Служебная характеристика на работника: Служебная характеристика — Кадровый резерв

Образец плохой служебной характеристики — Рекомендательное письмо — Документы

Главная Образец характеристики Служебная характеристика военнослужащего образец

Наследственные споры и получение свидетельства о праве на наследство в СПб консультированиепо всем вопросам, которые возникают при вступлении. Вся новость

Наличие российского гражданства для получения пособий на детей, гражданства РФ ребенку при рожденииЗдравствуйте! Скажите, у меня такая. Вся новость

Установление попечительства над сиротой, не имеющим гражданстваКак избежать депортации несовершеннолетнему сироте без гражданства, отбывающему наказание в колонии? Можно ли установить попечительство. Вся новость

Служебная характеристика военнослужащего образец

Сегодня характеристики снова величают письмами с рекомендацией. Как правило была необходима характеристика. Мы нашли образец, который поможет сохранить время для написания достойного документа Одно дело получать характеристики, совсем другое выдавать. Какое-то время назад рекомендательное письмо заменяла банальная характеристика. Когда нужно было выбирать работу, или выпадала удача занять выборную должность. Почти всем приходилось иметь дело с таким понятием как характеристика. В современных реалиях в привычный обиход входит непривычное понятие как рекомендация в образе письма.

Служебная характеристика военнослужащего

На автоматчика 5 отделения 1 взвода 3 роты оперативного назначения младшего лейтенанта Крестопалова Корнея Геннадьевича. Дата рождения 09.12.1979, татарин, образование среднее-специальное, женат, призван Дулевским РВК Московской области 31.12.2001

За все время службы в 3 роте оперативного назначения младший лейтенант Крестопалов зарекомендовал себя следующим образом:

Категорически не усваивал программы ни боевой, ни общественно-государственной подготовки. Должностные инструкции игнорировал полностью.

Доступным на складе роты вооружением не владеет.

В связи с недостатком талантов, на протяжении срока всей службы исполнял обязанности птицевода на подсобном хозяйстве части, но, несмотря на всю легкость поставленной задачи, он и там умудрился зарекомендовать себя неграмотным, неисполнительным, склонным к отлыниванию от обязанностей, солдатом. По данным наружного наблюдения, позволял себе продавать корм, положенный птицам, чем довел их до полного изнеможения, а себя — до свинского состояния, поскольку на вырученные средства покупал в соседнем селе самогон.

Положений общевоинских уставов не знает, не руководствуется ими в повседневной жизни. К исполнению своего воинского долга относится как к неизбежному злу.

Приказы старших по званию выполняет, но требует постоянного контроля со стороны командиров всех степеней, на замечания огрызается. Физически не развит, в строевом отношении расхлябан, допускает грубые нарушения формы одежды. В разглашении военной тайны замечен не был.

Вывод: по своим морально-строевым качествам не достоин продолжать службу в должности птицевода.

Командир 3 РОН Капитан Козобыдлов И. А.

Служебная характеристика военнослужащего

Военнослужащим в период прохождения службы нередко приходится обращаться за служебной характеристикой. Служебная характеристика представляет собой документ, содержащий анализ служебной деятельности, оценку моральных, психологических и деловых качеств военнослужащего.

Пишется она командиром в произвольной форме и от третьего лица. При составлении служебной характеристики военнослужащего, командир должен всесторонне изучить его личные и деловые качества, чтобы дать им объективную оценку.

Анализ включает в себя все показатели работы по занимаемой должности и в каком состоянии находятся дела в подразделении воинской части, или на том участке, за который отвечает военнослужащий.

В служебной характеристике военнослужащего необходимо отразить аспекты, которые наиболее полно его охарактеризуют. Указывается уровень профессиональной подготовки, насколько глубоко он знает общевойсковой Устав, степень готовности к выполнению обязанностей в любое время, степень совершенствования профессиональных знаний, практическое применение полученных знаний, имеющийся боевой опыт. Описываются личные качества военнослужащего, например, его требовательность не только к себе, но и к окружающим, исполнительность и дисциплинированность.

Особо полно анализируется, насколько умело он руководит, обучает и воспитывает доверенный ему личный состав (если он есть), сочетает требовательность с заботой о нем.

Военнослужащий по долгу службы должен быть собранным, организованным, уметь быстро ориентироваться и принимать решения в сложной обстановке, уметь определять преимущественное направление в обеспечение оптимального уровня боевой готовности, проявлять способности в выполнении поставленных задач.

Если все эти качества есть у военнослужащего, их обязательно надо отразить в характеристике.

Дополнительно проводится оценка состояния участка, которым командует (или за который отвечает) военнослужащий, а именно — уровень его укомплектованности, боевой готовности, общая дисциплина на участке, состояние вооружения и военной техники и т. п.

В служебной характеристике военнослужащего должны содержаться сведения о его умении критически относиться к своей деятельности, творческом подходе к делу, степень его авторитета в воинском коллективе, участие в обеспечение защиты государственных секретов. Отражаются моральные и психологические качества.

Отдельно указываются сведения о его здоровье. Характеристика подписывается вышестоящим командиром, с указанием контактных данных, заверяется печатью воинской части, ставится дата выдачи.

Если речь идет о солдате срочной службы, то часто случается так, что командир дает чересчур объективную оценку, с которой только в клининговую компанию менеджером чистоты устраиваться&hellip По этому грамотные военнослужащие срочной службы заранее обзаводятся более положительной характеристикой, изготовленной взводным писарем и пропечатанной в соответствующей службе штаба. Так что если вы ищете образец для этой характеристики, то вам следует обратить внимание на статью, где есть все необходимое для составления правильной характеристики.

Источники:

http://kharakteristika.ru, http://xn--d1aac6a1e.xn--p1ai

Другие образцы характеристик

Образец характеристики плохого работника

Характеристика на Иванова Ивана Петровича 1990 года рождения работника завода торгового оборудования города Сватово

Иванов Иван работает на заводе торгового оборудования города Сватово один год.

За время работы на заводе зарекомендовал себя как нестарательный недисциплинированный не любящий свою работу человек.

Выполняет свою работу на низком уровне. Работает плохо, не в полную меру своих сил, нуждается в постоянном контроле, не проявляет никакой инициативы. Имеет произвольную механическую память, медленно запоминает задания.

Имеет способности к прогулам. На рабочем месте безразличный, совсем не помогает коллегам по работе.

Имеет слабое общее развитие. До выполнения общественных поручений относится неохотно.

Был избран бригадиром, но с обязанностями не справился. В общественной жизни завода неактивен. Награждений никаких не имеет. Часто поддаётся чужому влиянию.

Нарушает заводскую дисциплину, склонен к противоправному поведению. У руководства завода не пользуется уважением. Не имеет авторитета среди товарищей. Друзей на заводе не имеет.

Характеристика выдана для представления в ПТУ № 114 города Сватово

СЛУЖЕБНАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА

На капитана Иванова

Ивана Ивановича,

военнослужащего в/ч 00000,

1980 года рождения,

образование высшее.

За время прохождения службы в войсковой части 00000 капитан Иванов Иван Иванович зарекомендовал себя с положительной стороны, как грамотный, требовательный и дисциплинированный офицер.

Свято и нерушимо соблюдает общевоинские уставы, верен долгу и присяге. Глубоко осознает долг воина, соблюдает правила воинской вежливости и дисциплины. Точно и в срок выполняет приказы командиров и начальников, проявляет разумную инициативу. Дисциплинирован, практичен, с товарищами общителен. Пользуется авторитетом и уважением, как среди офицеров и прапорщиков, так среди солдат и сержантов.

В строевом отношении подтянут, всегда аккуратен. Физически развит хорошо. Постоянно содержит свой внешний вид, вверенное оружие в образцовом состоянии. На критику командиров и товарищей реагирует адекватно, делая правильные выводы.

По характеру выдержан, спокоен, целеустремлен. Морально устойчив. Идеологически выдержан. За время службы проявил себя, как хорошо обученный офицер, умеющий в нужный момент правильно оценить обстановку и принять обдуманное решение, проявив при этом решимость и военную смекалку.

Постоянно повышает свою боевую готовность и профессиональное мастерство, изучая при этом необходимую литературу. Хорошо владеет своим вооружением.

Военную и Государственную тайну хранить умеет.

КОМАНДИР ВОЙСКОВОЙ ЧАСТИ 00000

Вы ищете: Образец служебной характеристики — скачивание разрешено.

Описание:

Главная > Образцы документов > Характеристики. Если представленные образцы характеристик Вам не подходят, Вы можете сами составить характеристику. Впечатление от служебной характеристики. Пример, образец отрицательной, негативной, плохой характеристики на сотрудника, работника предприятия. На …, водителя пожарного автомобиля пожарной части. Образец характеристики с места работы. Обязательно далее в статье будет приведен образец характеристики с места работы. Характеристика на работника – это официальный документ с отзывом о служебной и общественной деятельности определенного человека. Характеристика — это официальный документ с отзывом о деятельности определенного человека (служебной, общественной). Раздел: Образцы документов — формы, бланки, формуляры | 4 комментариев. Служебная характеристика на работника.

Служебная характеристика образец — полезные сведения.

Описание:

На …, водителя пожарного автомобиля пожарной части. Служебная характеристика — Форум сотрудников МВД. Ни однократно награждался денежными и другими подарками. Выговоров и взысканий не имеет. Характеристика, образец, виды, пример, характеристика студента, характеристика работника, характеристика сотрудника. Образец характеристики с места работы. Характеристика — это официальный документ с отзывом о деятельности определенного человека (служебной, общественной). Вам нужна Служебная Характеристика для предоставления в …. Характеристика с места работы – образец написания. Если представленные образцы характеристик Вам не подходят, Вы можете сами составить характеристику. Отрицательная, плохая, негативная характеристика на сотрудника — пример, образец. Характеристика выдана для представления по месту требования.

Источники: pozovsud.com.ua, svatovo.ws, ofitseri.ru, www.lycee8.ru, ac-bt.ru

Характеристика на врача для награждения пример. Образцы (примеры) положительных характеристик на работника с основного места работы

Гойко Иван Иванович обучался в период с 2004 по 2011 в Минском государственном медицинском университете на лечебном факультете.

Характеристика на врача-интерна Гойко Ивана Ивановича 1986 года рождения.

Гойко Иван Иванович обучался в период с 2004 по 2011 в Минском государственном медицинском университете на лечебном факультете. Успешно окончил в 2011 году Минский государственный медицинский университет. Был принят на должность врача — интерна в отделение лучевой диагностики в УЗ «Минская городская больница № 2», на период с 1.08.2011 по 30. 07.2012г.

За время прохождения интернатуры в полном объеме овладел практическими навыками по выбранной специальности. Участвовал в семинарах и конференциях по лучевой диагностике. В повседневной работе проявил любознательность и настойчивость в освоении новых знаний и навыков. Умеет выслушать и дать полезный совет.

Гойко Иван Иванович зарекомендовал себя как отзывчивый, сознательный и всегда готовый прийти на помощь человек. Пользуется большим авторитетом среди коллег по работе. Соблюдает основы деонтологии при общении с пациентами и коллегами, принимает активное участие в общественной жизни коллектива. К работе относится старательно и выполняет её на профессиональном уровне.

Согласно составленному плану прохождения интернатуры, проходил практику на базе Городской клинической больницы № 2, Городской клинической больницы № 4, Минского противотуберкулёзного диспансера, Минского онкологического диспансера, а также Минской городской поликлиники № 3.

К аттестации и последующей самостоятельной работе врачом лучевой диагностики готов.

Руководитель интернатуры Епифанова Е. В. __________ М.П.

(кликните, чтобы открыть)

По назначению различают личностную и профессиональную, служебную характеристику. Но на деле строгого разделения не бывает: в личностной непременно касаются профессиональных качеств работника, а в служебной — затрагивают особенности его личности. Без этого не обойтись, потому что одно вытекает из другого.

Другое дело, в каких пропорциях используется информация. В служебной характеристике, понятное дело, акцент больше ставится на профессиональном соответствии медицинского работника, демонстрации его достижений на занимаемой должности, в личностной — особенностям его характера и поступков. Характеристика на врача терапевта или стоматолога, хирурга и характеристика на фельдшера скорой помощи будут иметь сходную структуру и стиль изложения. Различия только в фамилиях и должностных обязанностях, характеристика на главного врача, кстати, тоже.

Пишется характеристика врача с места работы непосредственным его руководителем — завотделением и заверяется главврачом.

Некоторые замечания по написанию характеристики

Остановимся подробнее на стиле написания. Писать характеристику нужно в свободной форме от третьего лица, выделив в ней несколько смысловых категорий. В первом блоке перечисляются: Ф.И.О. врача, дата рождения, занимаемая должность, а также полученное образование и раннее занимаемые должности, полные сведения о трудовой деятельности сотрудника. Во втором абзаце перечисляются личностные черты медика, в третьем — заключение и цель характеристики.

Важно: при написании характеристики подбирайте правильный лексикон, чтобы добиться необходимого эффекта. Избегайте негативных слов и эпитетов, таких как «провал», «ужас», «паника», «страх», «никогда», «плохо».

Так составляется характеристика на врача образец можно скачать по ссылке. Характеристику с места работы на аттестацию, награждение и прочие цели пишут по общим правилам. Готовый образец, предлагаемый в нашей статье, поможет быстро справиться с написанием.

Пример личностной характеристики

Пример

Характеристика с места работы для награждения почётной грамотой или поощрения

Характеристика на врача Юрьеву Анну Николаевну 20. 09.1970 года рождения, проживающую в городе Челябинск. Анна Николаевна – коренная жительница города Челябинска. Она получила высшее медицинское образование по специальности врач-педиатр и в данное время работает по профилю в детском медицинском центре. Также Юрьева Анна Николаевна получила ученую степень доктора наук в области медицины.

Анна Николаевна – ответственный, исполнительный работник, знающий свои профессиональные обязанности. Она проявляет внимательное отношение как к родителям, так и к маленьким детям, выслушивает их и делится полезными советами, если того требует ситуация.

Выполняя профессиональные обязанности на своем участке, Анна Николаевна применяет навыки работы с новейшими медицинскими технологиями. Ее врачебные заслуги неоднократно отмечались почетными грамотами и правительственными наградами. Сотрудник исполнителен в отношении общественных поручений.

Анну Николаевну много раз избирали депутатом городского совета. Сегодня она занята исполнением обязанностей депутата областного совета.

Юрьева Анна Николаевна не только прекрасный врач, но и любящая жена и мать троих дочерей: 1990, 1993, 2000 годов рождения.

Анна Николаевна — коммуникабельный, ответственный, отзывчивый, инициативный сотрудник. Такие качества характера помогли ей добиться авторитета у коллег по работе. Ее любят не только сотрудники, но и пациенты и жители города Челябинска. Со стороны руководства, коллег или пациентов жалоб на ее счет зафиксировано не было.

Характеристика выдана для предъявления по месту требования.

Пример

Профессиональная характеристика врача

Рассмотрим, как пишется характеристика на медицинского работника на примере написания характеристики врача-эндоскописта.

Профессионализм врача определяется объемом и качеством сделанной работы, знанием теоретической подготовки по основной и смежной специальностям. Также учитывается частота обучения в специализированных учебных центрах, выдающих специальные сертификаты.

Уровень практической подготовки оценивается руководством подразделения и учреждения по месту работы врача. Мнение вносится в производственную характеристику по месту работы. Оценка соотношения теоретических навыков и практики проводится на аттестационных циклах.

Общие знания врача, например, эндоскописта, согласно профессиональным требованиям:

1. Перспективы развития эндоскопии.
2. Основы законодательства, касающиеся здравоохранения, директивы, определяющие работу органов и учреждений здравоохранения в сфере эндоскопии.
3. Общие вопросы, связанные с организацией плановой и экстренной эндоскопической помощи для взрослых и детей, проживающих на территории Российской Федерации, а также пути совершенствования эндоскопической службы.
4. Способы организации медицинской помощи при попадании в военно-полевые условия, в случаях массовых поражений или катастроф.
5. Знания об этиологии и путях распространения острозаразных патологий и профилактические меры.
6. Принципы работы врача-эндоскописта в условиях страховой медицины.
7. Знания топографической анатомии бронхолегочного аппарата, пищеварительного тракта, органов брюшной полости, малого таза, особенности анатомии и физиологии детского организма.
8. Причины возникновения наиболее часто встречающихся патологических процессов.
9. Диагностические методы и лечение разными эндоскопическими методами.
10. Показания и противопоказания к диагностической, лечебной, хирургической эзофагогастродуоденоскопии, колоноскопии, лапароскопии, бронхоскопии.
11. Обработка, дезинфекция и стерилизация эндоскопов и инструментов.
12. Обезболивающие принципы, приемы и методы, применяемые в эндоскопии.
13. Клинические симптомы основных хирургических и терапевтических патологий.
14. Принципы обследования и подготовки пациентов к эндоскопическими способам исследования и ведение наблюдения за состоянием после их проведения.
15. Положения о том, как оборудованы эндоскопические кабинеты, операционные, о технике безопасности при работе с аппаратурой, как она устроена и по какому принципу работает. Как работают вспомогательные инструменты, применяемые при эндоскопических исследованиях.

Пример

Общие умения врача-эндоскописта включают:

• Сбор анамнеза и сопоставление информации от пациента со сведениями в медицинской карте и других документах для проведения эндоскопического исследования.
• Самостоятельное проведение простых обследований: пальцевого исследования прямой кишки при кровотечениях, пальпацию живота, перкуссию, аускультацию живота и легких. Выявление аллергической предрасположенности пациента к анестетикам для правильного определения вида анестезии для выполнения эндоскопического исследования.
• Определение показаний и противопоказаний к проведению эндоскопических исследований.
• Обучение пациентов правильному поведению во время проведения эндоскопических исследований.
• Выбор оптимального вида и типа эндоскопа (жесткого, гибкого, с торцевой оптикой, торцово-бокового или бокового). Это зависит от характера эндоскопии, которую планируется провести.
• Владение методами местной инфильтрационной анестезии, местной анестезии глоточного кольца и трахеобронхиального дерева, оказания неотложной медпомощи.
• Владение необходимыми знаниями о способах биопсии и их применении.
• Умение оформлять медицинские документы и протоколы исследований.
• Составление отсчетов о выполненной работе.
• Владение оформлением медицинской документации и оформлением протоколов исследования.
• Умение составления отчета о проделанной работе и проведение анализа эндоскопической деятельности.

Среди специальных знаний и умений врача-эндоскописта:

Врач-эндоскопист обязан владеть знаниями о профилактических мерах, клинических картинах заболеваний, уметь проводить диагностику и оказывать необходимую медицинскую помощь:

• при возникновении аллергической реакции;
• ларингоспазме;
• бронхиальном спазме;
• остановке сердца;
• внутриорганном, внутрибрюшном кровотечении, которое возникло во время проведения эндоскопического исследования;
• перфорации полого органа;
• острой сердечной и дыхательной недостаточности;
• остановке дыхания и работы сердца.

Врач-эндоскопист обязан владеть следующими знаниями и умениями:

Врач-эндоскопист должен проводить следующие исследования и действия:

• эзофагогастродуоденофиброскопию;
• бронхофиброскопию и жесткую бронхоскопию;
• колонофиброскопию;
• холедохоскопию;
• лапароскопию;
• еюноскопию;
• прицельную биопсию из слизистых оболочек, серозных покровов и абдоминальных органов;
• извлечение чужеродных тел из трахеобронхиального дерева, верхних отделов желудочно-кишечного тракта и толстой кишки при проведении эндоскопического исследования;
• местный гемостаз при эзофагогастродуоденоскопии;
• эндоскопическую полипэктомию;
• эндоскопическое удаление доброкачественных опухолей из пищевода и желудка;
• расширение и рассечение рубцовых и послеоперационных сужений пищевода;
• папиллосфинктеротомию, вирсунготомию и извлечение камней из протоков;
• установление зонда для питания;
• дренирование брюшной полости, желчного пузыря, забрюшинного пространства;
• удаление органов малого таза при лапароскопии, если того требуют медицинские показания;
• удаление органов брюшной полости во время лапароскопии, если того требуют медицинские показания.

Квалификация врача-эндоскописта присваивается по уровню знаний, рабочего стажа, количества, качества и вида выполняемых диагностических исследований, лечебных вмешательств. На основании перечисленных факторов специалисту присваивается квалификационная категория.

Выдача служебной характеристики

Пример

Служебная характеристика может выглядеть следующим образом:

Врач Смирнов Олег Валерьевич, работающий рентгенологом в Ростовском областном научно-исследовательском рентгено-радиологическом и онкологическом институте с июня 1950 г. как заместитель директора по научной части. С 1952 г. исполняет обязанности директора центра.

Смирнов О. В. — высококвалифицированный специалист в области рентгенодиагностики и рентгенотерапии, имеющий с 1938 г. ученое звание доцента, а с 1939 г., после защиты диссертации, ученую степень кандидата медицинских наук.

Начав педагогическую деятельность в 1937 г., доктор имеет значительный опыт преподавательской работы как со студентами медицинского института, так и с врачами на курсах специализации врачей-рентгенологов.

Вместе с тем обладает организационными и административными способностями и навыками.

Зав. облздравотделом (Оводов А. С).

Пример

Как получить квалификационную категорию: основные правила

Завершать отзыв нужно, изложив мнение о конкретном сотруднике. Оцениваются как его профессиональные, так и личные качества. Приложите конкретные результаты работы:

• отчеты,
• документы,
• исследования,
• справки,

Характеристика врача с места работы

В любой организации подбор подходящих сотрудников является одним из важнейших моментов, определяющих эффективность деятельности и качество работы предприятия. Но для некоторых организаций, таких как лечебные учреждения это особенно важно. От того насколько хорошим специалистом является нанимаемый на работу врач будет зависеть не только репутация заведения, но и здоровье его пациентов. Подбор хорошего врача важен как для государственных, так и для коммерческих лечебных заведений.

Помимо прочих документов, определяющих и подтверждающих профессиональные качества будущего сотрудника, особую важность имеет характеристика врача с места работы.

Такой документ может пригодиться в разных ситуациях, но в основном требуется при приеме на новое место.

Характеристика врача с места работы содержит информацию, помогающую определить, какими качествами обладает тот или иной сотрудник.

Характеристика составляется непосредственным начальником и содержит следующую информацию:

• Профессиональные навыки врача, его квалификация, профессиональный уровень.
• Особые достижения в лечебной деятельности, наличие наград.
• Личные качества сотрудника, положительные и отрицательные черты характера, оказывающие влияние на трудовую деятельность и работу в коллективе.

Таким образом, документ помогает получить обширные и разнообразные сведения о враче. О профессиональных навыках, непосредственно влияющих на качество работы врача, наиболее полные сведения имеет его прямой руководитель. Он же может предоставить достоверную информацию о личных качествах сотрудника, оказывающих немалое влияние на работу в коллективе, с пациентами и новыми коллегами.

Помощь агентства по подбору персонала

Провести наиболее эффективную проверку и найти лучшего сотрудника среди всех соискателей поможет агентство по подбору персонала. Сотрудники агентства подберут наилучшего соискателя, проведут исследование и анализ предоставленных документов, в том числе характеристики с места работы.

При помощи агентов по подбору персонала можно легко и быстро определить насколько профессиональные и личностные качества потенциального сотрудника соответствуют требованиям нанимающей организации.

Характеристика с места работы, тщательно проверенная и проанализированная профессиональными агентами, может стать одним из лучших способов удостовериться в компетентности врача.

Гойко Иван Иванович обучался в период с 2004 по 2011 в Минском государственном медицинском университете на лечебном факультете.

Характеристика на врача интерна Гойко Ивана Ивановича 1986 года рождения.

Гойко Иван Иванович обучался в период с 2004 по 2011 в Минском государственном медицинском университете на лечебном факультете. Успешно окончил в 2011 году Минский государственный медицинский университет. Был принят на должность врача — интерна отделение лучевой диагностики в УЗ Минская городская больница № 2, на период с 1.08.2011 по 30. 07.2012г.

За время прохождения интернатуры в полной объеме овладел практическими навыками по выбранной специальности. Участвовал в семинарах и конференциях по лучевой диагностики. В повседневной работе проявил любознательность и настойчивость в освоении новых знаний и навыков. Умеет выслушать и дать полезный совет.

Гойко Иван Иванович зарекомендовал себя как отзывчивый, сознательный и всегда готов прийти на помощь человек. Пользуется большим авторитетом среди коллег по работе. Соблюдает основы деонтологии при общении с пациентами и коллегами, принимает активное участие в общественной жизни коллектива. К работе относится старательно и выполняет её на профессиональном уровне.

Согласно составленному плану прохождение интернатуры, проходил практику на базе: Городской клинической больницы № 2, Городская клиническая больница № 4, Минский противотуберкулёзный диспансер, Минский онкологический диспансер, Минская городская поликлиника № 3.

К аттестации и последующей самостоятельной работе врачом лучевой диагностики готов.

Руководитель интернатуры Епифанова Е. В. __________ М.П.

Пример характеристики врача

Характеристика на врача Лещ Тамару Викторовну, 30.01 1973 года рождения жительницу города Сватово Луганской области

Гражданка Лещ Тамара Викторовна проживает в городе Сватово Луганской области с дня её рождения. Работает врачом педиатром в Детской консультации. Имеет высшее медицинское образование. Имеет учёную степень Доктора медицинских наук.

К работе относится старательно, выполняет её на высоком профессиональном уровне. Всегда внимательна к маленьким пациентам, их родителям.

Умеет выслушать, дать полезный совет.

В своей работе использует новейшие медицинские технологии.

Её труд отмечен многими Почётными грамотами, правительственными наградами. К общественным поручениям относится добросовестно.

Неоднократно избиралась депутатом городского совета. В настоящее время исполняет обязанности депутата областного совета.

Замужем. Любящая и заботливая мать. Воспитывает двух детей — сына, 1995 года рождения, и дочь, 2000 года рождения.

Тамара Викторовна весёлый, отзывчивый, сознательный и всегда готов прийти на помощь человек. Пользуется большим авторитетом среди коллег по работе, уважением среди общественности, жителей города Сватово, области.

Жалоб на её поведение со стороны руководящих органов, коллег по работе, жителей города Сватово, соседей не было.

Характеристика дана для предъявления по месту требования

Аттестационная работа врача-бактериолога

Дата создания: 1999 год

Источник: найдено в Интернете

Служебная характеристика

Шагаева Людмила Петровна работает в бактериологической лаборатории МУ ЮТМО с 1996 года, после объединения с баклабораторией медико-санитарной части производственного объединения Юргинский машиностроительный завод, обусловленного экономическими причинами, где она работает в должности заведующей лабораторией.

Шагаева Л.П. имеет хорошие теоретические и практические знания, последнее усовершенствование прошла в марте-апреле 1999 года, сертификационный цикл Бактериология (ГИДУВ, г. Новокузнецк). Владеет практически всеми видами лабораторных исследований, участвует во внедрении в практику новых методик, внимательно и грамотно оценивает результаты лабораторных исследований.

К работе относится добросовестно, поддерживает контакты с лечащими врачами, при необходимости инструктируя их по интерпретации результатов, лечению конкретного больного и другим вопросам бактериологии.

Уделяет много внимания индивидуальной работе с лаборантами, точности исполнения ими при посевах, приготовлении питательных сред и др. Много времени уделяет вопросам внутрилабораторного контроля качества работы, назначена ответственным за этот участок работы. Принимает активное участие в межлабораторном контроле и всегда успешно идентифицирует заданную культуру. Провела научно-практическую работу по внедрению экономических методов управления в работе бактериологической лаборатории в условиях бюджетно-страховой медицины.

Замечаний и взысканий за весь период работы не имеет. Среди коллег пользуется уважением, справедлива. По характеру доброжелательна.

Председателю аттестационной комиссии

Н.Д. Мелянченко

ХОДАТАЙСТВО

Юргинское территориальное медицинское объединение направляет материалы для аттестации врача-бактериолога Шагаевой Людмилы Петровны и ходатайствует о подтверждении ей первой квалификационной категории. Общий стаж работы 27,5 лет. Стаж по специальности — 20 лет.

Квалификационная характеристика врача-эндоскописта

Приложение 10

к Приказу Минздравмедпрома РФ

КВАЛИФИКАЦИОННАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ВРАЧА-ЭНДОСКОПИСТА

Уровень врача-эндоскописта определяется с учетом объема и качества проводимой работы, наличия теоретической подготовки в области основной и смежных специальностей, регулярности прохождения обучения в специализированных учебных заведениях, имеющих специальный сертификат.

Оценка практической подготовки врача-эндоскописта производится под руководством эндоскопического подразделения и учреждения по месту работы специалиста. Общее мнение отражается в производственной характеристике с места работы. Оценка теоретических знаний и соответствие практических навыков современному уровню развития эндоскопии производится на аттестационных циклах, проводимых кафедрами по эндоскопии.

В соответствии с требованиями специальности врач-эндоскопист должен знать, уметь, владеть:

1. Общие знания:

Перспективы развития эндоскопии

Основы законодательства о здравоохранении и директивные документы, определяющие деятельность органов и учреждений здравоохранения в области эндоскопии

Общие вопросы организации плановой и экстренной эндоскопической помощи в стране взрослому населению и детям, пути совершенствования эндоскопической службы

Организацию медицинской помощи в военно-полевых условиях при массовых поражениях и катастрофах

Этиологию и пути распространения острозаразных заболеваний и их профилактику

Работу врача-эндоскописта в условиях страховой медицины

Топографическую анатомию бронхолегочного аппарата, пищеварительного тракта, органов брюшной полости и малого таза, анатомические и физиологические особенности детского возраста

Причины возникновения патологических процессов, с которыми обычно встречается эндоскопист

Диагностические и лечебные возможности различных эндоскопических методов

Показания и противопоказания к диагностической, лечебной и оперативной эзофагогастродуоденоскопии, колоноскопии, лапароскопии, бронхоскопии

Способы обработки, дезинфекции и стерилизации эндоскопов и инструментов

Принципы, приемы и методы обезболивания в эндоскопии

Клиническую симптоматику основных хирургических и терапевтических заболеваний

Принципы обследования и подготовки больных к эндоскопическим методам исследования и ведения больных после исследований

Оборудование эндоскопических кабинетов и операционных, технику безопасности при работе с аппаратурой

Устройство и принцип действия эндоскопической аппаратуры и подсобных инструментов, применяемых при различных эндоскопических исследованиях.

2. Общие умения:

Собрать анамнез и сопоставить полученные сведения с данными имеющейся медицинской документации на больного с тем, чтобы выбрать нужный вид эндоскопического исследования

Самостоятельно провести простые способы обследования: пальцевые исследования прямой кишки при кровотечениях, пальпация живота, перкуссия и аускультация живота и легких

Выявить аллергическую предрасположенность больного к анестетикам с тем, чтобы правильно определить вид анестезии, при которой будет выполняться эндоскопическое исследование

Определить показания и противопоказания к выполнению того или иного эндоскопического исследования

Научить больного правильно вести себя во время эндоскопического исследования

Выбрать оптимальный вид и тип эндоскопа (жесткий, гибкий, с торцовой, торцово-боковой или просто боковой оптикой) в зависимости от характера планируемой эндоскопии

Владеть методами местной инфильтрационной анестезии, местной анестезии глоточного кольца и трахеобронхиального дерева

Необходимы знания способов биопсии и умения их выполнения

Владение оформлением медицинской документации и оформлением протоколов исследования

Умение составления отчета о проделанной работе и проведение анализа эндоскопической деятельности.

3. Специальные знания и умения:

Специалист-эндоскопист должен знать профилактику, клинику и лечение, уметь диагностировать и оказывать необходимую помощь при следующих состояниях:

Аллергические реакции

Ларингоспазм

Бронхоспазм

Остановка сердца

Внутриорганное или внутрибрюшное кровотечение, возникшее в процессе выполнения эндоскопического исследования

Перфорация полого органа

Острая сердечная и дыхательная недостаточность

Остановка дыхания и сердечной деятельности.

Специалист-эндоскопист должен знать:

Клинику, диагностику, профилактику и принципы лечения основных заболеваний легких (острого и хронического бронхита, бронхиальной астмы, острой и хронической пневмонии, рака легких, доброкачественных опухолей легких, диссеминированных заболеваний легких)

Клинику, диагностику, профилактику и лечение основных заболеваний желудочно-кишечного тракта (эзофагита, гастрита, язвенных поражений желудка и 12-перстной кишки, рака и доброкачественных опухолей желудка, 12-перстной кишки и толстой кишки, заболеваний оперированного желудка, хронических колитов, гепатита и цирроза печени, панкреатита и холецистита, опухолей гепато-панкреатодуоденальной зоны, острого аппендицита)

Владеть техникой эзофагогастродуоденоскопии, колоноскопии, бронхоскопии, лапароскопии, используя при этом все приемы для детального осмотра слизистой пищевода, желудка, 12-перстной кишки при эзофагогастродуоденоскопии, всех отделов толстой и терминального отдела подвздошной кишки — при колоноскопии

Трахеобронхиального дерева, вплоть до бронхов 5 порядка — при бронхоскопии, серозных покровов, а также абдоминальных органов брюшной полости — при лапароскопии

Визуально четко определять анатомические границы физиологических сужений и отделов исследуемых органов

Правильно оценивать ответные реакции сфинктерных аппаратов исследуемых органов в ответ на введение эндоскопа и воздуха

В условиях искусственного освещения и некоторого увеличения правильно отличать макроскопические признаки нормального строения слизистых, серозных покровов и паренхиматозных органов от патологических проявлений в них

Производить прицельную биопсию из патологических очагов слизистых оболочек серозных покровов и абдоминальных органов

Ориентировать и фиксировать материал биопсии для гистологического исследования

Правильно делать мазки-отпечатки для цитологического исследования

Удалять и брать асцитическую жидкость, выпот из брюшной полости для цитологического исследования и посева

На основании выявленных микроскопических признаков изменений слизистых, серозных покровов или тканей паренхиматозных органов определить нозологическую форму заболевания

Клинику, диагностику, профилактику и лечение основных заболеваний органов малого таза (доброкачественных и злокачественных опухолей матки и придатков, воспалительных заболеваний придатков, внематочной беременности).

4. Исследования и манипуляции:

Эзофагогастродуоденофиброскопия

Бронхофиброскопия и жесткая бронхоскопия

Колонофиброскопия

Холедохоскопия

Лапароскопия

Еюноскопия

Прицельная биопсия из слизистых оболочек, серозных покровов и абдоминальных органов

Извлечение инородных тел из трахеобронхиального дерева, верхних отделов желудочно-кишечного тракта и толстой кишки во время эндоскопического исследования

Местный гемостаз во время эзофагогастродуоденоскопии

Эндоскопическая полипэктомия

Эндоскопическое удаление доброкачественных опухолей из пищевода и желудка

Расширение и рассечение рубцовых и послеоперационных сужений пищевода

Папиллосфинктеротомия и вирсунготомия и извлечение камней из протоков

Установление зонда для питания

Дренирование брюшной полости, желчного пузыря, забрюшинного пространства

Удаление органов малого таза во время лапароскопии по показаниям

Удаление органов брюшной полости во время лапароскопии по показаниям

В зависимости от уровня знаний, а также исходя из стажа работы, количества, качества и вида выполняемых диагностических исследований, лечебных вмешательств аттестационная комиссия решает вопрос о присвоении врачу-эндоскописту соответствующей квалификационной категории.

Служебная характеристика

Служебная характеристика

Врач Кричевский Александр Семенович, по специальности рентгенолог, работает в Ростовском областном научно-исследовательском рентгено-радиологическом и онкологическом институте с июня 1946 г. в должности заместителя директора по научной части, а с 29.X. 1946 г. исполняет обязанности директора.

Врач Кричевский А.С. является высококвалифицированным специалистом в области рентгенодиагностики и рентгенотерапии, имеющим с 1936 г. ученое звание доцента, а с 1939 г. после защиты диссертации, ученую степень кандидата медицинских наук.

Д-р Кричевский имеет, начиная с 1935 г. значительный опыт преподавательской работы как со студентами мед. ин-та, так и с врачами на курсах специализации врачей-рентгенологов.

Вместе с тем д-р Кричевский обладает организационными и административными способностями и навыками.

Зав. облздравотделом (Одамян)

Cлужебная характеристика на сотрудника: образец и как написать

С необходимостью написания служебной характеристики на протяжении своей деятельности сталкивается любой кадровый работник. Характеристики на сотрудника могут потребоваться как внутри самой организации, так и для предоставления в различные учреждения, начиная от ГИБДД до кредитных организаций. Характеристики подразделяются на несколько видов, один из которых именуется служебной характеристикой на сотрудника.

Содержание статьи

Что это такое

Служебная характеристика на сотрудника, исходя из названия документа, характеризует отдельно взятого работника с деловой и профессиональной стороны. Кроме основных качеств, условно относящихся к служебным, в характеристику вносятся и психологические черты характера сотрудника для максимальной полноты картины. Так, служебные характеристики подразделяются на два вида:

1. Внешние;
2. Внутренние.

Внутренняя служебная характеристика составляется для внутреннего использования. Например, подобный документ подготавливается при повышении в должности, награждении или, наоборот, при применении дисциплинарного взыскания.

Внешняя характеристика может потребоваться для нужд самого работника с целью предоставления по месту требования в различные организации:

• В органы охраны правопорядка или ГИБДД;
• В судебные инстанции;
• В органы опеки и попечительства;
• В банки;
• Для трудоустройства в другую организацию.

Обратите внимание! Исходя из того, для каких целей оформляется характеристика, варьируется ее содержание. Так, внутренняя служебная характеристика на сотрудника наиболее полно отражает профессиональные и деловые качества работника, тогда как в документе для сторонних организаций упор делается на иные аспекты, максимально характеризующие гражданина с разных сторон.

Как написать

Как правило, служебная характеристика на сотрудника может быть составлена непосредственным руководителем, например, начальником подразделения, либо кадровым работником. Пишется документ в третьем лице на специализированном бланке организации, если учреждение имеет собственные фирменные бланки. В противном случае характеристика оформляется на обычном листе формата А4. Объем документа так же не установлен, но предполагается, что служебная характеристика должна уместиться на одном листе. Примерный план содержания состоит из следующих пунктов:

1. Идентифицирующие данные сотрудника, взятые из личного дела, такие как ФИО, должность, сведения об образовании, карьерные продвижения;
2. Во второй, основной части расписываются деловые качества служащего, профессионализм и индивидуальные морально-психологические особенности. При описании профессиональных качеств сотрудника важно учитывать занимаемую им должность. Например, если бухгалтера максимально положительно характеризуют такие качества как внимательность, педантичность, скрупулезность, честность, порядочность, то в характеристике менеджера по работе с клиентами основными положительными чертами профессионального характера могут быть указаны энергичность, креативность, доброжелательность, коммуникабельность и стрессоустойчивость. Не менее важно показать психологический портрет сотрудника, его адаптацию в коллективе, умение избегать конфликтов и взаимодействие с коллегами в целом;
3. Третья часть традиционно отводится для указания информации об имевших место награждениях, либо о прецедентах, связанных с нарушениями трудового распорядка и примененных дисциплинарных взысканиях. Также в этой части указывается информация о прохождении курсов повышения квалификации и приобретения дополнительных навыков сотрудником;
4. В заключительной части пишется общий вывод о гражданине, а также указывается цель написания служебной характеристики.

Важно! В правовых актах действующего законодательства нет закрепленной формы служебной характеристики, но в делопроизводстве используются общепризнанные принципы ее написания.

Служебная характеристика на сотрудника полиции образец скачать

Образец

Служебная характеристика может быть достаточно краткой и лаконичной, состоящей из нескольких предложений. Примерный образец положительной служебной характеристики:

Служебная характеристика

На кассира-операциониста Булыгину Т.В.

Кассир-операционист Булыгина Т.В. – одна из наиболее добросовестных, ответственных и старательных сотрудников всего отдела. С самого начала работы в организации Булыгина Т.В. зарекомендовала себя в качестве порядочного, надежного работника, достойного высокой оценки труда. В общении с клиентами и коллегами Булыгина Т.В тактична и вежлива, в коллективе пользуется уважением. Нареканий по работе и трудовой дисциплине не имела.

Вывод: Булыгина Т.В. достойна повышения до должности старшего кассира.

Обратите внимание! В конце текста указывается, кем был написан документ, проставляется дата и подпись автора.

Отрицательная характеристика

Отрицательная служебная характеристика составляется по тем же принципам, что и положительная, однако в содержании документа акцент делается на негативные качества сотрудника, которые характеризуют его с отрицательной стороны.

Например, в документе могут быть отражены нелицеприятные моральные качества работника, наличие вредных привычек, низкий уровень профессионализма и иные показатели, на основе которых базируется отрицательный облик сотрудника, отраженный в служебной характеристике.

Отрицательная служебная характеристика на сотрудника образец скачать

Служебная характеристика (Перевод с немецкого) Текст научной статьи по специальности «СМИ (медиа) и массовые коммуникации»

Зарубежный опънп

Служебная характеристика

Каждому руководителю необходимо умение составлять характеристику на своего сотрудника. В связи с этим предлагаются рекомендации, взятые из документов полиции ФРГ.

Текущая характеристика (представления)

Целевая характеристика (повод)

I. Личные данные

Фамилия, изменение фамилии (девичья фамилия), имя, отчество

Дата рождения

Занимаемая Учреждение

должность ‘(место службы)

Членство в какой- Функции Физические

либо организации недостатки да нет

Анализируемый период

с / до

Лицо, дающее характеристику

Первое (ф.;и.,о , должность, место службы)

Второе (ф.,и.,о., должность, место службы)

II. Описание заданий

Данные о деятельности, произведенной в период, подлежащий анализу, или специальных заданиях особой важности (как правило, не более 5 примеров).

III. Основные пункты служебной характеристики

Следующие пункты с 1 по 14 являются обязательными и могут бьггь пропущены лишь в том случае, если они не входят в круг обязанностей или не соответствуют занимаемой должности служащего.

1. Специальные знания

Обширность и глубина специальных знаний (насколько велик объем, дифференцированность

знаний и актуальность специальных знаний, необходимых для выполнения круга обязанностей ?).

Выдающиеся, очень глубокие и особенно — разносторонние специальные знания.

Хорошие, глубокие и очень многосторонние знания.

Удовлетворительные и многосторонние профессиональные знания.

Не всегда соответствующие требованиям, нуждающиеся в дальнейшем расширении специальные знания.

Не соответствующие требованиям, имеющие многочисленные пробелы специальные знания.

2. Сообразительность (понятливость)

Способность установить и оценить положение вещей и их взаимосвязь (как быстро и точно “схватываются ” ситуация и проблема ?).

Выдающаяся сообразительность. Даже сложные, часто меняющиеся обстоятельства понимаются (“схватываются”) быстро и четко. При широких и очень сложных взаимосвязях и отношениях требуемая оценка дается особенно быстро и правильно.

Хорошая сообразительность. Новые обстоятельства воспринимаются быстро и правильно. Также при достаточно широких взаимосвязях быстро проводится требуемая оценка.

Удовлетворительные способности. Обстоятельства дела, взаимосвязи воспринимаются и рассматриваются в отведенное время и правильно.

Ограниченные способности. Трудности при восприятии и оценке новых обстоятельств. Требуется время, чтобы рассмотреть взаимосвязи.

Очень ограниченная сообразительность. Трудности даже при восприятии простого положения вещей. Отсутствие способности устанавливать взаимосвязь вещей.

3. Мыслительные и умственные способности

Умение анализировать обстоятельства и проблемы, извлекать из них правильные выводы и принимать правильное решение (насколько последователен и систематизирован ход мысли, насколько точно, взвешенно и самостоятельно решение?).

Мыслит исключительно основательно, последовательно и творчески. Исключительно точное и, даже при сложнейших ситуациях, самостоятельное решение, тщательно взвешенное.

Всегда мыслит основательно, последователь-

но, предлагает очень много идей. Ясное, взвешенное хорошо и самостоятельное решение.

Мыслит основательно и последовательно, высказывает нужные идеи. Ясное, взвешенное и в большинстве случаев самостоятельное решение. V

Не всегда мыслит достаточно основательно и последовательно, почти нет полезных идей. Имеет склонность к ошибочным выводам. Минимально самостоятелен и чаще всего не уверен в себе при пришггии решения.

Соображает с трудом и не последователен, не имеет идей. Не проявляет самостоятельности и уверенности в себе при принятии решения.

4. Организаторские способности

Способность планировать наперед, подготавливать ход работы и правильно распределять задания и выполнять их (насколько систематично, планово и осмотрительно приступает к заданию в деловом и временном отношении и насколько направленно и осмотрительно, разумно они выполняются ?).

Выдающиеся организаторские способности. Находят оптимальное решение . Выполняет свою работу предельно рационально и особенно целеустремленно.

Хорошие организаторские способности, постепенно находит оптимальное решение. Выполняет свою работу очень умело и целеустремленно.

Ограниченные организаторские способности. Чаще всего находит лишь не вполне оправданное решение. Свою работу выполняет не очень целеустремленно.

Недостаточно развитые организаторские способности. Часто находит неподходящее решение. В работе не проявляет настойчивости.

5. Способность принимать решения

Умение быстро и точно принимать решения (какова степень готовности принять решение; принимаются ли решения даже в сложных ситуациях в необходимое время и точно?).

Готовность принимать решение даже в слож* ных обстоятельствах. Решает очень быстро и предельно четко.

Очень решительный, решает быстро и четко.

Решительный, укладывается в отведенное время и в целом верно.

Медлит при принятии решения. Сильно влияние со стороны. Часто не уверен в себе.

Недостаток решительности. Не обдумав поддерживает решения других людей. Не уверен в себе.

6. Сознательность и ответственность

Способность нести ответственность за важность и значимость решений и поступков. Готовность взять на себя ответственность в рамках своей компетенции (насколько сильно выражена сознательность; как велика готовность взять на себя ответственность и проводить в жизнь свои решения?).

Чувство ответственности ярко выражено. Осознает постоянно всю важность и значение своих поступков, в особой мере осознает всю ответственность. Готов отвечать за свои поступки в полной мере.

Чувство ответственности налицо. Осознает важность и значение своих поступков и берет на себя неограниченную ответственность. Отвечает за свои поступки, не ища сотоварищей по ответственности.

Осознает свою ответственность. Готов взять на себя ответственность. В большинстве случаев отвечает за свои поступки.

Не всегда осознает значение и важность своих поступков. Неохотно берет на себя ответственность. Не всегда отвечает за свои поступки, склонен к тому, чтобы переложить ответственность на других.

Не видит важности и значения своих поступков. Недостаточная готовность взять на себя ответственность. Не отвечает за свои поступки.

7. Инициатива и самостоятельность

Стремление осуществлять свои идеи и решать проблемы по собственной инициативе. Способность самостоятельно действовать и решать (насколько целеустремленно и настойчиво осуществляет собственные идеи, берется за новую работу и находит нужные решения; насколько велика самостоятельность в работе?).

Предлагает и осуществляет очень хорошие собственные идеи, проявляя при этом настойчивость. Постоянно и целеустремленно находит хорошее решение возникающих проблем. Действует полностью самостоятельно.

Предлагает хорошие собственные идеи и отстаивает их, находит постоянно нужные решения возникающих проблем. Действует самостоятельно.

Разрабатывает собственные идеи и отстаивает их. Как правило, находит требуемые решения проблем по собственной шшциативе. Действует в основном самостоятельно,

Почти отсутствует собственная инициатива. Нуждается в руководстве и поддержке. Работает в заданных рамках в большинстве случаев самостоятельно.

*

Не проявляет собственной инициативы. Пассивен и не энергичен. Работает лишь в соответствии с указаниями.

8. Умение выражать свои мысли в письменной форме

Умение письменно изложить мысли и обстоятельства дела (насколько ясно и последовательно развитие мысли; насколько убедительно и точно выражаются мысли в письменной форме?).

Выражается исключительно точно и разнообразно. Очень ясный, чрезвычайно и очень убедительный ход мысли. Особенно образный и свободный стиль.

Точный и разнообразный стиль изложения. Ясный, очень логичный и всегда убедительный ход мысли. Хороший и свободный стиль.

В большинстве случаев выражается точно и разнообразно. Логичный и убедительный ход мысли. Удовлетворительный стиль.

Недостаточно живой, часто нечеткий стиль. Ход мысли часто не систематизирован. Стиль имеет несущественные недостатки.

Неуклюжий, часто неточный стиль изложения. Неясный ход мысли. Плохой стиль.

9. Способность к устному высказыванию

Умение устно изложить мысли и обстоятельства (насколько ясно, точно и понятно сообщение; насколько убедительны и свободны средства устного выражения?).

Исключительно отточенная, очень ясная, образцовая речь.’В высшей степени убедительная. Очень грамотное, гладкое изложение своих мыслей.

Ясная, с точки зрения содержания, безупречная речь. Очень убедительное, грамотное и умелое изложение мысли.

В целом ясная и логичная речь. Умелое изложение мысли.

Не всегда ясная, часто многословная речь, мало убедительная. Недостаточно умелое изложение мыслей.

Многословная, часто не поддающаяся пониманию, неубедительная речь. Неумелое изложение мысли.

10. Работоспособность

Физическая и психическая способность справляться с необходимым объемом и преодолевать трудности (с какой силой воли и работоспособностью выполняется задание; как легко переносятся нагрузки и преодолеваются трудности?).

Может справиться даже с максимальным объемом работы. Не теряет ориентации даже при сильнейших нагрузках и в очень трудных ситуациях.

В силах справиться е большим объемом рабо-

ты. Настойчиво преодолевает большие трудности и справляется с нагрузками.

В состоянии выполнить нормальный объем работы. Справляется также с увеличенной нагрузкой и не падает духом перед трудностями.

Выполняет нормальный объем работы. В ситуациях, связанных с большими нагрузками, сразу снижается качество труда. Плохо справляется с трудностями. I

Практически не в силах выполнить текущий объем работы. Не справляется с нагрузками. Не способен самостоятельно преодолевать трудности.

11. Объем выполняемой работы

Объем выполняемой работы (как быстро и в каком объеме выполняется требуемая работа?).

В кратчайшие сроки выполняет огромный объем работы.

Выполняет в сравнительно короткие сроки большой объем работы.

Выполняет свою работу всегда в установленные сроки.

Работает относительно медленно и не всегда выполняет задание в установленные сроки.

Работает очень медленно и не справляется со своей работой вовремя.

12. Качество работы

Степень совершенства работы и возможность использования ее результатов (насколько хороша и полезна выполненная работа?).

Работает всегда качественно. Достигает превосходных результатов, работает особенно тщательно.

Несомненно, выполняет свою работу качественно. Достигает хороших результатов работы. Работает очень тщательно.

Удовлетворительная работа. Удовлетворительные результаты. Работает тщательно.

Не всегда удовлетворительная работа, допускает ошибки. Работает не слишком тщательно.

Результаты работы редко бывают удовлетворительными, допускает ошибки. Отсутствует тщательность.

13. Умение вести переговоры

Способность добиваться поставленной цели переговоров путем методичного ведения переговоров и интуиции в установленное время (насколько последовательно и умело ведутся переговоры; насколько убедительна аргументация; как быстро и с каким успехом достигнута поставленная цель?).

Самым тщательным образом продуманное и очень искусное ведение переговоров. Очень обоснованная и убедительная аргументация. В отношении собеседника особенно динамичен и контактен. Быстро достигает цели.

Ведет переговоры очень обдуманно и целенаправленно. Обоснованная и всегда убедительная аргументация. Всегда легко приспосабливается к партнеру. Всегда добивается поставленной цели.

В делом продуманное и направленное ведение переговоров. Обоснованная и убедительная аргументация. Считается с собеседником. Как правило, добивается поставленной цели.

Ведет переговоры с трудом и недостаточно четко и гибко. Не может убедительно преподнести хорошую аргументацию. Цель переговоров часто не достигается.

Неумелое ведение переговоров. Легко позволяет поставить себя в пассивное положение. Поставленная цель не достигается.

14. Обращение с людьми

Способность с уважением относиться к людям, совместно работать и общаться с ними (насколько искренно, уверенно и уважительно поведение работника полиции в отношении других людей; как велика готовность к сотрудничеству?).

а) обращение с людьми (посетителями)

Выдающиеся способности приспособления и интуиция, очень вежлив и готов всегда помочь. Очень уверенная манера держать себя в конфликтных ситуациях.

Хорошая способность приспособления и интуиция, готовность помочь. Всегда держит себя уверенно и вежливо.

Удовлетворительные способности приспособления и интуиция. В целом уверенная манера держать себя, вежлив.

Не всегда находит правильный способ общения, неконтактен, не склонен помочь людям и недостаточно вежлив.

Неумелое поведение, не уверен в себе, невежлив.

б) отношения с начальством

Чрезвычайно искренен и очень открытый, исключительно сдержан, очень тактичен. Всегда готой к конструктивному и полезному сотрудничеству.

Очень искренен и открыт, тактичен и сдержан. В любом отношении хороший сотрудник.

Искренен и, как правило, открыт. Деловой корректный сотрудник.

Замкнутый, недостаточно откровенный, даже при попытке побудить его к этому. Недостаточная готовность к подчинению. Сотрудничество затруднено.

Неясное, часто неискреннее отношение, не слушает советов. Подчиняется с трудом. Сотрудничество особенно проблематично.

в) отношения с коллегами

Образцовые отношения, всегда готов помочь. Очень контактный и чрезвычайно открытый человек для коллег. Всегда готов к позитивной совместной работе.

Очень дружеские отношения, отношения взаимопомощи, контактен и деликатен. Поддерживает коллегиальные отношения.

Готов помочь, в общем контактный и миролюбивый. Стремится к товарищескому сотрудничеству.

Отсутствие желания помочь коллегам. Не идет на контакты, склонен к конфликтам. Ни с кем не сотрудничает.

г) отношения сотрудников

Как начальник оценивается высоко. Очень энергичен и исключительно инициативен, является примером. Объективен и очень внимателен к сотрудникам, настойчиво защищает их интересы.

Как руководитель оценивается и признается очень высоко, энергичен, уравновешен, является примером. Очень внимателен и заботлив в отношении к сотрудникам.

Как руководитель ничем особенным не отличается, убеждает других делом. Вызывает доверие. Корректный, деловой и внимательный по отношению к сотрудникам.

Как руководитель мало убедителен, испытывает трудности в руководстве, часто не уверен в себе. Поддается влиянию, часто не обладает необходимым пониманием своих сотрудников, недостаточно объективен.

Не обладает необходимым авторитетом и пригодностью как руководитель. Не обладает убеждениями. Недостаточно чувство справедливости, отсутствие понимания своих сотрудников, отсутствие объективности.

15. Дополнительные сведения к пунктам характеристики с 1 по 14.

ГУ. Общая оценка

Количество баллов не соответствует требованиям 1 балл

частично соответствует требованиям 2 балла

соответствует требованиям от 3 до 5 баллов

превосходит уровень требований от 6 до 7 баллов

превосходит в значительной мере 8 баллов

V. Сведения об особых способностях, интересах и желаниях в сфере применения характеризуемого

VI. Заключение для поощрения и дальнейшего служебного продвижения служащего

подпись первого экзаменатора дата

подпись второго экзаменатора дата

VII. Ознакомление характеризуемого сотрудника с документом

Экземпляр данной характеристики был выдан мне на руки (дата)

Характеристику была обсуждена со мной

(дата)

Обсуждение проводил (и)……….

Высказывание характеризуемого служащего:

Я полностью согласен с характеристикой.

Я высказался по поводу оценок, мое мнение прилагается.

Я не высказывался по поводу оценок. Подпись служащего , дата

Перевод с немеикого выполнил слушатель Омского юридического института МВД России

С. Екимов,

научный руководитель — преподаватель кафедры иностранных языков С.Н.Слюсаренко.

Приказы ПО Департаменту полиции Латвийской республики

Выписка из приказа

Приказ Министерства внутренних дел Латвийской республики об аттестации работников полиции Латвии

Перевод с латышского языка

10 января 1992 г. № 14

Рига.

О порядке проверки сотрудников учреждений внутреіших дел в ходе их реорганизации.

Реорганизуя учреждения внутренних дел, приказываю:

1. В январе-феврале с.г. провести проверку сотрудников в следующем порядке:

1.1. До принятия в Департамент и на постоянную службу в МВД и его подразделения, начиная с должности заместителя начальника, заместителей начальников управления и отделов до начальников участков и командира роты, указанные кандидаты на претендуемыс должности проходят тестирование … в определенное время и последовательности в Министерстве внутренних дел в психофизиологической лаборатории воєнно-медицинской комиссии.

1.2. Должности, указанные в предыдущем пункте, как и все другие кандидаты, включая на должности младших полицейских, до назначения на должность проходят проверку физической подготовки в соответствии с приказом МВД № 8 от 7 января 1992 года, а также знания государственного языка, профессиональной и боевой подготовки.

1.3. …

1.4. Результаты тестирования, проверки физической подготовленности и профессиональных знаний фиксировать в актах … и приобщаются к личному делу сотрудника.

2. Сотрудников с неудовлетворительными результатами проверки назначать на должность временно и через 8 месяцев проверить повторно. Если повторная проверка даст негативные результаты, понизить сотрудника в должности или освободить от службы в связи со служебным несоответствием.

3. За объективность оценок физических, профессиональных и боевых способностей отвечают руководители соответствующих служб. За

Характеристика с места работы или учебы на сотрудника, работника или студента

Характеристика — документ, оценивающий деловые и моральные качества работника (студента). Обычно характеристика выдается с последнего места работы, прохождения практики студентом. Готовит характеристику непосредственный руководитель, а подписывает начальник подразделения.

Характеристика на сотрудника или студента

В нашей жизни порой возникают ситуации, когда нам необходимо представить характеристику с места учебы или работы. Данный документ должен составляться согласно принятым правилам и нормам, действующим в нашей стране.

При этом следует отметить, что характеристика, предоставляющаяся на сотрудника в силу разных причин может иметь двоякую направленность с учетом лиц, которые указаны в данного рода документе.

В первом случае характеристики считаются внутренними документами и пишутся руководителем предприятия или же другими сотрудниками. К другой группе относятся внешние характеристики, которые составляют представители других компаний и организаций.

Согласно действующему законодательству принять решение о выдаче характеристики на конкретного сотрудника предприятия могут непосредственные руководители компании, главы фирм, директора предприятий.

Инициатива о составлении данного документа может также исходить от самого студента, работника или же кандидата на определенную должность, которые решили продемонстрировать свои основные качества посредством своеобразного поручительства третьих лиц, не заинтересованных в успехе осуществляемого мероприятия.

Также запросить характеристику на конкретного человека могут представители судебных, исполнительных и иного рода органов государственной власти. Точно такие же полномочия есть и у представителей сторонних компаний, которые могут попросить составить так называемые внешние характеристики на сотрудников или же студентов.

В некоторых случаях, характеристику на конкретного работника может потребовать руководство предприятия, которое подбирает достойные кадры для прохождения так называемой переаттестации или отправки на курсы повышения квалификации.

Получив данный документ, можно будет изучить способности подобранной кандидатуры для осуществления требуемых обязательств, а также анализа его характерных черт, которые помогут более эффективно выполнять все обязанности, которые будут возложены на него при переводе на новую должность.

Не лишним было бы изучить характеристику претендента и для выполнения конкретного поручения или же развития нового проекта, поскольку именно от его стараний. Умений и профессиональных навыков будет зависеть успешное выполнение данного проекта.

Нередко характеристика помогает найти более эффективные методы для повышения возможной работоспособности конкретного специалиста, который обладает большим потенциалом, но в силу каких-то причин не может использовать все своим навыки и умения.

То же самое иногда необходимо проделать и для выявления степени доверия, если данная должность предполагает возможность доступа к коммерческой тайне, а также предполагает сохранность материальных средств компании.

Характеристика также помогает установить причины невозможности установления толерантности с коллективом, поскольку на эффективность работы непосредственно влияют индивидуальные взаимоотношения, устойчивость к стрессовым ситуациям и возможность сглаживания конфликтов.

Чтобы спрогнозировать поведение конкретного сотрудника при наступлении чрезвычайных ситуаций, пересечения интересов с неадекватными коллегами, а также клиентами и партнерами по бизнесу, также может сильно помочь характеристика, ведь в ней отражены самые типичные стороны специалиста.

В настоящее время практически во всех случаях характеристика составляется сотрудниками отдела кадров или непосредственным начальником работника, который управляет структурным подразделением, производственным цехом. Все дело в том, что он длительное время наблюдает за данным работником и в силах объективно оценить качества и возможности человека, который работает под его руководством.

После этого подпись, ставит начальник отдела кадров, который таким образом подтверждает достоверность всех данных, указанных в характеристике и полностью с ними согласен. Стоит также иметь в виду, что она может быть составлена по мотивированному запросу самого работника, который намерен перейти на новую должность или сменить компанию, в которой он трудоустроен в настоящее время.

Сегодня все судебные и иного рода государственные структуры во время запроса на предоставление официальной характеристики должны предоставить некоторые разъяснения цели, с которой в последующем собственно и будет использован данный документ.

Стоит отметить, что такие запросы должны подлежать обязательному удовлетворению, поскольку отказ будет противоречить действующему законодательству, причем он должен быть удовлетворен в указанный срок в самом документе.

В настоящее время действует негласное правило, что так называемая внешняя характеристика, которую составляют для непосредственной оценки личности работника, его качеств и составления наглядной картины о его навыках и умениях, которые были продемонстрированы им во время исполнения должностных обязательств во время работы на конкретном производстве.

При этом такого рода характеристика должны содержать несколько обязательных критериев, среди которых должны быть отражено наименование адресата, присутствовать краткая справка из биографии человека, о котором собственно и идет речь в документе.

Также в характеристики должно содержаться описание факторов, которые имели место быть, и стали известны руководству во время работы конкретного лица в рядах данной компании.

Особое место в служебной характеристике занимают субъективные выводы о возможностях и потенциале сотрудника, которые были выявлены за время работы конкретного лица, причем здесь же должны отражаться параметры, как положительной направленности, так и отрицательные.

Поскольку вони позволят создать объективную картину о конкретном сотруднике и понять о возможности его использования в роли исполнителя определенных должностных обязательств. Таким образом, можно составить максимально полный и очень точный портрет человека, который рассматривается как соискатель на одну из должностей компании, которая собственно и запросила характеристику.

© Дмитрий, BBF.RU

Сила профилирования результатов — научные статьи, прошедшие экспертную оценку

Деятельность без направления или цели — это просто движение. Больше не надо. Не менее. Традиционные должностные инструкции сосредоточены на деятельности. Гораздо лучше отказаться от должностных инструкций, основанных на деятельности, и заменить их профилями эффективности, ориентированными на результаты, а не на деятельность.

Этот призыв к профилированию производительности адресован всем организациям, желающим улучшить свои результаты за счет более точного определения работы, которую необходимо выполнить.Это полезно для организаций на любой стадии — от предпринимательских предприятий до крупных иерархических организаций. Профилирование производительности можно использовать даже для улучшения инноваций и межфункциональной командной работы. Это проверенный способ улучшить такие показатели результатов, как продажи и прибыльность. Если ваша организация не имеет формального индекса своих различных должностей, первым шагом в построении организации, основанной на производительности, может быть адаптация мощного процесса профиля производительности сверху вниз.

В этой статье будут описаны компоненты профиля производительности, определены мощные преимущества их разработки для всех должностей в вашей организации, а также рассмотрены этапы разработки фактического профиля производительности.

Что такое профиль производительности?

Профиль производительности — это краткий указатель (от одной до трех страниц) того, что нужно для того, чтобы хорошо выполнять определенную работу или должность. Оно отличается от традиционного описания должностных обязанностей тем, что в нем подчеркиваются ключевые результаты или результаты, а не просто деятельность.

Профиль производительности продавца, например, может быть направлен на удовлетворение потребностей клиентов. Клерк, который вежливо и услужливо взаимодействует с клиентами, демонстрирует действия, ориентированные на результат, по сравнению с тем, кто просто возится с каждой транзакцией.

В полный профиль включены пять областей:

1. Ключевые результаты — Определите ключевые бизнес-результаты или результаты, связанные с конкретной работой или должностью.
2. Ключевые действия — Определите ключевые действия, которые необходимы для достижения этих ключевых результатов.
3. Навыки людей — Навыки, необходимые для успеха, такие как убеждение, коучинг, переговоры, публичные выступления.
4. Технические навыки — навыки, необходимые для достижения успеха, такие как работа с оборудованием, компьютерные возможности.
5. Опыт и образование — включая области знаний и образовательные достижения.

Профили производительности создают основу, на которой сотрудник может построить рекорд измеримого успеха. С помощью этого инструмента управления производительностью можно получить значительные преимущества.

Преимущества профилирования производительности

Я видел, как менеджеры в клиентских организациях применяли этот процесс в различных рабочих условиях для всех типов должностей на всех уровнях организации — от генерального директора до уборщика.С помощью профилирования производительности эти менеджеры помогли своим сотрудникам сосредоточиться на наиболее важных вещах, на которые эти люди могут напрямую влиять на своих должностях. Появилось восемь важных преимуществ заполнения профилей производительности для всех должностей в организации:

1. Избегает ошибочного принятия движения за действие. Определяя ключевые результаты для всех позиций и определяя ключевые действия, которые ими движут, вы четко связываете конкретные действия с конкретными результатами.Люди становятся сосредоточенными на том, что они должны делать, вместо того, чтобы просто участвовать в несфокусированном движении.
2. Поддерживает организации, основанные на знаниях. Такая ориентация может быть особенно полезна организациям, основанным на знаниях, стремящимся создать культуру, ориентированную на обучение, которая фокусирует свой интеллектуальный капитал на создании измеримой ценности. Процесс оценки человеческого капитала может быть эффективно закреплен профилями производительности, которые связывают действия по накоплению знаний с важными ключевыми областями результатов, такими как инновации продуктов и эффективное межфункциональное сотрудничество.
3. Облегчает позитивный обмен мнениями в сложных областях производительности. Профилирование производительности — это возможность для менеджера активно работать со своими людьми, чтобы определить суть их работы. Этот взаимный анализ и совместные усилия особенно хорошо работают в технологических организациях, где ключевые действия и связанные с ними результаты труднее определить. Например, на выпуск новых продуктов часто влияют различные действия, зависящие от творчества.Инновации, являющиеся ключевым элементом нашего рабочего места, которое все больше основывается на знаниях, требуют определения, измерения и управления. Вы можете начать этот процесс с профилирования производительности. Например, инновации можно перевести как «получение X% всех доходов в год за счет новых или инновационных продуктов». 3M использует эту метрику и устанавливает свой годовой целевой доход от новых продуктов на уровне 30 процентов.
4. Поможет избежать встречи с судом. Ясные ожидаемые результаты являются эффективной защитой от неправомерных претензий о прекращении действия контракта.Профиль производительности делает ваши ожидания ясными. Он обеспечивает ясность и конкретность, позволяя вам и вашим людям точно задокументировать, что от них ожидается на определенной должности.
5. Улучшает выбор при принятии решений. С помощью профиля производительности вы можете сформулировать конкретные вопросы, которые нужно задать соискателю, или действия, которые вам потребуется выполнить в процессе отбора. Ваши вопросы и действия должны быть нацелены на то, чтобы определить, соответствует ли кандидат профилю работы для конкретной должности, что позволит вам «отсеять» кандидатов, не обладающих квалификацией для данной должности.
6. Повышает объективность оценки производительности. Когда есть четкие ожидания производительности, во время сеансов оценки меньше сюрпризов. Понятно, достиг ли человек указанных ключевых результатов. Наблюдения за конкретными действиями, основанные на производительности, перевешивают комментарии, основанные на субъективном восприятии.
7. Повышает эффективность обучения, развития и коучинга. Потребности человека в развитии легче определить с помощью профиля производительности. В свою очередь, области, требующие улучшения, становятся более ясными.
8. Может использоваться в качестве инструмента в программах компенсации «оплата за результат». Определение ключевых результатов или результатов производительности может помочь в определении формулы оплаты программ повышения производительности.

Без четких областей ключевых результатов схемы оплаты за производительность могут быть неоднозначными, и их не следует поощрять. Помня об этом мощном пакете преимуществ, давайте рассмотрим этапы разработки профиля эффективности.

Разработка профиля производительности

Разработка профиля производительности должна быть в высшей степени интерактивным систематическим процессом.Процесс можно разбить на пять этапов.

Шаг 1. Определение ключевых результатов

Каждый профиль начинается с определения ключевых результатов или исходов, необходимых для данной должности. В идеале список должен включать от одного до пяти ключевых результатов. При завершении ключевых результатов для определенного профиля вы можете рассмотреть возможность ссылки на любую из множества полезных публикаций по эффективному измерению производительности. По мере того, как вы работаете над определением областей ключевых результатов, я рекомендую следующие четыре процесса:

1. Проведите мозговой штурм как можно больше потенциальных результатов или ключевых результатов для конкретной должности.Спросите себя: «Если бы я передал эту должность на аутсорсинг, что бы я ожидал от этого человека, чтобы я сохранил их?»
2. Сосредоточьтесь на тех результатах, которые наиболее важны для человека. Человек должен иметь возможность сильно повлиять на эти результаты.
3. Сократите свой список до пяти наиболее важных областей ключевых результатов.
4. Преобразуйте области ключевых результатов в ожидаемые результаты (цели результатов), назначая числа и временные рамки, когда это возможно.Хотя некоторые ключевые области результатов не поддаются четкой количественной оценке, большинство областей поддаются измерению.

Книга Ричарда С. Сломы «Как измерить управленческую эффективность» предоставляет исчерпывающий список показателей результатов для 14 функциональных областей бизнеса. Процесс измерения эффективности также описан на практике в книге Ричарда Чанга и Марка Моргана «Оценочные карты: измерение правильных вещей в реальном мире».

Шаг 2: Определение ключевых действий

Все ключевые результаты должны определяться конкретными ключевыми действиями, которые направляют действующего президента к достижению этих результатов.Каждый ключевой результат должен включать от одного до шести ключевых действий — «как», которые определяют этот ключевой результат. Эти действия — важные вещи, которые необходимо сделать, чтобы увеличить шансы на достижение ключевого результата.

При определении ключевых действий подумайте о том, что человек может сделать для достижения ключевых результатов. Кроме того, применяйте правило 80/20 при рассмотрении потенциальных ключевых действий, которые приводят к определенному ключевому результату, то есть 80% результатов производятся 20% действий. Задокументируйте эти 20% как ключевые действия в своем профиле производительности.

Шаг 3: Определение навыков сотрудников

Необходимо определить навыки работы с людьми, которые влияют на ключевые действия, и указать их в профиле производительности. Под навыками работы с людьми понимаются те навыки, которые соотносятся со способностью человека эффективно выполнять ключевые действия, перечисленные в профиле. При определении человеческих навыков я рекомендую следующие три процесса:

1. Проведите мозговой штурм по всем возможным человеческим навыкам, которые соотносятся с каждым из ключевых действий. Доступны различные коммерческие инструменты оценки поведения, которые помогут вам выявить определенные человеческие навыки.(См., Например, Saville & Holdsworth; 1996; Опросник профессиональной личности (OPQ), Boston: Saville & Holdsworth).
2. Завершите свой индекс навыков работы с людьми до списка от 10 до 15 навыков.
3. Определите все «необходимое» и выделите их в своем списке.

Шаг 4: Определение технических навыков

Помимо навыков работы с людьми, в профиле производительности необходимо указать технические навыки, которые связаны с выполнением ключевых действий. Сосредоточьтесь на тех технических навыках, которые сильно коррелируют со способностью эффективно выполнять перечисленные ключевые действия.Обычно в профиле указано меньше технических навыков, чем навыков работы с людьми (например, от одного до десяти). Чтобы определить требуемые технические навыки, я предлагаю использовать следующий процесс:

1. Проведите мозговой штурм по возможным техническим навыкам, которые необходимы после рассмотрения ключевых действий, перечисленных для работы.
2. Проконсультируйтесь и / или понаблюдайте за экспертами, которые помогут вам сосредоточиться на основных навыках и точно указать ваши требования.
3. Завершите список технических навыков, указав наиболее важные для успеха.
4. Определите «необходимое» и обозначьте их, выделив их в своем списке.

Шаг 5: Определение опыта и требований к образованию / обучению

Примите во внимание ваш минимальный опыт и требования к образованию / обучению. Сколько раз вы хотите, чтобы этот человек проработал цикл опыта на определенной должности? Анализ и размышление о работе прошлых и нынешних выдающихся людей может помочь вам в принятии этих решений. Требования к опыту и образованию становятся наиболее важными, когда вы используете профиль производительности, чтобы помочь в принятии решений о выборе.Этот шаг требует, чтобы вы указали необходимое образование / обучение, а также минимальный опыт работы в конкретной рабочей среде.

Приложения профиля производительности

После того, как вы заполнили профиль производительности, вы сможете применить его ко всем частям цикла «производительность — люди» в вашей организации. Профилирование производительности может использоваться для принятия более эффективных решений при выборе, наставничества и оценки персонала. Пять областей содержимого вашего профиля можно использовать для написания конкретных объявлений о найме и вопросов для собеседования, а также для формулирования конкретных действий по повышению эффективности.

Вы также можете использовать профиль для обучения и оценки эффективности существующих сотрудников. После разработки профиля с человеком вы вместе можете оценить его эффективность при выполнении ключевых действий и достижении ключевых результатов. Фактически, выявленные ключевые результаты и связанные с ними ключевые действия могут стать основой для оценки эффективности и обучения. Я обычно конвертирую профили производительности в формы оценки, которые становятся центральным элементом обсуждений по обзору эффективности.

Подводя итоги

Профилирование производительности позволит сосредоточить внимание на производительности в вашей организации. Это просто и практично. Акцент делается на том, чтобы ваши люди были сосредоточены на действиях, которые напрямую влияют на желаемые ключевые результаты. Он не принимает движение за действие или действие за результат. Этот простой, но мощный инструмент управления производительностью связывает ключевые результаты с ключевыми действиями и помогает вам и вашим сотрудникам сосредоточиться на технических навыках, необходимых для выполнения работы. Я призываю вас использовать это! Это принесет большие дивиденды вам и вашей организации.

Призыв к действию: назначение рабочего приложения

Заполните полный профиль эффективности на своей текущей должности. Кроме того, используя пятиэтапный подход, описанный в этой статье, заполните полные профили для всех должностей, которые вам подотчетны, в сотрудничестве с человеком, занимающим конкретную профилируемую должность. Ожидайте, что создание профиля производительности займет около двух часов.

К началу

Как использовать профилирование производительности для повышения производительности на рабочем месте?

Что такое профилирование производительности? Спортсмены мирового уровня тренируются часами каждый день, а часто и годами, готовясь к международным соревнованиям, таким как Олимпийские игры.Такой уровень производительности, выносливости и самоотверженности может быть достигнут только при наличии команды тренеров и надежной системы тренировок.

Как спортсмены так стабильно остаются на вершине своих достижений? Можем ли мы чему-то научиться из того, как спортсмены работают над личным развитием? Растущее сообщество спортивных психологов и тренеров приписывают часть своих успехов технике, называемой профилированием результатов. Так что же такое профилирование производительности? Это система связи между спортсменами и тренерами, которая дает спортсменам право голоса в том, как они оценивают свои сильные и слабые стороны и управляют ими.

Самое замечательное в профилировании результатов состоит в том, что вам не нужно быть олимпийским спортсменом, чтобы пожинать плоды. Он также может работать для достижения любой личной или профессиональной цели. Если вы хотите повысить производительность труда, не ищите дальше. Возможно, вам подойдет профилирование производительности.

В этой записи блога мы подробно объясним, что такое профилирование производительности. Мы исследуем, как это работает, и узнаем, как вы можете применить его к ситуации на рабочем месте.Это может помочь вам максимально расширить возможности повышения квалификации и достичь целей, связанных с карьерой.

15-минутный бесплатный звонок

Закажите 15-минутный бесплатный звонок у одного из наших тренеров по выступлениям сегодня

Массимо Борио

Бизнес, личностное развитие, карьера, маркетинг, тренер по производительности

У меня есть корпоративная перспектива, потому что я вырос и знаю динамику транснациональных и независимых корпораций…

Телефонный звонок

Мэтью Спайсер

Бизнес, карьера, производительность, написание статей и блогов, коучинг руководителей, тренер по личному развитию

Профессиональный сертифицированный коуч ICF с опытом оказания помощи клиентам в достижении их целей в партнерстве…

Телефонный звонок

Леон Танни — Товары

Бизнес, карьера, производительность, богатство, личностное развитие, жизнь, психология Тренер

Я работаю с людьми, которые хотят перемен и готовы инвестировать в свое будущее.Я даю им возможность пр…

Заказать звонок

Овен Йео

Эффективность, жизнь, психология, богатство, бизнес, личностное развитие, карьерный коуч

Квалифицированный тренер по личностному развитию; Практик по нейролингвистическому программированию; ДИСК ЛИЧНОСТЬ пр…

Заказ книги

Что такое профилирование производительности?

Профилирование производительности — это инструмент для обучения.Это система, которая помогает тренерам определять сильные и слабые стороны и тренировочные предпочтения своих спортсменов.

Сначала мы объясним, как это работает для спортсменов, поскольку этот метод возник из спортивного тренера. Вы, наверное, слышали спортивную поговорку, что легкая атлетика «на 90 процентов умственная и на 10 процентов физическая». Точное объяснение умственных и физических усилий все еще обсуждается. Но то, что психологический аспект имеет значение, общепризнано как тренерами, так и спортсменами.

То же самое и с работой, и с личной жизнью.Некоторые из них сводятся к физическим ограничениям, но в большей степени это связано с умственными способностями. Разве не было бы хорошо, если бы существовал последовательный способ тренировать и развивать умственный аспект вашей жизни?

На протяжении десятилетий тренеры и инструкторы вмешивались в путь спортсмена, предоставляя внешние средства решения проблем, с которыми сталкивались спортсмены. Например, гимнаст, у которого были проблемы с выполнением технических упражнений, был бы поражен 8-часовым занятием по исправлению недостатков.

Однако недавние исследования показывают, что они достигают лучших результатов, если спортсмен участвует в планировании, поскольку они не всегда положительно реагируют на внешнее вмешательство.Другими словами, спортсмены хотят контролировать свои тренировочные программы.

Итак, что такое профилирование результатов и как оно связано с выступлениями спортсмена? Это исследование когнитивных, эмоциональных и физических потребностей спортсмена. Затем этот опрос сравнивается с базовым уровнем, чтобы оценить, как разработать режимы тренировок. Процесс открывает диалог между спортсменом и его тренером. Этот диалог гарантирует, что они удовлетворяют потребности обеих сторон. Если есть какие-либо расхождения в том, как обе стороны видят приоритеты обучения, можно органично найти золотую середину в процессе профилирования.

Связано: каковы 5 целей производительности?

Можно ли использовать профилирование производительности в повседневной жизни?

Профилирование результатов — это система коучинга и коммуникации, больше, чем чисто спортивная тренировочная программа. Это означает, что да, это также может относиться к профессиональной, личной, академической или деловой деятельности!

Профилирование производительности, особенно в среде управления, все чаще используется для информирования о стратегиях управления персоналом и принятии корпоративных решений.

Что делает профилирование производительности таким эффективным?

Будь то спортивная среда между спортсменом и тренером или бизнес-среда между клиентом и тренером, профилирование результатов имеет множество преимуществ:

Он отвечает потребностям обеих сторон: клиента и тренера.
Поддерживает конструктивный диалог между работодателем и работником.
Это помогает работодателю или бизнесу ощутимо определять производительность.
Это помогает определить ценные метрики для оценки производительности.
Он дает сотрудникам и руководителям возможность измерить свой успех.
Повышает концентрацию внимания на значимой деятельности.
Он увеличивает усилия по обучению и развитию, поскольку предоставляет систему для определения лучших возможностей обучения и способ оценки их успеха.
Это обеспечивает справедливую систему оценки эффективности, поскольку обе стороны согласны с показателями.

Связанный: Что такое коучинг производительности?

Настройка собственного профиля эффективности на рабочем месте

Давайте рассмотрим процесс настройки профиля производительности на рабочем месте, чтобы вы могли увидеть, как он может работать на практике.

Представьте идею

Первый шаг — привлечь внимание к процессу. Это верно независимо от того, хотите ли вы использовать профилирование для работодателя с сотрудником или бизнес-тренером, оценивающим клиента. Убедитесь, что обе стороны осознают, что успех программы зависит от доверия и открытости.

Разработать профиль

Затем создайте профиль кого-то (не себя), который был бы идеальным кандидатом на эту должность. Спросите себя — как бы выглядела работа, если бы на ней был лучший человек из возможных?

В мире легкой атлетики это называют «созданием идеального спортсмена».

В деловой среде его можно назвать идеальным сотрудником.

Вы можете сделать это, определив следующие характеристики позиции:

• Ключевые результаты: какие работы нужно делать?
• Ключевые действия: как достичь основных результатов?
• Навыки работы с людьми: какие типы людей и личностные навыки необходимы человеку?
• Технические навыки: какие технические навыки необходимы для должности? Это будет зависеть от отрасли и конкретного бизнеса.
• Требования к образованию или обучению: каким уровнем подготовки или образования должен обладать идеальный кандидат?

Оценка

А теперь самое интересное. Вы должны сделать некоторые оценки.

Первый включает ранжирование вышеуказанного профиля — всего, от навыков, мотивации, ключевых действий и требований к обучению — от самого важного до наименее важного. Здесь хорошо работает простая шкала от 0 (не важно) до 10 (крайне важно).

Второй — это самооценка, проводимая клиентом или сотрудником. Каким образом клиент представляет себя (от 0 до 10) как отвечающий профилю, созданному на шаге 2?

Вот суть задания. Пришло время создать оценку несоответствия. Это разрыв в рейтинговой системе между идеальным кандидатом и самооценкой. Чем больше пробелы в каждой категории, тем больше необходимо устранять недостатки.

Используйте оценку, чтобы проинформировать о возможностях развития

К настоящему времени у вас есть тщательный анализ того, что нужно для того, чтобы быть лучшим исполнителем, и насколько вы похожи на этого лучшего исполнителя с точки зрения способностей, навыков и достигнутых результатов.

Теперь вы готовы работать со своим тренером или работодателем над решением проблем. Используйте оценку несоответствия, чтобы придумать обучающие решения и заполнить эти пробелы! Это упражнение должно осветить некоторые очень подходящие и своевременные способы, с помощью которых вы можете ставить цели и план действий по улучшению себя как сотрудника или клиента.

Лучше всего то, что ваш собственный голос является частью процесса планирования. Ваше участие гарантирует, что оценка и решения будут справедливыми, строгими и адаптированными к потребностям как вас, так и вашего работодателя или инструктора по трудоустройству.

Подведение итогов

Мы надеемся, что ответили на вопрос «что такое профилирование производительности?» Достаточно подробно, чтобы вы могли использовать его самостоятельно.

Благодаря профилированию результатов вам не нужно быть спортсменом олимпийского уровня, чтобы пользоваться тем же режимом мотивационного коучинга, который постоянно используют спортсмены высокого уровня.

Попробуйте использовать профилирование производительности в своих интересах — независимо от того, работаете ли вы с коучем, наставником или вашим работодателем. Вы даже можете использовать его как часть программы самообучения.В любом случае помните, что ваша собственная честность и открытость необходимы для достижения наилучшего результата.

Итак, «готовьтесь… готовьтесь… и вперед!» Достигайте своих личных и профессиональных целей!

6 советов по написанию обзора эффективности

Анализ эффективности сотрудников важен для каждого бизнеса, но их эффективность зависит от того, как они проводятся. Они могут дать вашим сотрудникам возможность достичь новых высот — или они могут оттолкнуть их от вашей компании.

Хороший обзор помогает вашим сотрудникам определить возможности роста и потенциальные области улучшения, не нарушая отношений между сотрудником и менеджером, но написать серьезный отзыв непросто.Менеджеры часто не получают достаточных указаний о том, как выглядит эффективная и всеобъемлющая проверка.

Проблема усугубляется тем, что малые предприятия часто сталкиваются с ограниченными ресурсами. Для компании с 1000 сотрудниками, которые могут проводить точные и полезные обзоры производительности, идеально подойдет штатный персонал из 14 человек. Даже компании со 100 сотрудниками нужен человек, работающий полный рабочий день, который собирает данные о производительности от менеджеров, которые должны тратить в среднем три часа на проверку каждого сотрудника.

Что такое проверка эффективности сотрудников?

Обзор производительности сотрудника, также известный как оценка производительности или служебная аттестация, представляет собой формальную оценку работы сотрудника в определенный период времени. В обзоре производительности сотрудников менеджеры оценивают общую производительность этого человека, выявляют его сильные и слабые стороны, предлагают обратную связь и помогают им ставить цели.

Сотрудники обычно имеют возможность задавать вопросы и делиться отзывами со своим руководителем.Они также могут заполнить самооценку в рамках процесса проверки эффективности.

В то время как оценка эффективности традиционно проводилась ежегодно, все больше компаний переходят на ежеквартальную, ежемесячную или даже еженедельную обратную связь. Некоторые организации полностью отказались от формального процесса проверки эффективности, заменив его регулярными, случайными индивидуальными проверками с руководством.

Независимо от того, как часто и каким образом ваша компания проводит обзоры эффективности, эти встречи должны приносить пользу как сотрудникам, так и менеджерам.Работники лучше понимают, что у них хорошо получается и где можно улучшить, и они могут задавать вопросы или оставлять отзывы своим руководителям. В свою очередь, менеджеры имеют возможность сообщить об ожиданиях своей команде, выявить наиболее эффективных сотрудников, исправить проблемы до того, как они обострятся, а также повысить вовлеченность и мотивацию.

Что включать в анализ эффективности сотрудников

Независимо от отрасли, большинство обзоров сотрудников включают оценку следующих навыков:

• Связь
• Сотрудничество и командная работа
• Решение проблем
• Качество и точность работы
• Посещаемость, пунктуальность и надежность
• Способность достигать поставленных целей и уложиться в сроки

Обзор должен также включать любые компетенции, специфичные для компании или должности, а также достижения и вклад сотрудника в его роль или организацию.

После рассмотрения ключевых областей оценки вам необходимо оценить и взвесить каждую, чтобы получить представление об общей производительности сотрудника. То, как вы форматируете и систематизируете эту информацию, зависит от вас, а также от потребностей вашей компании. Некоторые организации используют систему оценок от A до F, числовую оценку или проценты, или письменные описания (например, «большую часть времени», «иногда»). Какую бы систему вы ни использовали, убедитесь, что она объективна и проста для понимания.

По завершении процесса выставления оценок назначьте время для обсуждения полученных результатов с каждым сотрудником.Может быть полезно иметь письменную копию оценки, чтобы ссылаться на нее и следить за ходом встречи. Убедитесь, что вы предоставили прозрачную обратную связь с примерами, где это уместно, и предоставьте сотруднику достаточно времени, чтобы задать вопросы или оставить отзыв.

Как программное обеспечение для управления производительностью может помочь

Чтобы снизить финансовую нагрузку на малый бизнес, вы можете рассмотреть возможность интеграции программного обеспечения для управления производительностью в процесс ежегодной проверки. Такие компании, как Insperity, Namely и ADP Workforce Now, представляют собой HR-платформы, которые помогают малым и средним предприятиям обеспечивать эффективную обратную связь с сотрудниками.

Система управления эффективностью качества предоставляет отчеты в режиме реального времени и улучшает сотрудничество между сотрудниками и руководителями. Платформа помогает завершить процесс и сохраняет результаты для последующего просмотра. Но даже с такой программой вам все равно нужно знать, что и как сказать, если вы хотите, чтобы процесс проверки привел к большему вовлечению и удержанию сотрудников.

1. Предоставляйте регулярные неформальные отзывы.

Хотя проверки эффективности обычно проводятся один или два раза в год, обратная связь не должна ограничиваться этими короткими периодами проверки.Вы должны предлагать последовательные оценки в течение года, чтобы не было никаких сюрпризов во время проверки.

«Не застигайте своих сотрудников врасплох при проверке эффективности, — сказала Эрика Рузе, доцент кафедры бизнеса и финансовых услуг Мэривиллского университета. «Это не первый раз, когда они слышат от вас, что они не работают так, как ожидалось. Четко составляйте [и] отправляйте календарные приглашения, задавая ожидания и тон встреч».

Вы также должны постоянно делать заметки об эффективности сотрудников, особенно когда в ближайшее время нет обзоров производительности.

«Сотрудники заслуживают тщательной оценки их работы за весь охватываемый период», — сказал Гари Шнибергер, основатель и президент ROAR. «Слишком много обзоров производительности основаны только на том, что менеджер может вспомнить за последние несколько недель до того, как оценки будут причитаться HR. Менеджеры должны намеренно вести и хранить записи».

Не пренебрегайте своими лучшими исполнителями. Если вы решаете только проблемы или сосредотачиваетесь на сотрудниках, которые не работают так же хорошо, как другие, вы упускаете возможность выразить благодарность тем, кто формирует инновации, творчество и культуру в вашей компании.Хотя им может не понадобиться такое руководство, как другим сотрудникам, эти люди могут потерять свою страсть или мотивацию, если их время от времени не узнают.

«Очень ценные сотрудники, которые делают свою работу и делают ее хорошо, часто не являются приоритетом для беспокойства в циклах проверки эффективности, что приводит к упущенным возможностям сообщить, насколько организация ценит стремление и результаты лучших исполнителей», — сказал Разер. . «Неожиданное электронное письмо« продолжайте в том же духе »[или] быстрый телефонный звонок или текстовое сообщение — постоянный сигнал вашему сотруднику, что вы уделяете внимание и цените то, что он делает.«

2. Будьте честны.

Ни один работник не идеален, и всегда есть возможности для улучшения. Решите, что стоит решить, и не стесняйтесь поднимать этот вопрос. Если вы знаете, что проблема затрагивает вашу команду, ходя по этой теме на цыпочках, вы ни к чему не приведете.

Джеймс Р. Бейли, профессор лидерства в Школе бизнеса Университета Джорджа Вашингтона, призывает быть честными с работниками, но не жестоко. Дайте обратную связь так, как вы хотели бы получить это.Обсуждение неизбежно, поэтому выберите подходящий подход и придерживайтесь его.

«Если кто-то плохо работает, а вы прямо не решаете его, знайте, что все в офисе знают, что этот человек плохо работает, и [сотрудники] заклеймят вас как слабого или трусливого за то, что вы не обратились к ситуации , «Сказал Бейли.

Менеджеры также должны демонстрировать и ожидать ясности, — сказал Леон Рбибо, президент Laguna Pearl. «По обе стороны стола должна быть кристально ясная ясность — как в том, что менеджер ожидает от продвигающегося сотрудника, так и в том, что ему нужно от менеджера.«

Без ясности, — сказал Рбибо, — ничто из того, что вы обсуждаете во время оценки, не поможет ситуации, и вы обнаружите, что обсуждаете те же темы при следующей проверке эффективности. Так что будьте ясны, будьте честны и помните, что ничего не изменится, если он не адресован.

3. Сделайте это лицом к лицу.

Письменный обзор должен быть кратким, но прямым обзором вопросов для обсуждения, что способствует более детальной личной беседе. Возможно, вы захотите назначить встречу в кафе или вне офиса, чтобы обеспечить комфортную атмосферу.Если вы пишете отзыв об удаленных сотрудниках, запланируйте видеочат, чтобы по-прежнему разговаривать вживую. Такой подход оставляет место для обсуждения и обратной связи с их стороны и предотвращает недопонимание.

«Единственный способ представить обзоры производительности — лично, имея достаточно времени, чтобы представить и обработать, выслушать и ответить», — сказал Бейли. «Это слишком важно, чтобы переходить к электронной почте или телефону. Это будет сигналом того, что вы недостаточно заботитесь о предмете, чтобы даже найти время, чтобы встретиться.»

Обозначив любые недостатки или ошибки, обсудите решения этих проблем и подтолкните сотрудников к комментариям по поднятым вами вопросам.

4. Используйте реальные, уместные примеры.

При обсуждении областей, требующих улучшения, или того, что сотрудник сделал Что ж, убедитесь, что у вас есть четкие примеры для справки. (Вот почему так важно делать заметки в течение длительного периода времени.)

«Если вам не на что сослаться, значит, вы говорите анекдотично», — сказал Рбибо.«Это мешает ясности и пониманию. Если сотрудник отстает в определенных ключевых областях производительности, укажите один или два конкретных примера и укажите, как вы бы хотели, чтобы с ними поступали по-другому в будущем».

Наличие примеров доказывает сотруднику, что вы уделяете ему внимание, и укрепляет ваши ожидания.

5. Закончите на положительной ноте.

Не оставляйте отзыв без взаимопонимания и уважения и не позволяйте сотрудникам чувствовать, что они в неведении, продвигаясь вперед.

«Используйте процесс проверки как возможность установить достижимые цели, связанные с удовлетворением ожиданий, которые сотрудник не удовлетворяет, но которая также заставляет сотрудника чувствовать, что у него есть четкий и разумный план действий, который может вернуть его в нужное русло. , — сказал Раура.

Поощрение ваших сотрудников и выражение вашей признательности дает дополнительный импульс к прежде всего хорошему обзору или поднимает настроение вашим сотрудникам после несколько отрицательной оценки. Позитивное подкрепление и конструктивная обратная связь могут иметь большое значение для придания работникам уверенности и стремления, которые им необходимы для повышения эффективности.

6. Тщательно подбирайте слова.

Обратите особое внимание на то, как вы формулируете свои оценки. Вот пять слов и выражений, которые помогут вам эффективно выделить вклад сотрудника, основанные на «Эффективных фразах для служебной аттестации Джеймса Э. Нила» (Neal Publications, 2009).

• Достижение: Включите это во фразу, например «достигает оптимального уровня производительности с / для …»
• Коммуникативные навыки: Такие фразы, как «эффективно передает ожидания» или «отлично помогает в проведении групповых обсуждений», имеют большое значение для сотрудника.
• Креативность: Признание творческой стороны сотрудников может сделать их более счастливыми и мотивированными. При оценке эффективности попробуйте такие фразы, как «ищет творческие альтернативы», с последующими конкретными примерами и результатами.
• Улучшение: Сотрудникам нравится слышать, что они улучшаются и что это замечают. «Продолжает расти и совершенствоваться» и «постоянно планирует улучшение» — это две конструктивные фразы, которые следует использовать при оценке эффективности.
• Управленческие способности: Лидерские навыки и способность управлять другими являются ключом к успеху сотрудников. Такие фразы, как «оказывает поддержку в периоды организационных изменений», имеют значение для вашего сотрудника.

Ричард Грот, автор книги How to Be Good at Performance Appraisals (Harvard Business Review Press, 2011), сказал, что вместо использования таких терминов, как «хорошо» или «отлично» в обзоре, работодатели должны выбирать более точные измерения. ориентированный язык.В интервью Hcareers Гроте отметил, что такие слова действия, как «превосходит», «демонстрирует», «демонстрирует», «захватывает», «генерирует», «управляет», «владеет», «общается», «контролирует», «направляет». «и» более значимы. [Прочтите статью по теме: Обзор производительности? Избегайте этих фраз]

Как внедрить программное обеспечение для управления производительностью

Овладение вашим языком и подходом — ваши первые шаги. Истинная стоимость обзоров производительности для вашей организации — это время, которое менеджеры и сотрудники отдела кадров тратят на сбор и написание материала, который служит основой для каждого обзора.Вот где может помочь программное обеспечение для управления производительностью.

В зависимости от требований к кадрам вы можете включить открытую систему API или передать весь процесс третьей стороне. Такие компании, как Namely, предлагают открытую платформу API, которая позволяет настраивать программное обеспечение в соответствии с размером и объемом ваших кадровых требований.

Этот тип системы позволяет менеджерам и сотрудникам отдела кадров устанавливать и контролировать цели, а также создавать индивидуальные обзоры. Он автоматически запрашивает ответы от менеджеров, сотрудников и коллег для цикла проверки.Это также создает процесс проверки, ориентированной на сотрудников, известной как «обзор 360 °». Сотрудники могут использовать специально разработанную платформу API для самообслуживания многих своих кадровых потребностей, что может экономить время вашей команды каждую неделю.

Другая система экономии средств — это профессиональная организация работодателей (PEO), такая как Insperity или ADP Workforce Now. Этот вариант идеально подходит для малых и средних компаний, стремящихся сократить свои расходы на персонал. Этот вариант позволяет вам передать на аутсорсинг обзоры производительности и другие кадровые задачи через договоренность о совместном трудоустройстве — договорное соглашение, по которому поставщик берет на себя ответственность за поставленные задачи.

Используя приложения компании PEO, менеджеры и сотрудники имеют доступ в режиме реального времени к расчету заработной платы, времени и льготам. PEO также предоставляют полный спектр профессиональных услуг в области управления персоналом, включая соблюдение последних правил найма.

Хорошие и плохие обзоры результатов в реальной жизни

Хорошо: Ответственность как тренер

Шнеебергер вспомнил стажера, который отказался принять ее отзыв, потому что не все оценки были «превышают стандарты».

«Причиной протеста было то, что она очень старалась», — сказал он.Зная, что ее парень был баскетболистом, Шнибергер спросил стажера, означает ли его усердная работа на каждой тренировке автоматически начинать, и она промолчала.

«Я указал, что моя работа была такой же, как и у его тренера — помогать ей становиться лучше, чтобы она могла, образно говоря, выйти со скамейки запасных и вступить в игру, когда она приступила к своей карьере. Мне нужно было научить ее, как стать лучше — и я не смог бы этого сделать, если бы она уже была идеальной «.

Плохо: оценка во время обеда

Сергей Бровкин, основатель и директор Collectiver, вспомнил менеджера, который проводил очень неформальные и бесполезные оценки.«[Он] делал это раз в год, во время обеда, работая над электронной почтой. Это была одна из причин, по которой я ушел из компании».

Плохо: ложный позитив

Майк Кокс, президент Cox Innovations, рассказал о времени, когда он работал руководителем отдела кадров и к нему пришел коллега с решением уволить сотрудника. Изучив оценки работы сотрудника, Кокс не обнаружил никаких свидетельств плохой работы или ошибок.

«Мне сказали, что сотрудник плохо работал во время проверки, но считался очень важным для текущего проекта, поэтому [им дали] неточно положительный отзыв, чтобы избежать демотивации [сотрудника во время] критического периода в проект.«

Cox не рекомендовал увольнять сотрудника до тех пор, пока не будет дана справедливая оценка. Сотрудник все равно был уволен и подал в суд за незаконное увольнение, что привело к дорогостоящему урегулированию для бизнеса.

Примеры и шаблоны проверки эффективности

Все результаты Процесс проверки может быть трудным временем как для менеджеров, так и для сотрудников, особенно если у них нет установленной основы для ведения разговора. Шаблон проверки необходим для обеспечения успешного взаимодействия в рамках всей вашей организации.

Если вы изо всех сил пытаетесь написать шаблон для использования в масштабах компании, рассмотрите эти четыре шаблона обзора производительности, чтобы начать работу:

Самми Карамела и Кили Кулиговски внесли свой вклад в составление отчетов и написание этой статьи. Некоторые интервью с источниками были проведены для предыдущей версии этой статьи.

4 показателя, необходимых для оценки эффективности сотрудников

Компания хороша ровно настолько, насколько хороши ее таланты. Последовательная и точная оценка эффективности сотрудников важна не только для индивидуального успеха, но и для общего успеха организации.

В таком случае можно подумать, что больше компаний будут активно измерять эффективность своих сотрудников. Однако отчет CEB о глобальных оценках за 2014 год показал, что только половина респондентов используют показатели талантов для подтверждения рентабельности инвестиций, и только 45 процентов в настоящее время используют объективные показатели потенциала для разработки планов развития и преемственности.

Вопрос в том, как именно и вы измеряете производительность сотрудников?

Многие компании склонны придерживаться подхода «больше — лучше», когда дело доходит до оценки производительности сотрудников, измерения производительности в широком (часто слишком широком) диапазоне качеств, навыков, компетенций и т. Д.Но когда речь идет о показателях производительности сотрудников, лучше меньше, да лучше.

Чтобы точно измерить уровень производительности ваших сотрудников, рассмотрите возможность сокращения от слишком большого количества показателей ниже номинала до этих четырех проверенных показателей талантов:

1. Качество работы

Качество превосходит количество — особенно если учесть продуктивность сотрудников. Конечно, соблюдение сроков важно и действительно влияет на индивидуальную производительность, но если то, что создается, имеет более низкое качество, соблюдение сроков отходит на второй план.

Способ измерения: Оценка качества работы субъективна. Что и как вы измеряете, очень зависит от отрасли, в которой вы работаете, а также от конкретных обязанностей и задач сотрудника. Однако следует учитывать одну вещь — это процент результатов работы, которые отклоняются или должны быть переделаны. С помощью программного обеспечения для управления талантами, такого как прием на работу новых сотрудников или всесторонний анализ производительности для существующего персонала, вы можете получить больше информации об индивидуальной производительности.

2. Эффективность сотрудников

Эффективный сотрудник может максимизировать свою производительность с минимальными усилиями и затратами.Дорогостоящие ошибки случаются редко, сроки соблюдаются, а качество работы не жертвуется. Проще говоря, они делают свою работу.

Как измерить: Чтобы измерить индивидуальную эффективность, попробуйте провести групповые оценки. Командные оценки могут обеспечить всестороннюю оценку способности команды достигать целей, а также выявить проблемы. Кроме того, общение с людьми, с которыми сотрудник работает изо дня в день, может дать вам ценную информацию о том, как работает сотрудник, — понимание, которое иначе вы могли бы не получить.

3. Программы обучения

Инвестируйте в своих сотрудников, и они будут инвестировать в вас — это так просто. Программы обучения необходимы для профессионального роста сотрудников и достижения максимальной производительности.

Однако предоставление формального обучения, посещение мероприятий по повышению квалификации, привлечение лидеров отрасли на обед и обучение и другие подобные возможности для развития сотрудников могут быть дорогостоящими. А тренировка ради тренировки — это неразумное использование ресурсов.К счастью, об успехе этих возможностей развития можно судить по их рентабельности инвестиций.

Как измерять: Самый очевидный показатель для измерения, когда дело доходит до программ обучения, — это участие. Сколько сотрудников посещают эти занятия или предпочитают формальное обучение?

Затем рассмотрите результаты этих программ обучения. Применяют ли сотрудники полученные знания в своей работе? Наблюдение за отдельными сотрудниками до и после программ обучения, чтобы лучше оценить их эффективность.

4. Индивидуальные цели

Цели сотрудников говорят сами за себя. Достигает ли сотрудник своих индивидуальных рабочих целей или нет, это может многое сказать вам о его работе, даже если вы не можете взаимодействовать с ним каждый день. Чтобы получить наиболее полное представление об эффективности сотрудников с помощью индивидуальных рабочих целей, помогите своим сотрудникам ставить измеримые и своевременные цели (т.е. ставить реалистичные ежеквартальные цели).

Способ измерения: Лучшее время для обсуждения индивидуальных рабочих целей — во время аттестации.Изучите годовой обзор эффективности и вместо этого встречайтесь с сотрудником в неформальной обстановке один на один ежеквартально. За это время оцените постановку целей и достижения сотрудника.

______________________________________________________________

ОБ АВТОРЕ:

Мэтт Страз — основатель и генеральный директор компании Namely, платформы HR и расчета заработной платы для самых интересных компаний мира. Свяжитесь с Мэттом и командой Namely в Twitter, Facebook и LinkedIn.

Распечатать это сообщение

Пульс Дрейка | Возможности профилирования производительности

2011-02-14

Возможности профилирования производительности

Редакционная группа Drake

Этот призыв к профилированию производительности обращен ко всем организациям, желающим улучшить свои результаты за счет более точного определения работы, которую необходимо выполнить. Это полезно для организаций на любой стадии — от предпринимательских предприятий до крупных иерархических организаций.Профилирование производительности можно использовать даже для улучшения инноваций и межфункциональной командной работы. Это проверенный способ улучшить такие показатели результатов, как продажи и прибыльность. Если ваша организация не имеет формального индекса своих различных должностей, первым шагом в построении организации, основанной на производительности, является адаптация мощного процесса профиля производительности сверху вниз.

Профиль производительности — это краткий указатель (от одной до трех страниц) того, что нужно для успешного выполнения определенной работы или должности.Оно отличается от традиционного описания должностных обязанностей тем, что в нем подчеркиваются ключевые результаты или результаты, а не просто деятельность.

Профиль работы продавца, например, может быть направлен на удовлетворение потребностей клиентов. В отличие от человека, который просто копается в каждой транзакции, клерк, который вежливо и услужливо взаимодействует с клиентами, демонстрирует действия, ориентированные на результат.

Процесс профилирования производительности применялся в различных рабочих условиях для всех типов работ, на всех уровнях организации — от генерального директора до уборщика.Появились следующие восемь важных преимуществ заполнения профилей производительности для всех должностей:

1. Избегает ошибочного принятия движения за действие. Определяя ключевые результаты для всех позиций и определяя ключевые действия, которые ими движут, вы четко связываете конкретные действия с конкретными результатами. Люди будут сосредотачиваться на том, что они должны делать, а не заниматься несфокусированными движениями.
2. Поддерживает организации, основанные на знаниях. Эта ориентация может быть особенно полезна организациям, основанным на знаниях, которые стремятся создать культуру, ориентированную на обучение, которая фокусирует свой интеллектуальный капитал на создании измеримой ценности.Процесс оценки человеческого капитала может быть эффективно закреплен профилями производительности, которые связывают действия по накоплению знаний с важными ключевыми результатами, такими как инновации продукта и эффективное межфункциональное сотрудничество.
3. Способствует позитивному обмену мнениями в сложных областях деятельности. Профилирование производительности — это возможность для менеджера активно работать со своими людьми, чтобы определить суть их работы. Этот взаимный анализ и совместные усилия особенно хорошо работают в технологических организациях, где сложно определить ключевые действия и связанные с ними результаты.Например, на выпуск новых продуктов часто влияют различные действия, зависящие от творчества. Инновации — ключевой компонент рабочего места, основанного на знаниях, — требуют определения, измерения и управления. Вы можете начать этот процесс с профилирования производительности. Например, инновации можно перевести как «получение X% всех доходов в год за счет новых или инновационных продуктов». 3M использует этот показатель и устанавливает свой годовой целевой доход от новых продуктов на уровне 30%.
4.Помогает избежать попадания в здание суда. Четкие ожидаемые результаты — эффективная защита от неправомерных претензий о прекращении действия контракта. Профиль производительности делает ваши ожидания ясными. Он обеспечивает ясность и конкретность, позволяя вам и вашим людям точно задокументировать, что от них ожидается на определенной должности.
5. Улучшает решения о выборе. С помощью профиля производительности вы можете сформулировать конкретные вопросы, которые нужно задать кандидатам на вакансию, или действия, которые они должны выполнить в процессе отбора.Сосредоточив свои вопросы и действия, чтобы определить, соответствует ли кандидат профилю производительности для конкретной должности, вы можете отсеять кандидатов, которым не хватает квалификации.
6. Повышает справедливость оценки производительности. Благодаря четким ожиданиям производительности вы уменьшите количество сюрпризов во время ознакомительных сессий. Очевидно, достиг ли человек указанных ключевых результатов. Наблюдения за конкретными действиями, основанные на результатах, перевешивают комментарии, основанные на субъективном восприятии.
7. Повышает эффективность обучения, развития и коучинга. Используя профиль эффективности, вы можете легко определить потребности человека в развитии и, в свою очередь, определить области, в которых необходимо улучшить.
8. Может использоваться как инструмент в программах вознаграждения «оплата по результатам работы». Определение ключевых результатов или результатов производительности может помочь в определении формул для программ оплаты по результатам работы. Без четких областей ключевых результатов схемы оплаты по результатам могут быть неоднозначными, и поэтому их не следует поощрять.

Помня об этом мощном пакете преимуществ, давайте рассмотрим этапы разработки профиля производительности.

Разработка профиля эффективности должна быть в высшей степени интерактивной и систематической. Процесс можно разбить на следующие пять этапов:

Шаг 1: Определение ключевых результатов

Каждый профиль начинается с определения ключевых результатов или требуемых результатов на эту должность. В идеале список должен включать от одного до пяти ключевых результатов.При окончательной доработке ключевых результатов для определенного профиля рассмотрите возможность ссылки на публикацию по эффективному измерению производительности. Чтобы определить ключевые области результатов, попробуйте эти четыре процесса:

• Проведите мозговой штурм как можно больше потенциальных результатов или ключевых результатов для конкретной должности. Спросите себя: «Если бы я передал эту должность на аутсорсинг, что бы я ожидал от этого человека, чтобы я сохранил их?»
• Сосредоточьтесь на тех результатах, которые наиболее важны для человека.Человек должен иметь возможность сильно повлиять на эти результаты.
• Сократите список наиболее важных областей результатов до пяти пунктов.
• Преобразуйте области ключевых результатов в ожидаемые результаты (цели результатов), назначая числа и временные рамки, когда это возможно. Хотя некоторые ключевые области результатов не поддаются четкой количественной оценке, большинство областей поддаются измерению.

Шаг 2: Определение ключевых действий

Все ключевые результаты должны определяться конкретными ключевыми действиями, которые направляют действующего оператора к достижению этих результатов.Каждый ключевой результат должен включать от одного до шести ключевых действий — «как», которые приводят к этому ключевому результату — то, что необходимо сделать, чтобы увеличить шансы на достижение ключевого результата.

При определении ключевых действий подумайте о том, что человек может сделать для достижения ключевых результатов. Примените правило 80/20 — 80% результатов дают 20% действий. Задокументируйте эти 20% как ключевые действия в своем профиле производительности.

Шаг 3. Определение навыков сотрудников

Определите навыки работы с людьми, которые влияют на ключевые действия, и внесите их в профиль производительности.Навыки работы с людьми — это те, которые соотносятся со способностью человека эффективно выполнять ключевые действия, перечисленные в профиле. При определении навыков работы с людьми следуйте этим трем процессам:

• Обсудите возможные человеческие навыки, которые соотносятся с каждым из ключевых действий. Доступны различные коммерческие инструменты оценки поведения, которые помогут вам определить конкретные человеческие навыки.
• Завершите свой индекс навыков работы с людьми до списка от 10 до 15 навыков.
• Определите все «необходимое» и выделите их в своем списке.

Шаг 4: Определение технических навыков

Помимо навыков работы с людьми, вам необходимо перечислить технические навыки, которые связаны с выполнением ключевых действий в профиле производительности. Сосредоточьтесь на тех навыках, которые сильно коррелируют со способностью эффективно выполнять ключевые действия. Обычно в профиле указывается меньше технических навыков, чем навыков работы с людьми, возможно, от одного до десяти. Чтобы определить необходимые технические навыки, используйте следующие процессы:

• После рассмотрения ключевых действий, перечисленных для работы, проведите мозговой штурм, чтобы получить возможные необходимые технические навыки.
• Проконсультируйтесь и / или понаблюдайте за экспертами, которые помогут вам сосредоточиться на основных навыках и уточнить ваши требования.
• Завершите список технических навыков, указав наиболее важные для успеха.
• Определите «необходимое» и выделите их в своем списке.

Шаг 5: Определение опыта и требований к образованию / обучению

Примите во внимание ваш минимальный опыт и требования к образованию / обучению. Сколько раз вы хотите, чтобы этот человек проработал цикл опыта на определенной должности? Анализ и размышление о работе прошлых и нынешних успешных людей может помочь вам принять эти решения.Требования к опыту и образованию становятся наиболее важными, когда вы используете профиль производительности, чтобы помочь в принятии решений о выборе. Этот шаг требует, чтобы вы указали необходимое образование / обучение, а также минимальный опыт работы в конкретной рабочей среде.

После того, как вы заполнили профиль производительности, вы сможете применить его ко всем частям цикла «производительность — люди» в вашей организации. Вы можете использовать профилирование производительности, чтобы принимать более обоснованные решения по выбору, обучать сотрудников и оценивать персонал.Вы можете использовать пять областей содержимого своего профиля для написания конкретных объявлений о найме, подготовки вопросов для собеседования и формулирования конкретных действий по повышению эффективности. Вы также можете использовать профиль, чтобы помочь обучать и оценивать работу существующих сотрудников. После разработки профиля с человеком вы вместе можете оценить его эффективность при выполнении ключевых действий и достижении ключевых результатов. Фактически, выявленные ключевые результаты и связанные с ними ключевые действия могут стать основой для оценки эффективности и обучения.Профили производительности могут быть преобразованы в формы оценки, которые станут центральным элементом при обсуждении анализа производительности.

Профилирование производительности позволит сосредоточить внимание на производительности в вашей организации. Акцент делается на том, чтобы ваши люди были сосредоточены на действиях, которые напрямую влияют на желаемые ключевые результаты. Он не принимает движение за действие или действие за результат. Этот простой, но мощный инструмент управления производительностью связывает ключевые результаты с ключевыми действиями и помогает вам и вашим сотрудникам сосредоточиться на технических навыках, необходимых для выполнения работы.Это принесет большие дивиденды вам и вашей организации.

---

Статья перепечатана из The Drake Business Review, регулярного издания, которое помогает высокоэффективным менеджерам и руководителям решать задачи своего бизнеса.

Руководство по служебной аттестации

сотрудников | Человеческие ресурсы

Это руководство предназначено для руководителей и сотрудников и содержит общую информацию и передовые методы проведения и получения ежегодных аттестаций.Основное внимание уделяется аттестации классифицированного, административного и профессионального (A&P) персонала, а не преподавателей или студентов, хотя некоторые передовые практики применимы ко всем ситуациям, в которых дается обратная связь по эффективности. Контакты отдела кадров (HR) и центральные консультанты по стратегическим решениям в области управления персоналом готовы помочь вам на протяжении всего процесса.

Некоторые колледжи, школы или подразделения (CSU) будут использовать отдельный документ аттестации, как и в прошлые годы, а некоторые будут использовать форму аттестации Workday.Это определяется руководством ХСС.

Чтобы получить инструкции по выполнению аттестации в Workday для менеджеров, сотрудников и специалистов по персоналу, посетите веб-страницу Workday Performance Appraisal.

Содержание руководства

1. Зачем нужны ежегодные служебные аттестации?
2. Кому нужна аттестация?
3. Зачем нужна самооценка?
4. Каковы сроки проведения аттестации?
5. Где находятся шаблоны аттестации и как узнать, что делать в Workday?
6. Какие советы для менеджеров при написании годовой аттестации?
7. Что означают оценочные рейтинги?
8. Как оценки влияют на повышение заслуг?
9. Кто имеет право на повышение заслуг?
10. Как компетенции вписываются в процесс оценки?
11. Что требуется от менеджеров в этом процессе?
12. Что требуется от сотрудников в этом процессе?
13. Кто может помочь персоналу с вопросами об аттестации?
14. Как проходит ежегодная аттестация сотрудников, проходящих испытательный срок?
15. Как проводится ежегодная оценка недавних переводов?
16. Как проводится ежегодная аттестация после увольнения менеджера?
17. Что делать, если сотрудник не согласен с рейтингом и / или содержанием оценки?
18. Что тогда после того, как оценка будет проведена и завершена?

Зачем нужна ежегодная аттестация?

Аттестация служит для формализации и документирования того, как сотрудник выполнял свою работу по сравнению с ожиданиями от работы.Таким образом, производительность усиливается или отмечается необходимость изменения или улучшения. Эта формальная оценка поддерживает решения о компенсации или действиях персонала, такие как реклассификация, постоянная дополнительная оплата пошлин и корректирующие действия. Кроме того, в Политике университета HOP 5-2310 Политика оценки работы классифицированного персонала и сотрудников категории специалистов, не являющихся преподавателями, гласит, что всем имеющим право на льготы сотрудникам категории специалистов, не являющимся преподавателями, проводится ежегодная аттестация.Попечительский совет университетской системы требует, чтобы президент каждый август подтверждал ежегодную аттестацию соответствующих сотрудников.

Хотя аттестация проводится раз в год, ожидается, что менеджеры будут предоставлять сотрудникам отзывы о производительности на регулярной основе в течение года. Содержание аттестации не должно удивлять сотрудника.

Кому нужна аттестация?

HOP 5-2310 требует, чтобы классифицированный персонал и не преподавательский персонал, которым назначается 20 или более часов в неделю в течение последовательных 135 дней или более, проходили ежегодную аттестацию.

Однако рекомендуется, чтобы любой сотрудник, который регулярно работает и будет продолжать работу, должен пройти аттестацию. Сотрудник, работающий 19 часов в неделю, оказывает влияние на отдел, и уровень его работы имеет значение. У них также есть желание получать неформальные и формальные отзывы, которые поддерживают их положительный вклад в организацию и определяют области развития

.

Письменная аттестация заполняется для большинства сотрудников.Но для большинства административных сотрудников и для некоторых административных и профессиональных должностей между сотрудником и их руководителем происходят официальные разговоры, а документация представляет собой просто памятку о том, что состоялось обсуждение оценки.

Зачем нужна самооценка?

Для CSU, использующих автономную форму ежегодной оценки (не в Workday), самооценка может быть обязательной, необязательной или неиспользованной. Для тех, кто использует Workday, предлагается три ежегодных оценки, две из которых включают самооценку, а одна — нет.Руководство CSU определяет, какая форма ежегодной оценки будет использоваться и как проводить самооценку. Самооценки не выставляются ни сотрудником, ни руководителем.

Самооценка выгодна как сотруднику, так и руководителю. Он служит формальным инструментом, с помощью которого сотрудник может сообщить своему руководителю о достижениях и проблемах, которые произошли в течение года, а также дает им возможность высказать желаемое, связанное с работой, развитие или цели.Он включается в личное дело сотрудника вместе с ежегодной аттестацией, и поэтому «голос» сотрудника является частью его истории занятости. Для менеджера получение самооценки часто может служить напоминанием о событиях, которые стоит отметить в ежегодной оценке. Кроме того, он показывает, что сотрудник думает о своей работе за год, что может помочь руководителю построить эффективное обсуждение оценки.

Чтобы узнать, как пройти самооценку в Workday, просмотрите следующие материалы:

Самооценка в нерабочие дни размещена на сайте отдела кадров.

Каковы сроки проведения аттестации?

Не существует общеуниверситетских сроков проведения аттестации, однако президент должен подтверждать в августе каждого года, что все правомочные сотрудники прошли ежегодную аттестацию. Каждый CSU устанавливает свой 12-месячный период аттестации и сроки проведения аттестации. Персонал отдела кадров или руководство CSU сообщают сотрудникам сроки выполнения.

Где находятся шаблоны аттестации и как узнать, что делать в рабочий день?

Ваше руководство CSU или контактное лицо отдела по работе с персоналом подскажет, какую оценку следует использовать, а также сроки ее завершения.

Стандартную аттестацию вне рабочего дня можно найти здесь.

Если вы используете аттестацию в Workday, на веб-сайте Workday имеется ряд ресурсов, которые описаны здесь.

Для всех (Обзор служебной аттестации)

Аттестация сотрудников — Обзор рабочего процесса

• Предоставляет общий обзор процесса оценки эффективности рабочего дня.

Сотрудникам

Пошаговые руководства Workday: оценка эффективности сотрудников (видео)

Это видео демонстрирует ответственность сотрудника в Workday за ежегодный процесс служебной аттестации.В этом видео рассказывается, как выполнять проверки эффективности в качестве сотрудника, как выполнять самопроверку, а также о других функциях, таких как загрузка документации и сохранение на будущее.

Полная самооценка: всеобъемлющий годовой обзор — учебное пособие по рабочим дням

• Помогает сотрудникам в заполнении их частей «Всестороннего годового обзора».
• Контактное лицо по персоналу или менеджер сообщит вам, когда ваша самооценка появится в вашем почтовом ящике Workday для завершения.
• После встречи с вашим менеджером вы получите окончательную оценку на свой почтовый ящик и попросите подтвердить с комментариями или без них.

Полная оценка персонала: сжатый годовой обзор — Учебное руководство по рабочим дням

• Помогает сотрудникам в заполнении части «Сокращенного годового обзора».
• Есть два типа сокращенных годовых обзоров. Один требует самооценки, а другой нет.
• Если вы проводите самооценку, ваш сотрудник отдела кадров или менеджер сообщит вам, когда ваша самооценка появится в вашем почтовом ящике Workday для завершения.
• После встречи с вашим менеджером вы получите окончательную оценку на свой почтовый ящик и попросите подтвердить с комментариями или без них.

Руководителям

Пошаговые руководства Workday: обзоры эффективности для менеджеров (видео)

Это видео демонстрирует обязанности менеджера в Workday по ежегодной аттестации. В этом видео рассказывается, как выполнять проверки эффективности для сотрудников в качестве менеджера, как просматривать завершенные обзоры производительности и другие функции, такие как загрузка документации и сохранение на будущее.

Полная оценка менеджера: всесторонний годовой обзор — Учебное руководство по рабочим дням

• Помогает менеджерам в завершении своей части «Всестороннего годового обзора».
• Сотрудник фактически сделает первый шаг, завершив самооценку.
• Руководители, обратите внимание на пункт 15 о том, чтобы не «отправлять» отзыв до тех пор, пока вы не встретитесь с сотрудником.

Полная оценка менеджера: сжатый годовой обзор — Учебное руководство по рабочим дням

• Помогает менеджерам в заполнении их части «Сокращенного годового обзора».
• Менеджеры, обратите внимание на пункт 14 о том, что не «отправляйте» отзыв до тех пор, пока вы не встретитесь с сотрудником.

Просмотр должностных обязанностей по служебной аттестации — Учебное руководство по рабочим дням

Обновление обязанностей в должности для служебной аттестации — Учебное руководство по рабочим дням

• Перед запуском аттестации контактное лицо или менеджер отдела кадров отдела захочет убедиться в точности обязанностей, поскольку они будут загружены в аттестацию для проверки.

Для ролей HR

Следующие ниже учебные руководства по Workday предназначены для помощи тем пользователям, которые занимают HR-должности в Workday.

Performance Appraisal Security Information Guide

Start Performance Review — Руководство по рабочим дням

Просмотр должностных обязанностей по служебной аттестации — Учебное руководство по рабочим дням

Обновление обязанностей в должности для служебной аттестации — Учебное руководство по рабочим дням

Какие советы руководителям при написании годовой аттестации?

• Отразите полные 12 месяцев и полную картину производительности.
• Будьте конкретны с отзывами о производительности и включите влияние на бизнес.
• Синхронизируйте контент с отзывами, которые вы предоставляли в течение года. Без сюрпризов.
• Не документируйте плохую работу или поведение, если вы специально не обсуждали это с сотрудником в течение отчетного года и не предоставили разумное время для улучшения.
• Используйте понятный язык.
• Приведите примеры.
• Не относитесь к медицинским листам, договоренностям ADA, жалобам, расследованиям Раздела IX или DIA или жалобам на соблюдение требований.

Что означают оценочные рейтинги?

Начиная с 2019 года, Университет последовательно использует пятиуровневую рейтинговую шкалу для аттестации. Хотя определений нет в формах оценки в Workday, можно подумать о рейтингах следующим образом:

Превышает ожидания : Общий вклад неизменно превышал заявленные ожидания в отношении производительности и поведения.

Превосходит некоторые ожидания : Общий вклад последовательно оправдал и часто превышал заявленные ожидания в отношении результатов деятельности и поведения.

Соответствует ожиданиям : Общий вклад неизменно соответствовал заявленным ожиданиям в отношении производительности и поведения.

Не соответствует некоторым ожиданиям : Общий вклад иногда отвечал заявленным ожиданиям в отношении производительности и / или поведения. Одна или несколько обязанностей или компетенций не были выполнены.

Не соответствует ожиданиям : Общий вклад постоянно ниже заявленных ожиданий в отношении результатов деятельности и / или поведения.

Как оценочные рейтинги влияют на повышение заслуг?

Философия вознаграждения университета — это оплата за успеваемость. Более высокая производительность обычно означает более высокий процент увеличения заслуг. Тем не менее, CSU, а иногда и отдельные менеджеры, имеют право по своему усмотрению распределять надбавки. Некоторые предпочитают давать процент, основанный на оценочной шкале, некоторые предпочитают давать всем одинаковое процентное увеличение, пока производительность была «соответствует» или выше, а другие могут выбрать сочетание повторяющихся заслуг для некоторых уровней производительности и одного — время, единовременное вознаграждение для других.Ежегодная политика поощрений определяется Бюджетным советом университета, а рекомендации по заслугам рассматриваются Попечительским советом в рамках годового операционного бюджета во время их августовского собрания.

Кто имеет право на повышение заслуг?

Сотрудники, проработавшие шесть месяцев до даты вступления в силу заслуг 1 сентября ^{-го года} .

Сотрудники, получившие напоминание о корректирующих действиях второго уровня, не имеют права на заслуги в течение года, если они не одобрены их деканом, директором или вице-президентом.Сотрудники, получившие напоминание о корректирующем действии третьего уровня, не имеют права на получение награды за год.

Как компетенции вписываются в процесс оценки?

Каждый профиль должности классифицированного, административного и профессионального персонала включает в себя компетенции, которые являются неотъемлемой частью этой конкретной должности. Некоторые примеры компетенций включают управление отношениями, решение проблем и эффективное общение. В соответствии с нашим децентрализованным подходом к аттестации, некоторые CSU используют формы аттестации, которые включают определенные компетенции профиля должности, некоторые включают общие компетенции, а некоторые не включают компетенций.В Workday всеобъемлющий годовой обзор содержит сведения о профессиональных качествах. Менеджеров просят оценить, насколько хорошо эти компетенции были продемонстрированы сотрудником, но сами компетенции не оцениваются. Сотрудники могут оставлять комментарии по каждой компетенции.

Компетенции помогают измерить, насколько человек выполняет работу. Например, сотрудник мог добиться удовлетворительного результата в соответствии с графиком и содержанием, но как при этом он управлял коммуникациями? Информировали ли они нужных сотрудников или сотрудники постоянно жаловались, что их оставили в неведении? В последнем случае общая оценка этой работы будет ниже, потому что то, «как» работа была выполнена, не соответствовало ожиданиям в отношении эффективных коммуникаций.

В середине 2021 года мы планируем добавить новую форму ежегодного обзора к предложениям Workday, которые будут сосредоточены в первую очередь на оценке компетенций.

Что требуется от менеджеров в этом процессе?

• В течение года проводите регулярные беседы с непосредственными подчиненными, чтобы получать все виды обратной связи о производительности и поведении в отношении ожиданий.
• Обзор прошлогодней годовой оценки и заметок по результатам 1: 1 и обсуждений отзывов. Просмотрите обязанности и цели за последний год.Пересмотрите самооценку.
• Получите обратную связь от других (клиентов, коллег, прямых подчиненных).
• Рассмотрите варианты развития и цели на новый отчетный год.
• Обратитесь к представителю отдела кадров отдела, чтобы при необходимости обновить должностные обязанности до написания аттестации. Для тех, кто использует аттестацию Workday, это важный шаг, позволяющий убедиться, что аттестация включает в себя правильные обязанности. Должностные обязанности также могут быть обновлены после обсуждения оценки и постановки целей на следующий год.
• Завершите ежегодную аттестацию каждого имеющего на это право сотрудника, оценив их работу и предоставив примеры, подтверждающие вашу оценку. Предоставьте копию сотруднику, чтобы он прочитал его перед обсуждением аттестации, чтобы максимально увеличить время встречи для обсуждения. В Workday менеджеры смогут распечатать обзор перед отправкой, щелкнув значок принтера в верхней части отзыва.
• Проконсультируйтесь с представителем отдела кадров или консультантом SWS, если вы планируете оценить общий рейтинг ниже «Соответствует» любому сотруднику.
• Если общая оценка ниже наивысшего имеющегося рейтинга, будьте готовы ответить на вопрос вашего сотрудника: «Что мне делать, чтобы в следующем году я получил более высокий рейтинг?»
• Для менеджеров, использующих Workday для самооценки, просмотрите следующие учебные материалы:

Что требуется от сотрудников в этом процессе?

• По мере необходимости и по возможности в течение года запрашивайте отзывы у своего менеджера. Поймите, что наш менеджер может быть не готов дать отзыв в тот момент, когда вы спросите.
  • « На прошлой неделе я впервые сделал X. Я был бы признателен, если бы услышал то, что, по вашему мнению, работает хорошо и не работает так хорошо».
  • « Мы примерно половина года, и я хочу проверить, как у меня дела. Есть что-то, чего вы хотите, чтобы я делал меньше или больше? »
• Если вас попросят пройти самооценку, подумайте о своих достижениях как в контексте выполненной работы, так и в контексте компетенций, которые вы демонстрируете во время работы.Приведите краткие примеры, чтобы подчеркнуть ваши соображения. Рассмотрите аудиторию для вашей самооценки как вашу цепочку управления и любого менеджера по найму UT-Austin, который может попросить показать прошлые оценки.
• Подумайте, какое развитие поможет вам добиться успеха в работе.
• Для тех, кто использует Workday для служебной аттестации, просмотрите следующие учебные материалы:

Кто может помочь персоналу с вопросами об аттестации?

У менеджеров и сотрудников часто возникают вопросы о процессе оценки или они хотят обсудить, как лучше всего провести обсуждение.В зависимости от потребности есть несколько ресурсов для ответов на эти типы вопросов:

Если вы сомневаетесь, какой ресурс использовать, начните с вашего представителя в отделе или SWS.

По вопросам о функциональности Workday обращайтесь к представителю отдела кадров. Они могут направить вас в SWS или в службу поддержки Workday.

Как проходит ежегодная аттестация сотрудников, проходящих стажировку?

Сотрудники, которые не завершат свой 180-дневный испытательный срок к 01.09, не обязаны проходить ежегодную аттестацию.Рекомендуется, чтобы сотрудники, проходящие стажировку, прошли до трех аттестаций в течение 180 дней.

Как проводится ежегодная оценка недавних переводов?

Существующие сотрудники UT Austin, которые переходят на новую работу или к новому менеджеру, проходят ежегодную аттестацию. Это может быть сложно, когда сотрудник осваивает новую работу или сотрудник и менеджер новички друг для друга. В зависимости от специфики ситуации рассмотрите следующие варианты.

Должностные обязанности, указанные в ежегодной аттестации, будут связаны с текущей работой сотрудника. Тем не менее, нынешние менеджеры могут рассмотреть вопрос о том, чтобы запросить у бывшего руководителя повествовательную информацию об общей производительности сотрудника, а затем ввести эту информацию в раздел общей оценки годовой оценки.

Самооценка особенно полезна в таких ситуациях, поскольку сотрудники могут предложить описание своей прошлой работы и результатов работы.Даже если ваш CSU обычно не использует самооценку, вы можете захотеть сделать это в этих случаях.

Руководителям рекомендуется быть прозрачными в сообщении новизны сотрудника при написании содержания аттестации. Если еще слишком рано ставить оценку выше «соответствует», укажите это. Воспользуйтесь возможностью, чтобы оценить, как сотрудник осваивает новую роль.

Как проходит ежегодная аттестация после увольнения менеджера?

Ответственность за выполнение ежегодной аттестации возлагается на менеджера.В некоторых случаях менеджер этого менеджера может делегировать полномочия другому менеджеру, если этот человек лучше понимает эффективность работы сотрудника. Тот, кто пишет аттестацию, должен просмотреть прошлые аттестации, чтобы увидеть, что сотрудник привык получать. Лучшая практика для менеджеров, уходящих со своей должности, — это провести промежуточную аттестацию персонала, которая может быть частью официальной ежегодной аттестации. Самооценка также полезна в этих ситуациях, даже если ваш CSU обычно не использует их.

Что следует обсудить во время оценочной встречи?

Это самая важная часть процесса оценки. Обе стороны должны определить наиболее важные сообщения, которые они хотят донести, и быть готовыми давать и получать обратную связь.

Обсуждение включает обзор достижений, областей для развития, а также целей и изменений на предстоящий год. Некоторые менеджеры предпочитают разбить это на две встречи, одна из которых посвящена оглядыванию назад, а другая — ожиданию.

Как уже упоминалось, рекомендуется, чтобы менеджеры предоставили письменную оценку своим сотрудникам до обсуждения, чтобы у сотрудника было время переварить содержание.

Менеджеры способствуют обсуждению, и есть много способов провести оценочное обсуждение. Некоторые идеи:

• Составьте устный план обсуждения в начале собрания.
  • Пример: « У нас запланирован час, и, чтобы убедиться, что мы охватим все, давайте начнем с обсуждения прошедшего года и некоторых особенностей оценки.Это приведет нас к разговору о развитии и целях на новый обзорный год. А затем я хотел бы дать вам немного времени, чтобы рассказать мне, какая поддержка вам нужна от меня и какие идеи вы могли бы иметь для группы. Как это звучит?»
• Если сотрудник представил самооценку, менеджер может начать обсуждение с общего наблюдения того, насколько синхронизировано или насколько различается содержание самооценки и ежегодной оценки.
  • Пример: «Похоже, мы так же думаем о работе, которую вы выполнили в этом году.Позвольте мне выделить некоторые из областей, которые я считаю ключевыми достижениями ».
  • Пример: « Я думаю, что у нас могут быть некоторые различия в том, как мы оцениваем аспект обслуживания клиентов в вашей должности. Но что касается X, Y и Z, я думаю, что мы синхронизированы. Я согласен с тем, что вы сказали о ……. И давайте поговорим подробнее об обслуживании клиентов …… »
• Убедившись, что сотрудник прочитал ежегодную аттестацию, подумайте о том, чтобы задать несколько вопросов, прежде чем углубляться в детали.Узнайте, как сотрудник относится к аттестации. Такой как,
  • « Есть что-нибудь в оценке, что вас удивило?»
  • «Есть ли что-нибудь, что я не заметил в оценке, которую вы хотели бы иметь?»
  • «Как вы относитесь к общей оценке своей работы?»

Что делать, если сотрудник не согласен с рейтингом и / или содержанием оценки?

Если сотрудник находится в такой ситуации, он должен выразить свою озабоченность и предоставить своему руководителю информацию, которая может повлиять на желаемое изменение.Сотрудники могут связаться с сотрудником отдела кадров своего отдела или консультантом SWS, чтобы обсудить свои проблемы и найти варианты действий, которые они могли бы предпринять.

Что касается оценки Workday, сотрудник может подтвердить с комментариями или без них, когда оценка будет завершена, это подтверждение может выражать их озабоченность и / или несогласие с содержанием, обнаруженным в оценке. Если менеджер завершает окончательное подтверждение, а затем определяет, что требуются обновления для оценки, контактное лицо отдела кадров может использовать действие «Отправка вручную», чтобы вернуть отзыв менеджеру или сотруднику.

Для аттестации, не связанной с рабочим днем, сотрудников просят расписаться в подтверждении получения. Подпись не означает согласия. Если сотрудник не хочет подписывать аттестацию, он не обязан это делать. В аттестации менеджер отметит, что аттестация была дана (дата), а сотрудник отказался подписать.

Все аттестации позволяют сотрудникам получать ответы или опровергать их. Не существует фиксированного времени, к которому должны быть даны ответы или опровержения. Ответы или опровержения содержатся в личном деле вместе с ежегодной аттестацией.

Оценки могут быть обжалованы в соответствии с Политикой рассмотрения жалоб HOP 5-2430. Однако перед тем, как перейти к официальному этапу рассмотрения жалобы, Университет требует альтернативных мер по разрешению проблем в качестве первого шага, когда большинство ситуаций разрешается до подачи формальной жалобы. Однако сотрудник, желающий подать жалобу, должен подать жалобу сотруднику по разрешению споров в течение 10 рабочих дней с даты инцидента, повлекшего за собой возникновение жалобы.В этом случае 10 рабочих дней с момента обсуждения аттестации с сотрудником.

Что дальше после того, как оценка будет проведена и завершена? Ожидается, что менеджеры

будут регулярно предоставлять сотрудникам полезную обратную связь относительно производительности по сравнению с ожиданиями и выполнять обязательства, взятые на себя перед сотрудником во время обсуждения оценки. Некоторые менеджеры планируют в середине года неформальное обсуждение аттестации, никакой документации не требуется.Предоставляя обратную связь, как можно больше используйте конкретные и недавние примеры.

• Поддерживающая обратная связь: подтверждает, что производительность соответствует ожиданиям или превосходит их, и побуждает к тому же.
• Обратная связь с разработчиками: подтверждает, что производительность полностью соответствует ожиданиям, и побуждает перейти на новый уровень.
• Корректирующая обратная связь: объясняет разрыв между производительностью и ожиданиями и подтверждает ожидания. Чем быстрее будет получена корректирующая обратная связь, тем быстрее сотрудник сможет внести желаемое изменение.

Сотрудникам рекомендуется запрашивать обратную связь, если они не уверены в том, как их работа воспринимается их руководителем, или если им нужно лучше понять ожидания. Сотрудникам также рекомендуется давать своим руководителям обратную связь о том, как их руководитель может лучше их поддержать.

Пример: Когда вы рассказали нам об изменении процесса X на собрании персонала и сказали, что это был наш шанс высказать свое мнение до того, как оно будет реализовано, я почувствовал, что мне нужно больше времени, чтобы осмыслить свои мысли.Когда наступит следующее изменение процесса, есть ли способ предоставить нам информацию, а затем позволить нам подумать об этом день или два, прежде чем мы дадим обратную связь?

Тест личности для работы — WPP

ЧТО ТАКОЕ WPP?

С помощью инструмента оценки найма Workstyle & Performance Profile вы сможете быстрее и эффективнее находить нужных кандидатов. Подавляющее число работодателей заявляют, что плохая работа на рабочем месте больше связана с «соответствием», чем с навыками и способностями.Сотрудники — это новое конкурентное преимущество, и все больше компаний стремятся приобрести лучшие таланты раньше, чем это сделают их конкуренты.

Найти и удержать лучших сотрудников — это больше, чем просто найти нужного человека с нужными навыками; это также включает в себя поиск «подходящего» и обеспечение правильного обучения. Профиль рабочего стиля и эффективности (WPP), личностный тест для найма и обучения, помогает прогнозировать эффективность работы потенциальных кандидатов, позволяя вам принимать более обоснованные решения о найме.

• Ориентированная на действие обратная связь о том, как использовать естественный стиль работы кандидата
• Потенциальные области для коучинга и развития
• Рекомендации по выбору работы
• Советы по управлению
• Предлагаемые вопросы для интервью

ПРЕИМУЩЕСТВА ИСПОЛЬЗОВАНИЯ WPP

При использовании инструментов оценки приема на работу компании достигли:

• Снижение оборота на 50% (розничные работодатели)
• Улучшение производства на 97% (эксперты по страхованию)
• Снижение затрат на требование на 57% (работодатель в сфере здравоохранения)
• Увеличение годового объема продаж на одного представителя на 308 тыс. Долл. США (банковский работодатель)

Инструмент оценки рабочего стиля и профиля эффективности при приеме на работу основан на пятифакторной модели (FFM) с дополнительной спецификой ориентации на лидерство и ориентации на достижения.

---

WPP используется менеджерами и рекрутерами по всему миру для размещения нужных людей на нужных должностях. Их компании переживают беспрецедентный рост производительности и удовлетворенности работой.

---

WPP: КРАТКОЕ РУКОВОДСТВО

Кратко рассмотрите 7 параметров WPP (недоминантное и доминирующее, довольное или ориентированное на достижение, реактивное или спокойное, сдержанное или исходящее, прямое или чуткое, спонтанное или спонтанное.систематизированный, обычный или непредвзятый) с описанием различных ответов.

---

.