Проблемы повышения рентабельности деятельности предприятия: Необходимость и проблемы повышения уровня рентабельности российских предприятий

В условиях межотраслевого ценового дисбаланса сельского хозяйства и отраслей, взаимодействующих с АПК; низкого уровня государственной поддержки сельского хозяйства по сравнению с передовыми развитыми странами; высокой закредитованности сельских товаропроизводителей — главной и первоочередной задачей предприятий все также остается в максимизации прибыли. Чтобы осуществить это предприятие должно обеспечить всемерное удовлетворение потребностей народного хозяйства и граждан в его продукции, работах и услугах с высокими потребительскими свойствами и качеством при минимальных затратах, тем самым увеличивая вклад в ускорение социально-экономического развития страны.

С целью максимального увеличения прибыли производители должны рационально расходовать производственные ресурсы, применять технические и организационные нововведения, снижать себестоимость продукции, повышать качество выпускаемой и реализуемой продукции, обеспечить ее конкурентоспособность. В настоящее время все больше компаний уделяют повышенное вниманию маркетингу, что позволяет им не только выбирать товары, которые представляют интерес, но и продвигать их на рынок.

Являясь источником производственного и социального развития, прибыль занимает ведущее место в обеспечении самофинансирования предприятий и объединений, возможности которых во многом определяются тем, насколько доходы превышают затраты. Важную экономическую роль играет не только прибыль, но и убытки. Они указывают на ошибки и просчеты в направлении средств, организации производства и сбыта продукции.

Важнейшим показателем при текущем планировании производства, также при определении финансового положения предприятия является показатель рентабельности. Он также является и обобщающим критерием экономической эффективности производства. Рентабельность (от нем. rentabel — доходный, прибыльный), коэффициент экономической эффективности производства на предприятиях. Комплексно отражает применение вещественных, трудовых и валютных ресурсов. Рентабельным считается предприятие, которое приносит доход. В базе рассмотрения посредственных степеней рентабельности можно установить, какие виды продукции и какие хозяйственные подразделения обеспечивают значительную прибыльность. Эта становится особенно важным в сегодняшних, рыночных условиях, где экономическая возможность компании зависит от специализации и концентрации производства.

Исследование рентабельности производства позволяет раскрыть огромное количество тенденций развития, оно призвано указать руководству компании пути эффективного формирования производственного процесса, указывает на ошибки в хозяйственной деятельности, а кроме того выявляет факторы увеличения дохода, что, в конечном счете, позволяет компании более успешно осуществлять свою деятельность.

В современных условиях преобладания рыночных отношений российские предприятия не могут полагаться на государственную поддержку, так как должны действовать на принципах самоокупаемости и самофинансирования. Самоокупаемость производства возможна только на успешно функционирующем предприятии. В процессе производственного цикла и цикла обращения, происходит накопление затрат. По завершению их накопления осуществляется реализация продукции, по результатам которой можно определить окупаемость производства. Для этого из всей выручки необходимо вычесть общие затраты на производство, что и позволит определить прибыль полученную от этого производства. Наличие прибыли и обеспечивает возможность самофинансирования.

Для достижения самоокупаемости предприятия необходимо определить период, в течение которого происходит накопление прибыли. У каждого предприятия этот период занимает разные по продолжительности сроки. Накопление прибыли может осуществляться стремительно, плавно или замедленно в зависимости от того, как происходит расчет с инвесторами, кредиторами и потребителями.

При помощи рентабельности можно оценить эффективность управления предприятием, таким образом, получение высокой прибыли и достаточного уровня доходности во многом зависит от правильности и рациональности принимаемых управленческих решений. Поэтому рентабельность можно рассматривать как один из критериев качества управления.

По значению степени рентабельности можно оценить долговременное процветание компании, то есть умение компании получать прибыль на достаточную инвестиции. Для долгосрочных кредиторов — инвесторов, инвестирующих средства в свой основной капитал компании, этот коэффициент является наиболее достоверным указателем, нежели характеристики экономической стабильности и ликвидности, определяющиеся на основе соотношения отдельных статей равновесия.

Устанавливая связь между суммой прибыли и величиной вложенного капитала, показатель рентабельности можно использовать в процессе прогнозирования прибыли. В процессе прогнозирования с фактическими и ожидаемыми инвестициями сопоставляется прибыль, которую предполагается получить на эти инвестиции.

Рентабельность — это сложная категория. Она показывает, насколько прибыльна деятельность компании, и, следовательно, чем выше показатели рентабельности, тем успешнее деятельность. По этой причине предприятию необходимо находить новые пути повышения рентабельности с целью обеспечения наиболее высочайших характеристик [3, с.35].

Факторы увеличения рентабельности производства можно определить следующим образом: чем больше доход и чем с меньшей стоимостью основных фондов и оборотных средств он достигнут и более эффективно они используются, тем выше рентабельность производства, а значит выше экономическая эффективность функционирования отрасли, и, наоборот.

Ключевые пути повышения рентабельности — повышение абсолютной суммы прибыли и сокращение затрат на производство продукции. Этому способствует обширное использование в производстве результатов научно-технического прогресса, ведущее к увеличению производительности общественного труда и снижению на этой основе стоимости единицы ресурсов, применяемые в производстве.

Альтернативность поиска путей повышения рентабельности определяется разнообразием ее характеристик. Следует учитывать также, что при анализе путей повышения рентабельности важно разделять влияние внешних и внутренних условий. К внешним условиям относится расширение рынка сбыта продукции за счет снижения цены на предлагаемые товары. Внутренние условия являются наиболее значительными, чем внешние. К ним относятся: повышение объемов производства, сокращение себестоимости продукции, увеличение отдачи основных средств и т. д. В то же время вопрос продовольственной безопасности остается актуальным. Это связано в первую очередь с низкой доходностью сельского хозяйства, не позволяющей формировать в достаточном объеме денежные и финансовые ресурсы для осуществления технологической модернизации производства, а это, в свою очередь, не позволяет улучшать конкурентоспособность производимой продукции [5].

Основой увеличения признака рентабельности может являться внедрение инноваций, позволяющих производить новый вид товаров с наилучшим качеством, осваивать новые рынки сбыта продукции, вводить организационно-управленческие нововведения и т.  д. [2].

Любая компания стремится развиваться и расширять свою деятельность. Рост и развитие предприятия, в частности индустриального предприятия, плотно объединены с исследованием и реализацией стратегии и тактики управления процессом формирования, увеличения и распределения рентабельности. В концепции имеются различные взгляды и мнения на процесс увеличения данного показателя, различные комбинации к реализации этого процесса. Согласно одному из множества подходов росту рентабельности предприятия содействует манипулирование тремя факторами, характеризующими его рентабельность:

1)                 ускорением товарооборачиваемости;

2)                 сокращением массы издержек;

3)                 ростом нормы рентабельности посредством увеличения стоимости.

Показатель рентабельности производства имеет особенно существенную роль в современных, рыночных условиях, когда руководству предприятия требуется регулярно принимать ряд неординарных решений для обеспечения прибыльности, а, следовательно, экономической стабильности компании или фирмы.

Низкий уровень рентабельности сельскохозяйственных предприятий является главной причиной в настоящее время низкой привлекательности отрасли для вложения инвестиций.

Финансовая деятельность товаропроизводителей в условиях функционирования России в ВТО играет возрастающую роль в обеспечении устойчивого развития производства. Поэтому повышение ее эффективности остается главной проблемой в развитии рыночного хозяйствования, так как, от того насколько эффективно функционирует организация во многом зависят ее конечные результаты. Источником финансирования инвестиционной, а также обеспечения и расширения текущей деятельности, безусловно, выступает прибыль предприятия.

В последние годы, несмотря на прирост производства продукции, доходность сельскохозяйственных организаций снизилась,так как последние были вынуждены реализовывать производимую продукцию по ценам, не возмещающим затраты, что, естественно, приводило к недостатку финансовых ресурсов, а именно прибыли, для обеспечения текущей деятельности и реализации в целом региональных программ развития АПК. Поэтому в связи с низкой доходностью сельскохозяйственного производства основная часть товаропроизводителей не способна использовать научно-технические достижения для повышения эффективности производства [4].

Литература:

1.                  Володин А. А., Самсонов Н. Ф., Бурмистрова Л. А. Управление финансами (Финансы предприятий) [Текст]: учеб.пособие. — М.: Инфра-М, 2009. — 504 с.

2.                  Крылов Э. И., Власова В. М., Журавкова И. В. Анализ финансовых результатов, рентабельности и себестоимости продукции [Текст]: учеб.пособие. — М.: Финансы и статистика, 2012. — 717 с

3.                  Эпштейн Д. Рентабельность сельскохозяйственных предприятийРоссии // АПК: Экономика и управление. — 2012. — № 8. — С. 35–38.

4.                  Ильина И. В. Источники финансирования производственной деятельности зерновых хозяйств/ И.  В. Ильина, О. В. Сидоренко //Аграрная Россия — 2012г. — № 5 — с.16–20.

5.                  Сидоренко О. В. Экономический мониторинг функционирования сельского хозяйства региона в контексте обеспечения продовольственной безопасности / О. В. Сидоренко, И. В. Ильина // Национальные интересы: приоритеты и безопасность. 2014. № 38. с. 36–44.

Реинжиниринг: выстраиваем бизнес-процессы заново — Сбербанк

УРОКИ БИЗНЕСА

  15 МИН

Реинжиниринг. Как выстроить бизнес-процессы заново

Бизнес-процессы могут постоянно совершенствоваться, но иногда им нужно радикальное обновление — реинжиниринг. Объясняем, что это такое и как проводить.

Бизнес-процесс — последовательность действий сотрудников, направленных на создание продукта или услуги для клиента. Даже если каждый сотрудник компании делает свою работу добросовестно и в полном объёме, а все бизнес-процессы проходят инжиниринг (детальное описание на этапе создания компании), старые методы могут становиться неэффективными. В таких случаях прибегают к реинжинирингу — радикальному переосмыслению и перепроектированию бизнес-процессов для резкого улучшения показателей компании, например увеличения прибыли или повышения рентабельности.

От оптимизации или простого улучшения реинжиниринг отличается:

Перед запуском этого процесса нужно ответить на основополагающие для бизнеса вопросы: «Почему компания делает это?», «Почему таким способом?» и «Какой она должна стать?». Это часть разработки целостной стратегии предприятия.

В процессе реинжиниринга предлагаются способы работы, полностью отличающиеся от тех, что использовались в компании раньше. Поэтому он целесообразен, только когда компания уже не может использовать существующие бизнес-процессы, а простой их оптимизации или улучшения этапов бизнес-процесса недостаточно.

Реинжиниринг приводит к резким изменениям количественных показателей работы компании.

Прибыль салона свадебных платьев падает. Всё время работы салона ассортимент закупает владелица, руководствуясь личным вкусом. Для рекламы используются баннеры на соседних зданиях, а новые клиенты приходят по рекомендациям старых покупателей. Проблема: неактуальный ассортимент и отсутствие продвижения. Решение: доверить закупку платьев профессиональному байеру, который следит за трендами, и нанять специалиста для продвижения сайта или аккаунта в соцсети.

• Эволюционный. Бизнес-процессы меняются, но компания продолжает заниматься тем же направлением. Например, если у пиццерии по соседству открылся прямой конкурент, можно сменить поставщиков или формат заведения, придумать новые рецепты, но при этом остаться пиццерией и не менять профиль.
• Революционный. Реинжиниринг приводит к смене не только бизнес-процессов, но и вида деятельности компании. Например, ту же пиццерию можно перепрофилировать в кофейню и предложить аудитории другой продукт.

• Кризисный. Его цель — вывести бизнес из глубокого кризиса, связанного, например, с потерей конкурентоспособности или отказом потребителя от товаров компании.

В 1987 г. основной конкурент Kodak — компания Fuji объявила о выпуске новой 35-миллиметровой камеры. На разработку аналогичной модели требовалось 70 недель. Чтобы не потерять позицию лидера на рынке, Kodak провела реинжиниринг и смогла разработать новую камеру за 38 недель, снизив её стоимость на 25 %.

• Реинжиниринг развития. Нужен для ускорения темпов роста или увеличения отрыва от конкурентов.

В 80-х руководство компании Ford искало способы сократить административные расходы и обнаружило, что в одном только отделе оплаты счетов работало более 500 человек. В аналогичном отделе компании Mazda было всего 5 сотрудников. В результате реинжиниринга в Ford была автоматизирована система оплаты, отдел оплаты счетов объединили с отделом поставки и убрали лишнюю документацию, что помогло сократить количество сотрудников в отделе до 125 и снизить расходы.

Можно выделить три группы ситуаций, в которых необходим реинжиниринг:

• Бизнесу грозит крах из-за ухода клиентов к конкурентам, у которых цены ниже, а качество товара или услуг выше. Если компания не улучшит свой продукт и не привлечёт аудиторию, она разорится.
• Компании предстоит столкнуться с трудностями: на рынок выходит новый конкурент, утрачивается интерес к продукту из-за снижения платёжеспособности населения.
• Компания занимает лидирующую позицию, но хочет увеличить долю на рынке, а реклама не приносит желаемых результатов.

Что надо сделать:

Идентифицировать основные процессы в компании и выявить взаимосвязи между ними. Параллельно нужно выбрать устаревшие и неэффективные процессы для реинжиниринга.

Выбранные процессы переосмыслить и разработать вместо них новые, которые смогут взаимодействовать с другими процессами компании. На этом же этапе их необходимо протестировать, чтобы минимизировать возможные ошибки.

Внедрить новые бизнес-процессы в работу компании, обучить сотрудников и провести кадровые перестановки.

• Точное описание основных целей.
• Тщательная детализация бюджета.
• Чёткая идентификация ключевых ролей в проектной команде.
• Нацеленность всех сотрудников компании на изменения.
• Непрерывный мониторинг, умение выявлять и исправлять ошибки.

Реинжиниринг — процесс, который может начать только руководство компании. Для реинжиниринга нужно собрать отдельную команду сотрудников или привлечь специалистов со стороны. Если процесс затрагивает продажи и производство, представителей этих отделов обязательно привлекать к нему.

Например, в команду реинжиниринга могут войти:

• Лидер проекта — руководитель компании. Отвечает за цели и стратегию реинжиниринга, разрешает конфликты и контролирует зоны ответственности в команде.
• Управляющий комитет. При необходимости проводит обучение сотрудников, координирует работу, берет на себя управление бизнес-процессами после их внедрения. В комитет могут входить представители руководства компании. В малом бизнесе эти функции обычно выполняет один менеджер, например управляющий.
• Менеджеры оперативных процессов. Это сотрудники отделов, бизнес-процессы которых подвергаются реинжинирингу. Они также отвечают за разработку новых бизнес-процессов, следят за соблюдением сроков.
• Рабочие группы. Если в отделах больше одного сотрудника, остальные объединяются в группы и выполняют непосредственную работу по реинжинирингу.

Реинжиниринг бизнес-процессов в кафе могут провести владелец, управляющий, повар и официант. Владелец станет лидером проекта, продумает стратегию и проследит за сроками выполнения. Повар и официант получат возможность радикально переработать свои бизнес-процессы, потому что знают их лучше других членов команды, а потом внедрят их на кухне и среди других официантов. Это проконтролирует управляющий. Также он займётся обучением новых сотрудников.

Кроме команды, для проведения реинжиниринга потребуются статистические показатели компании и рынка, на котором она работает, а также средства визуализации данных. Это может быть обычный офисный софт для расчётов и графиков, например Microsoft Excel, или Calc OpenOffice, или более профессиональные программы для статистического анализа, такие как SPSS или среда статистических вычислений R.

Если по результатам анализа бизнес-процессов понятно, что проблема не в самих процессах, а в их параллельности, объедините несколько в один. Например, если обработка клиентских заказов ведётся в одной программе, а учёт товаров на складе в другой, их стоит синхронизировать.

Так на взаимодействие между сотрудниками уходит меньше времени и сокращается количество проверок. Как следствие, работа выполняется быстрее.

Например, дизайн-студия согласовывает каждую правку иллюстратора в эскизе по цепочке: менеджер проекта — арт-директор — заказчик. Для ускорения процесса можно попросить у заказчика список требований к иллюстрациям и дать возможность менеджеру проекта самому принимать промежуточные правки иллюстратора, а с арт-директором и клиентом согласовывать только финальный результат.

Распределение задач в организации должно быть логичным. Так, преподаватели детского центра лучше знают, какие канцелярские принадлежности им нужны и в каком количестве. Они сами могут составлять списки для закупки вместо администратора. Этот шаг позволит сократить расходы на ненужную канцелярию и освободит время администратора.

Проследим изменения в бизнес-процессах до и после реинжиниринга на примере салона красоты N.

Планы, которые ставит владелец салона, регулярно не выполняются, а рядом начинает работу салон M с более низкими ценами. Владелец собирает команду для реинжиниринга из управляющего, 2–3 самых опытных и инициативных мастеров, а также приглашает в команду специалиста по продвижению.

Без осмысления каждого этапа бизнес-процесса руководство может считать, что проблема не в процессе, а в сотруднике на конкретной должности, и вместо реинжиниринга проводить кадровые перестановки.

Увольнение всех продавцов-консультантов не поможет, если проблема в организации процесса обучения новичков. Придут другие, но лучше не станет.

Товары из интернет-магазина A доставляют всего два курьера, которые часто опаздывают. У нового онлайн-магазина B шире ассортимент, больше курьеров, они вежливы и всегда приезжают в срок. В ответ на это в компании A создают отдел контроля за курьерами, которые постоянно им звонят, чтобы узнать местоположение. А нужно пересмотреть систему выдачи заказов курьерам и точнее рассчитывать фактическое время доставки.

Сотрудники проектной команды не заинтересованы в изменениях или слишком увлечены распределением ролей в команде, из-за чего долго определяют и классифицируют этапы бизнес-процессов и упускают цели, которых должны достичь.

Коллектив компании, из которого собиралась команда для реинжиниринга, до этого был не слишком сплочённым или не имел финансовой мотивации для того, чтобы работать качественно. В такой команде каждый сотрудник будет просто перетягивать одеяло на себя.

На это уходит больше времени и денег.

Продажи пекарни падают. Для того чтобы исправить ситуацию, владелец решает продавать не только круассаны, но и хачапури. Придётся сменить вывеску, дизайн заведения, меню, нанять новых поваров и уволить работающих сейчас, найти новых поставщиков, купить специальную печь. А ведь можно просто разработать стандарт общения с клиентами, создать программу лояльности и добавить сезонное меню.

Распространённая ситуация, когда руководство понимает, что у компании есть проблемы, но для радикальных изменений недостаточно ни штатных специалистов, ни денег на оплату услуг консультантов.

Предприниматель — производитель мыла ручной работы понимает, что нуждается в реинжиниринге, но весь штат состоит из технолога — создателя компании и его помощницы, которая выполняет механическую работу и подключается только в случае крупного заказа. Обороты не позволяют пригласить эксперта, а знаний одного сотрудника недостаточно для коренных изменений.

Руководство отступает, встречая сопротивление сотрудников, которые не видят необходимости в реинжиниринге или хотят избежать его последствий. Такое возможно, если управление строится не на принципах делового сотрудничества и финансовой мотивации, а на дружеских связях.

Двое приятелей открыли кафе. Один стал директором, другой — шеф-поваром. Через год работы первый заметил, что поток клиентов уменьшился, и обнаружил большое количество жалоб на качество блюд и сервис. Тогда он предложил партнёру провести реинжиниринг и изменить процессы на кухне. Но шеф-повар и его подчинённые отказались воспринимать критику «авторской концепции» кафе. Ещё через полгода владельцам пришлось закрыть заведение из-за убытков.

7 Проблемы, мешающие вашему бизнесу стать прибыльным

Есть много причин стать предпринимателем, но независимо от того, какие у вас есть – даже если они не включают в себя разбогатение – ваш бизнес все равно должен приносить прибыль.

По теме: 9 факторов, которые помогли мне заработать свой первый миллион долларов

Без одного из них вы не сможете держать двери открытыми и не сможете продолжать заниматься любимым делом.

К сожалению, большинство новых предприятий в конечном итоге терпят неудачу в течение первых нескольких лет. Во многом это связано с неспособностью генерировать достаточную прибыль, и это не проблема — даже предприятия, построенные на твердых идеях, могут страдать от отсутствия прибыльности.

Итак, что вообще мешает бизнесу быть прибыльным? Вот семь основных проблем.

1. Низкие цены

Установление цен является одним из первых и наиболее важных решений, которые вам придется принять для своего бизнеса. То, как вы устанавливаете цены, может легко повлиять на ваш будущий успех. Большинство предпринимателей сразу предостерегают себя, чтобы не устанавливать слишком высокие цены; если ваш продукт стоит больше, чем у ваших конкурентов, вы можете отказаться от всего целевого рынка.

Однако, если вы установите слишком низкие цены, вы в конечном итоге потратите на производство больше, чем сможете вернуть. Внимательно относитесь к своей марже и не бойтесь брать плату за качество. Если вы потратите больше времени на улучшение своего продукта, люди будут готовы платить за него.

2. Слишком большие накладные расходы

Есть несколько вещей, которые абсолютно необходимы вашему бизнесу для выживания. Однако, возможно, вы переоцениваете свои потребности в некоторых ключевых областях. Например, вам действительно нужен этот офис площадью 3000 квадратных футов, когда у вас всего два сотрудника, с которыми вы ведете бизнес? Вам действительно нужно инвестировать в то оборудование, которое добавляет лишь незначительную ценность вашему готовому продукту?

Тщательно подумайте о своих накладных расходах; если вы потратите слишком много, вы можете создать слишком глубокую яму, чтобы выкопать ее.

Связанный: Простое руководство по пониманию вашего отчета о прибылях и убытках

3. Слишком много текущих расходов

Не нужно много времени, чтобы ваши деловые расходы начали выходить из-под контроля; и поскольку расходы проявляются во многих формах, трудно определить какую-то одну область, в которой вы теряете деньги. Подумайте о том, сколько людей у ​​вас есть в штате, сколько вы платите своим поставщикам, сколько стоит производство одного продукта и даже ежемесячные переменные, такие как коммунальные платежи.

Для всех этих потенциальных расходов, скорее всего, существуют более дешевые варианты, а также возможности для сокращения расходов. Так что не пренебрегайте ими.

4. Невидимые или скрытые расходы

У вас может быть четкий план расходов, но есть некоторые расходы, к которым вы, вероятно, не подготовились, и они, как правило, не включаются в ваши «регулярные» расходы. Например, если ваш бизнес нуждается в экстренном ремонте, это событие может мгновенно потребовать весь доход, который вы получили за месяц.

Если вы не подготовились должным образом к налогам или страховым расходам, они тоже могут вас обжечь. Все, что нужно, — это несколько незапланированных расходов, чтобы разрушить вашу модель прибыльности.

5. Жесткая конкуренция

Возможно, ваши расходы и цены в порядке, но вы сталкиваетесь с жесткой конкуренцией, за которой вам не угнаться. Например, если у ваших конкурентов есть продукты по той же цене, что и у вас, но объективно лучше, вы не сможете продать достаточно, чтобы сказать, что живы.

Итак, найдите способ выделиться среди конкурентов и превзойти их хотя бы в одной ключевой области, будь то цена, качество или опыт.

6. Отсутствие осведомленности о рынке

Вы также можете страдать от недостаточной осведомленности о рынке; если ваш продукт продается по идеальной цене как для вас, так и для ваших клиентов, вы все равно не сможете получать прибыль, если никто не знает, что он существует. Ваши лучшие инструменты для преодоления этого препятствия — маркетинг и реклама; они стоят немного авансом, но они того стоят, если вы правильно спланируете их.

7. Непоследовательность

Есть шанс, что у вас есть отличный способ сделать свой бизнес прибыльным, но вы действуете слишком непоследовательно, чтобы ваш бизнес мог пожинать плоды. Например, ваши расходы могут сильно колебаться от месяца к месяцу, или ваша команда по продажам может работать непредсказуемо в зависимости от отдельных переменных.

Устраните эти несоответствия, как только сможете их отследить. Может быть сложно точно определить, где именно отклоняется ваша стратегия, но это важный шаг, если вы хотите, чтобы ваша прибыль оставалась надежной.

Это некоторые, но не все проблемы, которые могут помешать вашему бизнесу получать стабильную прибыль. Вы можете столкнуться с проблемой с разных точек зрения или иметь дело с чем-то совершенно другим, например, с таргетингом на неправильный рынок или с недостаточно быстрым ростом.

Связанный: Денежный поток или получение прибыли! О чем должен беспокоиться начинающий предприниматель?

Если вы в настоящее время боретесь за получение прибыли для своего бизнеса или если вы не можете проработать детали в своем бизнес-плане, решайте эти проблемы шаг за шагом, пока не изолируете причину проблемы. Всегда есть решение или, по крайней мере, улучшение.

Четыре самые большие проблемы, препятствующие вашей прибыльности

Можно с уверенностью сказать, что 2022 год был непростым для бизнеса по всему миру. Поддерживать организованный поток доходов и обеспечивать стабильный денежный поток никогда не было так просто. Однако с тех пор, как разразилась пандемия, руководители предприятий неустанно искали способы оставаться прибыльными, обеспечивая при этом безопасность и благополучие сотрудников.

Определение факторов, препятствующих прибыльности, — отличное начало. Но мы знаем, что ваше время драгоценно, поэтому мы составили для вас эту статью. Мы попросили более 150 бизнес-лидеров сервисов и проектов со всего мира назвать наиболее серьезные проблемы, с которыми они столкнулись при управлении удаленной рабочей силой, и мы описали их ниже. Так что читайте дальше и узнайте, как превратить некоторые из самых серьезных проблем в уникальные возможности для позитивных изменений.

Компании раскрывают свои самые большие проблемы в управлении удаленными работниками. Прочтите нашу электронную книгу для получения дополнительной информации.

1. Прогнозирование, заявки на будущие проекты и проблемы с ресурсами

Предвидение возможных сбоев и ошибок является ключом к составлению точных прогнозов доходов и обеспечению общей подготовки проекта. Плохое планирование может направить все это по спирали в неправильном направлении и привести к перерасходу бюджета и неудовлетворительной работе. Это также связано с эффективным использованием ресурсов, поскольку проект не может быть успешным без выделения правильных ресурсов. Но должно быть предварительное знание того, кто доступен с нужным набором навыков, иначе члены команды будут смещены, слишком растянуты или выбраны для проекта, не подходящего для их опыта.

Руководители и руководители могут эффективно управлять ресурсами и принимать бизнес-решения на основе данных, когда они в режиме реального времени получают информацию о оплачиваемом и неоплачиваемом времени ресурсов. Инвестирование в решение, предлагающее расширенную аналитику, отчетность и информационные панели, поможет визуализировать и прогнозировать доступность ресурсов, свободное время и многое другое. Кроме того, эти метрики позволяют руководителям понимать исторические тенденции и оплачиваемые целевые показатели в режиме реального времени, чтобы оптимизировать эффективность бизнеса с помощью улучшенного прогнозирования и бюджетирования.

2. Ручные процессы, вызывающие ошибки в табелях учета рабочего времени и выставлении счетов/начислении заработной платы

Предприятия, которые полагаются на ручные процессы, попадают в ловушку между многочисленными информационными хранилищами, которые создаются при столкновении между несколькими разрозненными системами для учета времени. Существуют дополнительные сложности, связанные с несогласованными показателями, негибкими расписаниями и специальными решениями из-за массового притока удаленных работников, которые перегружают неподготовленные экосистемы задержкой ввода, сложностями доступа и проблемами с устаревшей инфраструктурой. Наконец, эти неточные данные о времени напрямую влияют на процессы оплаты и выставления счетов в худшую сторону, что приводит к недовольству клиентов.

Использование интеллектуальных облачных и мобильных решений для отслеживания времени проекта может сыграть здесь важную роль. Компании должны ожидать, что облачные модели доставки будут доминировать в бизнес-ландшафте, поскольку компании продолжают расширять альтернативы удаленным рабочим местам и ускорять автоматизацию. Современным организациям требуется масштабируемость и почти постоянное время безотказной работы, поскольку мир продолжает развиваться с молниеносной скоростью, и облако может обеспечить эту безопасность. Кроме того, мобильные возможности обеспечивают мгновенный обзор производительности удаленных и нерабочих сотрудников и способствуют быстрому принятию решений за счет сбора данных в режиме реального времени.

3. Учет времени удаленных сотрудников

Эффективный учет времени удаленных сотрудников уже давно оспаривается теми, кто предпочитает ручные процессы, несмотря на его популярность. Но сейчас у них нет выбора. Многие предприятия были вынуждены погрузиться в кошмар удаленной работы, и им не хватало прозрачности, контекста и совместной работы, которые предлагало рабочее пространство с личным присутствием. Ограниченное или неадекватное общение между членами команды и супервайзерами приводит к недопониманию и неудачам без понимания и ввода данных в режиме реального времени, которые напрямую связаны со всеми другими показателями проекта, такими как стоимость, масштаб проекта, производительность и прибыль.

Преднамеренная коммуникация между отделами продаж, финансов и доставки жизненно важна для удовлетворения требований клиента и обеспечения того, чтобы все оставались на одной странице по мере поступления информации. Кроме того, более стандартизированный процесс с использованием интеллектуальных рабочих процессов и общих показателей может помочь менеджерам установить ожидания и повысить согласованность во всей организации. Этот механизм, в конечном счете, помогает создать более целостный, совместный подход по всем направлениям.

ЭЛЕКТРОННАЯ КНИГА

Максимальное количество оплачиваемых проектов и часов. Максимизируйте доход.

Загрузить электронную книгу сейчас

4. Нет понимания бюджета в режиме реального времени по сравнению с фактическими данными для калькуляции и выставления счетов

Это случается – иногда проекты выходят за рамки бюджета или не укладываются в ключевые сроки. Как только супервайзер увидит предупреждающие знаки, он может принять меры, чтобы исправить ситуацию. Однако могут быть задержки с исправлением красных флажков без видимости в реальном времени. Более того, повторяющиеся случаи приводят к таким проблемам, как увеличение затрат, снижение маржи и упущенная выгода.

Когда что-то идет не так, менеджеры должны знать о проблеме и немедленно решать ее. Комплексное решение будет предоставлять поминутные оценки по сравнению с фактическим отслеживанием, помогая менеджерам принимать упреждающие, а не реактивные решения, устанавливать оценки затрат, часов и счетов, а также измерять производительность в режиме реального времени. Эта установка гарантирует, что ничто под их присмотром не выйдет из-под контроля. С помощью решения, которое позволяет отслеживать статус проекта в режиме реального времени, руководители могут создавать иерархии задач, определять бюджеты и отслеживать сроки в минутах, а также получать мгновенный доступ к информации о времени, стоимости и эффективности выставления счетов по сравнению с бюджетами.

Преодоление невзгод

Преодолеть конкурентов и повысить прибыльность сложно даже на неразрушающем рынке, без глобального кризиса в области здравоохранения, лежащего в основе каждого решения. Однако знание самых серьезных проблем, с которыми сегодня сталкивается бизнес, и, что более важно, способов их преодоления, дает вам стратегическое преимущество. Кроме того, изменения на рынке, требованиях и поведении клиентов требуют, чтобы организации проявляли гибкость и гибкость, чтобы повернуть свой бизнес в сторону роста.

Инвестиции в подходящие облачные и мобильные решения для отслеживания времени проектов позволяют бизнес-руководителям решать эти проектные и бизнес-задачи со стратегией, а не паниковать, и в конечном итоге рассматривать результаты как возможности.

Оптимизация прибыльности проекта в режиме реального времени

Надежные решения для отслеживания времени проекта могут помочь организациям с глобальными командами и несколькими продуктами и услугами повысить прибыльность. Организациям необходимо интеллектуальное решение для учета рабочего времени, чтобы принимать взвешенные решения и получать прибыльные результаты. Кроме того, точные данные об отслеживании времени проекта улучшают качество работы сотрудников и помогают организациям процветать на гибридно-цифровом рабочем месте, создавая беспроигрышную ситуацию как для организаций, так и для сотрудников. Сейчас самое время начать цифровую трансформацию и оптимизировать бизнес-процессы, сократить утечку доходов, сократить циклы выставления счетов, увеличить денежный поток и повысить общую прибыльность и денежный поток.

Являясь лидером отрасли, Polaris PSA помогла нескольким организациям эффективно оценить рентабельность своих проектов, доход, который они будут генерировать, и фактические затраты, связанные с успешной реализацией проектов.