Повышение рентабельности предприятия: Пути повышения рентабельности предприятия | Научно-исследовательский журнал

Резервы и пути повышение рентабельности продукции

Тип работы:  Реферат
Бесплатно:  Антиплагиат
Объем: 6 страниц
В избранное:   

Бұл жұмысты терминал арқылы сатып алуға болады немесе Telegram арқылы.

Резервы и пути повышение рентабельности продукции.
Содержание.
Введение.
1. Понятие, виды и показатели рентабельности.
0.1 Основные показатели рентабельности.
0.2 Методика расчета рентабельности.
0.3 Факторы, определяющие уровень рентабельности продукции.

1. Анализ уровня и динамики рентабельности продукции на предприятий.
0.1 Характеристика предприятия.
0.2 Анализ рост прибыли, рентабельности на предприятий.
0.3 Анализ рентабельности хозяйственной деятельности на предприятий.

1. Резервы и пути повышения рентабельности
0.1 Основные направления повышения рентабельности на предприятий.

Заключение.
Список использованной литературы.
1. Рентабельность — это коэффициент уровня рентабельности предприятия, характеризующий рентабельность различных видов деятельности (производственной, коммерческой, инвестиционной и др.), в целом эффективность работы предприятия.

Разница между рентабельностью и прибылью отражается в фактических результатах деятельности хозяйства, т. е. в коэффициенте эффективности затраченных ресурсов. Показатель абсолютной суммы прибыли остается неизвестным, хорошо или плохо работало предприятие, т. е. объем выполненной работы. Отношение прибыли к объему выполненных работ характеризует уровень рентабельности, оценивая производственно-хозяйственную деятельность предприятия в отчетном году, сравнивая только результаты отчетного периода, а также другие направления определяют положение анализируемого предприятие. Норма прибыли используется как инструмент оценки эффективности деятельности предприятия и ценообразования в инвестиционной политике.

В общем виде рентабельность — это коэффициент эффективности производства, характеризующий степень использования ресурсов и уровень затрат.

Рентабельность предприятия оценивается по следующим показателям:

Рентабельность продукции (РП) — данные показатели рентабельности рационально используются при ликвидации неэффективной продукции и производстве и внедрении новых видов продукции, контроле за рентабельностью различной продукции, внутрихозяйственных аналитических расчетах. Чистая прибыль является важной экономической категорией и является основной целью любой коммерческой организации. Прибыль в рыночных отношениях включает в себя чистую прибыль сферы материального производства, созданную как экономическая категория.
Совокупным показателем каждого предприятия является прибыль. Прибыль — это разница между денежным доходом от реализации товаров и услуг и затратами на их производство и реализацию. Другими словами, прибыль — это эффективный экономический показатель предприятия, который представляет собой финансовый результат производственного оборота.

Отсюда следует, что на любом рабочем месте заработная плата компенсирует коллективу только часть выполняемой им работы, а другую часть — за дополнительный труд, дополнительную продукцию или добавленную стоимость. Без него не может быть общего товарного производства.
Если в какой-то момент коллектив увеличит производство требуемой продукции, повысит ее качество и расширит ассортимент, если возрастет производительность труда и снизятся издержки производства, то увеличится и размер прибыли. Это означает, что компания повысила эффективность производства.
К ним относятся: штрафы, подарки и т.д.
Начисленная прибыль представляет собой валовой балансовый доход за вычетом основных и переменных нормативных средств и кредитов банков.Финансовый фонд предприятия отражает процесс формирования, распределения и использования денежных средств, находящихся в собственности конкретного хозяйствующего субъекта, и его доходов.
Финансовая деятельность предприятия осуществляется за счет внешних и внутренних источников денежных средств.
Внутренние и собственные финансовые ресурсы формируются за счет уставного капитала, прибыли, амортизационного фонда предприятия, опекунских или спонсорских взносов, добавочного капитала.
Внешние источники формируются за счет средств, привлеченных на финансовом рынке. Формирование уставного капитала предприятия, размер которого зависит от организационно-правовой формы предприятия. Экономику можно считать инновационной, если деятельность добывающих, перерабатывающих и сельскохозяйственных производств во всех отраслях экономики динамична, конкурентоспособна, ведет поиск и освоение новых рынков.
2006 IBM опубликовала результаты исследования. Результаты этого исследования основаны на мнении 750 глав ведущих компаний мира на частной встрече. Делается вывод о том, что менеджеры не являются достаточным условием для дальнейшего роста производства новых товаров и услуг.
В поисках новых способов работы они пытаются внедрить в производственный процесс инновационные бизнес-модели.
В развитых странах научно-технические структуры обеспечивают эффективную связь с производством через инновационные центры. Научные противоречия осознаются прежде всего малым и средним бизнесом.
Инновационные центры выполняют определенные функции. Важнейшим из них является трансфер научных достижений и технологий из научного сектора в производственный. Это делается путем помощи бизнесу. Для этого будут созданы коммерческие общества[1].
Все эти постановления направлены на повышение эффективности сельскохозяйственного производства с целью получения прибыли в сельском хозяйстве и предотвращения спада производства.
Актуальность повышения рентабельности (рентабельности) производства вытекает из научной и практической значимости условий и требований рыночной экономики. В условиях рыночной экономики под рентабельностью производства понимается не только себестоимость продукции за счет выручки от реализации продукции, но и рентабельность предприятия для получения уровня прибыли, необходимого для непрерывного производства.
В принятой сельскохозяйственной программе подчеркивается необходимость обеспечения нормальной жизнедеятельности села, производства конкурентоспособной продукции, импортозамещения и расширения экспортных возможностей.

Показатели рентабельности (рентабельности) производства характеризуют общую эффективность предприятия, рентабельность различных услуг, а не прибыль, они определяют конечные результаты экономики, так как их величина отражает отношение эффекта к имеющимся или потребляемым ресурсам.
Важным источником финансирования прироста производственного капитала в действующих предприятиях является прибыль, которая остается в распоряжении предприятия и непосредственно направляется на достижение этой цели, а также расходуется за счет финансовых средств, финансовых резервов и других инвестиционных ресурсов. Для этой цели также используются банковские кредиты: долгосрочные кредиты для финансирования основных средств, краткосрочные кредиты для финансирования оборотных средств.
Кроме того, источником производственного капитала является … продолжение

---

Вы можете абсолютно на бесплатной основе полностью просмотреть эту работу через наше приложение.

Пути повышения рентабельности бизнеса и участия в закупках

Содержание

• Расчёт себестоимости услуг
  • Шаг 1. Составление финансового плана
  • Шаг 2. Расчёт плановой прибыли
  • Шаг 3. Расчёт себестоимости
  • Исчисление тарифной линейки
• Анализ клиентской базы
• Перевод клиентов на обновлённые условия работы
• Как повысить рентабельность участия в госзакупках
  • Корректный расчёт нижнего порога стоимости
  • Поиск узкой ниши
  • Участие в закупках с преимуществом для продукта из ЕАЭС
  • Становление субподрядчиком
  • Работа от лица организации на УСН

В статье даны советы как для участников госзакупок, так и для любых других предприятий, по повышению рентабельности бизнеса и участия в госзакупках.

Расчёт себестоимости услуг

Шаг 1. Составление финансового плана

Наличие финплана упрощает последующий рост компании. Для заложения ресурсов, формирования периода увеличения числа сотрудников или старта рекламной кампании необходимо структурировать затраты на следующие 12 месяцев. Таким образом составляется проект движения денег.

Финансовый показатель	Остаток на начало	Январь	Февраль	Март	Апрель
Выручка		559 000	777 000	689 000	812 000
Кредит
Собственные деньги	100 000
Итого приход:	100 000	559 000	777 000	689 000	812 000
Выплаты по маркетингу		19 000	29 000	20 000	20 000
Выплаты персоналу		195 920	199 790	199 920	103 600
Выплаты орг. расходов		234 100	200 100	217 000	105 400
Другие непредвиденные платежи		53 700	55 500	61 200	65 400
Выплата дивидендов
Возврат тела кредита
Возврат процентов по кредиту
Возврат вложений собственника
Итого выплаты:	0	502 720	484 390	498 120	294 400
Остаток денежных средств	100 000	156 280	448 890	639 770	1 157 370

Вычисления особенно помогут, если финплан имеет наибольшее число подробностей. По некоторым статьям прибыль порой занижается:

Регистрация в ЕРУЗ ЕИС

С 1 января 2020 года для участия в торгах по 44-ФЗ, 223-ФЗ и 615-ПП обязательна регистрация в реестре ЕРУЗ (Единый реестр участников закупок) на портале ЕИС (Единая информационная система) в сфере закупок zakupki.gov.ru.

Мы оказываем услугу по регистрации в ЕРУЗ в ЕИС:

Заказать регистрацию в ЕИС

1. Заработная плата работников. Если планируется наращивание оборотов и развитие бизнеса, а для этого расширение кадрового состава, тогда нужно заложить на это резерв и внести грядущие затраты в себестоимость.
2. Собственная заработная плата. Осуществление множества функций одновременно не означает, что клиент может это не оплачивать. Следует внести в финплан на каждую должность долю ставки, чтобы в результате выходила 1. В результате, при необходимости найма нового работника или передачи задач подрядчику, средства для этого будут.
3. Маркетинг. Одной из постоянных статей расходов является продвижение. При отсутствии онлайн-платформы или рекламы необходимо учесть подобные траты в финплане на будущее.
4. Капитальные траты. Если уже было приобретено главное средство, необходимо распределить затраты на него пропорционально на протяжении всего срока полезного пользования.
5. Орграсходы. О постоянных, однако маленьких тратах нередко забывают в момент планирования затрат.

Рациональное планирование затрат поспособствует развитию бизнеса и убережёт от кассовых разрывов.

Читайте также Как получить бесплатную электронную подпись от ФНС

Шаг 2. Расчёт плановой прибыли

Необходимо оценивать, будет ли получен ожидаемый доход при учёте затрат, отмеченных в финплане. Расчёт рентабельности бизнеса на данный момент — это точка А:

Рентабельность = прибыль / себестоимость *100 %

Ожидаемый результат в конце года — это точка Б. Следует сравнить доход и затраты, и обратить внимание на рентабельность. Если показатели далеки от желаемого результата, следует поработать над финансовым планом.

Представленные цифры — поле для управленческих решений. При желании сохранить наибольшую часть ресурсов на рост бизнеса, необходимо отметить, где можно уменьшить траты.

Шаг 3. Расчёт себестоимости

Для анализа себестоимости необходимо высчитать некоторые показатели:

1. Стоимость часа — такой показатель способствует корректной оценке основных и дополнительных услуг.

Стоимость часа = средний объём расходов за месяц / число рабочих часов в месяце

Обслуживающая бухгалтерия кроме ведения бухгалтерии способна консультировать и организовывать юридическое сопровождение. В такой ситуации себестоимость часа будет одна, а трудоёмкость услуг будет различаться. В результате чего и стоимость разная. При повышенном спросе увеличивается стоимость услуг. Необходимо помнить о том, что стоимость не может быть меньше себестоимости.

2. Трудоёмкость всех типов клиентов, при этом существуют разнообразные классификации.

Трудоёмкость клиента = число часов на клиента в месяц * стоимость часа

Расчёт времени на работу с постоянными клиентами провести несложно. При работе с новым клиентом можно засечь потраченное на него время или вывести его из расчётов. При желаемой наименьшей трате времени, следует вносить не действующий, а плановый показатель.

3. Стоимость часа специалиста. Узнав стоимость работы служащих, можно с лёгкостью рассчитать проекты, где принимают участие несколько человек.
4. Стоимость хозяйственной операции. Основываясь на этой информации, можно сформировать тарифную линейку. Необходимо обозначить, как много времени уходит на обработку задачи, затем высчитать её стоимость согласно формуле:

Стоимость операции = время на работу * стоимость часа

Исчисление тарифной линейки

Есть несколько вариантов:

• Абонентская плата;
• Плавающая тарифная ставка, при которой определяются интервалы по числу операций и для каждого из них формируется собственная стоимость;
• Комбинированный тариф;
• Почасовые оплата;
• Плата за объём;
• Отдельная плата за дополнительные услуги.

Возможна вариативность стоимости услуг на абонентском обслуживании. В таком случае можно обезопасить себя от ситуации, когда клиенты одинаково оплачивают разный объём задач.

Возможен ввод ограничений на число операций, консультаций или работников, по которым подаётся отчётность. Необходимо рассчитывать тарифы согласно вашей аудитории. Если у клиента стабильный доход, то он будет иметь возможность делать помесячные платежи, а иначе следует установить плавающую тарификацию или предложить расчёт по объёму выполняемой работы.

Стоимость услуги тоже изменяется за счёт повышающих и понижающих коэффициентов.

В момент составления тарифной линейки могут возникнуть сомнения по поводу надобности ориентирования на стоимости на рынке. Тем не менее, в сфере обслуживания рыночная цена — условное понятие. Одинаковые услуги у разных компаний могут иметь разную цену, это зависит от доверия клиента, экспертности, репутации и сервиса. По этой причине не стоит слишком опираться на рыночную стоимость, однако её можно применять в качестве маркетингового инструмента. Если цена обслуживания совпадает с конкурентом, нужно показать клиенту, что в вашей ситуации входит в этот пакет услуг.

Анализ клиентской базы

Теперь возможно внедрение новой тарифной линейки. Для начала необходимо выделить убыточных и прибыльных клиентов. В результате этого анализа можно выявить, какие клиенты «кормят», а какие лишь расходуют ресурсы.

Производить расчёт доходности клиента можно по такой схеме:

1. Определить доход от клиента: тариф плюс выручка за дополнительные услуги;
2. Высчитать прямые траты на обслуживание клиента:

• Время работников, которое было потрачено на клиента, учитывая плановые и внеплановые задачи и коммуникации;
• ФОТ рабочей группы или работника, который был прикреплён к клиенту;
• Другие затраты по клиенту.

3. Высчитать себестоимость клиента: время на клиента × ФОТ / число рабочих часов в месяце + прямые расходы.
4. Подсчитать маржу по клиенту: доход минус себестоимость;
5. Определить маржинальность клиента (минимум 60%): маржа / доход × 100%.

Перевод клиентов на обновлённые условия работы

Этап 1. Разработка регламента перехода. Нужно составить план общения с клиентами и выявить, с кем потребуется личная встреча, а с кем достаточно звонка. Если прописать план разговора или письма — это избавит вас от лишнего стресса.

Этап 2. Проведение переговоров с клиентами. При правильно настроенной коммуникации даже убыточные клиенты могут стать прибыльными.

К примеру, хорошо работает налаживание партнёрских отношений и объяснение, по какой причине увеличивается стоимость услуг: из-за планируемого расширения, смене бизнес-процессов, найме новых сотрудников, при этом существующие цены не способны покрыть такие расходы.

Можно предложить клиенту различные варианты тарификации, при этом сделанный выбор не должен быть убыточным: на дешёвый тариф должно тратиться меньше ресурсов, а при дорогом работа должна иметь адекватную оплату.

Клиентам следует дать время подумать: уйти или согласиться на предложение и выбрать приоритетный тариф.

Этап 3. Закрепление договорённости. Для получения большей оплаты необходимо указать обновлённые условия в контракте. Следует предварительно составить образец документации и при согласии клиента подписать дополнительные соглашения, иначе смысл расчётов теряется.

Как повысить рентабельность участия в госзакупках

Корректный расчёт нижнего порога стоимости

Канал сбыта госзакупок имеет свои особенности, влияющие на конечное ценовое предложение. И хотя нет необходимости вкладываться в рекламу и продвижение и привлечение заказчиков, имеются обязательные расходы, такие как электронная подпись, процент за победу торговой платформе и комиссия за выпуск банковской гарантии. Следует вносить эти затраты в стоимость услуг.

Хотите участвовать в тендерах, но не знаете с чего начать? Закажите Анализ рынка закупок по вашей сфере от экспертов Контур.Закупки.

Поиск узкой ниши

Чем меньше конкурентов, тем больше маржа. Преимуществом будут обладать организации, имеющие лицензии на конкретные типы работ, образовательные лицензии, допуск к гостайне и другие. Высокой наценкой обладают уникальные товары, а преимуществами — поставки по эксклюзивным дилерским контрактам.

В ответственных, дорогих и высокотехнологичных закупках заказчики обязуются устанавливать дополнительные критерии к поставщикам согласно постановлению № 99 от 04.02.2015. Предприятия же должны подтвердить опыт и квалификацию, тогда им даётся доступ к дополнительной доле госзакупок.

Участие в закупках с преимуществом для продукта из ЕАЭС

Диапазон поддержки отечественных изготовителей в разных закупках: от открытого запрета на поставку иностранного продукта до преференций в стоимости.

К примеру, для получения возможности принимать участие в закупке промтоваров необходимо входить в специальный Реестр промтоваров:

1. Пройти регистрацию на информационной платформе Минпромторга. И хотя это не считается обязательным, это позволит работать с министерством и ТПП в цифровом формате;
2. Для занесения Минпромторгом продукции в Реестр промтоваров необходимо получение заключения, подтверждающего российское происхождение продукта. Экспертиза осуществляется региональными ТПП: для неё следует собрать пакет документации и пройти выездную проверку;
3. Направить заявку в Минпромторг. К заявлению следует приложить пакет документации, также полученной в ТПП. Стоит помнить о том, что заключение Минпромторга и акт экспертизы от ТПП действительны в течение одного года с момента выдачи.

Не все изготовители и поставщики готовы пойти на это, однако при должном усердии можно выигрывать закупки практически без конкуренции.

Становление субподрядчиком

Если стать субподрядчиком у победителя масштабной закупки, то можно заработать на госконтракте, не участвуя в тендере. В таком случае не придётся тратить ресурсы на подготовку заявки, вносить обеспечение и ожидать выплаты. Может оказаться выгоднее вести переговоры о стоимости, авансе и прочих условиях с победителем закупки, а не с заказчиком.

Работа от лица организации на УСН

По возможности следует участвовать в закупках от предприятия, которое не оплачивает НДС, в таком случае возможно предложение более конкурентоспособной стоимости.

Как организации могут повысить прибыльность при улучшении рабочей среды

Когда специалисты по бережливому производству решают большую проблему, они используют метод решения проблем A3, чтобы разбить ее на более мелкие, действенные компоненты. Это связано с тем, что сторонники бережливого производства продемонстрировали, что серьезные проблемы бизнеса, включая нехватку доходов или прибыли, падение доли рынка, ненадежную цепочку поставок и т. д., возникают в процессе создания ценности на переднем крае. И именно поэтому бережливые практики проповедуют: «Иди в гемба».

Лидеры и менеджеры также знают, что управление A3 — работа по наблюдению за решением проблем A3 — делает гораздо больше, чем просто решает проблемы рабочего процесса. Эта практика вызывает изменение мышления у всех, превращая менеджера из командира в тренера, новые отношения, которые, в свою очередь, меняют рабочую среду, заменяя конфликты и обвинения сотрудничеством. По мере того как менеджеры работают со своими командами над устранением препятствий и разочаровывающих задач, бизнес-результаты и рабочая среда улучшаются.

Менеджеры флагманского ресторана усвоили эти уроки, когда они использовали бережливое мышление и методы, чтобы добиться прогресса в сокращении почти 8-процентного разрыва в прибыли, сохраняя или улучшая свою репутацию безупречного обслуживания. В течение девяти месяцев команда, работающая с тренерами LEI в рамках партнерства по совместному обучению, увеличила годовую прибыль на 2,2%, почти наполовину за счет сокращения затрат на рабочую силу и сверхурочные. (Как и во многих случаях перехода на бережливое производство, эти изменения привели к дополнительной экономии за счет улучшения рабочих процессов, в данном случае за счет сокращения пищевых отходов.)

Кроме того, за это время руководители и работники обнаружили, что мышление и практика бережливого производства превратили их быстро развивающееся, напряженное, полное конфликтов прежнее рабочее место в более целеустремленное, менее напряженное и более продуктивное.

Понимание проблемы

Для начала LEI и директор ресторана разбили более серьезную и расплывчатую проблему низкой прибыльности на более действенные компоненты. Они обнаружили, что во время летнего всплеска дополнительные расходы в первую очередь приводили к дополнительным расходам на рабочую силу и продукты питания. Кроме того, они зафиксировали, как стоимость рабочей силы резко возросла летом, когда менеджеры наняли больше поваров и сотрудников, чтобы справиться с сезонным ажиотажем. Руководство обычно увеличивало количество поваров с 14 до 15 в смену в межсезонье до 19.до 20. Сверхурочные также увеличились, так как повара прибывали рано с 7:00 до 9:00, чтобы у них было достаточно времени для приготовления пищи и оснащения своих рабочих мест до начала обеда в 11:30. Кроме того, изменение правил означало более высокую минимальную заработную плату для персонала и увеличение сверхурочные часы для помощников руководителей. В результате рост затрат опережал рост выручки на 6-3%.

Руководители ресторанов скептически относились к тому, что они могут точно настроить свою систему пополнения запасов еды, чтобы уменьшить количество пищевых отходов или избежать их весеннего безумия найма во время летнего ажиотажа. В конце концов, кухня едва справлялась даже после найма сотрудников. Тем не менее, они согласились продолжить расследование, чтобы выявить основные или первопричины проблем. Инструкторы LEI начали с простого вопроса: что такое работа?

Руководящая группа провела подробный анализ работы, проведя упражнение по картированию спагетти во время насыщенного обеда, чтобы помочь управленческой команде научиться отличать работу от потерь, используя «Категории рабочего движения» LEI. Это упражнение помогло им определить, как часто повара уходили со своих рабочих мест, чтобы заняться работой, не добавляющей ценности, и сколько времени они тратили, не выполняя работу, добавляющую ценность, то есть приготовление пищи. Важно также, что они также определили, почему повара покидают свои станции: чтобы пополнить запасы продуктов, доставить готовые блюда на экспедиционную станцию ​​и забрать чистую посуду, среди прочего.

Упражнение по картированию спагетти подтвердило руководству, что решение их проблемы прибыльности не в том, что им нужно больше поваров или даже «лучше» или более эффективные повара. Вместо этого им нужно было устранить то, что мешало поварам выполнять свою работу, и создать лучший рабочий процесс, который заставлял бы поваров готовить.

Бывший шеф-повар ресторана объяснил откровение: «Раньше, когда повар отставал, мы думали, что это происходит потому, что он недостаточно хорош, и нам нужно его заменить; это было наивно», — говорит он. «Когда мы начали внимательно смотреть на работу и разбивать ее на добавленную стоимость, не добавляющую ценность и потери, мы поняли, что эту работу трудно выполнять успешно и это разочаровывает рабочих. На самом деле причиной неудачи был процесс, а не человек».

Улучшение процесса: кухня «точно вовремя»

Руководство и компания LEI начали с внесения изменений, направленных на то, чтобы повара продолжали готовить: создание станции подготовки по запросу, которая будет непрерывно пополнять запасы продуктов для всей кухни и создание новой должности — полузащитника — для доставки продуктов поварам с поста приготовления.

Когда мы начали внимательно смотреть на работу и разбивать ее на добавленную стоимость, не добавляющую ценность и потери, мы поняли, что эту работу трудно выполнять успешно и она разочаровывает рабочих.

В предыдущем процессе каждое утро между 7:00 и 9:00 прибывали пятнадцать поваров, чтобы подготовить свои рабочие места к рабочему дню, начинавшемуся в 11:30. Французский кулинарный термин, означающий «все на своих местах». Например, соте готовит нагретую воду для макарон, нарезанного чеснока, тертого сыра пекорино и множества других задач. Повара конкурировали за ограниченное пространство, инструменты и продукты, что приводило к хаосу. Они потратили столько же времени на сбор ингредиентов, перемещение вверх и вниз по лифту, чтобы добраться до холодильника на втором этаже, и натыкаясь друг на друга, чем на подготовку своих станций.

Кроме того, повара не могли точно прогнозировать спрос, так как не знали, что закажут клиенты. Опасаясь дефицита во время обслуживания и «попадания в сорняки» — отставая, говоря ресторанным языком, — повара склонны к чрезмерной подготовке, особенно к продуктам, на приготовление которых уходит много времени.

Страх поваров перед этой ситуацией является наиболее существенным примером проблем, которые выявляют и систематически решают бережливое мышление и практика. Страшный сценарий — это проблема, о которой все знают, но не «видят» или не признают, и поэтому человек, выполняющий задачу, решает ее с помощью обходных путей. К сожалению, такие обходные «решения» обычно вызывают другие проблемы в смежных рабочих процессах, которые также часто игнорируются или принимаются как неизбежные.

Например, когда повара готовят слишком много ингредиентов, некоторые из которых они выбрасывают, если они не используются в этот день, или когда они работают на переполненной станции, перебирая больше и больше продуктов, чем необходимо, они тратят впустую свои силы. время и увеличение физической нагрузки.

Без систематического плана, гарантирующего, что у поваров никогда не закончатся ингредиенты в рабочее время, понятно, что они будут перепроизводить, чтобы не отставать — и не быть обвиненными — в задержках в обслуживании клиентов. И в то же время также понятно, что повара могут воспринимать нехватку некоторых готовых ингредиентов или необходимость выбрасывать другие как меньшую проблему, потому что эти проблемы не влияют на их способность доставлять заказы.

Перед оптимизацией инвентаря повара перепроизводили и хранили на своих станциях больше продуктов, чем необходимо. Шеф-повара рассматривали перепроизводство как стратегию, позволяющую избежать дефицита в рабочие часы, что отвлекло бы их от своих рабочих мест, чтобы приготовить больше, что привело бы к отставанию в подготовке заказов клиентов и, в свою очередь, поставило бы под угрозу обслуживание клиентов. Вместо этого, основывая инвентаризацию на станциях на данных о том, сколько каждого продукта продается за одну смену, команда сократила объемы, которые готовятся и хранятся, оставляя достаточно, чтобы повара готовили и поддерживали высокий уровень обслуживания клиентов в ресторане. Желтые квадраты показывают сыр пекорино, хранящийся на станции соте 9. 0036

Например, для измельчения сыра пекорино требуется установка робота-купе, нарезание куска сыра, измельчение и хранение. Делая это в разгар оживленного обеденного обслуживания, повар отчаянно отставал бы от соте, поэтому он нарезал достаточно сыра на четыре дня обслуживания. Поскольку сыр занимал драгоценное место в холодильниках станции, для других важных ингредиентов оставалось меньше места. Например, у него может быть только одна сковорода с нарезанной спаржей, что может закончиться. В результате у поваров часто было слишком мало одних ингредиентов и слишком много других.

Команда менеджеров устранила хаотичный процесс подготовки с помощью новой системы подготовки по требованию. Благодаря новому процессу на каждой станции хранится только две емкости с готовым продуктом для большинства ингредиентов: одна чаша обозначается как «рабочая чаша», а другая — как «резервная чаша». Кроме того, в зависимости от скорости продаж продукта и времени подготовки, они хранят больше кастрюль в холодильной камере.

Например, станция соте получает в среднем 36 заказов на нарезанные моллюски в течение рабочего дня. Поскольку каждая чаша вмещает 15 порций, станции требуется три чаши для полного дня обслуживания. На приготовление нарезанных моллюсков ушло меньше минуты, так как нужно было вылить банку в кастрюлю. Следовательно, они держат две кастрюли на станции соте и ни одной в холодильнике.

Другой пример — лингвини, для приготовления которого требуется восемь минут. Поскольку станция соте обычно продает 68 порций в день, а каждая сковорода вмещает 10 порций, на станции требуется семь сковород для полного дня обслуживания. Из-за того, что подготовка занимала много времени, руководство решило оставить на станции две рабочие емкости и одну резервную, а шесть хранить в холодильной камере.

Когда повар заканчивает рабочую кастрюлю, он кладет пустую кастрюлю на синий поднос на своем рабочем месте, сигнализируя о необходимости пополнения, а затем достает из резервной кастрюли. Тем временем лайнбек (роль, сравнимая с барбеком в пабах и барах и водяным пауком на производственных предприятиях) достает пустую кастрюлю, прикрепляет этикетку с продуктом на доску для подготовки повара, достает кастрюлю из холодильной камеры и ставит ее на место. на поварской. Полузащитник соблюдает фиксированный маршрут через кухню каждые 10 минут. Этот процесс гарантирует, что повар никогда не покидает станцию ​​и может сосредоточиться на приготовлении пищи.

В то же время повар пополняет продукты, как указано на этикетках, накопленных на доске для приготовления. Этот процесс гарантирует, что кухня производит только то, что съели клиенты, устраняя риск порчи, а также гарантируя, что у поваров всегда есть то, что им нужно для обслуживания клиентов.

Переназначение нынешних сотрудников на станции подготовки по требованию и на позиции линейных защитников позволило своевременно доставлять продукты на места поваров. Это изменение уменьшило запасы сырья (ингредиентов) и незавершенного производства (заранее приготовленные рецептурные компоненты), что, в свою очередь, уменьшило брак (испорченные продукты).

Тестирование нового процесса

Новая система подверглась неожиданному испытанию в середине апреля, типично медленного времени года, когда жаркая и солнечная суббота наполнила ресторан. Руководству еще предстояло нанять свою армию летних поваров, а это означало, что команде из 15 человек пришлось обслуживать пиковый летний спрос в тот день, когда обычно требовалось двадцать. Не только обслуживание было успешным, но и на следующее утро в ресторане было тихо. Из-за насыщенного ужина продукты из ресторана обычно опустошались, и требовалось героическое усилие, чтобы пополнить запасы на всех станциях с 7:00 до 11:30 следующего утра. Однако, поскольку подготовка происходила непрерывно в течение дня, на станциях технического обслуживания оставались запасы.

Важно отметить, что импровизированный тест подтвердил, что усовершенствования рабочего процесса, которые они сделали, позволят им справиться с летним всплеском без обычного найма сотрудников. Таким образом, они решили не нанимать дополнительных поваров на лето, вместо этого решили сохранить штат из 15 поваров плюс линейный защитник и скорректировать время начала работы поваров с 7:00 до 9:00 до 10:30, что сократило расходы на сверхурочную работу. Экономия от этих решений пришлась на чистую прибыль.

Однако еще больше всех удивило то, что отсутствие дополнительных поваров во время летней лихорадки не заставит персонал работать больше. Действительно, изменения в рабочем процессе облегчили работу и уменьшили разочарование, связанное с работой, не добавляющей ценности, — потраченное впустую время на поиск того, что им нужно для выполнения своей работы по созданию ценности.

Вспоминая тот день, бывший заведующий кухней ресторана признается: «Конечно, все были немного взбешены и нуждались в небольшом обучении, но у нас было гораздо больше времени, чтобы делать свою работу — то, для чего наша работа была предназначена. Так что, конечно, было очень, очень приятно увидеть».

Тест также продемонстрировал влияние управления A3 и решения проблем на рабочую среду и вовлеченность сотрудников. Например, бывший заведующий кухней отмечает, что на следующий день после того, как столкнулся с проблемой неожиданной спешки, он увидел большую поддержку со стороны персонала, добавив, что они говорили что-то вроде: «Я не могу поверить, что мы только что сделали это». » или «Что еще мы можем сделать?» и «Давай продолжим». Так что это было круто».

Развитие сотрудников и изменение поведения лидеров

Для управляющего кухней обучение с помощью LEI тому, как работать с поварами для решения проблем по методу бережливого производства, стало трансформацией, и он сказал, что начинает внедрять методы на своей новой работе. Как только он испытал на себе бережливый подход — посещение гемба, чтобы увидеть и понять работу, работать с поварами и другим кухонным персоналом и обучать их решению проблем, — он понял ценность создания способности команды решать проблемы.

Простым инструментом, который кухонный персонал использовал для кайдзен, был лист идентификации проблем. В течение двух недель повар отслеживал время начала и окончания, а также проблемы, с которыми он сталкивался при подготовке каждого блюда. Эти данные подтолкнули поваров и управленческую команду к идеям по улучшению рабочего процесса. Например, упражнение выявило бесполезную трату времени на походы на второй этаж, что побудило команду создать склад рядом с зоной подготовки, чтобы повысить производительность и избавить повара от утомительных походов на второй этаж.

Столкнувшись с проблемой, «в нашей отрасли так просто сказать: «Нам нужно их поменять», — объясняет заведующий кухней. Однако при бережливом мышлении вы смотрите на процессы и на то, как их исправить». По словам президента LEI Джоша Хауэлла, именно этому изменению мышления учит бережливое мышление. «Бережливые лидеры определяют проблемы как функцию процесса, а не людей. Если линейный повар отстает, мы не виним повара», — объясняет он. «Вместо этого мы наблюдаем и изучаем процесс. Что мешает успеху этого повара? Затем мы пытаемся его улучшить».

Бережливый подход к лидерству «настолько силен», потому что вы не только завоевываете уважение и доверие к себе; вы также делаете их работу и их моральный дух намного лучше по пути.

Бережливый подход к лидерству «очень мощный», добавляет заведующий кухней. «Потому что вы не только завоевываете уважение и доверие к себе; вы также делаете их работу и их моральный дух намного лучше».

Для шеф-повара изменение мышления, которое требуется от лидеров и менеджеров, поскольку они внедряют бережливое мышление и методы, имеет фундаментальное значение. До обучения бережливому производству от LEI «наша культура была такова: «Руководство знает, что не так». Мы просто атаковали вещи, даже не тратя время на то, чтобы разобраться в проблемах», — говорит он. «Со временем мы научились быть скромными и ценить поваров. Мы поняли, что, работая в тандеме [с персоналом, создающим ценность], мы действительно можем решить проблемы и улучшить [рабочую] среду».

Увеличьте корпоративную ценность вашей компании, чтобы увеличить прибыльность

Большинство людей в США не прыгают сразу в дом своей мечты — я знаю, что этого не произошло. Вместо этого они обычно начинают с чего-то скромного и постепенно улучшают его. Когда они готовы продать, они пытаются улучшить и повысить стоимость собственности, чтобы максимизировать свою прибыль. Точно так же, если вы планируете продать свой бизнес, разумным шагом будет намеренная работа над тем, чтобы повысить ценность компании — ее ценность для предприятия.

Стоимость предприятия — это совокупная стоимость вашего бизнеса. Тем не менее, владельцы должны помнить, что из этого числа есть ряд вычетов, связанных с долгами и транзакционными издержками, такими как юридические консультанты и бизнес-брокеры. Это напоминает мне о продаже моего первого дома, а затем о том, за сколько мы его продали, и о том, как разные люди получают свой кусок.

Многие владельцы бизнеса не уделяют должного внимания повышению ценности предприятия. Это потому, что они более комфортно справляются с организационными задачами, в которых у них есть некоторый опыт. Но если вы хотите создать наибольшую ценность для себя, своей команды и наследия бренда, вы обязаны устройтесь поудобнее . Хорошая новость заключается в том, что вы можете сознательно повышать ценность предприятия, если понимаете ее.

Связанный: Позвольте другой стороне победить, если вы хотите заключить действительно выгодную сделку

Как повысить ценность предприятия

Как и многие организационные проекты, повышение ценности предприятия требует хорошего планирования. Но ни один план не сработает, если вы не знаете, чего на самом деле хотите. Итак, начните с установления четких ожиданий. Это может означать продажу через пять лет и попытку поднять стоимость бизнеса до 1 или 100 миллионов долларов.

Получив эти параметры, спросите себя: «Как нам достичь этой цели?» Вы поймете, насколько большой укус увеличивает стоимость и завершает продажу, и это обычное дело. Есть документы о производительности, которые нужно собрать воедино (обычно на основе последних 12 месяцев), оценки, которые нужно получить, маркетинг, переговоры и другие связанные с этим работы. Это важная причина, по которой 54% брокеров говорят, что на завершение продажи нужно отводить от шести до 11 месяцев.

Вам также необходимо найти диапазон оценки, который обычно требует использования финансовых показателей, таких как прибыль до вычета процентов, налогов, износа и амортизации (EBITDA). Наймите профессионалов, чтобы изучить динамику вашего бизнеса, например размер и отрасль. Затем они могут найти некоторые «сопоставимые» или «компы», то есть компании, похожие на вашу, и узнать, по какой цене они были проданы. Каждое значение comp выражается как кратное вашему финансовому показателю, например, пятикратное EBITDA. Глядя на нижний и верхний предел стоимости вашей компенсации, вы обнаружите диапазон, в котором ваша компания, вероятно, могла бы продавать. Этот сценарий подобен тому, как ваш агент по недвижимости сообщает вам, по какой цене продаются похожие дома в вашем районе.

Разрабатывая этот профиль для своей отрасли, определите, что есть у каждой компании, что влияет на их цену. При продаже дома вы можете увидеть такие факторы, как готовые подвалы, близость к транспорту или энергоэффективные приборы, которые обеспечивают преимущество. Для компаний конкурентными факторами, повышающими ценность, могут быть преданный своему делу персонал, интеллектуальная собственность или количество сильных брендов в бизнесе. Можете ли вы привлечь любого из этих водителей в свой собственный бизнес? Если это так, вы можете подтолкнуть свою компанию к более высокому пределу диапазона оценки.

Имейте в виду, когда вы смотрите на факторы ценности, что не все видят их одинаково. Бассейн может быть минусом, если вы покупаете дом и у вас есть маленькие дети, бегающие по заднему двору. Если вы представляете себе, как ваша семья отдыхает в этом бассейне каждое лето, внезапно это становится преимуществом. Поэтому при продаже вашей компании важно знать, каких покупателей привлекают конкретные факторы, и выделять или создавать факторы, привлекающие тот тип покупателя, которому вы хотите продать.

Связанные: Как максимизировать ценность вашей компании с помощью маркетинга

Подготовиться к росту

Во многих случаях, когда компания проходит описанный выше процесс, она понимает, что продавать в желаемые сроки и по желаемой цене, они должны изменить некоторые из своих планов или способов работы. Последнее часто означает выбор расти быстрее и более быстрыми темпами. То, как вы растете, будет зависеть от вашей культуры и ресурсов, но может включать в себя такие варианты, как инвестиции в продажи и маркетинг.

В эпоху социальных сетей улучшение вашего присутствия в Интернете может стать отличным способом повышения ценности и роста. Ваш веб-сайт и каналы в социальных сетях дают вам возможность предложить более высокий «вау-фактор», который оставляет людей впечатленными и готовыми взаимодействовать с вами. Статистика поддерживает идею о том, что социальный успех имеет значение. 77% потребителей предпочтут бренд конкуренту, если у них есть положительный опыт использования этого бренда в социальных сетях, а 91% руководителей ожидают, что бюджет их компании на маркетинг в социальных сетях вырастет в течение следующих трех лет. Поэтому убедитесь, что ваши онлайн-каналы отражают тот же опыт, который люди получают от общения с вами лицом к лицу.

При установке цели роста помните, что небольшие проценты могут ввести вас в заблуждение, заставив думать, что особой разницы нет — 5% могут показаться не такими уж далекими от 8%. Но когда вы применяете более высокий процент в течение нескольких лет подряд, это может привести к увеличению добавленной стоимости на миллионы долларов.