Служебная характеристика на сотрудника: Что-то пошло не так

Характеристика сотрудника полиции

ХАРАКТЕРИСТИКА сотрудника полиции

                                                                                             На должность , наименование подразделения, звание, Ф.И.О.
 
 

Ф.И.О. в органах внутренних дел / Полиции служит с февраля 2000 года, в занимаемой должности ________ с сентября 2012 г.
 
За период службы зарекомендовал себя исключительно с положительной стороны добросовестным, грамотным, исполнительным сотрудником, способным качественно и своевременно решать оперативно-служебные задачи, соответствующие должностному положению, а также исполнять возложенные на него должностные инструкции.
Приказы и  нормативные акты, регламентирующие деятельность органов внутренних дел/полиции изучил в полном объеме и правильно применяет их требования в повседневной служебной деятельности.
К исполнению должностных обязанностей относится добросовестно. В работе не считается с личным временем, при выполнении поставленных задач проявляет разумную инициативу, быстро и правильно ориентируется я сложившейся оперативной обстановке. Постоянно работает над повышением своего профессионального уровня. Свой практический н теоретический опыт, знания, умения и навыки передает молодым сотрудникам.

Ф.И.О.  за время службы в органах внутренних дел/Полиции неоднократно поощрялся руководством , нарушения служебной дисциплины и законности не допускает.
Ф.И.О. по характеру спокоен, выдержан. С гражданами н коллегами по работе вежлив, тактичен. В коллективе пользуется заслуженным уважением и авторитетом. Физически развит хорошо, табельным оружием владеет уверенно, нормативы по физической и огневой подготовке сдает на оценку «хорошо». В строевом отношении подтянут. Морально усюйчив. В быту ведет себя правильно. Государственную и служебную тайну хранить умеет.
 
Начальник Подразделения                                                                               Генералов С.И.

Отзывы

Написать отзыв

Производственная, служебная характеристика на работника, сотрудника с места работы. Образец написания, пример.

ООО «Молочный завод «Мое сомнение»
332233, г. Милков, ул. Тетрапакская, д.1, корп. 2
Тел.: (232)987-654
Эл.почта: [email protected]

на бухгалтера
Лайкмани Абрама Серафимовича

Лайкмани Абрам Серафимович 1972 года рождения. В 1995 году закончил Экономический институт им. Ротшильдова города Милков по специальности бухгалтер.

В 2006 году пришел в ООО «Молочный завод «Мое сомнение» на должность помощника бухгалтера. На должность бухгалтера был назначен в августе 2009 года. В круг должностных обязанностей сотрудника входит:

• Выполнение работы по ведению бухгалтерского учета обязательств, имущества и хозяйственных операций
• Отражение на счетах бухучета операций, связанных с движением товарно-материальных ценностей, основных и денежных средств
• Участие в разработке и осуществлении мероприятий, направленных на соблюдение финансовой дисциплины
• Осуществление контроля и приема первичной документации по необходимым участкам бухгалтерского учета
• Начисление и перечисление налогов и сборов в федеральный и местный бюджеты
• Начисление и перечисление заработной платы для рабочих и служащих
• Подготовка данных для составления отчетности на необходимых участках бухгалтерского учета
• Разработка рабочего плана счетов, форм первичных документов
• Обеспечение руководителей, инвесторов, кредиторов, аудиторов и других
  пользователей бухгалтерской отчетности достоверной бухгалтерской
  информацией по необходимым направлениям учета.
• Руководство двумя помощниками

Лайкмани А.С. заслужил уважение коллеглектива благодаря умелой организации своей работы, взаимодействием с коллегами и выполнением поставленных задач в означенные сроки. Кроме того, часто готов взять на себя работу, находящегося в отпуске, сотрудника.
Благодаря рацпредложению Лайкмани А.С. по объединению отчетности двух смежных предприятий у одного бухгалтера, удалось серьезно упростить документооборот внутри отдела.
Готов пойти навстречу предприятию в необходимые моменты, работая во внеурочное время.
В 2010 году стал лучшим сотрудником предприятия на конкурсе «Лучший сотрудник «Моего сомнения» — 2010″.

Лайкмани Абрам Серафимович постоянно стремится профессионально развиваться и повышать квалификацию в постоянно изменяющемся мире бухгалтерии. Периодически посещает семинары посвященные изменению законодательства, после чего проводит лекции внутри своего отдела.

Вне производственной деятельности Лайкмани А.С. занимается танцами по направлению стрип-дэнс. В 2009 году занял 2-е, а в 2010-м — 1-е места по этому направлению среди сотрудников молочных предприятий в ежегодном конкурсе «Стрип-молочник Energy».

Ведет в школе №18 им. Л.Берии факультативные занятия «Юный бухгалтер». Пользуется уважением среди детей.
Не курит и не употребляет алкоголь.

Руководство компании ценит и уважает такого сотрудника как Лайкмани Абрама Серафимовича.

Характеристика выдана для предоставления по месту требования

Директор ООО «Молочный завод «Мое сомнение» _______________ /Хэйтмилк В.В./

Служебная характеристика / КонсультантПлюс

                         СЛУЖЕБНАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА

1. Достигнутые результаты в служебной деятельности:

___________________________________________________________________________

     (качество и своевременность выполнения обязанностей по замещаемой

                                должности)

___________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________

     (динамика (положительная или отрицательная) результатов служебной

                               деятельности)

___________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________

                (участие в выполнении специальных заданий)

___________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________

     (своевременность устранения недостатков в служебной деятельности;

                          реализация предложений,

___________________________________________________________________________

    указанных в отзыве о выполнении сотрудником служебных обязанностей,

                           подготовленном в ходе

___________________________________________________________________________

       проведения последней (предыдущей) аттестации (при их наличии)

___________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________

   (оценка деятельности подразделения (при оценке служебной деятельности

___________________________________________________________________________

               сотрудника, замещающего должность начальника)

___________________________________________________________________________

   (сведения о соответствии сотрудника квалификационным требованиям <1>)

___________________________________________________________________________

    (иные сведения, характеризующие служебную деятельность сотрудника)

2.  Сведения  о соблюдении сотрудником служебной дисциплины, о применении к

нему  мер  поощрения  и  наложении  на  него  дисциплинарных  взысканий  за

аттестуемый период: _______________________________________________________

3.  Сведения  о  соблюдении сотрудником требований профессиональной этики и

служебного этикета: _______________________________________________________

4. Сведения о сформированности профессионально важных (значимых) личностных

качеств  сотрудника  (не  заполняется  в  отношении сотрудников, замещающих

должности,   назначение  на  которые  производится  Президентом  Российской

Федерации, а также сотрудников, назначаемых на указанные должности): ______

___________________________________________________________________________

  (лидерские способности, степень авторитетности в служебном коллективе,

___________________________________________________________________________

   инициативность, эмоционально-волевая устойчивость, организованность)

___________________________________________________________________________

5. Уровень служебной и физической подготовки сотрудника:

 

	Наименование вида подготовки	Итоговая (общая) оценка (при проведении итоговых занятий по определению уровня профессиональной подготовленности сотрудников за год)	Примечание (сведения о динамике оценки уровня служебной и физической подготовки в течение аттестуемого периода)
	Служебная подготовка
	Огневая подготовка
	Физическая подготовка

 

___________________________________________________________________________

        (сведения о наличии у сотрудника квалификационного звания)

___________________________________________________________________________

 (иные сведения, характеризующие уровень служебной и физической подготовки

   сотрудника (в том числе сведения о наличии спортивных званий и (или)

                           спортивных разрядов)

как составить, зачем она нужна

Характеристика на сотрудника с места работы

Команда редакторов Promdevelop

Вы решили сменить место работы и не хотите «ударить в грязь лицом» перед  будущим работодателем? Ваш сотрудник просит написать ему характеристику и Вы не знаете с чего начать?

Содержание статьи [развернуть]

Если подобные вопросы для Вас актуальны — Вам необходим такой документ как характеристика на сотрудника. Для начала разберемся, что такое характеристика на сотрудника и зачем она нужна?

Характеристика на сотрудника – это официальный отзыв о служебной или общественной деятельности работника. В нем должны быть описаны трудовые, нравственные и профессиональные качества сотрудника.

Можно задаться вопросом: зачем нужна характеристика на сотрудника, если есть портфолио и резюме? Но факт в том, что будущий работодатель обязательно спросит себя: почему этот сотрудник ушел с предыдущей работы? Каковы были обстоятельства его ухода?

Развеять сомнения потенциального руководства поможет характеристика на сотрудника с места предыдущей работы. В этом документе обязательно должны быть отражены основные сведения о работнике:

1. ФИО.
2. Дата рождения.
3. Сведения о полученном образовании.
4. Сфера деятельности организации, с которой выдается характеристика.
5. Сведения о занимаемых сотрудником должностях за время работы в данной компании, его основные обязанности.
6. Профессиональные и моральные качества сотрудника (преимущественно положительные).
7. Сведения о продвижениях по службе, наградах, премиях.
8. Участие в различных конференциях/курсах повышения квалификации/проектах.

В конце следует указать, для какой организации и с какой целью выдается данный документ (например, по месту требования).

Кем составляется характеристика на сотрудника с места работы

Не менее важным является вопрос: Как и кем составляется характеристика на сотрудника и кто ее подписывает?

Как и все служебные документы, характеристику на работника обычно составляет отдел кадров. Подпись, как правило, остается за главным руководящим лицом (директором, главным редактором, и т.д.). В отдельных случаях весь процесс оформления поручается отделу кадров, либо наоборот, полностью ложится на плечи руководителя или его секретаря. За более подробной информацией лучше обращаться к руководству компании, из которой нужна характеристика.

Как написать положительную характеристику на сотрудника: варианты

Положительная характеристика на сотрудника может весьма существенно повлиять на мнение потенциального работодателя. Кроме того, следует помнить, что содержание данного документа во многом зависит от того, в какие органы и учреждения она может понадобиться. Например:

• для потенциального работодателя будут важны в первую очередь профессиональные знания и навыки, пунктуальность;
• при составлении характеристики для правоохранительных органов или суда важно упомянуть положительные моральные качества: неконфликтность, коммуникабельность, трудолюбие;
• для аттестации сотрудника или продвижений по службе нужен прежде всего акцент на карьерных достижениях: участиях в конференциях, наградах, грамотах, и т.д.

А бывает и так, что сотруднику требуется написать характеристику, а он ничем особо не примечателен: работал и работал, никуда не продвигался, карьеру не сделал. Как же правильно составить характеристику с работы на сотрудника  в этом случае?

1. Ничем не примечательные работники, как правило, очень пунктуальны, именно поэтому мало кто их замечает. Пунктуальность – весьма ценное качество, его обязательно следует выделить.
2. Работник тих и не приметен? Возможно он ни с кем не конфликтовал за время службы?

Такое положительное качество как неконфликтность также весьма ценно для работодателя, он непременно обратит на него внимание.

3. Также возможно такой работник был ответственен и всегда выполнял поставленные перед ним задачи? Тогда его несомненно можно назвать ответственным сотрудником.
4. И так, мы выяснили, что выделить положительные качества можно даже у ничем не примечательного сотрудника. Для того чтобы написать хорошую служебную характеристику на сотрудника, рассмотрим данный образец.

Данный пример – образец типичной характеристики на сотрудника, является универсальным в большинстве случаев.

Примеры положительной характеристики на сотрудника

Еще один пример характеристики на сотрудника:

Данная характеристика выдана для предоставления в суд. Здесь акцент сделан на высоких моральных устоях и перечислены основные положительные качества работника, что характеризует его как ответственного и ценного сотрудника.

Увлечения и хобби в резюме. Что значит хобби соискателя для работодателя?

А вот еще один образец положительной характеристики на сотрудника, на этот раз в качестве приложения к ходатайству о награждении:

Данный пример ясно показывает, на что следует обращать внимание при составлении положительных характеристик на сотрудников, выдаваемых с целью награждения, повышения в должности, продвижению по карьерной лестнице, и т.д. В таких характеристиках главный акцент сделан на подчеркивании заслуг работника, его профессиональных и лидерских качествах.

Образец плохой характеристики на сотрудника

В качестве альтернативы рассмотрим вариант плохой характеристики на сотрудника:

Этот образец негативной характеристики на сотрудника является так называемым «волчьим билетом». Понятно, что после такой «антирекомендации» ни один руководитель не рискнет связываться с данным работником. Кто захочет терпеть убытки из-за чьей-то некомпетенции и халатности? Да еще к тому же исправлять потом последствия в виде плохой репутации компании и недостатка клиентов…

Характеристика с места работы (образцы и примеры составления)

Характеристика с места работы

Несмотря на то что многие считают характеристику с места работы пережитком прошлого, этот документ до сих пор востребован. Характеристика с места работы представляет собой оценку работодателем профессиональных и личностных качеств в отношении действующего или уволившегося сотрудника. Неоднозначное отношение к этому документу объясняется тем, что к его содержанию большинство работодателей подходит достаточно формально и такие характеристики, как правило, не имеют никакой реальной индивидуальной принадлежности. Соответственно, содержание такой характеристики может вызывать сомнение.

Какой-то конкретной формы характеристики с места работы нет, но имеются общепринятые правила ее составления. Так, характеристика обычно содержит следующие сведения:

• Данные о лице, которому выдается характеристика, которые включают в себя ФИО лица, сведения о дате рождения, семейном положении, воинской службе, образовании, а также наличии различных регалий.
• Сведения о работе. Данный раздел содержит информацию о стаже работы, о начале работы и ее окончании (в случае если работник уже не работает в данной организации), о кадровых передвижениях в рамках компании, которая выдает характеристику. Необходимо отметить трудовые достижения и профессиональные навыки лица.  Если работник в процессе работы направлялся на обучение, повышение квалификации и т. д., то об этом также стоит указать в характеристике. При наличии у работника различных заслуг (благодарность, поощрение и т. п.) или дисциплинарного взыскания, данные сведения стоит указать.
• Личностные характеристики. Данная информация, наверное, является самой значимой частью всей характеристики. Она может содержать различные сведения, касающиеся личных качеств лица. Если работник является руководителем подразделения, то стоит отметить его организаторские качества, наличие или отсутствие ответственности за подчиненных, степень готовности к принятию сложных решений, требовательность к себе и подчиненным, другие качества. Если же работник является исполнителем, то можно указать степень его готовности выполнять  поручения руководителя, инициативность, стремление к отличным результатам и т. д. Также в данном разделе можно указать на взаимоотношения лица с трудовым коллективом: пользуется ли он авторитетом и уважением, или отношения в коллективе не складываются в связи со сложным характером или иными особенностями сотрудника.

В зависимости от внутренних правил, действующих в организации, характеристика может оформляться как на бланке, в котором указаны реквизиты организации, так и без бланка, но реквизиты в этом случае также должны быть указаны. Если характеристика с места работы предоставляется по официальному требованию какого-то учреждения, то следует указать, куда данная характеристика предоставляется. Для придания характеристике юридической силы ее подписывает лицо, ответственное за выдачу такого документа. Это может быть как сотрудник кадрового отдела, так и непосредственно руководитель организации. Помимо этого обязательно нужно проставить дату выдачи документа. 

Примеры характеристики с места работы 

Вот несколько примеров готовых образцов характеристики с места работы. 

1. (на бланке организации)

«______» _______________ 20___

Характеристика

Выдана ______________________________________________

                                               _{(Фамилия, имя, отчество, дата рождения, должность)}

ФИО работа(-ет/-л) в ____________________________________________ начиная с  «______» _______________ 20___. За время работы неоднократно направлялся на курсы повышения квалификации, которые успешно закончил, по программам: ___________________________.

ФИО обладает обширным объемом знаний по имеющейся специальности и всегда находится в курсе последних событий в своей области. Обладает отличными навыками деловых переговоров.

ФИО зарекомендовал себя как ответственный сотрудник, нацеленный на отличный результат, всегда готов к быстрому принятию новационных решений и несению ответственности за их принятие и за действия подчиненных. Готов к работе в любых условиях, в т. ч. в нерабочее время.

Отличается пунктуальностью, деликатностью в общении с подчиненными и коллегами, за что имеет уважение в коллективе. Требователен к самому себе.

 ___________________        ___________________

_{Должность               И.О.Фамилия                                                         Подпись}                                 

 

Подпишитесь на рассылку

2. 

«______» _______________ 20___

Характеристика

Настоящая характеристика выдана ФИО, дата рождения:  ___________________________, работающему в ______________________________________________.

_{(наименование организации и ее реквизиты)}

c «______» _______________ 20___ по настоящее время в должности _________________.

Имеет высшее образование по специальности _____________________________________.

Семейное положение: ______________________________________________.

                                               _{(указать наличие супруг(-а/-и) и детей)}

Данный работник является достойным профессионалом. Дисциплинарным взысканиям никогда не подвергался.

С коллегами находится в дружеских отношениях. Доброжелателен и сдержан, в любой ситуации готов к мирному решению конфликта. Вредные привычки отсутствуют. Имеет правильные жизненные приоритеты и ориентиры. С удовольствием участвует в общественной жизни коллектива. 

Данная характеристика выдана для предоставления в ___________________.

___________________                       ___________________

_{Должность               И.О.Фамилия                                                 Подпись}

Образец характеристики работника, подлежащего аттестации, можно посмотреть на сайте КонсультантПлюс. Если у вас еще нет доступа к системе КонсультантПлюс, вы можете оформить его бесплатно.

 

 

                            

Более полную информацию по теме вы можете найти в КонсультантПлюс.
Пробный бесплатный доступ к системе на 2 дня.

Служебная характеристика (Перевод с немецкого) Текст научной статьи по специальности «СМИ (медиа) и массовые коммуникации»

Зарубежный опънп

Служебная характеристика

Каждому руководителю необходимо умение составлять характеристику на своего сотрудника. В связи с этим предлагаются рекомендации, взятые из документов полиции ФРГ.

Текущая характеристика (представления)

Целевая характеристика (повод)

I. Личные данные

Фамилия, изменение фамилии (девичья фамилия), имя, отчество

Дата рождения

Занимаемая Учреждение

должность ‘(место службы)

Членство в какой- Функции Физические

либо организации недостатки да нет

Анализируемый период

с / до

Лицо, дающее характеристику

Первое (ф.;и.,о , должность, место службы)

Второе (ф.,и.,о., должность, место службы)

II. Описание заданий

Данные о деятельности, произведенной в период, подлежащий анализу, или специальных заданиях особой важности (как правило, не более 5 примеров).

III. Основные пункты служебной характеристики

Следующие пункты с 1 по 14 являются обязательными и могут бьггь пропущены лишь в том случае, если они не входят в круг обязанностей или не соответствуют занимаемой должности служащего.

1. Специальные знания

Обширность и глубина специальных знаний (насколько велик объем, дифференцированность

знаний и актуальность специальных знаний, необходимых для выполнения круга обязанностей ?).

Выдающиеся, очень глубокие и особенно — разносторонние специальные знания.

Хорошие, глубокие и очень многосторонние знания.

Удовлетворительные и многосторонние профессиональные знания.

Не всегда соответствующие требованиям, нуждающиеся в дальнейшем расширении специальные знания.

Не соответствующие требованиям, имеющие многочисленные пробелы специальные знания.

2. Сообразительность (понятливость)

Способность установить и оценить положение вещей и их взаимосвязь (как быстро и точно “схватываются ” ситуация и проблема ?).

Выдающаяся сообразительность. Даже сложные, часто меняющиеся обстоятельства понимаются (“схватываются”) быстро и четко. При широких и очень сложных взаимосвязях и отношениях требуемая оценка дается особенно быстро и правильно.

Хорошая сообразительность. Новые обстоятельства воспринимаются быстро и правильно. Также при достаточно широких взаимосвязях быстро проводится требуемая оценка.

Удовлетворительные способности. Обстоятельства дела, взаимосвязи воспринимаются и рассматриваются в отведенное время и правильно.

Ограниченные способности. Трудности при восприятии и оценке новых обстоятельств. Требуется время, чтобы рассмотреть взаимосвязи.

Очень ограниченная сообразительность. Трудности даже при восприятии простого положения вещей. Отсутствие способности устанавливать взаимосвязь вещей.

3. Мыслительные и умственные способности

Умение анализировать обстоятельства и проблемы, извлекать из них правильные выводы и принимать правильное решение (насколько последователен и систематизирован ход мысли, насколько точно, взвешенно и самостоятельно решение?).

Мыслит исключительно основательно, последовательно и творчески. Исключительно точное и, даже при сложнейших ситуациях, самостоятельное решение, тщательно взвешенное.

Всегда мыслит основательно, последователь-

но, предлагает очень много идей. Ясное, взвешенное хорошо и самостоятельное решение.

Мыслит основательно и последовательно, высказывает нужные идеи. Ясное, взвешенное и в большинстве случаев самостоятельное решение. V

Не всегда мыслит достаточно основательно и последовательно, почти нет полезных идей. Имеет склонность к ошибочным выводам. Минимально самостоятелен и чаще всего не уверен в себе при пришггии решения.

Соображает с трудом и не последователен, не имеет идей. Не проявляет самостоятельности и уверенности в себе при принятии решения.

4. Организаторские способности

Способность планировать наперед, подготавливать ход работы и правильно распределять задания и выполнять их (насколько систематично, планово и осмотрительно приступает к заданию в деловом и временном отношении и насколько направленно и осмотрительно, разумно они выполняются ?).

Выдающиеся организаторские способности. Находят оптимальное решение . Выполняет свою работу предельно рационально и особенно целеустремленно.

Хорошие организаторские способности, постепенно находит оптимальное решение. Выполняет свою работу очень умело и целеустремленно.

Ограниченные организаторские способности. Чаще всего находит лишь не вполне оправданное решение. Свою работу выполняет не очень целеустремленно.

Недостаточно развитые организаторские способности. Часто находит неподходящее решение. В работе не проявляет настойчивости.

5. Способность принимать решения

Умение быстро и точно принимать решения (какова степень готовности принять решение; принимаются ли решения даже в сложных ситуациях в необходимое время и точно?).

Готовность принимать решение даже в слож* ных обстоятельствах. Решает очень быстро и предельно четко.

Очень решительный, решает быстро и четко.

Решительный, укладывается в отведенное время и в целом верно.

Медлит при принятии решения. Сильно влияние со стороны. Часто не уверен в себе.

Недостаток решительности. Не обдумав поддерживает решения других людей. Не уверен в себе.

6. Сознательность и ответственность

Способность нести ответственность за важность и значимость решений и поступков. Готовность взять на себя ответственность в рамках своей компетенции (насколько сильно выражена сознательность; как велика готовность взять на себя ответственность и проводить в жизнь свои решения?).

Чувство ответственности ярко выражено. Осознает постоянно всю важность и значение своих поступков, в особой мере осознает всю ответственность. Готов отвечать за свои поступки в полной мере.

Чувство ответственности налицо. Осознает важность и значение своих поступков и берет на себя неограниченную ответственность. Отвечает за свои поступки, не ища сотоварищей по ответственности.

Осознает свою ответственность. Готов взять на себя ответственность. В большинстве случаев отвечает за свои поступки.

Не всегда осознает значение и важность своих поступков. Неохотно берет на себя ответственность. Не всегда отвечает за свои поступки, склонен к тому, чтобы переложить ответственность на других.

Не видит важности и значения своих поступков. Недостаточная готовность взять на себя ответственность. Не отвечает за свои поступки.

7. Инициатива и самостоятельность

Стремление осуществлять свои идеи и решать проблемы по собственной инициативе. Способность самостоятельно действовать и решать (насколько целеустремленно и настойчиво осуществляет собственные идеи, берется за новую работу и находит нужные решения; насколько велика самостоятельность в работе?).

Предлагает и осуществляет очень хорошие собственные идеи, проявляя при этом настойчивость. Постоянно и целеустремленно находит хорошее решение возникающих проблем. Действует полностью самостоятельно.

Предлагает хорошие собственные идеи и отстаивает их, находит постоянно нужные решения возникающих проблем. Действует самостоятельно.

Разрабатывает собственные идеи и отстаивает их. Как правило, находит требуемые решения проблем по собственной шшциативе. Действует в основном самостоятельно,

Почти отсутствует собственная инициатива. Нуждается в руководстве и поддержке. Работает в заданных рамках в большинстве случаев самостоятельно.

*

Не проявляет собственной инициативы. Пассивен и не энергичен. Работает лишь в соответствии с указаниями.

8. Умение выражать свои мысли в письменной форме

Умение письменно изложить мысли и обстоятельства дела (насколько ясно и последовательно развитие мысли; насколько убедительно и точно выражаются мысли в письменной форме?).

Выражается исключительно точно и разнообразно. Очень ясный, чрезвычайно и очень убедительный ход мысли. Особенно образный и свободный стиль.

Точный и разнообразный стиль изложения. Ясный, очень логичный и всегда убедительный ход мысли. Хороший и свободный стиль.

В большинстве случаев выражается точно и разнообразно. Логичный и убедительный ход мысли. Удовлетворительный стиль.

Недостаточно живой, часто нечеткий стиль. Ход мысли часто не систематизирован. Стиль имеет несущественные недостатки.

Неуклюжий, часто неточный стиль изложения. Неясный ход мысли. Плохой стиль.

9. Способность к устному высказыванию

Умение устно изложить мысли и обстоятельства (насколько ясно, точно и понятно сообщение; насколько убедительны и свободны средства устного выражения?).

Исключительно отточенная, очень ясная, образцовая речь.’В высшей степени убедительная. Очень грамотное, гладкое изложение своих мыслей.

Ясная, с точки зрения содержания, безупречная речь. Очень убедительное, грамотное и умелое изложение мысли.

В целом ясная и логичная речь. Умелое изложение мысли.

Не всегда ясная, часто многословная речь, мало убедительная. Недостаточно умелое изложение мыслей.

Многословная, часто не поддающаяся пониманию, неубедительная речь. Неумелое изложение мысли.

10. Работоспособность

Физическая и психическая способность справляться с необходимым объемом и преодолевать трудности (с какой силой воли и работоспособностью выполняется задание; как легко переносятся нагрузки и преодолеваются трудности?).

Может справиться даже с максимальным объемом работы. Не теряет ориентации даже при сильнейших нагрузках и в очень трудных ситуациях.

В силах справиться е большим объемом рабо-

ты. Настойчиво преодолевает большие трудности и справляется с нагрузками.

В состоянии выполнить нормальный объем работы. Справляется также с увеличенной нагрузкой и не падает духом перед трудностями.

Выполняет нормальный объем работы. В ситуациях, связанных с большими нагрузками, сразу снижается качество труда. Плохо справляется с трудностями. I

Практически не в силах выполнить текущий объем работы. Не справляется с нагрузками. Не способен самостоятельно преодолевать трудности.

11. Объем выполняемой работы

Объем выполняемой работы (как быстро и в каком объеме выполняется требуемая работа?).

В кратчайшие сроки выполняет огромный объем работы.

Выполняет в сравнительно короткие сроки большой объем работы.

Выполняет свою работу всегда в установленные сроки.

Работает относительно медленно и не всегда выполняет задание в установленные сроки.

Работает очень медленно и не справляется со своей работой вовремя.

12. Качество работы

Степень совершенства работы и возможность использования ее результатов (насколько хороша и полезна выполненная работа?).

Работает всегда качественно. Достигает превосходных результатов, работает особенно тщательно.

Несомненно, выполняет свою работу качественно. Достигает хороших результатов работы. Работает очень тщательно.

Удовлетворительная работа. Удовлетворительные результаты. Работает тщательно.

Не всегда удовлетворительная работа, допускает ошибки. Работает не слишком тщательно.

Результаты работы редко бывают удовлетворительными, допускает ошибки. Отсутствует тщательность.

13. Умение вести переговоры

Способность добиваться поставленной цели переговоров путем методичного ведения переговоров и интуиции в установленное время (насколько последовательно и умело ведутся переговоры; насколько убедительна аргументация; как быстро и с каким успехом достигнута поставленная цель?).

Самым тщательным образом продуманное и очень искусное ведение переговоров. Очень обоснованная и убедительная аргументация. В отношении собеседника особенно динамичен и контактен. Быстро достигает цели.

Ведет переговоры очень обдуманно и целенаправленно. Обоснованная и всегда убедительная аргументация. Всегда легко приспосабливается к партнеру. Всегда добивается поставленной цели.

В делом продуманное и направленное ведение переговоров. Обоснованная и убедительная аргументация. Считается с собеседником. Как правило, добивается поставленной цели.

Ведет переговоры с трудом и недостаточно четко и гибко. Не может убедительно преподнести хорошую аргументацию. Цель переговоров часто не достигается.

Неумелое ведение переговоров. Легко позволяет поставить себя в пассивное положение. Поставленная цель не достигается.

14. Обращение с людьми

Способность с уважением относиться к людям, совместно работать и общаться с ними (насколько искренно, уверенно и уважительно поведение работника полиции в отношении других людей; как велика готовность к сотрудничеству?).

а) обращение с людьми (посетителями)

Выдающиеся способности приспособления и интуиция, очень вежлив и готов всегда помочь. Очень уверенная манера держать себя в конфликтных ситуациях.

Хорошая способность приспособления и интуиция, готовность помочь. Всегда держит себя уверенно и вежливо.

Удовлетворительные способности приспособления и интуиция. В целом уверенная манера держать себя, вежлив.

Не всегда находит правильный способ общения, неконтактен, не склонен помочь людям и недостаточно вежлив.

Неумелое поведение, не уверен в себе, невежлив.

б) отношения с начальством

Чрезвычайно искренен и очень открытый, исключительно сдержан, очень тактичен. Всегда готой к конструктивному и полезному сотрудничеству.

Очень искренен и открыт, тактичен и сдержан. В любом отношении хороший сотрудник.

Искренен и, как правило, открыт. Деловой корректный сотрудник.

Замкнутый, недостаточно откровенный, даже при попытке побудить его к этому. Недостаточная готовность к подчинению. Сотрудничество затруднено.

Неясное, часто неискреннее отношение, не слушает советов. Подчиняется с трудом. Сотрудничество особенно проблематично.

в) отношения с коллегами

Образцовые отношения, всегда готов помочь. Очень контактный и чрезвычайно открытый человек для коллег. Всегда готов к позитивной совместной работе.

Очень дружеские отношения, отношения взаимопомощи, контактен и деликатен. Поддерживает коллегиальные отношения.

Готов помочь, в общем контактный и миролюбивый. Стремится к товарищескому сотрудничеству.

Отсутствие желания помочь коллегам. Не идет на контакты, склонен к конфликтам. Ни с кем не сотрудничает.

г) отношения сотрудников

Как начальник оценивается высоко. Очень энергичен и исключительно инициативен, является примером. Объективен и очень внимателен к сотрудникам, настойчиво защищает их интересы.

Как руководитель оценивается и признается очень высоко, энергичен, уравновешен, является примером. Очень внимателен и заботлив в отношении к сотрудникам.

Как руководитель ничем особенным не отличается, убеждает других делом. Вызывает доверие. Корректный, деловой и внимательный по отношению к сотрудникам.

Как руководитель мало убедителен, испытывает трудности в руководстве, часто не уверен в себе. Поддается влиянию, часто не обладает необходимым пониманием своих сотрудников, недостаточно объективен.

Не обладает необходимым авторитетом и пригодностью как руководитель. Не обладает убеждениями. Недостаточно чувство справедливости, отсутствие понимания своих сотрудников, отсутствие объективности.

15. Дополнительные сведения к пунктам характеристики с 1 по 14.

ГУ. Общая оценка

Количество баллов не соответствует требованиям 1 балл

частично соответствует требованиям 2 балла

соответствует требованиям от 3 до 5 баллов

превосходит уровень требований от 6 до 7 баллов

превосходит в значительной мере 8 баллов

V. Сведения об особых способностях, интересах и желаниях в сфере применения характеризуемого

VI. Заключение для поощрения и дальнейшего служебного продвижения служащего

подпись первого экзаменатора дата

подпись второго экзаменатора дата

VII. Ознакомление характеризуемого сотрудника с документом

Экземпляр данной характеристики был выдан мне на руки (дата)

Характеристику была обсуждена со мной

(дата)

Обсуждение проводил (и)……….

Высказывание характеризуемого служащего:

Я полностью согласен с характеристикой.

Я высказался по поводу оценок, мое мнение прилагается.

Я не высказывался по поводу оценок. Подпись служащего , дата

Перевод с немеикого выполнил слушатель Омского юридического института МВД России

С. Екимов,

научный руководитель — преподаватель кафедры иностранных языков С.Н.Слюсаренко.

Приказы ПО Департаменту полиции Латвийской республики

Выписка из приказа

Приказ Министерства внутренних дел Латвийской республики об аттестации работников полиции Латвии

Перевод с латышского языка

10 января 1992 г. № 14

Рига.

О порядке проверки сотрудников учреждений внутреіших дел в ходе их реорганизации.

Реорганизуя учреждения внутренних дел, приказываю:

1. В январе-феврале с.г. провести проверку сотрудников в следующем порядке:

1.1. До принятия в Департамент и на постоянную службу в МВД и его подразделения, начиная с должности заместителя начальника, заместителей начальников управления и отделов до начальников участков и командира роты, указанные кандидаты на претендуемыс должности проходят тестирование … в определенное время и последовательности в Министерстве внутренних дел в психофизиологической лаборатории воєнно-медицинской комиссии.

1.2. Должности, указанные в предыдущем пункте, как и все другие кандидаты, включая на должности младших полицейских, до назначения на должность проходят проверку физической подготовки в соответствии с приказом МВД № 8 от 7 января 1992 года, а также знания государственного языка, профессиональной и боевой подготовки.

1.3. …

1.4. Результаты тестирования, проверки физической подготовленности и профессиональных знаний фиксировать в актах … и приобщаются к личному делу сотрудника.

2. Сотрудников с неудовлетворительными результатами проверки назначать на должность временно и через 8 месяцев проверить повторно. Если повторная проверка даст негативные результаты, понизить сотрудника в должности или освободить от службы в связи со служебным несоответствием.

3. За объективность оценок физических, профессиональных и боевых способностей отвечают руководители соответствующих служб. За

Служебная, производственная характеристика на сотрудника с места работы — пример, образец написания

ЗАО «Барбикю»
123456, г. Куклинск, ул. Рут Хэндлер, д.23
Тел.: (123)456-7890
Эл.почта: [email protected]

Характеристика на сотрудника

на главного товароведа ЗАО «Барбикю»
Украдайкина Валентина Георгиевича

Украдайкин Валентин Георгиевич 1969 года рождения. В 1992 году закончил среднее техническое училище №58 города Куклинска по специальности товаровед.

В 2008 году пришел в ЗАО «Барбикю» на должность товароведа. На должность главного товароведа был назначен в октябре 2010 года. В круг обязанностей сотрудника входит:

• заказ сырья от различных поставщиков;
• прием сырья и учет его на складе
• контроль за хранением сырья и готовой продукции
• контроль за отгрузкой сырья на производство
• прием упакованной готовой продукции с производства
• отгрузка готовой продукции клиентам
• руководство группой товароведов

Украдайкин В.Г. пользуется заслуженным авторитетом среди коллектива благодаря умелой организации работы на вверенном ему складе и вносимым рацпредложениям. Например, внес несколько предложений по оптимизации устройства склада, что позволило ускорить обработку заказов при работе с сырьем и отгрузкой его на производство. Был в 2009 году награжден и поощрен за рациональное предложение, заключающееся в уменьшении одежды на куклах и увеличении форм некоторых кукольных частей тела, что позволило: сократить расходы на материал для одежды и подняло моральный дух мужской части коллектива фабрики.
Всегда готов пойти навстречу компании в трудные моменты, оставшись после работы или выйдя в выходные.
В 2011 году награжден серебряной медалью на общегородском профессиональном конкурсе товароведов: «Товаровед — двигатель торговли 2011».

Можно отметить постоянное стремление В.Г. Украдайкина в повышении квалификации и профессиональному развитию. В настоящее время он учится на заочном отделении Куклинского Государственного университета по специальности маркетолог.
Выступает с инициативами расширения производства, например, выдвинул предложение по открытию цеха производства кукол для взрослых. Принял активное участие в этом новом проекте компании, проявив большие знания в этом новом виде продукции, чем сильно помог проекту.

Характеристика выдана для предоставления по месту требования

Директор
ЗАО «Барбикю» _______________ /Вудудол В.В./

Сила профилирования результатов — научные статьи, прошедшие экспертную оценку

Деятельность без направления или цели — это просто движение. Больше не надо. Не меньше. Традиционные должностные инструкции сосредотачиваются на деятельности. Гораздо лучше отказаться от должностных инструкций, основанных на деятельности, и заменить их профилями производительности, ориентированными на результаты, а не на деятельность.

Этот призыв к профилированию производительности адресован всем организациям, желающим улучшить свои результаты за счет более точного определения работы, которую необходимо выполнить.Это полезно для организаций на любой стадии — от предпринимательских предприятий до крупных иерархических организаций. Профилирование производительности можно использовать даже для улучшения инноваций и межфункциональной командной работы. Это проверенный способ улучшить такие показатели результатов, как продажи и прибыльность. Если ваша организация не имеет формального индекса своих различных должностей, первым шагом в построении организации, основанной на производительности, может быть адаптация мощного процесса профиля производительности сверху вниз.

В этой статье будут описаны компоненты профиля производительности, определены мощные преимущества их разработки для всех должностей в вашей организации, а также рассмотрены этапы разработки фактического профиля производительности.

Что такое профиль производительности?

Профиль производительности — это краткий указатель (от одной до трех страниц) того, что нужно для успешного выполнения определенной работы или должности. Оно отличается от традиционного описания должностных обязанностей тем, что в нем подчеркиваются ключевые результаты или результаты, а не просто действия.

Профиль производительности продавца, например, может быть направлен на удовлетворение потребностей клиентов. Клерк, который вежливо и услужливо взаимодействует с клиентами, демонстрирует действия, ориентированные на результат, по сравнению с тем, кто просто возится с каждой транзакцией.

В полный профиль включены пять областей:

1. Ключевые результаты — Определите ключевые бизнес-результаты или результаты, связанные с конкретной работой или должностью.
2. Ключевые действия — Определите ключевые действия, необходимые для достижения этих ключевых результатов.
3. Навыки людей — Навыки, необходимые для успеха, такие как убеждение, коучинг, переговоры, публичные выступления.
4. Технические навыки — навыки, необходимые для достижения успеха, такие как работа с оборудованием, компьютерные возможности.
5. Опыт и образование — включая области знаний и образовательные достижения.

Профили производительности создают основу, на которой сотрудник может построить рекорд измеримого успеха. С помощью этого инструмента управления производительностью можно получить значительные преимущества.

Преимущества профилирования производительности

Я видел, как менеджеры в клиентских организациях применяли этот процесс в различных рабочих условиях для всех типов должностей на всех уровнях организации — от генерального директора до уборщика.С помощью профилирования производительности эти менеджеры помогли своим сотрудникам сосредоточиться на наиболее важных вещах, на которые эти люди могут напрямую влиять на своих должностях. Выявлено восемь важных преимуществ заполнения профилей производительности для всех должностей в организации:

1. Избегает ошибочного принятия движения за действие. Определяя ключевые результаты для всех позиций и определяя ключевые действия, которые ими движут, вы четко связываете конкретные действия с конкретными результатами.Люди становятся сосредоточенными на том, что они должны делать, вместо того, чтобы просто участвовать в несфокусированном движении.
2. Поддерживает организации, основанные на знаниях. Такая ориентация может быть особенно полезна организациям, основанным на знаниях, стремящимся создать культуру, ориентированную на обучение, которая фокусирует свой интеллектуальный капитал на создании измеримой ценности. Процесс оценки человеческого капитала может быть эффективно закреплен профилями производительности, которые связывают действия по накоплению знаний с важными ключевыми областями результатов, такими как инновации продуктов и эффективное межфункциональное сотрудничество.
3. Облегчает позитивный обмен мнениями в сложных областях производительности. Профилирование производительности — это возможность для менеджера активно работать со своими людьми, чтобы определить суть их работы. Этот взаимный анализ и совместные усилия особенно хорошо работают в технологических организациях, где ключевые действия и связанные с ними результаты труднее определить. Например, на выпуск новых продуктов часто влияют различные действия, зависящие от творчества.Инновации, являющиеся ключевым элементом нашего рабочего места, которое все больше основывается на знаниях, требуют определения, измерения и управления. Вы можете начать этот процесс с профилирования производительности. Например, инновации можно перевести как «получение X% всех доходов в год за счет новых или инновационных продуктов». 3M использует эту метрику и устанавливает свой годовой целевой доход от новых продуктов на уровне 30 процентов.
4. Может помочь избежать здания суда. Ясные ожидаемые результаты являются эффективной защитой от неправомерных претензий о прекращении действия контракта.Профиль производительности делает ваши ожидания ясными. Он обеспечивает ясность и конкретность, позволяя вам и вашим людям точно задокументировать, что от них ожидается на определенной должности.
5. Улучшает выбор при принятии решений. С помощью профиля производительности вы можете сформулировать конкретные вопросы, которые нужно задать кандидату на вакансию, или действия, которые вам потребуется выполнить в процессе отбора. Ваши вопросы и действия должны быть нацелены на то, чтобы определить, соответствует ли кандидат профилю работы для конкретной должности, что позволит вам «отсеять» кандидатов, не обладающих квалификацией для данной должности.
6. Повышает объективность оценки производительности. Когда есть четкие ожидания производительности, во время сеансов оценки меньше сюрпризов. Понятно, достиг ли человек указанных ключевых результатов. Наблюдения за конкретными действиями, основанные на производительности, перевешивают комментарии, основанные на субъективном восприятии.
7. Повышает эффективность обучения, развития и коучинга. Потребности человека в развитии легче определить с помощью профиля производительности. В свою очередь, области, требующие улучшения, становятся более ясными.
8. Может использоваться в качестве инструмента в программах компенсации «оплата за результат». Определение ключевых результатов или результатов производительности может помочь в определении формулы оплаты программ повышения производительности.

Без четких областей ключевых результатов схемы оплаты за производительность могут быть неоднозначными, и их не следует поощрять. Помня об этом мощном пакете преимуществ, давайте рассмотрим этапы разработки профиля эффективности.

Разработка профиля производительности

Разработка профиля производительности должна быть в высшей степени интерактивным систематическим процессом.Процесс можно разбить на пять этапов.

Шаг 1. Определение ключевых результатов

Каждый профиль начинается с определения ключевых результатов или исходов, необходимых для данной должности. В идеале список должен включать от одного до пяти ключевых результатов. При завершении ключевых результатов для определенного профиля вы можете рассмотреть возможность ссылки на любую из множества полезных публикаций по эффективному измерению производительности. По мере того, как вы работаете над определением областей ключевых результатов, я рекомендую следующие четыре процесса:

1. Проведите мозговой штурм как можно больше потенциальных результатов или ключевых результатов для конкретной должности.Спросите себя: «Если бы я передал эту должность на аутсорсинг, что бы я ожидал от этого человека, чтобы я сохранил их?»
2. Сосредоточьтесь на тех результатах, которые наиболее важны для человека. Человек должен иметь возможность сильно повлиять на эти результаты.
3. Сократите свой список до пяти наиболее важных областей ключевых результатов.
4. Преобразуйте области ключевых результатов в ожидаемые результаты (цели результатов), назначая числа и временные рамки, когда это возможно.Хотя некоторые ключевые области результатов не поддаются четкой количественной оценке, большинство областей поддаются измерению.

Книга Ричарда С. Сломы «Как измерить управленческую эффективность» предоставляет исчерпывающий список показателей результатов для 14 функциональных областей бизнеса. Процесс измерения эффективности также описан на практике в книге Ричарда Чанга и Марка Моргана «Оценочные карты: измерение правильных вещей в реальном мире».

Шаг 2: Определение ключевых действий

Все ключевые результаты должны определяться конкретными ключевыми действиями, которые направляют действующего президента к достижению этих результатов.Каждый ключевой результат должен включать от одного до шести ключевых действий — «как», которые определяют этот ключевой результат. Эти действия — важные вещи, которые необходимо сделать, чтобы увеличить шансы на достижение ключевого результата.

При определении ключевых действий подумайте о том, что человек может сделать для достижения ключевых результатов. Кроме того, применяйте правило 80/20 при рассмотрении потенциальных ключевых действий, которые приводят к конкретному ключевому результату, то есть 80% результатов производятся 20% действий. Задокументируйте эти 20% как ключевые действия в своем профиле производительности.

Шаг 3: Определение навыков сотрудников

Необходимо определить навыки работы с людьми, которые влияют на ключевые действия, и указать их в профиле производительности. Под навыками работы с людьми понимаются те навыки, которые соотносятся со способностью человека эффективно выполнять ключевые действия, перечисленные в профиле. При определении человеческих навыков я рекомендую следующие три процесса:

1. Проведите мозговой штурм по всем возможным человеческим навыкам, которые соотносятся с каждым из ключевых действий. Доступны различные коммерческие инструменты оценки поведения, которые помогут вам определить конкретные человеческие навыки.(См., Например, Saville & Holdsworth; 1996; Опросник профессиональной личности (OPQ), Boston: Saville & Holdsworth).
2. Завершите свой индекс навыков работы с людьми до списка от 10 до 15 навыков.
3. Определите все «необходимое» и выделите их в своем списке.

Шаг 4: Определение технических навыков

Помимо навыков работы с людьми, в профиле производительности необходимо указать технические навыки, которые связаны с выполнением ключевых действий. Сосредоточьтесь на тех технических навыках, которые сильно коррелируют со способностью эффективно выполнять перечисленные ключевые действия.Обычно в профиле указано меньше технических навыков, чем навыков работы с людьми (например, от одного до десяти). Чтобы определить требуемые технические навыки, я предлагаю использовать следующий процесс:

1. Проведите мозговой штурм по возможным техническим навыкам, необходимым после анализа ключевых действий, перечисленных для работы.
2. Проконсультируйтесь и / или понаблюдайте за экспертами, которые помогут вам сосредоточиться на основных навыках и точно указать ваши требования.
3. Завершите список технических навыков, указав наиболее важные для успеха.
4. Определите «необходимое» и обозначьте их, выделив их в своем списке.

Шаг 5: Определение опыта и требований к образованию / обучению

Примите во внимание ваш минимальный опыт и требования к образованию / обучению. Сколько раз вы хотите, чтобы этот человек проработал цикл опыта на определенной должности? Анализ и размышление о работе прошлых и нынешних выдающихся людей может помочь вам в принятии этих решений. Требования к опыту и образованию становятся наиболее важными, когда вы используете профиль производительности, чтобы помочь в принятии решений о выборе.Этот шаг требует, чтобы вы указали необходимое образование / обучение, а также минимальный опыт работы в конкретной рабочей среде.

Приложения профиля производительности

После того, как вы заполнили профиль производительности, вы сможете применить его ко всем частям цикла «производительность-люди» в вашей организации. Профилирование производительности может использоваться для принятия более эффективных решений при выборе, наставничества и оценки персонала. Пять областей содержимого вашего профиля можно использовать для написания конкретных объявлений о найме и вопросов для собеседования, а также для формулирования конкретных действий по повышению эффективности.

Вы также можете использовать профиль для обучения и оценки эффективности существующих сотрудников. После разработки профиля с человеком вы вместе можете оценить его эффективность при выполнении ключевых действий и достижении ключевых результатов. Фактически, выявленные ключевые результаты и связанные с ними ключевые действия могут стать основой для оценки эффективности и обучения. Я обычно конвертирую профили производительности в формы оценки, которые становятся центральным элементом обсуждений по обзору эффективности.

Подводя итоги

Профилирование производительности позволит сосредоточить внимание на производительности в вашей организации. Это просто и практично. Акцент делается на том, чтобы ваши люди были сосредоточены на действиях, которые напрямую влияют на желаемые ключевые результаты. Он не принимает движение за действие или действие за результат. Этот простой, но мощный инструмент управления производительностью связывает ключевые результаты с ключевыми действиями и помогает вам и вашим сотрудникам сосредоточиться на технических навыках, необходимых для выполнения работы. Я призываю вас использовать это! Это принесет большие дивиденды вам и вашей организации.

Призыв к действию: назначение рабочего приложения

Заполните полный профиль эффективности на своей текущей должности. Кроме того, используя пятиэтапный подход, описанный в этой статье, заполните полные профили для всех должностей, которые вам подотчетны, в сотрудничестве с человеком, занимающим конкретную профилируемую должность. Ожидайте, что создание профиля производительности займет около двух часов.

Наверх

профилей производительности по сравнению с другими. Традиционные должностные инструкции, основанные на профессиональных навыках

Несмотря на то, что это уже не самый эффективный подход к поиску подходящих кандидатов, традиционные описания должностей на основе навыков все еще используются многими компаниями.Профили эффективности могут помочь улучшить качество привлекаемых вами кандидатов. В этой статье будут рассмотрены некоторые примеры профилей производительности, которые помогут вам начать работу над улучшением должностных инструкций, чтобы вы могли нанимать лучших сотрудников.

Если ваши усилия по подбору персонала в основном сосредоточены на вакансиях с традиционными описаниями (например, x лет опыта), то вы потенциально упускаете кандидатов, которые больше подходят для этой должности. Ключевым преимуществом профилей, основанных на производительности, является то, что они сосредоточены на основных действиях и результатах, которые определяют успех в данной роли.

Разница между традиционными описаниями должностей и профилями работы

В традиционных описаниях должностей, основанных на навыках, особое внимание уделяется работе и общим навыкам, которые необходимы для работы. Например, если вы нанимали сотрудника отдела продаж, вы могли бы опубликовать описание должности с некоторыми из следующих деталей:

• Требуется степень 4 года
• Опыт работы в продажах 3-5 лет
• Хорошие навыки работы с людьми
• Готовность развивать знания о продукте
• Ориентация на детали

Все это хорошие требования, но также слишком общие, чтобы служить им точные должностные инструкции.Они сосредотачиваются на типе человека, которого вы хотите нанять, игнорируя такие вещи, как результаты или производительность, которых достиг кандидат.

Для сравнения: профиль, основанный на производительности, фокусируется на результатах, которые необходимо достичь, и предоставляет более подробную информацию о рабочих предпочтениях и ежедневных задачах, которые будут определять успех в этой должности.

Примеры профилей производительности

Вот несколько примеров, которые можно найти в описании должности профиля производительности:

• Закрывайте 20 новых клиентов ежемесячно
• Управляйте несколькими проектами при работе в интенсивной среде
• Организуйте и доставляйте формы продаж и платежные операции в бухгалтерский учет
• Достигайте квартальной квоты продаж в размере 20 000 долларов США
• Анализируйте тенденции эффективности для улучшения закрытия рейтинги

Вы можете видеть, что между двумя списками существует большая разница, и два разных описания должностей будут привлекать кандидатов разных типов (и качеств).Улучшение должностных инструкций с помощью одного из этих примеров профилей производительности может существенно повлиять на типы получаемых вами заявок.

---

Хотите сократить время, затрачиваемое на поиск / найм новых сотрудников и обучение их успешному исполнению своих обязанностей?

Мы можем помочь вам свести к минимуму головные боли по управлению персоналом, выбрав для вас партнера по кадровому аутсорсингу из нашей сети, включающей более 300 поставщиков услуг в США.

Скачать электронную книгу

---

Профили эффективности = лучшие интервью = лучшее удержание

Когда вы публикуете вакансию с профилем производительности, вы четко формулируете, что требуется от кандидатов для достижения успеха на этой должности.Это поможет привлечь подходящие типы кандидатов и поможет направить дальнейшие обсуждения в процессе собеседования. Кандидаты будут знать, что им необходимо обсудить каждую из задач производительности и то, как их прошлый успех (или текущие навыки) могут помочь вашей компании.

Ваша система отслеживания кандидатов является ключевым звеном в управлении рабочим процессом найма, но ничто не может заменить постановку требований к производительности во главу угла в описании должности.

Если вы ищете способ уменьшить отток сотрудников, важно проанализировать процесс найма: вы начинаете с правильных сотрудников? Улучшение должностных инструкций — это первый шаг.

Использование профилей производительности (и опросов кандидатов) упрощает определение кандидатов, наиболее подходящих для выполняемой вакансии. Когда нанят правильный человек, это означает, что у него больше шансов добиться успеха на новой работе… и они с большей вероятностью останутся в компании надолго. Попробуйте включить примеры профилей производительности во все объявления о вакансиях, чтобы начать поиск этих качественных сотрудников прямо сейчас.

Если вы хотите улучшить управление сотрудниками и повысить их удовлетворенность работой, подумайте о внедрении программного обеспечения для управления производительностью, чтобы повысить вовлеченность сотрудников и помочь вам лучше удерживать лучших сотрудников.

Производительность сотрудников — Управление персоналом

Производительность сотрудников

Как и большинство сотрудников, вы хотите хорошо выполнять свою работу. Для этого вам необходимо четкое понимание того, чего от вас ждут. Вам также может потребоваться поддержка и обучение, чтобы оправдать эти ожидания.

Управление эффективностью — это не просто ежегодная оценка. Хорошее управление производительностью — это постоянное позитивное сотрудничество между вами и вашим руководителем.Оставаясь на связи со своим руководителем круглый год, вы можете вносить коррективы в свою работу по мере необходимости, а ваш руководитель может оценивать и поддерживать вашу работу и способность выполнять свои годовые цели.

Планирование на год вперед

Вы и ваш руководитель должны обсудить ваши рабочие цели на предстоящий год. Ожидайте, что это обсуждение состоится примерно во время вашего ежегодного обзора результатов деятельности за предыдущий год.

В обсуждение могут входить:

• Обзор вашей должностной инструкции.Это точно и полно?
• Список целей на ближайший год. Ваши цели должны быть привязаны к целям отдела и должностным инструкциям.
• Оценка навыков и знаний, которые вам необходимо развить для достижения ваших целей.
• Обсуждение ваших долгосрочных профессиональных целей. Это хорошее время, чтобы выступить за свой профессиональный рост через обучение и возможности трудоустройства.

Вы и ваш руководитель должны задокументировать свои цели и любое необходимое профессиональное развитие.Убедитесь, что у вас есть копия этого документа, чтобы вы могли использовать его в течение следующего периода проверки.

Если вы не понимаете своих целей или ожиданий, обязательно уточните их у своего руководителя.

Новые сотрудники

Новые классифицированные штатные сотрудники, не входящие в профсоюзы или по контракту, или нынешние классифицированные штатные сотрудники, не входящие в профсоюзы и по контракту, переходящие на новую должность, обычно должны пройти испытательный или испытательный срок службы. Продолжительность этого периода определяется применимым коллективным договором или трудовой программой.

Убедитесь, что вы понимаете цели и ожидания, которых вам необходимо достичь, чтобы успешно завершить этот период и перейти к постоянному статусу.

Сотрудники категории специалистов не имеют испытательного срока или испытательного срока; вместо этого они работают «по желанию», что означает, что их назначение может быть изменено или прекращено по любой причине, которая не является незаконной дискриминацией по отношению к сотруднику или нарушением государственной политики.

Оставаться на связи

Встречайтесь со своим руководителем в течение года, официально или неофициально, чтобы вы могли получать своевременные и регулярные отзывы о вашей работе.Эти встречи также могут стать прекрасным временем для обсуждения любой дополнительной поддержки или обучения, необходимой вам для достижения ваших целей.

Если ваши цели меняются в течение года, попросите своего руководителя задокументировать эти изменения.

Следите за своими достижениями и профессиональным развитием в течение года, особенно за достижениями, связанными с вашими годовыми целями. Эта информация может оказаться полезной, когда придет время для вашего ежегодного обзора эффективности.

Обзор

года

Проверка эффективности обычно проводится ежегодно.

Ваш годовой обзор состоит из двух частей: письменной оценки и личной встречи с вашим руководителем для обсуждения оценки.

Для ежегодного обзора производительности вытащите записи, которые вы вели о своих достижениях за отчетный период. Эти заметки могут оказаться полезными, если вас попросят провести самооценку. Если самооценка не требуется, предложите вашему руководителю подвести итоги своих достижений. Запоминать все достижения нескольких сотрудников непросто.Ваш руководитель может быть благодарен за напоминание при написании вашей оценки.

Письменная оценка

У вашего отдела может быть стандартная форма для оценки работы. Попросите вашего руководителя дать пустой экземпляр формы, чтобы вы могли лучше понять, как вас оценивают.

Формы оценки

обычно охватывают следующие темы:

• Качество работы (аккуратность, основательность, компетентность)
• Количество работ (уровень продуктивности, тайм-менеджмент, соблюдение сроков)
• Знание работы (навыки и понимание работы)
• Рабочие отношения (умение работать с другими, коммуникативные навыки)
• Достижения

Встреча один на один

Для многих сотрудников личное обсуждение производительности — самый напряженный рабочий разговор за весь год.Но помните, что ваш руководитель хочет, чтобы вы преуспели в своей работе. Если вы и ваш руководитель общались открыто и часто круглый год, ничто в вашей оценке не должно вызывать удивления.

Спросите своего руководителя, можете ли вы прочитать письменную оценку до встречи. Это дает вам время обдумать отзывы и собраться с мыслями перед личным разговором со своим руководителем. И у вас должна быть возможность внести свой вклад до того, как письменная оценка будет завершена.

После того, как вы и ваш руководитель обсудите свою оценку, вы оба должны подписать форму. Ваша оценка хранится в личном деле вашего отдела в течение трех лет.

Что делать, если я не согласен с моей оценкой?

Ваша подпись просто означает, что вы прочитали документ. Подписание формы оценки не означает, что вы согласны с написанным.

Если вы не согласны с какой-либо частью вашей оценки, вы можете написать ответное письмо с подробным описанием вашего мнения о вашей работе и ее отличий от оценки.Проверьте свою программу трудоустройства или коллективный договор на предмет надлежащей процедуры выражения несогласия с вашей оценкой. Кроме того, вы можете обратиться в Управление омбудсмена университета, если вам нужна помощь в изложении вашей проблемы.

Составьте новый план

После завершения годовой проверки эффективности вы и ваш руководитель должны разработать и задокументировать цели и ожидания на следующие 12 месяцев.

Дополнительные ресурсы

Образцы форм проверки эффективности

Классифицированный персонал, не являющийся профсоюзом

Контракт классифицирован

Сотрудники категории специалистов

Медицинские центры

Политика UW

• АПС 43.13 Правила службы пробации и судебного разбирательства для секретных сотрудников, не входящих в профсоюз
• APS 43.14 Политика управления служебной деятельностью для сотрудников, не являющихся членами профсоюзов

Коллективные договоры UW

Программа профессионального персонала

Правила государственной службы (сотрудники, не входящие в состав профсоюзов)

---

Если личные проблемы влияют на вашу работу и вы имеете право на льготы, обратитесь в UW CareLink, университетскую программу помощи сотрудникам, которая предоставляет конфиденциальные консультации.

работодателей — Top Performer Profile ™

Top Performer Profile ™

Во время найма

Концепция eRep’s Top Performer Profile ™ проста: определите роль, затем выберите подходящих кандидатов.

Но пусть эта простота не вводит вас в заблуждение. Наем на ТЭС — мощный способ привлечь сотрудников производительность на новые высоты.

сотрудников, нанятых с CVI, близким к профилю лучших исполнителей, часто превосходят результаты кандидатов, нанятых без соответствия TPP, на 50% и более.

После найма

Щелкните изображение, чтобы увеличить образец Сетка CVI + TPP →

Используйте CVI и TPP после найма, чтобы анализировать и оптимизировать свой персонал. Подбирайте людей к той роли, которая лучше всего подходит их психометрический профиль. Повышайте производительность и повышайте вовлеченность сотрудников с беспрецедентной точностью.

баллов CVI и TPP представлены в сетке, показывающей «соответствие» каждой должности. Кандидатов с зеленой стрелкой очень рекомендуемые совпадения для этой роли. Используя эту сетку, работодатели могут определить уровень соответствия и соответствие профилей сотрудников и лучших исполнителей их ролей.

Наем отнимает у вас слишком много времени? Мы находим, управляем и отслеживаем кандидатов для вас. Наш оптимизированный процесс экономит ваше время и дает вам лучшего кандидата на эту роль.

Льготы

Профили

Top Performer от eRep предоставляют следующие преимущества:

Производительность

Повышение индивидуальной производительности на 50% и более.

Вовлеченность

Избегайте увольнения сотрудников, снижение производительности которых может стоить до 3x их годовой заработной платы.

Удержание

Уменьшите текучесть кадров и сохраните свои лучшие таланты.

Система профилей лучших сотрудников eRep использует объективные данные, полученные от кандидатов на вакансию Оценки CVI (их врожденный неизменный характер) и сравнивают их с оценкой TPP роли.Математическая точность этой системы дает вашей организации беспрецедентную точность найма.

Этот метод сравнения CVI-TPP исключает утомительную и трудоемкую неэффективность процесса проверки и быстро направляет команду по найму к узкой группе идеальных кандидатов.

Как это работает

Определение

Использование статистических процессов для анализа существующего персонала и проведения сессий для новых должностей, определены характеристики роли.

Оценка роли

Роль конвертируется в минимальный и максимальный диапазон CVI и идеальный балл.

CVI кандидатов

И кандидаты, и нынешние сотрудники сдают CVI и получают оценку по той же числовой шкале, что и TPP.

Рекомендуемое соответствие

Индивидуальные оценки CVI сравниваются с TPP и сгруппированы по различным уровням рекомендаций.

Программа обнаружения без риска

Узнайте, как услуги для работодателей eRep, основанные на CVI, могут принести пользу вашей организации с помощью нашей программы Risk Free Программа открытия .

Profiles Performance Indicator ™ (PPI) | Руководители оценки

Также в Управлении и Коучинге

Profiles Performance Indicator ™ (PPI)

Profiles Performance Indicator ™ (PPI) используется в основном для мотивации и обучения сотрудников, а также для разрешения конфликтов после приема на работу и проблем с производительностью сотрудников.Это решение дает вам ценную информацию о том, как можно мотивировать человека и управлять им для работы с максимальной производительностью. PPI также предоставляет рекомендации по повышению производительности труда сотрудников. Эти рекомендации могут помочь вам

• Реагировать на стресс, разочарование и конфликты, связанные с работой
• Повысить мотивацию сотрудников
• Проведение эффективной служебной аттестации
• Определите, мотивирован ли сотрудник изнутри, или ему потребуется внешнее стимулирование

Отчетная диаграмма, показывающая относительное соотношение баллов участников по всем пяти шкалам

---

PXT Select ™ является товарным знаком John Wiley & Sons, Inc.или его дочерние компании.

Просмотреть сопутствующие товары ниже

CheckPoint 360 ° — это комплексная оценка лидерства, которая помогает менеджерам определять и расставлять приоритеты для собственных возможностей развития и лидерских навыков.

Узнать большеПолучить предложение Просмотреть образец отчета

Скоро в продаже!

Давайте поговорим, чтобы узнать, как мы можем помочь вам настроить идеальное решение для вашей организации

Свяжитесь с нами

Everything DiSC® Agile EQ ™ — это обучение в классе и индивидуальный опыт обучения, который учит участников распознавать эмоциональные и межличностные потребности ситуации и реагировать соответствующим образом.Сочетая персонализированные идеи DiSC® с активным развитием эмоционального интеллекта, участники открывают для себя гибкий подход к взаимодействию на рабочем месте и учатся ориентироваться вне своего комфорта […]

Узнать большеПолучить предложение

The Emotional Intelligence Appraisal — 360 ° Option включает в себя все, что есть в Me Option, но с полной разбивкой на 360. Это включает обратную связь от нескольких настраиваемых групп оценщиков Расширенные гистограммы Оценка точности по каждому пункту с разбивкой по группам Оценка разрыва Разрывные оценки по группам экспертов Открытые комментарии

Узнать большеПолучить предложение Просмотреть образец отчета

Профиль XT (PXT) — это многоцелевая оценка «Всего человека», которая измеряет 20 показателей эффективности, которые используются для отбора, развития, обучения, продвижения по службе, управления и планирования преемственности.

Узнать большеПолучить предложение Просмотреть образец отчета

The Emotional Intelligence Appraisal — Multi Rater Option включает в себя все, что есть в опции Me, но дополнительно сравнивает то, как вы видите свое поведение, с тем, что видят все остальные. Это включает обратную связь от всех в виде единой группы Гистограмма оценок навыков Оценка точности по каждому пункту Оценка разрыва 3 поведенияОткрытые комментарии

Узнать большеПолучить предложение Просмотреть образец отчета

The Five Behaviors® Personal Development оценивает индивидуальный подход к командной работе, дает индивидуальные взгляды на то, как они могут более эффективно работать с другими, и учит участников критическому поведению и навыкам межличностного общения, необходимым для эффективной совместной работы.Как работает The Five Behaviors® Personal Development: Модель Модель Five Behaviors принимает форму […]

Узнать большеПолучить предложение

The Managerial Fit — это мощный инструмент, который измеряет критические факторы совместимости на рабочем месте между менеджерами (руководителем, директором, руководителем, руководителем группы и т. Д.) И их сотрудниками.

Узнать большеПолучить предложение

Everything DiSC — это подтвержденная исследованиями оценка личности, которая помогает вам строить более эффективные рабочие отношения, основанные на понимании вашего стиля поведения и стиля поведения других людей.Щелкните здесь, чтобы узнать о лучших в своем классе решениях Everything DiSC, которые мы предлагаем. Everything DiSC® является товарным знаком John Wiley & Sons, Inc.

Давайте поговорим, чтобы узнать, как мы можем помочь вам настроить идеальное решение для вашей организации

Свяжитесь с нами

Используйте профили навыков сотрудников для повышения индивидуальной и организационной производительности

Организации должны постоянно оценивать наилучшее соответствие между навыками сотрудников и потребностями бизнеса, чтобы убедиться, что у них есть ресурсы для работы на неопределенных и изменчивых рынках.

Для оптимального развертывания сотрудников и их талантов им необходим доступ к актуальным и подробным профилям навыков сотрудников. Без этого понимания они рискуют принимать решения сотрудниками, не зная полностью о прошлом, настоящем и потенциальных способностях человека.

Влияние таких решений может негативно повлиять на их способность удерживать квалифицированных сотрудников, а также нанести ущерб способности организации эффективно реагировать на непредвиденные события, такие как продолжающаяся глобальная пандемия COVID-19.

Получите лучшее представление о навыках сотрудников и их готовности к переподготовке

Недавнее исследование указывает на фундаментальное несоответствие между тем, как руководители видят адаптируемость сотрудников, и тем, как сотрудники оценивают свою способность к изменениям. В исследовании мировых тенденций в области талантов, проведенном консалтинговой компанией Mercer, опрошенные руководители заявили, что только 45% их сотрудников могут адаптироваться к новому миру труда по сравнению с 78% опрошенных сотрудников, которые заявили, что готовы к переподготовке.

Согласно отчету, двое из пяти опрошенных руководителей отдела кадров заявили, что не знают, какими навыками они обладают сегодня в своей рабочей силе.Понимание профилей навыков и мотивации сотрудников, наряду со стратегическим кадровым планированием, являются критическими факторами в создании устойчивых кадровых потоков.

Очевидно, что организациям необходимо убедиться, что они овладевают навыками сотрудников, приобретенными на работе или вне ее. Им необходимо хранить эту информацию в едином легкодоступном месте — профиле навыков сотрудников, где к этой информации могут обращаться и регулярно обновлять все соответствующие стороны, особенно HR и сами сотрудники.

Связанная статья: Повышение квалификации и переподготовка для лучшего опыта сотрудников

Создание профилей навыков сотрудников

В идеале профиль навыков сотрудников централизует и объединяет всю информацию о ролях, обязанностях и производительности конкретного человека с добавлением собственных навыков сотрудника и обновления, а также соответствующие сторонние данные.

«Профиль навыков современного сотрудника должен включать в себя историю работы, навыки, образование, основные артефакты работы, историю производительности, сильные и слабые стороны совместной работы, а также их социальную репутацию», — сказал Дион Хинчклифф, вице-президент и главный аналитик Constellation Research.«Мы все время приближаемся к этой цели, поскольку HR-системы, социальные сети и аналитика талантов объединяются для сбора этой информации».

По словам Дэни Джонсона, соучредителя и главного аналитика RedThread Research, состав профиля навыков сотрудника должен зависеть от того, как организация намеревается использовать эту информацию. «Все больше и больше организаций ищут много деталей, которые помогут им как направлять сотрудников, так и принимать более обоснованные решения в отношении мобильности, преемственности, планирования и развития персонала», — сказала она.

Джонсон отметил, что во многих организациях ведется активная дискуссия о том, как лучше всего проверять навыки сотрудников. «Достаточно ли самооценки или нужен более глубокий подход, чтобы понять уровни владения языком?» она сказала.

Определение основной цели профилей навыков

Ответ на вопрос проверки связан с основной целью профиля навыков для организации. Например, основываются ли требования для продвижения по службе отдельного сотрудника в значительной степени от результатов, полученных им в определенных сертификатах? Или организация ищет потенциал, о чем свидетельствует сотрудник, прошедший аудит в различных классах за пределами рабочей среды, что может говорить об их постоянном любопытстве, способности к адаптации и постоянной готовности приобретать новые знания?

Также важно отметить потрясения и нарушения нормальной деловой активности, вызванные воздействием COVID-19.Как уже осознают многие организации, последствия глобальной пандемии будут долгими и приведут к фундаментальной перезагрузке для большинства, если не для всех, предприятий. Настало время для организации по-настоящему понять, какое влияние каждый сотрудник оказал, в настоящее время оказывает и будет оказывать на итоговую прибыль.

Статья по теме: Проектирование цифрового рабочего места для обеспечения устойчивости

Использование существующих технологий для формирования профилей навыков сотрудников

Получение как можно большего количества знаний и понимания о сотрудниках является ценным упражнением.Итак, как организации собираются создавать более полные профили навыков своих сотрудников?

«Организации создают личные профили, аналитические модели, подробные образы и многое другое», — сказал Хинчклифф. «Они жизненно важны для обеспечения того, чтобы опыт сотрудников, который они разрабатывают, действительно соответствовал потребностям сотрудников, их способу работы, их соответствующим навыкам (или их отсутствию) и тому, как они приносят пользу бизнесу».

Изучая организации и их цели, Джонсон видит, что они используют разные подходы к повышению квалификации сотрудников в зависимости от типа технологий, которые они используют.

Некоторые предприятия продолжают полагаться на традиционную HRIS (информационная система кадровых ресурсов), которая у них уже есть, и «более агрессивно поощряют сотрудников» поддерживать актуальность информации о навыках, хранящейся в этих приложениях, сказал Джонсон.

Организации также могут рассматривать заполнение профиля навыков как ключевую задачу для новых сотрудников во время адаптации, а затем планировать регулярные обновления этого профиля в календаре каждого сотрудника. HR может предоставить руководящие принципы и примеры для типа информации, необходимой для профиля навыков сотрудника, а также запросить обратную связь от сотрудников, чтобы определить, считают ли они, что весь их набор навыков точно отражен в их профиле.

«Инструменты управления персоналом имеют тенденцию вести учет и / или сосредотачиваются на обучении, и меньше работают на оперативной стороне», — сказал Хинчклифф. «Тем не менее, навыки явно носят оперативный характер, поэтому точное и обновленное представление о способностях / навыках сотрудников имеет важное значение для точного укомплектования персоналом проектов, которые приносят пользу бизнесу повторяемым и своевременным образом».

Избранные вебинары

Авг 03 9:00 по тихоокеанскому стандартному времени

Эти компании преуспевают в BPM и автоматизации процессов, и вы тоже можете

Как использовать управление бизнес-процессами (BPM) для повышения операционной эффективности

регистр

ПО ТРЕБОВАНИЮ

Mondelēz: 3 шага к более проактивному ИТ-отделу, информированному о данных

Как создать новую командную культуру, ориентированную на проактивное мышление.

Смотри

ПО ТРЕБОВАНИЮ

Как создать успешное гибридное предприятие с помощью Slack

Узнайте о трех шагах, которые компании должны предпринять для создания успешного гибридного предприятия и повышения производительности.

Смотри

ПО ТРЕБОВАНИЮ

Как модернизировать вашу интрасеть и избежать головной боли сборки или покупки

Присоединяйтесь к Робу Райану и Фрэнку Патилу из Workgrid, чтобы обсудить проблемы при создании или покупке интрасети.

Смотри

Johnson также видел, как организации обходят свои HRIS в пользу более простого способа сбора данных о навыках.«В некоторых случаях, начиная с COVID, мы также видели быструю и грязную версию, в которой работодатели активно просят сотрудников перечислить свои навыки в чем-то столь же простом, как электронная таблица, чтобы они могли быстрее перемещать людей по организации», — сказал Джонсон.

Применение новых технологий для определения навыков сотрудников

Другие организации внедряют новую технологию, которая использует преимущества «скрытых» или «пассивных» данных, чтобы сделать выводы о навыках сотрудников, которыми они располагают.«Мы видим большой потенциал в некоторых инструментах, которые собирают и используют скрытые данные», — сказал Джонсон.

В качестве примеров скрытых данных о сотруднике она предложила взглянуть на прошлые проекты, над которыми работал человек, понять, какой опыт они приобрели с течением времени в каждой из своих ролей в организации, а также количество проектов, над которыми они работали. . Применяя искусственный интеллект или организационный сетевой анализ (ONA) к таким данным, они могут искать дополнительные навыки.

Однако полагаться только на скрытые данные для определения навыков без подтверждения со стороны каждого отдельного сотрудника не всегда является идеальным подходом. «Мы ожидаем, что мы находимся в начале этого движения, и со временем оно будет улучшаться по мере совершенствования технологий и полноты данных», — сказал Джонсон.

Джош Берсин, автор и глобальный отраслевой аналитик Josh Bersin Academy, отметил, что существует новая категория внутренних инструментов, известная как «облака навыков» или «построители онтологий навыков».«Эти инструменты исследуют все данные о сотрудниках, чтобы выявить тренды навыков в организации.« Они «делают выводы» о навыках, глядя на опыт работы, обзоры производительности, модели обучения и резюме высокоэффективных сотрудников », — написал он в блоге. По словам Берсина, облако навыков функционирует как «поисковая машина навыков в вашей собственной компании».

Среди игроков, выстраивающих облака навыков, Берсин перечислил Degreed, EdCast, LinkedIn и Workday, а также Cornerstone после приобретения ИИ компания Clustree.Потенциально облако навыков может оказаться в центре системы управления персоналом, предоставляя данные о том, какие навыки необходимо нанять организации, какие навыки необходимо развивать или совершенствовать существующим сотрудникам, и предоставлять способ сопоставления навыков потенциальных приобретений с теми внутри организации.

Статья по теме: Графы знаний: добавление человеческого фактора для разблокировки реального интеллекта

Упростите для сотрудников обновление профилей навыков

Хотя технологии могут быть полезны для специалистов по персоналу в получении четкого представления о навыках сотрудников, не менее важно, чтобы организации давали сотрудникам средства доступа к своим профилям и поддерживали актуальность этой информации.

«Многие инструменты управления персоналом являются прерогативой отдела кадров в большей степени, чем работника», — сказал Хинчклифф. «Таким образом, профили навыков часто блокируются и управляются отделом кадров, который имеет ограниченные возможности или знания для их полного обновления».

Он рекомендовал сотрудникам вносить такой же вклад в свой профиль навыков, как и в HR, а также в более широкие рабочие сообщества, частью которых является отдельный сотрудник. «Совместная работа все чаще становится общей средой, и профили навыков в значительной степени являются частью этого сдвига», — сказал Хинчклифф.

Джонсон подчеркнул важность организаций, окружающих профили навыков с помощью внешних сообщений, рекомендаций и поощрения руководства, что говорит о преимуществах таких профилей. «Если у вас есть инструменты, и они не принесут реальной пользы человеку, скорее всего, их будет мало», — сказала она. «Если у вас есть инструменты, и сотрудники видят активный путь вперед, скорее всего, они воспользуются этим инструментом и предоставят данные».

В идеале сотрудники видят ценность в поддержании своих профессиональных качеств как ключевой способ сообщить, в чем заключаются их сильные стороны и как они могут наилучшим образом удовлетворить свои карьерные амбиции и способствовать развитию организации.

Столкнувшись с продолжающейся неопределенностью в бизнесе, организациям необходимо подводить итоги и воспитывать сотрудников, получая более полное представление об их предыдущем опыте, их текущих навыках и их потенциале, чтобы они могли максимизировать текущую и будущую производительность труда.

Доход на сотрудника — определение, формула и примеры

Что такое доход на сотрудника?

Доход на сотрудника — это коэффициент эффективности, используемый для определения дохода, полученного на человека, работающего в компании.Соотношение доходов на одного сотрудника важно для определения эффективности и производительности среднего сотрудника компании.

Формула для расчета дохода на сотрудника

Формула для соотношения выглядит следующим образом:

Примечание. Аналитики часто используют вариант формулы, приведенной выше. Доход — это ключевая статья не только в отчете о прибылях и убытках, но и во всех трех основных финансовых отчетах.Хотя это достигается в числителе, а не в доходе.

Примеры

Пример 1: Facebook Inc.

Джон — аналитик по акциям, проводящий анализ в Facebook Inc. Менеджер Джона просит его проанализировать производительность среднего сотрудника в Facebook и дает ему указание определить доход за сотрудник Facebook по состоянию на 31 декабря 2018 года.

Просматривая годовой отчет Facebook, Джон обнаруживает, что количество сотрудников в Facebook составляет 35 587 человек, а доход компании составляет 55 838 миллионов долларов.Он определяет RPE Facebook следующим образом:

Джон сообщает своему менеджеру, что доход Facebook на одного сотрудника составляет 1,5691 миллион долларов на сотрудника.

Пример 2: Анализ гипотетических конкурентов

Учитывая только выручку и количество сотрудников разных компаний, работающих в одной отрасли, используйте соотношение доходов на одного сотрудника, чтобы определить, какая компания более продуктивна:

Из приведенной выше таблицы, имея только данные о доходах и сотрудниках, мы заключаем, что компания B является наиболее продуктивной компанией, поскольку ее RPE составляет 31 395 долларов США, в отличие от 14 857 долларов США и 8 573 долларов США для компаний A и C, соответственно.Хотя компания C генерирует доход, превышающий 3 миллиона долларов, для получения указанного дохода в ней работает значительно большее количество сотрудников.

Пример 3: Прибыльность компании

Вспомните Пример 2, но рассмотрите дополнительные шаблоны фактов, перечисленные ниже. Какая компания приносит прибыль?

• Предположим, что единственными расходами, которые несет каждая компания, являются зарплаты Вознаграждение Вознаграждение — это любой вид компенсации или выплаты, которую человек или сотрудник получает в качестве оплаты своих услуг или работы, которую они выполняют для организации или компании.Он включает любую базовую заработную плату, которую получает сотрудник, а также другие виды оплаты, которые начисляются в ходе их работы, т.е.
• Заработная плата в размере 15 000 долларов США выплачивается каждому сотруднику в отрасли, независимо от того, в какой компании он работает.

Имея зарплату в 15 000 долларов на одного сотрудника, мы можем сделать вывод, что компания B — единственная, которая приносит прибыль. Это согласуется с нашим выводом из примера 2 о том, что компания B является наиболее продуктивной.

Важность дохода на сотрудника

Для многих компаний крупнейшими расходами являются заработная плата и льготы для сотрудников. Кроме того, рабочая сила — это то, что движет успехом в бизнесе. Поэтому компании обычно хотят иметь высокий RPE, чтобы компенсировать расходы, выплачиваемые сотрудникам. Как правило, более высокий RPE обычно указывает на более продуктивную и эффективную компанию. Соотношение доходов на одного сотрудника особенно полезно для анализа компаний, работающих в сфере услуг.

Важно отметить, что этот показатель всегда следует использовать вместе с другими финансовыми коэффициентами Финансовые коэффициенты Финансовые коэффициенты создаются с использованием числовых значений, взятых из финансовой отчетности, чтобы получить значимую информацию о компании для анализа данной фирмы. Кроме того, это соотношение следует сравнивать только с показателями других компаний, работающих в той же или аналогичной отрасли, поскольку каждая отрасль сталкивается с разной структурой затрат Структура затрат Структура затрат относится к типам расходов, которые несет бизнес, и обычно состоит из фиксированных и различные цены.Постоянные затраты остаются неизменными. Например, трудоемкая компания обычно сообщает о более низком доходе на сотрудника, чем технологическая компания.

Ссылки по теме

CFI предлагает аналитика финансового моделирования и оценки (FMVA) ™. Стать сертифицированным аналитиком финансового моделирования и оценки (FMVA) ® Сертификация CFI по анализу финансового моделирования и оценки (FMVA) ® поможет вам обрести уверенность в себе. необходимость в вашей финансовой карьере. Запишитесь сегодня! программа сертификации для тех, кто хочет вывести свою карьеру на новый уровень.Чтобы продолжить обучение и продвигаться по карьерной лестнице, вам будут полезны следующие ресурсы CFI:

• Средний доход на пользователя (ARPU) Средний доход на пользователя (ARPU) Средний доход на пользователя (ARPU), также известный как средний доход на единицу, равен не-GAAP метрика, обычно используемая цифровыми медиа-компаниями,
• Стоимость привлечения клиента (CAC) Стоимость привлечения клиента (CAC) Стоимость привлечения клиента (CAC) — это затраты, связанные с привлечением нового клиента.