Что является важным при старте проекта? / Хабр
Управление проектами в разных его вариантах описано в большом количестве литературы, и все авторы имеют свой оригинальный взгляд на этот процесс. Прочитав не один талмуд и ведя ни один проект хочу представить и свой взгляд на этот процесс, в части проектирования проекта что, на мой взгляд, мало описано (все увлекаются описанием непосредственно процесса, а он сам и его качество не в последнюю очередь зависит от того как все было спроектировано).Все управление можно представить как и стек протокола TCP/IP, разложив его про уровням взаимодействия вовлеченных в процесс субъектов и объектов.
Так можно выделить
- идейный
- коммуникативный
- и проектный уровни
К идейному относится все то, что является самой сутью проекта (чего хотим добиться и какие у него свойства). Трудно структурировано представить этот уровень, но это, в первую очередь, общение на этапе «Слушай тут есть классная идея…» или «Вот, нам тут надо…».
Само собой РМ должен быть специализирован на какой-то области, уверяю вас — РМ интернет стартапов будет жалко смотреться на производстве ЖБИ.
На коммуникативном уровне решаются вопросы как и каким образом весь этот бардак предыдущего уровня, да и последующих, будет управляться в смысле людей и их взаимодействий. Тут есть обязательные, на мой взгляд, для участия субъекты. А именно: ответственный субъект со стороны заказчика, ответственный субъект со стороны исполнителя и идеолог проекта.
Из ранней практики:
Проект с постоянно меняющимся ТЗ. В проекте были сомнительные в плане стороны исполнителя задачи по работе с исходными данными. При этом необходимость решения данных задач осознавали все участники проекта. Будем думать, что участие заказчика в выполнении задач проекта объяснять нет необходимости. Так вот исполнитель был и не против взять на себя решение этих задач, за отдельную плату, соответственно. Заказчик долго принимал решение по этому поводу, меняя решение, попутно пытаясь сам что-то делать. В итоге без исходных формализованных данных дальнейшая работа была невозможна, а воз и ныне там.
Старайтесь сразу определить степень бюрократичности, а именно какие решения и как будут фиксироваться и подтверждаться актами, протоколами и etc. Избежать бумажного подтверждения совсем не удастся (должны быть хотя бы роли и ответственность), превращать проект в работу бюрократического аппарата тоже нет смысла. Но если в проекте есть вероятность задержки от постоянно меняющихся данных со стороны заказчика, а сроки проекта жесткие и заказчик каждый раз приносит что-то новое и противоположное предыдущему ¬ вам не обойтись без фиксирования этих этапов, с указанием смещения сроков проекта. И если сразу нет договоренности о подписании протоколов и других документов, вы можете получить очень конфликтную ситуацию, решив в середине проекта подписать решение заказчика. Придется работать с тем что есть и вся ответственность о срыве проекта ляжет целиком на вас.:-(
Рабочий уровень касается непосредственно работ, когда наступает момент «фигачить и фигачить» На этом уровне работают все современные модели управления проектом, водопадный, эджайл и т.
д. Выбор за вами.
Вместо заключения:
На практике все приобретает очень трансформированный вид относительно теории.
Я вывел для себя некоторые пункты без которых проект – неблагодарное занятие:
- 1) Понимание круга вовлеченных в проект и меры ответственности с подтвержденным в бумажном виде вариантом;
- 2) Понимание круга задач и стороны исполнителя этих задач также с подтверждением этого на бумаге;
- 3) Понимание степени формализации процесса и модель взаимодействия;
- 4) Фиксирование контрольных сроков и зависимость от наличия или отсутствия исходных данных и соответственно сдвиг конечной точки от даны подписания конечного варианта или его изменения после.
Центр планирования и развития персонала
Уважаемые коллеги!
Рады сообщить вам, что в Финансовом университете стартует проект по развитию системы наставничества, призванной быть инструментом по передаче опыта, знаний и ценностей, сохранению традиций, заложенных в Финуниверситете как передовом вузе, внедряющем прогрессивные идеи и передовые практики.
В связи с этим с 01.09.2020 по 20.09.2020 осуществляется сбор заявок-анкет от потенциальных участников наставничества в целях последующего формирования наставнических тандемов.
В современных условиях очевидно, что, какие бы ни появлялись уникальные информационные технологии, передача навыков, знаний и ценностей от человека к человеку остается основным способом развития талантов и профессионально значимых качеств личности.
Являться наставником – значит иметь высокие показатели профессиональной деятельности, обладать соответствующими морально-нравственными качествами и значительным профессиональным опытом, проявлять способности к воспитательной работе, иметь активную жизненную позицию, пользоваться авторитетом.
В связи с этим представляются важными широкое внедрение системы наставничества в Финансовом университете, интеграция в нее научно-педагогических работников, сотрудников, студентов и выпускников.
В Финансовом университете система наставничества должна способствовать конструктивному взаимодействию опытных, высококвалифицированных работников и вновь трудоустроенных или переведенных работников в целях их успешной адаптации, освоения корпоративной культуры и профессионального роста.
Кроме того, система наставничества позволит расширить взаимодействие университета и его выпускников, готовых помочь современным студентам поделиться историей своего успеха, оказать консультационную поддержку в процессе профессионального самоопределения, развития профессиональных и социально-психологических навыков.
Положение о системе наставничества утверждено приказом Финуниверситета от 05.06.2020 № 1033/о.
Организация системы наставничества в Финуниверситете осуществляется Центром планирования и развития персонала и Дирекцией развития карьеры, работы с выпускниками и партнерами совместно с участниками кадрового резерва Финансового университета.
Самостоятельно ознакомиться с информацией о системе наставничества в Финансовом университете можно на страницах «Наставничество» разделов «Работникам и соискателям», «Студентам», «Выпускникам и партнерам» сайта Финуниверситета.
Приглашаем к участию всех желающих!
Старт проекта — Web-automation.
ruДелегирование это тренд. Все делегируй. А сам занимайся только стратегическим менеджментом. Звучит красиво, не правда ли? В теории наверно этот совет имеет смысл. Делегируй все неважное и операционку, а сам […]
Что является самым важным для стартапа на ранней стадии? Дайте свой ответ. Любой стартап создается для удовлетворения некоторых потребностей, либо решения некоторых проблем. Стартап должен нести некоторую ЦЕННОСТЬ в мир. […]
Парадоксально, но многие не знают что делать после запуска в эксплуатацию проекта. Т.е. есть некое видение, как это должно работать. Нашли программистов или некую платформу (мы работаем на Falcon Space). […]
Некоторые стартапы спят и видят, чтобы на них вышел какой-то инвестор, дал денег, и вот тогда то попрет бизнес. Это не так. Инвестор умнее (он как-то заработал уже немного денег, […]
У вас есть программисты, продвиженцы на подряде? Насколько четко вы представляете, что они делают и что будут делать в ближайшее время? Скорее всего у вас очень смутное представление как это […]
Старт любого проекта – это довольно комплексная сложная задача.
И невозможно всего учесть на ранних этапах. Мы ищем подходящее решение, покупаем, внедряем, используем. Спустя какое-то время возникает потребность что-то изменить […]
Создание концепции сайта – это процесс выработки исходных данных для будущего маркетплейса. Я не называю это бизнес-планом, поскольку такая формулировка сразу будет навязывать определенную структуру (а что это или то-то […]
В видео мы говорим о том, за счет чего можно повысить качество вашего продукта для веб. Основные факторы качественного продукта: – Юзабилити и дизайн – Скорость – Информативность и защита […]
Инфраструктура – это сервер, веб-приложение и системы, с которыми мы интегрированы. Сюда же можно отнести компанию сопровождения проекта. Что должна учитывать ваша инфраструктура проекта: – масштабируемость и ограничения производительности – […]
В видео рассматриваем структуру первого диалога про проекту веб-разработки с потенциальных заказчиком.
Старт проекта «CRAFT-Фабрика» | Новосибирск
Заявления о возврате денежных средств за электронные билеты, купленные на сайте,
принимаются от Покупателя при предъявлении документа, удостоверяющего личность.
Возврат неиспользованного билета на мероприятие, запланированное на конкретный день и время, после завершения мероприятия не осуществляется.
Денежные средства за билеты выплачиваются в размере, указанном на бланке билета.
В случае приобретения билета за безналичный расчет зачисление денежных средств по Заявлению осуществляется на банковскую карту, с помощью которой производилась оплата билета, в сроки, установленные правилами платежных систем.
Возврат денежных средств по билетам, приобретенным в кассах, производится в кассах.
Заявления о возврате денежных средств за электронные билеты, купленные на сайтах официальных распространителей, к рассмотрению не принимаются, денежные средства по таким билетам не выплачиваются. В этом случае Покупателю необходимо обратиться с заявлением о возврате непосредственно к официальному распространителю, на сайте которого был приобретен билет.
В случае отказа Покупателя от посещения мероприятия возврат билетов осуществляется в следующем
порядке: Денежные средства за билеты выплачиваются в размере, указанном на бланке билета.
Комиссионные сборы и другие выплаты за услуги распространителей, а также банков в
стоимость билета не включаются и выплате не подлежат.
При подаче Заявления Покупатель (его представитель) обязан передать Компании оригинал неиспользованного билета.
Срок рассмотрения заявления составляет 10 (десять) рабочих дней начиная с даты его получения. В случае приобретения билета за наличный расчет, возврат денежных средств по Заявлению осуществляется в день подачи Заявления о возврате денежных средств при личной подаче такого Заявления, либо через представителя (законного представителя), действующего на основании надлежащим образом оформленной доверенности.
Для возврата денежных средств на банковскую карту необходимо заполнить «Заявление о возврате денежных средств» (для получения бланка заявления напишите на [email protected]) и оправить его вместе с приложением копии паспорта по адресу [email protected].
Срок возврата средств после отмены заказа составляет от 1 до 30 календарных дней в зависимости от Банка, выпустившего вашу карту.
Не используйте ПИН при заказе товаров и услуг через сеть Интернет, а также по телефону/факсу.
Не сообщайте персональные данные или информацию о банковской(ом) карте (счете) через сеть Интернет, например ПИН, пароли доступа к ресурсам банка, срок действия банковской карты, кредитные лимиты, историю операций, персональные данные.
Следует пользоваться интернет-сайтами только известных и проверенных организаций торговли и услуг.
Обязательно убедитесь в правильности адресов интернет-сайтов, к которым подключаетесь и на которых собираетесь совершить покупки, т.к. похожие адреса могут использоваться для осуществления неправомерных действий.
Платите по карте только на защищенных страницах сайта, в адресной строке браузера появится «https://» и значок в виде закрытого замочка. Значок означает , что ваши данные будут передаваться в зашифрованном виде.
Установите на свой компьютер антивирусное программное обеспечение и регулярно производите его обновление и обновление других используемых Вами программных продуктов (операционной системы и прикладных программ), это может защитить Вас от проникновения вредоносного программного обеспечения.
Рекомендуется совершать покупки только со своего компьютера в целях сохранения конфиденциальности персональных данных и(или) информации о банковской(ом) карте (счете).
В случае если покупка совершается с использованием чужого компьютера, не рекомендуется сохранять на нем персональные данные и другую информацию, а после завершения всех операций нужно убедиться, что персональные данные и другая информация не сохранились (вновь загрузив в браузере web-страницу продавца, на которой совершались покупки).
Реквизиты ООО «КИДБУРГ» Полное наименование: Общество с ограниченной ответственностью «КИДБУРГ»
Краткое наименование: ООО «КИДБУРГ»
Генеральный директор: Устюжанинов Пётр Леонидович
Главный бухгалтер: Фёдорова Антонина Айнутдиновна
Юридический адрес: 194358, город Санкт-Петербург проспект Энгельса, д.
154, литер А
Почтовый адрес: Санкт-Петербург, 196105 , пр. Космонавтов 14, ТРК Питер Радуга, 2 этаж, ООО КидБург
ИНН 7802758313
КПП 780201001
ОГРН 1117847311383
ОКПО 92024184
Расчетный счет 40702810412010773576
Полное наименование банка Филиал «Корпоративный» ПАО «Совкомбанк»
Корреспондентский счет банка 30101810445250000360
БИК 044525360
Старт проекта «Академический класс»
- Категория: Академический класс РАН
- Просмотров: 327
21 октября состоялась первая онлайн-лекция в рамках проекта «Академический класс». Лекцию под названием «Турбулентность — это не страшно» прочитал ведущий научный сотрудник Института механики сплошных сред УрО РАН, доктор физико-математических наук Степанов Родион Александрович.
Проект «Академический класс», реализуется совместно Пермским федеральным исследовательским центром УрО РАН и МАОУ «СОШ № 9 им.А.С.Пушкина с углубленным изучением предметов физико-математического цикла». Задачей проекта является повысить интерес и мотивацию у школьников к занятию научной деятельности, а также популяризация науки среди молодежи.
В рамках проекта планируется регулярное чтение лекций учеными Пермского федерального исследовательского центра.
Лекция «Турбулентность — это не страшно».
Справка: Проект «Академический класс РАН» был запущен в 2016 году в некоторых школах Москвы. Он показал ощутимые результаты, поэтому на уровне Министерства науки и высшего образования РФ был разработан план по реализации этого проекта в масштабах всей страны. Пермский край вошел в число регионов, которые присоединились к проекту.
Целью проекта является погружение учащихся в научно-исследовательскую и проектную деятельность с целью осознанного выбора современных профессий в наукоемких отраслях экономики.
Школьники получат возможность осваивать современные методы научных исследований, самостоятельно приобретать новые знания и работать в школьных научных обществах под руководством известных ученых.
Координатор проекта: к. ф.-м. н. Мизева Ирина Андреевна Адрес электронной почты защищен от спам-ботов. Для просмотра адреса в вашем браузере должен быть включен Javascript.
22 июня – старт проекта «Живая память»
22 июня 2020 года, в день Памяти и скорби, при поддержке Минобороны России, на территории федерального государственного бюджетного учреждения «Федеральное военное мемориальное кладбище» Министерства обороны Российской Федерации пройдет старт Проекта «ЖИВАЯ ПАМЯТЬ».
Данный Проект объединит большое количество людей разных возрастов, профессий, интересов, проживающих на расстоянии тысячи километров друг от друга, помогая сохранять нашу общую историческую живую память о подвигах наших предков.
Проект «ЖИВАЯ ПАМЯТЬ» также отвечает тезисам Президента РФ и основным программам по празднованию 75-летия Великой Победы и мероприятиям в рамках года Памяти и Славы.
Учредителем проекта выступил Благотворительный фонд «Достойная память».
Автором и куратором проекта является генеральный директор Благотворительного фонда «Достойная память» Анжела Скрипкараш.
Организаторами выступили :
— Управление Министерства обороны Российской Федерации по увековечению памяти погибших при защите Отечества; — ФГБУ ФВМК;
— Благотворительный фонд «Достойная память»; — Общероссийская организация «Офицеры России»;
— Всероссийское общественное движение «Матери России».
Мероприятие откроет Кирилин Александр Валентинович – Референт Заместителя Министра обороны Российской Федерации, генерал армии.
Среди почетных приглашенных гостей известные политические деятели, депутаты Государственной Думы РФ и депутаты Московской Думы, общественные деятели, известные деятели культуры и искусств, актеры, музыканты, спортсмены.
В проект привлечены общественные организации, молодежные коллективы студентов и школьников, волонтерские группы, представители органов исполнительной власти и все желающие граждане из Москвы и других регионов России от Калининграда до Камчатки , а также, в режиме визуальной связи (через онлайн платформу ZOOM) к нам присоединятся зарубежные партнеры из ряда наших соотечественников и соратников, проживающих в Белорусии, Украине, Казахстане, Узбекистане, Киргизии, Польше, Норвегии, Канаде, США, Японии, Китае.
В рамках Проекта пройдут:
— Старт посадки аллеи «Сирень Победы», которая учреждена Всероссийским движением «Матери России».
— Установка Таблички для посадки аллеи «ЖИВАЯ ПАМЯТЬ». Высадка такой аллеи Приурочена идее — «Память во имя мира». Данной Аллея являться символом живой памяти подвига и дружбы народов мира. В рамках этой Акции, по всей России и за рубежом. пройдет высадка разных виды деревьев — вместе образуя единый живой памятник.
Учредитель : Благотворительный фонд «Достойная память».
Программа проведения Проекта в Москве 22 июня 2020 г.:
9.30 – сбор участников Проекта на территории ФВМК, подготовка к онлайн трансляции, начало регистрации участников акции и приветственный кофе;
9.35 – посещение экспозиции «Они сражались за Родину» в Центральном корпусе ФВМК;
9.50 – переезд к месту проведения возложения;
9.55 – сбор участников на площади Неизвестного солдата;
10.00 – начало церемонии возложения и онлайн трансляции, Минута молчания;
10.10 – начало митинга;
10.30 – возложение цветов к могилам участников ВОВ;
11.00 – окончание церемонии возложения;
11.30 – открытие Аллеи «Живая память»;
11.40 – посадка Аллеи «Сирень Победы»;
12.15 – Всероссийская минута молчания;
12.20 – перемещение к летней веранде, полевая кухня;
13.00 – экскурсия по ФВМК;
13.30 – завершение мероприятия.
В каждом регионе составляется индивидуальная программа по согласованию с органами местного самоуправления.
Сайт Проекта: www.memofond.info
Контакты: 89164044235
Cinia подготовила старт проекта строительства сети связи в Арктике
Arctic Connect вступает в фазу проведению разведывательных работ.
Финский инфраструктурный оператор Cinia и российский оператор мобильной связи «Мегафон» собираются к 2023 году проложить первую в Арктике подводную линию связи, которая станет самым коротким маршрутом для передачи данных из Европы в Азию. Cinia Oy сообщила о том, что уже подготовила в сотрудничестве с «МегаФоном» старт проекта по строительству первого в мире трансарктического подводного опто-волоконного кабеля Arctic Connect.
«Ключевой частью подготовки проекта является исследование морского дна прокладки подводного опто-волоконного, которое планируется выполнять поэтапно. Подготовкой исследований участков первой фазы арктического морского района в рамках совместного проекта будет руководить МегаФон, исследовательское судно которого в настоящее время начинает движение к исследуемому морскому району.
Фактическое обследование начнется в августе 2020 года и, по оценкам, займет около трех месяцев», — говорится в сообщении финской компании.
О подготовке к началу разведывательных работ, необходимых для реализации проекта под названием Arctic Connect, «Мегафон» сообщил на своем сайте 17 июля. Партнером компании по их проведению будет холдинг «Росгеология». Научно-исследовательское судно «Росгеологии» «Профессор Логачев» пройдёт наиболее сложные с точки зрения ледовой обстановки участки трассы в Баренцевом, Карском, Лаптевых, Восточно-Сибирском и Чукотском морях, говорится в пресс-релизе компании. Общая протяжённость исследуемого геологами в 2020 году участка составит 6500 километров.
По данным Cinia, сегодня подводные кабели осуществляют около 99 процентов мирового интернет-трафика. Запланированная трансарктическая линия связи протяженностью более 10 000 километров сочетает в себе экономическую эффективность с наличием дополнительной емкости и скорости передачи данных. Этот совершенно новый маршрут дополняет существующие линии связи и обеспечивает высокую доступность.
В глобальных телекоммуникационных магистральных сетях до сих пор не было оптического подводного кабеля, соединяющего северные и восточные прибрежные районы Европы, России, Японии и Северной Америки. Новое кабельное соединение будет эффективно обслуживать меняющиеся потребности арктического региона.
«В 2016 году Cinia построила и ввела в эксплуатацию новое подводное кабельное соединение C-Lion1 длиной 1200 км между Финляндией и Германией, построенное по новой технологии. Проект укрепил нашу способность руководить и участвовать в сложных международных проектах подводных кабелей. Проект Arctic Connect является экологически чистым решением и содействует как глобальному, так и региональному и локальному развитию», — отмечает Ари-Юсси Кнаапила, генеральный директор Cinia Oy.
Управление проектом— 7 простых шагов для запуска проекта
Запуск проекта аналогичен запуску новой организации, называемой фазой инициации проекта. Фаза инициирования проекта — это первая фаза в жизненном цикле управления проектом, поскольку она включает запуск нового проекта.
На этом этапе изучается и разрабатывается идея проекта. Цель этого этапа — изучить осуществимость проекта. На этапе инициации выявляется бизнес-проблема, определяется решение, формируется проект и, кроме того, принимаются решения относительно того, кто будет выполнять проект, какие заинтересованные стороны будут задействованы и есть ли у проекта адекватная основа. поддержки среди тех, кто вовлечен.На этапе инициации необходимо ответить на следующие вопросы:
- Почему этот проект?
- Возможен ли проект?
- Кто возможные заинтересованные стороны, вовлеченные в этот проект?
- Каковы ожидаемые результаты и ценность для бизнеса?
- Каков объем данного проекта (или что выходит за рамки проекта)?
На этом этапе потенциальный руководитель проекта пишет предложение, которое содержит описание вышеупомянутых вопросов.Предполагаемые спонсоры проекта оценивают предложение и после одобрения предоставляют необходимое финансирование. Проект официально начинается на момент утверждения.
Руководитель проекта отвечает за управление следующим процессом запуска проекта:
- Взаимодействие с заинтересованными сторонами: Группа управления проектом должна согласовать отношения между основными заинтересованными сторонами для тех, кто имеет долю или интерес в проекте на ранних этапах или этапах определения проекта.Управление влиятельными и влиятельными заинтересованными сторонами проекта имеет решающее значение для успеха проекта.
- Стартовые встречи: Менеджер проекта проведет одну или несколько стартовых встреч или сессий согласования, чтобы собрать вместе различные стороны проекта и начать формирование команды проекта, необходимой для эффективной работы во время проекта.
- Объем работ: Во время запуска проекта команда управления проектом уточняет объем работ (SOW) и разрабатывает предварительный график, концептуальный бюджет, объем высокого уровня, риски высокого уровня, бизнес-потребности, информацию о менеджере проекта , так далее.
- План проекта: Команда проекта составляет план выполнения проекта на основе профиля проекта. План разработки и отслеживания подробного графика, план закупок и план построения бюджета, а также оценки и отслеживания затрат разрабатываются во время запуска. Планы по информационным технологиям, коммуникации и отслеживанию удовлетворенности клиентов разрабатываются на начальном этапе проекта.
- Рабочие процессы: Блок-схемы, диаграммы и матрицы ответственности — это инструменты для фиксации рабочих процессов, связанных с выполнением плана проекта.Первый вариант руководства по процедурам проекта фиксирует исторические и интуитивные знания, которые члены команды привносят в проект. Разработка и анализ этих процедур и рабочих процессов способствуют развитию организационной структуры проекта.
- Утверждение проекта: Обычно это захватывающее время для проекта, когда все возможно. Команда управления проектом много часов работает, разрабатывая первоначальный план, укомплектовывая проект персоналом и выстраивая отношения с клиентом.
- Назначение задачи: Менеджер проекта создает среду, которая побуждает членов команды полностью участвовать в проекте и поощряет новаторские подходы к разработке плана проекта. Менеджер проекта задает тон проекта и устанавливает ожидания для каждого члена команды проекта. Фаза запуска сложных проектов может быть хаотичной, и до тех пор, пока планы не будут разработаны, руководитель проекта становится источником информации и руководства.
6 простых шагов для начала любого проекта [+ шаблон]
Реализация вашего проекта может быть сложной задачей в лучшие времена, и часто бывает трудно даже знать, с чего начать!
Не бойтесь, потому что есть несколько простых шагов, которые вы можете начать выполнять сегодня , которые гарантируют, что вы сделаете свою работу вовремя и хорошо .
6 простых шагов для запуска любого проекта
1.
Определите свои целиПерво-наперво: решите, чего вы хотите достичь. Обдумайте цели проекта. Я предлагаю иметь одну главную цель и несколько более мелких целей, которые в конечном итоге приведут вас к успеху проекта.
Задокументируйте свои цели и задачи в уставе или заявлении проекта.
2. Определите членов вашей команды
Второй шаг на лестнице к началу любого проекта — это определение различных членов команды, которые будут задействованы.
Этот шаг нужно рассматривать с двух точек зрения:
- Кто у вас уже есть? Определите их сильные и слабые стороны относительно целей проекта.
- Кто вам нужен? Ищите пробелы в своей команде, исходя из ваших целей, и восполняйте их с помощью необходимых навыков.
3. Определите свою работу
Какую работу вам необходимо выполнить для достижения ваших целей?
Посмотрите на каждую отдельную цель, которую вы определили, и договоритесь со своей командой о том, что необходимо сделать для ее достижения.
Определите задачи как можно более четко и убедитесь, что между различными членами группы нет недопонимания.
4. Разработайте свой план
Создайте действенный, систематический и логический план, которого, как вы знаете, вы сможете достичь.
Убедитесь, что вы создали общую дату завершения проекта и назначили крайние сроки для подзадач, созданных на третьем шаге.
5. Делегировать (умно)
Так просто, но так важно! Делегирование работы не только позволит вам работать быстрее, но и разовьет навыки остальной команды… так что все в выигрыше!
6.Выполнение и мониторинг
Последний шаг — приступить к работе над вашим проектом и постоянно контролировать его на протяжении всего процесса с помощью инструмента управления проектами.
Поддерживайте открытые линии связи, чтобы гарантировать, что вы и ваши товарищи по команде будете в курсе того, что происходит вокруг вас.
Встречайтесь регулярно, чтобы следить за своим прогрессом и вносить необходимые изменения из-за неожиданных ухабов на дороге!
Быстрый способ правильно начать каждый проект — использовать бесплатный шаблон управления проектами SharePoint от BrightWork.
Шаблон поможет вам:
- Сохраните устав проекта в легкодоступной библиотеке документов вместе с другими документами проекта.
- Назначайте и отслеживайте задачи для каждого члена команды.
- Простое планирование и управление графиком проекта.
- Отслеживайте открытые, просроченные и предстоящие работы.
- Следите за ходом проекта с помощью отчетов, значков состояния и метрических плиток.
- Эффективное общение и сотрудничество.
Бесплатный шаблон управления проектами SharePoint работает в локальной среде SharePoint и предназначен для отдельных проектов.
Вы можете создать сколько угодно сайтов с помощью шаблона; однако шаблон не поддерживает межпроектную отчетность.
Если вам нужно управлять несколькими портфелями, ознакомьтесь с полным решением BrightWork PPM для локальной среды SharePoint здесь.
Начинайте свои проекты правильно: полное руководство по запуску проекта
Как начать проект и что мне нужно делать на этапе запуска проекта?
Результатом этапа инициирования проекта обычно является один из двух документов (а иногда и обоих!): Документ инициирования проекта (PID) и Техническое задание (SoW) .
Хороший способ сосредоточиться на инициировании вашего проекта и действительно углубиться в то, что вам нужно обрисовать в общих чертах для своего проекта и одного из этих двух документов, — это проработать его в трех областях: люди, процессы и продукт. Это центральное место в любом проекте.
Люди
Начнем с самого главного, люди! Что ж, без них вы не создадите ничего ?!
1. Команда
Планирование формы вашей команды
На этапе инициации проекта вам необходимо определить и настроить вашу команду.Во-первых, просмотрите свой проект и результаты и определите, какая форма команды вам нужна. Проверьте доступность и предварительно зарегистрируйте свой ресурс. Однако когда вы думаете о том, кого зарезервировать для проекта, не смотрите только на наличие — вам действительно нужно подумать о том, какие навыки вам нужны для успешной реализации проекта. Подумайте и о клиенте или заинтересованных сторонах: как члены вашей команды будут работать с ними? При формировании команды выполните следующий контрольный список:
- Навыки (что им нужно делать)
- Опыт (над чем им нужно будет работать раньше)
- Заинтересованные стороны (как им нужно будет общаться)
- Доступность (будет ли у них время для посвящения)
- Бюджет (можете ли вы им позволить)
Помните, не делайте это изолированно.
Поговорите с руководителями различных дисциплин, если они у вас есть, убедитесь, что вы не делаете предположений самостоятельно. Хорошо заранее провести быструю встречу с потенциальными клиентами, обсудить проект и конечные результаты и получить их помощь в определении требований к ресурсам. Работа над вышеуказанным должна дать вам командную форму для вашего проекта, но не забудьте оставить некоторое время на непредвиденные обстоятельства после планирования этого до надлежащего запуска проекта на случай, если вам нужно искать за пределами своей организации правильный набор навыков для фрилансеров или подрядчиков. .
Дополнительная литература:
Вовлечение команды: правильное начало работы
Любому клиенту лучше всего предшествовать внутренним стартовым сеансом. Это помогает на раннем этапе получить их поддержку и участие в проекте. Устанавливая требования, форму команды и цели, всегда помните, что лучше всего вовлекать и информировать людей. Несмотря на то, что вы не хотите добавлять кучу накладных расходов (а вовлечь людей, когда они заняты, зачастую сложно!), Лучший способ начать проект правильно — это заранее определить ожидания и управлять ими.
Если ваша команда будет вовлечена заранее, они будут чувствовать себя более вовлеченными и вовлеченными в процесс принятия решений и, следовательно, будут иметь гораздо более позитивное впечатление о проекте в целом.
Итак, проведите внутреннюю стартовую сессию. Организуйте встречу с хорошей повесткой дня (всегда следите за тем, чтобы встреча была полезной и для нужных людей) и проработайте предысторию проекта, любые цели и задачи, а также требования, которые уже установлены. Что-то, что я нашел полезным, — это оставить место в конце встречи для более похожего на семинар форума, чтобы собрать мысли команды.Вот несколько хороших тем, которые стоит обсудить и поднять заранее:
- Как команда хочет работать?
- Как и когда команде следует получать отзывы клиентов или заинтересованных сторон?
- Как команда хочет общаться с клиентами или заинтересованными сторонами?
- Какие регулярные встречи должна проводить команда внутри компании? Когда это должно быть?
- Должны ли мероприятия наверстать упущенное быть спонтанными и неформальными или более запланированными?
Как я уже сказал, вовлечение команды в процесс принятия решений на начальном этапе, вероятно, заставит их почувствовать большую заинтересованность в проекте в целом.
Проведение этой встречи до того, как SoW будет завершено, может помочь команде предложить способы работы над документом, сделав его более релевантным для того, как на самом деле будет выполняться проект.
Дополнительная литература:
2. Заинтересованные стороны
Определение, кто и когда будет задействован
Как часть инициирования проекта, наметьте и определите участие заинтересованных сторон. Будь то клиент или внутренние заинтересованные стороны, действительно важно четко понимать, кто выполняет задачи, подписывает результаты или просматривает и отвечает.Создание RACI — отличный способ сделать это. Я написал статью, которая погружается в мир RACI и помогает вам создать RACI, который будет полезен и может быть использован. Взгляните на здесь и загрузите бесплатную матрицу RACI в качестве дополнительного бонуса!
Настройка коммуникаций проекта
В рамках SoW или PID полезно определить, когда и как будет происходить коммуникация с заинтересованными сторонами.
После создания RACI проверьте, что, по вашему мнению, необходимо для обновлений и встреч с основными заинтересованными сторонами.Если на стороне клиента есть четкий руководитель проекта, то начать с того, как часто вы их официально обновляете, — хороший способ подойти к этому. Затем расскажите об этом другим членам команды и тогда, когда они должны быть вовлечены. Перечислите обновления вашего проекта, которые, по вашему мнению, необходимы, а затем укажите, кто и когда. Вот пример:
| Встреча / общение | Кто | Когда | ||
| Встать | Все внутренние сотрудники | Ежедневный статус | отчетОтправлено руководителю проекта Руководитель проекта для распространения среди более широкой группы | Еженедельно, в конце дня понедельника |
| Еженедельный обзор | Руководители проекта и основные заинтересованные стороны | Ночью Еженедельно, пятница 10:00 | ||
| Для обновление статуса | Более широкая команда | Каждые две недели, вторник 10:00 |
Дополнительная литература:
Стартовое совещание заинтересованных сторон
Во-первых, убедитесь, что до этого у вас была внутренняя стартовая встреча.
Не приглашайте членов команды на собрание по проекту, о котором они ничего не знают. Кроме того, хорошо бы уже представиться клиенту или заинтересованным сторонам до встречи по телефону или, в идеале, лично. Убедитесь, что у вас есть четкая повестка дня, и вы не приглашаете на встречу весь мир. Всегда помните, что встреча должна быть содержательной и актуальной.
Что нужно обсудить на собрании:
- Знакомство
- Роли и обязанности
- Результаты
- Предположения
- Риски
- Зависимости
- Сроки
- Формы затрат
- 9005 .И не забывай о… тебе!
Не забывайте о себе во всем этом! Легко сосредоточить внимание на заинтересованных сторонах, клиентах и своей команде, а не на себе, но важно убедиться, что ваши ожидания оправдываются для этого проекта. Подумайте о том, что вы хотите получить от своего проекта и о своих целях, и постарайтесь спланировать несколько способов их достижения в ходе его реализации.
Процесс
Ах, процесс, одна из вещей, о которых большинство DPM любят говорить! Важно определить процесс для вашего проекта с самого начала, чтобы у вас и вашей команды (и клиента) были четкие границы.Однако избегайте слишком увязнуть в процессах, документации и правилах. Иногда процесс — это самый быстрый способ убить энтузиазм команды! Когда вы инициируете проект, нужно указать на некоторые основные направления.
1. Методология
Извечная навязчивая идея в управлении проектами — какой методологии следовать? Это может быть ясно уже по тому, как работает ваш клиент, или, например, как настроено ваше агентство или команда. В идеале, однако, вы просматриваете проект, результаты, команду, а затем находите процесс, который соответствует вашим потребностям.Часто это смесь различных методологий — не беспокойтесь об этом, всегда думайте, что лучше для проекта, а не пытайтесь заставить его соответствовать определенной методологии. Рассматривая методологию, подумайте о следующем:
- Каков размер вашего проекта?
- Насколько фиксированы объем, сроки и бюджет?
- Какая команда у вас есть над этим работать?
- Есть ли у вас штатная команда или она используется совместно с другими проектами?
- Как сейчас работает клиент?
- Будет ли у вас полностью инвестированный руководитель проекта?
Используя ответы на приведенные выше вопросы, вы должны иметь более четкое представление о том, какой это тип проекта и, следовательно, как его следует выполнять.
Например, если все объемы, сроки и бюджет установлены, это будет больше Waterfall, или если у вас есть постоянная выделенная команда с полностью вложенным клиентским руководителем проекта, это может больше подойти для проекта в стиле Agile.Дополнительная литература:
2. Инструменты
Еще одна навязчивая идея PM, какие инструменты лучше использовать для проекта? Что ж, опять же, это действительно зависит от вашего проекта, вашей команды, вашего клиента и вашего бюджета! Как я уже говорил, избегайте слишком тяжелых процессов, и то же самое и с инструментами — не добавляйте кучу ненужных инструментов и подумайте, насколько хорошо они интегрируются.При выборе необходимых инструментов следует учитывать следующие моменты:
Лично я сторонник простоты и часто использую Google Таблицы для многих вещей. Какие бы инструменты вы ни использовали, убедитесь, что ваша внутренняя команда и заинтересованные стороны согласны и знают, как их эффективно использовать. Избегайте чрезмерного усложнения, и вы всегда можете усовершенствовать инструменты позже в проекте, если обнаружите, что что-то не работает.
Дополнительная литература:
3. Риски
Думать наперед — одна из лучших вещей, которые вы можете сделать на этапе инициации проекта, когда вы начинаете проект.Выявление рисков, которые могут помешать реализации проекта, чрезвычайно важно сделать заранее. Создайте журнал RAID , чтобы выделить риски, предположения, проблемы и зависимости, а также подумайте, как вы их смягчите. Убедитесь, что вы вовлекаете свою команду, и подумайте о том, чтобы провести предварительную сессию со своей командой, где вы проведете мозговой штурм в областях риска, поскольку они часто могут придумать вещи, о которых вы даже не думали.
Дополнительная литература:
Product
Наконец, продукт — то, что вы создаете.Здесь есть несколько основных областей, которые необходимо установить на этапе инициации проекта.
1. Требования
Во-первых, каковы требования к вашему проекту? Прежде чем приступить к работе над проектом и собрать требования на этапе планирования, полезно обрисовать в общих чертах то, что вы уже знаете.
Каковы потребности бизнеса, клиентов и пользователей в том, что вы создаете? Это поможет вам четко понять предысторию и контекст проекта.2. Объем и результаты
На этом этапе проекта у вас есть представление о результатах.Пришло время прояснить это и установить некоторые периметры вокруг них, чтобы иметь возможность согласовать их в SoW или PID.
3. Определение результатов
Используя имеющуюся у вас информацию, организуйте внутреннюю встречу для обсуждения результатов с вашей командой. Если ваша команда еще не сформирована, и вам нужно продвигаться вперед с установкой результатов, встретитесь с руководителями дисциплины. Убедитесь, что вы заставляете людей питаться ими, а не определяйте их по отдельности! Когда вы проводите обзор вместе со своей командой, убедитесь, что у вас есть следующие области, которые нужно проверять для каждого результата:
- Что это такое?
- В каком формате это будет?
- Потребуются ли раунды возмещения ущерба?
- Кто будет задействован?
- Когда это нужно доставить?
- Есть ли зависимости от каких-либо других результатов?
Вот пример из моего недавнего проекта (я сделал его более общим):
1. Первоначальный подход к фундаментальному дизайну Формат: Файлы дизайна (эскиз), отправленные для обратной связи с помощью InVision
Поправки: Итеративно до 16.02.18
[Мое агентство] будет определить начальный подход к фундаментальному дизайну, который необходим в рамках этапа 1 этого проекта. Необходимые основы будут сопоставлены с 3 согласованными платформами, которые находятся в центре внимания Этапа 1. Основные принципы будут включать типографику, сетку, цвета и значки. Цель состоит в том, чтобы установить эти основы для информирования первоначальной обработки проекта, а также будущего проектирования на других этапах.
2. Инвентаризация компонентов и расстановка приоритетов Формат: Документация
Поправки: Итерационные до 16.
02.18[Клиент] предоставит инвентаризация компонентов в [мое агентство], и [мое агентство] рассмотрит эту и 3 указанные платформы для создания списка компонентов.
[Мое агентство] затем расставит приоритеты для этих компонентов по принципу «удалить, улучшить, повторно использовать» и сгруппировать по категориям. Компоненты будут проверены на трех платформах, чтобы определить, где используются общие компоненты.
Эта инвентаризация компонентов и расстановка приоритетов позволят определить основные компоненты, необходимые для предоставления контента в прототипе.
4. Бюджеты и сроки
Следуя вашему списку результатов, теперь у вас есть приблизительный объем проекта, и вам нужно сопоставить сроки и роли.Работа со своей дисциплиной приводит к расчету времени и формированию команды против этого. В зависимости от процесса, вы можете оценивать в спринтах или по этапам с утверждениями. Убедитесь, что вы работаете с командой над этим, чтобы установить правильные периметры.
Опять же, не навязывайте процесс проекту, убедитесь, что процесс соответствует проекту. Согласуйте форму команды, а затем сопоставьте ее с затратами. На этом этапе для PID или SoW вам не нужна подробная разбивка таймингов, а скорее обзор фаз времени.Дополнительная литература:
5. Показатели успеха
Какой ваш проект или продукт не увенчались успехом? Но что вообще значит успех? Не забывайте, что ваш проект также нуждается в некотором измерении, чтобы вы могли проанализировать и понять, где что-то сработало, а где нет, и насколько успешно вы выполнили его. Создайте критерии измерения, которые вы будете проверять в конце (или на определенных этапах проекта). Рассмотрим такие области, как:
- Основные КПЭ e.грамм. увеличение количества посетителей сайта
- Удовлетворенность клиентов, т.е. насколько клиент был доволен ходом проекта?
- Удовлетворенность команды, т.е. насколько она довольна ходом проекта?
- Разница во времени
- Разница в бюджете
Дополнительная литература:
5 основных проблем при запуске проектов — и как их преодолеть
На этапе инициирования проекта вы можете столкнуться со многими проблемами.
Ниже я выделил пять ключевых проблем, с которыми я часто сталкиваюсь при запуске проекта, и способы их решения. 1. Стадия инициации проекта продвигается слишком медленно
Часто бывает, что в начале проекта каждый уделяет немного больше времени тому, что он должен делать, и все проходит немного более расслабленно — в конце концов , у вас сейчас много времени, чтобы заняться этим проектом! Однако иногда инициации проекта могут затягиваться слишком долго. Я видел это много раз, и это действительно может повлиять на проект в будущем, когда вы изо всех сил пытаетесь выполнить обещанные сроки.Вот несколько советов, которые помогут вам двигаться в правильном темпе:
- Звоните или собирайтесь, чтобы обсудить и договориться о вещах — это часто может помочь ускорить процесс, вместо того, чтобы постоянно переписываться по электронной почте.
- Убедитесь, что заказчик и команда знают, каковы их результаты на этапе инициации проекта и любые зависимости, которые от них зависят. Выделите сразу, если они блокируют движение вперед.
- Установите общее время для этой фазы. Перед началом работы часто легко блуждать, поэтому убедитесь, что есть четкая цель для достижения
- Подумайте о команде и импульсе для клиентов.Как вовлечь и мотивировать людей и дать понять, что наблюдается прогресс? Поскольку фаза инициации проекта связана не столько с действиями, сколько с настройкой сцены, постарайтесь найти осязаемые вещи, которые вы и ваша команда можете сделать, чтобы сделать проект более реальным.
2. Начало проекта на полпути через
Часто многие советы, которые я читаю по управлению проектами, предполагают, что вы начинаете с самого начала проекта и можете руководить им с самого начала. Но что, если вы вовлечены в проект на полпути или в начале определенного этапа? Это может быть очень сложно, поскольку вы не участвовали в стадии инициации.Попробуйте эти советы:
- Убедитесь, что вам ясно все, что произошло ранее. Если кто-то передает вам, попросите его предоставить список ссылок, результатов и связанный статус, а также любые ссылки на важные документы.
- Настройте начало проекта с вашей командой, а затем с заинтересованными сторонами, так же, как вы делали бы запуск проекта в «реальном» начале проекта. Хотя вы не хотите, чтобы вашей команде или клиенту приходилось повторять что-то, они оценят, что вам нужно ускориться, а также это хороший способ перезагрузить команду и продвинуться вперед с новым руководителем проекта.Также неплохо иметь промежуточный обзор проекта — e. вы можете проанализировать существующие риски или текущую скорость сжигания бюджета, чтобы убедиться, что все по-прежнему согласованы.
3. Наличие одного инициирования проекта для проекта, охватывающего несколько этапов
Одна основная проблема с большим и длительным проектом состоит в том, что только одно инициирование в самом начале проекта и никогда не сбрасывается при переходе на разные фазы . То, что решено для одного этапа, не обязательно учитывается для всех этапов и охватывает жизненный цикл вашего проекта.Так что попробуйте следующее:
- Если в вашем проекте есть четкие разные фазы, например, фаза открытия, отдельная от разработки, относитесь к каждой фазе как к мини-проекту, а не выполняйте более крупную предварительную часть. Это дает ключевые отправные точки для каждого этапа, вместо того, чтобы пытаться делать много предположений в начале.
- Сделайте мини-запуски на каждом этапе и убедитесь, что вы выполнили контрольный список для начала проекта и выполнили каждый элемент в нем для конкретной фазы.
4. Вокруг проекта отсутствует ясность.
Иногда, когда вы начинаете работу на этапе инициации проекта, все может показаться немного расплывчатым, и члены команды не могут понять, что на самом деле представляет собой проект. Убедитесь, что вы смотрите на следующее, чтобы добиться согласованности в своей команде:
- Убедитесь, что у вас есть четкий список требований от клиента. Убедитесь, что вы включаете в него бизнес-требования, требования пользователей и технические требования.
- Выполните эти требования вместе со своей командой, если она у вас назначена.Если нет, убедитесь, что у вас есть дисциплинарные лидеры. Убедитесь, что люди вовлечены с самого начала.
- После того, как вы провели внутреннюю и клиентскую стартовые встречи, сохраняйте динамику внутри команды — убедитесь, что команда знает, что они делают, и вкладывается в это. Всегда вовлекайте команду в составление брифа, определения результатов и подхода к проекту.
5. Начало вашего проекта задерживается
Вы когда-нибудь были в восторге от начала проекта, собрали все требования, определили план и следующие шаги … а затем что-то происходит, чтобы задержать начало? Импульс утерян, и предложенная вами проектная команда расходится.Как преодолеть эти задержки при старте игры?
- Если идет обсуждение бюджета проекта, убедитесь, что вы правильно продумали все бюджетные решения с клиентом — что они получают за свои деньги? Будьте предельно ясны.
- Если они не могут позволить себе предлагаемый вами бюджет, посмотрите на объем — есть ли что-нибудь, что вы можете удалить? Проведите с ними открытое и честное обсуждение, чтобы попытаться найти компромисс.
- Чтобы дела пошли быстрее, попробуйте выделить небольшую сумму бюджета на этап обнаружения.
- Если клиент не участвует или не соблюдает досрочные сроки, обязательно сообщите ему об этом быстро — помогите им понять, какое влияние это окажет на проект.
- Если есть внутренние проблемы с размещением команды или началом работы, поднимите их внутри компании. Опять же, помогите своей внутренней команде и руководству понять влияние провала проекта.
Десять главных советов, которые следует помнить при запуске проекта
- Установите тон , который вы хотите для своего проекта на ранней стадии.
- Получите одобрения и участия вашей команды как можно раньше.
- Это касается и клиентов — вовлекайте их как можно раньше и чаще.
- Убедитесь, что налажена четкая связь с любыми клиентами или заинтересованными сторонами.
- Убедитесь, что для вашего проекта существует согласованный процесс , но не увязайте в документации!
- Но не пытайтесь приспособиться к конкретному процессу, если он не работает для вашего проекта.
- Попробуйте встретиться с вашим клиентом лицом к лицу, хотя бы один раз перед тем, как начать проект (если это невозможно, сделайте видеозвонок!)
- Для любой начальной встречи устанавливает четкую повестку дня и заставить людей почувствовать себя вовлеченными.
- Попробуйте и подготовьте свой проект к будущему с помощью , продумав риски и зависимости вместе с вашей командой.
- Всегда думайте наперед — не сосредотачивайтесь только на начале проекта!
Контрольный список для инициирования проекта
Вот удобный контрольный список, охватывающий ключевые элементы, которые необходимо учесть при запуске проекта.
Что вы думаете?
Какие еще аспекты следует учитывать при запуске проекта? Поделитесь своими мыслями в комментариях ниже!
Как начать успешный проект?
Начало проекта — это момент, когда вы делаете предположения и принимаете решения, которые в конечном итоге могут его изменить.
На этом этапе вам необходимо собрать как можно больше информации, оценить рабочую нагрузку и продуманно распределить ресурсы.
С другой стороны, вам также пора задать тон всему проекту и создать эффективную и позитивную культуру для вашей команды.
Как убедиться, что вы начинаете с правильной ноги?
В Teamdeck мы стремимся помочь коллегам-менеджерам проектов лучше оценивать, планировать, выполнять и контролировать проекты. Вот почему мы составили бесплатную электронную книгу о передовых методах управления ресурсами.
Эта статья представляет собой отрывок из нашей электронной книги, в которой мы обсуждаем важные шаги, которые необходимы для обеспечения успеха вашего проекта.
Полное понимание проекта означает, что вы знаете:
- Ожидания заинтересованных сторон в отношении конечного продукта и объема работы вашей команды.
- Критерии успеха. Вот некоторые потенциальные и измеримые из них: своевременные поставки, соблюдение первоначального бюджета, достижение целей по продажам.
Подробная информация о проекте, такая как цели и задачи, сроки и бюджет, уже должна быть включена в краткое описание проекта. Внимательно прочтите его и обобщите, какие подробности вы можете получить из него, а чего не хватает.
Если что-то неясно, не ждите, чтобы позвонить клиенту. Важно собрать как можно больше информации о проекте еще до того, как вы начнете планировать работу.
Когда вы почувствуете, что у вас достаточно подробностей, пригласите своего клиента на стартовую встречу по проекту. Вы можете сделать это лично или по Skype. Суть в том, чтобы вы рассказали о масштабах проекта, ожиданиях клиентов, о том, что вы можете предоставить и как.
Когда вы полностью поймете проект, пора определить , кто вам понадобится для его выполнения .
Это означает, что вы должны определить роли в проекте — кого именно вам нужно привлечь? Или: без каких ролей проект не может быть реализован?
В зависимости от проекта и требований клиента вам могут потребоваться фронтенд- и / или бэкэнд-разработчики, графические дизайнеры, моушн-дизайнеры или маркетологи и копирайтеры.
Когда вы точно знаете, кого вам нужно привлечь к проекту, найдите лучших сотрудников для работы. Вы можете сделать это, оценив их навыки — используйте для этого матрицу навыков.
Матрица навыков — это простая таблица, которая включает в себя навыки сотрудников и помогает оценивать их и выставлять баллы, чтобы увидеть, могут ли они справиться с задачами или нет.
После того, как вы определили роли и людей, которые могут их заполнить, проверьте наличие сотрудников и назначьте их проекту.
Полезный совет: Если вы не используете матрицу навыков, вы можете использовать список сотрудников с описанием их навыков и опыта.Это помогает избежать недоиспользования и избыточного резервирования сотрудников, поскольку видимость доступных ресурсов может обеспечить более эффективное распределение персонала.
Есть все основания полагать, что этап планирования может улучшить или разрушить ваш проект. Неточные оценки, неверные личные решения и игнорирование потенциальных рисков — вот что часто вызывает задержки и изменения бюджета.
По данным на 2016 год только 49% проектов завершены в срок. Кроме того, 53% всех проектов не выходят за рамки бюджета.- PMI
Управление ресурсами — одна из ключевых составляющих эффективного планирования и запуска проекта. Вы уже определили роли, необходимые для успеха проекта, и нужных людей, которые могут выполнить задания.
Для лучшего управления сотрудниками и проектом оцените, как долго вам понадобятся определенные люди, участвующие в проекте. Актуальный календарь ресурсов очень важен и значительно облегчит вашу работу.
Зная, кто и как долго будет нуждаться в вашем проекте, установите календарь проекта.Он должен включать такие вещи, как наличие ресурсов, другие проекты, частью которых они могут быть, или обязательства, которые у них могут быть, их выходные и национальные праздники. При работе с удаленными членами команды учитывайте часовые пояса.
Таким образом вы избежите избыточного бронирования или недостаточной загрузки сотрудников и с самого начала установите правильный ход проекта.
Teamdeck — это инструмент управления ресурсами и учета рабочего времени, который вы можете использовать для распределения и мониторинга сотрудников.Чтобы составить подробный план проекта, вам необходимо оценить время, необходимое вашим сотрудникам для выполнения действий.
Оценки могут быть сложными, поскольку, если они сделаны плохо, они могут принести больше вреда, чем пользы для вашего проекта. В своей статье «Почему мы оцениваем?» Джон Катлер подчеркивал важность контекста при оценке.
С другой стороны, оценка задач в часах для многих приравнивается к чтению чайного листа. Вот почему, исходя из нашего собственного опыта, безопаснее оценивать пользовательские истории в баллах.
Очки истории — это единицы измерения, которые позволяют оценить размер различных пользовательских историй.Они относительны, то есть рассказ из 4 пунктов в два раза больше, чем рассказ из 2 пунктов. После того, как вы установите очки истории (шкала может быть от 1 до 10), вам нужно учесть их в скорости команды.
Если команда смогла выполнить рассказ на 14 пунктов в предыдущей итерации, она, скорее всего, снова выполнит такой же объем работы. Когда у вас есть оценки в баллах для всех желаемых элементов в вашем проекте, вы можете разделить это число на скорость работы команды и придумать количество итераций, необходимых для завершения проекта.
При распределении времени между отдельными людьми учитывайте их возможности с точки зрения как того, сколько работы они могут сделать, исходя из своего опыта, так и «рабочих часов» в течение дня.
Убедитесь, что вы понимаете разницу между идеальным временем и прошедшим временем . Первый — это время, фактически затраченное на выполнение данного задания, а второй — это ожидание, нарушения, переключение контекста и подготовка.
Обратите внимание: когда вы спрашиваете разработчиков, сколько времени займет выполнение данной задачи, они предоставят вам оценку «идеального времени», то есть периода непрерывной работы.
Начало нового проекта не должно быть таким напряженным и пугающим, как некоторые говорят.
Если вы установили правильный процесс с самого начала и следовали ему шаг за шагом, ваша работа не только упростится, но и вы сможете избежать некоторых типичных ошибок.
Чтобы подвести итог тому, о чем мы говорили в этой статье, убедитесь, что вы выполнили следующие простые шаги:
- Разберитесь, о чем идет речь.
- Поговорите со своим клиентом, прежде чем что-либо планировать, назначьте встречу по запуску проекта.
- Разберитесь в ролях в проекте.
- Найдите лучших сотрудников для работы и проверьте их наличие.
- Установить план проекта.
- Оцените ресурсы и задачи.
Таким образом вы убедитесь, что знаете все о требованиях к проекту, наличии собственных ресурсов и сроках до начала проекта.
Начинаете новый проект? Дополнительная информация: Ознакомьтесь с нашей электронной книгой по передовым методам управления ресурсами , чтобы узнать, как определить зависимости между сотрудниками.
Мы включили простые схемы и контрольные списки. Пусть ваша команда будет работать максимально эффективно с эффективным управлением ресурсами
РЕГИСТРАЦИЯ БЕСПЛАТНОПонравилась эта статья? Вы можете помочь нам расти, поделившись им со своей сетью:
3 основных шага для правильного запуска проекта
«Путь в тысячу миль начинается с одного шага», — гласит старая пословица. Тем не менее, в нем забывают сказать, что успех этого путешествия или проекта зависит от того, как вы сделаете этот первый шаг .
Большой проект (или маленький) начинается с малого и перерастает в нечто большее и более сложное. Вам нужно приступить к работе, но то, как вы доберетесь до работы, не менее важно.
3 Основы для запуска проекта
В более крупных или более формальных проектах есть «запуск» проекта, целая фаза проекта, состоящая из всего, что необходимо сделать до фактического начало работы. Ознакомьтесь с нашим контрольным списком для начала проекта, чтобы получить подробный список.
Вкратце, начало включает в себя сбор всей информации, необходимой для поиска правильной команды, правильных инструментов и определение целей и масштабов проекта путем создания большого количества документации.Например, есть техническое задание, которое представляет собой описание того, что вы собираетесь выполнить. Есть бюджеты, которые нужно создать, контракты с поставщиками, которые нужно разработать, организационные диаграммы команды и оценки рисков, и это лишь некоторые из них.
Все это важно. Но иногда, безумно суетясь за согласованиями и созданной документацией для предстоящего проекта, мы забываем об основах.Планируете ли вы большой проект или маленький, вам нужно помнить о том, что делает его успешным.
Ниже мы выделили три основных момента, необходимых для запуска проекта.
Объедините всех вместе PageКрайне важно, чтобы все участники проекта были задействованы заранее, чтобы определить проект и взвесить риски, результаты и результаты проекта, чтобы обеспечить успешный результат.
Это означает не только вашу команду, но и заинтересованные стороны проекта, владельцы бизнеса, конечные пользователи, команду ИТ-архитектуры… каждый .Девин Дин, мастер Scrum и эксперт по управлению проектами, считает, что наиболее эффективный способ собрать всех на одной странице в начале проекта — это просто создать презентацию Powerpoint вместе с вашей командой. Ключевое слово там — «вместе». Каждый должен вносить свой вклад в это, тренировать это, и да, в том числе и заинтересованные стороны вашего бизнеса. Презентация должна охватывать основные аспекты проекта, такие как цели, объем, правила и обязанности, подход, график и риск.Заручившись их поддержкой, вы привлекаете все стороны и поощряете их участие.
Но более того, приглашая людей участвовать в совместном создании проекта, вы получите вовлеченность и поддержку на ранних этапах проекта. Итак, выбираете ли вы совместную презентацию Powerpoint или просто приглашаете ключевых людей на кофе, важно как можно раньше привлечь всех к одной и той же странице.
Познакомьтесь со своей командойВы нанимаете специалистов, чтобы получить опыт, но проекты — это не только своевременное выполнение задач.Вы проводите время с людьми, с которыми работаете, иногда больше, чем видите свою семью! Важно развивать командную культуру, в которой каждый чувствует себя вовлеченным, вовлеченным, услышанным и уважаемым. Для этого вам нужно познакомиться с командой.
Это не так сложно, как может показаться. Найдите время, чтобы индивидуально встретиться с членами команды и узнать, чего они хотят достичь с помощью проекта и как он повлияет на их жизнь. Также спросите, какие навыки и возможности они надеются получить.На ранней стадии проекта вам важно знать, где вы можете повысить ценность, чтобы помочь в развитии навыков членов вашей команды, а также где они могут повысить ценность в других областях проекта, которые могут быть не очевидны с их основной позицией.
Не только это, но и продемонстрировав своей команде, что они достаточно важны для вас, что вы сделаете перерыв в своем плотном графике, чтобы встретиться с ними лично, они оценят усилия, направленные на то, чтобы сделать себя доступными и что вы тоже открыты для прослушивания.
Вы также захотите создать возможности для взаимодействия в команде, например, в классической стартовой вечеринке. Или даже перед стартом встретиться и поприветствовать. Может показаться, что вечеринка в начале проекта немного преждевременна, но необходимо отметить каждую веху на пути к успешному завершению проекта.
Впрочем, не стоит придавать этому большого значения. Он может состоять из практических занятий, например, прохождения презентации Powerpoint, как указано выше. Но если вы оцениваете уровень интереса вашей команды к чему-то более сложному, почему бы не совершить поездку на горном велосипеде, рыбалку или полосу препятствий.Важно найти время, чтобы начать работу в команде. Это помогает вашей основной проектной команде сплотиться в единое целое.
Еще одна вещь, с которой помогает стартовое мероприятие, — это убедиться, что все знают, что проект начался и пора приступать к работе. Это может показаться забавным, но это помогает прояснить эти вещи. Если вы не подтверждаете начало мероприятия, люди могут быть сбиты с толку и не знать, например, должны ли они заполнять табели учета рабочего времени.
Найдите нужные инструменты Стартовое событие связывает все воедино.Когда вы познакомитесь со своей командой, поинтересуйтесь, какие инструменты им нужны для выполнения работы. Лучше, чтобы они были определены и доставлены в начале проекта, чтобы начало работы не было похоже на хаотичный рой людей, требующих доступа к тому или иному, или, что еще хуже, сидящих сложа руки, потому что у них нет необходимое им программное обеспечение.
Плюс, если вы создадите онлайн-пространство для совместной работы над проектом на ранней стадии, все вышеперечисленные действия, такие как взаимодействие с командой, оценка навыков, документация и определение объема и планов проекта, могут выполняться в общем пространстве.Если вы начинаете проект с упрощенных инструментов для совместной работы, вы гарантируете, что обсуждения проекта будут происходить централизованно, а время не будет потрачено зря на поиски людей по электронной почте.
Убедитесь, что вы выбрали инструменты, которые могут быть доступны каждому в команде.
Вам понадобятся функции планирования и планирования проектов, возможности отчетности и панели управления проектами, управление задачами, отслеживание бюджета и функции совместной работы в команде — все в одном. Затем, если вашей команде требуются специализированные инструменты, их можно добавить в основной инструмент проекта через API или плагины, чтобы вы создали рабочее пространство, в котором все данные и действия централизованы.Независимо от того, работаете ли вы над большим или меньшим проектом, правильные инструменты онлайн-проекта лучше начать с нескольких разрозненных таблиц или инструментов данных, которые не облегчают обмен данными и общение в команде.
Прежде чем приступить к следующему проекту, есть одна вещь, которую вы хотите иметь, чтобы обеспечить успех, — это правильные инструменты для более эффективного выполнения работы. ProjectManager.com — это онлайн-инструмент для совместной работы, разработанный для руководителей проекта.Он доступен для вас на каждом этапе проекта, от начала до планирования и отчетности, а также предлагает вам информационные панели в реальном времени, чтобы вы всегда знали, что происходит с вашими проектами.
Попробуйте сами с помощью 30-дневной бесплатной пробной версии. Как правильно начать проект
Великие проекты часто начинаются с больших надежд и ожиданий. Но если проект не начат правильно, он может сбиться с курса и привести к катастрофе. Вы должны закрепить свой проект с самого начала, придав ему структуру.Идей много, но наличие плана проекта и его реализация позволит вам реализовать эти надежды и идеи.
Конечно, есть много шагов в успешном выполнении проекта, но инициация проекта — это первый и, в некотором смысле, самый важный шаг. Сделайте эту часть правильно, и вы на пути к завершению всего проекта в срок и в рамках бюджета.
Инициирование проекта — это всего лишь один шаг в долгом пути. Управляйте своими проектами от начала до конца с помощью ProjectManager.диаграммы Ганта! com!
Что такое инициация проекта?
Давайте начнем с начала и определим наши термины. Первое — это инициация проекта. Что такое инициация проекта? Инициирование проекта — это первая фаза жизненного цикла проекта.
Именно на этом этапе определяется возможность или причина для проекта и разрабатывается проект, чтобы воспользоваться этой возможностью.Именно на этом этапе проекта собирается группа и создается экономическое обоснование для детального определения проекта.
Что входит в бизнес-обоснование?
Экономическое обоснование используется для объяснения причины запуска проекта. Бизнес-кейс показывает, как использование финансовых и других ресурсов помогает удовлетворить потребности бизнеса. Экономическое обоснование будет адаптируемым, соответствовать размеру и риску предложения, но структурно оно будет одинаковым от проекта к проекту. Он касается не технических вопросов, а бизнес-проблем проекта, и он должен быть всеобъемлющим.
В идеале бизнес-модель должна быть простой для понимания, ясной, логичной и актуальной.Ключевые аспекты необходимо отслеживать, измерять и обосновывать. Также должны быть ответственность и обязательства по доставке и затратам.
Структура бизнес-кейса должна соответствовать таковой:
- Предисловие
- Содержание
- Брифинг для руководителей, который включает в себя, что представляет собой проект, каковы будут результаты этого проекта и почему он должен быть осуществлен
- Введение с объяснением движущих сил бизнеса, масштабов проекта и финансовых показателей
- Анализ с предположениями, каковы будут затраты и выгоды, включая риски
- Заключение с указанием, какими будут следующие шаги
- Приложение
Сделать технико-экономическое обоснование
После утверждения бизнес-кейса следующим шагом является технико-экономическое обоснование, в котором документируются потенциальные решения возможностей или бизнес-проблем, которые предлагается решить в рамках проекта.
Он направляет вас к правильному подходу к проекту.Технико-экономическое обоснование исследует возможность и документирует то, что требуется для завершения успешного проекта. Он также определит любые другие решения, если они доступны. В настоящее время описаны риски и проблемы, а также предложенное решение для каждого из них, если они возникнут.
Создание устава проекта
Устав проекта определяет цель проекта, а также то, как он будет структурирован и реализован.В нем подробно описаны видение, цели, объем и результаты проекта. Также описаны обязанности проектной группы и заинтересованных сторон.
Этот следующий шаг помогает четко определить видение и цели проекта. Он определяет объем проекта и перечисляет все результаты.
В уставе проекта также будут перечислены роли и обязанности проектной группы, а также указаны заказчики и заинтересованные стороны проекта. Именно на этом этапе проект структурируется, документируя план проекта и перечисляя все риски, проблемы и предположения.
Соберите команду
Проект не может быть инициирован без команды, выполняющей различные задачи: это ключевая часть разработки проекта. Итак, далее следуют должностные инструкции для людей, которые будут реализовывать план проекта. Сюда входят их цели и обязанности.
Создание проектной группы требует максимально четкого определения ролей для каждого члена, чтобы работа шла гладко. Начните с перечисления всех обязанностей, связанных с должностью, и того, кому будет подчиняться этот человек.
Подробная организационная схема может помочь. Если перечислить навыки и опыт, необходимые для каждой должности, ее будет легче заполнить. Также полезно отметить, требуется ли какая-либо квалификация. Конечно, также должны быть определены критерии работы, заработная плата и условия труда.
Настройка офиса управления проектом
Офис управления проектом — это физическое пространство в офисе или на рабочем месте, где во время проекта находятся менеджер проекта и вспомогательный персонал.
В нем размещается коммуникационная инфраструктура и все необходимое для проекта.Первое, что нужно сделать, это выяснить, где должен быть проектный офис, а затем убедиться, что там правильно настроена инфраструктура с использованием правильных офисных инструментов и оборудования для управления проектами.
Теперь пришло время очертить роли и обязанности сотрудников проектного офиса и определить правильные стандарты и процессы. На этом этапе проектный офис может предоставлять услуги проектам, находящимся под его контролем.
Обзор фазы инициации
Возьмите за привычку всегда проверять любой процесс, чтобы убедиться, что ни один шаг не был пропущен, и это особенно верно в отношении фазы инициации проекта, поскольку это очень важно для успеха проекта. Именно в это время принимается решение относительно того, были ли выполнены требования для инициирования проекта.
Но всегда проверяйте каждую фазу на протяжении жизненного цикла проекта. Таким образом вы можете отслеживать прогресс проекта и составлять отчеты о нем, а также следить за его соблюдением.
Во-первых, идет ли проект по графику? Затем отметьте, достаточен ли бюджет для этой фазы проекта. Какие результаты были подготовлены и утверждены?
Также важно просмотреть выявленные риски и посмотреть, возникли ли они, и если да, то как они контролировались и устранялись. В любом проекте будут изменения, поэтому проверьте, правильно ли были внесены эти изменения, чтобы проект не сбивался.
Только правильно начав проект, вы можете завершить его успешно.Пройдя тщательную фазу запуска проекта, вы четко определяете масштаб и создаете отличную команду, которая доведет этот проект до успешного завершения.
Использование ProjectManager.com для выхода за рамки инициирования проекта
Теперь, когда вы закончили этап инициирования проекта, пора составить план проекта. Попробуйте ProjectManager.com и наше отмеченное наградами программное обеспечение для управления проектами. У вас будет доступ к набору мощных инструментов, которые помогут вам планировать, отслеживать проекты и составлять отчеты по ним.
Диаграммы Ганта для планов
Используйте наши онлайн-диаграммы Ганта для перехода вашего проекта от стадии инициации к стадии планирования.Составьте план всех ваших задач и свяжите те задачи, у которых есть зависимости. Устанавливайте сроки и назначайте задачи членам команды, чтобы все знали свои обязанности по проекту. Вы даже можете добавлять комментарии и вложения к задачам, чтобы у членов команды было все необходимое для начала работы.
Инструменты управления ресурсами для поддержки проекта
Менеджеры даже имеют возможность переназначать задачи и перераспределять рабочую нагрузку одним нажатием кнопки с помощью наших инструментов управления ресурсами, если член команды заболел или перегружен.Эти мощные функции помогают гарантировать, что вся работа, которую вы проделали на этапах инициации, принесет плоды, а не пропадет даром.
Инструменты управления ресурсами ProjectManager.com упрощают отслеживание и управление.
При запуске проекта нужно многое планировать и контролировать.
Программное обеспечение для онлайн-управления проектами, такое как ProjectManager.com, предлагает инструменты планирования и отслеживания, такие как диаграммы Ганта, информационные панели в реальном времени и списки задач, для управления проектом от начала до закрытия.Узнайте, как ProjectManager.com может помочь вам с вашими проектами, воспользовавшись этой бесплатной 30-дневной пробной версией. Как спланировать проект? — Выполните следующие действия, чтобы запустить свой проект
.Фаза планирования — самая важная фаза проекта.
По большей части ваш будущий успех зависит от того, как вы начнете…
В этой статье я покажу вам, как спланировать свой проект.
(Вы собираетесь начать новый проект? Тогда мой контрольный список для начала проекта может быть вам полезен.Он охватывает все действия, которые необходимо предпринять для правильной настройки проекта. Выполните следующие действия, и вам не о чем беспокоиться).
Вот что вам нужно сделать:Шаг 1.
Разберитесь в предметеНевозможно спланировать проект без хорошего понимания области. В этом разделе я покажу вам, как стать экспертом за несколько дней.
Когда я взялся за свой первый ИТ-проект, все было новым.Мне приходилось иметь дело с серверами, хранилищем, резервным копированием и многим другим. Проблема была в том, что я ничего об этом не знал. Итак, я сел с каждым из моих специалистов и спросил: «Скажите мне, о чем все это?» Это было полезно, потому что я получил представление об их работе и понял, как следует планировать систему резервного копирования.
Подобно моему подходу, вы должны попытаться получить хорошее понимание темы.
Как стать экспертом в новой области?
Читая статьи и разговаривая с большим количеством людей:
- Читайте соответствующие исследования, статьи или книги
- Поговорите с людьми в вашей организации
- Поговорите со специалистами в этой области
- Задавать вопросы в онлайн-дискуссионных форумах
- Поговорите с людьми, которые реализовали аналогичные проекты (при необходимости, свяжитесь с другими компаниями. Здесь вы получите ОЧЕНЬ ценные отзывы.)
Сосредоточьте свое исследование на этих моментах:
- Какие основные задачи в таком проекте?
- Как задачи соотносятся друг с другом? Что нужно сделать в первую очередь, вторую и так далее?
- Какие задачи самые сложные?
Моя рекомендация: не бойтесь задавать вопросы
Лучший способ понять тему — задавать вопросы. Во время разговора с экспертами в предметной области, людьми с аналогичным опытом работы в проектах и членами вашей команды задавайте такие вопросы:
- Почему нельзя просто сделать X вместо Y?
- Что было бы, если бы мы сделали X?
- Почему это было сделано именно так?
- Что нам нужно сделать, чтобы достичь X?
Большинство людей чувствуют себя некомфортно, задавая вопросы.Они беспокоятся о том, что могут подумать другие. Это не должно вас беспокоить! Ваша задача — запустить успешный проект.
Не беспокоиться о том, как вы выглядите для других.Я бы хотел, чтобы вы адаптировали исследовательский стиль детектива Коломбо. Если вы не слышали о Коломбо: он был детективом в популярном криминальном сериале.
Что такого особенного в Коломбо?
Он прекрасно разбирался в деталях. И, несмотря на свою рассеянность, он всегда попадал в точку, задавая правильные вопросы.
В типичной ситуации он выходил из комнаты, оборачивался и задавал своему оппоненту неудобный вопрос: «Еще кое-что…».
Обычно по этому вопросу раскрывается убийца.Коломбо было наплевать, что о нем думают другие. Он был посвящен раскрытию своего дела.
Это образ мышления, который вам следует адаптировать, если вы хотите быть хорошим менеджером проектов.
Шаг 2: Определите цель проекта
Цель проекта — это краткое изложение цели проекта: чего должен достичь проект? Цель обеспечивает ясность и имеет мотивационное воздействие на команду.
Лучший способ сформулировать цель проекта — спросить: «Какого положительного результата мы ожидаем от этого проекта?». Пригласите заказчика и спонсора проекта обсудить их ожидания. Затем попробуйте составить короткое утверждение (1-3 предложения), в котором резюмируется цель.
Пример цели проекта:
«Цель проекта — развернуть систему Supersoft CRM в нашем отделе продаж и маркетинга, чтобы повысить удовлетворенность клиентов и сократить среднее время обработки заказов.”
Это просто высокоуровневая цель, которую вы бы поставили в презентации. Вы можете получить более конкретную информацию, определив реальные цели. Конкретной целью может быть повышение среднего рейтинга удовлетворенности клиентов с 4,8 до 5,0 в течение следующих 12 месяцев.
Подробнее о том, как определить цель проекта, читайте здесь.
Если вам необходимо создать экономическое обоснование, выполните следующие действия.
Шаг 3. Составьте список задач и результатов
Быть ответственным за проект может быть непосильно.Лучший способ преодолеть первоначальный паралич — разбить проект на небольшие части.
На этом этапе вы хотите посмотреть на две вещи:
Во-первых, составьте список всех задач и результатов проекта, над которыми нужно работать для достижения цели проекта. Ни одна задача не должна быть упущена. Даже если он маленький. Вторая цель должна заключаться в том, чтобы понять, в каком порядке эти задачи должны выполняться.
Попробуйте представить ход проекта от начала до конца.Затем перечислите все, что нужно сделать (например, в ходе мозгового штурма). Начните с широкого, а затем переходите к деталям.
Для более сложных проектов я предлагаю создать иерархическую структуру работ (WBS). Это графическая диаграмма, на которой результаты разбиты на более мелкие управляемые части.
Знание необходимых задач и ответственных — ОЧЕНЬ важный шаг. Вы же не хотите, чтобы через шесть месяцев выяснилось, что вы забыли включить кого-то, чье участие требуется.Последствия могут быть ужасными.
Помогает разбить задачи по фазам проекта:
- подготовительные задания: проектные и концептуальные работы
- задачи реализации: где построен или разработан продукт проекта
- задачи закрытия: задачи, которые необходимо выполнить по окончании проекта
Что я делаю в начале проекта: я планирую несколько встреч с теми людьми, которые, как мне кажется, имеют некоторую заинтересованность в проекте.Я делаю обзор проекта и спрашиваю у людей: Скажите, каковы ваши основные задачи? В каком порядке они должны выполняться?
Качество обратной связи, которую вы получаете на этапе сбора информации, во многом зависит от качества вводимой вами информации. Просто кратко рассказать о своем проекте и ожидать полезной обратной связи не получится. Вам необходимо предоставить подробную информацию о том, о чем ваш проект и как он повлияет на текущие процессы, чтобы люди могли визуализировать, как это может повлиять на их сферу.
Поможет следующее:
- слайдов, включая краткое изложение проекта (отправлено не менее чем за 1 неделю до собрания)
- технологические схемы (что поменять?)
- организационные схемы
Не беспокойтесь, если вам придется сделать несколько попыток, пока вы не добьетесь желаемой четкости. Часто, когда я возвращаюсь к своему столу, чтобы просмотреть только что собранную информацию, мне в голову приходят новые вопросы. Это означает, что я должен проверить свою команду и решить то, что до сих пор неясно.
Ниже вы видите пример приглашения в Outlook, поскольку я бы отправил его каждому, с кем хочу поговорить:
В конце этого шага у вас должен быть список действий и ответственных за каждое из них.
Что делать, если вы не можете понять, кто может выполнить конкретный результат? Ваш отдел кадров может вам помочь. Дайте им список навыков и необходимых знаний, и они смогут проверить их через свою сеть. Если никто в вашей организации не может взять на себя эту работу, вам придется искать внешний ресурс.Шаг 4. Определите заинтересованные стороны
Заинтересованные стороны — это люди и группы, которых вам нужно держать в курсе. Либо потому, что они активно участвуют в проекте. Или потому, что они должны утверждать или контролировать работу над проектом.
Представьте, что вы путешествуете на самолете: сначала вы садитесь в аэропорт на такси. Затем кто-нибудь на стойке регистрации подтвердит ваше бронирование, примет ваш багаж и выдаст билет. Далее вам нужно будет пройти через охрану.Офицер TSA будет проверять ваш багаж (и каждый уголок вашего тела).
То, что я хочу показать с помощью этой аналогии: водитель такси, персонал авиакомпании, офицер TSA — все они играют важную роль в вашем путешествии. Вы не сможете добраться от пункта А до пункта Б, если пропустите один из них. Они похожи на участников проекта. Вы не сможете достичь своей цели проекта, если не задействуете каждого из этих людей.
Заинтересованные стороны делятся на 3 категории:
- пользователей: человек, которые будут использовать продукт вашего проекта
- провайдеров: человек, активно работающих над проектом (внутренних и внешних)
- утверждающих: человек, которые должны одобрить то, что делает проект (руководство, государственные органы, регулирующие органы и т. Д.)
Вот как узнать, кто эти люди:
Спросите как можно больше людей в вашей организации: «Эй, как вы думаете, кого я должен привлечь?» . «Кто еще участвует в этом процессе?» , «Кто использует этот продукт?»
Еще один мой совет: сделайте свой проект известным всем в организации. В моей последней компании мы ежеквартально проводили собрания директоров. Разумеется, я воспользовался возможностью, чтобы рассказать всем о проекте, который я планировал.Это было действительно полезно, потому что директора давали мне полезные советы: «Пожалуйста, поговорите с нами, потому что мы также используем этот процесс, который вы планируете изменить».
Я написал подробный пост о том, как определять заинтересованные стороны проекта. Проверить это.Шаг 5. Создайте ресурсный план
Сколько часов Джон, Линда и Пит должны работать над вашим проектом? Это то, что вы определяете в плане ресурсов. Он показывает ежемесячные усилия, которые должны вносить члены команды и отделы.
Другие отделы, предоставляющие ресурсы для вашего проекта, должны знать примерные усилия, которые они должны вложить. То есть, сколько часов или дней каждый коллега должен вкладывать в неделю / месяц.
Вот простой пример ресурсного плана. Я обычно ставлю проценты, а затем умножаю итоговую сумму на количество рабочих дней в месяц (в среднем 20), чтобы получить количество рабочих дней. Например, 0,8 означает, что вы используете ресурс на 80% в конкретный месяц.0,8 х 20 = 16 дней.
Шаг 6: Составьте график проекта
Предыдущие шаги в основном были о мышлении и разговоре. Пришло время написать что-нибудь на бумаге. Пришло время создать график проекта.
Сначала загрузите мой шаблон плана проекта. Это простой шаблон Excel, который вы можете увидеть на изображении ниже. Затем возьмите идеи из своего первоначального исследования и обсуждений с вашей командой и запишите основные задачи проекта в соответствующем порядке.
Вот как выглядит реальный график проекта:
Здесь вы можете скачать шаблон плана проекта Excel
Лично я всегда использовал Excel в своих проектах. Он очень прост в использовании, и любой желающий может его открыть. Держитесь подальше от сложных инструментов управления проектами, включая MS Project, если вы не управляете многомиллионным проектом со сложными зависимостями (я расскажу о MS Project здесь, в тактическом менеджере проектов).Почему?
Ваш самый ценный ресурс как руководителя проекта — ваше время.
Как и в случае с большинством программ, на то, чтобы по-настоящему ознакомиться с ними, требуется много времени. Внести простое изменение в план проекта не так-то просто, и вы обнаружите, что тратите время зря. Сосредоточьте свое внимание на вещах, которые действительно важны: проверьте свою команду и посмотрите, выполняются ли задачи, и справитесь со всеми коммуникациями.
Помимо плана проекта, обычно необходимо предоставить еще несколько документов: оценку стоимости и план ресурсов.Шаг 7: Создайте бюджет проекта
Теперь создадим бюджет проекта.У вас должна быть готова смета ваших усилий и затрат. Создать бюджет совсем несложно. И у меня есть для вас шаблон бюджета. Используйте его для планирования и отслеживания стоимости проекта.
Ваша оценка затрат (бюджет проекта) должна давать приблизительную стоимость по каждой категории затрат.
Категории затрат, которые входят в бюджет проекта:
- трудозатраты
- стоимость материала
- плата за услуги
- амортизация
- путевые расходы
Опять же, будьте проще.Поместите все в таблицу Excel и сложите числа. Если от вас требуется предоставить разбивку по месяцам или по конкретным категориям, сделайте это.
Чтобы рассчитать стоимость внутренних ресурсов , вы обычно умножаете количество часов на заранее определенную почасовую ставку. Ваш отдел кадров или ребята из внутренней бухгалтерии могут сообщить вам почасовые ставки вашей организации. За внешние ресурсы вы в любом случае платите фиксированную ставку за час или день, которую вы можете найти в предложении.
Материальные затраты — это стоимость товаров и услуг , которые должны быть закуплены в рамках проекта. То, что входит в эту категорию, действительно зависит от отрасли и типа проекта.
Очень часто проекты требуют инвестиций в здания, машины, программное обеспечение или другие предметы. Вложения показаны в балансе и амортизируются в течение нескольких лет. Вы должны обсудить цифры со своим бухгалтерским отделом, так как они должны убедиться, что инвестиции правильно учтены в финансовой отчетности.
Подробнее о том, как создать бюджет проекта.
Шаг 8: Проведите стартовое собрание проекта
Лучший способ проинформировать всех участников — это собрание, посвященное началу проекта. Это встречи, которые вы планируете в начале каждого проекта, чтобы представить график, цель и все организационные вопросы проекта, например, кто участвует, где проходит проект, как часто вы проводите встречи по обновлению, план коммуникаций по проекту и т. Д.
Обычно о вашем проекте должна знать более широкая аудитория.
Подготовьте набор слайдов, которые вы можете разослать для таких целей, вместе с примечанием: «Если у вас есть какие-либо вопросы, свяжитесь со мной.
Шаг 9. Не забывайте организационные вопросы
Следующий раздел может быть актуален только в том случае, если вы работаете в корпоративной среде. Чтобы выполнять свою работу, вам нужны определенные ресурсы. :
- важных людей (лиц, принимающих решения)
- конференц-залов
- отдельных членов команды проекта
- прочие предметы, например оборудование или инструменты
Эти ресурсы рано или поздно понадобятся вам в вашем проекте.Следует помнить следующее: вы можете не получить их, если дождетесь до последнего момента, когда они вам понадобятся. Подумайте только о менеджерах, которых нужно привлечь, чтобы получить одобрение. Их календари обычно заранее заблокированы на долгое время.
Итак, вы резервируете время за много недель или даже месяцев до того, как оно вам понадобится. Допустим, вы планируете проводить ежемесячное командное собрание с участием более 20 человек, и теперь вы резервируете переговорную комнату подходящего размера на все время вашего проекта. Если вы уже знаете, что в конце июля вам понадобится подпись директора, назначьте встречу через его помощника.
Что касается членов вашей команды, вы обычно не блокируете их время. Но я хотел знать, когда они ушли. Поэтому я попросил всех ввести время отпуска в Excel. Таким образом я мог видеть, есть ли какие-либо конфликты, например, отсутствие кого-то на критической стадии проекта.
Подумайте обо всех ресурсах и инструментах, которые могут вам понадобиться в ходе вашего проекта, и убедитесь, что у вас есть к ним доступ, когда это необходимо!
Бонус: приготовьтесь к неудаче
Как руководитель проекта, вы похожи на командира лодки, который должен вести свой корабль в бурных водах.Если вы знаете, где вас ожидают обрывы, опасные течения или сильный шторм, у вас гораздо больше шансов добраться до места назначения.
Итак, вы сначала садитесь и тщательно обдумываете все, что может пойти не так. Любые препятствия, которые могут поставить под угрозу успех вашего проекта.
Запишите все в таблицу Excel.
Затем, в качестве второго шага, проведите мозговой штурм по возможным мерам, которые либо помогли бы полностью исключить риск, либо уменьшили бы воздействие.
Для примера:
Если в вашей команде есть технический эксперт, есть вероятность, что он будет недоступен на критическом этапе вашего проекта, будь то из-за болезни или из-за смены работы.В качестве смягчающего действия вы можете добавить второго программиста в качестве резервного и потребовать, чтобы оба коллеги работали в тесном сотрудничестве, чтобы знания были общими.
Если это невозможно, вы можете, по крайней мере, проверить наличие внешнего человека, которого можно было бы привлечь к проекту в случае возникновения чрезвычайной ситуации.
Теперь, если вы просто черпаете из собственного опыта, есть вероятность, что вы упустите некоторый потенциальный риск. Это опасно. Вот почему я всегда разговариваю с другими людьми, чтобы узнать второе мнение. Также очень полезно поговорить с руководителями проектов, которые руководили аналогичными проектами.
Любая проблема, о которой вы думали раньше, означает меньше проблем в пути! Вы будете готовы, если что-то пойдет не так, и вместо того, чтобы впадать в измотанный режим, вы сможете отреагировать спокойно и с ясным умом.
Это один из наиболее важных моментов, и я хочу, чтобы вы усвоили концепцию подготовки к риску.
Вот несколько примеров того, как мы справлялись с рисками в некоторых из моих собственных проектов:
- Во время нашего индийского проекта наибольшим риском было несоблюдение индийского налогового законодательства. Налоговые правила Индии ужасно сложны! Мы легко могли что-то упустить или неправильно понять. Последствия были бы ужасающими. Вы не можете использовать ИТ-систему, которая производит неправильную налоговую отчетность! Вот почему мы начали ОЧЕНЬ рано погрузиться в налоговые правила и составить обзор налоговых правил и соответствующих сценариев.
- Работа в разных часовых поясах
Когда вы работаете с распределенными командами, у вас очень мало времени для совершения телефонных звонков и т. Д.Задачи, которые можно выполнить за несколько часов, могут занять дни или даже недели, потому что вам нужно полагаться на электронную почту. Чтобы ограничить негативное влияние этого, мы назначили местного менеджера проекта, который координировал ресурсы в другом месте. - Узкие места в ресурсах из-за параллельных проектов
Обычно вам приходится «бороться», чтобы получить необходимые ресурсы, потому что ваши люди также поддерживают другие проекты. Если людям приходится уделять дополнительное время другому проекту, они могут не уложиться в сроки в вашем проекте.Это обычная проблема в крупных компаниях. Мы постоянно следили за развитием «конкурирующих» проектов. Чем раньше мы узнали, что у другого проекта проблемы, тем быстрее мы сможем устранить узкие места в ресурсах.
Итак, парни и девушки, читающие эту статью: погрузитесь в тему вашего проекта, а затем приступайте к делу! Составьте достаточно хороший план проекта, расчет проекта и т.
Например, если все объемы, сроки и бюджет установлены, это будет больше Waterfall, или если у вас есть постоянная выделенная команда с полностью вложенным клиентским руководителем проекта, это может больше подойти для проекта в стиле Agile.
Каковы потребности бизнеса, клиентов и пользователей в том, что вы создаете? Это поможет вам четко понять предысторию и контекст проекта.
02.18
Опять же, не навязывайте процесс проекту, убедитесь, что процесс соответствует проекту. Согласуйте форму команды, а затем сопоставьте ее с затратами. На этом этапе для PID или SoW вам не нужна подробная разбивка таймингов, а скорее обзор фаз времени.
Ниже я выделил пять ключевых проблем, с которыми я часто сталкиваюсь при запуске проекта, и способы их решения. 
Выделите сразу, если они блокируют движение вперед.
Это дает ключевые отправные точки для каждого этапа, вместо того, чтобы пытаться делать много предположений в начале.
Teamdeck — это инструмент управления ресурсами и учета рабочего времени, который вы можете использовать для распределения и мониторинга сотрудников.
Мы включили простые схемы и контрольные списки. 
Вкратце, начало включает в себя сбор всей информации, необходимой для поиска правильной команды, правильных инструментов и определение целей и масштабов проекта путем создания большого количества документации.
Это означает не только вашу команду, но и заинтересованные стороны проекта, владельцы бизнеса, конечные пользователи, команду ИТ-архитектуры… каждый .
Стартовое событие связывает все воедино.
Вам понадобятся функции планирования и планирования проектов, возможности отчетности и панели управления проектами, управление задачами, отслеживание бюджета и функции совместной работы в команде — все в одном. Затем, если вашей команде требуются специализированные инструменты, их можно добавить в основной инструмент проекта через API или плагины, чтобы вы создали рабочее пространство, в котором все данные и действия централизованы.
Попробуйте сами с помощью 30-дневной бесплатной пробной версии. 
Именно на этом этапе определяется возможность или причина для проекта и разрабатывается проект, чтобы воспользоваться этой возможностью.
Он направляет вас к правильному подходу к проекту.
В нем размещается коммуникационная инфраструктура и все необходимое для проекта.
Программное обеспечение для онлайн-управления проектами, такое как ProjectManager.com, предлагает инструменты планирования и отслеживания, такие как диаграммы Ганта, информационные панели в реальном времени и списки задач, для управления проектом от начала до закрытия.Узнайте, как ProjectManager.com может помочь вам с вашими проектами, воспользовавшись этой бесплатной 30-дневной пробной версией. 
Разберитесь в предмете
Здесь вы получите ОЧЕНЬ ценные отзывы.)
Не беспокоиться о том, как вы выглядите для других.