие взаимоотношения. Он внимателен к нуждам подчиненных, но при этом прилагает мало усилий для обеспечения результативности в работе. Показатель 9,1 говорит о том, что руководитель, прежде всего, заботится об эффективности организации работы, но без учета нужд подчиненных. Показатель 1,1 демонстрирует отсутствие интереса к результату деятельности подразделения и отношениям в коллективе. Показатель 5,5 говорит о средней выраженности тенденций. Он свидетельствует о неком конформизме руководителя и о возможных проявлениях формализма в работе. В этом случае, как правило, эффективность управления снижена.

Х. Т. Грэхем и Р. Беннет считают, что важным фактором при выявлении наиболее эффективного управленческого стиля является структура поставленной задачи – степень определенности, с которой задана предстоящая работа. Если задача полностью структурирована, то менеджер почти неизбежно должен делать упор на выполнении задачи, т. к. его обязанность – обеспечить выполнение в соответствии с жесткими требованиями и, например, спецификациями. Например, конвейерное производство. В случае слабой структурированности или отсутствия структуры выполнения задачи менеджер достигает результатов, делая упор на персонал, на его творчество, компетентность, самостоятельность, самомотивированность. Например, исследовательская лаборатория, креативные проекты. В любом случае менеджер должен учитывать индивидуальные особенности сотрудников и полагаться на свои умения и опыт, определяя, должны ли мнения подчиненных брать верх над требованиями производственного процесса.

Эффективный стиль руководства оказывает однозначно позитивное формирующее влияние на корпоративную культуру, неэффективный – негативное, разрушающее.

В чистом виде стили руководства практически не встречаются. В реальной жизни и практике менеджмента, действительно, имеет место пространство или шкала стилей с акцентом на тех или иных аспектах руководства. Формирование и развитие конкретного стиля руководства обусловлено рядом факторов, перечислить которые полностью не представляется возможным. Можно указать лишь главные.

Во-первых, содержание и технология деятельности. Сам характер деятельности часто задает и особенности контроля, и постановку задач, и даже стиль общения. Например, давно отмечено, что для художественных руководителей (главных режиссеров, балетмейстеров, хормейстеров, дирижеров и т. д.) характерен авторитарный и даже деспотический стиль руководства. Это, в некотором смысле, условие их профессионализма, являющееся следствием самой их деятельности. Главный замысел пьесы, кинофильма, музыкального произведения принадлежит только им. Зачастую он формируется в процессе репетиций и подготовки. Актеры и музыканты для них – лишь средство воплощения этого замысла. Если главный режиссер начинает советоваться с актерами, это означает, что ему самому не ясно, что надо делать.

Во-вторых, характер конкретных задач. Грубо говоря, при пожаре некогда проводить совещания и принимать коллегиальные решения: необходимо отдавать четкие приказы и жестко контролировать ситуацию.

Стиль руководства зависит и от конкретной ситуации и положения, в котором находится компания или подразделение: в стадии становления может быть один стиль, в период стабильного роста – другой, в ситуации восстановления коллектива после кризиса – третий.

Более того, стиль руководства проявляет зависимость от индивидуального характера и опыта отдельных исполнителей. Не секрет, что с разными подчиненными один и тот же руководитель ведет себя по-разному. Кроме того, встречаются люди, желающие, чтобы ими руководили авторитарно и даже деспотически. Во-первых, чтобы всегда знать, что надо делать, не особенно задумываясь на эту тему. Во-вторых, чтобы не нести личной ответственности («Я только исполнял приказ!»). В-третьих, чтобы оказаться сопричастными успеху, достигнуть которого самостоятельно они не способны («маленький солдат императора»).

Наконец, стиль в существеннейшей мере зависит от личности руководителя. Так, волевой тон зачастую является прикрытием личной несостоятельности, неуверенности, профессиональной беспомощности и элементарного невежества. Особенности личности руководителя – наиболее очевидный фактор, о котором уже говорилось выше и будет сказано еще.

Итак, стиль руководства – это не нечто неизменное, данное раз и навсегда. Более того, можно и необходимо говорить о динамике развития стилей, возможностях, путях и закономерностях их перехода друг в друга.

В наши дни организации уже не представляют собой пирамиды с жестким лидерством. Лидер нового типа поддерживает в коллективе здоровую атмосферу и ценит подчиненных, способных сказать «нет». Это не конец лидерства вообще, а начало более утонченной и гибкой формы его влияния на эффективность. Более того, можно и необходимо говорить о динамике развития стилей, возможностях, путях и закономерностях перехода их друг в друга. В этой связи представляется чрезвычайно наглядной и поучительной графическая модель, предложенная П. Херси, которая представлена на рис. 4.6.

В модели соотносятся две группы факторов стиля руководства: ориентация на человеческие отношения (эмоциональные или рациональные по преимуществу) и на производственные задачи. Причем, вторая группа факторов совпадает с характеристиками зрелости исполнителей (понимают или не понимают они задачу, хотят или не хотят ее решать). В соответствии с выраженностью этих факторов все «поле» (пространство) стилей делится на основные четыре зоны (квадрата), каждый из которых П. Херси связывает с доминированием четырех ценностей: власти, добра, красоты и истины.

В случае незрелого коллектива (не хотят и не понимают задачу) руководитель с неизбежностью будет авторитаром-деспотом, ориентируясь на рационально выстроенные властные отношения. В том случае, когда подчиненные готовы взяться за решение задачи, но не понимают, как это сделать, руководитель, поддерживая эмоционально более теплые отношения с ними, станет уделять разъяснительной работе больше внимания. В случае «понимают, но не хотят» задача руководителя – при сохранении высокой степени эмоциональности отношений («гнева и милости») повышать мотивацию, сопричастность подчиненных, вовлекая их в принятие решений и контроль. В ситуации наиболее зрелого коллектива («хотят и понимают») отношения носят наиболее рациональный и спокойный характер.

Рис. 4.6. Динамика стилей руководства («кривая Херси»)

Замечательной особенностью модели является то, что «кривая Херси» показывает характер динамики («траекторию») развития стилей руководства и механизм перехода от одного стиля к другому. Так, по мере созревания коллектива, руководитель может, ослабив регламентацию, поднять «градус» эмоциональности своих отношений с подчиненными, и постепенно, шаг за шагом, продвигаться по «кривой Херси» справа налево. И, наоборот, при необходимости, например, в процессе нововведений в слишком «остывшем», «закостеневшем» в рутине коллективе, руководитель, взяв на себя у подчиненных часть их полномочий, должен дополнить это большей личной эмоциональностью и вновь, шаг за шагом, сдвигаться в своем стиле слева направо по «кривой Херси». Это лишний раз подчеркивает пластичный и динамичный характер стиля руководства и возможность контролировать и направлять эту динамику.

Поэтому сегодня актуально не столько как стать, а как быть лидером своей команды, которому часто приходится действовать в условиях неопределенности, мгновенно адаптироваться в экстремальных ситуациях, в ограниченном временном пространстве. Рациональный, вдумчивый подход не утратил, конечно, своих позиций, но именно эмоциональная составляющая лидерства отвечает на вопрос как «Как? Каким образом?», а значит, способствует трансляции ключевых ценностей организации и восприятию обратной связи от сотрудников.

Следующая глава >>

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Читать книгу целиком на Litres.ru

Интересные темы:

Автократическое лидерство: характеристики, плюсы, минусы

Автократическое лидерство, также известное как авторитарное лидерство, представляет собой стиль лидерства, характеризующийся индивидуальным контролем над всеми решениями и небольшим вкладом со стороны членов группы. Авторитарные лидеры обычно делают выбор, основываясь на своих идеях и суждениях, и редко принимают советы последователей. Автократическое лидерство предполагает абсолютный авторитарный контроль над группой.

Как и другие стили руководства, автократический стиль имеет как свои преимущества, так и недостатки.Хотя тех, кто в значительной степени полагается на этот подход, часто считают властными или диктаторскими, этот уровень контроля может иметь преимущества и быть полезным в определенных ситуациях.

Когда и где авторитарный стиль наиболее полезен, может зависеть от таких факторов, как ситуация, тип задачи, над которой работает группа, и характеристики членов команды. Если вы склонны использовать этот тип лидерства в группе, может быть полезно узнать больше о своем стиле и ситуациях, в которых этот стиль является наиболее эффективным.

Веривелл / Хьюго Линь

Характеристики

Некоторые из основных характеристик автократического лидерства включают в себя:

• Не разрешает или запрещает ввод данных от членов группы
• Требует, чтобы руководители принимали почти все решения
• Предоставляет руководителям возможность диктовать методы работы и процессы
• Покидает группу, чувствуя, что им не доверяют решения или важные задачи
• Создает очень структурированную и очень жесткую среду
• Не поощряет творчество и нестандартное мышление
• Устанавливает правила, имеет тенденцию быть четко изложенными и доведенными до сведения

Преимущества

• Позволяет быстро принимать решения, особенно в стрессовых ситуациях

• Обеспечивает четкую цепочку подчинения или надзора

• Хорошо работает там, где требуется сильное, директивное руководство

Преимущества

Автократический стиль обычно звучит довольно негативно.Это, безусловно, может быть при чрезмерном использовании или применении к неправильным группам или ситуациям. Однако автократическое руководство может быть полезным в некоторых случаях, например, когда решения нужно принимать быстро, без консультации с большой группой людей.

Некоторые проекты требуют сильного руководства для быстрого и эффективного выполнения задач. Когда лидер — самый знающий человек в группе, автократический стиль может привести к быстрым и эффективным решениям. Автократический стиль руководства может быть полезен в следующих случаях:

указывает направление

Автократическое лидерство может быть эффективным в небольших группах, где лидерство отсутствует . Работали ли вы с группой студентов или коллег над проектом, который сорвался из-за плохой организации, отсутствия руководства и неспособности установить сроки?

Если это так, скорее всего, в результате пострадали ваша оценка или работа. В таких ситуациях сильный лидер, использующий автократический стиль, может взять на себя ответственность за группу, поручать задачи разным членам и устанавливать твердые сроки завершения проектов.

Эти типы групповых проектов, как правило, работают лучше, когда одному человеку либо назначается роль лидера, либо он просто берет на себя эту работу самостоятельно.Установив четкие роли, распределив задачи и установив крайние сроки, группа с большей вероятностью завершит проект вовремя и при условии, что все внесут равный вклад.

Сбрасывает давление

Этот стиль лидерства также может быть хорошо использован в тех случаях, когда возникает сильное давление. В особо стрессовых ситуациях, например, во время военных конфликтов, члены группы могут предпочесть автократический стиль.

Это позволяет членам группы сосредоточиться на выполнении конкретных задач, не беспокоясь о принятии сложных решений.Это также позволяет членам группы стать высококвалифицированными при выполнении определенных обязанностей, что в конечном итоге способствует успеху всей группы.

Предлагает структуру

Автократический стиль также может принести пользу производственным и строительным работам. В таких ситуациях очень важно, чтобы у каждого человека была четко поставленная задача, срок и правила, которым нужно следовать.

Авторитарные лидеры, как правило, преуспевают в этих условиях, потому что они обеспечивают своевременное завершение проектов и соблюдение работниками правил техники безопасности для предотвращения несчастных случаев и травм.

Минусы

Хотя автократическое лидерство иногда может быть полезным, есть также много примеров, когда такой стиль руководства может быть проблематичным. Людей, злоупотребляющих автократическим стилем руководства, часто считают властными, контролирующими и диктаторскими. Иногда это может привести к негодованию среди членов группы.

Члены группы могут в конечном итоге почувствовать, что они не имеют никакого отношения к делу или что они говорят, и это может быть особенно проблематичным, когда опытные и способные члены команды остаются с чувством, что их знания и вклад подорваны.Некоторые общие проблемы с авторитарным лидерством:

препятствует групповому вводу

Поскольку авторитарные лидеры принимают решения, не консультируясь с группой, людям в группе может не нравиться то, что они не могут вносить идеи. Исследователи также обнаружили, что автократическое лидерство часто приводит к отсутствию творческих решений проблем, что в конечном итоге может повредить группе.

Автократические лидеры склонны упускать из виду знания и опыт, которые члены группы могут привнести в ситуацию.Неспособность проконсультироваться с другими членами команды в таких ситуациях вредит общему успеху группы.

Ушиб морального духа

Автократическое лидерство также может в некоторых случаях подорвать моральный дух группы. Люди, как правило, чувствуют себя счастливее и работают лучше, когда чувствуют, что вносят свой вклад в будущее группы. Поскольку автократические лидеры обычно не допускают участия членов команды, последователи начинают чувствовать себя неудовлетворенными и подавленными.

Как добиться успеха

Автократический стиль может быть полезным в некоторых условиях, но также имеет свои подводные камни и подходит не для всех условий и для каждой группы.Если это ваш доминирующий стиль лидерства, есть вещи, которые вам следует учитывать, когда вы занимаетесь руководящей ролью.

Слушайте членов команды

Возможно, вы не передумаете или не выполните их совет, но подчиненные должны чувствовать, что они могут выразить свои опасения. Автократические лидеры иногда могут заставить членов команды чувствовать себя проигнорированными или даже отвергнутыми.

Открытое слушание людей может помочь им почувствовать, что они вносят важный вклад в миссию группы.

Установить четкие правила

Чтобы ожидать, что члены команды будут следовать вашим правилам, вам необходимо сначала убедиться, что они четко установлены и что каждый член вашей команды полностью осведомлен о них.

Предоставить инструменты

Как только ваши подчиненные поймут правила, вы должны быть уверены, что у них действительно есть образование и способности выполнять задачи, которые вы перед ними ставите. Если им нужна дополнительная помощь, предложите надзор и обучение, чтобы заполнить этот пробел в знаниях.

Будьте надежны

Непоследовательные лидеры могут быстро потерять уважение своей команды. Следуйте установленным вами правилам и соблюдайте их. Определите, что вы надежный лидер, и ваша команда с большей вероятностью последует вашим указаниям, потому что вы построили с ними доверие.

Признать успех

Ваша команда может быстро потерять мотивацию, если ее будут критиковать только за ошибки, но никогда не вознаграждают за их успехи. Старайтесь признавать успех больше, чем указывать на ошибки.Поступая так, ваша команда гораздо более положительно отреагирует на ваше исправление.

Слово Verywell

Хотя у автократического лидерства действительно есть некоторые потенциальные ловушки, лидеры могут научиться использовать элементы этого стиля с умом. Например, автократический стиль можно эффективно использовать в ситуациях, когда лидер является наиболее осведомленным членом группы или имеет доступ к информации, которой нет у других членов группы.

Вместо того, чтобы тратить драгоценное время на консультации с менее осведомленными членами команды, эксперт-лидер может быстро принимать решения, отвечающие интересам группы.Самодержавное лидерство часто оказывается наиболее эффективным, когда оно используется в определенных ситуациях. Уравновешивание этого стиля с другими подходами, включая демократические или трансформационные стили, часто может привести к повышению эффективности группы.

Стили и рамки лидерства

Стиль лидерства относится к характерному поведению лидера, когда он направляет, мотивирует, направляет и управляет группами людей. Великие лидеры могут вдохновлять политические движения и социальные перемены. Они также могут мотивировать других работать, творить и вводить новшества.

Когда вы начинаете рассматривать некоторых людей, которых вы считаете великими лидерами, вы сразу же видите, что часто есть огромные различия в том, как каждый человек ведет. К счастью, исследователи разработали различные теории и концепции, которые позволяют нам лучше идентифицировать и понимать эти разные стили лидерства.

Что такое стили лидерства?

Стили лидерства — это классификации того, как человек ведет себя, руководя группой. Стили руководства Льюина — авторитарный (автократический), партисипативный (демократический) и делегативный (невмешательство).

Иллюстрация Джошуа Сонга, Verywell

Стили лидерства Левина

В 1939 году группа исследователей под руководством психолога Курта Левина решила выявить различные стили лидерства. В то время как дальнейшие исследования позволили выявить более различные типы лидерства, это раннее исследование было очень влиятельным и позволило установить три основных стиля лидерства, которые обеспечили трамплин для более определенных теорий лидерства.

В исследовании Левина школьники были отнесены к одной из трех групп с авторитарным, демократическим лидером или лидером невмешательства.Затем детей пригласили в проект декоративно-прикладного искусства, в то время как исследователи наблюдали за поведением детей в ответ на различные стили руководства. Исследователи обнаружили, что демократическое лидерство, как правило, наиболее эффективно вдохновляет последователей на хорошие результаты.

Авторитарное лидерство (автократическое)

Авторитарные лидеры, также известные как авторитарные лидеры, четко определяют, что нужно делать, когда и как это делать.Этот стиль лидерства сильно ориентирован как на командование лидером, так и на контроль последователей. Также существует четкое разделение между лидером и участниками. Авторитарные лидеры принимают решения независимо, практически без участия остальной группы.

Исследователи обнаружили, что при авторитарном руководстве процесс принятия решений был менее творческим. Левин также пришел к выводу, что труднее перейти от авторитарного стиля к демократическому, чем наоборот. Злоупотребление этим методом обычно рассматривается как контролирующее, властное и диктаторское.

Авторитарное лидерство лучше всего применять в ситуациях, когда мало времени для принятия групповых решений или когда лидер является наиболее осведомленным членом группы. Автократический подход может быть хорошим, когда ситуация требует быстрых решений и решительных действий. Однако он имеет тенденцию создавать дисфункциональную и даже враждебную среду, часто настраивая последователей против властного лидера.

Партисипативное лидерство (демократическое)

Исследование Левина показало, что партисипативное лидерство, также известное как демократическое лидерство, обычно является наиболее эффективным стилем лидерства.Демократические лидеры предлагают руководство членам группы, но они также участвуют в группе и допускают участие других членов группы. В исследовании Левина дети в этой группе были менее продуктивны, чем члены авторитарной группы, но их вклад был более качественным.

Руководители, участвующие в процессе, побуждают членов группы участвовать, но за ними остается последнее слово в процессе принятия решений. Члены группы чувствуют себя вовлеченными в процесс, становятся более мотивированными и творческими.Демократические лидеры, как правило, заставляют последователей чувствовать, что они являются важной частью команды, что помогает укрепить приверженность целям группы.

Делегативное руководство (Laissez-Faire)

Левин обнаружил, что дети под делегативным руководством, также известным как руководство laissez-faire, были наименее продуктивными из всех трех групп. Дети в этой группе также предъявляли больше требований к лидеру, проявляли слабое сотрудничество и были неспособны работать самостоятельно. .

Лидеры-делегаты практически не предлагают членам группы руководства и оставляют принятие решений на усмотрение членов группы.Хотя этот стиль может быть полезен в ситуациях с участием высококвалифицированных экспертов, он часто приводит к плохо определенным ролям и отсутствию мотивации.

Левин отметил, что невмешательство в лидерство, как правило, приводит к появлению групп, которым не хватает руководства, а их члены обвиняют друг друга в ошибках, отказываются принимать на себя личную ответственность, добиваются меньшего прогресса и производят меньше работы.

Замечания о стилях лидерства Левина

В своей книге «Справочник Басса по лидерству: теория, исследования и управленческие приложения» Басс и Басс отмечают, что авторитарное лидерство часто представляется исключительно в негативных, часто неодобрительных терминах.Авторитарных лидеров часто описывают как контролирующих и узколобых, но при этом упускаются из виду потенциальные положительные стороны подчеркивания правил, ожидания повиновения и принятия на себя ответственности.

Хотя авторитарное руководство, безусловно, не лучший выбор для каждой ситуации, оно может быть эффективным и полезным в тех случаях, когда последователям нужно много руководства и где правила и стандарты должны строго соблюдаться. Еще одно преимущество авторитарного стиля, о котором часто забывают, — это способность поддерживать порядок.

Басс и Басс отмечают, что демократическое лидерство, как правило, сосредоточено на последователях и является эффективным подходом при попытке поддерживать отношения с другими. Люди, которые работают под руководством таких лидеров, как правило, хорошо ладят, поддерживают друг друга и консультируются с другими членами группа при принятии решений.

Дополнительные стили и модели лидерства

Помимо трех стилей, определенных Левином и его коллегами, исследователи описали множество других характерных моделей лидерства.Некоторые из наиболее известных включают:

Трансформационное лидерство

Трансформационное лидерство часто называют самым эффективным стилем. Этот стиль был впервые описан в конце 1970-х годов, а затем расширен исследователем Бернардом М. Бассом. Трансформационные лидеры способны мотивировать и вдохновлять последователей и направлять позитивные изменения в группах.

Эти лидеры, как правило, эмоционально разумны, энергичны и страстны. Они не только стремятся помочь организации в достижении ее целей, но и помогают членам группы реализовать свой потенциал.

Исследования показывают, что этот стиль лидерства приводит к более высокой производительности и большему удовлетворению группы, чем другие стили лидерства. Одно исследование также показало, что трансформационное лидерство привело к улучшению благополучия среди членов группы.

Транзакционное лидерство

В транзакционном стиле лидерства отношения лидер-последователь рассматриваются как транзакция. Принимая положение члена группы, человек соглашается подчиняться лидеру.В большинстве случаев это связано с отношениями работодателя и сотрудника, и транзакция фокусируется на выполнении ведомым необходимых задач в обмен на денежную компенсацию.

Одним из основных преимуществ этого стиля лидерства является то, что он создает четко определенные роли.Люди знают, что от них требуют делать и что они получат взамен. Этот стиль позволяет руководителям при необходимости предлагать широкий контроль и руководство.

Члены группы также могут быть заинтересованы в хорошей работе, чтобы получить вознаграждение.Одним из самых больших недостатков является то, что транзакционный стиль имеет тенденцию подавлять творчество и нестандартное мышление.

Ситуационное лидерство

Ситуационные теории лидерства подчеркивают значительное влияние окружающей среды и ситуации на лидерство. Стили лидерства Херси и Бланшара — одна из самых известных ситуационных теорий. Эта модель, впервые опубликованная в 1969 году, описывает четыре основных стиля лидерства, в том числе:

1. Говорить : Говорить людям, что делать
2. Продажа : Убеждение последователей принять их идеи и сообщения
3. Участие : предоставление членам группы возможности принимать более активное участие в процессе принятия решений
4. Делегирование : использование невмешательства в лидерство и предоставление членам группы возможности принимать большинство решений

Позднее Бланшар расширил исходную модель Херси и Бланшара, чтобы подчеркнуть, как уровень развития и навыков учащихся влияет на стиль, который следует использовать лидерам.Модель стилей лидерства SLII Бланшара также описывает четыре различных стиля лидерства:

1. Направление : отдавать приказы и ожидать повиновения, но предлагать мало руководства и помощи
2. Коучинг : Отдавать много приказов, но также и много поддержки
3. Поддержка : много помощи, но мало направления
4. Делегирование : мало направления или поддержки

Демократический стиль лидерства

Демократическое лидерство, также известное как коллективное лидерство или совместное лидерство, представляет собой тип стиля лидерства, при котором члены группы играют более активную роль в процессе принятия решений.Этот тип лидерства может применяться к любой организации, от частного бизнеса до школ и правительства.

Каждому предоставляется возможность участвовать, свободно обмениваются идеями и поощряются дискуссии. В то время как демократический процесс имеет тенденцию фокусироваться на групповом равенстве и свободном потоке идей, лидер группы по-прежнему присутствует, чтобы предложить руководство и контроль.

Демократический лидер отвечает за принятие решения о том, кто входит в группу и кто может участвовать в принимаемых решениях.Исследователи обнаружили, что демократический стиль лидерства является одним из наиболее эффективных типов и ведет к более высокой производительности, большему вкладу членов группы и повышению морального духа группы.

Характеристики

Некоторые из основных характеристик демократического лидерства включают:

• Членам группы предлагается делиться идеями и мнениями, даже если за лидером остается последнее слово при принятии решений.
• Члены группы чувствуют себя более вовлеченными в процесс.
• Творчество поощряется и вознаграждается.

Исследователи предполагают, что хорошие демократические лидеры обладают определенными качествами, включая честность, интеллект, смелость, творческий потенциал, компетентность и справедливость. Сильные демократические лидеры вызывают доверие и уважение среди последователей.

Эти лидеры искренни и принимают решения, основываясь на своих моральных принципах и ценностях. Последователи, как правило, вдохновляются действовать и вносить свой вклад в группу. Хорошие лидеры также склонны искать разные мнения и не пытаются заглушить несогласные или те, которые предлагают менее популярную точку зрения.

Плюсы и минусы демократического лидерства

Плюсы

Поскольку членов группы поощряют делиться своими мыслями, демократическое лидерство может привести к лучшим идеям и более творческим решениям проблем. Члены группы также чувствуют себя более вовлеченными и приверженными проектам, поэтому они с большей вероятностью будут заботиться о конечных результатах. Исследования стилей лидерства также показали, что демократическое лидерство ведет к более высокой производительности членов группы.

Минусы

Хотя демократическое лидерство было описано как наиболее эффективный стиль руководства, у него есть некоторые потенциальные недостатки.В ситуациях, когда роли неясны или время имеет существенное значение, демократическое лидерство может привести к сбоям в общении и незавершенным проектам.

В некоторых случаях члены группы могут не обладать необходимыми знаниями или опытом, чтобы внести качественный вклад в процесс принятия решений. Демократическое лидерство также может привести к тому, что члены команды почувствуют, что их мнения и идеи не принимаются во внимание, что может снизить удовлетворенность и моральный дух сотрудников.

Лучшие настройки для демократического лидерства

Демократическое лидерство лучше всего работает в ситуациях, когда члены группы обладают навыками и готовы делиться своими знаниями.Также важно иметь достаточно времени, чтобы позволить людям внести свой вклад, разработать план, а затем проголосовать за лучший курс действий.

Трансформационное лидерство: вдохновляйте и мотивируйте

Вы когда-нибудь были в группе, где кто-то контролировал ситуацию, передавая четкое видение целей группы, выраженную страсть к работе и способность заставить остальную группу почувствовать себя заряженной и заряженной энергией? Этот человек может быть так называемым лидером трансформации.

Трансформационное лидерство — это стиль руководства, который может вдохновить тех, кто следует за ним, к позитивным изменениям. Трансформационные лидеры, как правило, энергичны, полны энтузиазма и страсти. Не только эти лидеры обеспокоены и вовлечены в процесс; они также нацелены на то, чтобы помочь каждому члену группы добиться успеха.

Веривелл / Эмили Робертс

Краткая справка

Концепция трансформационного лидерства была первоначально представлена ​​экспертом по лидерству и президентским биографом Джеймсом МакГрегором Бернсом.По словам Бернса, трансформационное лидерство можно увидеть, когда «лидеры и последователи заставляют друг друга подниматься на более высокий уровень морали и мотивации».

Благодаря силе своего видения и личности трансформационные лидеры могут вдохновлять последователей на изменение ожиданий, восприятия и мотивации для работы для достижения общих целей.

Позже исследователь Бернард М. Басс расширил оригинальные идеи Бернса и разработал то, что сегодня называется теорией трансформационного лидерства Басса.Согласно Бассу, трансформационное лидерство можно определить на основе воздействия, которое оно оказывает на последователей. Трансформационные лидеры, предположил Басс, завоевывают доверие, уважение и восхищение своих последователей.

Компоненты

Басс также предположил, что существует четыре различных компонента трансформационного лидерства.

1. Интеллектуальная стимуляция: Трансформационные лидеры не только бросают вызов статус-кво; они также поощряют творчество последователей.Лидер поощряет последователей исследовать новые способы ведения дел и новые возможности для обучения.
2. Индивидуальный подход: Трансформационное лидерство также предполагает поддержку и ободрение отдельных последователей. Чтобы способствовать установлению поддерживающих отношений, трансформационные лидеры поддерживают открытые линии общения, чтобы последователи не стеснялись делиться идеями и чтобы лидеры могли прямо признать уникальный вклад каждого последователя.
3. Вдохновляющая мотивация: Трансформационные лидеры имеют четкое видение, которое они могут сформулировать своим последователям. Эти лидеры также могут помочь последователям испытать ту же страсть и мотивацию для достижения этих целей.
4. Идеальное влияние: Трансформирующий лидер служит образцом для подражания для последователей. Поскольку последователи доверяют и уважают лидера, они подражают этому человеку и усваивают его или ее идеалы.

Итак, каковы некоторые типичные признаки трансформационного лидера? Группы, возглавляемые таким лидером, как правило, успешны и лояльны.Они много дают команде и глубоко заботятся о способности группы достичь своих целей. Смена кадров, как правило, довольно низкая, поскольку трансформационные лидеры могут внушать своим последователям большую приверженность.

Эффекты

В своем классическом тексте, Transformational Leadership , авторы Басс и Риджио объяснили:

«Трансформационные лидеры … — это те, кто стимулирует и вдохновляет последователей как на достижение выдающихся результатов, так и на развитие собственного лидерского потенциала.Трансформационные лидеры помогают последователям расти и развиваться в лидеров, отвечая на потребности отдельных последователей, расширяя их возможности и согласовывая цели и задачи отдельных последователей, лидера, группы и всей организации ».

Исследователи обнаружили, что такой стиль руководства может положительно повлиять на группу.

«Данные исследований ясно показывают, что группы, возглавляемые трансформационными лидерами, имеют более высокий уровень производительности и удовлетворенности, чем группы, возглавляемые другими типами лидеров», — объяснил психолог и эксперт по лидерству Рональд Э.Риджио в статье для журнала Psychology Today .

Причина, по его мнению, в том, что лидеры трансформации верят, что их последователи могут делать все возможное, побуждая членов группы чувствовать себя вдохновленными и сильными.

Что вы можете сделать, чтобы стать более трансформирующим лидером? Эксперты по лидерству полагают, что сильное и позитивное видение будущего играет решающую роль. Важно не только самому поверить в это видение; вы также должны вдохновлять других на то, чтобы они тоже верили в ваше видение.

Быть искренним, страстным, благосклонным и заслуживающим доверия — все это ключевые характеристики, которые помогут мотивировать подписчиков поддерживать ваши цели в группе.

Связь с благополучием

Согласно результатам одного исследования, этот стиль лидерства также может положительно влиять на благополучие сотрудников.

В исследовании, опубликованном в журнале Journal of Professional and Environmental Medicine , были опрошены работники нескольких различных немецких компаний, занимающихся информационными и коммуникационными технологиями.Исследователи попросили участников ответить на вопросы о стиле руководства их работодателя.

Затем была определена оценка трансформационного лидерства на основе таких качеств, как интеллектуальная стимуляция, положительная обратная связь за хорошую работу, подача личного примера и помощь сотрудникам в том, что они вносят свой вклад в достижение целей группы.

Исследователи обнаружили, что сотрудники, которые определили более высокий уровень трансформационного лидерства у своих работодателей, также имели более высокий уровень благосостояния.Эффект оставался значительным даже после того, как исследователи учли факторы, связанные с благополучием, такие как рабочая нагрузка, образование и возраст.

«Результаты этого исследования показывают, что трансформационный стиль лидерства, который одновременно передает чувство доверия и значимости, а также ставит перед собой индивидуальные задачи и развивает сотрудников, также положительно влияет на их благополучие», — резюмируют авторы.

Реальные приложения

Итак, какое влияние такие результаты могут иметь на менеджеров и рабочих?

Авторы исследования полагают, что полученные результаты важны и могут помочь компаниям разработать программы обучения лидерству, которые можно использовать для обучения навыкам трансформационного лидерства.Приобретение коммуникативных навыков, таких как разрешение конфликтов на рабочем месте и признание потребностей сотрудников, является важной частью трансформационного лидерства.

«Такие программы обучения можно рассматривать как еще один важный компонент усилий по укреплению здоровья и профилактике на рабочем месте, и поэтому они должны получить широкую поддержку», — пояснили авторы исследования.

Слово от Verywell

Преобразующий стиль лидерства может быть очень эффективным при правильном использовании, но он не обязательно может быть лучшим выбором для каждой ситуации.В некоторых случаях группам может потребоваться более управленческий или автократический стиль, предполагающий более строгий контроль и большее руководство, особенно в ситуациях, когда члены группы не обладают квалификацией и нуждаются в тщательном надзоре.

Один из способов улучшить свои лидерские навыки — это оценить свой текущий стиль лидерства и подумать о том, как ваши сильные стороны могут принести пользу группе, которую вы возглавляете. Оценивая свои собственные навыки, вы сможете лучше использовать свои сильные стороны и работать над улучшением своих слабых мест.

границ | Авторитарное лидерство в организационных изменениях и активные реакции сотрудников: необходимость и готовность к перспективам

Введение

Исследования показали, что авторитарное лидерство отрицательно связано с результатами на рабочем месте, такими как командное взаимодействие, организационная приверженность сотрудников, выполнение задач, помощь и голосовое поведение (Pellegrini and Scandura, 2008; Chan et al., 2013; Schuh et al., 2013; Chen et al., 2014; Duan et al., 2018; Harms et al., 2018; Шен и др., 2019). Однако авторитарные стили руководства по-прежнему особенно распространены на развивающихся рынках (например, на Ближнем Востоке, в Тихоокеанском регионе Азии и Латинской Америке; Harms et al., 2018). Таким образом, факторы, влияющие на эффективность авторитарного руководства, должны представлять большой интерес для исследователей организаций. Chen et al. (2014) призвали к исследованию условий, в которых авторитарное руководство оказывает менее вредное или даже благоприятное влияние на производительность сотрудников.Они предположили, что определенные ситуационные факторы могут объяснить стойкость авторитарного руководства. Более того, эффекты этого стиля лидерства включают взаимодействие с другими потенциальными факторами, такими как социальные нормы (например, нужно много работать) и экономические условия (например, безработица; Chen et al., 2014; Harms et al., 2018) .

В ответ на этот призыв настоящее исследование исследует эффективность авторитарного лидерства в организационных изменениях с учетом двух граничных условий: воспринимаемой мобильности работы и когнитивного доверия к лидеру.Когда сотрудники в условиях авторитаризма ощущают низкую мобильность на рабочем месте, они с большей вероятностью будут – активно участвовать в организационных изменениях; Напротив, сотрудники с большей вероятностью будут готовы, чтобы последовали за своими авторитарными руководителями, чтобы участвовать в организационных изменениях, если они доверяют лидеру.

Воспринимаемая мобильность на рабочем месте отражает благоприятность внешней рабочей среды с точки зрения сотрудников (Wheeler et al., 2007). По сравнению с развитыми странами рынки труда менее структурированы и гибки на развивающихся рынках (Peng et al., 2008). Отсутствие альтернативной работы может вынудить сотрудников оставаться со своими руководителями. Хотя исследования продемонстрировали взаимосвязь авторитарного руководства с негативным восприятием сотрудников (Chen et al., 2014), сотрудники могут активно поддерживать организационные изменения, если они не верят в существование альтернативных возможностей для работы. Таким образом, в настоящем исследовании предлагается, чтобы влияние авторитарного руководства на активную реакцию подчиненных было менее негативным при низкой предполагаемой мобильности на рабочем месте.

Доверие к лидеру означает доверие человека к конкретному руководителю, а не общее доверие к коллегам и организации в целом (Luo, 2005). Исследования доверия на основе характеристик выявили факторы, лежащие в основе воспринимаемой надежности (Mishra, 1996), которые включают компетентность, способности и опыт, то есть когнитивное доверие (Butler and Cantrell, 1984). Сотрудники связывают высококвалифицированного лидера с повышенной вероятностью успеха организационных изменений, что, в свою очередь, может привести к более значительному финансовому вознаграждению.Поскольку денежное вознаграждение имеет большое значение для сотрудников на развивающихся рынках, когнитивное доверие, основанное на опыте и профессиональных достижениях лидера, может уменьшить тень авторитарного лидерства из-за потенциальной связи между профессиональными достижениями и денежным вознаграждением (Du and Choi, 2010). Высокий уровень когнитивного доверия сотрудников к своим руководителям способствует восприятию того, что следование этим руководителям приведет к лучшим условиям жизни и процветанию. Короче говоря, когнитивное доверие к лидеру может создать у сотрудников готовность или восприимчивость.Сотрудники с большей вероятностью будут готовы взаимодействовать со своими руководителями в обмен на солидную отдачу, полученную от их опыта, даже если авторитарный стиль не приветствуется (Blau, 1964; Liu et al., 2013).

Это исследование вносит два теоретических вклада. Во-первых, мы опираемся на теорию обмена, чтобы объяснить интерактивный процесс, посредством которого авторитарный лидер может оказывать положительное влияние на своих сотрудников (Blau, 1964; Yoshikawa et al., 2019). В предыдущих исследованиях для изучения эффективности авторитарного лидерства обычно использовалась теория внутренней мотивации (Harms et al., 2018). Например, авторитарные лидеры наносят вред внутренней мотивации последователей, проявляя к ним мало уважения, контролируя рабочий процесс и занижая их вклад (Zhang et al., 2014). В этом исследовании предполагалось, что сотрудники, скорее всего, будут обмениваться со своими авторитарными лидерами, участвуя в организационных изменениях, чтобы получить гарантии занятости и вознаграждения.

Во-вторых, предыдущие исследования были сосредоточены на добровольном обменном поведении индивидов с использованием теории обмена (например, Colquitt et al., 2013). Это исследование исследует как добровольный, так и вынужденный обмен одновременно, определяя воспринимаемую мобильность работы и когнитивное доверие к лидеру как к двум модераторам, которые формируют реакцию подчиненных на авторитарное лидерство (Blau, 1964; Liu et al., 2013). Предыдущие исследования определили, что активная поддержка сотрудников является решающим фактором успеха организационных изменений (Hornung and Rousseau, 2007; Furst and Cable, 2008). Настоящее исследование проверяет влияние авторитарного руководства на активную поддержку изменений подчиненными.Эти эффекты принимают измененные формы в зависимости от двух модераторов, а именно, воспринимаемой мобильности работы и когнитивного доверия к лидеру. Мы эмпирически проверяем наши теоретические предложения с помощью данных из нескольких источников, собранных у 203 сотрудников 39 рабочих групп в Китае.

Гипотез

Авторитарное лидерство и поддержка активных изменений сотрудников

Авторитарное лидерство — это стиль лидерства, который подчеркивает личное доминирование, сильную централизованную власть и контроль над подчиненными, а также беспрекословное повиновение (Cheng et al., 2004; Чен и др., 2014; Harms et al., 2018). Было обнаружено, что авторитарное лидерство отрицательно влияет на переменные результата, такие как взаимодействие в команде, приверженность организации, выполнение задач и выполнение дополнительных ролей (Chen et al., 2014). В соответствии с этими выводами, настоящее исследование предлагает отрицательный главный эффект между авторитарным руководством и активной поддержкой сотрудниками организационных изменений.

Организационные изменения приводят к техническим, структурным и концептуальным инновациям.Такие изменения требуют от сотрудников не только изменять свой рабочий распорядок, но и выходить за рамки служебного долга (Herscovitch and Meyer, 2002; Farahnak et al., 2019). Учитывая неопределенность, присущую организационным изменениям, активная поддержка со стороны сотрудников имеет решающее значение для их успеха. Однако сотрудники под авторитарным руководством с меньшей вероятностью будут выполнять дополнительные действия из-за низкого уровня взаимности между авторитарными лидерами и сотрудниками (Chen et al., 2014).

Взаимность — одно из определяющих «правил» обмена, особенно функциональных обменных отношений (Blau, 1964; Emerson, 1976; Cropanzano and Mitchell, 2005).Взаимность подразумевает, что при обмене требуется двунаправленная транзакция: что-то должно быть отдано и получено (Cropanzano and Mitchell, 2005). Неотъемлемое ожидание социальной нормы взаимности заключается в том, что люди будут реагировать друг на друга одинаковым образом, например, реагируя на награды и доброжелательность от других с аналогичными усилиями, добротой и лояльностью или реагируя на вредные, обидные действия других с равнодушием. или какая-то форма возмездия (Blau, 1964). Авторитарный лидер ведет себя властно и строго контролирующе, не выражая положительных эмоций и не проявляя дружеской озабоченности (Chen et al., 2014). Сотрудники могут подумать, что их активные и дополнительные усилия вряд ли получат отдачу от авторитарного лидера (Blau, 1964; Yoshikawa et al., 2019), что приведет к негативным отношениям между авторитарным руководством и активной поддержкой сотрудниками организационных изменений. Таким образом, предлагается следующая гипотеза:

Гипотеза 1. Авторитарное руководство отрицательно связано с активной поддержкой сотрудниками организационных изменений.

Модератор воспринимаемой мобильности работы

Воспринимаемая мобильность работы определяется как восприятие человеком имеющихся альтернативных возможностей трудоустройства (Wheeler et al., 2007). Он представляет собой оценку сотрудником благоприятности и воспринимаемой легкости перемещения между организациями при сканировании внешней рабочей среды: большее количество альтернатив работы и рыночных возможностей, ведущих к более высокой предполагаемой мобильности работы (Hui et al., 1999). Предыдущие исследования показали, что предполагаемая мобильность на работе ослабляет взаимосвязь между удовлетворенностью работой и намерением остаться в организации (Trevor, 2001; Wheeler et al., 2007), а также предсказывает меньшее количество дополнительных ролевых форм поведения (Hui et al., 1999).

Это исследование предполагает, что предполагаемая мобильность на рабочем месте может смягчить негативную взаимосвязь между авторитарным руководством и активной поддержкой перемен. Во время организационных изменений меньшее количество альтернативных рабочих мест увеличило бы альтернативные издержки отказа от сотрудничества с организационными изменениями (Lee and Mitchell, 1994; Lee et al., 1999; Wheeler et al., 2007). Отказ от участия в организационных изменениях или пренебрежение им может привести к снижению повышения заработной платы, отрицательной служебной аттестации и даже к безработице (Wheeler et al., 2005).

Таким образом, когда альтернативы работы недоступны или нежелательны, сотрудники, скорее всего, будут участвовать в обмене поведением с лидером, который может помочь им выжить в организации (Wheeler et al., 2005; Yoshikawa et al., 2019). В самом деле, из-за недоступности альтернативных рабочих мест, текущая должность становится еще более ценной и ценной. Основываясь на взаимной норме обмена (Блау, 1964), для сотрудников с низкой мобильностью является рациональным оказывать поддержку критическим событиям в организации, таким как организационные изменения.Это означает, что первоначальные негативные отношения авторитаризма и реакции сотрудников, вероятно, будут смягчены. Таким образом, предлагается следующая гипотеза:

Гипотеза 2. Воспринимаемая мобильность на рабочем месте смягчает негативную взаимосвязь между авторитарным руководством и активной поддержкой организационных изменений, так что эта взаимосвязь менее негативна, когда воспринимаемая мобильность на рабочем месте низкая, чем когда она высокая.

Модератор когнитивного доверия к лидеру

Когнитивное доверие к лидеру относится к доверию, основанному на познаниях, связанных с производительностью, таких как компетентность, опыт, ответственность, надежность и надежность (McAllister, 1995; Schaubroeck et al., 2011). Убеждения сотрудников о способностях или компетенции лидера являются основным элементом основанного на познании доверия к лидеру (Schaubroeck et al., 2011). Tannenbaum et al. (1977) определили компетенцию в выполнении задач как более важный фактор в выполнении требований непосредственного руководителя, чем вознаграждение или уровень принуждения.

Это исследование предполагает, что когнитивное доверие к лидеру может уменьшить негативные отношения между авторитарным руководством и активной поддержкой перемен.Лидеры, пользующиеся когнитивным доверием сотрудников, могут инициировать сильные взаимные взаимодействия лидер-последователь (Colquitt et al., 2007). Любая форма изменений приносит как достижения, так и кризис. Однако, когда сотрудники когнитивно доверяют своим лидерам, они готовы быть уязвимыми перед действиями лидера из-за высокой уверенности в том, что успех и соответствующие награды достижимы (Ötken and Cenkci, 2012). Например, когда процесс принятия решений является централизованным принуждением, сотрудники считают, что их руководители приняли разумные и правильные решения.

Авторитарные лидеры с высоким уровнем знаний могут привести сотрудников к успеху в организационных изменениях, в результате чего удовлетворить потребности подчиненных. Поскольку сотрудники на развивающихся рынках придают большое значение денежному вознаграждению, они готовы участвовать в обмене со своими способными руководителями по чисто экономическим причинам (Blau, 1964; Du and Choi, 2010; Yoshikawa et al., 2019). Таким образом, сотрудники с высоким уровнем когнитивного доверия к опыту своих руководителей могут с большей вероятностью принять авторитет своих руководителей и следовать им.Таким образом, предлагается окончательная гипотеза:

Гипотеза 3. Когнитивное доверие сотрудников к своему лидеру смягчает негативные отношения между авторитарным руководством и активной поддержкой организационных изменений, так что эти отношения менее негативны при высоком уровне когнитивного доверия, чем при низком.

Материалы и методы

Образцы и процедуры

Настоящие данные были получены от руководителей, обучающихся по программе обучения в китайском университете.Были выбраны руководители, которые участвовали во внедрении организационных изменений (например, изменение оценки эффективности, реинжиниринг процессов и внедрение новых инструментов или методов). При одобрении и поддержке руководителей и сотрудников первоначальные данные были собраны у 220 сотрудников и их руководителей (процент ответов 90%). Чтобы обеспечить конфиденциальность ответов, каждый респондент получил конверт для запечатывания заполненной анкеты. Записи с незапечатанными и сломанными конвертами, несогласованными парами супервизор – подчиненный, сроком полномочий менее 1 года и группами, состоящими менее чем из трех человек, были удалены (Du and Choi, 2010).Эта процедура отбора привела к окончательному анализу выборки из 203 сотрудников из 39 рабочих бригад. Размер команд в окончательной выборке варьировался от 3 до 11 человек, не считая руководителей групп, со средним значением 6 ( стандартное отклонение, = 2,27). Эта выборка состояла из 46,8% мужчин со средним возрастом 29,94 года; 45,3% выборки не состояли в браке. Средний срок пребывания в должности в организации составлял 3,76 года. Уровень образования участников был разнообразным: средняя школа (1%), выпускник средней школы (16.2%), 2 года обучения в колледже (26,6%), степень бакалавра (50,7%) и степень магистра (5,4%).

Меры

Авторитарное лидерство, предполагаемая мобильность на рабочем месте и когнитивное доверие к своему лидеру были отмечены сотрудниками, в то время как активная поддержка сотрудниками организационных изменений оценивалась их непосредственными руководителями. Все вопросы оценивались по пятибалльной шкале Лайкерта (от 1 = «категорически не согласен» до 5 = «полностью согласен»).

Авторитарное лидерство

Авторитарное лидерство измерялось тремя пунктами (α = 0.86) по шкале, разработанной Cheng et al. (2004). Пункты были следующими: (а) «Мой руководитель просит меня полностью подчиняться его / ее инструкциям»; (б) «Мой руководитель принимает все решения в нашей команде, независимо от того, важны они или нет»; и (c) «Мой руководитель всегда говорит последнее слово на собраниях».

Воспринимаемая мобильность на рабочем месте

Мера из трех пунктов (α = 0,70) воспринимаемой мобильности на рабочем месте была взята из литературы о текучести (Hui et al., 1999; Wheeler et al., 2007). Пункты оценивались в обратном порядке, в том числе: (а) «Сейчас мне необходимо остаться с этой организацией»; (б) «Трудно найти альтернативу работе лучше нынешней»; и (в) «Мне очень неудобно переходить в другую компанию.”

Когнитивное доверие к своему лидеру

Когнитивное доверие к лидеру было измерено с помощью трех пунктов (α = 0,91), адаптированных на основе шкалы, разработанной Макаллистером (1995). Это были следующие вопросы: (а) «Мой руководитель подходит к своей работе с опытом, профессионализмом и самоотдачей»; (б) «Мой руководитель обладает сильной работоспособностью»; и (c) «Мой руководитель убеждает меня в своих способностях».

Активная поддержка организационных изменений

Поведенческая поддержка сотрудников для организационных изменений была измерена с помощью трех пунктов (α = 0.88) взято из Herscovitch and Meyer (2002). Пункты включали: (а) «Этот сотрудник активно принимает организационные изменения»; (б) «Этот сотрудник активно принимает изменения правил и требований»; и (c) «Этот сотрудник активно участвует в организационных изменениях».

Управляющие переменные

Чтобы контролировать возможное влияние демографических факторов на активное изменение поведения сотрудников, в анализ были включены возраст, пол, образование, опыт работы, срок полномочий в организации и размер группы.Возраст измерялся годами; пол был закодирован 0 для женщин и 1 для мужчин; срок пребывания в компании измерялся годами; и образование было закодировано 1 для средней школы, 2 для средней школы, 3 для 2-летнего колледжа, 4 для степени бакалавра и 5 для степени магистра.

Результаты

Эмпирические различия исследуемых переменных, то есть авторитарного лидерства, предполагаемой мобильности на рабочем месте и когнитивного доверия к лидеру, были изучены с помощью подтверждающего факторного анализа (CFA). Результаты CFA представлены в таблице 1.Трехфакторная модель для переменных, представленных сотрудниками, дает значительно лучшее соответствие [χ ² (df = 19) = 54,98, p <0,001; CFI = 0,96, RMSEA = 0,09], чем двухфакторная модель [сочетание воспринимаемой мобильности работы и когнитивного доверия к лидеру, χ ² (df = 21) = 129,78, p <0,001; CFI = 0,88, RMSEA = 0,16] и однофакторной модели [χ ² (df = 22) = 426,95, p <0,001; CFI = 0,57, RMSEA = 0,30]. Средние значения, стандартные отклонения и корреляции между шкалами для всех переменных исследования представлены в таблице 2.

Таблица 1. Средние значения, стандартные отклонения и корреляции переменных ( N = 203).

Таблица 2. Результаты иерархического линейного моделирования.

Принимая во внимание вложенную структуру текущих данных, с 203 сотрудниками 39 рабочих групп, мы провели тесты хи-квадрат для межгрупповой дисперсии, и результаты показали, что процент общей дисперсии, которая находится между группами, является значительным для активности сотрудников. поддержка организационных изменений [40%, χ ² (28) = 192.11, p. <0,001]. Далее мы рассчитали внутригрупповое согласие авторитарного руководства ( r _wg = 0,95), внутриклассовые корреляции [ICC (1) = 0,15 и ICC (2) = 0,61] и статистику F ( F = 2,11, p <0,001), демонстрируя удовлетворенность общностью на уровне группы и среднюю разницу между группами, хотя мы сосредоточились на воспринимаемом сотрудниками авторитарном лидерстве на индивидуальном уровне. Поэтому был использован многоуровневый аналитический подход [иерархическое линейное моделирование (HLM), Raudenbush and Bryk, 2002], в котором учитывались общие различия между сотрудниками одной и той же команды, а также независимость оценок сотрудников, предлагаемых руководителем группы.Метод центрирования группового среднего был принят как для независимых переменных, так и для модераторов (Du and Choi, 2010).

Гипотеза 1 предполагает негативное влияние авторитарного руководства на активную поддержку сотрудниками организационных изменений. Как показано в Модели 1 в Таблице 2, после контроля компании, возраста, пола, срока пребывания в должности и образования влияние авторитарного руководства на поведенческую поддержку сотрудников для организационных изменений было значительным (β = -0,08, p <0 .01). Таким образом, гипотеза 1 подтверждается.

Гипотеза 2 предполагала, что предполагаемая мобильность работы смягчает негативное влияние авторитарного руководства на реакцию сотрудников. Эта гипотеза была проверена в модели 2 в таблице 2. Результаты показали, что взаимодействие на индивидуальном уровне между воспринимаемой мобильностью работы и авторитарным лидерством в значительной степени связано с активной поддержкой сотрудниками организационных изменений (β = 0,11, p <0,01). Значительное взаимодействие было построено с помощью простого анализа наклона (Aiken and West, 1991).График A на рисунке 1 показывает, что связь между авторитарным руководством и активной поддержкой организационных изменений была отрицательной, когда предполагаемая мобильность работы была высокой ( b = -0,20, p <0,05), и нейтральной, когда предполагаемая мобильность работы была низкой ( b = 0,12, нс ). Эта закономерность подтверждает гипотезу 2.

Рисунок 1. Модерация на основе воспринимаемой мобильности работы и когнитивного доверия к лидеру.

В гипотезе 3 было предложено когнитивное доверие к лидеру, чтобы смягчить влияние авторитарного руководства на активную поддержку сотрудниками организационных изменений.Как показывает Модель 3 в Таблице 2, отрицательная основная взаимосвязь регулировалась когнитивным доверием сотрудников к лидеру (β = 0,12, p <0,05). Построение графика этого значимого взаимодействия (см. График B на рисунке 1) с помощью простого анализа наклона (Aiken and West, 1991) показало, что авторитарное руководство отрицательно влияет на активную поддержку сотрудниками организационных изменений, когда когнитивное доверие сотрудников к лидеру было низким. ( b = -0,40, p <0,01) и нейтральный эффект, когда когнитивное доверие было высоким ( b = 0.03, нс ). Эти результаты демонстрируют, что сотрудники с высоким когнитивным доверием к лидеру проявляют меньше негативных реакций на авторитарное руководство, подтверждая гипотезу 3. Результаты модели, объединяющей авторитарное лидерство, воспринимаемую мобильность работы, когнитивное доверие к лидеру и условия взаимодействия между этими факторами. (см. модель 4 в таблице 2) подтвердили все гипотезы.

Обсуждение

Chen et al. (2014) обратились с призывом изучить влияние ситуации на эффективность авторитарного руководства.Следуя этому призыву, это исследование проливает свет на взаимосвязь между авторитарным руководством и активной реакцией сотрудников во время организационных изменений с учетом двух граничных условий. Это исследование включало HLM-анализ 203 сотрудников из 39 рабочих групп в Китае. Результаты показали, что негативная взаимосвязь между авторитарным руководством и активной поддержкой сотрудниками организационных изменений уменьшалась, когда предполагаемая мобильность сотрудников была низкой и когда их когнитивное доверие к лидеру было высоким.

Теоретические последствия

На основе теории внутренней мотивации исследователи выявили негативное влияние авторитарного руководства на результаты сотрудников на рабочем месте (Zhang et al., 2014). Однако практики на развивающихся рынках продолжают полагаться на авторитарное руководство с разным уровнем успеха (Pellegrini and Scandura, 2008; Shen et al., 2019). Основываясь на теории обмена (Blau, 1964), это исследование продемонстрировало, что возможна положительная взаимосвязь между авторитарным руководством и активной поддержкой сотрудников для поддержки организационных изменений.Последователи, вероятно, последуют за своими авторитарными лидерами, чтобы получить ценную гарантию работы и финансовое вознаграждение. Недавние исследования действительно обнаружили различные влияния авторитарного руководства с использованием различных теоретических объяснений. Bodla et al. (2019) выявили криволинейные отношения между авторитарным лидерством и гражданским поведением организации по отношению к своему руководителю, используя как теорию внутренней мотивации, так и теорию обмена. Ван и Гуань (2018) предположили, что авторитарный лидер может улучшить результаты последователей, установив цели высокого уровня.Используя данные о парах 211 руководитель-подчиненный, они действительно обнаружили, что авторитарное лидерство положительно связано с производительностью сотрудников, а ориентация на учебные цели опосредует эти отношения (Wang and Guan, 2018). Будущие исследования должны пролить свет на эффективность авторитарного лидерства с использованием различных теорий.

Предыдущие исследования, как правило, были сосредоточены на лидерах, чтобы изучить, как лидеры влияют на восприятие сотрудниками лидерского поведения, такого как эмоциональное доверие к лидеру (Chen et al., 2014). Настоящее исследование сосредоточено на перспективах, ориентированных как на лидера, так и на последователя. Что касается перспективы, ориентированной на лидера, это исследование предполагает, что когнитивное доверие к лидерам является общей ситуацией готовности к действию, при которой снижается эффективность негативного авторитарного руководства. Опыт руководителя может вызвать у подчиненных когнитивное доверие к лидеру, тем самым компенсируя недостатки авторитаризма, обеспечивая многообещающее будущее. Этот механизм может применяться не только к авторитарному лидерству, но также может выступать в качестве функционального ситуативного условия для других стилей лидерства, таких как жестокое лидерство (Tu et al., 2018). В качестве дополнения к стилю лидерства опыт вознаграждается когнитивным доверием и, следовательно, усиливает положительное влияние и смягчает отрицательное влияние характеристик и поведения лидера.

С точки зрения ориентации на последователя, настоящее исследование рассматривает воспринимаемую мобильность на рабочем месте как ситуацию, в которой авторитарное руководство хотело бы положительно влиять на последователей. Теория обмена обычно рассматривалась добровольно (например, Colquitt et al., 2013; Liu et al., 2013), и в нескольких исследованиях предлагалась необходимая ситуация в отношении эффективности лидерства. Обязательная ситуация указывает на то, что эффективность лидерства, вероятно, будет ограничиваться рабочей средой подчиненного, помимо благоприятных отношений лидер – член. Таким образом, помимо добровольных обменов с руководителями, бывают ситуации, в которых подчиненные вынуждены демонстрировать обменное поведение (Trevor, 2001; Wheeler et al., 2007). Приняв воспринимаемую мобильность работы как индикатор ситуации, когда сотрудники вынуждены обмениваться, результаты показали, что у сотрудников, которые видят мало альтернатив во внешней рабочей среде, нет другого выбора, кроме как адаптироваться к статус-кво , чтобы продолжить обмен с руководителем.Эти результаты открывают новую область исследований неспонтанного или недобровольного обмена поведением в ситуациях необходимости в связи с эффективностью лидерства.

Практическое значение

Дистанция власти и доброжелательность лидера могут способствовать принятию авторитарного руководства на развивающихся рынках (Farh et al., 2006; Chen et al., 2014; Harms et al., 2018). Настоящее исследование предлагает воспринимаемую мобильность рабочих мест как дополнительное объяснение более широкого распространения авторитарного лидерства на развивающихся рынках.Низкая возможность передвижения на развивающихся рынках сильно влияет на решения и поведение сотрудников. Однако важно отметить, что развивающиеся рынки становятся более эффективными, что приводит к сужению диапазона приложений авторитаризма. Таким образом, мы видим, что лидерство все чаще переходит от авторитаризма к трансформационному стилю.

Наши результаты показывают, что опыт и рабочая компетентность имеют решающее значение для эффективных лидеров. Ученые действительно выделили три лидерских навыка, включая концептуальные навыки, технические навыки и человеческие навыки (Harrison et al., 2018). Интерактивное общение с последователями о знаниях в области работы, принятии профессиональных решений и демонстрации рабочих навыков может развить у сотрудников когнитивное доверие к своим руководителям. Сотрудники с высоким уровнем когнитивного доверия с большей вероятностью последуют за своими руководителями из-за большей вероятности успеха и вознаграждения.

Ограничения и дальнейшие исследования

Это исследование имеет несколько ограничений, которые следует учитывать при интерпретации его результатов. Во-первых, в выборку вошли только 203 сотрудника из 39 рабочих групп в Китае, что может ограничить обобщение результатов для других культурных контекстов (Harms et al., 2018). Было бы целесообразно воспроизвести настоящее исследование в различных культурах и условиях работы с более крупными выборками и продолжить проверку настоящих результатов.

Во-вторых, в настоящем исследовании использовались перекрестные данные и, таким образом, не удалось подтвердить определенные выводы о причинно-следственной связи или исключить возможность обратной причинно-следственной связи. Демонстрация сотрудниками готовности или уступчивости может усилить репрезентацию авторитаризма их лидеров. В будущих исследованиях следует использовать продольный план исследования для оценки проблемы причинно-следственной связи.

В-третьих, в этом исследовании для измерения всех переменных были приняты шкалы из трех пунктов из предыдущих исследований. Хотя в предыдущих исследованиях использовалась краткосрочная стратегия для снижения нагрузки на респондентов и было продемонстрировано достоверное удовлетворение (Choi, 2007), наш подход по-прежнему поднимал критическую проблему достоверности измерений. И независимая переменная, и модераторы были самоотчетами со смещением общего источника. Для повышения достоверности измерения и уменьшения систематической ошибки общего источника в будущих исследованиях следует использовать шкалы с полным набором элементов и несколько ресурсов данных.

Несмотря на эти ограничения, настоящее исследование дает новое понимание граничных условий эффективности авторитарного лидерства в организационных изменениях, предполагая, что низкая воспринимаемая мобильность работы ставит сотрудников в ситуации, когда они вынуждены обмениваться, тогда как высокое когнитивное доверие к лидеру создает готовность к обмену. ситуации. Это исследование представляет собой интересную отправную точку для исследователей, интересующихся областью авторитарного лидерства. Во-первых, чтобы полностью охватить граничные условия авторитарной эффективности, в будущих исследованиях следует попытаться выявить дополнительные характеристики, актуальные в культуре развивающихся рынков, которые могут смягчить эффекты лидерского поведения (Zhang et al., 2014). Такие модераторы могут включать в себя самосложность сотрудников или индивидуальные ценности, такие как традиционный китайский «срединный образ мышления» (Wheeler et al., 2005; Chen et al., 2014; Zhou et al., 2019).

Во-вторых, будущие исследования могут изучить потенциальное многоуровневое динамическое взаимодействие авторитарного руководства с формирующимся коллективным восприятием сотрудников. Например, индивидуальное доверие сотрудников может привести к появлению коллективных свойств в долгосрочной перспективе, а члены одной и той же команды могут развить более высокий уровень однородности в отношении своего когнитивного доверия к своим лидерам.Авторитарное руководство может по-разному влиять на результаты работы в многоуровневых ситуациях или в разных аудиториях.

Заявление о доступности данных

Необработанные данные, подтверждающие выводы этой статьи, будут предоставлены авторами без излишних оговорок любому квалифицированному исследователю.

Заявление об этике

Исследования с участием людей были рассмотрены и одобрены этическим комитетом Уханьского университета. Участники предоставили письменное информированное согласие на участие в этом исследовании.

Взносы авторов

Все авторы внесли свой вклад в концепцию и дизайн исследования, собрали базу данных, выполнили статистический анализ и написали первый черновик и разделы рукописи. Все авторы участвовали в доработке рукописи, прочитали и одобрили представленную версию.

Финансирование

Эта работа финансировалась Национальным фондом естественных наук Китая (гранты №№ 71572135 и 71832004).

Конфликт интересов

Авторы заявляют, что исследование проводилось при отсутствии каких-либо коммерческих или финансовых отношений, которые могут быть истолкованы как потенциальный конфликт интересов.

Список литературы

Айкен, Л. С., и Уэст, С. Г. (1991). Множественная регрессия: тестирование и интерпретация взаимодействий. Ньюбери Парк, Калифорния: Сейдж.

Google Scholar

Блау, П. М. (1964). Обмен и власть в социальной жизни. Нью-Йорк: Вили.

Google Scholar

Бодла А.А., Танг Н., Ван Дик Р. и Мир У. (2019). Авторитарное лидерство, организационное гражданское поведение и организационные отклонения: криволинейные отношения. Лидер. Орган. Dev. J. 40, 583–599. DOI: 10.1108 / LODJ-08-2018-0313

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Батлер, Дж. К. мл., И Кантрелл, Р. С. (1984). Теория поведенческих решений для моделирования диадического доверия к начальникам и подчиненным. Psychol. Rep. 55, 19–28. DOI: 10.2466 / pr0.1984.55.1.19

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Чан, С. К., Хуанг, X., Снейп, Э., и Лам, К. К. (2013). Яркое лицо патерналистских лидеров: авторитаризм, доброжелательность, самооценка подчиненных, основанная на организации, и производительность. J. Organ. Behav. 4, 108–128. DOI: 10.1002 / job.1797

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Чен, X. П., Эберли, М. Б., Чан, Т. Дж., Фар, Дж. Л. и Ченг, Б. С. (2014). Эффективное доверие к китайским лидерам, связывающее патерналистское лидерство с производительностью сотрудников. J. Manag. 40, 796–819. DOI: 10.1177 / 0149206311410604

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Cheng, B.S., Chou, L.F., Wu, T.Y., Huang, M.P., and Farh, J.Л. (2004). Патерналистское руководство и подчиненные реакции: создание модели лидерства в китайских организациях. Asian J. Soc. Psychol. 7, 89–117. DOI: 10.1111 / j.1467-839X.2004.00137.x

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Чой, Дж. Н. (2007). Ориентированное на изменения организационное гражданское поведение: влияние характеристик рабочей среды и вмешивающихся психологических процессов. J. Organ. Behav. 28, 467–484. DOI: 10.1002 / job.433

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Колкитт, Дж.А., Скотт Б. А. и Лепин Дж. А. (2007). Доверие, надежность и склонность к доверию: метааналитический тест их уникальных отношений с принятием риска и эффективностью работы. J. Appl. Psychol. 92, 909–927. DOI: 10.1037 / 0021-9010.92.4.909

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Колкитт, Дж. А., Скотт, Б. А., Роделл, Дж. Б., Лонг, Д. М., Сапата, К. П., Конлон, Д. Е. и др. (2013). Справедливость в тысячелетии, десятилетие спустя: метааналитический тест социального обмена и точек зрения, основанных на аффектах. J. Appl. Psychol. 98, 199–236. DOI: 10.1037 / 0021-9010.92.4.909

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Кропанзано Р. и Митчелл М. С. (2005). Теория социального обмена: междисциплинарный обзор. J. Manag. 31, 874–900. DOI: 10.1177 / 0149206305279602

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Ду Дж. И Чой Дж. Н. (2010). Плата за эффективность на развивающихся рынках: аналитика из Китая. J. Int. Автобус.Stud. 41, 671–689. DOI: 10.1057 / jibs.2009.40

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Дуань, Дж. Ю., Бао, К. З., Хуанг, К. Ю., и Бринсфилд, К. Т. (2018). Авторитарное руководство и молчание сотрудников в Китае. J. Manag. Орган. 24, 62–80. DOI: 10.1017 / jmo.2016.61

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Эмерсон Р. М. (1976). Теория социального обмена. Ann. Rev. Sociol. 2, 335–362.

Google Scholar

Фарх, Дж.Л., Ченг, Б. С., Чжоу, Л. Ф., и Чу, X. П. (2006). «Авторитет и доброжелательность: реакция сотрудников на патерналистское лидерство в Китае», в книге «Внутренние частные фирмы Китая: мультидисциплинарные перспективы менеджмента и эффективности», , ред. А.С. Цуй, Я. Биан и Л. Ченг (Нью-Йорк, Нью-Йорк: М.Э. Шарп). ), 230–260.

Google Scholar

Фаранак, Л. Р., Эрхарт, М. Г., Торрес, Э. М., и Ааронс, Г. А. (2019). Влияние трансформирующего лидерства и отношения лидера на отношение подчиненных и успех реализации. J. Leadersh. Орган. Stud. 27: 154805181882452. DOI: 10.1177 / 1548051818824529

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Ферст, С. А., и Кейбл, Д. М. (2008). Сопротивление сотрудников организационным изменениям: тактика управленческого влияния и обмен лидером и членом. J. Appl. Psychol. 93, 453–462. DOI: 10.1037 / 0021-9010.93.2.453

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Хармс, П. Д., Вуд, Д., Ландей, К., Лестер, П.Б., Лестер Г. В. (2018). Пересмотр автократических лидеров и авторитарных последователей: обзор и повестка дня на будущее. Лидер. Q. 29, 105–122. DOI: 10.1016 / j.leaqua.2017.12.007

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Харрисон К., Бернард К. и Пол С. (2018). Предпринимательское лидерство в развивающейся экономике: анализ на основе навыков. J. Маленький автобус. Enterp. Dev. 25, 521–548. DOI: 10.1108 / JSBED-05-2017-0160

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Гершович, Л., и Мейер, Дж. П. (2002). Приверженность организационным изменениям: расширение трехкомпонентной модели. J. Appl. Psychol. 87, 474–487. DOI: 10.1037 / 0021-9010.87.3.474

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Хорнунг С. и Руссо Д. М. (2007). Активный на работе — проактивный в изменениях: как автономия на работе способствует поддержке сотрудниками организационных изменений. J. Appl. Behav. Sci. 43, 401–426. DOI: 10.1177 / 0021886307307555

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Хуэй, К., Ло, К. С., и Чен, З. X. (1999). Модель структурного уравнения влияния негативной аффективности, обмена лидером и членом и предполагаемой мобильности работы на эффективность работы на ролевой и вне ролевой основе: пример Китая. Орган. Behav. Гул. Decis. Процесс. 77, 3–21. DOI: 10.1006 / obhd.1998.2812

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Ли, Т. В., и Митчелл, Т. Р. (1994). Альтернативный подход: разворачивающаяся модель добровольной текучести кадров. Acad.Manag. Ред. 19, 51–89. DOI: 10.5465 / amr.1994.9410122008

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Ли, Т. У., Митчелл, Т. Р., Холтом, Б. К., Макдэйн, Л. С., и Хилл, Дж. У. (1999). Разворачивающаяся модель добровольного оборота: повторение и расширение. Acad. Manag. J. 42, 450–462. DOI: 10.5465 / 257015

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Лю Дж., Хуэй К., Ли К. и Чен З. X. (2013). Почему я чувствую, что меня ценят и почему я делаю свой вклад? Реляционный подход к самооценке сотрудников и их производительности труда. J. Manag. Stud. 50, 1018–1040. DOI: 10.1111 / joms.12037

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Луо, Дж. Д. (2005). Особое доверие и общее доверие: сетевой анализ в китайских организациях. Manag. Орган. Ред. 1, 437–458. DOI: 10.1111 / j.1740-8784.2005.00022.x

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Макаллистер, Д. Дж. (1995). Доверие, основанное на аффектах и ​​познании, как основа межличностного сотрудничества в организациях. Acad. Manag. J. 38, 24–59. DOI: 10.2307 / 256727

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Мишра, А. К. (1996). «Организационные ответы на кризис: центральное место доверия», в Trust in Organizations , ред. Р. М. Крамер и Т. Тайлер (Лондон: Sage Publication Inc), 261–287. DOI: 10.4135 / 9781452243610.n13

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Откен, А. Б., и Ченкчи, Т. (2012). Влияние патерналистского лидерства на этический климат: сдерживающая роль доверия к лидеру. J. Bus. Этика 108, 525–536. DOI: 10.1007 / s10551-011-1108-2

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Пеллегрини, Э. К., и Скандура, Т. А. (2008). Патерналистское лидерство: обзор и повестка дня для будущих исследований. J. Manag. 34, 566–593. DOI: 10.1177 / 0149206308316063

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Пэн М. В., Ван Д. Ю. и Цзян Ю. (2008). Институциональный взгляд на стратегию международного бизнеса: акцент на странах с развивающейся экономикой. J. Int. Автобус. Stud. 39, 920–936. DOI: 10.1057 / palgrave.jibs.8400377

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Рауденбуш, С. В., и Брик, А. С. (2002). Иерархические линейные модели. Ньюбери Парк, Калифорния: Сейдж.

Google Scholar

Шаубрук Дж., Лам С. С. и Пенг А. С. (2011). Доверие, основанное на познании и аффектах, как посредники в поведении лидера, влияет на производительность команды. J. Appl. Psychol. 96, 863–871.DOI: 10.1037 / a0022625

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Шу, С. К., Чжан, Х. А., и Тиан, П. (2013). Хорошо или плохо? Интерактивные эффекты трансформационного лидерства с моральным и авторитарным поведением лидерства. J. Bus. Этика 116, 629–640. DOI: 10.1007 / s10551-012-1486-0

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Шен, Ю. М., Чжоу, В. Дж., И Шаубрук, Дж. М. (2019). Роли реляционной идентификации и культурных ценностей рабочей группы в связывании авторитарного лидерства с производительностью сотрудников. Eur. J. Рабочий орган. Psychol. 28, 498–509. DOI: 10.1080 / 1359432X.2019.1615453

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Танненбаум, А.С., Кавчич, Б., Рознер, М., Вианелло, М., и Вайзер, Г. (1977). Иерархия в организациях. Nurs. Админ. Q. 1, 87–88.

Google Scholar

Тревор, К. О. (2001). Взаимодействие между фактическими детерминантами легкости передвижения и удовлетворенностью работой в прогнозировании добровольной текучести кадров. Acad.Manag. J. 44, 621–638. DOI: 10.5465 / 3069407

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Ту, М. Х., Боно, Дж. Э., Шум, К., и Ла Монтань, Л. (2018). Разрыв цикла: влияние ролевой модели и идеального лидерского самосознания на распространение злоупотреблений надзором. J. Appl. Psychol. 103, 689–702. DOI: 10.1037 / apl0000297

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Ван Х. и Гуань Б. (2018). Положительное влияние авторитарного руководства на производительность сотрудников: сдерживающая роль дистанции власти. Фронт. Psychol. 9: 357. DOI: 10.3389 / fpsyg.2018.00357

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Уиллер А. Р., Бакли М. Р., Халбеслебен Дж. Р., Брауэр Р. Л. и Феррис Г. Р. (2005). Пересмотр «неуловимого критерия соответствия»: к интегративной теории многомерного соответствия. Res. Чел. Гул. Ресурс. Manag. 24, 265–304. DOI: 10.1016 / S0742-7301 (05) 24007-0

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Уиллер, А.Р., Галлахер, В. К., Брауэр, Р. Л., и Саблински, К. Дж. (2007). Когда человек-организация (неправильное) соответствие и (неудовлетворение) приводит к текучести кадров: сдерживающая роль воспринимаемой мобильности на рабочем месте. J. Manag. Psychol. 22, 203–219. DOI: 10.1108 / 02683940710726447

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Чжан, З. X., Чен, З. X., Чен, Ю. Р., и Анг, С. (2014). Деловое лидерство в китайском контексте: тенденции, выводы и последствия. Manag. Орган. Ред. 10, 199–221.DOI: 10.1017 / S1740877600004150

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Чжоу, З. Дж., Ху, Л. X., Сунь, К. К., Ли, М. З., Го, Ф., и Чжао, К. Б. (2019). Влияние мышления zhongyong на мышление удаленных ассоциаций: исследование ЭЭГ. Фронт. Psychol. 10: 207. DOI: 10.3389 / fpsyg.2019.00207

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

стилей лидерства | Организационное поведение и человеческие отношения

Результаты обучения

• Определите стили лидерства

Мы уже говорили о том, как личностные качества, поведение и ситуации (и реакция на эти ситуации) влияют на лидерство.А как насчет стиля? У каждого лидера свой индивидуальный подход. Фактически, можно предположить, что существует столько же стилей лидерства, сколько и лидеров.

Традиционные стили лидерства

Стиль лидерства — это подход лидера к обеспечению руководства, реализации планов и мотивации людей. В 1939 году психолог Курт Левин и группа исследователей определили, что существует три основных стиля лидерства: авторитарный (автократический), партисипативный (демократический) и делегативный (Laissez-Faire).Они применили эти три стиля лидерства на практике с группой школьников, которым было поручено завершить ремесленный проект, чтобы определить реакцию на эти стили лидерства.

Авторитарное (автократическое) лидерство

Лидер, придерживающийся авторитарного стиля, диктует политику и процедуры и руководит работой, выполняемой группой, не ожидая от них какого-либо значимого вклада. Ожидается, что группа, возглавляемая авторитарным деятелем, будет выполнять свои задачи под пристальным наблюдением.

Исследователи обнаружили, что при авторитарном стиле руководства было меньше творческих способностей, но дети по-прежнему были продуктивными.

Хотя авторитарное лидерство звучит удушающе, у него есть свое место: его лучше всего применять в ситуациях, когда мало времени для принятия групповых решений или когда у лидера есть опыт, которого нет у остальной группы. Когда авторитарное руководство попадает в области, где оно не нужно, оно может создать дисфункциональную среду, в которой последователи являются «хорошими парнями», а властные лидеры — «плохими парнями».”

Партисипативное (демократическое) лидерство

Члены группы чувствуют себя вовлеченными в процесс принятия решений, когда у них есть активный лидер. Те лидеры, которые практикуют совместный стиль лидерства, предлагают группе рекомендации относительно своего вклада в принятие решений, но оставляют за собой последнее слово. Лидеры с активным участием заставляют свою группу чувствовать себя частью команды, что создает в группе приверженность.

Исследователи Левина обнаружили, что совместный стиль руководства дает наиболее желаемые результаты со школьниками и их ремесленными проектами.Они были не так продуктивны, как дети из авторитарной группы, но их работа была более качественной.

У стиля участия есть недостатки. Если роли в группе неясны, совместное лидерство может привести к сбоям в общении. Если группа не обладает навыками в той области, в которой она принимает решения, результатом могут быть неверные решения.

Делегативное (Laissez-Faire) руководство

Лидеры, практикующие делегативный стиль лидерства, очень непринужденны.Они практически не предлагают своей группе руководства и оставляют принятие решений на усмотрение группы. Полномочный лидер предоставит необходимые инструменты и ресурсы для завершения проекта и возьмет на себя ответственность за решения и действия группы, но власть в основном передается группе.

Левин и его команда обнаружили, что группа детей, пытающихся завершить проект под руководством делегированного руководителя, была наименее продуктивной. Они также предъявляли больше требований к своему лидеру, не могли работать самостоятельно и мало сотрудничали.

Делегативный стиль особенно подходит для группы высококвалифицированных рабочих, и творческие коллективы часто ценят такую ​​свободу. С другой стороны, этот стиль не подходит для группы, в которой отсутствуют необходимые навыки, мотивация или соблюдение сроков, что может привести к плохой работе.

Как вы, возможно, догадались, дальнейшие исследования дали больше стилей лидерства, чем три исходных стиля, которые Левин и его команда определили в 1939 году. Тем не менее, исследования Левина сыграли важную роль в установлении отправной точки для такого рода исследований.Давайте взглянем на некоторые дополнительные стили лидерства, предложенные исследователями с тех пор, как Левин разработал свою первоначальную концепцию.

Транзакционное лидерство

Транзакционное лидерство — это набор действий, которые включают обмен между последователями и лидером и решение повседневных задач (Bass, 1990). Транзакционное лидерство имеет дело с повседневными задачами, которые позволяют выполнить свою работу. Большинство моделей, о которых мы говорили в предыдущем разделе — теория непредвиденных обстоятельств Фидлера, в том числе «Путь-цель», — основаны на концепции этого обмена между лидерами и последователями.Лидер предоставляет последователям направление, ресурсы и награды в обмен на продуктивность и выполнение задач.

Харизматическое лидерство

Харизматичные лидеры не сомневаются в своих решениях, они непоколебимо движутся вперед и верят, что решения, которые они принимают, правильные. Они проходят сквозь толпу своих последователей, пожимая руки и ободряя слова. Они, несомненно, четко понимают свои ожидания и видят, в каком направлении движется компания. Они овладели искусством создания для себя изображений, которым хотят подражать другие.У харизматических лидеров есть четыре общие черты личности (Конгер, Канунго, 1998):

• Высокая степень доверия и отсутствие внутренних конфликтов
• Высокая энергия и энтузиазм
• Хорошие коммуникативные навыки
• Хороший имидж и образец для подражания

Отношения между харизматическим лидером и последователями являются эмоциональными (иногда это может пойти наперекосяк — просто подумайте об отношениях между лидерами и последователями в культе). Чтобы харизматический лидер был эффективным, должна быть правильная ситуация.Для успеха харизматического лидера необходимы четыре ситуации:

• Организация переживает кризис или стресс.
• Организация нуждается в изменении.
• У организации есть возможность иметь новые цели или новые направления.
• Наличие драматических символов (например, сокращение зарплаты генерального директора или пожертвование зарплаты на благотворительность)

С культурной точки зрения, культуры с традициями пророческого спасения (например, христианство, ислам) более приветствуют харизматического лидера, в то время как культуры без пророческих традиций с меньшей вероятностью примут их.

Несмотря на ограниченное количество научных исследований, посвященных харизматическим лидерам, исследователи согласны с тем, что из этого типа лидерства можно извлечь полезные уроки. Лидеры должны верить в свои действия. Им следует стремиться развивать связи со своими последователями. И они должны уметь ясно передавать свои сообщения.

Трансформационное лидерство

Трансформационное лидерство вырывает главу из книги о харизматическом лидерстве.(Bass, 1990) Последователи восхищаются и вдохновляются действовать. Но концепция трансформационного лидерства делает еще один шаг вперед и ожидает интеллектуального стимулирования от лидера, а также индивидуального рассмотрения, при котором лидер выделяет последователей и обеспечивает им дополнительную мотивацию.

Трансформационные лидеры мотивируют и обучают, разделяя общее видение будущего. Они хорошо общаются. Они вдохновляют свою группу, потому что ожидают от каждого самого лучшего и также берут на себя ответственность.Трансформационные лидеры обычно обладают следующими чертами:

• Целостность
• Самосознание
• Подлинность
• Сочувствие

Измерить способность лидера вдохновлять и вдохновлять — это непростая задача, поэтому исследователи полагаются на анекдоты для получения данных. Это затрудняет научное изучение. И хотя эта теория делает упор на лидерском поведении, трудно определить, как лидер может научиться быть харизматичным и трансформирующим.

Руководство слуги

Если вы читали об организации Southwest Airlines, то вы уже понимаете концепцию лидерства слуг — они заявляют, что практикуют его ежедневно.«Лидер-слуга» — это кто-то, независимо от своего уровня в корпоративной иерархии, который руководит, удовлетворяя потребности команды. (Гринлиф, 1970)

Ценности важны в мире служения-лидерства, и те, кто руководят в этой сети, делают это с великодушием духа. Лидеры-слуги могут достичь власти благодаря своим идеалам и этике.

Узнать больше

Есть еще много других стилей лидерства, которые нужно изучить. Дэниел Гоулман и др. др., много писал о концепции эмоционального интеллекта в бизнесе, и он и его команда рассматривают шесть стилей эмоционального лидерства в своей книге Primal Leadership .Фламгольц и Рэндл предложили в 2007 году матрицу стилей лидерства, которая измеряет качество людей в команде по сравнению с качеством задачи, чтобы определить, какой стиль лидерства является наиболее подходящим.

Понимая различные структуры лидерства и то, как они работают, те, кто продвигается вперед, могут разработать свои собственные подходы к лидерству и стать более эффективными.

Внесите свой вклад!

У вас была идея улучшить этот контент? Нам очень понравится ваш вклад.

Улучшить эту страницуПодробнее

Авторитарное лидерство и выполнение задач: эффекты обмена лидером и членом и зависимость от лидера | Границы бизнес-исследований в Китае

Акино, К., Трипп, Т. М., и Бис, Р. Дж. (2001). Как сотрудники реагируют на личное оскорбление: влияние обвинения, статуса жертвы и статуса правонарушителя на месть и примирение на рабочем месте. Журнал прикладной психологии, 86 (1), 52–59.

Артикул Google Scholar

Акино, К., Трипп, Т. М., и Бис, Р. Дж. (2006). Уравнять или двигаться дальше? Власть, процессуальная справедливость и типы правонарушений как предикторы мести, прощения, примирения и избегания в организациях. Журнал прикладной психологии, 91 (3), 653–668.

Артикул Google Scholar

Блау П. М. (1964). Обмен и власть в общественной жизни . Нью-Йорк, штат Нью-Йорк: Wiley.

Брасс, Д. Дж. (1981). Структурные отношения, характеристики работы, удовлетворенность и производительность работника. Administrative Science Quarterly, 26 (3), 331–348.

Артикул Google Scholar

Чан, С.С. (2014). Патерналистское руководство и голос сотрудников: имеет ли значение обмен информацией? Human Relations, 67 (6), 667–693.

Артикул Google Scholar

Чан, С. К. Х., Хуанг, X., Снейп, Э., и Лам, К. К. (2013). Лицо Януса патерналистских лидеров: авторитаризм, доброжелательность, самооценка подчиненных, основанная на организации, и производительность. Журнал организационного поведения, 34 (1), 108–128.

Артикул Google Scholar

Чан, С. К. Х., и Мак, В. М. (2012). Доброжелательное лидерство и производительность последователей: посредническая роль обмена лидером и членом (LMX). Азиатско-Тихоокеанский журнал менеджмента, 29 (2), 285–301.

Артикул Google Scholar

Чен, К. К., Фарх, Дж. Л. (2010). Развитие понимания китайского лидерства: патернализм и его разработки, модерации и альтернативы.В М. Х. Бонде (ред.), Оксфордский справочник по китайской психологии (стр. 599–622). Оксфорд: Издательство Оксфордского университета.

Google Scholar

Чен, З. Дж., Дэвисон, Р. М., Мао, Дж. Й., и Ван, З. Х. (2018). Когда и как авторитарное руководство и ориентация лидера и влияют на неявные намерения по обмену знаниями. Информация и менеджмент, 55 (7), 840–849.

Артикул Google Scholar

Чен, З.X., Цуй А.С. и Фарх Дж. Л. (2002). Лояльность к руководителю или приверженность организации: отношение к производительности сотрудников в Китае. Журнал профессиональной и организационной психологии, 75 (3), 339–356.

Артикул Google Scholar

Cheng, B. S., Chou, L. F., Wu, T. Y., Huang, M. P., & Farh, J. L. (2004). Патерналистское руководство и подчиненные реакции: создание модели лидерства в китайских организациях. Азиатский журнал психологии, 7 (1), 89–117.

Артикул Google Scholar

Ченг, М. Ю., и Ван, Л. (2015). Опосредующее влияние этического климата на отношения между патерналистским лидерством и идентификацией команды: анализ на уровне команды в китайском контексте. Журнал деловой этики, 129 (3), 639–654.

Артикул Google Scholar

Чоу, Л.Ф., Ченг, Б. С. и Джен, К. К. (2005). Контингентная модель патерналистского лидерства: подчиненная зависимость и лидерская компетентность. Документ представлен на собрании годового собрания Академии управления . Гонолулу.

Кук К. С. и Эмерсон Р. М. (1978). Власть, справедливость и приверженность в обменных сетях. Американский социологический обзор, 43 (5), 721–739.

Артикул Google Scholar

Динеш, Р.М. и Лиден Р. С. (1986). Модель лидерства обмена лидером: критика и дальнейшее развитие. Академия управления обзором, 11 (3), 618–634.

Артикул Google Scholar

Дулебон, Дж. Х., Боммер, У. Х., Лиден, Р. К., Броуэр, Р. Л., и Феррис, Г. Р. (2012). Метаанализ антецедентов и последствий обмена лидером и членом: интеграция прошлого с прицелом на будущее. Журнал менеджмента, 38 (6), 1715–1759.

Артикул Google Scholar

Эмерсон Р. М. (1962). Отношения властной зависимости. Американский социологический обзор, 27 (1), 31–41.

Артикул Google Scholar

Эмерсон Р. М. (1976). Теория социального обмена. Ежегодный обзор социологии, 2, , 335–362.

Артикул Google Scholar

Фарх, Дж.Л. и Ченг Б. С. (2000). Культурный анализ патерналистского лидерства в китайских организациях. В J. T. Li, A. S. Tsui и E. Weldon (Eds.), Управление и организации в китайском контексте (стр. 84–127). Лондон: Пэлгрейв Макмиллан.

Google Scholar

Фарх, Дж. Л., Лян, Дж., Чоу, Л. Ф., и Ченг, Б. С. (2008). Патерналистское лидерство в китайских организациях: прогресс исследований и направления будущих исследований.В C. C. Chen & Y. T. Lee (ред.), Лидерство и менеджмент в Китае: философии, теории и практики (стр. 171–205). Нью-Йорк, Нью-Йорк: Издательство Кембриджского университета.

Giebels, E., De Dreu, C. K. W., & Van de Vliert, E. (2000). Взаимозависимость в переговорах: влияние вариантов выхода и социальных мотивов на распределительные и интегративные переговоры. Европейский журнал социальной психологии, 30 (2), 255–272.

Гоулднер, А.(1960). Норма взаимности. Американский социологический обзор, 25 , 161–178.

Артикул Google Scholar

Graen, G. B., & Uhl-Bien, M. (1995). Развитие теории лидерства по обмену лидером и членом (LMX) за 25 лет: применение многоуровневой мультидоменной перспективы. The Leadership Quarterly, 6 (2), 219–247.

Артикул Google Scholar

Гуо, Л., Декостер, С., Бабалола, М. Т., Де Шуттер, Л., Гарба, О. А., и Риисла, К. (2018). Авторитарное лидерство и творческий потенциал сотрудников: сдерживающая роль психологического капитала и посредническая роль страха и защитного молчания. Журнал бизнес-исследований, 92, , 219–230.

Артикул Google Scholar

Харви, П., Стоунер, Дж., Хохвартер, В., и Качмар, К. (2007). Как справиться с жестоким надзором: нейтрализующий эффект снисходительности и положительное влияние на отрицательные результаты работы сотрудников. The Leadership Quarterly, 18 (3), 264–280.

Артикул Google Scholar

Хейс, А. Ф. (2013). Введение в посредничество, модерацию и анализ условных процессов: подход, основанный на регрессии. Нью-Йорк: Гилфорд Пресс.

Хиллер, Н. Дж., Син, Х., Поннапалли, А. Р., & Озген, С. (2019). Доброжелательность и авторитет как странно незнакомые: многоязычный метаанализ патерналистского лидерского поведения из 152 исследований. The Leadership Quarterly, 30 (1), 165–184.

Артикул Google Scholar

Цзян, Х., Чен, Ю., Сунь, П., и Ян, Дж. (2017). Взаимосвязь между авторитарным руководством и девиантным поведением сотрудников на рабочем месте: опосредующие эффекты психологического нарушения контракта и организационного цинизма. Границы в психологии, 8 , 732–743.

Артикул Google Scholar

Li, Y., Сунь Дж. И Цзяо Х. (2013). Распад и интеграция: направление исследования патерналистского лидерства. Успехи в психологической науке, 21 (7), 1294–1306.

Артикул Google Scholar

Ли Ю. и Сун Дж. М. (2015). Традиционное китайское руководство и голосовое поведение сотрудников: перекрестный экзамен. The Leadership Quarterly, 26 (2), 172–189.

Артикул Google Scholar

Ляо, З., & Лю, Ю. (2016). Оскорбительный надзор и психологический капитал: модель опосредованной модерации поддержки членов команды и обмена студентами и руководителями. Frontiers of Business Research в Китае, 9 (4), 576–607.

Google Scholar

Лиден, Р. К., и Маслин, Дж. М. (1998). Многомерность обмена лидером-членом: эмпирическая оценка посредством масштабного развития. Журнал менеджмента, 24 (1), 43–72.

Google Scholar

Лиден, Р. К., Спарроу, Р. Т., и Уэйн, С. Дж. (1997). Теория обмена лидером-членом: прошлое и потенциал на будущее. Исследования в области управления персоналом и человеческими ресурсами, 15 , 47–119.

Google Scholar

Лин, В., Ма, Дж., Чжан, К., Ли, Дж. К., и Цзян, Ф. (2018). Как доброжелательное руководство связано с творчеством сотрудников? Посредническая роль обмена лидером и членом и сдерживающая роль ориентации на дистанцию ​​власти. Журнал деловой этики, 152 (4), 1099–1115.

Артикул Google Scholar

Молм, Л. Д. (1988). Структура и использование власти: сравнение власти награды и наказания. Social Psychology Quarterly, 51 (2), 108–122.

Артикул Google Scholar

Пеллегрини, Э. К., и Скандура, Т. А. (2008). Патерналистское лидерство: обзор и повестка дня для будущих исследований. Журнал менеджмента, 34 (3), 566–593.

Артикул Google Scholar

Пэн, М. В., Лу, Ю., Шенкар, О., и Ван, Д. Ю. Л. (2001). Сокровища в китайском доме: обзор управленческих и организационных исследований в Большом Китае. Журнал бизнес-исследований, 52 (2), 95–110.

Артикул Google Scholar

Перуджини, М., & Галуччи, М. (2001). Индивидуальные различия и социальные нормы: различие между реципрокаторами и просоциалами. Европейский журнал личности, 15 (S1), S19 – S35.

Артикул Google Scholar

Цянь, Дж., Ван, Б., Хань, З., и Сун, Б. (2017). Этическое лидерство, обмен лидером и членом и поиск обратной связи: модель эмоционального интеллекта с двойной модерацией и структура рабочего подразделения. Границы в психологии, 8 , 1–11.

Реддинг, С. Г. (1990). Дух китайского капитализма . Берлин: Вальтер де Грюйтер.

Книга Google Scholar

Скандура, Т. А., и Граен, Г. Б. (1984). Умеренное влияние первоначального статуса обмена лидер-член на эффекты вмешательства руководства. Журнал прикладной психологии, 69 (3), 428–436.

Артикул Google Scholar

Schaubroeck, J.М., Шен Ю., и Чонг С. (2017). Двухэтапная модель модерируемого посредничества, связывающая авторитарное лидерство с результатами подчинения. Журнал прикладной психологии, 102 (2), 203–214.

Артикул Google Scholar

Шен, Ю., Чжоу, В. Дж., И Шаубрук, Дж. М. (2019). Роли реляционной идентификации и культурных ценностей рабочей группы в связывании авторитарного лидерства с производительностью сотрудников. Европейский журнал трудовой и организационной психологии, 28 (4), 498–509.

Артикул Google Scholar

Теппер, Б. Дж., Карр, Дж. К., Бро, Д. М., Гейдер, С., Ху, К. Ю., и Хуа, В. (2009). Злоупотребление надзором, намерение уволиться и отклонение от рабочего места сотрудников: анализ власти / зависимости. Организационное поведение и процессы принятия решений людьми, 109 (2), 156–167.

Артикул Google Scholar

Ван Х., & Гуань, Б. (2018). Положительное влияние авторитарного руководства на производительность сотрудников: сдерживающая роль дистанции власти. Frontiers in Psychology, 9 , 357.

Статья Google Scholar

Ван, Х., Ло, К. С., Хакетт, Р. Д., Ван, Д., и Чен, З. X. (2005). Обмен лидером и членом как посредник между трансформационным лидерством и эффективностью последователей и гражданским поведением в организации. Журнал Академии Менеджмента, 48 (3), 420–432.

Артикул Google Scholar

Уэйн, С. Дж., И Грин, С. А. (1993). Влияние обмена лидером и членом на гражданство сотрудников и поведение при управлении впечатлениями. Human Relations, 46 (12), 1431–1440.

Артикул Google Scholar

Ву, М., Хуанг, X., и Чан, С.С.Х. (2012). Механизмы влияния патерналистского лидерства в материковом Китае. Asia Pacific Business Review, 18 (4), 631–648.

Сюй, Э., Хуанг, X., Лам, К. К., и Мяо, К. (2012). Оскорбительный надзор и рабочее поведение: посредническая роль LMX. Журнал организационного поведения, 33 (4), 531–543.

Артикул Google Scholar

.