Работа на бирже etxt отзывы 2019 2018: Биржа статей Etxt.ru | отзывы

Действие 12 Правила обязательного раскрытия информации

Минимальный стандарт

Действие 13 Отчетность по странам

Минимальный стандарт

Мероприятие 6 Предотвращение злоупотреблений договором об избежании двойного налогообложения

Правда об открытых офисах

Краткая идея

Проблема

Организации обращаются к открытым офисам и множеству технологий для поощрения совместной работы. Но часто это неэффективно: люди не обязательно больше взаимодействуют или взаимодействуют непродуктивно.

Первопричина

Люди сами решают, когда и как взаимодействовать с другими. Они умеют отгораживаться от людей и читать знаки того, что их коллеги хотят, чтобы их оставили в покое. Многие компании не понимают, как добиться желаемого сотрудничества.

Решение

Компании могут использовать новые технологии, такие как датчики, отслеживающие движения людей, и программное обеспечение, которое собирает их цифровые «хлебные крошки», чтобы понять, как на самом деле взаимодействуют члены определенных групп. Затем они могут проводить строгие эксперименты, чтобы узнать, как достичь желаемых типов обмена.

Обучение на испанском языке
Ler em português

Рабочим никогда не было так легко сотрудничать — по крайней мере, так кажется. Открытые, гибкие, ориентированные на деятельность пространства вытесняют кабинки, делая людей более заметными. Обмен сообщениями вытесняет телефонные звонки, делая людей более доступными. Корпоративные социальные сети, такие как Slack и Microsoft Teams, вытесняют разговоры о кулерах, делая людей более связанными. Программное обеспечение для виртуальных встреч, такое как Zoom, GoToMeeting и Webex, вытесняет личные встречи, делая людей постоянно присутствующими. Архитектура совместной работы не менялась так быстро с тех пор, как технологические достижения в области освещения и вентиляции сделали возможными высокие офисные здания, и можно утверждать, что она еще никогда не была такой эффективной. Проектирование рабочих мест для взаимодействия между двумя или более людьми — или совместной работы, от латинского Collaborare, означает работать вместе — никогда еще не было так просто.

Но по мере распространения физических и технологических структур многоканального сотрудничества данные свидетельствуют о том, что они создают поведение, не соответствующее ожиданиям дизайнеров и желаниям бизнес-менеджеров. На ряде рабочих мест, которые мы наблюдали в ходе исследовательских проектов или консультационных заданий, эти структуры давали меньше взаимодействия — или меньше значимых взаимодействий, а не больше.

В этой статье мы обсудим эти непредвиденные последствия и дадим рекомендации по проведению экспериментов, чтобы выяснить, как на самом деле взаимодействуют ваши сотрудники. Это поможет вам оборудовать их помещениями и технологиями, которые наилучшим образом соответствуют их потребностям.

Архитектура и анатомия сотрудничества

Рабочие окружены физической архитектурой: отдельными офисами, кабинками или открытыми креслами; один этаж, несколько этажей или несколько зданий; выделенное пространство для организации, пространство, совместно используемое с другими компаниями, или домашний офис. Эта физическая архитектура сочетается с цифровой архитектурой: электронная почта, корпоративные социальные сети, обмен мобильными сообщениями и так далее.

Но хотя на работников умственного труда влияет эта архитектура, они решают, индивидуально или коллективно, когда взаимодействовать. Даже на открытом пространстве, когда коллеги находятся в непосредственной близости, люди, которые хотят избегать взаимодействия, обладают удивительной способностью делать это. Они избегают зрительного контакта, обнаруживают, что им срочно нужно сходить в туалет или прогуляться, или настолько погружаются в свои дела, что избирательно теряют слух (возможно, с помощью наушников). Как ни странно, распространение способов взаимодействия облегчает ответ , а не : например, работники могут просто игнорировать цифровое сообщение.

Когда сотрудники хотят взаимодействовать, они выбирают канал: лицом к лицу, видеоконференция, телефон, социальные сети, электронная почта, обмен сообщениями и так далее. Кто-то, инициирующий обмен, решает, как долго он должен длиться и должен ли он быть синхронным (встреча или совещание) или асинхронным (сообщение или пост). Получатель, скажем, электронного письма, сообщения Slack или текстового сообщения решает, отвечать ли ему немедленно, в будущем или никогда. Эти индивидуальные модели поведения вместе составляют анатомию сотрудничества 9.0004 похож на муравейник или улей. Она возникает органически в процессе работы людей и формируется убеждениями, предположениями, ценностями и способами мышления, которые определяют культуру организации.

Олалекан Джейифус

Архитектуру легко наблюдать — вы просто смотрите на чертежи, модели, технологии или пространство вокруг вас. До недавнего времени было трудно наблюдать анатомию сотрудничества. Но технологии позволили обнаруживать и анализировать потоки коммуникации.

Сенсоры в моде. Датчики в креслах измеряют, как долго работники находятся за своими столами. Датчики в полу измеряют, когда и как они двигаются. Датчики в значках RFID и смартфонах отслеживают, куда они идут. Сенсоры (в виде видеокамер) отслеживают, с кем они находятся. Panasonic добавила датчики Wi-Fi в системы освещения, которые могут отслеживать взаимодействие лицом к лицу во всех зданиях и на рабочих местах.

Когда фирмы перешли на открытые офисы, личное общение сократилось на 70%.

Еще один способ обнаружения взаимодействий — это сбор цифровых «хлебных крошек», которые люди оставляют, когда организуют встречу, отправляют электронное письмо, открывают окно браузера, публикуют сообщения в Slack или Teams или совершают звонки, благодаря системам, разработанным для сохранения связи. метаданные. Все чаще работодатели могут использовать инструменты расширенной аналитики для изучения этих данных, чтобы понять коллективное поведение сотрудников. Алгоритмы, оценивающие перемещения и взаимодействие работников, могут научиться отличать сотрудничество от простого совместного присутствия. Те, кто анализирует прошлое поведение работников, могут научиться предсказывать их следующие шаги, индивидуально и коллективно, и оценивать вероятность ценного столкновения между людьми.

Эти достижения позволили нам подтвердить то, о чем подозревали многие: архитектура и анатомия Collaboration не совпадают. Используя передовые носимые устройства и собирая данные обо всех электронных взаимодействиях, мы вместе со Стивеном Тюрбаном, одним из бывших студентов Итана, который в настоящее время учится во Вьетнаме, отслеживали личные и цифровые взаимодействия в штаб-квартирах двух фирм из списка Fortune 500. и после того, как компании перешли от кабинок к открытым офисам. Мы выбрали самые репрезентативные рабочие места, которые смогли найти; мы ждали, пока люди освоятся в своих новых местах, чтобы отслеживать их взаимодействие после перемещения; и, для точности, мы варьировали продолжительность времени, в течение которого мы их отслеживали. С первой компанией мы собирали данные за три недели до редизайна, начиная за месяц до него, и за три недели примерно через два месяца после него. Во втором случае мы собирали данные за восемь недель до редизайна, начиная за три месяца до него, и за восемь недель примерно через два месяца после него. Мы согласовали периоды сбора данных с сезонными бизнес-циклами для сравнения яблок с яблоками — например, мы собирали данные в течение одних и тех же недель квартала. Мы обнаружили, что общение лицом к лицу снизился на примерно на 70% после того, как фирмы перешли на открытые офисы, в то время как количество электронных взаимодействий увеличилось, чтобы компенсировать это.

Почему это произошло? Работа французского философа 18-го века Дени Дидро предлагает ответ. Он писал, что исполнители должны «представить огромную стену перед сценой, отделяющую вас от публики, и вести себя так, как будто занавес никогда не поднимался». Он назвал это четвертой стеной . Он предотвращает отвлечение актеров на публику и позволяет им отделить себя от того, что они не могут контролировать (аудитория), и сосредоточиться только на том, что они могут (сцена), примерно так же, как баскетболист бросает мяч, не видя аплодисментов. (или освистывающие) болельщики за кольцом. Это создает близость того, что некоторые называют публичным одиночеством. Чем больше аудитория, тем важнее четвертая стена.

Люди в открытых офисах создают четвертую стену, и их коллеги начинают ее уважать. Если кто-то работает сосредоточенно, люди не мешают ей. Если кто-то начнет разговор, а коллега бросит на него раздраженный взгляд, он больше этого делать не будет. Нормы четвертой стены, особенно на открытых пространствах, быстро распространяются.

Близость имеет значение

Отдельный вывод нашего и других исследований заключается в том, что местоположение членов команды оказывает большое влияние как на их физическое, так и на цифровое взаимодействие. В общем, чем дальше друг от друга люди, тем меньше они общаются. Исследование, в котором участвовал один из нас (Бен) в MIT Media Lab, показывает, что вероятность того, что любые два человека в корпоративном кампусе будут взаимодействовать физически или в цифровом виде, прямо пропорциональна расстоянию между их столами. В более широком смысле, одно из самых надежных открытий в социологии, сделанное задолго до того, как у нас появилась технология, подтверждающая это с помощью данных, состоит в том, что близость предсказывает социальное взаимодействие.

Рассмотрим исследование, проведенное в штаб-квартире крупной компании по производству потребительских товаров компанией Humanyze, занимающейся программным обеспечением для организационной аналитики, возглавляемой одним из нас (Беном), которое помогает компаниям понять, как взаимодействуют их команды. Выяснилось, что люди из одной команды в шесть раз чаще взаимодействовали, если находились на одном этаже, а люди из разных команд в девять раз чаще взаимодействовали, если находились на одном этаже. Исследование, которое мы провели в главном кампусе ритейлера из списка Fortune 500 с более чем дюжиной зданий, показало, что только 10% всех коммуникаций происходит между сотрудниками, чьи столы находятся на расстоянии более 500 метров друг от друга. Эти результаты показывают, что размещение людей в ближайших зданиях не улучшит сотрудничество; для увеличения взаимодействия работники должны находиться в одном здании, в идеале на одном этаже.

И хотя удаленная работа, несомненно, экономически эффективна, она значительно затрудняет совместную работу даже по цифровым каналам. Изучая крупную технологическую компанию с 2008 по 2012 год, мы обнаружили, что удаленные работники почти на 80% меньше сообщали о своих заданиях, чем члены коллектива, работающие в одном месте; в 17% проектов вообще не общались. Очевидный вывод: если членам команды необходимо взаимодействовать для своевременного достижения контрольных точек проекта, вы не хотите, чтобы они работали удаленно.

Воспитание анатомии сотрудничества

После публикации академических статей об офисах, которые мы изучали, нас просили предоставить более подробную информацию об этих помещениях. Некоторые люди, кажется, верят, что лучший план может решить проблему совместной работы. Архитекторы, управляющие недвижимостью и производители офисных систем подкрепляют эту точку зрения, используя данные опросов сотрудников и предыдущее использование пространства для определения индивидуальных потребностей и создания «гибких», «подвижных» пространств, «ориентированных на деятельность», чтобы позволить работникам создавать свои собственные пространства. подходить им. Но сотрудничество — это командный вид спорта. Офисы, которые чрезмерно сосредоточены на поддержке индивидуальных предпочтений, вряд ли будут оптимально поддерживать команду в целом или набор команд, которым необходимо работать вместе. Так что гибридный дизайн открытого офиса — не панацея. Если вы собираетесь позволить людям выбирать пространство, которое лучше всего соответствует их индивидуальным потребностям, ваши работники также могут быть удаленными.

Лидеры должны сделать призыв о том, какое коллективное поведение следует поощрять или препятствовать и как. Их средства должны включать не только дизайн конфигураций и технологий рабочего пространства, но и дизайн задач, ролей и культуры.

Если контроль над расходами на недвижимость является приоритетом, руководители должны быть честны в этом с собой и своими сотрудниками. Большинство редизайнов офисов не направлены на поощрение совместной работы. Они начинают с целей, подобных той, которую описал глава отдела недвижимости в компании из списка Fortune 50: «Руководство только что дало мне поручение перестроить нашу штаб-квартиру, чтобы разместить здесь еще 1000 сотрудников». Огромный прогресс был достигнут в проектировании офисов, которые могут вместить больше людей в заданном пространстве. Это не обязательно плохо: компании часто реинвестируют полученные сбережения важными способами.

Если цель действительно состоит в том, чтобы улучшить сотрудничество, вам нужно увеличить количество правильных взаимодействий и уменьшить количество неэффективных. Вам придется тщательно выбирать компромиссы. Это означает, что вам нужно понимать текущие модели взаимодействия и думать, как вы хотите их изменить. Используя датчики и цифровые данные для отслеживания взаимодействий в крупном немецком банке, исследователи Массачусетского технологического института обнаружили, что в тех случаях, когда сплоченность внутри команды больше предсказывала производительность и удовлетворенность сотрудников, чем конфликты между командами, усиление взаимодействия между командами подрывало производительность. Поэтому они перевели команды в отдельные комнаты. А после использования технологии Humanyze для отслеживания взаимодействий крупная энергетическая компания решила усилить связь между отделами, сильно зависимыми от процессов, и уменьшить связь между другими отделами, разместив одни из них в новом здании, а другие переместив за пределы площадки.

Если людям нужно непрерывное время, чтобы сосредоточиться, отвлекаться дорого. В этом случае создание дополнительных возможностей для совместной работы может увеличить затраты, не дав соответствующей выгоды.

Проведение реальных экспериментов

Лучший способ найти оптимальную схему рабочего места для определенных групп — провести тщательные эксперименты. Это означает сбор и анализ данных о взаимодействиях, разработку гипотезы о том, как их улучшить, и проверку вашей гипотезы на контрольной группе. Mori Building, одна из крупнейших компаний по управлению недвижимостью в Японии, сделала это в начале 2016 года, когда стремилась создать более продуктивное сотрудничество между командами в своей штаб-квартире. Архитектура офиса была открытой, но, используя носимые датчики (некоторые из которых были предоставлены Humanyze) для отслеживания личных взаимодействий, Мори обнаружил, что сотрудники в основном общаются только с теми, кто работает в их собственной команде. Люди обычно оставались в зарезервированных местах для своих команд и редко выходили на открытые места для сидения, которые составляли около 20% пространства.

Итак, отдел Мори, занимающийся строительством, окружающей средой и развитием, провел эксперимент, чтобы выяснить, может ли он повлиять на анатомию с помощью архитектуры. Он выбрал корпоративный этаж, на котором рассадили команды (дизайн интерьера, консультации по недвижимости, продажи и т. д.). Часть пространства осталась прежней (контрольная группа), а часть превратилась в «свободное адресное» пространство — открытая рассадка, без парт. Когда Мори измерил личные взаимодействия в этой конфигурации, результаты были ясны: хотя взаимодействие между командами увеличилось, взаимодействие внутри команд резко сократилось: люди тратят в 1,26 раза больше своего дня, работая в изоляции.

Сначала Мори был доволен результатами. Рост взаимодействия между командами означал, что люди обращались напрямую к другим, чтобы решить проблемы и добиться цели, минуя менеджеров, которые, как показали данные, были «узкими местами в общении». И хотя это было непреднамеренным последствием, причина, по которой люди тратили больше времени на самостоятельную работу, заключалась в том, что встреч продолжительностью 30 минут и более стало меньше (люди просто находили друг друга, когда им нужно было поговорить). Но была и темная сторона: оказалось, что менеджеры являются не только узким местом в общении, но и привратниками качества. Обходя их, рабочие создавали проблемы ниже по течению; в течение шести месяцев производительность упала, а жалобы клиентов возросли. И хотя сокращение времени совещаний казалось полезным, в ретроспективе казалось, что те, кто получил больше времени для самостоятельной работы, могли бы работать лучше и эффективнее, если бы посещали больше совещаний, чтобы получить рекомендации, в то время как сотрудники, которые полагались на совещания, чтобы гарантировать упорядоченный способ решения проблем теперь казался обремененным людьми, приходящим к ним по прихоти (пока они не начали прятаться в кофейне внизу). В конце концов, Мори вернулся к фиксированным рассадкам по командам и уменьшил количество открытого пространства.

Об искусстве: художник Олалекан Джейифоус описывает эти рисунки из серии под названием «Политическое непостоянство места» как «причудливые вопросы о развитии и городском планировании, связях и организации, экономике и политике».

Проведя аналогичные эксперименты, крупная компания-разработчик программного обеспечения обнаружила, что 90% личных взаимодействий происходит за рабочими столами людей. Только 3% случаев произошли в местах общего пользования (остальные — в конференц-залах). Компания планировала перейти на размещение с бесплатным адресом, чтобы улучшить взаимодействие между командами, но поняла, что это будет сильно мешать сотрудничеству, и отказалась от этого плана.

Такие эксперименты требуют времени и денег, но многие организации считают затраты незначительными ввиду преимуществ, получаемых благодаря тому, что они узнают. Очевидно, стоит поэкспериментировать с дизайном, если компания намерена провести капитальный ремонт своего помещения, подобный тому, который GlaxoSmithKline (клиент Humanyze) планирует провести в своей штаб-квартире в Лондоне. Руководители обдумывали новый формат офиса и решили построить небольшую его часть в качестве пилотного проекта, который они назвали центром производительности своего рабочего места. Фирма пригласила академических партнеров в области архитектуры и поведенческих наук для помощи в разработке экспериментов в космосе. Вскоре две команды будут заменены в пилотном пространстве — одна сделала это в течение первых девяти месяцев 2019 года., и пока мы пишем это, планируется второе — отслеживание (по сравнению с контрольной группой) измерений, включающих шаги, частоту сердечных сокращений, артериальное давление, частоту дыхания, функцию легких, осанку, самочувствие, сотрудничество и производительность (используя все от носимых устройств и датчиков Kinect до опросов и традиционных систем управления производительностью). GSK использует эти данные для настройки всех аспектов пространства — освещения, температуры, аромата, качества воздуха, акустической маскировки, эргономики и дизайна — чтобы помочь своим людям делать (и взаимодействовать) больше, заставляя пространство отвечать потребностям сотрудников. профессиональные или физиологические.

Крупное финансовое учреждение США протестировало десятки дизайнов полов в различных региональных офисах. Она выбрала ту, которая создала шаблоны совместной работы и целенаправленной работы, которые лучше всего соответствовали ее целям, и распространила ее по всей организации. Стоимость была нетривиальной; она составила миллионы долларов. Но фирма была в гораздо лучшем положении, чем если бы она выбрала дизайн без проведения экспериментов и впоследствии обнаружила, что потратила сотни миллионов долларов впустую на неэффективную конфигурацию.

Подобно тому, как высокочастотное A/B-тестирование является обычным явлением в маркетинге и продажах, быстрое экспериментирование является ключом к дизайну рабочего места. Прежде чем принять этот подход, крупная энергетическая компания потратила семь лет и около 10 миллионов долларов на проектирование и консультационные услуги, чтобы спланировать новое офисное здание. Сегодня он может развернуть новый план за шесть месяцев примерно за 500 000 долларов, определяя количество моделей поведения, которые он хочет поощрять, возводя один этаж существующего офиса в качестве теста и подтверждая или опровергая свою гипотезу о том, что дизайн будет стимулировать такое поведение. Звучит впечатляюще, но имейте в виду, что вам нужно достаточно долго экспериментировать, чтобы понять всю динамику игры. Как обнаружил Мори, первоначальные результаты могут вводить в заблуждение.

При проведении таких экспериментов необходимо учитывать последствия сбора необходимых данных для конфиденциальности. Электронная почта и особенно метаданные датчиков являются конфиденциальными. В дополнение к вопросам о законности сбора такой информации, которая зависит от местных законов и правил, существуют этические проблемы. Компании должны быть прозрачными в отношении того, какие данные они собирают, и учитывать чувства сотрудников по поводу того, кому они принадлежат — сотруднику, который предоставляет необработанные входные данные посредством своих взаимодействий, или организации, которая собирает, систематизирует, обрабатывает и хранит эти входные данные. . Компании, которые игнорируют или преуменьшают эти опасения, рискуют оттолкнуть сотрудников и нанести значительный ущерб репутации (см. «Счастливый отслеживаемый сотрудник» на HBR.org). Те, кто открыто демонстрирует, что использование ими данных ограничено и предназначено для пользы работников, могут найти место для открытого сотрудничества с сотрудниками для создания еще лучших дизайнов рабочих мест.

Меньше может быть больше

Оптимизация совместной работы не обязательно требует радикальной перестройки офисных помещений; настройки могут иметь значение, и стоит проверить их потенциальное влияние. В настоящее время Mori собирает данные о том, какого размера должны быть столы в ее штаб-квартире. Его первоначальный вывод: большие столы, предписываемые во многих новых проектах офисов вместо отдельных столов, почти так же хороши для интимных бесед, как и большие обеденные столы, — другими словами, совсем не годятся. Компания-производитель обнаружила, что небольшие изменения в мебели могут иметь большое значение. В ее штаб-квартире было два типа помещений для встреч в основных рабочих зонах: полностью открытые и с передвижными барьерами для белых досок с двух сторон. На доске произошло на 50% больше взаимодействий. Добавление дополнительных досок было тривиальным расходом.

Иногда лучший ответ не связан с изменением физической структуры. Эксперименты показали Мори, что события, преднамеренно разработанные для достижения определенного взаимодействия между конкретными людьми и командами, оказывали более точное и ценное влияние на модели взаимодействия, чем изменения в офисном пространстве. Эти мероприятия могут быть внутренними семинарами, хакатонами или даже барбекю, если взаимодействия измеряются с помощью датчиков, чтобы показать, возникли ли желаемые закономерности. Чтобы помочь новым сотрудникам интегрироваться в течение первой недели их работы, технологическая компания среднего размера ставит банки с печеньем на их столы и вывешивает карту в вестибюле с указанием местонахождения банок, чтобы побудить людей заходить туда. Humanyze обнаружила, что расположение кофемашин значительно влияет на взаимодействие. Если команде необходимо сосредоточиться внутри, компания ставит кофеварку в центре своей зоны. Если двум командам необходимо сотрудничать, машина ставится между ними.

Эти «программные» подходы к архитектуре могут многое сделать по очень низкой цене. Все, что нужно, — это немного больше сотрудничества между профессионалами в сфере недвижимости, HR и пользователями пространства. В организациях, получивших это право, обычно есть один исполнительный директор — скажем, директор по персоналу или главный административный директор, — отвечающий как за кадры, так и за недвижимость.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Никогда не будет найдена единственная лучшая архитектура физического или цифрового рабочего пространства. Это потому, что больше взаимодействия не обязательно лучше, но и не меньше. Цель должна заключаться в том, чтобы нужные люди взаимодействовали с нужным богатством в нужное время.

Многие распространенные представления об архитектуре офиса и совместной работе устарели или неверны. Хотя дизайн открытого офиса призван побуждать нас к общению лицом к лицу, он позволяет нам этого не делать.