Ресурс к оценка управленческих компетенций: Оценка управленческих компетенций топ-менеджеров и руководителей

проблемы ассессмента – тема научной статьи по экономике и бизнесу читайте бесплатно текст научно-исследовательской работы в электронной библиотеке КиберЛенинка

к <

Е. И. Кудрявцева E. I. Kudryavtseva

Экспертная оценка управленческой компетентности: проблемы асседомента

Expert Evaluation of Managerial Competence: Problems of Assessment

< >

о о

Кудрявцева Елена Игоревна

Северо-Западный институт управления — филиал РАНХиГС (Санкт-Петербург) Доцент кафедры управления персоналом и психологии

Кандидат психологических наук [email protected]

Kudryavtseva Elena Igorevna

North-West Institute of Management — branch

of the Russian Presidential Academy of National

Economy and Public Administration (Saint-Petersburg)

Associate Professor of the Chair of Personnel

Management and Psychology

PhD in Psychology

[email protected]

РЕФЕРАТ

Статья посвящена результатам исследования экспертной оценки управленческой компетентности государственных служащих, раскрывающего связи особенностей личностной структуры руководителей высшего звена управления и управленческих компетенций, оцениваемых экспертным путем в процессе ассессмента.мента

KEY WORDS

managerial competence, ment

managerial assessment, managerial competencies, validity of assess-

Оценка управленческого потенциала, управленческой эффективности и управленческой компетентности является одной из важнейших задач системы управления человеческими ресурсами. Особенно актуальными данные направления оказываются в системе государственной гражданской службы [4], которая имеет ряд специфических черт относительно иных форм профессиональной деятельности. Как мы отмечали в иных наших публикациях, необходимость в оценке эффективности государственных служащих, особенно — находящихся на

управленческих должностях, приводит к формированию новых систем оценки деятельности, включающих оценку управленческих компетенций, оформленную в различные процедуры системы управления персоналом.

В современных условиях система государственной службы включается во всеобщую борьбу за лучшие кадры, в которой все организации стремятся к выбору наиболее действенных способов прогнозирования эффективности персонала. Организации тратят много времени, денег, сил для того, чтобы вы-

брать лучших сотрудников, продвигать самых перспективных специалистов, поручать проекты, значимые с точки зрения стратегии организации, самым креативным и одновременно надежным сотрудникам. При этом трюизмом стало утверждение о том, что эффективность организации напрямую связана с индивидуальной эффективностью сотрудников. Эта рациональная гипотеза стала основой применения различных технологий оценки и развития персональной эффективности, особенно в области должностей, называемых все чаще «стратегическими» [6]. Именно работающие на таких должностях специалисты оказываются под наибольшим прессингом разнородных процедур управления человеческими ресурсами, призванными выявить потенциал сотрудников и максимально его использовать, и система государственной службы — тому яркий пример. Многочисленные исследования, проводимые, в частности, под руководством А. А. Деркача и Т. Ю. Базарова, показывают, что по отношению к руководителям среднего и высшего звена управления в системе государственной службы может быть применен весь комплекс диагностики управленческого потенциала, который используется в широкой корпоративной практике. Тем не менее, несмотря на потенциальную возможность использования систем комплексной оценки, они не выступают как обязательные процедуры, и различные ведомства разрабатывают свои инструменты, которые применяются, как правило, выборочно, в рамках отдельных кадровых проектов.

Причин, вызывающих подобное положение, множество, но три из них, на наш взгляд, наиболее существенны.

Первая заключается в том, что комплексная оценка компетенций (компетентности, профессионализма) является достаточно затратной процедурой, требующей участия множества экспертов и консультантов, составляющих заключение на основании как психологического тестирования, так и иных экспертных процедур. при использовании научно обоснованного подхода на результат оценки действует множество дополнительных факторов. Одним из них выступает механизм предварительной селекции, проявляющийся в том, что оценке подвергаются только сотрудники, уже признанные в качестве эффективных. Это во многом снижает потенциал оценочных систем, так как они, как правило, не содержат достаточного числа данных о группах сотрудников (специалистов, руководителей) с крайне низкими (отрицательными) значениями оценочных показателей.

Третья проблема применения комплексной оценки наиболее деликатна. Она связана с тем, что оценка эффективности деятельности руководителей только на первый взгляд представляет собой систему исключительно рациональных процедур. На самом деле это слабо осознаваемая и практически не контролируемая система индивидуальных предпочтений, субъективных влияний, нечетких сигналов, которая объективируется в фактах публичного (организационного) признания. Содержательно формат этого признания различен в разных ведомствах и для разных уровней должностей и составляет диапазон от неформальной оценки коллег до формализованных решений о кадровом продвижении. Включаясь в технологии управления персо-

к <

< >

о О

налом в их ключевых точках, неявные механизмы предварительного выбора оказывают давление на все последующие результаты формальных и открытых процедур, таких как определение состава кадрового резерва, направление на статусное обучение, включение в рабочую группу по разработке значимого проекта. В результате смешения явных и скрытых процедур отбора, без которых не обходится ни одна технология управления персоналом, возникает особый организационный стиль признания эффективности сотрудников, не всегда поддерживающий стратегически значимые объективные стороны деятельности. Особый статус данной проблеме применительно к оценке управленческой компетентности придает то обстоятельство, что позиция руководителя уже сама по себе означает факт организационного (ведомственного) признания эффективности. Руководителями становятся специалисты разных профильных областей, и, как правило, они имеют разные маршруты управленческой подготовки, ни один из которых не дает полной гарантии дальнейшей управленческой успешности. Ошибки назначений на управленческие должности являются наиболее дорогостоящими, но проявляются не сразу. Именно поэтому организации различных сфер деятельности озабочены тем, чтобы создать для себя дополнительные гарантии будущей управленческой успешности тех специалистов, которых они готовы поддержать в развитии управленческой карьеры.

Одним из вариантов гарантирующих процедур признается ассессмент-центр [1], система комплексной оценки управленческого потенциала, в которую включаются оценочные процедуры, созданные на основе разной методологии — психологическое тестирование, экспертное наблюдение, оценка управленческой продукции, в том числе — анализ документов. В то же время, как показывает исследование Е. А. Куприянова [3], посвященное вопросам мета-анализа валидности оценки управленческого потенциала, наиболее высокие коэффициенты валидности соответству-

ют независимым исследованиям (0,46), а также программам ранней идентификации менеджерского потенциала (0,46) и при стартовом отборе сотрудников на должности (0,41). В первом случае минимизировано влияние дополнительных факторов оценки, так как исследователи не преследуют организационно-управленческих целей, в двух других механизм предварительной селекции действует в наименьшей степени, так как оценка управленческого потенциала не предполагает прямых организационно-управленческих выводов, как при отборе. Как правило, исследованию подлежат все кандидаты вне зависимости от оснований их претензий на должность. Самые слабые показатели валидности оценки были получены для ас-сессмента, применявшегося в целях управленческого продвижения (0,30), т. е. именно в тех случаях, когда (с точки зрения теории и практики управления персоналом) ассессмент выступает как ключевая оценочная технология. Это обстоятельство является достаточно тревожным, тем более что даже один из мировых лидеров компетентностно-го подхода Р. Бояцис не раз указывал на то, что оценка компетенций или компетентности не дает 100%-го прогноза организационной эффективности.

Одним из факторов, существенно снижающих валидность оценки управленческих компетенций, по мнению ряда авторов, выступает конфликт критериев оценки, содержащихся в программах психодиагностики, и организационных критериев, на основании которых производится оценка управленческих компетенций в методах «90°», «180°», «270°» и «360°», вбирающий в себя указанные выше неявные факторы оценки управленческой эффективности. Так, в исследовании Е. К. Завьяловой [2] показано, что оценка управленческой компетентности, полученная на основании профессионального психологического исследования, не совпадает с экспертной оценкой управленческих компетенций, определяемой в процедуре «360°», когда в качестве экспертов-оценщиков вы-

ступают сотрудники организации разных статусов — подчиненные, коллеги, непосредственные руководители. Основным результатом указанного исследования стало выявление двух групп линейных руководителей — направленных на работу в текущей должности и ориентированных на развитие управленческой карьеры.

Профессиональный психологический подход позволил обосновать различия представителей этих групп, а перечень психологических факторов, характеризующих каждую группу, убедительно свидетельствовал о высоком управленческом потенциале представителей второй группы. Однако субъекты управленческого труда, отнесенные к группе лиц, не претендующих на дальнейшую управленческую карьеру, были оценены экспертами-психологами и экспертами-коллегами в одной и той же логике, эти оценки положительно коррелируют между собой. Субъекты, рекомендованные на основании психологического исследования к карьерному продвижению, напротив, оценены в рамках организационной оценки иначе, чем экспертами-психологами, о чем свидетельствуют отрицательные корреляции экспертной и психологической оценок. об особенностях организационной системы критериев оценки управленческой компетентности, методика экспертной оценки управленческих компетенций применена для определения потенциала управленческой эффективности. Цель исследования — обнаружение специфических характеристик, выявляемых посредством каждого метода, и определение зон согласованности методов оценки управленческой компетентности. Получены данные по 31 субъекту управленческого труда (руководители департаментов, их заместители, начальники управлений, их заместители, начальники служб и отделов), позволяющие сделать выводы о ценности предложенного методического комплекса. Исследование было проведено в несколько этапов.

На первом этапе была реализована процедура управленческого ассессмента с участием психологов-экспертов, оценивающих управленческие компетенции на основании выполнения особых заданий: решения управленческих кейсов, организации групповой дискуссии, формулирования управленческих предложений. Оценка проводилась в соответствии с авторской методикой оценки управленческих компетенций, позволяющей оценить организационные, когнитивные, интерактивные и регулятивные компе-

о

ос <

Таблица 1

корреляции оценки управленческих компетенций с объективными факторами

N = 31 Коэффициент корреляции Значимость (2-сторонняя)

Пол 0,182 0,031

Возраст 0,007 0,000

Должность 0,442* 0,044*

Примечание: * — данные значимы на уровне 0,05.

о; <

< >

о О

тенции субъектов управленческого труда. В результате все участники получили оценки по 16 компетенциям, которые позволили, в соответствии с формальным алгоритмом методики, распределить результаты по четырем рангам: высокая управленческая готовность, достаточная управленческая готовность, допустимый уровень управленческой адекватности и уровень коррекции. Оценка ранговой корреляции уровня управленческих компетенций и объективных факторов представлена в табл. 1.

Данные результаты в целом соответствуют характеру связи оценки управленческих компетенций с объективными факторами, полученными в других наших исследованиях. Несмотря на то что в целом наблюдается связь уровня управленческих компетенций и уровня должности, она (по нашим данным) колеблется в разных организациях от 0,221 до 0,462 (в соответствии с размерами выборок все показатели, полученные ранее, значимы на уровне 0,01). Это как раз и свидетельствует о наличии особых организационных факторов оценки управленческой эффективности.

Для того чтобы установить эти факторы, нами было предпринято сравнение результатов экспертной психологической оценки управленческих компетенций и данных, полученных с помощью иных методик. В первую очередь необходимо определить, насколько итоги психологической экспертной оценки, полученной в ходе наблюдения, соответствуют результатам психодиагностического исследования. На этом этапе была проведена оценка результатов, полученных с помощью

психодинамически ориентированного личностного опросника (ПОЛО-Ресурс). Ранее был представлен алгоритм выделения основных интегральных шкал этого опросника и способов определения ранговых групп на основании этих шкал [5], поэтому в данной статье мы не будем останавливаться на подробном изложении их содержания. В рамках данного исследования была проведена оценка результатов, полученных по интегральным шкалам: профессионально-психологическое здоровье ядра личности испытуемого (с коррекцией с учетом возраста) — и субъектно-профессиональная идентичность ядра личности испытуемого (с коррекцией с учетом возраста) — ОБР1Лк. Далее было произведено сопоставление полученных данных с результатами экспертной оценки управленческих компетенций (табл. 2).

Данные свидетельствуют о том, что группирование, произведенное на основании двух различных по методологии способов оценки, демонстрирует высокое сходство. Это позволяет предполагать, что наша методика экспертной оценки управленческих компетенций позволяет дифференцировать субъектов с различными показателями конструктивности (деструктивности и дефицитарности) Я-функций личности.

Субъекты с высокими показателями управленческих компетенций обладают ярко выраженным конструктивным радикалом субъектно-профессионального аспекта Я-идентичности личности, они отличаются высоким уровнем самоактуализации и самореализации, их управленческие усилия обеспечены психофизиологическим потенциалом, которым

Таблица 2

сходство результатов экспертной оценки управленческих компетенций и оценки характеристик ядра личности

Шкала Показатель Значение Ст. св. Асимпт. значимость (2-сторонняя)

GPPZf1k Хи-квадрат Пирсона 30,601* 18 0,032

Отношение правдоподобия 32,117 18 0,021

Линейно-линейная 4,445 1 0,035

связь

Количество валидных наблюдений 31

GSPif1k Хи-квадрат Пирсона 25,875* 15 0,039

Отношение правдоподобия 29,335 15 0,015

Линейно-линейная 4,637 1 0,031

связь

Количество валидных наблюдений 31

Примечание: * — в 24 (100,0%) ячейках ожидаемая частота меньше 5. Минимальная ожидаемая частота равна 0,19.

они умело распоряжаются. Именно эти субъекты (группа высокой готовности) менее всего подвержены риску профессионального выгорания, наиболее устойчивы в изменяющихся и неопределенных условиях деятельности, что и выступает как личностная основа высокого уровня их профессиональной компетентности. Субъекты с выраженными деструктивно-дефицитарными характеристиками ядра личности, обладающие субъектно-про-фессиональной идентичностью ложного типа, получили низкие оценки по управленческим компетенциям. Их личностные особенности приводят к тому, что они формируют особые, неадекватные индивидуальные технологии взаимодействия, управленческого воздействия, оценки ситуации, принятия решений, что и отражается в экспертных оценках их управленческих компетенций.

Несомненно, представленные данные позволяют определить скорее тенденции, чем детальные связи структуры управленческих компетенций и ядра личности, однако они показывают, что лич-

ностные детерминанты определяют направленность реализации управленческого усилия, которое и разворачивается как реализация конструктивности (направленность на взаимодействие, разрешение проблем, использование имеющихся ресурсов, стремление и умение работать в команде и занимать лидерскую позицию), дефицитарности (поиск защиты, неадекватная доверчивость, готовность к подчинению, чрезмерное напряжение собственных сил вместо использования иных ресурсов) или деструктивности (отгораживание, самовозвышение, пренебрежение позицией других людей, стремление к оказанию прямого воздействия). мореализации. Однако в случае с вы-о раженной дефицитарностью субъект Г управленческого труда производит впечатление старающегося из последних сил, использующего весь свой управленческий потенциал, принимающий на себя не столько ответственность, сколько вину за неполное разрешение проблем. В ситуации ярко выраженной деструктив-ности субъект управленческого труда может проявлять маскированное управленческое поведение, заключающееся в использовании потенциала других людей для достижения стоящих перед ним задач, оказании жесткого воздействия на них. В этом случае управленческая некомпетентность может долгое время не замечаться при оценке эффективности деятельности со стороны вышестоящих руководителей, так как ее негативные стороны проявляются по отношению к подчиненным и коллегам. Полная картина некомпетентности разворачивается только в критических ситуациях, требующих быстрых и ответственных самостоятельных действий, направленность которых при выраженной деструктивности Я-функций личности становится наименее адекватной условиям ситуации. Именно поэтому для любой организации существенным моментом оценки управленческих компетенций субъектов управленческого труда выступает выделение именно этой группы — группы управленческой коррекции, к которой относятся субъекты управленческого труда, имею-

щие существенные психологические ограничения в развитии конструктивности направленности управленческого усилия.

Нами была выдвинута гипотеза о том, что деструктивный тип группы управленческой коррекции (в отличие от дефи-цитарного) может быть пропущен, не оценен как тип некомпетентности в условиях организационной оценки. Также нами было выдвинуто предположение о том, что умеренная дефицитарность, характеризующая группы достаточной управленческой готовности и группы допустимого уровня управленческой адекватности, также может сказаться на организационной оценке управленческой компетентности. Для проверки данных предположений нами был осуществлен третий этап исследования, посвященный выявлению организационных критериев оценки управленческих компетенций субъектов управленческого труда.

Были проанализированы результаты оценки управленческих компетенций субъектов управленческого труда со стороны их непосредственных руководителей. С этой целью, как уже упоминалось, был использован поведенческий опросник М. Зайкара (сокращенная версия, 30 утверждений). Он широко применяется в мировой практике для оценки управленческих компетенций по методу «360°». В нашем случае цель применения этого опросника заключалась не в оценке управленческих компетенций, а в выявлении неявных факторов организационной оценки управленческой компетентности. Опросник позволяет определить восемь компетенций, которые нами были получены как результат факторного анализа в предыдущих исследованиях (понимание другого человека, руководство командой, уверенность в своих силах, интеллектуальное воздействие, способность к взаимодействию, определение компетенций других людей, обмен знаниями, ответственность).

Кросс-корреляции результатов оценки со стороны вышестоящих руководителей показывают, что среди восьми компетенций выделяется одна, не имеющая достоверных корреляций с иными компетен-

циями, — ответственность (способность принимать взвешенные решения и признавать вклад других людей). Она выступает как независимая от остальных характеристика, иными словами, руководители-эксперты расценивают ответственность как особую форму управленческих проявлений, в то время как иные семь компетенций воспринимаются как единый комплекс с положительными взаимными корреляциями (по Спирмену) от 0,370 до 0,746, большинство из которых соответствует уровню значимости 0,01 (двухсторонняя). Таким образом было установлено, что для организационно-управленческой культуры данного органа государственного управления характерна двухфакторная система оценки руководителей высокого уровня: позитивное управленческое поведение (семь управленческих компетенций) и ответственность. Эта особенность организационно-управленческой культуры должна быть использована для адекватного представления данных психологической оценки управленческой компетентности субъектов управленческого труда. Следует отметить, что применение опросника М. Зайкара в иных наших исследованиях позволило обнаруживать особенности организационной критериальной системы для нескольких организаций различного профиля, но ни в одном из предыдущих исследований нами не было получено такого однозначного результата о выделении одной из компетенций в качестве самостоятельного фактора организационной оценки. получено 32 показателя корреляций с д уровнем значимости 0,05).

Фактически нами не только обнаружена особенность организационной критериальной системы в оценке управленческой компетентности, но и установлена направленность когнитивного смещения представлений об управленческой компетентности в рамках организационно-управленческой культуры конкретного органа государственного управления.

Таким образом, представленные выше данные позволяют не только в целом охарактеризовать проблемы ассессмен-та управленческой компетентности, но и определить технологию преодоления обнаруженных сложностей.

Представленное исследование позволяет сделать следующие выводы. Структура Я-функций личности, особенности личностного ядра и специфика субъек-тно-профессиональной Я-идентичности проявляются в характеристиках управленческих компетенций. Это позволяет использовать представленные методики как самостоятельные, дающие сходные результаты, так и в комплексе, что приводит к уточненным данным о характере компетентности или некомпетентности субъекта управленческого труда. Для того чтобы результаты экспертной психологической оценки были приняты на организационном уровне, необходимо произвести оценку организационной критериальной системы, для чего возможно

о; <

< >

о О

факторы определения управленческой эффективности. Результаты проведенного исследования показывают, что возможно разрешение противоречий психологических и организационных критериев оценки управленческой эффективности, а способом этого разрешения выступает коучинг, в процессе которого руководители высшего организационного уровня должны отрефлексировать организационную критериальную систему оценки управленческой эффективности и определить направление ее коррекции в рамках кадровой политики, сформированной в конкретной организации.

использование различных непрямых методов. В нашем случае был использован опросник управленческих компетенций М. Зайкара, однако предполагаем, что получение результатов подобного рода возможно и при использовании иных методов. Данные исследования показывают, что совмещение методов психологической оценки управленческой компетентности и оценки когнитивных оснований оценки управленческой эффективности позволяет найти путь к повышению валидности ассессмента с учетом характера организационно-управленческой культуры, задающей неявные

Литература

1. Баллантайн И., Пова Н. Ассессмент-центр / Пер. с англ. М.: ГИППО, 2008.

2. Завьялова Е. К. Особенности профессионально-личностного потенциала и развития карьеры линейных менеджеров отечественных производственных предприятий // Научные доклады № 14(R)-2006. СПб.: НИИ менеджмента СПбГУ, 2006.

3. Куприянов Е. А. Стоит ли игра свеч: валидность центров оценки // Организационная психология. 2011. Т. 1, № 1.

4. Морозевич А. Н. Эффективные управленческие кадры — основа государственного управления // Управленческое консультирование. 2011. № 4.

5. Шаповал В. А., Голянич В. М. Инновационная технология психодинамической оценки компетенций персонала // Управленческое консультирование. 2013. № 6.

6. Becker B. E., Huselid M. A. SHRM and Job Design: Narrowing the Divide // Journal of Organizational Behavior. 2010. Vol. 31.

7. Gaugler B. B., Rosenthal D. B., Thornton G. C. III, Bentson C. Meta-analysis of assessment center validity // Journal of Applied Psychology. 1987. Vol. 40.

8. Hermelin E., Lievens F., Robertson I. T. The validity of assessment centers for the prediction of supervisory performance ratings: a meta-analysis // International Journal of Selection and Assessment. 2007. Vol. 15.

References

1. Ballantyne I., Povah N. The Assessment-center / Transl. from English. M.: GIPPO, 2008.

2. Zavyalova E. K. Features of professional and personal potential and development of career of linear managers of domestic manufacturing enterprises // Scientific reports. N 14(R)-2006. SPb.: Scientific research Institute of Management of St. Petersburg State University, 2006.

3. Kupriyanov E. A. Whether there is a game of candles: validity of the Appraisal centers // Organizational psychology. 2011. Vol. 1, N 1.

4. Morozevich A. N. Effective administrative personnel — a basis of public administration // Administrative consultation. 2011. N 4.

5. Shapoval V. A., Golyanich V. M. Innovative technology of a psychodynamic assessment of competences of the personnel // Administrative consultation. 2013. N 6.

6. Becker B. E., Huselid M. A. SHRM and Job Design: Narrowing the Divide // Journal of Organizational Behavior. 2010. Vol. 31.

7. Gaugler B. B., Rosenthal D. B., Thornton G. C. III, Bentson C. Meta-analysis of assessment

center validity // Journal of Applied Psychology. 1987. Vol. 40.

8. Hermelin E., Lievens F., Robertson I. T. The validity of assessment centers for the prediction of supervisory performance ratings: a meta-analysis // International Journal of Selection and Assessment. 2007. Vol. 15.

Оценка компетенций сотрудников: опыт компании

Один из ключевых капиталов компании – ее сотрудники. Тем более сейчас, когда на рынке труда разворачиваются бои за квалифицированных и мотивированных специалистов. Понять, кто именно подходит вам, как удержать нужного сотрудника, помочь ему двигаться вперед, поможет грамотная оценка компетенций. Поделимся наработками компании СКБ Контур и расскажем, как выстраивали этот процесс.

Компании встраивают в свои процессы системное развитие персонала, выявляют сотрудников с высоким потенциалом и помогают им планировать карьеру. Один из элементов системы развития – оценка персонала. Ее принято делить на оценки:

• компетенций (знаний, умений, навыков, ценностей, личностных особенностей) и
• результативности (достижение целей, бизнес-результатов, KPI).

Компетенции и методы оценки

Компетенции – это набор знаний, навыков и личных качеств, которые позволяют сотруднику с отдачей работать в команде, быть успешным и двигаться вперед. Компетенции зависят от функционала и целей конкретной должности.

Разберем на примере менеджера по продажам.

Таблица. Компетенции менеджера по продажам

Компетенции формируются исходя из целей и ценностей компании. В разных компаниях, даже одной отрасли, компетенции могут различаться.

Оценка компетенций выявляет характеристики сотрудников и помогает принимать управленческие решения:

• оценивать, соответствует ли сотрудник занимаемой должности;
• создавать индивидуальные и групповые планы обучения и развития;
• формировать кадровый резерв;
• выявлять потенциальных лидеров изменений;
• проводить аудит команды и культуры в ней.

Можно выделить следующие методы оценки компетенций:

1. Психодиагностические (тесты способностей, личностные и мотивационные опросники, психофизиологические методы).
2. Оценка на рабочем месте (наблюдение, супервизии).
3. Симуляционные методы (деловые игры, ассесмент-центр, кейс-тестинг).
4. Глубинные методы (индивидуальные беседы для определения ценностей, мотивов и убеждений).

При оценке персонала очень важно соблюсти несколько принципов: объективность, надежность, комплексность и достоверность. Ниже расскажем о том, как это организовано в нашей компании.

Становление системы оценки в компании

В СКБ Контур оценка компетенций развивается с 2011 года. Сначала сформулировали корпоративные и управленческие компетенции, потом провели оценку управленческого состава компании. После внедрили оценку компетенций в тех подразделениях, где это было востребовано.

У нас нет единой системы оценки персонала, поскольку специфика работы подразделений слишком разная. Мы стремимся гармонично встроить оценку в жизненный цикл сотрудника компании: связываем с критериями отбора на должность, формированием эффективных команд, программами обучения и развития, карьерным планированием. Для этого составляются матрицы компетенций для роли / должности. Это карьерный трекер роста, который описывает уровни развития в роли, указывает, чем каждый уровень отличается от предыдущего и следующего, какая разница между функциями и задачами, требованиями к результату, навыками и компетенциями.

Матрица компетенций

Вторая половина 2018 и весь 2019 год стали настоящим бумом матрицы компетенций. Это связано с ростом команд и подразделений, необходимостью адаптироваться к изменениям быстро и без потерь. Мы не настаиваем, чтобы команды создавали матрицы компетенций по жесткому шаблону и своду правил, мы лишь даем рекомендации, которые помогают ориентироваться. В составлении матрицы компетенций командам помогает представитель HR-службы или корпоративного университета.

Приведем шаблон матрицы для оценки сотрудника.

Пример. Шаблон матрицы для оценки сотрудника

Направления оценки персонала

Выделим три основных направления в оценке персонала (Схема 1).

Схема 1. Какие виды оценки персонала используются

1. Оценка при подборе и адаптации. Рекрутеры вместе с руководителем формируют профиль потенциального сотрудника и на всех этапах отбора оценивают соответствие кандидата профилю. Пока новичок адаптируется, наставник и руководитель оценивают его прогресс.

2. Оценка уровня развития профессиональных компетенций. Это оценка специфических знаний и навыков в конкретной должности. Например, у программистов – это умение писать код, у специалистов кол-центра – корректность консультации и клиентоориентированность, у менеджеров по работе с клиентами – знание продукта и навыки продаж. Цель такой оценки – проверить, насколько знания и навыки сотрудника соответствуют необходимым. Это помогает определить, какое профессиональное обучение ему необходимо пройти. Такую оценку проводит непосредственный руководитель, наставник или специальный отдел, который отвечает за оценку в этом подразделении.

3. Глубинная оценка управленческих компетенций и потенциала сотрудников. Эту работу проводит команда оценки персонала нашего корпоративного университета. Они могут раскрыть потенциал человека, увидеть его возможности развития и спланировать профессиональный путь. Работа проходит в несколько этапов, всего выделим восемь (Схема 2).

Схема 2. Глубинная оценка управленческих компетенций и потенциала сотрудников

Этап 1. Снимаем запрос. Сначала обязательно проясняем цель. Для чего руководитель хочет оценивать своих людей? Как он будет работать с результатами оценки? Какие управленческие решения на основании них станет принимать? Если цель релевантна – спланировать программу развития, создать кадровый резерв, найти лидеров – двигаемся дальше. Если нерелевантна – например, указать сотруднику на ошибки, провести мероприятие «для галочки» или «взбодрить» людей – лучше подобрать другие инструменты.

Этап 2. Выявляем критерии оценки. Когда определили, зачем проводим мероприятие, выбираем компетенции для оценки. Оцениваем не только навыки и способности сотрудника, но и его личные особенности, ценности и мотивы. Мы делим компетенции на четыре группы:

1. Управление процессами – то, как человек организует работу, принимает решения, внедряет изменения.
2. Взаимодействие – общение с людьми вне команды (коллеги, партнеры, клиенты). Сюда включили, например, построение отношений, навык публичного выступления.
3. Управление людьми – это навыки, связанные с работой внутри своей команды, от ее формирования до мотивации и развития сотрудников.
4. Личная эффективность – личностные особенности и качества, которые влияют на результаты работы. Например, стрессоустойчивость, ответственность, нацеленность на успех.

Для оценки выбираем 3–7 компетенций, обязательно утверждаем их с заказчиком, чтобы понять, что мы говорим об одних и тех же профессиональных характеристиках.

Этап 3. Создаем дизайн оценочного проекта. На этом этапе подбираем методы и инструменты под утвержденную цель, выбранные компетенции, имеющиеся ресурсы и ограничения, например сроки или бюджет. Для оценки руководителей мы используем ассесмент-центр. Это комплексный метод оценки компетенций, включающий в себя разные инструменты: решение кейсов, ролевые игры, интервью. Для оценки потенциала сотрудников используем бизнес-симуляции и оценочные игры. Тесты и опросники используем как дополнительную информацию, потому что они не позволяют сделать полноценные выводы о человеке без личного общения.

Этап 4. Разрабатываем методологию. Наша команда умеет разрабатывать методические материалы для оценки любой сложности. Мы адаптируем программы под специфику и цели подразделения, где проводим оценку, а если программы нет – пишем с нуля. После проводим индивидуальное интервью с каждым участником, разговариваем о целях сотрудника, интересах и ценностях. Для беседы разрабатываем гайды – перечень базовых вопросов, которые важно задать человеку.

Этап 5. Организуем и проводим оценочное мероприятие. Помимо традиционных оргмоментов: помещения, канцтоваров и прочего, мы уделяем особое внимание вовлечению участников оценки и их руководителей в мероприятие. Оценка – это всегда стресс и часто негативное восприятие со стороны сотрудников, аналогия с аттестацией или даже увольнением. Поэтому важно, чтобы работники понимали, зачем их руководитель направляет на это мероприятие и что там будет происходить.

Мы обязательно привлекаем заказчика к разработке материалов оценки: совместно формулируем компетенции для оценки, утверждаем формат, с некоторыми даже вместе пишем кейсы. Рекомендуем заказчику присутствовать и наблюдать за своими сотрудниками при решении кейсов, чтобы посмотреть со стороны. Исключение составляют интервью по компетенциям и обратная связь сотруднику по итогам оценки.

Обычно оценка длится полный рабочий день и позволяет глубоко изучить сотрудника, увидеть проявление его компетенций в разных ситуациях. Чаще всего используем очные форматы оценки, поэтому коллег из других городов приглашаем приехать на мероприятие. В этом году начали развивать дистанционные форматы оценки – проводим ассесмент и интервью через удаленные средства связи.

Этап 6. Обрабатываем результаты оценки. Наши оценочные мероприятия предполагают перекрестное наблюдение, когда эксперты по оценке работают с разными сотрудниками. Так мы обеспечиваем объективность и комплексность замеров по компетенциям. Для того чтобы обменяться наблюдениями, сформировать полную картину, а также подготовиться к обратной связи с сотрудниками, необходимо обсудить, обработать, свести результаты.

Есть модератор сведения результатов, который организует обсуждение, контролирует корректность выводов. На сведение мы приглашаем заказчика, чтобы по свежим следам представить ему результаты, обсудить выводы по человеку, поговорить о его потенциале и перспективах развития.

Этап 7. Даем обратную связь после оценки. Мы придерживаемся принципа «хороша ложка к обеду» и даем фидбэк на следующий день после мероприятия. Обратная связь – это беседа тет-а-тет с экспертом по развитию. В начале мы подробно рассказываем участнику о шкале оценки, говорим, что нет хороших и плохих результатов. В итоге сотрудник уходит с углубленным пониманием себя и подборкой рекомендаций по развитию профессиональных навыков и личностных качеств. Конечно, не все радостно принимают фидбэк, мы понимаем это и умеем с этим работать. Задача эксперта в такой ситуации – поддержать, прояснить причины беспокойства, вместе составить план развития и замотивировать на его выполнение. Если руководитель не присутствовал на сведении результатов, то обсуждаем с ним оценку сотрудника в течение двух-трех дней после мероприятия.

Этап 8. Формируем отчет и программы развития. В течение месяца после мероприятия мы составляем отчеты и готовим программы развития: формируем сводные результаты по команде и для каждого участника. Важно встроить оценку в процесс развития. Здесь мы выступаем в роли консультантов и формируем для заказчика консалтинговые решения. Это могут быть предложения программ развития для подразделения, аудит процессов и работы руководителя, рекомендации по кадровым перемещениям и подходам к мотивации сотрудников.

Оценка компетенций эффективно работает тогда, когда она действительно имеет смысл для руководителя подразделения и для сотрудников. Когда она учитывает особенности и закрывает реальные потребности бизнеса. Оценка – это процесс, встроенный в комплексное развитие персонала, и качество этого процесса влияет на другие этапы цикла.

методы и возможности Mirapolis HCM – Блог Mirapolis

Оценка персонала по компетенциям необходима для того, чтобы понимать, какие в компании имеются человеческие ресурсы, как эффективно их использовать и какие необходимо привлечь.

Суть оценки сводится к тому, чтобы определить набор качеств человека, сравнить его с эталонным вариантом для конкретной деятельности и принять взвешенное управленческое решение, как приблизить сотрудника к «эталону».

Для каждой должности необходим специалист с определенными компетенциями 

Вариантов управленческих решений всего четыре:

• обучать, если обнаружился недостаток знаний, умений и навыков;
• развивать, когда есть базовые умения и нужно раскрыть потенциал;
• мотивировать, если необходимый набор знаний и умений есть, но не используется на полную;
• уволить, когда воспитывать и обучать нецелесообразно.

Оценивают те характеристики, которые позволяют успешно решать поставленные задачи в конкретной сфере деятельности и на конкретной должности. Такие характеристики в HR принято называть компетенциями.

Определение компетенций и их типов

Компетенции – это набор личных и деловых качеств сотрудника, знаний, умений и навыков, которые необходимы для эффективного выполнения работы и достижения высоких результатов.

Сейчас принято оценивать soft skills и hard skills, так называемые мягкие и жесткие навыки.

Схема наглядно отображает, что относится к soft и hard skills

Soft skills – личные качества, которые зависят от характера человека и приобретаются с жизненным опытом. Такие универсальные компетенции трудно измерить количественными показателями. Они практически не зависят от специфики конкретной работы, но помогают строить карьеру. К ним относятся интеллектуальные, социальные и волевые компетенции:

• критическое мышление;
• решительность;
• аналитические способности;
• лидерство;
• коммуникабельность;
• креативность;
• умение работать в команде;
• многозадачность;
• пунктуальность и т. п.

К примеру, для соискателя на должность секретаря на первый план выходят такие soft skills, как коммуникабельность и многозадачность, для дизайнера – креативность и критическое мышление, для менеджера проектов – умение работать в команде, решительность и аналитические способности.

Hard skills – профессиональные навыки, которые необходимы для выполнения конкретной работы. Этим навыкам обучают в колледжах, институтах, на курсах, их можно измерить путем проведения экзамена.

К простейшим hard skills относится умение писать и читать, в эту же копилку идут знания иностранного языка, продукта, рабочей программы, стандартов и регламентов, вождение автомобиля и т. п.

К примеру, для фронтенд-разработчика hard skills выглядят так: владение HTML и CSS, знание JavaScript, умение разбираться в фреймворках и библиотеках, составлять SQL-запросы и т. п.

Методы оценки компетенций, или Как определить нужного человека

Остановимся подробнее на методах оценки компетенций персонала, которые дают наиболее объективное представление о личных и профессиональных качествах сотрудников:

1. Тестирование – самый простой метод оценивания сотрудников и соискателей. На практике используют психологические и профессиональные тесты. Первые позволяют определить личные качества – soft skills, вторые – профессиональные, hard skills. Главный плюс метода – возможность проводить тестирование дистанционно.
2. Интервью – устное собеседование в форме вопросов и ответов. Может быть неструктурированным: проводится в свободной форме, позволяет определить эмоциональную реакцию на вопросы. Структурированное интервью предполагает использование модели STAR: S (situation) – ситуация, Т (task) – задача, А (action) – действия опрашиваемого, R (result) – результат. Предлагается вспомнить случай из прошлой профессиональной практики, и дается оценка действиям соискателя по 10-балльной шкале.
3. Анкетирование – заполняется стандартная форма с набором вопросов, после чего анализируется отсутствие или наличие у анкетируемого конкретных черт. Плюс методики – экономичность с точки зрения временных затрат и бюджета, минусы – низкая информативность и субъективность.
4. Аттестация – определение уровня соответствия квалификации работника занимаемой должности или месту, на которое он претендует. Порядок проведения аттестации должен быть описан в утвержденных руководством компании документах. Как правило, она проводится в форме экзаменационного испытания и собеседования. По итогам аттестации может быть принято решение о повышении сотрудника, увеличении или уменьшении заработной платы, увольнении (ст. 81 Трудового кодекса РФ).
5. Оценка экспертами – предполагает привлечение экспертов, которые, полагаясь на собственный опыт, анализируют характеристики сотрудников и выдают заключение. Возможна внутренняя оценка с привлечением непосредственного руководителя и коллег, которые хорошо знают сотрудника, и внешняя – с участием кадровых экспертов со стороны.
6. Ассессмент-центр – проведение деловой игры с моделированием спорных рабочих ситуаций для оценки поведения сотрудников в нестандартных условиях. Оценки выставляет экспертная комиссия. Кроме того, ассессмент-центр может включать интервью и тестирование. Комплексный подход исключает субъективность и позволяет получить достоверный результат.
7. Методы «180, 360, 540 градусов» – оценка поведения в реальных ситуациях:

• Оценка «180 градусов» – опрос сотрудника и руководителя.
• Оценка «360 градусов» – опрос сотрудника и его делового окружения: руководителя, подчиненных, коллег.
• Оценка «540 градусов» – «360 градусов» + опрос клиентов и поставщиков.

Один из вариантов оценки компетенций в Mirapolis HCM

Как провести оценку компетенций: план действий

Чтобы эффективно оценивать сотрудников, нужно разработать систему оценки персонала. В первую очередь определить конкретные и понятные поведенческие индикаторы: требования к личности сотрудника, который будет работать на той или иной должности, какие ценности он должен разделять, чтобы вписаться в корпоративную культуру. Сделать это необходимо для всех категорий персонала: рабочих, менеджеров, руководителей, а также претендентов на эти должности.

Индикаторы и то, как они проявляются в поведении, важно описать простыми словами, чтобы они были понятны и легко измеримы. Каждый индикатор должен быть однозначен и не иметь двойного толкования. Формулировки в стиле «общается эффективно» весьма расплывчаты. Как измерить эффективность в этом контексте? Нужны критерии.

Есть два подхода к разработке компетенций:

• Аналитический (от самой работы) – используется, когда есть четкое понимание, из чего состоит работа, ее можно разложить на виды деятельности и сделать логический вывод, какие качества нужны, чтобы эффективно выполнять обязанности.

Например, мы ищем секретаря, который будет работать с разными клиентами, документацией, выполнять поручения руководителя. Значит, нужен человек коммуникабельный, который умеет разрешать конфликты и может работать в режиме многозадачности.

• Прецедентный (от качества лучших работников) – предполагает ранжирование по эффективности действующих сотрудников и определение эталонного поведения.

К примеру, в отделе закупок работают 10 человек. Ранжирование по эффективности проводится по проценту брака, отсрочке платежей по договорам и другим объективным параметрам. Выявляют лучших работников и определяют особенности их поведения на рабочем месте. Это поведение и будет моделью компетенции – «эталоном» закупщика.

После того как определены компетенции и поведенческие индикаторы, разрабатывают систему оценки для каждого метода, который будет использоваться. Чтобы была возможность сравнить поведение сотрудника, допустим, в оценке «360 градусов» или ассессмент-центре с поведенческими индикаторами и сделать вывод, насколько развита компетенция.

Затем определяют периодичность проведения оценки компетенций сотрудников и назначают ответственных экспертов. Все это можно делать вручную, тратить деньги и время, а можно автоматизировать процесс с помощью Mirapolis HCM, сэкономив бюджет на 20–30 %.

Mirapolis HCM развяжет эйчару руки и сэкономит время

В системе управления талантами Mirapolis HCM есть отдельный блок, помогающий  оценивать компетенции сотрудников, развивать их, тем самым мотивируя на достижения более высоких показателей. Инструментарий помогает HR-специалисту проводить аудит человеческих ресурсов, видеть общую картину по кадровому потенциалу компании, моральному климату в ней, понять  причины текучести персонала и разницы в эффективности работы подразделений.

Собранные в системе аналитические данные дают  не только HR, но и топ-менеджерам представление о кадровой политике в компании и возможность сравнить уровень компетенций у специалистов разных подразделений, оценить эффективность сотрудников и соотнести результаты работы и затраты на персонал.  Эта актуальная информация помогает принимать верные управленческие решения.

Вот как это работает:

1. Профили компетенций

Чтобы создать некий эталон специалиста, эйчар создает профили компетенций, куда заносит качества, умения и навыки, необходимые для конкретной должности. Профиль автоматически присваивается сотруднику или группе сотрудников, отобранных по заданным критериям, например должность + стаж + наличие подчиненных. 

Каждая компетенция может входить в несколько профилей и обладать разным весом. Например, для бухгалтера уровень коммуникаций с внутренним заказчиком не так важен для эффективной работы, в то время как для менеджера по продажам – это один из ключевых навыков.

2. Различные методы оценки

Понять, какими компетенциями обладают сотрудники компании и каков ее кадровый потенциал, возможно используя разные методы оценки. В Mirapolis HCM они есть и позволяют с разной стороны оценить сотрудника. Каждый метод решает свою задачу, будь то «360 градусов», ассессмент, тестирование или аттестация. 

Возможность спланировать и автоматизировать оценку компетенций сэкономит время и стандартизирует этот процесс.    

Оценка 360 в Mirapolis HCM

3. Управление процедурами оценки

Набор различных функций, помогающих управлять процедурами оценки, позволяет отслеживать развитие компетенций каждого сотрудника, соотносить его потребности в карьерном росте с бизнес-запросами самой компании. 

В системе настраиваются автоматический отбор кандидатов для оценки, задается вес оценки и маршруты согласования оценочной формы. Можно параллельно оценивать разные категории сотрудников разными методами. Рекомендации и индивидуальные программы по развитию компетенций, приоритеты компании и другая информация по компетенциям доступны в личном кабинете.

4. Развитие компетенций

Целостная картина по потенциалу сотрудников отображается в матрице компетенций. На основании этой информации руководитель и эйчар составляют планы по дальнейшему развитию сотрудников, перераспределяют должности и создают кадровый резерв. В системе автоматически формируются рекомендации по развитию компетенций, сотруднику назначается соответствующее мероприятие или приходит уведомление о необходимости подтвердить компетенцию.

Матрица потенциала в системе Mirapolis HCM

Эйчар на основе анализа данных, предложенных системой, формирует резерв под занятые и свободные должности, HiPo-специалистов. Для этого в системе заведены должности и после прохождения оценки появляются кандидаты, которые подходят в этот резерв.

На основании результатов оценки  выдаются рекомендации по развитию сотрудника, отдела и компании. Предложенные варианты развития сохраняются и поступают на согласование руководству, могут быть откорректированы, после чего переданы дальше, на уровень выше.

5. Наглядная аналитика

В системе формируются сводные и индивидуальные отчеты по сотрудникам.

Они доступны в личном кабинете в виде наглядных схем и доступны для скачивания в форматах Excel и PDF. Формы аналитической отчетности можно настроить в виде сводных таблиц или выгружать документы с диаграммами. По итогам проведенной оценки система позволяет формировать рекомендации по индивидуальным планам развития: назначить курсы, изучение определенных материалов, занятия с тренером. Mirapolis HCM дает возможность выстроить в компании гибкий и прозрачный процесс проведения оценочных процедур, что позволяет существенно сэкономить время и трудовые ресурсы.

HR-служба ТПУ — Управленческие компетенции ТПУ

Область	Компетенции	Краткое определение компетенции
Качества руководителя	Лидерство	Мотивирует и наделяет других полномочиями для достижения целей организации.
	Планирование и организованность	Организует и планирует мероприятия, деятельность и ресурсы. Определяет планы действий, графики и контролирует их соблюдение.
	Ориентация на качество	Демонстрирует знание целей и стандартов. Стремится достичь высокого качества и продуктивности.
	Влияние	Оказывает влияние, убеждает или воздействует на других таким образом, что добивается согласия или изменения поведения.
Качества профессионала	Специальные знания	Разбирается в технических или специальных аспектах своей работы (области) и постоянно поддерживает профессиональную квалификацию.
	Анализ и решение проблем	Анализирует проблемы и разбивает их на составные части. Делает систематизированные и рациональные выводы, основанные на правильно отобранной информации.
	Устная коммуникация	Говорит ясно, четко и лаконично, используя соответствующие адресату документа стиль и язык.
	Письменная коммуникация	Пишет грамотно, ясно и лаконично, используя соответствующие адресату документ, стиль и язык.
Качества деловые	Понимание коммерческих принципов деятельности	Понимает и применяет в работе коммерческие и финансовые принципы. Рассматривает проблемы и решения в терминах издержек, прибылей, рынков,  добавленной стоимости, выгоды и результатов.
	Творчество и инновативность	Находит свежие и оригинальные решения профессиональных задач. Определяет новые подходы и проявляет готовность ставить под сомнение традиционные методы.
	Решительность	Демонстрирует готовность принимать решения, проявляет инициативу и стимулирует начинания
	Стратегия	Демонстрирует широкий взгляд на проблемы, события, деятельность и видит, какое значение они будут иметь и к каким последствиям приведут.
Качества личные	Межличностное понимание	При общении с людьми учитывает их особенности и проявляет уважение. Успешно включается в работу команд и эффективно взаимодействует с различным типом людей.
	Гибкость	Успешно принимает и адаптируется к изменяющимся требованиям и условиям.
	Устойчивость	Продолжает эффективно работать в условиях стресса или под давлением. В подобных ситуациях сохранят спокойствие и контроль над собой.
	Мотивированность	Настроен на упорную работу по достижению целей. Демонстрирует энтузиазм и стремление к развитию карьеры.

Оценка управленческих компетенций | HR-elearning

При управлении командой менеджеры чаще увлечены статусом и захватывающим функционалом руководителя, чем заботой о качестве оказываемых услуг управления.

Тем не менее руководитель ответственен именно за грамотную реализацию менеджмента. Ведь даже если в организации есть сильный лидер, который вдохновит коллектив, покажет цель и бросит вызов – без эффективной реализации процессов на хороший результат рассчитывать бессмысленно.

Пройдут ли проверку навыки управления?

Для того чтобы стать великим менеджером, необходимо иметь большой набор умений — от планирования и делегирования до коммуникаций и мотивации. Из данного перечня достаточно применять лишь некоторые составляющие и это уже даст какой–никакой, а результат. Но если цели более глобальные, а амбиции не позволяют довольствоваться малым, то необходимо развивать себя во всех гранях руководства людьми.

Перед началом всякого развития важно прозрачно понимать уровень владения каждой значимой в управлении компетенцией. Такой подход позволят бить точно в цель, экономя время на разбор иллюзий и образов мнимого результата. Приведенный ниже тест поможет оценить свои сильные и слабые стороны, тем самым извлечь максимальную выгоду из первых и управлять вторыми.

Инструкция к тесту

В тесте приведено 20 утверждений. По каждому из них нужно выписать балл ответа наиболее соответствующего реальности. При прохождении теста важно описывать фактическую ситуацию, а не ту в которой хотелось бы оказаться и которая считается правильной. По завершении теста необходимо просуммировать получившиеся баллы.

Тест:

20 утверждений		Никогда	Редко	Иногда	Часто	Всегда
1	Когда у меня возникает проблема, я пытаюсь решить ее сам, прежде чем спрашивать босса что делать.	1	2	3	4	5
2	Когда я делегирую работу, я передаю ее тому, у кого есть больше окон в расписании.	5	4	3	2	1
3	Я корректирую членов команды всякий раз, когда вижу, что их поведение негативно влияет на уровень обслуживания клиентов.	1	2	3	4	5
4	Я принимаю решения после тщательного анализа, а не полагаюсь на интуицию.	1	2	3	4	5
5	Я не даю коллективу терять много времени на обсуждение стратегий и распределение ролей, во время реализации задач все равно может произойти много изменений.	5	4	3	2	1
6	Я жду, прежде чем дисциплинировать сотрудника, предоставляя шанс исправиться самостоятельно.	5	4	3	2	1
7	Умение идеально делать работу, которую выполняют мои сотрудники — это те навыки, которые мне нужны, чтобы быть эффективным менеджером.	5	4	3	2	1
8	Я выделяю время для обсуждения с командой того, что идет хорошо, а что нуждается в улучшении.	1	2	3	4	5
9	В ходе встреч, я беру на себя роль ведущего / содействующего, когда это необходимо. Это помогает команде достичь лучшего понимания вопроса или прийти к консенсусу.	1	2	3	4	5
10	Я полностью понимаю, как работают бизнес-процессы в моем отделе, и устраняю узкие места.	1	2	3	4	5
11	Когда необходимо собрать команду, я определяю, какие навыки нужны — и ищу людей, лучше всего соответствующих выбранным критериям.	1	2	3	4	5
12	Я делаю все, что могу для избегания конфликтов в команде.	5	4	3	2	1
13	Я стараюсь мотивировать людей, адаптируя свои подходы к ним, чтобы соответствовать потребностям каждого сотрудника.	1	2	3	4	5
14	Когда команда делает грубую ошибку, я сообщаю о ней боссу, а потом анализирую важность полученного урока.	1	2	3	4	5
15	При возникновении конфликта в новой команде, я воспринимаю это как неизбежный этап процесса ее развития.	1	2	3	4	5
16	Я обсуждаю с членами команды их индивидуальные цели, и объединяю это с целями всей организации.	1	2	3	4	5
17	Если я формирую команду, то выбираю схожие личности, возраста, срок работы в компании, и другие характеристики.	5	4	3	2	1
18	Я думаю, что утверждение: «Если хочешь сделать хорошо, сделай сам» верно.	5	4	3	2	1
19	Я нахожу индивидуальный подход к каждому, чтобы обеспечить эффективную, комфортную и продуктивную работу.	1	2	3	4	5
20	Я информирую членов команды о том, что происходит в организации.	1	2	3	4	5

 

Результат:

Балл	Интерпретация
20 — 46	Навыки управленца в срочном порядке необходимо улучшать. Если есть цель стать эффективным руководителем, необходимо научиться организовывать и контролировать работу команды. Сейчас самое подходящее время для развития этих навыков и увеличения успешности коллектива.
47 — 73	Выбран верный путь становления хорошего менеджера. Ряд компетенций уже успешно развиты и обеспечивают определенной долю комфорта на работе. Вместе с этим определенные навыков и умений все еще нуждаются в прокачке. Необходимо сфокусироваться на тех элементах, где получилась самая низкая оценка.
74 — 100	Ведется сильная работа в управлении командой! Важно не останавливаться на достигнутом и продолжать наращивать свои навыки. Компетенции с менее высокой оценкой – то, что ждет работы на улучшение!

Эффективное управление требует широкого спектра навыков каждый из которых взаимодополняем. Задача менеджера развивать и поддерживать в себе все эти компетенции, чтобы направлять команду на достижение стабильного результата.Важно помнить: как только останавливается развитие — начинается деградация! Ниже изложена «подпитка» для мозга, позволяющая стать еще сильнее и профессиональнее в роли руководителя.

Модель эффективного управления

Тест основан на восьми важнейших навыках менеджмента. Это именно те основы, тот секрет успеха, который демонстрирует высший пилотаж в управлении людьми.
• Понимание динамики команды и формирование хороших отношений.
• Отбор и развитие персонала.
• Эффективное делегирование.
• Мотивация людей.
• Управление дисциплиной и работа с конфликтами.
• Обмен информацией.
• Планирование, принятие решений и разрешение проблем.

Понимание динамики команды и формирование хороших отношений

Вопросы: 5, 15, 17
Грамотное управление подразумевание осознание принципов работы команды. Как правило, каждая команда придерживается определенной модели развития:
1) Формирование.
2) Конфликты.
3) Нормирование.
4) Исполнение (эффективная работа).
Важно поощрять прохождение каждого этапа развития, это способствует быстрому формированию результативной бригады. При формировании команды роль менеджера заключается в обеспечении баланса при наборе разнообразных умений членов группы. Бесспорно, управлять однородной группой проще, но только при максимальной разношерстности людей можно практически полностью избежать промашек. Самой ценной компетенцией в этом направление станет умение направлять все различия в правильное русло.

Отбор и развитие людей

Вопросы: 11, 17
Обнаружение подходящих людей и их прокачка – самый короткий путь к успеху. Систематическое обучение и анализ потребности в нем быстро выводят команду на новый уровень.

Эффективное делегирование

Вопросы: 2, 18
Некоторые менеджеры, особенно выросшие с более низких позиций, стремятся сделать большую часть работы самостоятельно. Они убеждены, что только это позволит выдавать качественный результат. В подобных случаях забыто ценное правило:руководитель нужен для управления, а не выполнения. И команда сможет достичь гораздо больше, если вся работы распределена по подходящим людям, а не сконцентрирована на одном человеке. Иногда доверять трудно, в этом случае помогает осознание того, что если коллективу подобран подходящий функционал, люди обучены и замотивированы, как правило, работа будет выполнена качественно.

Мотивация людей

Вопросы: 13, 19
Еще одним необходимым в управлении умением является мотивация. Мотивировать себя и кого-то другого — это абсолютно разные вещи. Необходимо помнить, что мотивация индивидуальна и то, что греет одного — совершенно неинтересно другому. Ровно так же как и отличаются жизненные ценности, цели — отличаются и способы мотивации. Если с членами команды сложились теплые доверительные отношения, то и мотивация не составит труда.

Управление дисциплиной и работа с конфликтами

Вопросы: 3, 6, 12
Иногда, несмотря на все усилия, у некоторых подчиненных в работе возникают сложности: систематические сбои, недовыполнение показателей. Если закрывать глаза, пуская дело на самотек, не корректировать и не исправлять подобных сбоев, то это скажется негативом на всей команде. Мотивация персонала понижается, когда рядом с ними работает тот, кто постоянно не соответствует ожиданиям.

Часты случаи, когда из-за различия в ценностях между сотрудниками возникают прямые конфликты. Задача менеджера не паниковать, а облегчать решение ситуации. Но важно помнить, что разногласия имеют и положительную сторону, они подчеркивают системные проблемы и места возможных сбоев в организации. В любом случае при ведении конфронтации необходима работа с причиной разногласий, а не на подавление симптомов или их избегание.

Обмен информацией

Вопросы: 8, 9, 16, 20
Умение общаться, правильно доносить информациюзначимо в любой профессии, но для управленца это имеет особую ценность. Необходимо доносить до коллектива все, что творится в рамках компании. Сотрудникам необходимо понимать природу принятых решений, должностные перестановки и прочие ситуации. Это не только искореняет слухи, обсуждение вопросов позволяет наладить контакт.

Планирование, принятие решений и разрешение проблем

Вопросы: 4, 10
Особую значимость данная компетенция приобретает, когда руководитель повышен из рядового сотрудника. На начальных этапах едут приоритеты с планирования и решения вопросов коллектива на покачивание себя как былого специалиста. Не меняя приоритеты в развитии, не переключаясь на покачивание управленческих навыков можно очень быстро сесть в лужу и вернуться на прежнюю должность. Необходимо постоянно убеждаться, что сосредоточены на самом важном!

Как избежать часто встречаемых ошибок менеджера

Вопросы: 1, 7, 14
Выстраивание взаимодействия в команде помогает избегать ряда сложностей, позволяет упрощать проведение процедур. Распространенной ошибкой является нежелание думать своей готовой и неумение задавать себе вопрос «А что я сам могу сделать для решения ситуации?». Часто начинающие менеджеры обивают пороги своих руководителей, призывая их решать возникшую проблему, отвлекая тем самым от завершения более глобальных стратегических задач.

Другая ошибка – это смещение приоритетов в развитии при переходе с линейного сотрудника на руководящую позицию. Необходимо вовремя сказать себе «стоп» в противном случае вся рутина отдела может лечь на плечи управленца, ведь он будет стараться не учить других делать задачи правильно, а брать на себя больше обязательств, чем должен.

Делегирование, мотивация, общение, и понимание динамики команды одни из ключевых навыков, необходимых руководителю. С этими навыками, наряду с терпением и развитым чувством равновесия, достигают невероятных высот в менеджменте.

Кадровый консалтинг :: Оценка персонала :: Компьютерное тестирование

Тестирование не самоцель, а метод оценки. Он нужен «ЗАЧЕМ-ТО» — зачем нам эту оценку получить, что мы с результатами будем делать, какая цель и какая задача стоит. Оценка – это основа для дальнейших действий. Это как со здоровьем: провели анализ крови или томографию – можно, конечно, делать это периодически и просто мониторить динамику (полезно!), а можно программу действий строить и предпринимать шаги для изменения status quo.    Зачем и кого тестировать?  если надо провести «инвентаризацию» кадрового потенциала компании: кто есть кто, какие компетенции в компании есть, каких нет, потенциал по разным группам и отдельным лицам (например, менеджерский потенциал или компетенции вашей компании и др.). если должность серьезная и надо глубоко оценить компетенции претендента (достаточен ли управленческий и интеллектуальный потенциал, соответствует ли культуре компании и др.) если надо заниматься персоналом более системно, а не просто «найм-увольнение». Тогда часть технической работы (первичная оценка претендентов на работу в компании) надо передать компьютеру, а от менеджера по персоналу ждать экономическую эффективность всей системы HRM. для целей профориентации: карьера сотрудников, самоопределение молодежи, оптимизация кадрового состава компании и др.    Как тестировать? Экспертная система «РЕСУРС-К» для оценки компетенций – новейший инструмент, который проводит тестирование, а результаты интегрирует не только в психологический портрет личности, но и в показатели выраженности КОМПЕТЕНЦИЙ.   Как выглядят результаты тестирования? Легко ли в них разобраться? Вот примеры результатов. Внимательно присмотритесь – и вы поймете логику, структуру этих документов. Однако для того, чтобы понять результаты ГЛУБЖЕ, стоит пройти обучение. «Краткий курс молодого бойца», т.е. минимальные навыки тестирования и использования результатов в решении конкретных ситуациях – это занимает 4 часа. Позвоните или напишите нам, чтобы узнать о дате ближайшего семинара. Серьезный курс обучения и внедрения системы Ресурс-К составляет минимум 16 час. Стоимость этого обучения входит в стоимость системы.   Такие вопросы о тестировании нам часто задают: Что за тесты лежат в основе системы Ресурс-К? Тесты специально отобраны в результате длительного исследования. И взяты только те, которые отвечают целому ряду критериев: надежность, валидность, относительно небольшое время тестирования, имеют отношение к профессиональной сфере и др. Тесты рассматривают личность с 3 сторон: типологические особенности, особенности интеллекта, мотивационная сфера.   Можно ли обмануть систему? Как мы видим из фильмов и по жизни, всех можно обмануть, если сильно захотеть. Чем тут система поможет: (1). она задает очень большое количество разных вопросов, что затрудняет возможность запомнить, отследить и т.д., (2) тесты подобраны таким образом, что подтверждают / дополняют / корректируют общие результаты.   Как получаются из тестов компетенции? Получить просто результаты тестов – это прекрасно для опытных психологов. Они могут как по нотам читать ряды цифр. Но объединять результаты (иногда противоречивые) нескольких тестов, не всякий психолог может. Мы «научили» компьютер делать это за человека, заложив цепочки продукционных правил и алгоритмов интеграции данных в компетенции.   Сколько времени надо для тестирования одного человека? Минимально мин. 25-30, а по полной программе 2-2,5 часа. Чем больше тестов, тем точнее диагностика. И кстати, оценка в принципе тем точнее, чем больше методов оценки вы используете (тестирование + интервью + деловая игра +…). Но все зависит от цели оценки. Компьютерного тестирования УЖЕ достаточно для оценки по многим критериям и при этом ЕЩЕ не так дорого, не требует много времени и высокой квалификации экспертов.    Можно ли оценить другие какие-нибудь компетенции? Сейчас базовая версия системы оценивает 4 компетентностных профиля. И при этом она позволяет вводить неограниченное количество новых дополнительных компетенций. Например, можно заложить в систему ключевые компетенции компании, и тогда компания достаточно быстро может оценить общий уровень соответствия человека стратегии и культуре компании и выраженность каждой компетенции. И даже можно будет быстро понять, как каждый сотрудник (или новый кандидат) «выглядит» на фоне всей компании или отдела – тянет назад или вперед. И можно строить обоснованные программы развития компетенций. Эта работа оплачивается дополнительно (не заложена в стоимость базовой версии).

III этап

06 августа – 10 августа 2018 года 

Тестирование управленческих компетенций и работа конкурсной комиссии по оценке способов решений кейсов.

Оценочные мероприятия включают в себя различный набор диагностических инструментов, направленных на получение сведений о личностно-профессиональных и управленческих ресурсах кандидата.

Показатели оценки личностно-профессиональных и управленческих ресурсов кандидатов:

стратегическое лидерство — способность формулировать стратегические цели организации, видеть стратегические перспективы деятельности и развития организационно-управленческих структур, развивать и поддерживать энергетический и психологический потенциал сотрудников, заражать их своими идеями;

управленческая компетентность — способность к планированию, организации, контролю, координации деятельности больших организационных структур; готовность к принятию самостоятельных управленческих решений, реализации менеджерских и административных функций;

настойчивость и целеустремленность — способность к преодолению сопротивления внешней среды при выполнении профессиональной и управленческой деятельности; умение добиваться поставленной цели; способность доводить до конца начатые дела, вторично возвращаться к реализации процесса в случае его неудачного внедрения;

масштабность мышления — способность видеть и анализировать проблемы не только с позиции занимаемой должности, но и в более широком организационном и социальном контексте;

готовность к саморазвитию — ориентация на непрерывное профессиональное и личное совершенствование; готовность и способность эффективно действовать в условиях изменений: способность воспринимать новую информацию, принимать решения в ограниченное время с ограниченным доступом к необходимой информации; готовность к взаимодействию с новыми людьми, а также к применению новых приемов и методов управления;

экспертная компетентность — способность к глубокому разностороннему и системному анализу профессиональных и управленческих проблем на основе имеющегося профессионального опыта и знаний;

готовность к командной работе — ориентация на командное взаимодействие; готовность к внутреннему принятию поставленных организационных целей и задач; способность к организации совместной деятельности по решению управленческих вопросов; навыки бесконфликтного общения, взаимодействия с людьми с различными личностно-профессиональными особенностями; готовность к диалогу, обсуждению и принятию компромиссных решений;

компетентности самоуправления — стрессоустойчивость, выдержка; самообладание, уравновешенность; готовность к компромиссу; способность нести личную ответственность за собственные поступки, контролировать свои поступки, оценивать собственные результаты, объективно и рационально применять свои личностно-профессиональные ресурсы; способность к эффективной самоорганизации;

компетентности социального взаимодействия — готовность к конструктивному межличностному и социальному взаимодействию; владение умениями и навыками эффективных социальных коммуникаций; активность в социальных контактах; нацеленность на совместную работу;

социальная направленность — интегральное личностное качество, отражающее сплав ведущих ценностей руководителя и особенностей мотивационно-потребностной сферы личности, обеспечивающих направленность управленческой деятельности; повышенное внимание к внешнему миру, людям, социальным и политическим изменениям, ориентированность на решение социально значимых задач, предпочтение социально значимых мотивов своей деятельности, наличие ведущих социально направленных ценностей.

На основе проведенных оценочных мероприятий и процедур формируются итоговые показатели, отражающие выраженность личностно-профессиональных и управленческих ресурсов каждого кандидата, преимущественные области и возможности использования его в составе резерва управленческих кадров

Руководство по управлению компетенциями от А до Я Все, что вам нужно знать

База данных

Библиотеки компетенций или словари должны быть частью базы данных, чтобы ими можно было правильно управлять.

Определение

Определение компетенции сложно. Компетенция должна быть измеримой. Формулировка должна соответствовать используемой шкале. Заявления о компетентности должны начинаться с глагола. Это должно быть что-то наблюдаемое или проверяемое. Например, «Понимает, как использовать статистические тесты» — это слишком широкая тема.«Использует соответствующий статистический тест для оценки различий между исследовательскими группами» — это то, что можно оценить, наблюдая за работой человека или используя викторину.

Демонстрация (умение)

Многие определения функциональных компетенций включают слово «демонстрирует» — навыки, которые может продемонстрировать и наблюдать эксперт или каким-либо образом зафиксировать. Например… «Демонстрирует правильное использование огнетушителя».

Ресурсы для разработчиков

Системы управления компетенциями должны включать каталог ресурсов для развития, который сотрудники могут использовать для поиска ресурсов для развития определенных компетенций.Это могут быть неофициальные онлайн-ресурсы или формальное обучение или квалификация.

Словарь

Словарь или библиотека компетенций содержит сведения о компетенциях, используемых в организации, часто сгруппированные по категориям для упрощения поиска и управления. Обновлять должно быть легко.

Развернуть

Система управления компетенциями должна обеспечивать возможность детализации для просмотра индивидуальных и групповых оценок и достижений компетенций с течением времени — даже на поведенческом уровне.Это обеспечивает входные данные для оценки текущих потребностей для планирования обучения. Это также помогает определить компетенции и стандарты, которые плохо определены, или методы оценки, которые не работают.

Динамическое управление компетенциями

Организации работают в постоянно меняющейся среде. Системы компетенций тоже должны иметь возможность меняться с минимальными трудностями и административной нагрузкой.

Помолвка

Наличие системы компетенций может помочь в повышении вовлеченности, если она настроена для использования в развитии карьеры

Оценка

Важно, чтобы оценка компетенций проводилась кем-то, кто может наблюдать компетенцию в действии.

Доказательства

Оценка компетентности должна включать в себя способ прикрепления доказательств, особенно когда полагается на самооценку.

Обратная связь

360 обратная связь — это форма оценки компетенций, при которой отзывы собираются от тех, кто работает с этим человеком. Поскольку не все респонденты будут иметь возможность наблюдать за всеми компетенциями, важно предоставить вариант ответа «Не соблюдается». Если такой информации нет, респонденты должны догадываться, и отзывы могут быть неточными

Формы

Индивидуальные онлайн-формы для конкретных примеров или тематических исследований часто используются при оценке функциональных компетенций, особенно в сфере здравоохранения.

Фреймворк

Структура компетенций — это набор компетенций, например, основные компетенции, лидерские компетенции или набор компетенций для определенной области профессиональных знаний. Это путь к успеху. Иногда называется моделью компетенций.

Функциональные компетенции

Функциональные компетенции — это технические или клинические компетенции, которые зависят от роли. Термин «модель компетенций» в основном применяется к общим или основным компетенциям, и их комбинации могут быть назначены для должностных ролей.Однако они оказывают гораздо меньшее положительное влияние на производительность, чем профессиональные качества.

Начало страницы

Общий

Некоторые поставщики предоставляют библиотеки общих компетенций, которые организации могут приобрести. Как правило, они предназначены для основных и лидерских компетенций. Если вы используете общие компетенции, убедитесь, что ваши сотрудники относятся к языку и что он не является двусмысленным — каждый должен иметь возможность интерпретировать его одинаково, чтобы измерения были надежными (повторяемыми).Обратите внимание, что именно функциональные профессиональные качества, а не основные компетенции, в наибольшей степени предопределяют успех работы.

Здоровье и безопасность

Health and Safety — это пример области соответствия, которая действительно может извлечь выгоду из использования Competency Management. Во многих юрисдикциях менеджеры и организации несут ответственность за выявление опасностей, а также за то, что люди обучены и осведомлены о процедурах безопасности и стандартах безопасной эксплуатации. Добавление их в качестве поддающихся оценке стандартов компетенций гарантирует, что люди понимают и выполняют требования, а также предоставляет организациям документацию, необходимую для подтверждения того, что персонал прошел эффективное обучение.

HRM (Управление человеческими ресурсами)

Competency Management можно использовать во всех областях управления людьми;

• Набор, отбор и адаптация
• Управление эффективностью
• Обучение и развитие
• Развитие кадрового резерва
• Планирование карьеры и преемственности

При правильном исполнении создается общее понимание того, какие знания и навыки необходимы для успеха на всех должностях в организации.

Показатель

Компетенции имеют индикаторы (стандарты / поведение), которые представляют собой описания действий, представляющих компетенцию. Не исчерпывающий список — но те действия, которые важны для организации. Индикаторы могут быть отнесены к уровню компетентности.

Реализация

Ключ к внедрению системы управления компетенциями — начать с простого — с основных компетенций и строить оттуда. Вам следует выбрать систему, которая позволяет легко обновлять модели компетенций, потому что компетенции постоянно меняются — особенно профессиональные компетенции.

Профессиональные качества

Самым большим показателем успеха в работе являются знания о работе, поэтому профессиональные качества являются жизненно важной частью системы управления компетенциями. Профессиональные компетенции — это особые знания и навыки, необходимые для успешного выполнения рабочих задач.

Знание

Знания — это только часть компетенции. Другими составляющими являются навыки и надлежащее применение как знаний, так и навыков на работе. Знания — это принципы, процессы и процедуры, а также соответствующие знания об оборудовании и этапах навыков.

Лидерские компетенции

Как и в случае с любой другой компетенцией, должна быть отправная точка для определения. В случае лидерства рекомендуется взглянуть на исследования по текущим теориям лидерства, чтобы определить компетенции, которые будут иметь значение.

Уровень

Компетенции часто определяются с помощью показателей на разных уровнях компетенции. Общие уровни лидерских компетенций — участник, супервизор, тактический, стратегический.

Библиотека

Библиотека или словарь компетенций — это хранилище всех компетенций, используемых организацией. Требования будут меняться с течением времени по мере изменения операционной среды, поэтому библиотека должна быть динамической — легко обновляемой.

Картография

Отображение компетенций — это процесс присвоения компетенций и показателей компетенций (стандартов / поведения) из библиотеки компетенций профилям требований. Это может быть общий профиль для компетенций, основанных на ценностях, или основных компетенций, или набор лидерских компетенций, или профиль для конкретной роли, например, для медсестры отделения интенсивной терапии или инженера проекта.

Матрица

Матрица компетенций — это отчет, который показывает список людей и список компетенций, а также уровень, достигнутый в каждом человеке / ячейке компетенций. Это отличный инструмент для менеджеров, сотрудников по обучению и развитию, а также персонала проекта.

Измерение

Компетенции должны быть измеримыми. Чтобы их можно было измерить, они должны быть наблюдаемыми или способными каким-либо образом тестироваться. Например, мышление и мотивация не наблюдаются. Средством измерения обычно является шкала оценок.Самое простое — да / нет. Другие рейтинговые шкалы указывают степени компетентности — например, «Не компетентен», «Требуется развитие», «Компетентный с руководством», «Компетентный», «Эксперт».

Модель компетенций

Модель или структура компетенций (см. Выше) связаны с определенным методом оценки. Например, лидерские качества обычно оцениваются с помощью рейтинга и комментария. Одна модель компетенций может охватывать несколько уровней лидерской компетенции.

С другой стороны, некоторые области клинической экспертизы имеют разные рамки для начального уровня, общего уровня и продвинутого уровня, потому что различаются методы оценки и структура компетенций.

Начало страницы

Опции без оценок

В зависимости от типа оценки компетенций может быть важно иметь некоторые варианты «без рейтинга». К ним относятся «Неприменимо» и «Не соблюдается». Они могут применяться на уровне индикатора (стандарты / поведение) и на уровне компетентности. Система управления компетенциями должна иметь набор рейтинговых шкал, чтобы учесть эти варианты.

Наблюдение

В большинстве случаев оценки проводятся с использованием контрольного списка или формы наблюдения.Для функциональных компетенций «Наблюдатель» (оценщик / рецензент) может быть самим человеком — самооценкой, коллегой, их руководителем или экспертом или любым другим лицом. Для каждой оценки может быть несколько оценщиков, если есть эксперты с разными областями знаний. В отношении основных и лидерских компетенций оценщики могут также включать тех, кто отчитывается перед лицом и значительными заинтересованными сторонами за пределами организации.

Организационное гражданское поведение (OCB)

OCB — это дискреционное поведение, которое не является частью официальных требований сотрудника к должности, оно носит дискреционный характер и представляет собой добровольное обязательство по действиям, которые поддерживают эффективное функционирование команды и организации в целом.OCB обычно являются частью базовой структуры компетенций.

Общий комментарий

Может быть полезно иметь возможность давать общий комментарий по самой оценке. Например, в обратной связи Leadership 360 в конце опроса может быть предложен общий комментарий;

• Прокомментируйте то, что у этого человека действительно хорошо
• Прокомментируйте область, в которой этот человек мог бы улучшить

Для функциональных компетенций может быть комментарий по общей проверке.

Процесс

Процесс управления компетенциями является итеративным;

• Определение / обновление компетенций
• Сопоставить с профилями / обновить профили
• Свяжите персонал с профилями требований
• Создание оценок и назначение экспертов
• Полная оценка
• Подтверждение оценки
• Индивидуальная и консолидированная отчетность
• Анализ пробелов
• Планирование и отслеживание развития индивидуальных компетенций

Профиль

Компетенции из библиотеки компетенций отображаются в профили требований.Поскольку операционная среда является динамической, профили должны легко обновляться.

Программа

Программы развития с подходящими ресурсами, которые помогут персоналу овладеть компетенциями в библиотеке компетенций организации.

Профессиональные компетенции

Большинство профессий имеют набор основных компетенций, определяемых их ассоциациями. Кроме того, у большинства профессионалов будет набор требований к компетенции для конкретной работы.

Прогресс

Системы управления компетенциями должны иметь возможность управлять оценками и отслеживать их прогресс, а также прогресс по индивидуальным планам развития компетенций.

Обеспечение качества

Управление компетенциями — важный инструмент обеспечения качества. Большинство качественных программ требуют методологии обеспечения компетентности персонала.

Вопросы

Правильно составленные вопросы с несколькими вариантами ответов — хороший способ оценить компонент знаний в компетенциях — наиболее полезен для начального уровня.

Начало страницы

Рейтинг

Рейтинг — это наиболее распространенная форма оценки компетенций.Рейтинговые шкалы могут варьироваться от простых «да / нет» (двухбалльная шкала) до шкал с 7 и более баллами. Важно привязать каждую точку рейтинга к четкому описанию.

Люди обычно стараются избегать экстремально высоких и низких точек рейтинговой шкалы, поэтому шкалы с меньшим количеством рейтинговых баллов будут иметь оценки, сгруппированные вокруг средней точки. Важно выбрать вариант шкалы оценок, который подходит для вашей цели оценки.

Соответствие нормативным требованиям

Competency Management может использоваться для обеспечения соответствия нормативным требованиям.Необходимые знания и рабочие процедуры можно определить как компетенции. Регулярные оценки используются для демонстрации соответствия.

Надежность

Надежность — это понятие, которое используется при оценке для объяснения качества меры. В управлении компетенциями мерой является определение компетенции (включая стандарты) плюс шкала оценок. Надежный означает, что;

• Все компоненты в равной степени способствуют измеряемой нами концепции
• соответствует при повторном тестировании — если мы оцениваем одного и того же человека с одинаковым уровнем компетентности в два разных момента времени, результат должен быть одинаковым, если уровень компетентности не изменился между пунктами 1 и 2.
• Соглашение между экспертами — между разными экспертами, проводящими одинаковую оценку, должен быть высокий уровень согласия.

Управление рисками

Большая часть рисков в организациях исходит от людей. Система управления компетенциями может использоваться для снижения рисков ошибок и ответственности из-за недостаточной компетенции. Демонстрация этого страховщикам становится все более важной.

Отчеты

В системе управления компетенциями должна быть реальная информация о;

• Индивидуальная оценка компетентности
• Настраиваемые 360 отчетов об обратной связи
• Отчеты об уровне компетенции
• Отчеты о недостаточной компетентности
• Сравнительные отчеты — по времени, по командам, отделам, отделам
• Матричные отчеты — люди и компетенции

Самооценка

Самооценка может быть частью любого оценочного процесса.В управлении компетенциями они используются для получения обратной связи 360, а также для оценки профессиональных качеств. На более продвинутых уровнях первичной оценкой может быть самооценка, включая доказательства. Затем он просматривается и модерируется менеджером или коллегой-экспертом.

Навыки

Навык — это один из компонентов компетенции. Что-то может сделать человек — в отличие от того, что он знает. Недостаточно иметь навык, человек должен знать, когда использовать этот навык в рабочих условиях.Вот почему квалификация и сертификация — это не обязательно то же самое, что и компетентность. Очень часто нам не приходит в голову применить навык, полученный в одной ситуации, в другой обстановке.

Стандарты

Стандарты компетенций, также известные как индикаторы компетенций или поведения, являются жизненно важной частью управления компетенциями. Это конкретные заявления о действиях, которые имеют отношение к компетенции в вашей конкретной организации. Важно, чтобы компетенции оценивались на этом уровне детализации, а также в целом

Стандартные рабочие процедуры СОП

Используйте их как компетенции и стандарты для обучения и обеспечения соответствия.

Эксперты в предметной области

При определении функциональных / должностных компетенций важно использовать экспертов в данной области. Им потребуется помощь, чтобы определить компетенции таким образом, чтобы их можно было измерить и наблюдать.

Survey 360 Отзыв

Часто используется для определения основных компетенций и лидерских качеств. Обратная связь предоставляется несколькими оценщиками, в число которых обычно входят я, непосредственные руководители, прямые подчиненные, коллеги и любые важные внешние связи.Отношения с субъектом записываются, и если требуется анонимность, в каждой категории отношений должно быть более 1 оценщика.

Начало страницы

Технический

Исследования показали, что именно технические компетенции оказывают наибольшее влияние на производительность труда. Под техническими мы также подразумеваем функциональные компетенции (такие как компетенции персонала) и клинические компетенции. Это потому, что именно профессиональные знания определяют успешное выполнение работы. Несмотря на интерес к основным компетенциям, получившие высокую оценку руководителей, на самом деле они менее эффективны в достижении желаемых результатов.

Тесты

Тесты могут использоваться для определения компонента знаний в компетенции. Тесты обычно включают знание принципов, процедур, продуктов и услуг, использования оборудования, расчетов, влияния действий. Они могут быть в любом формате вопросов и ответов, включая интервью. Вопросы с несколькими вариантами ответов (MCQ) обеспечивают наиболее автоматизированный метод оценки. Однако MCQ необходимо формулировать с осторожностью.

Шаблоны

Полезно создавать шаблоны или списки определенных компетенций для оценки.Эти профили требований затем можно повторно использовать для нескольких оценок или тестов.

Перенос обучения

Одна из основных причин использования системы управления компетенциями — особенно в отношении должностных / функциональных компетенций — заключается в том, что передача обучения труднодостижима. Простое посещение курса не означает, что полученные знания и навыки будут применены в работе.

Тип

Есть много разных типов компетенций;

• Общие компетенции — предоставляемые такими поставщиками, как Lominger, обычно охватывают ключевые компетенции и лидерские качества.
• Поведение на основе индивидуальных ценностей для поддержки организационной культуры
• Индивидуальные основные компетенции — чтобы они лучше соответствовали операционной среде организации
• Основные профессиональные компетенции — такие как медицина или бухгалтерский учет, обычно разрабатываемые в общем формате профессиональными ассоциациями
• Основные функциональные компетенции, такие как управление персоналом, управление рисками, управление проектами, часто разрабатываются ассоциациями в общем формате.
• Технические компетенции, связанные с конкретными ролями — например, партнер по работе с клиентами, инженер-программист переднего плана, авиационный инженер — они могут адаптировать основные функциональные наборы компетенций.

Исследования показывают, что чем менее общая и более конкретная компетенция относится к должностным обязанностям человека, тем более полезной она будет для обеспечения успешной работы.

Понимание

Понимание — это показатель знаний, который является одним из элементов компетенции. Понимание — это мышление, и поэтому его нельзя наблюдать. Компетенции, сформулированные в терминах понимания, необходимо будет оценить с помощью теста на знания. Если это невозможно, необходимо сформулировать компетенцию в виде действия, которое продемонстрирует понимание.Пример: «Понимает правила дорожного движения» — будет изменено на «Движение с соблюдением правил дорожного движения и дорожных знаков».

Проверка

Компетенции и модели компетенций нуждаются в валидации. Соответствующие типы валидации

• Внешняя валидность означает, что на первый взгляд определение компетенции описывает то, что предполагается — существует общее понимание.
• Достоверность содержания означает, что в нашем определении мы охватили все соответствующие аспекты.
• Прогностическая валидность — достижение компетенции должно предсказывать успешное выполнение работы / задачи и / или организационную эффективность.
• Одновременная валидность — наше определение и рейтинговая шкала должны позволять надежно различать людей, которые находятся на разных уровнях компетентности.

Проверка

Когда оценщик выставляет оценку, полезно знать, как эта оценка компетентности была проверена. Было ли это, например, наблюдение на работе, вопросы и ответы, или демонстрация навыков.

Значения

У большинства организаций есть набор ценностей, таких как «смелость», «уважение», «порядочность» и «работа в команде». Они могут трансформироваться в набор поведения, основанного на ценностях, таких как «высказывать свое мнение прямо и честно», «демонстрировать сочувствие в отношениях с другими», которые сотрудники должны проявлять всегда. Оценка поведения, основанного на ценностях, как часть управления эффективностью, демонстрирует их важность и формирует организационную культуру.

Зачем нужна система управления компетенциями

Системы управления компетенциями

являются важным инструментом, особенно в крупных наукоемких организациях в области здравоохранения, инженерии и технологий.Они помогают;

• Повышение эффективности работы
• Повышение производительности
• Обеспечение соответствия нормативным требованиям
• Достичь программ обеспечения качества и сертификатов
• Снижение риска и ответственности от ошибки
• Повышение вовлеченности персонала за счет видимости развития и возможностей карьерного роста
• План на будущее

Планирование персонала

Competency Management помогает организациям планировать будущий персонал.Система динамического управления компетенциями поддерживает определение будущих требований к навыкам и отслеживает потребности в компетенциях в сравнении с фактическими уровнями компетенций.

X-фактор

Один из подходов к управлению компетенциями состоит в том, чтобы взглянуть на тех людей, которые успешны в своей должности, например, продавцов, и построить модель компетенций, которая представляет собой репертуар поведения, которое они демонстрируют. Однако исследования показывают, что большинство ведущих продавцов добиваются успеха благодаря сильным сторонам только в одной или двух компетенциях и часто испытывают недостаток в других.Это действительно поддерживает подход, основанный на использовании «сильных сторон».

% PDF-1.4 % 310 0 объект > эндобдж xref 310 260 0000000016 00000 н. 0000007043 00000 н. 0000007176 00000 н. 0000008758 00000 н. 0000008874 00000 н. 0000008998 00000 н. 0000009124 00000 н. 0000009238 00000 п. 0000009384 00000 н. 0000009540 00000 н. 0000011661 00000 п. 0000013367 00000 п. 0000013537 00000 п. 0000013649 00000 п. 0000016766 00000 п. 0000020300 00000 п. 0000023880 00000 п. 0000027120 00000 н. 0000027465 00000 н. 0000027805 00000 п. 0000028210 00000 п. 0000028656 00000 п. 0000029130 00000 н. 0000029678 00000 н. 0000033000 00000 п. 0000036699 00000 н. 0000036775 00000 п. 0000036977 00000 п. 0000037259 00000 п. 0000037325 00000 п. 0000037444 00000 п. 0000037831 00000 п. 0000037928 00000 п. 0000038076 00000 п. 0000038099 00000 п. 0000038177 00000 п. 0000038253 00000 п. 0000038455 00000 п. 0000038737 00000 п. 0000038803 00000 п. 0000038922 00000 п. 0000039000 00000 н. 0000039023 00000 п. 0000039137 00000 п. 0000039365 00000 н. 0000039713 00000 п. 0000040074 00000 п. 0000041720 00000 п. 0000045312 00000 п. 0000045425 00000 п. 0000045812 00000 п. 0000045909 00000 п. 0000046057 00000 п. 0000046442 00000 п. 0000046564 00000 п. 0000046712 00000 п. 0000047099 00000 п. 0000047196 00000 п. 0000047344 00000 п. 0000047731 00000 п. 0000047828 00000 п. 0000047976 00000 п. 0000048132 00000 п. 0000048519 00000 п. 0000048616 00000 н. 0000048764 00000 н. 0000048787 00000 п. 0000048865 00000 п. 0000048941 00000 п. 0000049282 00000 п. 0000049563 00000 п. 0000049629 00000 п. 0000049745 00000 п. 0000049768 00000 п. 0000049846 00000 п. 0000049922 00000 н. 0000049945 00000 н. 0000050023 00000 п. 0000050099 00000 п. 0000050301 00000 п. 0000050583 00000 п. 0000050649 00000 п. 0000050768 00000 п. 0000051134 00000 п. 0000051415 00000 п. 0000051481 00000 п. 0000051599 00000 п. 0000051622 00000 п. 0000051700 00000 п. 0000051776 00000 п. 0000051799 00000 п. 0000051877 00000 п. 0000051953 00000 п. 0000052135 00000 п. 0000052417 00000 п. 0000052483 00000 п. 0000052602 00000 п. 0000052961 00000 п. 0000053243 00000 п. 0000053309 00000 п. 0000053425 00000 п. 0000053448 00000 п. 0000053526 00000 п. 0000053602 00000 п. 0000053957 00000 п. 0000054239 00000 п. 0000054305 00000 п. 0000054423 00000 п. 0000054446 00000 п. 0000054524 00000 п. 0000054600 00000 п. 0000054954 00000 п. 0000055236 00000 п. 0000055302 00000 п. 0000055420 00000 п. 0000055443 00000 п. 0000055521 00000 п. 0000055597 00000 п. 0000055952 00000 п. 0000056234 00000 п. 0000056300 00000 п. 0000056418 00000 п. 0000056441 00000 п. 0000056519 00000 п. 0000056595 00000 п. 0000056618 00000 п. 0000056696 00000 п. 0000056772 00000 п. 0000056946 00000 п. 0000057228 00000 п. 0000057294 00000 п. 0000057413 00000 п. 0000057753 00000 п. 0000058035 00000 п. 0000058101 00000 п. 0000058219 00000 п. 0000058242 00000 п. 0000058320 00000 п. 0000058396 00000 п. 0000058419 00000 п. 0000058497 00000 п. 0000058779 00000 п. 0000058845 00000 п. 0000058964 00000 п. 0000059318 00000 п. 0000059600 00000 п. 0000059666 00000 п. 0000059784 00000 п. 0000059807 00000 п. 0000059885 00000 п. 0000059961 00000 н. 0000060306 00000 п. 0000060588 00000 п. 0000060654 00000 п. 0000060772 00000 п. 0000060795 00000 п. 0000060873 00000 п. 0000060949 00000 п. 0000061292 00000 п. 0000061574 00000 п. 0000061640 00000 п. 0000061758 00000 п. 0000061781 00000 п. 0000061859 00000 п. 0000061935 00000 п. 0000061958 00000 п. 0000062036 00000 п. 0000062318 00000 п. 0000062384 00000 п. 0000062503 00000 п. 0000062849 00000 п. 0000063131 00000 п. 0000063197 00000 п. 0000063315 00000 п. 0000063338 00000 п. 0000063416 00000 п. 0000063492 00000 п. 0000063845 00000 п. 0000064126 00000 п. 0000064192 00000 п. 0000064310 00000 п. 0000064333 00000 п. 0000064411 00000 п. 0000064487 00000 н. 0000064847 00000 п. 0000065129 00000 п. 0000065195 00000 п. 0000065311 00000 п. 0000065334 00000 п. 0000065412 00000 п. 0000065488 00000 п. 0000065840 00000 п. 0000066122 00000 п. 0000066188 00000 п. 0000066306 00000 п. 0000066329 00000 п. 0000066407 00000 п. 0000066483 00000 п. 0000066842 00000 п. 0000067124 00000 п. 0000067190 00000 п. 0000067308 00000 п. 0000067331 00000 п. 0000067409 00000 п. 0000067485 00000 п. 0000067830 00000 п. 0000068112 00000 п. 0000068178 00000 п. 0000068296 00000 п. 0000103584 00000 н. 0000103623 00000 п. 0000150282 00000 н. 0000150321 00000 н. 0000150398 00000 н. 0000150738 00000 н. 0000150815 00000 н. 0000151157 00000 н. 0000151234 00000 н. 0000151608 00000 н. 0000151685 00000 н. 0000152050 00000 н. 0000152127 00000 н. 0000152481 00000 н. 0000152558 00000 н. 0000152910 00000 н. 0000152987 00000 н. 0000153342 00000 н. 0000153419 00000 н. 0000153772 00000 н. 0000153849 00000 н. 0000154204 00000 н. 0000154281 00000 н. 0000154633 00000 н. 0000154710 00000 н. 0000155051 00000 н. 0000155128 00000 н. 0000155483 00000 н. 0000155560 00000 н. 0000155904 00000 н. 0000155981 00000 н. 0000156346 00000 н. 0000156423 00000 н. 0000156787 00000 н. 0000156864 00000 н. 0000157208 00000 н. 0000157285 00000 н. 0000157634 00000 н. 0000157711 00000 н. 0000158054 00000 н. 0000158131 00000 н. 0000158488 00000 н. 0000158565 00000 н. 0000158926 00000 н. 0000159003 00000 н. 0000159358 00000 н. 0000159435 00000 н. 0000159796 00000 н. B [nDPlK`mTfi, ۔x? 舺 d? [Ȗa &, ŁEv> Q (œ9

(PDF) Оценка управленческой компетентности на 360 °: адекватно ли наше понимание?

Latham G, J Почти, С. Манн и С. Мур (2005) Новые разработки в области управления эффективностью.

Организационная динамика 34, 77–87.

ЛеБретон Дж., Дж. Берджесс, К. Кайзер и Л. Джеймс (2003) Ограничение гипотезы дисперсии и

межэкспертное соглашение о надежности: действительно ли различаются оценки из нескольких источников? Организация

Метод исследования 6 (1), 80–128.

Леггат С., Т. Бартрам и П. Стэнтон (2005) Мониторинг эффективности в системе здравоохранения Виктории

: предварительное исследование. Обзор здоровья Австралии 29 (1), 17–24.

Левенсон А.Р., Ван дер Стеде и С.Г. Коэн (2006) Измерение взаимосвязи между человеческими компетенциями и производительностью.Журнал менеджмента 32 (3), 360–380.

Лян З. и П. Ховард (2010) Компетенции, требуемые старшими руководителями здравоохранения в Новом Юге

Уэльс, 1990–1999. Обзор здоровья Австралии 34 (1), 52–58.

Лианг З., П. Ховард, Л. Кох и С. Леггат (2013b) Требования к компетентности для менеджеров среднего и высшего звена

в сфере общественного здравоохранения. Австралийский журнал первичного здравоохранения 19 (3), 256–263.

Лян З., С. Леггат, П. Ховард и Л. Ко (2013a) Что делает руководителя больницы компетентным на среднем и старшем уровнях

? Обзор здоровья Австралии 37, 566–573.

Люсия А.Д. и Р. Лесинджер (1999) Искусство и наука моделей компетенций: определение критического успеха

фактора в организации. Джосси-Басс / Пфайфер, Сан-Франциско, Калифорния.

Massagli T и J Carline (2007) Надежность оценки на 360 градусов для доступа к компетенции резидента.

tence. Американский журнал физической медицины и реабилитации 86 (10), 845–852.

Маурер Дж., А. Кимберли, Дж. Хэфнер, А. Стюарт и С. Уильям (2003) Убеждения о «улучшении»

профессиональных навыков: релевантность для анализа работы / задачи, моделирования компетенций и ориентации на обучение.Журнал организационного поведения 24, 107–131.

Нил А. и М.А. Гриффит (1999) Разработка модели индивидуальной эффективности для управления человеческими ресурсами

. Азиатско-Тихоокеанский журнал людских ресурсов 37 (2), 44–59.

Pilay R (2008) Управленческие компетенции руководителей больниц в Южной Африке: опрос менеджеров

в государственном и частном секторах. Человеческие ресурсы в здравоохранении 6 (4), 1–7.

Precision Consultancy (2007) Укрепление потенциала рабочей силы: структура возможностей для общественного сектора Vic-

.Консультации по точности, Мельбурн, Вик.

Сандберг Дж. (2000) Понимание человеческой компетентности на работе: интерпретативный подход. Академия

, журнал Management Journal 43, 9–25.

Шевчук Р., С. О’Коннор и Д. Файн (2006) Преодоление разрыва: академический и практический взгляд-

рекомендации по выявлению навыков ранней карьеры, необходимых в управлении здравоохранением. Журнал здравоохранения

Административное образование 23 (4), 366–393.

Смитер Дж., М. Лондон и Р. Рейли (2005) Улучшается ли производительность после подачи из нескольких источников —

назад? Теоретическая модель, метаанализ и обзор эмпирических данных.Психология персонала

58, 33–66.

Спенсер И. и С. Спенсер (1993) Компетентность в действии: модели для работы супервизора. Уайли, штат Нью-Йорк.

Taormina RJ и JH Gao (2009) Определение приемлемых критериев служебной аттестации: международная перспектива

. Азиатско-Тихоокеанский журнал ресурсов здравоохранения 47 (1), 102–125.

Tharenou P и E Burke (2002) Эффективность обучения и организации. В ИТ Робертсон, M

Каллинан и Д. Бартрам (ред.) Организационная эффективность: роль психологии, 115–133.Джон

Wiley, Чичестер, Великобритания.

Tornow W (1993) Перспективы или реальность: Многоперспективное измерение — средство или цель?

Управление человеческими ресурсами 32, 221–229.

Watkins MW (2000) Монте-Карло PCA для параллельного анализа. Ed & Psych Associates, Государственный колледж, Пенсильвания.

Чжанмин Лян, Питер Ф. Ховард и Сандра Дж. Леггат

© 2016 Австралийский институт человеческих ресурсов 21

Обзор четырех инструментов оценки | Управление персоналом университета

Executive View 360

Предназначен для руководителей высшего звена.

Executive View 360 оценивает 22 важнейшие компетенции, необходимые для эффективного высшего руководства и эффективности. Компетенции с 360-градусной обратной связью разделены на четыре основные области на основе профилей должностей руководящих должностей в системах управления талантами:

• Лидерство в производительности
• Изменить руководство
• Межличностное лидерство
• Личное лидерство

Он предоставляет исчерпывающий сводный отчет с обратной связью на 360 градусов, в котором сравнивается самооценка высшего руководства с восприятием членов Совета директоров, менеджеров, прямых подчиненных, коллег и членов команды.Executive View 360 — это комплексный инструмент обратной связи с обзором на 360 градусов, позволяющий составить подробный отчет о сильных сторонах и потребностях в развитии для руководителей высшего звена и лидеров во всех отраслях. Он предназначен для руководителей высшего звена, которые предпочли бы более подробный анализ и всеобъемлющий инструмент для разработки обратной связи. Обладая точной информацией и соответствующей обратной связью, руководители высшего звена могут стать выдающимися лидерами в своей организации.

Вид выноски 360

Предназначен для руководителей среднего и высшего звена.

Leader View 360 фокусируется на важнейших лидерских качествах. Он предлагает краткую, но действенную меру из 35 кратких форм поведения, измеряющих семь основных компетенций, необходимых для успеха в лидерстве. ПРИМЕЧАНИЕ: не содержит категории оценщика «Член команды».

Leader View 360 измеряет следующие семь основных компетенций:

• Планирование
• Решение проблем
• Контроллинг
• Самоуправление
• Управление отношениями
• Ведущий
• Общение

Leader View 360 нацелен на руководителей высшего звена и директоров и может помочь сосредоточиться на повышении общей эффективности лидерства.Он предоставляет исчерпывающий сводный отчет с обратной связью на 360 градусов, включая практический индивидуальный план эффективности для содействия профессиональному развитию.

Leader View 360 менее всеобъемлющий, чем Manager View 360, но обеспечивает краткую и краткую оценку обратной связи на 360 градусов, сосредоточенную исключительно на критически важном лидерском поведении, необходимом для конкурентоспособности в современной организации.

Менеджер View 360

Предназначен для руководителей высшего звена и менеджеров среднего звена.

Вы ищете инструмент для поддержки своего обучения руководству и менеджменту? Как насчет коучинга? Manager View 360 идеально подходит для обоих! Он измеряет 20 основных компетенций и поддержит ваши усилия подробным отчетом с отзывами.

Manager View 360 оценивает 20 важнейших управленческих компетенций, необходимых для эффективного лидерства и эффективности управления. Компетенции с 360-градусной обратной связью подразделяются на четыре основные области на основе обширного анализа должностей на руководящих должностях в различных отраслях:

• Лидерство / Управление эффективностью
• Межличностное общение
• Связь
• Решение проблем

Manager View 360 — это комплексный инструмент обратной связи с обзором на 360 градусов для тщательного и подробного отчета о сильных сторонах и потребностях в развитии.Он нацелен на руководителей среднего и высшего звена, которые предпочли бы более подробный анализ и всеобъемлющий инструмент развития. Он предоставляет исчерпывающий сводный отчет обратной связи с обзором на 360 градусов с конкретными предложениями по развитию, практическими действиями, ресурсами веб-сайта и предлагаемыми семинарами, которые можно легко настроить в соответствии с потребностями любой организации. Он доступен в Интернете и переведен на испанский и португальский языки.

Эмоциональный интеллект Просмотр 360

Предназначен для сотрудников всех уровней.Этот продукт может лучше всего подойти людям, которые в настоящее время не занимают руководящих или руководящих должностей.

Этот инструмент основан на самых последних концептуальных моделях эмоционального интеллекта. Emotional Intelligence View 360 обеспечивает понимание, необходимое для улучшения навыков управления отношениями. Он наиболее полезен для получения целевой обратной связи по вопросам межличностных, социальных и коммуникативных навыков. Emotional Intelligence View 360 оценивает ключевые компетенции эмоционального интеллекта по трем основным направлениям:

• Самоуправление
• Управление взаимоотношениями
• Связь

Подробный отчет с обратной связью на 360 градусов разработан для улучшения как самосознания, так и навыков управления отношениями.Emotional Intelligence View 360 подходит для программ обучения, лидерства и профессионального развития.

Emotional Intelligence View 360 был разработан Кеннетом М. Новаком, доктором философии, лицензированным психологом и исследователем в области 360-градусной обратной связи, эмоционального интеллекта и профессионального здоровья. Доктор Новак является членом Консорциума Дэниела Гоулмана по исследованиям эмоционального интеллекта в организациях.

Перепечатано с разрешения Envisia Learning.

Как проводить оценку потребностей в обучении

Оценка потребностей в обучении определяет текущий уровень компетентности, навыков или знаний отдельных лиц в одной или нескольких областях и сравнивает этот уровень компетентности с требуемым стандартом компетентности, установленным для их должностей или других должностей в организации . Разница между текущими и необходимыми компетенциями может помочь определить потребности в обучении. Вместо того, чтобы предполагать, что все сотрудники нуждаются в обучении или даже одинаковом обучении, руководство может принимать информированные решения о наилучших способах устранения пробелов в компетенциях отдельных сотрудников, определенных категорий должностей или групп / команд.

Оценки могут проводиться в любое время, но часто проводятся после приема на работу, во время анализа производительности, когда необходимо улучшение производительности, для планов развития карьеры, для планирования преемственности или когда изменения в организации также включают внесение необходимых изменений в рабочие места сотрудников . Эти оценки полезно проводить периодически, чтобы определять потребности организации в обучении, знания и навыки сотрудников, а также эффективность программы обучения.

Шаг 1. Определите бизнес-потребности

Оценка обучения — это первый шаг к успешной программе обучения, а также важный аспект планирования преемственности.Проведение этого анализа позволяет организации сосредоточить свои усилия на областях обучения, которые необходимы сотрудникам для успешного достижения целей организации, оптимального использования средств компании на обучение и мотивации сотрудников, внося свой вклад в их карьерный рост. Лицо, проводящее оценку потребностей в обучении, должно четко понимать общие цели и приоритеты организации и отдела, чтобы он или она могли должным образом оценить варианты обучения и определить, какие возможности обучения внесут наибольший вклад в общий успех сотрудников, бизнес-подразделений и организации. в целом.

По сути, почему организация проводит оценку потребностей в обучении? Каков конечный результат, которого пытается достичь сотрудник, менеджер или исполнительная команда? Будет ли обучение способствовать этому достижению? Иногда обучение — не выход. Могут быть и другие организационные вопросы, которые лучше всего решать другими способами — например, посредством анализа работы, уточнения целей, реорганизации или реорганизации отдела или вовлечения сотрудников.

Шаг 2. Выполнение анализа пробелов

Проведение анализа пробелов включает оценку текущего состояния производительности или навыков отдела или сотрудника и сравнение его с желаемым уровнем.Разница между существующим состоянием и желаемым состоянием — это разрыв. Существует множество различных методов проведения анализа пробелов. Метод определения разрыва будет зависеть от организации и ситуации. В зависимости от ситуации может быть полезно использовать один или несколько методов анализа пробелов. Вот некоторые инструменты оценки пробелов:

• Кадровые записи. Записи HR могут включать отчеты об авариях и безопасности, описания должностных обязанностей, должностные обязанности, собеседования при увольнении, оценки производительности и другие записи компании, такие как записи о производстве, продажах и затратах.Например, если в отделе резко возросло количество несчастных случаев на рабочем месте, то перед проведением обучения технике безопасности будет важно просмотреть отчеты об авариях как часть анализа пробелов.
• Индивидуальные интервью. Индивидуальные интервью могут проводиться с сотрудниками, руководителями, старшими менеджерами и даже иногда с клиентами / заказчиками или внешними поставщиками. Если организация проводит обучение технике безопасности, рекомендуется поговорить с сотрудниками, которые не только попали в аварию, но и стали ее свидетелями.Кроме того, общение с сотрудниками, никогда не попавшими в аварию, может быть полезным при создании программы обучения, включающей стандарты безопасных методов работы. Если аварии связаны с оборудованием, может быть полезно поговорить с поставщиком, который изготовил или обслужил оборудование. Собранная информация может определить пробелы, которые необходимо устранить организации. Компания и ее сотрудники могут извлечь выгоду из новых возможностей обучения в результате оценки потребностей в обучении.
• Фокус-группы. В отличие от индивидуальных интервью, использование фокус-групп предполагает одновременный опрос нескольких людей о потребностях в обучении. Наилучшие результаты достигаются с отделом или группой сотрудников, у которых есть аналогичные потребности в обучении. Участники проводят мозговой штурм обо всех потребностях в обучении, которые они могут придумать, и записывают их на флипчарте. Затем каждому человеку предоставляется пять точек или стикеров (работодатели должны указать количество точек или стикеров, которые лучше всего подходят для организации).Каждый человек ставит свои точки или стикеры на те тренировочные идеи, которые, по его мнению, являются наиболее важными. Человек может поставить одну точку на пять разных предметов или все пять на один предмет обучения.
• Опросы, анкеты и самооценки. Опросы обычно используют стандартизованный формат и могут проводиться в письменной форме, в электронном виде или по телефону. В зависимости от ситуации может быть полезно провести опросы как среди сотрудников, так и среди клиентов.При проведении оценки потребностей в обучении по обслуживанию клиентов работодатели должны спросить сотрудников, что поможет им улучшить обслуживание клиентов. Работодатели также должны получать мнения клиентов об их опыте работы с сотрудниками.
• Наблюдения. Источники для наблюдения включают прямое наблюдение и вводную информацию супервизора, моделирование рабочих условий на рабочем месте и письменные образцы работ.

Шаг 3. Оценка вариантов обучения

Анализ пробелов генерирует список вариантов обучения и потребностей.Теперь список можно оценивать исходя из целей и приоритетов организации как в настоящее время, так и в будущем.

Можно использовать шкалу от 1 до 3, где цифра 1 — критическая, 2 — важная, а 3 — совсем не важная. Вот факторы, которые следует учитывать при определении того, является ли обучение жизнеспособным вариантом.

• Решение проблемы. Например, у сотрудника проблемы с производительностью, которые были четко определены как проблемы с обучением.Сотрудник проходит дополнительное обучение без отрыва от производства, в ходе которого он успешно приобретает необходимые навыки. В результате у компании будет полностью компетентный сотрудник, который также будет соответствовать требуемым стандартам работы.

• Стоимость. Стоимость обучения — важный фактор, который необходимо взвесить с точки зрения важности. В зависимости от ситуации организация может пожелать инвестировать значительную сумму в одно обучение, но не в другие, перечисленные в списке, из-за приоритетов организации и финансов.Вот формула для расчета общей стоимости обучения:

Количество обученных сотрудников x Стоимость обучения = Общая стоимость обучения

• Возврат инвестиций. Рентабельность инвестиций (ROI) — это расчет, показывающий стоимость затрат, связанных с обучением и развитием. Его также можно использовать, чтобы показать, сколько времени потребуется, чтобы эти действия окупились сами по себе и обеспечили возврат инвестиций в организацию.
• Соблюдение правовых норм. Если какие-либо потребности в обучении из анализа пробелов требуются по закону (т. Е. Федеральными законами, законами штата или отрасли) или для поддержания лицензий или сертификатов сотрудников, то эти тренинги будут иметь высокий приоритет.
• Время. Иногда количество времени, затрачиваемое на создание потенциала в организации, влияет на ее операционные потребности, поскольку это может помешать способности сотрудников выполнять другие должностные обязанности. В этом случае может быть более выгодным нанять специалистов вне организации или передать задачу на аутсорсинг, чтобы заполнить пробелы в навыках.В других случаях, таких как планирование преемственности, организация может позволить себе долгосрочное обязательство по наращиванию потенциала изнутри.
• Сохранение конкурентоспособности. Возможно, существуют минимальные знания / навыки в новом продукте или услуге, которые негативно влияют на доход компании. Работодатель может предоставить своим сотрудникам необходимое обучение, чтобы новый продукт или услуга приносили желаемый доход или превышали его. В этой ситуации компания выигрывает от увеличения выручки, что перевешивает затраты на обучение.

После того, как все потребности / варианты обучения будут оценены, у специалиста по персоналу будет список приоритетов обучения для отдельных сотрудников, отделов или организации в целом.

Шаг 4: Отчет о потребностях в обучении и рекомендации по планам обучения

Следующим шагом является отчет о результатах оценки потребностей в обучении и выработка рекомендаций по краткосрочным и долгосрочным планам и бюджетам обучения, начиная с наиболее важных приоритеты из списка вариантов обучения.Если есть график для любого из тренингов, например, крайний срок для выполнения обязательств по обучению для целей соблюдения законодательства, то они должны быть соответствующим образом заложены в бюджет и запланированы. Отчет должен включать краткое изложение того, почему и как была завершена оценка, использованные методы и задействованные люди, а также рекомендации по обучению с общим графиком.

Соображения для отчета и рекомендуемых планов обучения включают:

• Какое обучение уже предлагается, и следует ли его продолжать?
• Будет ли обучение проводиться внутри компании или за ее пределами?
• Имеет ли смысл пригласить тренера для обучения нескольких сотрудников одному и тому же предмету, вместо того, чтобы отправлять всех на обучение за пределами предприятия?
• Есть ли у компании опыт в области кадрового обеспечения, отдела обучения или другого отдела для проведения обучения?
• Можно и нужно ли проводить обучение онлайн?
• Каков стиль обучения участников?
• Все участники находятся в одном или нескольких местах, или они децентрализованы?
  

Экспресс-запросы

В HR Knowledge Center собраны ресурсы по актуальным темам в области управления персоналом.Щелкните здесь, чтобы просмотреть доступные темы.

Программа оценки навыков управления 2018

Кому: деканам, директорам, кафедрам и административным сотрудникам
Re: Программа оценки навыков управления 2018 (MSAP)

Уважаемые коллеги:

Campus Human Resources (CHR) рада сообщить, что теперь открыт набор для участия в Программе оценки управленческих навыков 2018 (MSAP).

Программа предназначена для оценки управленческих навыков высокопрофессиональных руководителей, менеджеров и профессионалов в начале карьеры для будущих возможностей лидерства в университете.Все десять кампусов Калифорнийского университета примут участие в трехдневной программе оценки, которую планируется провести в конференц-центре UCLA Lake Arrowhead.

MSAP позволяет участникам определить сильные стороны руководства, определить области для улучшения, узнать о диапазоне навыков, необходимых для эффективного управления, и применить эти навыки в благоприятной среде. Участники работают с назначенным оценщиком для разработки индивидуального плана профессионального развития.

В настоящее время принимаются заявки на участие в программах весны и осени 2018 г., запланированных на 23-26 апреля 2018 г. и 8-11 октября 2018 г. соответственно.Мы настоятельно рекомендуем руководителям отделов обсудить программу с руководителями, менеджерами и профессионалами, которые обладают потенциалом для развития менеджмента, и побудить их подать заявку.

Правомочные требования для участников UCLA включают:

• Классификация в PSS 2-6 классов и эквивалент
• Статус карьеры на полный рабочий день с текущей удовлетворительной (или более высокой) оценкой работы
• Назначение в качестве руководителя или менеджера

Участники будут отобраны на основе оценки (1) карьерных целей кандидата в менеджменте, (2) уровня навыков, необходимых для выполнения управленческих функций, и (3) продемонстрированного карьерного роста и / или твердой приверженности развитию управленческих навыков.

Дополнительную информацию и онлайн-форму заявки MSAP на 2018 год (включая компоненты заявителя и руководителя) можно найти на веб-сайте Программы оценки управленческих навыков.

Стоимость программы составляет 1350 долларов (включая все программные материалы, комнату и питание в течение трех дней и двух ночей), оплачивается посредством пополнения счета отдела или личного чека в отдел кадров UCLA Campus Human Resources.

Заполненные заявки необходимо подать онлайн до 17:00, среда, 24 января 2018 г. .Для получения дополнительной информации свяжитесь с Дарлин Мининни по телефону [адрес электронной почты защищен] или (310) 794-7685.

С уважением,

Люббе Левин
Заместитель вице-канцлера
Отдел кадров кампуса

Дополнительная информация

MSAP

Программа оценки управленческих навыков 2020 (MSAP)

Отдел кадров кампуса Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе рад сообщить, что набор сотрудников открыт для Программа оценки управленческих навыков 2020 (MSAP).

MSAP предназначен для оценки управленческих навыков высокопрофессиональных руководителей и менеджеров с высоким потенциалом для будущих возможностей лидерства в университете.Программа проводится в конференц-центре UCLA Lake Arrowhead, в ней участвуют все кампусы Калифорнийского университета.

Программа позволяет кандидатам определить сильные стороны руководства, определить области для развития и узнать о спектре компетенций, необходимых для эффективного управления. Участники работают с подготовленными оценщиками для разработки индивидуального плана профессионального развития.

В настоящее время принимаются заявки на весеннюю и осеннюю сессии 2020 года, которые запланированы на 20–23 апреля 2020 года и 12-15 октября 2020 года, соответственно.Мы настоятельно рекомендуем руководителям отделов обсудить MSAP с руководителями и менеджерами, которые демонстрируют потенциал для развития менеджмента, и поощрять их подавать заявки.

Правомочные требования для участников UCLA включают:

• Классификация в PSS 2-6 классов и эквивалент
• Статус карьеры на полный рабочий день с текущей удовлетворительной (или более высокой) оценкой работы
• Назначение в качестве руководителя или менеджера

Участники будут отобраны на основе оценки (1) карьерных целей кандидата в менеджменте, (2) уровня навыков, необходимых для выполнения управленческих функций, и (3) продемонстрированного карьерного роста и / или твердой приверженности развитию управленческих навыков.